Jagdinstinkt – Hunting Instinct

Mitarbeiter mit Jagdinstinkt treiben den Vertrieb voran

Ulvi I. Aydin ist seit mehr als 12 Jahren als Interim Manager im Vertrieb tätig. Seine Schwerpunkte sind vor allem Vertrieb, Marken- und Marktentwicklung sowie Restrukturierung. Immer mehr ist dabei das Thema „people movement“ im Fokus seiner Arbeit. Er verfolgt eine klare Vorgehensweise: erst die rich­tige Unter­nehmens­strategie, dann eine kluge Unter­nehmens­strategie und erst danach eine schlüssige Marketing- und Vertriebs­strategie auf- und umsetzen. Nach seiner Erfahrung wird in über 50% der Unter­nehmen diese konsequente Reihenfolge der Strategie-Kaskade nicht eingehal­ten. Wenn jedoch dies alles steht, erst dann werden die Mitarbeiter zu den jeweiligen Aufgaben ausgewählt, entwickelt und begleitet.

Bridge imp: Wir haben Ulvi I. Aydin zu den aktuellen Herausforderungen im Vertrieb und deren Bewältigung befragt:

Wie im Sport: Wichtig sind die richtigen Personen auf den richtigen Positionen

Auf der einen Seite bestehen grundsätz­liche Herausforderungen in einer Vertriebs­organisation, wie beispielsweise der Aufbau und das Anpassen von Strukturen,
die Ent­wicklung einer idealen Absatzmarktstra­te­gie und dem Aufbau eines schlagkräftigen Leadership Management. Auf der anderen Seite ist die Digitalisierung ein fortwähren­des Thema, das oft einhergeht mit einem Change Management. Das Problem beim Thema Digitalisierung ist, dass es sich immer mehr zu einem Buzz-Word entwickelt. Hierbei gilt es, zu identifizieren, was inhaltlich tatsächlich dahintersteckt.

Die allergrößte Herausforderung ist jedoch nach wie vor die personelle Kompo­nente. Hier bleibt es eigentlich unverändert: Es gilt, die richtigen Menschen mit der passenden Haltung zu finden – Vertriebsmitarbeiter mit dem sogenannten „Jagdinstinkt“, solche die unternehmerisch denken und agieren. Menschen, die einen hohen Anspruch an sich selbst und eine hohe Eigenmotivation haben. Unternehmen können hier zwar viel schulen, entwickeln und motivieren, jedoch ist und bleibt die intrinsische Motivation die wertvollste Säule. Die richtigen Personen an den richtigen Stellen einzusetzen, das ist der Schlüssel für einen erfolgreichen Vertrieb.

Stolpersteine im Vertrieb

Der Vertrieb wird immer mehr zu einer Orga­nisationseinheit, in der die eigentlichen Aufgaben eines Vertrieblers in den Hinter­grund rücken. Die Kompetenzen und das Feedback vom Vertrieb werden häufig für unternehmensübergreifende Entschei­dungen und Ausrichtungen nicht aus­reich­end hinzugezogen. Hinzu kommt, dass Vertrieb und Marketing oft nicht genug verzahnt zusammenarbeiten und Kompetenzen nicht hinreichend ausgetauscht werden. Es fehlt den Entscheidern die Transparenz über den Vertriebsapparat, deshalb können Veränderungen nicht schnell genug umgesetzt werden – schluss­endlich fehlen Impulse von innen.

Ein weiteres großes Manko im Vertrieb ist es, Ziele nicht eindeutig zu benennen. Ich stelle während meiner Mandate bei zufällig ausgesuchten und kurzfristig angesetzten Interviews sehr häufig eine Zielunklarheit fest. Eine sehr offensich­tliche Schwachstelle, wenn bei Interviews von jeweils 10 Innendienst- und Außendienstmitarbeitern kein klares Zielbild herauskommt. Wenn es nicht artikuliert werden kann, ist es schlussendlich auch nicht vorhanden.

Ich biete Ihnen ein sehr plastisches Beispiel, das jeder sofort umsetzen kann: Fragen Sie fünf zufällig ausgesuchte Mitarbeiter nach den fünf wichtigsten KPIs ihres Bereiches. In sehr vielen Unternehmen fallen sie vor Entsetzen um. Es sind keine eindeutigen KPIs – keine Steuerungskennzahlen – bekannt! Das ist fatal!

Eine klare Strategie ist das A und O

Ein häufiges akutes Thema sind aufge­bausch­te, verschachtelte, komplizierte Vertriebsstrategien. Sie kennen den Spruch: „If you cannot convince confuse!“ Das finde ich häufig bei meinen Interim-Einsätzen vor. Eine knackige, klare, eindeutige Strategie aufzusetzen – das ist fast immer die Auf­gabe. Eine Strategie, bei der jeder Mitar­beiter auf einer DIN A4-Seite seine Ziele, Aufgaben und Pflichten sehen kann. Das findet man (fast) nie vor.

Ein Interim Manager im Vertrieb kann bei diesen Problemen ganz konkret unter­stützen. Er setzt innerhalb von maximal 4 Wochen die Vertriebsstrategie auf, prüft diese auf Umsetzbarkeit und Plausibilität und auditiert alle Verant­wort­lichen für die Umsetzung dieser Strategie. Stichwort: „Die richtige Person an der richtigen Stelle!“

Recht oft wird bei der Auditierung der Vertriebsstrategie auch die Unterneh­mens­strategie hinterfragt bzw. angesprochen. Es wird geprüft, ob alle Bereichs­strategien (Fertigung, Entwicklung, Marketing, Finance, Business Development, etc.) in die gleiche Richtung gehen. Die Frage ist doch immer, ob die Vertriebs­strategie die Umsetzung der Unternehmens­strategie ist. Diese Plausibilisierung kann auch ein (externer) Interim Manager im Vertrieb viel effektiver und effizienter vornehmen als jeder „Interne“.

Neuer Blickwinkel durch einen Interim Manager im Vertrieb

Ein Interim Manager bringt einen neuen Blickwinkel mit in die Vertriebsorganisation und schafft damit neue Perspektiven für alle Beteiligten. Das „Aha-Erlebnis“
ist meistens sehr groß. Zudem ist ein Interim Manager unvoreingenommen – gegenüber allen Beteiligten und Themen. Der größte Nutzen ist jedoch der, dass er dem Top-Management und auch dem Aufsichtsrat gegenüber ohne Angst die bestmög­liche Strategie vorlegt – auch wenn diese unbequem sein mag. Angestellte einer Organisation machen das oft aus unterschiedlichsten Gründen nicht.


Staff with hunting instincts drive sales

Ulvi I. Aydin has been working as an interim manager in sales for more than 12 years. His main areas of focus are sales, brand and market development as well as restructuring. More and more, the topic of „people movement“ is the focus of his work. He follows a clear course of action: first the right corporate strategy, then a smart corporate strategy and only then set up and implement a coherent marketing and sales strategy. In his experience, over 50% of companies fail to comply with this consistent order of the strategy cascade. However, if all this is, then only then will the employees be selected, developed and accompanied to the respective tasks.

Bridge imp: We asked Ulvi I. Aydin about the current challenges in sales and how to deal with them:

As in sports: The right people are in the right positions

On the one hand, there are fundamental challenges in a sales organization, such as the structure and adaptation of structures, the development of an ideal sales market strategy and the development of a powerful leadership management. On the other hand, digitization is a perennial topic, often accompanied by change management. The problem with digitization is that it is increasingly becoming a buzzword. Here it is important to identify what is actually behind the content.

However, the biggest challenge is still the personnel component. The staff! Here it remains virtually unchanged: it is important to find the right people with the right attitude – sales staff with the so-called „hunting instinct“, those who think and act entrepreneurially. People who have a high demand on themselves and a high self-motivation. Although companies can train, develop and motivate a lot here, intrinsic motivation is and remains the most valuable pillar. Having the right people in the right places is the key to successful sales.

Stumbling blocks in sales

Sales is increasingly becoming an organizational unit in which the actual tasks of a salesperson take a back seat. Sales skills and feedback are often not adequately used for cross-company decisions and focus. In addition, sales and marketing often do not work together well enough and skills are not adequately shared. The decision makers are missing transparency over the sales apparatus, therefore, changes can not be implemented quickly enough – in the end there are no impulses from within.

Another big shortcoming in sales is not naming goals clearly. During my assignments, I often find a target ambiguity in randomly selected and short-term interviews. A very obvious vulnerability, when no clear target image comes out in interviews of 10 office workers and field staff. If it can not be articulated. Ultimately it does not exist.

I offer you a very graphic example that anyone can implement immediately: Ask five randomly selected employees for the five most important KPIs in their field. In many companies, they are terrified. There are no clear KPIs – no control key figures – known! That is fatal!

A clear strategy is essential

A common acute issue is lavish, nested, complicated sales strategies. You know the saying, „If you can not convince confuse!“ That’s what I often find in my interim assignments. Setting up a crisp, clear, unambiguous strategy – that’s almost always the task. A strategy where every employee on one page can see their goals, tasks and duties. That is (almost) never imagined. An interim sales manager can provide specific support for these issues. He sets up the sales strategy within a maximum of 4 weeks, checks it for feasibility and plausibility and audits all those responsible for the implementation of this strategy. Keyword: „The right person in the right place!“

Quite often, when auditing the sales strategy, the company strategy is also questioned or addressed. It is checked whether all area strategies (manufacturing, development, marketing, finance, business development, etc.) are going in the same direction. The question is always whether the sales strategy is the implementation of the corporate strategy. This plausibility check can also make an (external) interim manager in sales much more e ff ective and e ffi cient than any „internal“.

New perspective through an interim manager in sales

An interim manager brings a new perspective to the sales organization, creating new perspectives for everyone involved. The „Aha-Experience“
is usually very big. In addition, an interim manager is unbiased – towards all participants and topics. The greatest benefit, however, is that it provides the top management and the supervisory board without fear the best possible strategy – even if it may be uncomfortable. Employees of an organization often do not do this for a variety of reasons.


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