Von Kängurus und von Eichhörnchen. Of kangaroos and squirrels.

Regelbrecher sind erfolgreicher als Bewahrer!
Von Kängurus und Eichhörnchen.

Unternehmen sind gezwungen, innovativ und schnell zu sein. Doch dazu muss mitunter die gesamte Organisation umgekrempelt werden.
Ein Gespräch über Change Management und Restrukturierung mit Interim Manager und Berater Ulvi Aydin.

Springer Professional:
Herr Aydin, was muss in vielen deutschen Unternehmen anders werden? 

Kommt darauf an, in welchem Stadium sie sind. Ich als Interim Manager nehme immer eine Unternehmens-Anamnese vor, also: Zahlen, Daten, Fakten anschauen, KPIs, so sie denn vorhanden sind beleuchten und mit allen relevanten Mitarbeitern sprechen. Und: mit mindesten fünf wichtigen Kunden. Dann ist die Unternehmens-Anamnese komplett. Das Bild steht. In maximal 14 Tagen. Allerdings beobachte ich in vielen deutschen Unternehmen immer wieder: Eineindeutige Ziele für alle Mitarbeiter fehlen. Leitsätze fehlen bei etwa 75 Prozent aller Unternehmen. Nur wenige Geschäftsführer können die Frage beantworten: Weshalb machen wir, was wir machen? Eine klare Zielbeschreibung für jeden Mitarbeiter fehlt genauso – zu circa 80 Prozent. Sie können das übrigens ganz einfach prüfen. Fragen Sie irgendeinen Mitarbeiter nach seinen Zielen. Fragen Sie als zweites nach den maximal drei Leitsätzen des Unternehmens. Und – drittens – nach den drei wichtigsten KPIs. Sie werden überrascht sein.

Wie können sich Unternehmen gezielt und schnell verändern? 

Indem sie die Perspektive ändern. Hier helfen Externe Spezialisten mit dem Blick von außen. Unternehmer sollten sich fragen: Wo kommen wir her? Wo wollen oder wo wollten wir hin? Wo stehen wir? Sind wir da, wo wir sein wollen/wollten? Wenn nein – wieso nicht? Ich habe einmal zwei Regeln aufgestellt, die ich meinen Kunden auferlege, zu beachten: Erstens: Wenn das Ziel nicht erreicht wurde, ist entweder das Ziel falsch oder die Maßnahmen. Und zweitens: Es gibt nur zwei Quellen des Wachstums: das aus bestehenden Kunden und das aus neuen Kunden, oder eben aus bestehenden Produkten und aus neuen Produkten.

Alle reden über Digitalisierung. Ist der deutsche Mittelstand bereit für die Marktveränderungen, die Digitalisierung mit sich bringt? 

An sich ja. Die Frage ist aber, ob mit vorhandenen Konzepten neue Ziele angepeilt werden können. Jedes Unternehmen muss sich darüber im Klaren sein, dass die Digitalisierung eine wesentliche Änderung der Prozesse bedeutet. Es ist wie der Wechsel vom Pferdefuhrwerk auf das Automobil. Der am häufigste Fehler ist, dass das Auto immer noch mit Stroh gefüttert wird. Eine Firma, die sich digital wandeln will, muss es wollen. Das impliziert auch, mit Traditionen zu brechen und teilweise komplett über Bord zu werfen. Analoge Unternehmen messen zwölf Mal im Jahr ihre Ziele und definieren Neumaßnahmen. Digitale Unternehmen agieren dagegen eher wie Aktienhändler in deren Digitalwelt. Jeden Tag wird der Zielkorridor betrachtet. Also 365 Mal im Jahr – und nicht zwölf Mal.

Wie sollte das Projektteam für solch einen schwierigen und langwierigen Prozess aussehen? 

Aus innovationsfreudigen Internen und Externen. Es gilt: Regelbrecher sind erfolgreicher als Bewahrer.

Welche Faktoren machen Organisationsentwicklung erfolgreich?

Die Menschen. In jeder Organisation gilt der Dreiklang: Zielegemeinsam definieren, Instrumente bereitstellen, also Budget, Tools Aufgaben-Hoheit und: Verantwortungübertragen. Es ist wesentlich einfacher, als viele denken.

Sozialer Wandel in Unternehmen setzt eine Verhaltens- und Einstellungsveränderung voraus. Haben Führungskräfte überhaupt die nötige Kompetenz, Menschen zu verändern?

Lassen Sie uns Kompetenz definieren. In der Verhaltensforschung wird Kompetenz definiert als die Trinität des Wissens, des Wollens und des Könnens. Wissen:
Nahezu durchgängig gegeben. Wollen: Das größte Defizit. Können: Nur dann gegeben, wenn auch das Wollen da ist. Es ist wie mit einem Alkoholkranken. Er weiß, dass es nicht gut ist, so viel zu trinken. Wenn das Wollen zum Aufhören nicht da ist, dann klappt es mit dem Können nie. Zurück zu der Frage: Ja, im Durchschnitt sind es 20 Prozent der Führungskräfte, die diese Kompetenz haben. 80 Prozent haben sie nicht. Ziel jeder Organisationsentwicklung ist, diese 20 Prozent zu finden und ihnen gezielt die Restrukturierungsaufgaben zu übertragen. Die Auditierung, das Erkennen dieser Multiplikatoren ist eine meiner wichtigsten Aufgaben in Unternehmen mit Restrukturierungswunsch und -bedarf. Ich kann jedem Känguru beibringen, auf einen Baum zu klettern. Lieber ist mir aber ein Eichhörnchen.


Rule-breakers are more successful as preservers!
Of kangaroos and squirrels.

Businesses are forced to be innovative and fast. But sometimes the entire organization has to be turned upside down.
A conversation about change management and restructuring with interim manager and consultant Ulvi Aydin.

Springer Professional:
Mr. Aydin, what must change in many German companies?

Depends in which stage they are. As an interim manager, I always take the company „medical history“, that is: looking at figures, data, facts, KPIs, if they are available, and talking to all relevant employees. And: with at least five important customers. Then the company’s „medical history“ is complete. The picture is up. In a maximum of 14 days. However, I keep observing in many German companies: unambiguous goals for all employees are missing. Guiding principles are missing in about 75 percent of all companies. Few managers can answer the question: why do we do what we do? A clear goal description for each employee is missing as well – about 80 percent. By the way, you can easily check that. Ask any employee for their goals. Secondly, ask for the maximum of three guiding principles of the company. And – third – ask for the three main KPIs. You will be surprised.

How can companies change quickly and purposefully?

By changing the perspective. This is where external specialists help with an outside view. Entrepreneurs should ask themselves: where do we come from? Where do we want to go? Where are we (standing)? Are we where we want to be? If not – why not? I once laid down two rules that I impose on my clients: First, if the target has not been reached, either the goal is wrong or the action. And secondly, there are only two sources of growth: existing customers and new customers, or existing products and new products.

Everyone is talking about digitization. Is the German Mittelstand ready for the market changes that digitization entails?

In itself yes. But the question is whether new concepts can be targeted with existing concepts. Every business must be aware that digitization is a major change in processes. It’s like switching from the horse-drawn coach to the car. The most common mistake is that the car is still fed with straw. A company that wants to change digitally has to want it. This also implies breaking with traditions and sometimes throwing them completely overboard. Analog companies measure their goals twelve times a year and define new measures. By contrast, digital companies act more like stock traders in their digital world. Every day the destination corridor is considered. 365 times a year – not twelve times.

What should the project team look like for such a difficult and lengthy process?

From innovation-friendly internal and external. The rule is that rule breakers are more successful than keepers.

Which factors make organizational development successful?

The people. In each organization the triad applies: defining goals together, providing tools, i.e. budget, tools, task-sovereignty and: transferring responsibility. It’s a lot easier than many think.

Social change in companies requires a change in behavior and attitudes. Do managers even have the necessary skills to change people?

Let us define competence. In behavioral science, competence is defined as the trinity of knowledge, of will and of ability. Knowledge: Almost universally given. Want: The biggest deficit. Can: Only given if the willing is there. It’s like having an alcoholic. He knows it’s not good to drink so much. If the will to quit is not there, then it never works with the skill. Back to the question: Yes, on average, it is 20 percent of the executives who have this competence. 80 percent do not have them. The aim of every organizational development is to find these 20 percent and to specifically transfer the restructuring tasks to them. The auditing, the recognition of these multipliers is one of my most important tasks in companies with restructuring needs and needs. I can teach every kangaroo to climb a tree. But I prefer a squirrel.


Be a squirrel!
!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz


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