Wenn Krisenmanagement zur Management-Krise wird


Was können Unternehmen vom Brexit-Theater lernen?, fragt Interim Manager Ulvi Aydin in seinem Kommentar. Seine Antwort: Wissen, Wollen und Können müssen bei Unternehmern wie Politikern Hand in Hand gehen.

Kompetenz wird definiert als Trinität aus Wissen, Wollen und Können. Ein Blick auf das Brexit-Theater zeigt: Die britische Regierung hat ein Kompetenzproblem. Die Abgeordneten wissen nicht recht, was sie wollen. Möglicherweise wollen sie auch gar nicht. Und das Können? Das hat sich unterm Bett verkrochen und heult. Was für die Politik eine Katastrophe ist, ist für die Wirtschaft ein Lehrstück. Für Unternehmen lassen sich aus dem Brexit-Dilemma nämlich drei Maximen ableiten. 

Maxime eins: Es liegt an uns

Alles, was Unternehmen bisher getan haben, hat sie dahin geführt, wo sie heute stehen. Steht ein Unternehmen wirtschaftlich gut da, hat es wohl einiges richtig gemacht. Gerät es in Schieflage, sollte es neue Handlungsweisen aus dieser Erkenntnis ableiten. Dazu gehört auch, Fehler einzugestehen. Die Regierung unter Theresa May dreht sich seit 2016 im Kreis. Sie streitet und zeigt mit dem Finger auf andere. Von Zugeständnissen, Problem-, Ergebnis- oder Lösungsorientierung keine Spur. 

Maxime zwei: Souveränität bewahren

Management bedeutet, mit 80 Prozent an Informationen eine hundertprozentige Entscheidung zu treffen und dahinter zu stehen. Theresa May wirkt aber so, als wolle oder müsse sie alle Eventualitäten klären, und verzettelt sich dabei. Dass sie jetzt ihren selbst ausgehandelten Brexit-Vertrag neu justieren wollte, ist Zeugnis politischer Unfähigkeit. Und auch wenn May in Wirklichkeit noch so kompetent sein mag: Mit solchen Handlungen verliert sie an Glaubwürdigkeit. Und Glaubwürdigkeit ist ein wichtiger Baustein der Reputation. Aber auch die britischen Parteien erscheinen in einem schlechten Licht, wenn sie jetzt wie die Labour-Partei das bereits lange erwartete zweite Brexit-Referendum fordern.

Maxime drei: Imagepflege

Reputation ist das, was von Unternehmen oder politischen Institutionen im Gedächtnis haften bleibt. Oder anders gesagt: Eine Marke entsteht aus der Gesamtheit der subjektiven Eindrücke. Fragen Sie sich bitte, was die Gesamtheit Ihrer Eindrücke von der britischen Regierung ist. Das Erscheinungsbild nach außen ist stark beschädigt. Wäre die Regierung um May ein Unternehmen, hätte es enorme Absatzprobleme, der Geschäftsführer wäre angezählt, die Kundenfrequenz rückläufig. 

Sich in der Krise neu erfinden

Ein beliebter Managementsatz ist der über die Doppelbedeutung eines chinesischen Schriftzeichens, das sowohl für ‚Krise‘ als auch für ‚Chance‘ steht. Ein positives Beispiel für ein Unternehmen, das aus einer Krise positive Handlungen abgeleitet hat, ist Burberry. Großgeworden ist das britische Traditionsunternehmen mit Regenmänteln. In den 1980er Jahren kämpfte die Marke in Europa mit schwachen Absatzzahlen. Zu altmodisch kam die Mode daher. 

Daraus hat das Burberry-Management um Rose Marie Bravo seine Konsequenzen gezogen. Sie führte eine günstigere und sportliche Kollektion ein, weitete die Damenkollektion aus, kaufte Markenrechte ein und löste Lizenzen auf. Das Modelabel hat sich aus der Verstrickung im Netz der Abhängigkeiten befreit. Dadurch geriet Burberry auch im Luxus-Segment wieder in das Rampenlicht. Ende der 1990er Jahren war das Unternehmen wieder voll im Geschäft – mit David Beckham und Kate Moss, die als Testimonials und Werbeträger dienten. Laut des McKinsey Global Fashion Report 2019 gehört Burberry heute zu den Top 20 Modekonzernen weltweit.

Der Untergang

Ein Unternehmen, das die Zeichen der Zeit zu spät erkannt hat, ist hingegen Gerry Weber. Das deutsche Modehaus hat den Strukturwandel in der Modebranche verschlafen, meldete im Januar 2019 Insolvenz an und musste sich eines Sanierungsplanes unterwerfen. Ob die Restrukturierunggelingt, wird sich zeigen. Das Unternehmen hat bei Digitalisierung am Point of Sale und im Online-Handel zu lange getrödelt. Zalando und Asos erbeuten seit Jahren zunehmend Marktanteile – und die Konkurrenz aus Spanien ist besser darin, neue Modetrends schnell in die Geschäfte zu bekommen. 

Dass das deutsche Modehaus aus der Schieflage herauskommt, bleibt zu wünschen. Der erste Schritt ist gemacht. Das Unternehmen erkannte, dass es Hilfe und weniger Ladenflächen und mehr Online-Angebote benötigt. Wissen, Wollen und Können scheinen hier, trotz aller Probleme, intakt zu sein. Der Turnaround soll 2021 gelingen. Welchen Reputationsschaden das Modehaus durch die Krise nehmen wird, hängt auch vom Vertrauen der Abnehmer und der Kundentreue ab. Strategisch unklug verhielt sich Vorstandsmitglied Ralf Weber, der ein Viertel seiner Gerry-Weber-Aktien verkaufte und für Spekulationen sorgte.

Fahrt ins Ungewisse

Für Spekulationen sorgt die britische Regierung schon lange nicht mehr. Trotzdem weiß niemand, in welche Richtung der Brexit-Deal gehen wird, auch wenn die Europäische Union aktuell eine Verschiebung um zwei Jahre erwägen soll. Und die Uhr tickt fröhlich weiter. Der 29. März 2019 naht. Theresa May besucht weiterhin Brüssel und kehrt mit leeren Händen nach London zurück. Wäre die britische Regierung ein Unternehmen, würde es sich im Sturzflug befinden. Das Krisenmanagement ist eher eine Management-Krise. 

Die Unternehmen, die das Königreich bereits jetzt verlassen haben, können mit den Leistungsträgern verglichen werden, die in Unternehmenskrisen ebenfalls schnell abspringen. Und wenn ein Unternehmen an Know-how verliert, kann es Jahre zurückgeworfen werden. Jeder Manager sollte sich beim Brexit-Thema also fragen: Haben wir all unsere Kompetenzen beisammen? Wissen wir, was wir wollen – und können wir auch danach handeln? 

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