Get Rid of the Wrong People – Fast!
Why a Three-Month Grace Period Can Cost You Three Years
Today, I want to discuss a truth that many entrepreneurs, managers, and HR professionals are aware of but often don't take to heart: Having the wrong people on your team costs money, time, energy, motivation, and, in the worst-case scenario, the future of your company. And no, I'm not talking about someone having a bad day or dealing with an exceptional situation. I'm talking about the people who fundamentally don't fit in: In terms of performance, culture, or character. It is exactly during economic downturns that problems worsen. The markets are uneasy, interest rates are high, budgets are being cut, projects face delays, and investments are on hold. Customers take longer to decide. Meanwhile, competition for orders becomes fiercer than ever before. At the same time, companies are under immense pressure to stay profitable and control costs. In such times, every mistake, poor decision, and especially every bad personnel choice, becomes twice as costly!
The tragedy is that it is exactly during these times that many companies fail to lead with clarity. Why? Because uncertainty causes paralysis. Because they are afraid of making wrong decisions, they prefer to do nothing at all. Because they hope that problems will solve themselves "on their own". Because they think now is not the right time to replace someone. The truth is: There is no better time to remove the wrong people from the team than right now! Every day you keep the wrong ones is a day you can't work effectively with the right ones. And no one will get this lost time back for you. Or to paraphrase Adorno: "There is nothing right in the wrong."
Cost of Goods and Personnel
In most companies, I keep seeing the same patterns: The two largest cost blocks are the cost of goods sold and personnel expenses. Depending on the industry, the cost of goods typically makes up 40 to 50 percent of the sale, and staff costs account for another 20 to 25 percent. Added together, this is up to 70 percent of the total costs. The material that a company needs for its products or services is, of course, indispensable. Without raw materials, there is no production; without goods, there is no revenue. However, there is a significant difference when it comes to personnel: materials are ordered, delivered, processed, and then the process is complete. Staff remains. And that can be either your greatest advantage or your biggest slowdown.
The Principle of Hope is Sabotage of One's Own Company!
And this is exactly where one of the biggest and most underestimated problems lies: Too many companies have become accustomed to mediocrity. They simply allow weak or unsuitable employees to continue to work as if the issue would somehow resolve itself. This is the leadership version of the "Principle of Hope". And hope is not a strategy, especially not in leadership. It is sabotage of one's own company!
Anyone who seriously believes that a weak runner will miraculously become a sprinter at some point should ask themselves: Have you ever experienced in a sports club that the last person on the track suddenly became the first without training, without effort, and without change? Hardly. And yet this is precisely how many managers act: They hope that performance will increase on its own just because time passes.
It's like turning the weakest link into a coxswain in Olympic eight-man rowing. No coach in the world would allow such a thing! It would be the assured end of the competition. However, in everyday business life, this is exactly what happens every day: The slowest person sets the pace unnoticed, the strong have to adapt involuntarily, and overall performance decreases. The team is still moving, but no longer at full speed ahead; in the best case, it is just moving in a circle, so that it doesn't sink. And this is the exact moment where it is decided how quickly a company reacts or whether it reacts at all. The hardest, and simultaneously most effective determining factor, is the probation period.
Ulvi's Law: Shorter Probation Periods
Many people in Germany confuse probation periods and protection against dismissal – and in practice, this leads to expensive mistakes. The law states that legal protection against dismissal only takes effect after six months of service with the company. This means that within the first six months, you can usually part with an employee much more easily. But what do most companies do? They also set the probation period at six months, "because that's just how you do it," or because that's what it says in the standard contracts. It may seem logical at first glance, but it's a massive leadership mistake!
Because what happens? A new employee knows: "I now have six months to prove myself." That sounds reasonable, but psychologically, something else happens: He postpones his own performance standards. The first few weeks are more of a warm-up than a real sprint. My tip, therefore, may seem counterintuitive, but it is remarkably effective: Shorten the probation period to three months! Why? Because it sends a crystal-clear message. It forces both sides to deliver quickly. The employee must immediately demonstrate their capabilities, and you, as a manager, must judge them just as quickly to determine whether they are a good fit. This takes the "Let's wait and see" approach completely out of the game. And now we get to the crucial point: With an experienced employee (and I'm talking about individuals with five, six, or seven years of professional experience), you don't need six months to determine if they are performing. After a week, you'll have to see if they bring power to the game. After a week, they should have reached 80 to 90% of their performance level. The remaining 10 to 20 percent is fine-tuning, which they can work on over the next few weeks. However, you immediately recognize the basic dynamic: Whether someone shows initiative, takes responsibility, networks internally, and actively seeks solutions. If he is still waiting for someone to write him a to-do list after a week, if he remains passive, if he delegates every responsibility upwards, he will not suddenly turn into a top performer in the fourth month. That doesn't happen.
I call this Ulvi's Law: After four weeks at the latest, you know whether the new person is a self-starter or whether they are hiding behind excuses, meaningless coordination phrases, and "We should..." sentences. And if you're still unsure after these four weeks whether you want that person next to you in the trenches, then it's a no. This applies to both emergencies and everyday life. Imagine the litmus test: You have a crucial customer appointment, but you can't go yourself. Would you send this employee alone with complete confidence that he will rock the appointment and strengthen your position? If your answer is no or "I don't know", then that's already a no. No long hesitation, no further grace period. Get rid of him or her! Immediately!
Clear Metrics instead of Gut Feeling
The problem with grace periods is that they create habituation on both sides. The employee thinks the pace is normal. The management thinks he will develop. But development without pressure is like fitness without training: You tell yourself that you'll "keep at it", but your belly doesn't get smaller. The wrong people don't just stand still; they drag the rest of the team down with them. The good ones see this, get frustrated, and leave at some point. And the company loses not only the weak ones, but also the top performers. Hallelujah! So, what to do? It's simple: Set clear expectations! I like to work with a simple 10-point system, tailored to the role of each employee. Sales, for example, is about personality, representation of the company, verbal and written communication, following up with customers, product knowledge, and reliability. Accounting is about getting the money in. Period. Whoever pays discount invoices first saves money. Those who consistently address defaulting customers improve liquidity. This is measurable. And the surprising thing is that if you go through this review openly with people, many will thank you for it. Finally, they know where they stand. It is finally clear where they are strong and where they have to step up. Translation of the graphic:
Employee Evaluation – 10-Point System (Example)
Reliability
Product Knowledge
Follow-Up with Customers
Written Communication
Verbal Communication
Representation of the Company
Personality
Evaluation (1-10)
And here, we are not only talking about salary and benefits, when we talk about costs. You also pay in lost opportunities: Customers that are not won, projects that are not completed, processes that drag on. If you give a sales representative a car, a laptop, and training on top of it, the costs quickly add up. The real disaster, however, is the opportunity cost, i.e., the missed opportunities that no one will be able to give back to you.
Conclusion: Get Rid of the Wrong People!
Therefore, my crystal-clear plea: Remove the wrong people as quickly as possible. No months of stalling tactics, no "He just needs a little more time", no waiting for the miracle that never happens. Every week that you leave a weak performer in the team is like a leak in the boat: In the beginning, it only leaks a bit, but at some point, the water is up to your neck. And then it's too late. The rule is simple: After a week, a professional must perform at 80 percent. Those who are not yet visibly in the game will not be in it in the third month either. After four weeks, the decision has to be made: Does he stay or does he go? Anything less than that is nothing more than wasting time and money!
Beware of Backfire!
And don't underestimate the chain reaction: Anyone who doesn't deliver drags the team down with him. The good guys have to make up for what the bad guy didn't get done. The mood changes, the level of service drops, and the customers notice it. The truly exceptional ones eventually leave. And you end up sitting with exactly those who should have left you long ago. The costs are not only salary and benefits. You also pay with lost projects, missed customers, and missed opportunities. The sum of these opportunity costs is often ten times the actual salary. And the longer you wait, the greater the damage will be. Three months of a false grace period can cost you three years. Not only financially, but also strategically.
*
Minuten
Get Rid of the Wrong People – Fast! Why a Three-Month Grace Period Can Cost You Three Years
Today, I want to discuss a truth that many entrepreneurs, managers, and HR professionals are aware of but often don't take to heart: Having the wrong people on your team costs money, time, energy, motivation, and, in the worst-case scenario, the future of your company. And no, I'm not talking about someone having a bad day or dealing with an exceptional situation. I'm talking about the people who fundamentally don't fit in: In terms of performance, culture, or character.
It is exactly during economic downturns that problems worsen. The markets are uneasy, interest rates are high, budgets are being cut, projects face delays, and investments are on hold. Customers take longer to decide. Meanwhile, competition for orders becomes fiercer than ever before. At the same time, companies are under immense pressure to stay profitable and control costs. In such times, every mistake, poor decision, and especially every bad personnel choice, becomes twice as costly!
The tragedy is that it is exactly during these times that many companies fail to lead with clarity. Why? Because uncertainty causes paralysis. Because they are afraid of making wrong decisions, they prefer to do nothing at all. Because they hope that problems will solve themselves "on their own". Because they think now is not the right time to replace someone.
The truth is: There is no better time to remove the wrong people from the team than right now! Every day you keep the wrong ones is a day you can't work effectively with the right ones. And no one will get this lost time back for you. Or to paraphrase Adorno: "There is nothing right in the wrong."
:devider:
Cost of Goods and Personnel
In most companies, I keep seeing the same patterns: The two largest cost blocks are the cost of goods sold and personnel expenses. Depending on the industry, the cost of goods typically makes up 40 to 50 percent of the sale, and staff costs account for another 20 to 25 percent. Added together, this is up to 70 percent of the total costs. The material that a company needs for its products or services is, of course, indispensable. Without raw materials, there is no production; without goods, there is no revenue. However, there is a significant difference when it comes to personnel: materials are ordered, delivered, processed, and then the process is complete. Staff remains. And that can be either your greatest advantage or your biggest slowdown.
The Principle of Hope is Sabotage of One's Own Company!
And this is exactly where one of the biggest and most underestimated problems lies: Too many companies have become accustomed to mediocrity. They simply allow weak or unsuitable employees to continue to work as if the issue would somehow resolve itself. This is the leadership version of the "Principle of Hope". And hope is not a strategy, especially not in leadership. It is sabotage of one's own company!
Anyone who seriously believes that a weak runner will miraculously become a sprinter at some point should ask themselves: Have you ever experienced in a sports club that the last person on the track suddenly became the first without training, without effort, and without change? Hardly. And yet this is precisely how many managers act: They hope that performance will increase on its own just because time passes.
It's like turning the weakest link into a coxswain in Olympic eight-man rowing. No coach in the world would allow such a thing! It would be the assured end of the competition. However, in everyday business life, this is exactly what happens every day: The slowest person sets the pace unnoticed, the strong have to adapt involuntarily, and overall performance decreases. The team is still moving, but no longer at full speed ahead; in the best case, it is just moving in a circle, so that it doesn't sink. And this is the exact moment where it is decided how quickly a company reacts or whether it reacts at all. The hardest, and simultaneously most effective determining factor, is the probation period.
!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz
Ulvi's Law: Shorter Probation Periods
Many people in Germany confuse probation periods and protection against dismissal – and in practice, this leads to expensive mistakes. The law states that legal protection against dismissal only takes effect after six months of service with the company. This means that within the first six months, you can usually part with an employee much more easily. But what do most companies do? They also set the probation period at six months, "because that's just how you do it," or because that's what it says in the standard contracts. It may seem logical at first glance, but it's a massive leadership mistake!
Because what happens? A new employee knows: "I now have six months to prove myself." That sounds reasonable, but psychologically, something else happens: He postpones his own performance standards. The first few weeks are more of a warm-up than a real sprint. My tip, therefore, may seem counterintuitive, but it is remarkably effective: Shorten the probation period to three months! Why? Because it sends a crystal-clear message. It forces both sides to deliver quickly. The employee must immediately demonstrate their capabilities, and you, as a manager, must judge them just as quickly to determine whether they are a good fit. This takes the "Let's wait and see" approach completely out of the game.
And now we get to the crucial point: With an experienced employee (and I'm talking about individuals with five, six, or seven years of professional experience), you don't need six months to determine if they are performing. After a week, you'll have to see if they bring power to the game. After a week, they should have reached 80 to 90% of their performance level. The remaining 10 to 20 percent is fine-tuning, which they can work on over the next few weeks. However, you immediately recognize the basic dynamic: Whether someone shows initiative, takes responsibility, networks internally, and actively seeks solutions. If he is still waiting for someone to write him a to-do list after a week, if he remains passive, if he delegates every responsibility upwards, he will not suddenly turn into a top performer in the fourth month. That doesn't happen.
I call this Ulvi's Law: After four weeks at the latest, you know whether the new person is a self-starter or whether they are hiding behind excuses, meaningless coordination phrases, and "We should..." sentences. And if you're still unsure after these four weeks whether you want that person next to you in the trenches, then it's a no. This applies to both emergencies and everyday life. Imagine the litmus test: You have a crucial customer appointment, but you can't go yourself. Would you send this employee alone with complete confidence that he will rock the appointment and strengthen your position? If your answer is no or "I don't know", then that's already a no. No long hesitation, no further grace period. Get rid of him or her! Immediately!
Clear Metrics instead of Gut Feeling
The problem with grace periods is that they create habituation on both sides. The employee thinks the pace is normal. The management thinks he will develop. But development without pressure is like fitness without training: You tell yourself that you'll "keep at it", but your belly doesn't get smaller. The wrong people don't just stand still; they drag the rest of the team down with them. The good ones see this, get frustrated, and leave at some point. And the company loses not only the weak ones, but also the top performers. Hallelujah!
So, what to do? It's simple: Set clear expectations! I like to work with a simple 10-point system, tailored to the role of each employee. Sales, for example, is about personality, representation of the company, verbal and written communication, following up with customers, product knowledge, and reliability. Accounting is about getting the money in. Period. Whoever pays discount invoices first saves money. Those who consistently address defaulting customers improve liquidity. This is measurable. And the surprising thing is that if you go through this review openly with people, many will thank you for it. Finally, they know where they stand. It is finally clear where they are strong and where they have to step up.
And here, we are not only talking about salary and benefits, when we talk about costs. You also pay in lost opportunities: Customers that are not won, projects that are not completed, processes that drag on. If you give a sales representative a car, a laptop, and training on top of it, the costs quickly add up. The real disaster, however, is the opportunity cost, i.e., the missed opportunities that no one will be able to give back to you.
Conclusion: Get Rid of the Wrong People!
Therefore, my crystal-clear plea: Remove the wrong people as quickly as possible. No months of stalling tactics, no "He just needs a little more time", no waiting for the miracle that never happens. Every week that you leave a weak performer in the team is like a leak in the boat: In the beginning, it only leaks a bit, but at some point, the water is up to your neck. And then it's too late. The rule is simple: After a week, a professional must perform at 80 percent. Those who are not yet visibly in the game will not be in it in the third month either. After four weeks, the decision has to be made: Does he stay or does he go? Anything less than that is nothing more than wasting time and money!
Beware of Backfire!
And don't underestimate the chain reaction: Anyone who doesn't deliver drags the team down with him. The good guys have to make up for what the bad guy didn't get done. The mood changes, the level of service drops, and the customers notice it. The truly exceptional ones eventually leave. And you end up sitting with exactly those who should have left you long ago. The costs are not only salary and benefits. You also pay with lost projects, missed customers, and missed opportunities. The sum of these opportunity costs is often ten times the actual salary. And the longer you wait, the greater the damage will be. Three months of a false grace period can cost you three years. Not only financially, but also strategically.
March 22, 2025
2025
Ulvi AYDIN (Jahrgang 1960) ist preisgekrönter Premium Executive Interim Manager (DDIM)Unternehmens- und Unternehmer-EntwicklerBeiratXING-InsiderSpeakerMarkenbotschafterBuchautor - AYCON BücherDEUTSCHE BÖRSE GRUPU zetifizierter und qualifizierter Aufsichtsrat:devider:Als international agierender Interim-CEO und -CSO unterstützt er mittelständische Unternehmen und Konzerne bei Marken- und Marktentwicklung, Neu-Positionierung, Restrukturierung und Vertriebsexzellenz. Als international agierender Interim-CEO und -CSO unterstützt er mittelständische Unternehmen und Konzerne bei Marken- und Marktentwicklung, Neu-Positionierung, Restrukturierung und Vertriebsexzellenz. AYDIN ist … … Mitglied im IBWF - Institut & Beraternetzwerk qualifizierter Unternehmensberater, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwälte und Notare für den Mittelstand - IBWF… Mitglied im Berufsfachverband "Die KMU Berater-Bundesverband freier Berater e.V.“. - KMU Berater… zertifizierter BAFA Berater und zertifizierter „BERATER OFFENSIVE MITTELSTAND“. - BAFA… Mitglied im DDIM - Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e.V. - DDIM … Mitglied im ArMiD, Aufsichtsräte Mittelstand in Deutschland e.V. - ArMIDZertifizierter & Qualifizierter Aufsichtsrat - DEUTSCHE BÖRSE GROUP - DEUTSCHE BÖRSE Über seine Erfahrungen als Interim Manager schreibt er in diversen Wirtschaft-Medien (Wirtschaftswoche, SpringerProfessional, Transformations-Magazin, Controller Magazin, Harvard Business Manager, etc.).
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About Ulvi I. AYDIN
Ulvi I. AYDIN: Als international agierender Interim-CEO und -CSO unterstützt er mittelständische Unternehmen und Konzerne bei Marken- und Marktentwicklung, Neu-Positionierung, Organisations-Entwicklung, Restrukturierung und Vertriebsexzellenz.
Wenn Unternehmen in Schieflage geraten, werden Krisenmanager gerufen.Interim-Chefs treffen harte Entscheidungen!Aus der AMAZON Serie "Wie funktioniert unsere Wirtschaft? Von der Erfindung des Fließbands bis zu den modernen Tech-Giganten. In fünf Folgen geht es um Effizienz, Gold als Währung, Krisenmanager, neue Vertriebswege und seltene Rohstoffe. Ein Blick auf die wichtigsten Bausteine der modernen Wirtschaft."
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AMAZON: Wenn die Krisenmanager kommen
AMAZON Serie - Folge 3 - Wenn die Krisenmanager kommen
Charakter und Verlässlichkeit im Business müssen wieder zählen!Ulvi I. Aydin, preisgekrönter Interim Manager und Gründer von Ameritum, kritisiert die zunehmende Oberflächlichkeit im heutigen Geschäftsleben und fordert eine Rückkehr zur Ehrlichkeit und Verbindlichkeit.Das Netzwerk-Manifest!Die Zukunft gehört den Klaren!Diese Welt wird nicht an zu wenig Intelligenz zugrunde gehen. Sondern an zu viel Unklarheit. An Wischiwaschi. An „Ich will keinem wehtun“-Networking. Schluss damit. Ich saß neulich in einer Runde, die eigentlich inspirierend hätte sein sollen. Stattdessen: Verunsicherung. Fahrigkeit. Rumgeeiere.Und ich sage es so deutlich, wie ich es empfinde: In vielen Unternehmen haben heute die Lauten das Kommando übernommen. Es sind die Selbstdarsteller, die mehr reden als denken, die den Ton angeben. Weil die besonnenen Fachleute und Führungskräfte sich oft in Selbstzweifeln verlieren, überlassen sie das Spielfeld den Lauten, den Falschen, den Brandstiftern.Was fehlt, ist ein klares Netzwerk. Kein kuscheliger LinkedIn-Zirkus. Kein Selbstoptimierungs-Retreat. Sondern Räume, in denen Haltung zählt. Nicht Likes.Wir brauchen Räume, in denen man sich bekennt. Ja, ich meine Bekenntnis. Ein altmodisches Wort? Vielleicht. Aber notwendig. Wer keine Prinzipien hat, hat auch keine Substanz. »Ich habe mehr Respekt vor einem klugen Rückzug als vor blindem Durchziehen.« Wir leben in einer Welt, in der wir es uns leisten können, unser Klo mit Trinkwasser zu spülen. 80 Jahre Frieden – zumindest bei uns. Und was machen wir daraus? Nichts. Wir jammern, verwechseln Empörung mit Haltung. Ich sage: Wenn es dem Esel zu bunt wird, geht er aufs Eis.Willkommen auf dem Eis, Deutschland.Mein Netzwerk ist mein Kompass!Ich vermisse Menschen, die auf kultureller Augenhöhe kommunizieren können – nicht dieselbe Meinung, nicht dieselbe Herkunft, aber dieselbe moralische Grundausstattung. Humanistische Werte. Philosophische Tiefe. Den Willen zum Dialog. Und ja, auch die Bereitschaft, mehr zu geben als zu nehmen.Das ist nicht nur Kultur, das ist Business-Ethik auf Champions-League-Niveau. Seit 20 Jahren mache ich das jetzt. Große Mandate. Große Teams. Und ich sage offen: Ich kann das nicht alleine. Niemand kann das. Aber was ich kann: Mir die richtigen Leute suchen. Ich baue keine Netzwerke aus Opportunismus. Ich baue Allianzen aus Haltung und Klarheit!Wer echten Impact will, sucht sich Menschen, die mit ihm durch dick und dünn gehen, nicht durch Klicks und Applaus. LinkedIn ist für viele zur Bühne geworden, zur Kakophonie aus Selbstinszenierung und Content-Gewitter. Aber echte Gespräche? Tiefgang? Haltung? Rar.Ich will kein Umfeld, in dem sich alle gegenseitig den Hintern pudern. Ich will Reibung, Relevanz und Resultate. Und: Verbindlichkeit! Verbindlichkeit ist heute schon fast ein revolutionärer Akt. »Ich will kein Umfeld, in dem sich alle gegenseitig den Hintern pudern. Ich will Reibung und Resultate.« Die Gesellschaft hat sich auf eine gefährliche Art flexibilisiert: Alles ist verhandelbar, alles ist temporär, alles ist fluid. Und ich sage nicht, dass Wandel schlecht ist – im Gegenteil. Ich bin für Fortschritt, für Offenheit, für Weiterentwicklung. Aber ohne feste innere Achse bringt Sie jede Bewegung aus dem Gleichgewicht. Darum benötigen wir klare Prinzipien.Eine eigene innere Verfassung. Nicht jeden Tag eine neue Meinung, je nachdem, was der Markt, der Mainstream oder der Algorithmus vorgibt. Haltung heißt eben auch: Widerstand aushalten. Unbeliebt sein. Gegen den Strom schwimmen, wenn nötig. Auch dann, wenn’s unbequem wird. Wer in Führung will, muss Klarheit aushalten.Wer sich nicht unbeliebt macht, verändert gar nichts!Ich mache das mittlerweile zum Prinzip, das ist Teil meiner Marke: Ich sage, was ich denke. Ich sage, was ich sehe. Ich sage, was ich fühle – und ich stehe dazu. Ich will nicht beliebt sein. Ich will wirksam sein. Wenn ich mit Kolleginnen und Kollegen diskutiere, dann nicht im Flüstermodus, sondern direkt.„Das finde ich gut. Das nicht. So machen wir das.“ Punkt. Kein Bullshit. Keine Schleife. Und ja, viele kommen nach den Veranstaltungen und sagen: „Wie du das sagst, das traut sich sonst keiner.“ Richtig. Weil sie Angst haben, (ver)haftbar zu werden für ihre Aussagen. Dabei braucht diese Welt genau das: Menschen, die sagen, was sie denken – und es verantworten. Ich bin kein Freund von Dauer-Pessimismus.Ich habe den Eisernen Vorhang erlebt, den sauren Regen, das Ozonloch, den Kalten Krieg. Alles schon dagewesen. Alles wurde als Weltuntergang verkauft. Und trotzdem stehen wir heute hier. Und jammern. Ich sag’s, wie es ist: Wenn Sie sich morgens durch Ihre LinkedIn-Timeline scrollen und sich fragen, ob die Welt untergeht, dann sind Sie nicht im Krisenmodus. Sie sind im Selbstmitleid.Ein klares Netzwerk – nur das zählt!Netzwerke sind nicht da, um sich gegenseitig schönzureden, wie toll man ist. Netzwerke sind Kompasse. Wer ein Schiff steuert – ob mit Magnet oder Satellit – braucht Richtung. Prinzipien. Klarheit. Ich sage: Schaffen Sie neue Räume. Denk-Clubs. Werte-Zirkel. Netzwerk-Refugien, in denen Klartext gesprochen wird.Und bitte keine Esoterik. Ich will keine Klangschalen im Leadership-Raum. Ich will echte Auseinandersetzungen. Unterschiedliche Meinungen, aber gleiche Moral.Menschen, die nicht gleich aussehen, aber gleich ticken. Humanismus. Respekt. Klarheit. Viele versammeln sich in Netzwerken, weil’s bequem ist. Weil man sich kennt. Weil man keine Fragen stellen muss. Aber genau das ist gefährlich. Netzwerke müssen fordern. Sie müssen einen selbst infrage stellen. Und sie müssen Sie zur Not auch mal rauskicken, wenn Sie sich zum Opportunisten entwickeln.Warum ein Netzwerk ohne Rückgrat nur ein Kartenhaus istIch beobachte das seit Jahren: Immer mehr Menschen sammeln Kontakte wie Payback-Punkte – in der Hoffnung, dass man irgendwann was dafür kriegt. Und dann wundern sie sich, wenn ihr Netzwerk in der Krise keine Substanz hat. Wenn keiner abhebt, wenn’s mal nicht um Pitch-Decks und Applaus geht, sondern um echte Hilfe, echte Reflexion, echte Entscheidungen. Aber merken Sie sich eins: Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keins. Es ist eine Fata Morgana!Wenn Sie Unternehmer sind, Führungskraft, Investorin, Macher, dann brauchen Sie mehr als schöne Visitenkarten und Elevator Pitches. Sie brauchen Menschen, die Ihnen auch bei Sturm die Wahrheit sagen. Menschen, die nicht nur mit Ihnen essen gehen, wenn Sie gewinnen, sondern die Ihnen auch den Allerwertesten retten, wenn Sie scheitern. Die Ihnen die Stirn bieten, wenn Sie Unfug reden. Die nicht sofort einknicken, wenn Sie sich verrennen, sondern Ihnen den Spiegel vorhalten, weil sie Sie ernst nehmen. Das ist Wertschätzung!Und Wertschätzung bedeutet vor allem, in Vorleistung zu gehen. Nicht immer zu fragen: „Was springt für mich dabei raus?“ Sondern zu fragen: „Was kann ich einbringen?“ Wer immer nur nimmt, passt nicht hinein. Und wer nur auf Applaus programmiert ist, wird nie lernen, mit Kritik produktiv umzugehen.Es geht immer um Altruismus, nicht um Egoismus! Wahre gute Taten erkennt man daran, dass sie auch dann geschehen, wenn niemand zuschaut. Denn wer Gutes nur tut, um gesehen zu werden, handelt aus Eitelkeit, nicht aus Charakter.Echtes Handeln braucht kein Publikum, nur Haltung. Ein starkes Netzwerk hält Sie nicht klein, aber es lässt Sie auch nicht davonlaufen. Es erinnert Sie daran, wer Sie sind, wenn Sie sich verlieren. Es feiert Ihre Erfolge, aber es steht auch in der Tür, wenn Sie sich vor Konsequenzen drücken wollen. Und genau deshalb braucht es Klarheit. Sonst wird aus Netzwerk nur ein höflicher Vorwand.Die neue Währung heißt Haltung!Und genau das, worüber Sie jetzt die letzten Absätze gelesen haben, ist kein Trend. Es ist kein Buzzword für Keynotes oder LinkedIn-Posts. Es ist die neue Währung. Die eigentliche. Die wahre. Die, die man nicht kaufen kann.Nicht Performance. Nicht Positionierung. Nicht Sichtbarkeit. Sondern: Rückgrat! Heute zählt nicht allein, wie viele Kontakte Sie haben, sondern wie verbindlich Sie sind. Nicht, wie gut Sie sich verkaufen, sondern wie klar Sie stehen. Nicht, wie geschmeidig Sie sich anpassen, sondern wie stark Ihr innerer Kompass ist.Die Zukunft gehört denen, die stehen bleiben, wenn der Sturm losbricht! Menschen, die nicht weglaufen, wenn es ungemütlich wird. Die nicht einknicken, wenn Widerstand kommt. Die nicht ihre Meinung dem Applaus anpassen, sondern ihrer Überzeugung treu bleiben. Menschen, die das Spiel durchschauen – und trotzdem mit Haltung weitermachen. Die den Mut haben, die Wahrheit auszusprechen, auch wenn sie unbequem ist. Auch wenn sie einsam macht. Auch wenn sie teuer ist.Und die Zukunft gehört denen, die handeln, wenn es sonst keiner tut. Menschen, die Verantwortung übernehmen. Die nicht fragen: „Warum ich?“, sondern sagen: „Wenn nicht ich, wer dann?“ Menschen, die anpacken, wenn andere diskutieren. Die führen, wenn andere folgen. Die gestalten, wenn andere lamentieren.Ich suche keinen Applaus. Ich suche Allianzen!Ich brauche keine Fans. Keine Follower. Keine Jasager. Ich suche Menschen, mit denen ich gemeinsam etwas aufbauen kann. Ein Netzwerk, das keine Fassade ist, sondern eine verbindliche Wertegemeinschaft. Ein Raum, in dem Klarheit zählt. Ein Umfeld, das Widerspruch zulässt und Haltung verlangt. Ich suche Persönlichkeiten, die sagen: Ich bin nicht perfekt, aber ich bin verlässlich.Ich bin nicht stromlinienförmig, aber ich bin integer. Ich bin nicht Everybody’s Darling, aber ich bin aufrichtig.Wenn Sie so jemand sind, dann reden Sie mit mir…Wenn Sie Klartext schätzen.Wenn Sie nicht nur netzwerken wollen, sondern etwas sinnvolles, kulturell solides und moralisch stabiles aufbauen möchten.Wenn Sie den Mut haben, sich zu zeigen, auch wenn es Gegenwind gibt – dann melden Sie sich.Dann lassen Sie uns Allianzen schmieden, die nicht auf Nutzen basieren, sondern auf Werten.Dann lassen Sie uns eine Plattform schaffen für Klarheit, Tiefe, Wirkung. Dann lassen Sie uns Räume eröffnen, in denen Kultur entsteht, nicht Kulisse.…wenn nicht, dann blättern Sie weiter!Ohne Groll. Ohne Drama. Aber mit Konsequenz. Wenn Sie lieber abwarten, statt loszugehen:blättern Sie weiter.Wenn Sie lieber gefallen, statt gestalten:blättern Sie weiter.Wenn Sie lieber klatschen, statt handeln:blättern Sie weiter.Nicht jeder muss mitkommen. Nicht jeder will.Und das ist auch in Ordnung.Aber bitte: Halten Sie niemanden auf, der weitergehen will.Denn die Zukunft gehört den Klaren. Nicht denen, die sich am besten verkaufen.Nicht denen, die den Mainstream bedienen.Nicht denen, die jede Meinung mitmachen – aus Angst, anzuecken.Sondern denen, die einen Standpunkt haben und stehen bleiben, wenn es darauf ankommt, die Verantwortung übernehmen, nicht nur für den Erfolg, sondern auch für die Fehler und die andere mitziehen.Nicht weil sie laut sind, sondern weil sie direkt sind und keine Gegenleistung erwarten.Das ist kein Marketing. Das ist ein Aufruf! Das ist kein Trend.Das ist eine Entscheidung!Das ist kein Karrierenetzwerk.Das ist eine Bewegung!Wenn Sie bereit sind, dann steigen Sie ein. Wenn nicht, ist das auch eine Entscheidung. Aber nicht meine. ____
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Charakter und Verlässlichkeit im Business
Wer sich nicht unbeliebt macht, verändert gar nichts!
Wolfgang Schmid im Ameritum-Experten-Talk: „KI ist kein Spielzeug, sondern eine praxisnahe Unterstützung im Tagesgeschäft”
Ameritum lebt von seinen Mitgliedern, von ihrem Wissen, ihren Impulsen, ihren Perspektiven. Mit jedem neuen Mitglied, wächst auch das Wissen, und ein solch neues Mitglied ist Wolfgang Schmid: Mit seiner langjährigen Erfahrung als Interim Manager im kaufmännischen Projektmanagement bringt er genau das mit, was wir uns für Ameritum wünschen: Expertise, die direkt aus der Praxis stammt.
Im Gespräch mit Ulvi spricht Wolfgang über die Bedeutung von Commercial Project Management (CPM), über seinen klar strukturierten Ansatz, wenn er kurzfristig in Projekte einsteigt, und über die Rolle, die Künstliche Intelligenz im kaufmännischen Projektalltag spielen kann, wenn man das Spiel meistert.
Ulvi: Wolfgang, du bist seit vielen Jahren Interim Manager im kaufmännischen Projektmanagement. Was verstehst du unter „Commercial Project Management” und warum ist es für Unternehmen heute so entscheidend?
Wolfgang: Commercial Project Management bedeutet für mich, Projekte nicht nur technisch, sondern auch kaufmännisch erfolgreich zu steuern. Es umfasst Themen wie Budgetierung, Kostenkontrolle, Vertrags- und Claim-Management, Cashflow-Steuerung und Reporting. In Zeiten hoher Projektkomplexität, knapper Ressourcen und volatiler Märkte beeinflusst CPM maßgeblich, ob Projekte im Budget und Zeitplan bleiben – oder ob sie scheitern. Gerade für Unternehmen mit großen Projektbudgets ist CPM der Garant für Transparenz, Risikominimierung und Ergebnissicherung.
Ulvi: Du übernimmst in deinen Mandaten oft kurzfristig Verantwortung, von Controlling über Bild- und Contract Management bis zum gesamten kaufmännischen Projektmanagement. Wie wirst du in komplexen Projekten schnell wirksam?
Wolfgang: Der Schlüssel ist ein strukturierter Einstieg: Ich verschaffe mir innerhalb weniger Tage einen Überblick über Zahlen, Verträge, Risiken, Prozesse und Organisation. Durch meine Erfahrung erkenne ich schnell kritische Punkte und priorisiere Maßnahmen, die sofort Wirkung entfalten. Parallel baue ich Vertrauen zu Teams und Management auf. So kann ich oft schon nach zwei Wochen spürbare Ergebnisse liefern.
Ulvi: Du berätst Unternehmen bei der Entwicklung und Umsetzung von KI-Agenten im Commercial Project Management. Was verbirgt sich hinter diesem Ansatz und welche konkreten Vorteile können CEOs oder CFOs erwarten?
Wolfgang: KI-Agenten im CPM sind spezialisierte digitale Assistenten, die Routineaufgaben übernehmen, wie etwa die Analyse von Forecast-Daten, die Prüfung von Vertragsklauseln oder die automatische Erstellung von Reports. Der Vorteil für CFOs und CEOs: Sie erhalten schneller valide Informationen, Risiken werden frühzeitig sichtbar und Team können sich auf wertschöpfende Aufgaben konzentrieren. KI ersetzt NICHT den Menschen, sondern verschafft ihm Freiraum für Entscheidungen und Strategie.
Ulvi: Wie genau unterstützt du Unternehmen denn bei der Einführung von KI-Agenten im kaufmännischen Projektmanagement?
Wolfgang: Ich unterstützte Unternehmen auf zwei Arten: Als Interim Manager im Mandat übernehme ich die Verantwortung für das gesamte Projekt – von der Definition über das Strukturieren bis hin zur Steuerung. Ich entwickle das Konzept, priorisiere Use Cases und setze die Projektorganisation auf. Als Coach für interne Teams leite ich das unternehmensinterne Projektteam an, begleite Workshops und Reviews und stelle dabei sicher, dass das Projekt zielgerecht vorankommt. So bleibt die eigentliche Umsetzung in der Hand des Unternehmens, enthält aber eine klare externe Struktur und Expertise. Darüber hinaus setze ich kleinere KI-Agenten auch selbst um, zum Beispiel im Reporting, für Vertragsanalysen oder im Bild-Management. Bei größeren und komplexeren Projekten bind eich entweder die IT-Abteilung des Unternehmens ein oder arbeite mit einem bewährten Dienstleister aus meinem Netzwerk zusammen. So bekommt jedes Unternehmen eine maßgeschneiderte Lösung, passend zur Größe, den Ressourcen und den Zielen.
Ulvi: Viele Führungskräfte verbinden KI aktuell mit Chatbots oder generischer Textproduktion. Was unterscheidet deine KI-Agenten im CPM von diesen Ansätzen und wo liegt denn der konkrete Nutzen im kaufmännischen Alltag?
Wolfgang: Meine KI-Agenten sind digitale Assistenten und ganz gezielt auf kaufmännische Prozesse zugeschnitten. Sie prüfen z.B. automatisch Lastenhefte auf Vollständigkeit, analysieren Abweichungen in Projektbudgets oder identifizieren Risiken in Vertragsdokumenten. KI ist kein Spielzeug, sondern eine praxisnahe Unterstützung im Tagesgeschäft. Der konkrete Nutzen: weniger Fehler, schnellere Analysen und damit bessere Entscheidungen – genau das, was CEOs, CFOs und Controller täglich benötigen.
Ulvi: Aber gerade CFOs und Controller stellen doch häufig die Frage nach Sicherheit und Vertraulichkeit von Daten. Welche Maßnahmen ergreifst du, damit deine KI-Agenten vertrauliche Finanz- und Projektdaten schützen?
Wolfgang: Datensicherheit ist das A und O. Deshalb arbeite ich ausschließlich mit Lösungen, die On-Premises oder in sicheren Cloud-Umgebungen laufen und keine sensiblen Daten unkontrolliert weitergeben. Zusätzlich trainiere ich Agenten so, dass nur die relevanten Daten verarbeitet werden. Mein Grundsatz lautet: KI darf nie ein Risiko darstellen, sondern muss Vertrauen schaffen.
Ulvi: Kannst du uns ein konkretes Beispiel nennen, wie ein KI-Agent im kaufmännischen Projektmanagement bereits erfolgreich eingesetzt wurde?
Wolfgang: Ein praxisnahes Beispiel wäre einer meiner KI-Agenten für das Bild- und Angebotsmanagement. Dieser Agent unterstützt bei der Analyse von Ausschreibungsunterlagen, prüft automatisch auf Vollständigkeit, bewertet Risiken und erstellt erste Vertrags- und Angebotsentwürfe. Das reduzierte die Bearbeitungszeit von komplexen Ausschreibungen um bis zu 40 Prozent. Außerdem identifizierte der KI-Agent frühzeitig Risiken, was Nachträge und spätere Claims deutlich minimierte. Für das Team hieß das also: Weniger Routinetätigkeiten, mehr Fokus auf Strategie, Preisgestaltung und ein allgemein besseres Ergebnis.
Ulvi: Wenn ein Unternehmen einen KI-Agenten entwickeln und umsetzen möchte, wie sieht die typische Struktur eines solchen Projekts aus, und wie verteilen sich da die Aufgaben zwischen Business und IT?
Wolfgang: Ein KI-Projekt im CPM ist zu 70 Prozent Business und zu 30 Prozent IT. Auf der Business-Seite geht es zunächst darum, den konkreten Anwendungsfall zu definieren. Welche Prozesse sollen unterstützt werden, welche Daten sind dafür relevant, welche Ergebnisse werden erwartet? Ich übersetze diese fachlichen Anforderungen dann in ein klares Konzept. Die Aufgabe der IT ist es, die technische Plattform bereitzustellen. Je nach Projektgröße reicht das von kleinen Konfigurationen bis hin zu komplexen Integrationen. Das Entscheidende ist aber die enge Verzahnung beider Welten: Ohne ein klares Business-Design kann IT keine sinnvolle Lösung bauen und ohne stabile IT-Anbindung bleibt auch das beste Konzept nur Theorie. Meine Rolle ist es, diese Brücke zu schlagen: Ich fördere die enge Zusammenarbeit von Business und IT, damit der KI-Agent am Ende nicht nur technisch funktioniert, sondern auch im Tagesgeschäft echten Mehrwert liefert.
Mit Wolfgang Schmid gewinnt Ameritum ein Mitglied, das Erfahrung und Innovationskraft vereint. Sein Experten-Talk zeigt, wie Commercial Project Management und KI-Agenten zusammenspielen können – um Projekte in unserer sich wandelnden Zeit erfolgreicher und zukunftsfähiger zu machen.
Genau dafür steht Ameritum: Raum für Austausch, für Impulse und für die Expertise, die im Alltag den Unterschied macht. Wolfgang Schmid, Jahrgang 1965, ist erfahrener Interim Manager und Consultant mit über 50 erfolgreich umgesetzten Mandaten in Deutschland und international. Seine Schwerpunkte liegen in Commercial Project Management, Controlling und Finance Leadership (u. a. Interim CFO, Head of Controlling, Commercial Project Manager).
Er bringt fundierte Expertise aus unterschiedlichsten Industrien mit, darunter Energie & Erneuerbare (PV, Wind, Speicher, Netzinfrastruktur), Maschinen- und Anlagenbau, Defense sowie Medizintechnik.
Besondere Erfahrungen sammelte er in der kaufmännischen Steuerung komplexer Großprojekte im Sonderanlagen- und Infrastrukturgeschäft – mit Projektvolumina im dreistelligen Millionen. Zu seinen Stärken gehören Budgetierung, Forecasting, Liquiditätssteuerung, Reporting & KPI-Management, Claim- und Contract Management sowie Bid Management.
Neben der operativen Projektarbeit treibt Wolfgang Schmid die Integration digitaler Lösungen und KI-gestützter Agenten in Controlling und Commercial Project Management voran. Damit verbindet er klassische kaufmännische Exzellenz mit innovativen Ansätzen der Digitalisierung.
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KI ist kein Spielzeug, sondern eine praxisnahe Unterstützung im Tagesgeschäft
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