Kannibalen gewinnen die TransformationDeutsche Unternehmen tun sich schwer damit, ihre Geschäftsmodelle digital zu transformieren. Gastkolumnist Ulvi Aydin sieht Innovationslabs und kleine, vom Mutterkonzern abgekoppelte Unternehmen als Lösung. (Springer Professional.)Um digitales Know-how aufzubauen, müssen Unternehmen separate, eigenständige Einheiten gründen, die sich an die Aufgabe machen, digitale Produkte und Prozesse zu entwickeln. Viele große Unternehmen machen aber den Fehler, ihre gegründeten flexiblen Unternehmen später wieder ins Mutterschiff zu integrieren. Besser ist, das kleine Schnellboot komplett selbständig schwimmen zu lassen, auch gegen das Hauptunternehmen antreten zu lassen und Kannibalisierung zuzulassen.Die deutsche Wirtschaft kann, will aber nichtDeutsche Unternehmen sind für die Digitalisierung gerüstet, weil sie leistungsstark und flexibel sind. Ist der Umbruch mit Risiken verbunden? Ja, immer. Aber gerade als Unternehmer darf ich Risiken nicht scheuen und mich darauf einstellen können. Wenn mein Produkt gut ist, ich den Markt beobachte und auch kleine neue Teilnehmer ernst nehme, kann ich mein Unternehmen für Veränderungen vorbereiten. Das ist vor allem eine Frage der Haltung.Leider denken zu viele Unternehmen nicht aus Kundensicht heraus. Stattdessen betreiben sie Nabelschau und erfinden Geschichten von morgen, ohne die bestehenden Organisation umzukrempeln, einzureißen und neu aufzubauen. Stichwort kreative Destruktion. So bleiben sie trotz guter Ideen im Trott des schon immer Dagewesenen, verändern sich nicht genug und werden früher oder später von der Konkurrenz überfahren. Sie verstehen nicht, worum es geht: die Zielgruppe besser zu kennen, als sich selbst. Alles über sie zu wissen. Das ist keine Frage der Technik, sondern eine Frage der Bereitschaft. Bin ich bereit, mich zum Morgen hin zu bewegen? Sind Sie bereit dafür?Die Systemführerschaft erlangenDann nicht lange zögern. Greifen Sie nicht nach der Marktführerschaft, sondern nach der Systemführerschaft. Ein gutes Beispiel ist Daimler. Dort hat man sich gefragt, wie man eine jüngere Zielgruppe erreicht – obwohl diese keine Autos mehr kauft. Oder anders: Wie können wir in einem veränderten System unsere Existenzberechtigung bewahren? Die Lösung war Car2Go, der Carsharing-Anbieter von Daimler.Der Weg zur Systemführerschaft führt über Information und Kommunikation. Erst wenn ich die Information darüber habe, wer meine Kunden sind, welche Präferenzen sie haben, wie sie sich tagtäglich verhalten und was sie nicht mögen, kann ich mein Produkt darauf hin entwickeln, meine Kommunikation darauf ausrichten und im Idealfall ein neues System entwickeln, in dem ich das sagen habe. Dieser Dreiklang ist existentiell: Informationsführerschaft – Kommunikationsführerschaft – Systemführerschaft.Die Antwort kommt selten von innenUnternehmen müssen sich die Fragen beantworten: Wo stehen wir in fünf Jahren? Wird unser Produkt in fünf Jahren noch relevant sein? Die Antworten dafür kommen selten von innen, denn: Fragen Sie Ihren Frisör, ob Sie eine neue Frisur benötigen, ist seine Antwort klar. Fragen Sie einen Frosch, ob Sie seinen Teich trockenlegen wollen, ist die Antwort ebenfalls klar. Der uneingenommene Blick von außen, von einem Externen ist da schon hilfreicher, wenn auch immer schmerzhafter. Jemand, der die wunden Punkte anspricht und kein Blatt vor den Mund nimmt, bringt das Unternehmen aber weiter als ein Haufen Ja-Sager.Wenn Unternehmen flexibler auf den digitalen Wandel reagieren wollen, müssen sie eigenständige Innovationslabs einrichten, in denen Lernräume geschaffen werden und wo Geschäftsmodellegetestet und angewendet werden können. Kleine Unternehmen, die abgekoppelt vom Hauptunternehmen agieren und eigene Lösungen am Markt erkunden. Der kritikwürdige Axel-Springer-Verlag hat das konsequent vorgemacht und einen traditionellen Zeitungsbetrieb zu einer multimedialen Medienmarke transformiert. Dabei hat die Digitalsparte kontinuierlich das Geschäftsmodell der Printsparte angegriffen. Oder um es mit den Worten Gisbert Rühls zu sagen, Vorstandsvorsitzender von Klöckner & Co: "Ich kannibalisiere mein Geschäft, bevor es andere tun".Fazit: Mut zu RisikoOhne Risiko geht es nicht. Unternehmen müssen ihre Haltung verändern und eigene, kleinere Unternehmen gründen, die neue Wege beschreiten und neue Märkte erobern. Gelingt es den kleinen Unternehmen, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, sollten die Mutter-Unternehmen nicht versuchen, diese Modelle in Ihre Organisation zu integrieren. Stattdessen sollten sie voll auf die kleinen Tochterfirmen setzen, diese aufbauen und sich selbst nach und nach abschaffen.Cannibals win the transformationGerman companies are struggling to digitally transform their business models. Guest columnist Ulvi Aydin sees innovation labs and small companies decoupled from the parent company as a solution (Springer Professional.)To build digital know-how, companies need to establish separate, standalone units dedicated to developing digital products and processes. However, many large companies make the mistake of later integrating their established flexible companies back into the mothership. It is better to let the small speedboat race completely independently, to compete against the main company and to allow cannibalization.The German economy can, but does not want toGerman companies are equipped for digitization because they are powerful and flexible. Is the change associated with risks? Yes sure - always. But especially as an entrepreneur, I can not shy away from risks and adapt to them. If my product is good, I watch the market and take small new participants seriously, I can prepare my company for change. This is above all a matter of attitude.Unfortunately, too many companies do not think out of the customer's perspective. Instead, they engage in navel-gazing, in self-indulgence and invent stories of tomorrow without having to reorganize, break down and rebuild the existing organization. Keyword is: creative destruction. So, despite good ideas, they stay in the rut of things that have always been there, they do not change enough, and sooner or later they are run over by the competition. They do not understand what it's about: to know the target group better than to know themselves. Everything about them. This is not a question of technology, but a matter of readiness. Am I ready to move to the morning? Are you ready for it?To gain system leadershipThen do not hesitate for a long time. Do not take market leadership but system leadership. A good example is Daimler. There, people wondered how to reach a younger audience - even though they no longer buy cars. Or differently: How can we preserve our right to exist in a changed system? The solution was Car2Go, the car sharing provider of and by Daimler.The path to system leadership leads through information and communication. Only when I have the information about who my clients are, what their preferences are, how they behave and what they don't like - each day, can I develop my product, focus my communication on it, and ideally develop a new system - I have to say that. This triad is existential: information leadership - communication leadership - system leadership.The answer rarely comes from withinBusinesses need to answer the questions: where will we be in five years? Will my product still be relevant in five years? The answers rarely come from within, because: Ask your hairdresser if you need a new hairstyle, his answer is clear. Ask a frog if you want to drain its pond, the answer is also clear. The unanimous view from the outside, from an external is there already helpful, if ever more painful. Someone who addresses the sore points and does not mince words, but the company continues as a bunch of yes-Sager.If companies want to be more responsive to digital change, they need to set up their own innovation labs that create learning spaces and where business models can be tested and applied. Small companies that are decoupled from the main company and explore their own solutions in the market. The critically acclaimed Axel Springer publishing house has consistently demonstrated this and transformed a traditional newspaper business into a multimedia media brand. The digital division has continuously attacked the business model of the prints division. Or to put it in the words of Gisbert Rühl, CEO of Klöckner & Co: "I cannibalize my business before others do it".Conclusion: courage to riskIt is not possible without risk. Businesses need to change their attitudes and start their own smaller businesses, breaking new ground and conquering new markets. If small businesses succeed in developing new business models, parent companies should not try to integrate these models into their organization. Instead, they should fully rely on the small subsidiaries, build these and gradually abolish themselves.Mutig sein! Be brave!!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz
*
Minuten
Kannibalen gewinnen die Transformation
Deutsche Unternehmen tun sich schwer damit, ihre Geschäftsmodelle digital zu transformieren. Gastkolumnist Ulvi Aydin sieht Innovationslabs und kleine, vom Mutterkonzern abgekoppelte Unternehmen als Lösung.
Um digitales Know-how aufzubauen, müssen Unternehmen separate, eigenständige Einheiten gründen, die sich an die Aufgabe machen, digitale Produkte und Prozesse zu entwickeln.
Viele große Unternehmen machen aber den Fehler, ihre gegründeten flexiblen Unternehmen später wieder ins Mutterschiff zu integrieren. Besser ist, das kleine Schnellboot komplett selbständig schwimmen zu lassen, auch gegen das Hauptunternehmen antreten zu lassen und Kannibalisierung zuzulassen.
:devider:
Die deutsche Wirtschaft kann, will aber nicht
Deutsche Unternehmen sind für die Digitalisierung gerüstet, weil sie leistungsstark und flexibel sind. Ist der Umbruch mit Risiken verbunden? Ja, immer. Aber gerade als Unternehmer darf ich Risiken nicht scheuen und mich darauf einstellen können. Wenn mein Produkt gut ist, ich den Markt beobachte und auch kleine neue Teilnehmer ernst nehme, kann ich mein Unternehmen für Veränderungen vorbereiten. Das ist vor allem eine Frage der Haltung.
Leider denken zu viele Unternehmen nicht aus Kundensicht heraus. Stattdessen betreiben sie Nabelschau und erfinden Geschichten von morgen, ohne die bestehenden Organisation umzukrempeln, einzureißen und neu aufzubauen. Stichwort kreative Destruktion. So bleiben sie trotz guter Ideen im Trott des schon immer Dagewesenen, verändern sich nicht genug und werden früher oder später von der Konkurrenz überfahren. Sie verstehen nicht, worum es geht: die Zielgruppe besser zu kennen, als sich selbst. Alles über sie zu wissen.
Das ist keine Frage der Technik, sondern eine Frage der Bereitschaft. Bin ich bereit, mich zum Morgen hin zu bewegen? Sind Sie bereit dafür?
:devider:
Die Systemführerschaft erlangen
Dann nicht lange zögern. Greifen Sie nicht nach der Marktführerschaft, sondern nach der Systemführerschaft. Ein gutes Beispiel ist Daimler. Dort hat man sich gefragt, wie man eine jüngere Zielgruppe erreicht – obwohl diese keine Autos mehr kauft. Oder anders: Wie können wir in einem veränderten System unsere Existenzberechtigung bewahren?
Die Lösung war Car2Go, der Carsharing-Anbieter von Daimler. Selbst wenn das System wieder über Bord geworfen wird, um ein neues System anzustreben:
Der Weg zur Systemführerschaft führt über Information und Kommunikation.
Erst wenn ich die Information darüber habe, wer meine Kunden sind, welche Präferenzen sie haben, wie sie sich tagtäglich verhalten und was sie nicht mögen, kann ich mein Produkt darauf hin entwickeln, meine Kommunikation darauf ausrichten und im Idealfall ein neues System entwickeln, in dem ich das sagen habe.
Dieser Dreiklang ist existentiell: Informationsführerschaft – Kommunikationsführerschaft – Systemführerschaft.
:devider:
:devider:
Die Antwort kommt selten von innen
Unternehmen müssen sich die Fragen beantworten: Wo stehen wir in fünf Jahren? Wird unser Produkt in fünf Jahren noch relevant sein?
Die Antworten dafür kommen selten von innen, denn: Fragen Sie Ihren Frisör, ob Sie eine neue Frisur benötigen, ist seine Antwort klar. Fragen Sie einen Frosch, ob Sie seinen Teich trockenlegen wollen, ist die Antwort ebenfalls klar.
Der uneingenommene Blick von außen, von einem Externen ist da schon hilfreicher, wenn auch immer schmerzhafter. Jemand, der die wunden Punkte anspricht und kein Blatt vor den Mund nimmt, bringt das Unternehmen aber weiter als ein Haufen Ja-Sager.
Wenn Unternehmen flexibler auf den digitalen Wandel reagieren wollen, müssen sie eigenständige Innovationslabs einrichten, in denen Lernräume geschaffen werden und wo Geschäftsmodellegetestet und angewendet werden können. Kleine Unternehmen, die abgekoppelt vom Hauptunternehmen agieren und eigene Lösungen am Markt erkunden.
Der kritikwürdige Axel-Springer-Verlag hat das konsequent vorgemacht und einen traditionellen Zeitungsbetrieb zu einer multimedialen Medienmarke transformiert. Dabei hat die Digitalsparte kontinuierlich das Geschäftsmodell der Printsparte angegriffen.
Oder um es mit den Worten Gisbert Rühls zu sagen, Vorstandsvorsitzender von Klöckner & Co: "Ich kannibalisiere mein Geschäft, bevor es andere tun".
:devider:
Fazit: Mut zu Risiko
Ohne Risiko geht es nicht. Unternehmen müssen ihre Haltung verändern und eigene, kleinere Unternehmen gründen, die neue Wege beschreiten und neue Märkte erobern.
Gelingt es den kleinen Unternehmen, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, sollten die Mutter-Unternehmen nicht versuchen, diese Modelle in Ihre Organisation zu integrieren.
Stattdessen sollten sie voll auf die kleinen Tochterfirmen setzen, diese aufbauen und sich selbst nach und nach abschaffen.
Zwischen Carpe Diem und Memento Mori: Warum kluge Menschen in sich selbst investieren
Es gibt Gedanken, die seit Jahrhunderten fortbestehen, weil sie etwas Zeitloses berühren:
Carpe Diem. Memento Mori.
Zwei Sätze, kaum länger als ein Atemzug – und doch ein vollständiger Kompass für ein bewusstes Leben.
Carpe Diem erinnert uns daran, den Tag zu nutzen – nicht im Sinne eines hektischen Erfolgsstrebens, sondern als Einladung, unser Potenzial nicht zu verschlafen.
Memento Mori macht uns bewusst, wie wertvoll unsere Zeit ist – und dass wir sie nicht leichtfertig verschwenden sollten.
Zwischen diesen beiden Polen entsteht ein Raum, den erfolgreiche Menschen intuitiv bewohnen:
Sie wissen, dass ihre größte Ressource nicht Geld, nicht Zeit, nicht Position ist – sondern sie selbst.
Erfolgreiche Menschen wissen: Leistungsfähigkeit ist ein Produkt der Entscheidungen
Wer langfristig Wirkung entfalten will, investiert in sich – konsequent und sichtbar. Nicht aus Ego, sondern aus Weitsicht.
Man erkennt erfolgreiche Menschen oft an den kleinen, aber entschlossenen Handlungen:
Die Vertriebsleiterin, die sich einen Personal Trainer nimmt, weil sie körperliche Stärke als Basis für mentale Klarheit sieht.
Der Manager, der mit 50 beginnt, Spanisch zu lernen – nicht, um anzugeben, sondern um sein Gehirn wach und neugierig zu halten.
Der CFO, der früh morgens ins Schwimmbad geht, weil er weiß, dass er nur mit einem klaren Kopf gute Entscheidungen trifft.
Die Teamleiterin, die zweimal pro Woche Wert auf Coaching legt – nicht, weil sie schlecht wäre, sondern weil sie besser werden will als gestern.
Der Gründer, der nach Jahren wieder anfängt zu meditieren, weil er merkt, dass Ruhe seine stärkste Waffe ist.
Die Führungskraft, die bewusst ihre Ernährung umstellt, weil sie merkt: Energie ist kein Zufall.
Der Ingenieur, der einen Stadtlauf startet und später beim Halbmarathon steht – nicht wegen der Medaille, sondern wegen des Gefühls: Ich kann mich verändern.
Die Senior Managerin, die sich eine Auszeit nimmt, um ein Buch zu schreiben, das sie seit Jahren in sich trägt.
Der Projektleiter, der abends ein Hörbuch hört statt Serien – weil er gelernt hat, dass sein Wissen seine Karriere trägt.
Die Bereichsleiterin, die mit 45 Yoga entdeckt, weil sie Stabilität nicht nur im Kalender, sondern auch im Körper braucht.
Diese Beispiele wirken unterschiedlich – doch sie erzählen dieselbe Geschichte:
Wer sich weiterentwickelt, bleibt leistungsfähig. Wer nicht investiert, verliert an Schärfe.
Ich kenne kaum wirklich erfolgreiche Menschen, die Zufall mit Strategie verwechselt hätten. Ihre Leistungsfähigkeit ist kein Geschenk, sondern ein Produkt ihrer täglichen Entscheidungen.
Selbstinvestition ist ein Zeichen von Respekt – vor sich selbst und vor anderen
Irgendwann im Leben passiert etwas Entscheidendes:
Man beginnt, sich selbst ernst zu nehmen.
Dann verändert sich vieles:
Die Haltung. Die Klarheit. Die Konsequenz. Die Sprache. Die Prioritäten.
Man versteht plötzlich:
Der eigene Körper ist ein Werkzeug.
Der Geist ist ein Muskel.
Die Persönlichkeit ist formbar.
Die Zukunft ist beeinflussbar.
Carpe Diem wird dadurch zur Einladung, bewusst zu leben.
Memento Mori wird zur Erinnerung, dass wir keine Zeit haben, uns klein zu halten.
Führung entsteht nicht aus Rollen, sondern aus gelebter Entwicklung
In der Business-Welt ist nichts glaubwürdiger als eine Führungskraft, die an sich arbeitet.
Teams folgen nicht Positionen.
Sie folgen Menschen in Bewegung.
Sie folgen denen, die sichtbar lernen.
Die sichtbar wachsen.
Die sichtbar für etwas stehen.
Denn jede Entscheidung über uns selbst sendet ein Signal:
„So gehe ich mit mir um – so erwarte ich, dass auch ihr mit mir umgeht.“
Wer in sich investiert, wirkt stärker.
Wer stagniert, verliert Einfluss, lange bevor jemand es ausspricht.
Das stille Versprechen
Am Ende läuft alles auf ein einziges, persönliches Versprechen hinaus, das kluge und erfolgreiche Menschen sich geben:
„Ich habe nur dieses eine Leben. Also werde ich mich zu meiner Priorität machen.“
Daraus entsteht jene Art von Stärke, die trägt –
die inspiriert,
die Vertrauen schafft,
die Leadership ausstrahlt,
und die bleibt, auch wenn niemand zusieht.
*
Minuten
Warum kluge Menschen in sich selbst investieren
Erfolgreiche Menschen wissen: Leistungsfähigkeit ist ein Produkt der Entscheidungen
About Mandra WeilederProjektmanagement · Produktion · Set-Betreuung · Social MediaIch bin die Person am Set, die den Überblick behält – nicht nur über Zeitpläne, Abläufe und To-dos, sondern vor allem über die Menschen.Mir ist wichtig, dass sich alle Beteiligten am Set wohlfühlen. Dazu gehört für mich alles, was das „Feel Good“ ausmacht: Ruhe reinbringen, Zeit managen, glänzende Gesichter abpudern oder ein Sakko fusselfrei machen.Ich liebe es, Menschen sicher durch einen Dreh zu begleiten – und dafür zu sorgen, dass sie vor der Kamera genauso gut aussehen, wie sie sich fühlen.Neben der Betreuung am Set behalte ich die Social-Media-Kanäle im Blick und übersetze die Botschaften von Ulvi in bewegte Bilder und passende Beiträge.
An der Schnittstelle von Design, Strategie & Wirkung: Wie ich meine Rolle und Verantwortung im Unternehmen gefunden habe Vor der Zusammenarbeit Ulvi ist einer der Menschen, die ich am längsten kenne, genauer gesagt seit über 25 Jahren. Tatsächlich habe ich ihn kennengelernt, lange bevor ich überhaupt auf die Idee kam, ihn eines Tages „Papa“ zu nennen. Jahre später kam es dann zum Übergang vom Vater zum Kollegen, Mentor und Sparringpartner. Vom Beobachten zum Mitgestalten Vor einigen Jahren bin ich während meines Studiums ins Familienunternehmen eingestiegen. Seitdem bin ich bei !AYCON in der CRM-Administration tätig und unterstütze zusätzlich als Teil des gestalterischen Teams. Ich durfte bereits bei zahlreichen Publikationen mitarbeiten: von ersten Ideen über Recherchen und visuelle Konzepte bis hin zur finalen Umsetzung. Es ist ein großer Vorteil und gleichzeitig eine schöne Herausforderung, so viele Phasen eines Projekts begleiten und mit gestalten zu dürfen. Was mich bei !AYCON besonders begeistert, ist unser diverses und internationales Team. Menschen mit ganz unterschiedlichen Hintergründen, Perspektiven, Erfahrungen und Arbeitsstilen. Die Zusammenarbeit ist sowohl strukturiert als auch herzlich. Eine Mischung, die selten ist und die ich sehr schätze. Hier wird man gehört, kann eigene Impulse einbringen und erlebt eine Feedbackkultur, die ehrlich, konstruktiv und manchmal auch herausfordernd ist. Aber genau das bringt uns als Team und mich persönlich immer weiter. Die metaphorische Feuerwehr-Ausrüstung Eines meiner größten Learnings aus der Zusammenarbeit mit Ulvi ist der Umgang mit Verantwortung. Nicht vor schwierigen Situationen zurückzuweichen, sondern bewusst darauf zuzugehen. Statt vor dem Feuer wegzulaufen, die eigene metaphorische Feuerwehr-Ausrüstung zu schultern, tief durchzuatmen und den Mut zu haben, einen Schritt auf das Feuer zuzumachen. Diese Haltung prägt meine heutige Arbeitsweise maßgeblich: proaktiv, lösungsorientiert und mit einem klaren Fokus auf Wirkung und Qualität. Sie bildet die Grundlage vieler Entscheidungen, die ich sowohl im gestalterischen als auch im organisatorischen Kontext meines Studiums treffe. About Me – Alice Ich habe meinen Bachelor of Arts an der Hochschule für Bildende Künste Braunschweig abgeschlossen und studiere aktuell im Master Visuelle Kommunikation an der Bauhaus Universität Weimar. Der Fokus meines Studiums liegt derzeit auf Creative Coding, Editorial Design und Installationsgestaltung. Bereiche, die konzeptionelles Denken, technische Kompetenz und ein hohes Maß an strukturellem Verständnis miteinander verbinden. Durch die Verbindung meiner persönlichen Erfahrungen mit Ulvi, meiner Tätigkeit bei !AYCON und Ameritum sowie meinem akademischen Hintergrund habe ich eine klare gestalterische Praxis entwickelt. Ich bin strategisch, partizipativ und künstlerisch darauf ausgerichtet, komplexe Inhalte zugänglich und wirksam zu kommunizieren. Form follows function? More like principles guide form. In meinen Projekten tauchen immer wieder ähnliche Themenfelder auf: • Sichtbarmachen von Prozessen, Stimmen und Erzählungen • Inklusion und barrierefreie Gestaltung • Intersektionalität • Partizipation und Kooperation • Vermittlung und Dokumentation Ich bezeichne mich selbst gern als narrative shifter oder design accomplice. Jemand, der Gestaltung als Möglichkeit versteht, Perspektiven zu verändern, Räume zu öffnen und Prozesse sichtbar zu machen. Wirkung entsteht selten zufällig. Sie entsteht an den Schnittstellen zwischen Menschen, Ideen und Perspektiven. Die Arbeit mit Ulvi und dem Team !AYCON hat mir gezeigt, wie wertvoll diese Schnittstellen sind. Und wie stark ich dort wirken kann. Aus den Erfahrungen der letzten Jahre weiß ich heute, wo meine Stärken liegen und wie ich sie einbringen möchte. Und ich freue mich darauf, diesen Weg weiterzugehen. Mit Neugier, Klarheit und Mut.
*
Minuten
AYCON Team Insights - Heute Alice
An der Schnittstelle von Design, Strategie & Wirkung
Ameritum Workshop am 29. November 2025 in München.Top Learning für Manager! Wie militärische Spezialeinheiten Krisen bewältigen. Strategische Planung und Krisenmanagement. Besser verhandeln.Ameritum Workshop am 29. November 2025 in München.Top Learning für Manager! Wie militärische Spezialeinheiten Krisen bewältigen. Strategische Planung und Krisenmanagement. Besser verhandeln.Ameritum Workshop am 29. November 2025 in München.Top Learning für Manager! Wie militärische Spezialeinheiten Krisen bewältigen. Strategische Planung und Krisenmanagement. Besser verhandeln.Ameritum Workshop am 29. November 2025 in München.Top Learning für Manager! Wie militärische Spezialeinheiten Krisen bewältigen. Strategische Planung und Krisenmanagement. Besser verhandeln.Ameritum Workshop am 29. November 2025 in München.Top Learning für Manager! Wie militärische Spezialeinheiten Krisen bewältigen. Strategische Planung und Krisenmanagement. Besser verhandeln.Ameritum Workshop am 29. November 2025 in München.Top Learning für Manager! Wie militärische Spezialeinheiten Krisen bewältigen. Strategische Planung und Krisenmanagement. Besser verhandeln.Ameritum Workshop am 29. November 2025 in München.Top Learning für Manager! Wie militärische Spezialeinheiten Krisen bewältigen. Strategische Planung und Krisenmanagement. Besser verhandeln.Ameritum Workshop am 29. November 2025 in München.Top Learning für Manager! Wie militärische Spezialeinheiten Krisen bewältigen. Strategische Planung und Krisenmanagement. Besser verhandeln.Ameritum Workshop am 29. November 2025 in München.Top Learning für Manager! Wie militärische Spezialeinheiten Krisen bewältigen. Strategische Planung und Krisenmanagement. Besser verhandeln.Ameritum Workshop am 29. November 2025 in München.Top Learning für Manager! Wie militärische Spezialeinheiten Krisen bewältigen. Strategische Planung und Krisenmanagement. Besser verhandeln.Ameritum Workshop am 29. November 2025 in München.Top Learning für Manager! Wie militärische Spezialeinheiten Krisen bewältigen. Strategische Planung und Krisenmanagement. Besser verhandeln.Ameritum Workshop am 29. November 2025 in München.Top Learning für Manager! Wie militärische Spezialeinheiten Krisen bewältigen. Strategische Planung und Krisenmanagement. Besser verhandeln.Ameritum Workshop am 29. November 2025 in München.Top Learning für Manager! Wie militärische Spezialeinheiten Krisen bewältigen. Strategische Planung und Krisenmanagement. Besser verhandeln.Ameritum Workshop am 29. November 2025 in München.Top Learning für Manager! Wie militärische Spezialeinheiten Krisen bewältigen. Strategische Planung und Krisenmanagement. Besser verhandeln.Ameritum Workshop am 29. November 2025 in München.Top Learning für Manager! Wie militärische Spezialeinheiten Krisen bewältigen. Strategische Planung und Krisenmanagement. Besser verhandeln.Ameritum Workshop am 29. November 2025 in München.Top Learning für Manager! Wie militärische Spezialeinheiten Krisen bewältigen. Strategische Planung und Krisenmanagement. Besser verhandeln.
*
Minuten
Top Learning für Manager
Wie militärische Spezialeinheiten Krisen bewältigen.
Wenn Sie auf "Alle Cookies akzeptieren" klicken, stimmen Sie der Speicherung von Cookies auf Ihrem Gerät zu, um die Navigation auf der Website zu verbessern, die Nutzung der Website zu analysieren und unsere Marketingmaßnahmen zu unterstützen. Weitere Informationen finden Sie in unserer Datenschutzrichtlinie.
