Kannibalen gewinnen die TransformationDeutsche Unternehmen tun sich schwer damit, ihre Geschäftsmodelle digital zu transformieren. Gastkolumnist Ulvi Aydin sieht Innovationslabs und kleine, vom Mutterkonzern abgekoppelte Unternehmen als Lösung. (Springer Professional.)Um digitales Know-how aufzubauen, müssen Unternehmen separate, eigenständige Einheiten gründen, die sich an die Aufgabe machen, digitale Produkte und Prozesse zu entwickeln. Viele große Unternehmen machen aber den Fehler, ihre gegründeten flexiblen Unternehmen später wieder ins Mutterschiff zu integrieren. Besser ist, das kleine Schnellboot komplett selbständig schwimmen zu lassen, auch gegen das Hauptunternehmen antreten zu lassen und Kannibalisierung zuzulassen.Die deutsche Wirtschaft kann, will aber nichtDeutsche Unternehmen sind für die Digitalisierung gerüstet, weil sie leistungsstark und flexibel sind. Ist der Umbruch mit Risiken verbunden? Ja, immer. Aber gerade als Unternehmer darf ich Risiken nicht scheuen und mich darauf einstellen können. Wenn mein Produkt gut ist, ich den Markt beobachte und auch kleine neue Teilnehmer ernst nehme, kann ich mein Unternehmen für Veränderungen vorbereiten. Das ist vor allem eine Frage der Haltung.Leider denken zu viele Unternehmen nicht aus Kundensicht heraus. Stattdessen betreiben sie Nabelschau und erfinden Geschichten von morgen, ohne die bestehenden Organisation umzukrempeln, einzureißen und neu aufzubauen. Stichwort kreative Destruktion. So bleiben sie trotz guter Ideen im Trott des schon immer Dagewesenen, verändern sich nicht genug und werden früher oder später von der Konkurrenz überfahren. Sie verstehen nicht, worum es geht: die Zielgruppe besser zu kennen, als sich selbst. Alles über sie zu wissen. Das ist keine Frage der Technik, sondern eine Frage der Bereitschaft. Bin ich bereit, mich zum Morgen hin zu bewegen? Sind Sie bereit dafür?Die Systemführerschaft erlangenDann nicht lange zögern. Greifen Sie nicht nach der Marktführerschaft, sondern nach der Systemführerschaft. Ein gutes Beispiel ist Daimler. Dort hat man sich gefragt, wie man eine jüngere Zielgruppe erreicht – obwohl diese keine Autos mehr kauft. Oder anders: Wie können wir in einem veränderten System unsere Existenzberechtigung bewahren? Die Lösung war Car2Go, der Carsharing-Anbieter von Daimler.Der Weg zur Systemführerschaft führt über Information und Kommunikation. Erst wenn ich die Information darüber habe, wer meine Kunden sind, welche Präferenzen sie haben, wie sie sich tagtäglich verhalten und was sie nicht mögen, kann ich mein Produkt darauf hin entwickeln, meine Kommunikation darauf ausrichten und im Idealfall ein neues System entwickeln, in dem ich das sagen habe. Dieser Dreiklang ist existentiell: Informationsführerschaft – Kommunikationsführerschaft – Systemführerschaft.Die Antwort kommt selten von innenUnternehmen müssen sich die Fragen beantworten: Wo stehen wir in fünf Jahren? Wird unser Produkt in fünf Jahren noch relevant sein? Die Antworten dafür kommen selten von innen, denn: Fragen Sie Ihren Frisör, ob Sie eine neue Frisur benötigen, ist seine Antwort klar. Fragen Sie einen Frosch, ob Sie seinen Teich trockenlegen wollen, ist die Antwort ebenfalls klar. Der uneingenommene Blick von außen, von einem Externen ist da schon hilfreicher, wenn auch immer schmerzhafter. Jemand, der die wunden Punkte anspricht und kein Blatt vor den Mund nimmt, bringt das Unternehmen aber weiter als ein Haufen Ja-Sager.Wenn Unternehmen flexibler auf den digitalen Wandel reagieren wollen, müssen sie eigenständige Innovationslabs einrichten, in denen Lernräume geschaffen werden und wo Geschäftsmodellegetestet und angewendet werden können. Kleine Unternehmen, die abgekoppelt vom Hauptunternehmen agieren und eigene Lösungen am Markt erkunden. Der kritikwürdige Axel-Springer-Verlag hat das konsequent vorgemacht und einen traditionellen Zeitungsbetrieb zu einer multimedialen Medienmarke transformiert. Dabei hat die Digitalsparte kontinuierlich das Geschäftsmodell der Printsparte angegriffen. Oder um es mit den Worten Gisbert Rühls zu sagen, Vorstandsvorsitzender von Klöckner & Co: "Ich kannibalisiere mein Geschäft, bevor es andere tun".Fazit: Mut zu RisikoOhne Risiko geht es nicht. Unternehmen müssen ihre Haltung verändern und eigene, kleinere Unternehmen gründen, die neue Wege beschreiten und neue Märkte erobern. Gelingt es den kleinen Unternehmen, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, sollten die Mutter-Unternehmen nicht versuchen, diese Modelle in Ihre Organisation zu integrieren. Stattdessen sollten sie voll auf die kleinen Tochterfirmen setzen, diese aufbauen und sich selbst nach und nach abschaffen.Cannibals win the transformationGerman companies are struggling to digitally transform their business models. Guest columnist Ulvi Aydin sees innovation labs and small companies decoupled from the parent company as a solution (Springer Professional.)To build digital know-how, companies need to establish separate, standalone units dedicated to developing digital products and processes. However, many large companies make the mistake of later integrating their established flexible companies back into the mothership. It is better to let the small speedboat race completely independently, to compete against the main company and to allow cannibalization.The German economy can, but does not want toGerman companies are equipped for digitization because they are powerful and flexible. Is the change associated with risks? Yes sure - always. But especially as an entrepreneur, I can not shy away from risks and adapt to them. If my product is good, I watch the market and take small new participants seriously, I can prepare my company for change. This is above all a matter of attitude.Unfortunately, too many companies do not think out of the customer's perspective. Instead, they engage in navel-gazing, in self-indulgence and invent stories of tomorrow without having to reorganize, break down and rebuild the existing organization. Keyword is: creative destruction. So, despite good ideas, they stay in the rut of things that have always been there, they do not change enough, and sooner or later they are run over by the competition. They do not understand what it's about: to know the target group better than to know themselves. Everything about them. This is not a question of technology, but a matter of readiness. Am I ready to move to the morning? Are you ready for it?To gain system leadershipThen do not hesitate for a long time. Do not take market leadership but system leadership. A good example is Daimler. There, people wondered how to reach a younger audience - even though they no longer buy cars. Or differently: How can we preserve our right to exist in a changed system? The solution was Car2Go, the car sharing provider of and by Daimler.The path to system leadership leads through information and communication. Only when I have the information about who my clients are, what their preferences are, how they behave and what they don't like - each day, can I develop my product, focus my communication on it, and ideally develop a new system - I have to say that. This triad is existential: information leadership - communication leadership - system leadership.The answer rarely comes from withinBusinesses need to answer the questions: where will we be in five years? Will my product still be relevant in five years? The answers rarely come from within, because: Ask your hairdresser if you need a new hairstyle, his answer is clear. Ask a frog if you want to drain its pond, the answer is also clear. The unanimous view from the outside, from an external is there already helpful, if ever more painful. Someone who addresses the sore points and does not mince words, but the company continues as a bunch of yes-Sager.If companies want to be more responsive to digital change, they need to set up their own innovation labs that create learning spaces and where business models can be tested and applied. Small companies that are decoupled from the main company and explore their own solutions in the market. The critically acclaimed Axel Springer publishing house has consistently demonstrated this and transformed a traditional newspaper business into a multimedia media brand. The digital division has continuously attacked the business model of the prints division. Or to put it in the words of Gisbert Rühl, CEO of Klöckner & Co: "I cannibalize my business before others do it".Conclusion: courage to riskIt is not possible without risk. Businesses need to change their attitudes and start their own smaller businesses, breaking new ground and conquering new markets. If small businesses succeed in developing new business models, parent companies should not try to integrate these models into their organization. Instead, they should fully rely on the small subsidiaries, build these and gradually abolish themselves.Mutig sein! Be brave!!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz
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Kannibalen gewinnen die Transformation
Deutsche Unternehmen tun sich schwer damit, ihre Geschäftsmodelle digital zu transformieren. Gastkolumnist Ulvi Aydin sieht Innovationslabs und kleine, vom Mutterkonzern abgekoppelte Unternehmen als Lösung.
Um digitales Know-how aufzubauen, müssen Unternehmen separate, eigenständige Einheiten gründen, die sich an die Aufgabe machen, digitale Produkte und Prozesse zu entwickeln.
Viele große Unternehmen machen aber den Fehler, ihre gegründeten flexiblen Unternehmen später wieder ins Mutterschiff zu integrieren. Besser ist, das kleine Schnellboot komplett selbständig schwimmen zu lassen, auch gegen das Hauptunternehmen antreten zu lassen und Kannibalisierung zuzulassen.
:devider:
Die deutsche Wirtschaft kann, will aber nicht
Deutsche Unternehmen sind für die Digitalisierung gerüstet, weil sie leistungsstark und flexibel sind. Ist der Umbruch mit Risiken verbunden? Ja, immer. Aber gerade als Unternehmer darf ich Risiken nicht scheuen und mich darauf einstellen können. Wenn mein Produkt gut ist, ich den Markt beobachte und auch kleine neue Teilnehmer ernst nehme, kann ich mein Unternehmen für Veränderungen vorbereiten. Das ist vor allem eine Frage der Haltung.
Leider denken zu viele Unternehmen nicht aus Kundensicht heraus. Stattdessen betreiben sie Nabelschau und erfinden Geschichten von morgen, ohne die bestehenden Organisation umzukrempeln, einzureißen und neu aufzubauen. Stichwort kreative Destruktion. So bleiben sie trotz guter Ideen im Trott des schon immer Dagewesenen, verändern sich nicht genug und werden früher oder später von der Konkurrenz überfahren. Sie verstehen nicht, worum es geht: die Zielgruppe besser zu kennen, als sich selbst. Alles über sie zu wissen.
Das ist keine Frage der Technik, sondern eine Frage der Bereitschaft. Bin ich bereit, mich zum Morgen hin zu bewegen? Sind Sie bereit dafür?
:devider:
Die Systemführerschaft erlangen
Dann nicht lange zögern. Greifen Sie nicht nach der Marktführerschaft, sondern nach der Systemführerschaft. Ein gutes Beispiel ist Daimler. Dort hat man sich gefragt, wie man eine jüngere Zielgruppe erreicht – obwohl diese keine Autos mehr kauft. Oder anders: Wie können wir in einem veränderten System unsere Existenzberechtigung bewahren?
Die Lösung war Car2Go, der Carsharing-Anbieter von Daimler. Selbst wenn das System wieder über Bord geworfen wird, um ein neues System anzustreben:
Der Weg zur Systemführerschaft führt über Information und Kommunikation.
Erst wenn ich die Information darüber habe, wer meine Kunden sind, welche Präferenzen sie haben, wie sie sich tagtäglich verhalten und was sie nicht mögen, kann ich mein Produkt darauf hin entwickeln, meine Kommunikation darauf ausrichten und im Idealfall ein neues System entwickeln, in dem ich das sagen habe.
Dieser Dreiklang ist existentiell: Informationsführerschaft – Kommunikationsführerschaft – Systemführerschaft.
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:devider:
Die Antwort kommt selten von innen
Unternehmen müssen sich die Fragen beantworten: Wo stehen wir in fünf Jahren? Wird unser Produkt in fünf Jahren noch relevant sein?
Die Antworten dafür kommen selten von innen, denn: Fragen Sie Ihren Frisör, ob Sie eine neue Frisur benötigen, ist seine Antwort klar. Fragen Sie einen Frosch, ob Sie seinen Teich trockenlegen wollen, ist die Antwort ebenfalls klar.
Der uneingenommene Blick von außen, von einem Externen ist da schon hilfreicher, wenn auch immer schmerzhafter. Jemand, der die wunden Punkte anspricht und kein Blatt vor den Mund nimmt, bringt das Unternehmen aber weiter als ein Haufen Ja-Sager.
Wenn Unternehmen flexibler auf den digitalen Wandel reagieren wollen, müssen sie eigenständige Innovationslabs einrichten, in denen Lernräume geschaffen werden und wo Geschäftsmodellegetestet und angewendet werden können. Kleine Unternehmen, die abgekoppelt vom Hauptunternehmen agieren und eigene Lösungen am Markt erkunden.
Der kritikwürdige Axel-Springer-Verlag hat das konsequent vorgemacht und einen traditionellen Zeitungsbetrieb zu einer multimedialen Medienmarke transformiert. Dabei hat die Digitalsparte kontinuierlich das Geschäftsmodell der Printsparte angegriffen.
Oder um es mit den Worten Gisbert Rühls zu sagen, Vorstandsvorsitzender von Klöckner & Co: "Ich kannibalisiere mein Geschäft, bevor es andere tun".
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Fazit: Mut zu Risiko
Ohne Risiko geht es nicht. Unternehmen müssen ihre Haltung verändern und eigene, kleinere Unternehmen gründen, die neue Wege beschreiten und neue Märkte erobern.
Gelingt es den kleinen Unternehmen, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, sollten die Mutter-Unternehmen nicht versuchen, diese Modelle in Ihre Organisation zu integrieren.
Stattdessen sollten sie voll auf die kleinen Tochterfirmen setzen, diese aufbauen und sich selbst nach und nach abschaffen.
Keine Demokratie, sondern klare Ansagen
Was echte Krisenführung ausmacht und warum Konsens kein Ziel ist
Von Ulvi Aydin
Winston Churchill soll einst gesagt haben: „Die Demokratie ist die schlechteste Regierungsform – mit Ausnahme von all den anderen Regierungsformen, die von Zeit zu Zeit ausprobiert worden sind.“ Auch wenn sie viele Schwächen hat, ist die Demokratie eine der größten Errungenschaften der Menschheit: Sie schützt uns vor Willkür, ermöglicht Freiheit, sichert Teilhabe. Ohne sie hätten wir keine offene Gesellschaft, keine Stabilität, keinen Fortschritt. In Unternehmen allerdings beginnt genau hier ein gefährlicher Denkfehler: Viele Manager übertragen dieses Prinzip blind auf ihre Firma. Sie verwechseln politische Ordnung mit betrieblicher Führung. Und so wird plötzlich jede Entscheidung im Team diskutiert, jede Maßnahme muss konsensfähig sein, jede Stimme zählt gleich viel. Das klingt modern, das wirkt menschlich. Aber es lähmt!
Denn: Ein Unternehmen ist kein Parlament. Es ist auch keine Basisbewegung. Und schon gar keine Familie! Ein Unternehmen ist ein Leistungsraum. Wer hier Demokratie zum Maßstab macht, zerstört Geschwindigkeit, verwässert Verantwortung und toleriert Schwäche. Während die Konkurrenz handelt, wird im eigenen Haus endlos diskutiert. Gerade der Krise zeigt sich die Absurdität dieses Missverständnisses: Da, wo es um schnelle Entscheidungen, harte Schnitte und kompromisslose Klarheit geht, wird stattdessen moderiert, appelliert und beschwichtigt. Ergebnis: nichts ändert sich, aber alle fühlen sich gut. Bis die Realität zuschlägt und das Unternehmen auf der Müllhalde des Marktes landet.
Laktosefreie Klassenzimmer: Ein Spiegel der Gesellschaft?
Wir leben in einem merkwürdigen Pendelschlag. Früher, in den 1950er Jahren, war vieles streng, vielleicht zu streng. Autorität war Gesetz, Regeln waren hart, Disziplin war der Standard. Heute haben wir das Gegenteil: Alles wird weichgespült, jeder will „mitgenommen“ werden, Partizipation ist zur Religion geworden. Niemand darf mehr anecken, alles muss diskutiert, abgewogen, „gefühlt“ werden. Man sieht es schon in den Schulen: Eltern marschieren ins Klassenzimmer und diktieren den Lehrern, dass ihr Kind bitte nur laktosefreie Milch bekommt. Sonderwünsche hier, Extrawürste dort. Jeder glaubt, er habe ein individuelles Anrecht auf Sonderbehandlung.
Und genau dieses Muster die Unternehmen erreicht: Dort werden Schwachleister geduldet und teilweise sogar aktiv geschützt. Statt klare Leistungsstandards zu setzen, redet man sich ein, jeder müsse abgeholt, eingebunden und auf jede Befindlichkeit Rücksicht genommen werden. Das Ergebnis: Die Falschen werden geschützt und die Richtigen demotiviert. Denn machen wir uns nichts vor: Die Toleranz gegenüber Low-Performern ist eine direkte Beleidigung der High-Performer! Wer sich jeden Tag zerreißt, um Ergebnisse zu liefern, verliert Respekt und Motivation, wenn neben ihm jemand sitzt, der gerade so die Mindestanforderungen erfüllt und dafür noch Verständnis und Schonung bekommt.
Leistung statt Lullabies
Viele Unternehmen behaupten von sich, eine Familie zu sein. Das klingt warm, menschlich, fast romantisch. Es vermittelt Sicherheit und Geborgenheit. Doch es ist eine Lüge. Ein Unternehmen ist keine Familie! Familie bedeutet Fürsorge, Nähe, Zusammenhalt, auch wenn kein Geld fließt. Familie heißt: man bleibt, egal was passiert. Ein Unternehmen dagegen funktioniert nach völlig anderen Regeln: Arbeit gegen Geld. Nicht mehr, nicht weniger. Machen Sie den Lackmustest: Stellen Sie die Gehaltszahlung ein und beobachten Sie, wie viele „Familienmitglieder“ am Montag noch erscheinen. Die Antwort ist eindeutig. Wer den Unterschied verschleiert, vernebelt die Realität und schwächt die Führung.
Im Unternehmen zählt: Leistung oder raus. Toleranz für Low-Performer frisst Motivation, Moral und Marge. Sie ist ein Schlag ins Gesicht für jene, die Tag für Tag liefern. Trotzdem herrscht in vielen Vorstandsetagen die Illusion, das Unternehmen müsse eine Wohlfühloase sein. Die Realität ist hart und einfach: Ein Unternehmen, das Leistung nicht konsequent einfordert, verfault von innen. Schauen Sie auf die Automobilbranche: Volkswagen ist aufgebläht, ineffizient, mit doppelter Mitarbeiterzahl pro Auto im Vergleich zu Toyota. Porsche? Aus dem DAX geflogen, weil zu lange Fehler toleriert wurden. Das ist nicht Pech, das ist selbstverschuldet. Und genau deshalb gilt: Kumbaya-Singen am Lagerfeuer rettet kein Unternehmen. Sanfte Worte, Konsensrunden und die Illusion einer „Unternehmensfamilie“ schaffen keine Ergebnisse. In einem Turnaround helfen nur klare Schnitte, harte Entscheidungen und die kompromisslose Orientierung an Leistung. Alles andere ist Selbstbetrug.
Führung in der Krise: Kein Konsens, klare Kante
Genau hier liegt der Knackpunkt: Viele Unternehmen verwechseln Führung mit Moderation. Sie glauben, Entscheidungen müssten im Konsens fallen, jeder müsse gehört werden, alles müsse partizipativ sein. Doch ein Unternehmen ist kein Parlament. Und ein Turnaround schon gar nicht. Führung in der Krise bedeutet deshalb das Gegenteil: klare Ansagen, konkrete, harte, manchmal brutale Entscheidungen und eindeutige Verantwortung. Keine Pseudo-Demokratie, kein Konsens um jeden Preis, sondern Klarheit, Geschwindigkeit und Konsequenz. Nur so lässt sich ein Unternehmen wirklich drehen.
Denn: Krisen dulden keine Unschärfe. Wenn ein Unternehmen ins Schlingern gerät, wenn Märkte wegbrechen, Kosten explodieren und Umsätze einbrechen, dann gibt es keine Zeit für Appelle oder lange Diskussionsrunden. In solchen Momenten braucht es Führung. Viele Manager scheuen sich jedoch genau davor. Sie reden beschwichtigend, sie appellieren, sie beschreiben Probleme, anstatt sie zu lösen. „Man müsste mal…“, „Wir sollten eigentlich…“ – solche Sätze sind Gift. Denn sie schaffen keine Orientierung, sondern Unsicherheit.
Dabei gilt: Mitarbeiter haben ein Recht auf Klarheit. Jeder Einzelne im Unternehmen will wissen: Was wird konkret von mir erwartet? Bis wann? In welcher Qualität? Ohne diese Antworten entsteht Chaos. Mitarbeiter müssen sich darauf verlassen können, dass die Gehaltsabrechnung am Monatsende fehlerfrei auf dem Konto steht. Sie erwarten Präzision und Verlässlichkeit. Genau dasselbe Recht haben sie aber auch in der Führung: auf klare Ziele, eindeutige Vorgaben und nachvollziehbare Entscheidungen. Führung in Turnarounds bedeutet deshalb, die Richtung vorzugeben, auch wenn es unbequem ist. Entscheidungen treffen, auch wenn sie wehtun. Verantwortung übernehmen, auch wenn es Kritik hagelt. Mitarbeiter brauchen Orientierung, nicht warme Worte. Klare Ansagen sind kein Akt von Härte, sondern ein Akt von Respekt.
Die Tabelle lügt nicht
Wenn Sie verstehen wollen, was Krisenführung bedeutet, schauen Sie in die Bundesliga. Nach zwei Spielen nur ein Punkt? Dann wird in manchen Vereinen der Trainer entlassen. Hart, vielleicht unfair – aber konsequent. Denn die Tabelle lügt nicht. Sie zeigt gnadenlos, wo man steht: oben oder unten, erste Hälfte oder zweite Hälfte. Keine Diskussion, keine Interpretation.
Genau das ist der Punkt: Fakten sind brutal ehrlich. Entweder Sie gewinnen oder Sie verlieren. Entweder das Unternehmen macht Gewinn oder es verbrennt Geld. Umsatz und Ergebnis sind wie die Tabelle im Fußball – sie erzählen die Wahrheit. Alles andere sind Ausreden. Und was tun Spitzenvereine, wenn die Ergebnisse nicht stimmen? Sie handeln. Sie wechseln Trainer, sie verändern die Aufstellung, sie investieren in neue Spieler. Nicht, weil sie Lust auf Aktionismus haben, sondern weil sie wissen: Wer zu lange wartet, spielt bald zweite Liga. In Unternehmen gilt dasselbe. Wer schwache Ergebnisse mit langen Erklärungen bemäntelt, verpasst die Chance zur Wende. Verantwortung hat immer ein Gesicht
Der größte Irrtum vieler Manager besteht darin, die Verantwortung auf eine abstrakte Organisation abzuschieben: „Die Organisation hat versagt“. Blödsinn! Eine Organisation ist kein anonymer Apparat, sondern ein Geflecht aus Menschen, Entscheidungen und Verantwortlichkeiten. Wenn Bayer Leverkusen nach zwei Spielen nur einen Punkt hat, dann feuert der Vorstand den Trainer. So läuft das Geschäft. Keine Ausreden, kein Wegducken, keine Sozialisierung von Schuld. Wer Verantwortung trägt, muss liefern. Tut er es nicht, muss er gehen (oder sie).
Natürlich gehören auch äußere Faktoren dazu. Glück und Pech sind Teil jedes wirtschaftlichen Spiels. Naturkatastrophen, Finanzkrisen, Pandemien: Sie können jedes Unternehmen aus der Bahn werfen. Aber genau deshalb lautet die Pflicht: in guten Zeiten die schlechten vorbereiten, und in schlechten Zeiten die guten. Rheinmetall ist ein aktuelles Beispiel. Lange Jahre waren sie die Ausgestoßenen, niemand wollte etwas mit der Rüstungsindustrie zu tun haben. Heute reiten sie die Welle, weil die Welt aufrüstet. Das ist nicht moralisch oder gerecht, es ist Realität. Führung heißt, eine Welle so lange zu reiten, wie sie trägt und gleichzeitig das nächste Unwetter vorzubereiten.
Anspruchsdenken ohne Leistung ist Gift!
Viele verdrängen das. Sie wollen keine Schmerzen spüren. Doch Schmerzen sind notwendig. Sie sind Signale. Im Körper zeigt Schmerz, dass etwas nicht stimmt. Im Unternehmen ist es genauso. Wenn es wehtut, dann spricht die Realität mit Ihnen. Sie können das ignorieren, betäuben oder schönreden, aber die Wahrheit bleibt. Führung heißt, diesen Schmerz nicht abzublocken, sondern ihn bewusst zu nutzen. Wer in einem Turnaround versucht, beliebt zu sein, macht etwas falsch. Es ist nicht die Aufgabe, Freunde zu gewinnen. Es ist die Aufgabe, das Überleben zu sichern. Ich vergleiche es oft mit einem Arzt, der einem Patienten schonungslos sagt: „Hören Sie auf zu saufen, hören Sie auf zu rauchen oder Sie sterben elendig.“ Das ist unbequem, das ist unhöflich, aber es ist ehrlich. Alles andere ist Selbstbetrug.
Und genau da sind wir bei einem weiteren Problem: unserer Kultur der Verweichlichung. Wir haben Generationen daran gewöhnt, für jede Kleinigkeit gelobt zu werden. Kinder wachsen auf mit dem Gefühl, schon großartig zu sein, nur weil sie da sind. Diese Haltung wandert direkt in die Unternehmen. Und plötzlich glaubt jeder, allein für seine Anwesenheit Anerkennung zu verdienen. Das Ergebnis: Anspruchsdenken ohne Leistung. Führung darf dem nicht nachgeben. Führung heißt: klare Forderungen, klare Ansagen, klare Konsequenzen. Nicht alle mitnehmen. Nicht alle einbinden. Sondern die Besten fördern, die Schwächeren fordern und alle aussortieren, die nicht können oder wollen. Wer glaubt, Turnaround sei ein gemeinsames Wohlfühlprojekt, soll weiter Post-its kleben. Wer ein Unternehmen retten will, muss Entscheidungen treffen, schnell und hart. Denn am Ende zählt nur eines: Leistung. Alles andere ist Ballast. Keine Kompromisse, keine Ausreden, kein Schönreden. Führung in der Krise bedeutet, das Pendel zurückzuschlagen, weg von Verweichlichung und Konsens, hin zu Klarheit und Konsequenz. Alles andere ist Bullshit!
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Keine Demokratie, sondern klare Ansagen!
Was echte Krisenführung ausmacht und warum Konsens kein Ziel ist!
My Internship Experience at !AYCON and AmeritumBy MahaBanu KhanFrom 01August to 30 September, I completed a voluntary paid internship with !AYCONManagement Consulting GmbH and Ameritum, two internationally active companies,founded and led by Ulvi I. Aydin. Conducted in a hybrid format between AbuDhabi and London, the internship offered an exceptional opportunity to gainhands-on experience in strategic consulting, editorial writing, andinternational business development within a global and fast-paced environment.!AYCON is aGermany-based Interim-Management firm, specialising in management consulting,executive leadership, and strategic transformation. Its counterpart, Ameritum,serves as an international business-network, connecting senior executives,entrepreneurs, and decision-makers through exclusive events, publications, andcollaborations. Both organisations operate across Germany, the Netherlands, theUnited States, China, and the United Kingdom, a truly global orientation thatshaped my daily work and deepened my understanding of cross-bordercommunication and coordination.Throughoutthe internship, I was entrusted with a wide range of responsibilities combininganalytical, creative, and organisational tasks. My work included conductingin-depth market and financial analyses for client mandates, supporting businessdevelopment initiatives, and contributing to the implementation of an AI-drivencustomer-acquisition system. I also played an active role in content creation,drafting and editing editorial articles and newsletters for both Ameritum and!AYCON, while ensuring the highest standards of clarity, precision, andprofessional tone across all written materials, in both German, and English.Additionally, I helped maintain CRM data, draft and review cooperation andservice contracts, and coordinate communication between international offices.Thementorship I received straight from Mr. Aydin and Business Development ManagerAnastasia Kabitzsch was a central part of this experience. Their willingness toshare insights into strategic decision-making, leadership, and client relationsprovided a rare and valuable perspective. They welcomed me and made me anintegral part of their team, mentoring me throughout the internship, allowing meto experience all different areas of their work, while never neglecting theimportance of funny anecdotes and laughs. I was encouraged to think critically,approach challenges creatively, and take ownership of my contributions, allwithin the company culture of two companies, that value precision, trust, andcollaboration.Thisexperience expanded my professional skill set across multiple dimensions. Istrengthened my analytical and research capabilities while doing marketresearch and financial analyses, redefined my professional writing, and gainedhands-on experience with digital tools such as CRM systems and AI-basedacquisition platforms. Beyond these technical skills, I developed a deeperunderstanding of how strategy, communication, and leadership intersect inshaping effective organisations like Ameritum and !AYCON across time zones.Followingthe successful completion of my internship, I was honoured to receive an offerto continue working with both !AYCON and Ameritum, in a part-time capacity alongside my university studies. This ongoing collaboration allows me to build upon what I learned, take on greater responsibility, and continue contributingto the companies’ international projects and publications. My internship at !AYCON and Ameritum was an exceptional learning experience thatcombined analytical rigour, creativity, and cross-border collaboration. It offered not only insight into global consulting, but also the chance to growwithin an inspiring team that values initiative, precision, and authenticity:values that will continue to guide my professional path.
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My Internship Experience at !AYCON and Ameritum
Maha! We are so proud and happy that we had you as such an exceptional high performance intern
No Democracy, but a Clear MessageWhat Constitutes Real Crisis Management, and Why Consensus Is Not a GoalWinston Churchill is said to have once said:"Democracy is the worst form of government – except for all the otherforms of government that have been tried from time to time." Even with many flaws, democracy remains one of humanity's greatest achievements: It protects us from despotism, promotes freedom, and encourages participation. Without it, we would lack an open society, stability, and progress. However, in companies, this is precisely where a dangerous error in thinking begins: Many managers blindly apply this principle to their organization. They confuse political order with operational management. As a result, the team debates every decision, every measure must reach consensus, and every vote carries equal weight. It sounds modern; it seems humane. But it can lead to paralysis!Because: A company is not a parliament. It is also not a grassroots movement. And it's certainly not a family! A company is a performance space. Anyone who makes democracy the standard here destroys speed, dilutes responsibility, and tolerates weakness. While the competition acts, there are endless discussions within your own company. Especially in a crisis, it shows the absurdity of this misunderstanding: Where quick decisions, hard cuts, and uncompromising clarity matter, you instead resort to moderation, appeal, and appeasement. The result: Nothing changes, but everyone feels good.Until reality strikes and the company ends up on the market's garbage dump.Lactose-FreeClassrooms: A Mirror of Society?We live in times of a strange pendulum swing. In the 1950s, many things were strict, maybe even too strict. Authority was the rule of law, regulations were tough, and discipline was the standard. Today, we have the opposite: Everything is being softened, everyone wants to be "taken along for the ride", and participation has become a religion. No one is allowed to offend anymore; everything has tobe discussed, weighed, "felt". You can already see it in schools: Parents march into the classroom and demand that their child only get lactose-free milk. Special requests here, special treatment there. Everyone believes that they have an individual right to preferential treatment.And precisely this pattern has now reached companies: There, low performers are tolerated and, in some cases, even actively protected. Instead of setting clear performance standards, you convince yourself that everyone must be on board and involved, and every sensitivity must be considered. The result: The wrong people are protected, while the right ones are demotivated. Because let's not kid ourselves: Tolerance towards low performers is a direct insult to high performers! Anyone who wears themselves thin every day to deliver results loses respect and motivation if someone sits next to them who barely meets the minimum requirements and gets understanding and support for it.Performance Over LullabiesMany companies claim to be a family. That sounds warm and fuzzy, human, almost romantic. It conveys security and safety. But it is a lie. A company is not a family! Family means you care, are close, and have a bond, even if no money flows. Family means: You stay, no matter what. A company, on the other hand, operates according to completely different rules: Work for money. Nothing more, nothing less. Do the litmus test: Stop paying salary and watch how many"family members" still show up on Monday. The answer is clear. Those who conceal the difference distort reality and weaken leadership.This is what counts in a company: Perform, or you're out. Tolerance for low performers erodes motivation, morale, and margins. It is a slap in the face to those who deliver day after day. Nevertheless, there is an illusion in many boardroomsthat the company must be an oasis of well-being. The reality is harsh and straightforward:A company that does not consistently demand performance will rot from within.Look at the automotive industry: Volkswagen is bloated and inefficient, with twice as many employees per car as Toyota. Porsche? Kicked out of the DAX because mistakes were tolerated for too long. That's not bad luck, it's self-inflicted. And that's exactly why singing Kumbaya around the campfire doesn't save any company. Gentle words, consensus rounds, and the illusion of a"corporate family" do not create results. During a turnaround, onlyclear cuts, hard choices, and an uncompromising focus on performance help.Everything else is self-deception.Leadershipin the Crisis: No Consensus, Clear BoundariesThis is the heart of the issue: Many companies confuse leadership with moderation. They think decisions must be made by consensus, everyone must be heard, and everything should be participatory. But a company is not a parliament, and a turnaround for sure isn't either. So, leading in a crisis means the opposite: Delivering a clear message, making concrete, tough, sometimes brutal decisions, and taking clear responsibility.No pseudo-democracy, no consensus at any cost, just clarity, speed, and consistency. This is the only way to truly turn a company around.Because crises do not tolerate vagueness. When a company falters, markets collapse, costs skyrocket, and sales plummet, there's no time for pleas or lengthy discussions. In these moments, leadership is detrimental. However, many managers shy away from exactly that. They speak reassuringly, make appeals, and describe problems rather than solve them. "You should...", "We should actually..." – such sentences are harmful because they don't provide direction, only uncertainty.The following applies: Employees have a right to clarity. Every individual in the company wants to know: What specifically is expected of me? Until when? In what quality? Without these answers, chaos ensues. Employees must be able to rely on the fact that the paycheck is error-free in the account at the end of the month. They expect precision and reliability. But they have exactly the same right for their leadership: clear goals, clear guidelines, and transparent decisions. Therefore, leadership during turnarounds means giving direction, even if it is uncomfortable. Making decisions, even if they hurt. Taking responsibility, even if there is a storm of criticism. Employees need direction, not warm words. A clear message is not an act of cruelty, but an act of respect. Scoreboards Don't LieIf you wantt o understand what crisis leadership means, look at the Premier League. Only one goal after two games? In that case, some clubs fire the coach. Hard, perhaps unfair– but consistent. Because scoreboards don't lie; they mercilessly show where you stand: Up or down, top half or bottom half. No discussion, no interpretation.That's exactly the point: Facts are brutally honest. You either win or you lose. Either the company makes a profit, or it burns through money. Sales and earnings are like the scoreboard in soccer –they reveal the truth. Everything else is just an excuse. And what do top clubs do when the results aren't right? They act. They change coaches, adjust the line-up, or invest in new players. Not because they want to act impulsively, but because they know: If you wait too long, you'll soon be playing in the minor leagues. The same goes for companies. Anyone who covers up weak results with long explanations misses the chance to turn things around. Responsibility Always Has a FaceThe biggest mistake many managers make is shifting responsibility to an abstract organization: "The organization has failed." Nonsense! An organization is not an anonymous entity but a network of people, decisions, and responsibilities. If Bayer Leverkusen only has one goal after two games, the board fires the coach. That's how this business works. No excuses, no shying away from problems, no socialization of guilt. Those who bear responsibility must deliver. If they don't, he (or she) has to go.Of course, external factors are also part of it. Good luck and bad luck are part of every economic game. Natural disasters, financial crises, pandemics: They can derail any company. But that's exactly why the obligation is to prepare for tough times during good times, and for good times during tough times. Rheinmetall (they manufacture tanks) is a current example. For many years, they were considered outcasts; no one wanted to be involved with the military-industrial complex. Today, they are thriving because the world is arming itself. This is not moral or just; it's reality. Leadership means riding a wave while it lasts, and at the same time, preparing for the next storm.Entitlement without Performance is Toxic!Many ignore this. They don't want to feel pain. But pain is necessary. It's a signal. In the body, pain indicates that something is wrong. It's the same in a company. If it hurts, reality speaks to you. You can ignore, turn a blind eye, or gloss over it, but the truth remains. Leadership means not blocking out this pain but using it consciously. Anyone who tries to be popular during a turnaround is doing something wrong. The task is not to win friends. The goal is to ensure survival. I often compare it to a doctor telling a patient bluntly, "Stop drinking, stop smoking, or you'll die miserably." That's uncomfortable and rude, but it's honest. Everything else is self-deception.And this brings us to another issue: Our culture of molly coddling. We have habituated generations to receive praise for every small thing. Children grow up feeling great just because they're there. This attitude is spilling over into companies. Suddenly, everyone believes they deserve recognition simply for being present. The result: A sense of entitlement without tangible performance. Leadership must not give in to this. Leadership means: Clear demands, a clear message, and clear consequences. Don't take everyone along for the ride. Don't involve everyone. Instead, promote the best, challenge the weak, and fire those who can't or won't improve. Anyone who thinks a turnaround is a group feel-good project should keep sticking Post-its. If you want to save a company, you have to make decisions – quickly and decisively. Because in the end, only one thing matters: Performance. Everything else is dead weight.No compromises, no excuses, no whitewashing. Leadership in a crisis means swinging the pendulum back, away from effeminacy and consensus, toward clarity and consistency. Everything else is bullshit!
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