Krise war immer! Schluss mit dem Gejammer! Katastrophen, neue Supermächte, disruptive Technologien, Kriege, Ressourcenmangel, Lieferkettenstaus, Energiepreise, Blablabla. Wenn ich mit Menschen über die heutige Welt spreche, habe ich manchmal das Gefühl, ich sei in einem Roland Emmerich Film. Ich verstehe ja, dass wir uns fragen: "Was zum Teufel passiert hier eigentlich gerade?". Aber ich kann Ihnen versichern: Es ist Unsinn, zu behaupten, die Welt sei noch nie so krisengeplagt wie heute! Denn: Es steigt mit dem Zuwachs der Weltbevölkerung zwar die absolute Zahl an Vollidioten. Prozentual gibt es aber genauso viele Schwachköpfe wie früher. Und zweitens: Jede Generation hat ihre Krisen. Ja, Sie haben richtig gelesen. Jede einzelne Generation seit Anbeginn der Zeitrechnung hat irgendwie mit einer Krise zu kämpfen gehabt. Wir sprechen hier von Kriegen, Wirtschaftskrisen, Naturkatastrophen. Die älteren Generationen können uns sicherlich ein paar Geschichten erzählen: über den Zweiten Weltkrieg, die Weltwirtschaftskrise oder die Große Depression. Ohne das Leid auf der Welt kleinreden zu wollen, will ich dennoch die Frage stellen: Geht es uns wirklich schlechter als in Zeiten zuvor? Fragen Sie mal die älteste Frau der Welt! Maria Branyas ist die älteste lebende Frau der Welt. 1907 geboren! Sie wird am 4. März 116 Jahre alt! 116! Fragen Sie mal Frau Branyas, was so ihre größten erlebten Krisen waren. Der erste Weltkrieg? Der spanische Bürgerkrieg? Der zweite Weltkrieg? Und falls es wider Erwarten die hohen Energiepreise sein sollten, dann müssten wir sie fragen, welche: Die aufgrund der Ölkrise in den 1970er Jahren oder die aktuellen? Auch wir in unserer eigenen Generation haben unsere eigenen Erfahrungen gemacht. Wir haben die Finanzkrise von 2008 überstanden, wir haben mit den Auswirkungen des Klimawandels zu kämpfen und ja, wir haben auch COVID-19 überstanden. Aber es geht nicht darum, welche Krise schlimmer ist. Es geht darum, wie wir als Menschheit darauf reagieren. Und ich bin hier, um Ihnen zu sagen, dass wir als Spezies verdammt gut darin sind, Krisen zu bewältigen. Wir sind, wer wir sind, weil wir uns eben immer gut an die äußeren Umstände angepasst haben. Unter Druck entstehen Diamanten. Und Not macht erfinderisch. Wir haben in der Vergangenheit unglaubliche Dinge erreicht, und ich bin zuversichtlich, dass wir auch in Zukunft in der Lage sein werden, das zu tun. Blick nach vorn! Wenn uns das gelingen soll, müssen wir aufhören, den Kopf in den Sand zu stecken. Wir können nicht einfach zusehen, wie die Dinge passieren und hoffen, dass sie von selbst besser werden. Wir müssen handeln – als Einzelpersonen, als Unternehmen, als Gesellschaft. Wir müssen zusammenarbeiten, um Lösungen zu finden und Maßnahmen zu ergreifen. Hören Sie auf, sich über die Krisen zu beschweren, mit denen Sie konfrontiert werden! Konzentrieren Sie sich auf die Zukunft! Gestalten sie die Welt, wie Sie es sich vorstellen! Denn am Ende des Tages geht es nicht darum, welche Krise wir überwinden müssen, sondern darum, wie wir uns ihr stellen!
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Krise war immer!
Schluss mit dem Gejammer!
Katastrophen, neue Supermächte, disruptive Technologien, Kriege, Ressourcenmangel, Lieferkettenstaus, Energiepreise, Blablabla.
Wenn ich mit Menschen über die heutige Welt spreche, habe ich manchmal das Gefühl, ich sei in einem Roland Emmerich Film.
Ich verstehe ja, dass wir uns fragen: "Was zum Teufel passiert hier eigentlich gerade?". Aber ich kann Ihnen versichern: Es ist Unsinn, zu behaupten, die Welt sei noch nie so krisengeplagt wie heute!
Denn: Es steigt mit dem Zuwachs der Weltbevölkerung zwar die absolute Zahl an Vollidioten. Prozentual gibt es aber genauso viele Schwachköpfe wie früher.
Und zweitens: Jede Generation hat ihre Krisen. Ja, Sie haben richtig gelesen. Jede einzelne Generation seit Anbeginn der Zeitrechnung hat irgendwie mit einer Krise zu kämpfen gehabt. Wir sprechen hier von Kriegen, Wirtschaftskrisen, Naturkatastrophen. Die älteren Generationen können uns sicherlich ein paar Geschichten erzählen: über den Zweiten Weltkrieg, die Weltwirtschaftskrise oder die Große Depression.
GETTY IMAGES - Migrant Mother by Dorothea Lange - A poverty-stricken migrant mother (Florence Owens Thompson, 32) with three young children gazes off into the distance. This photograph, commissioned by the FSA, came to symbolize the Great Depression for many Americans.
Ohne das Leid auf der Welt kleinreden zu wollen, will ich dennoch die Frage stellen: Geht es uns wirklich schlechter als in Zeiten zuvor?
Fragen Sie mal die älteste Frau der Welt!
Maria Branyas ist die älteste lebende Frau der Welt. 1907 geboren! Sie wird am 4. März 116 Jahre alt! 116!
Fragen Sie mal Frau Branyas, was so ihre größten erlebten Krisen waren. Der erste Weltkrieg? Der spanische Bürgerkrieg? Der zweite Weltkrieg? Und falls es wider Erwarten die hohen Energiepreise sein sollten, dann müssten wir sie fragen, welche: Die aufgrund der Ölkrise in den 1970er Jahren oder die aktuellen?
Auch wir in unserer eigenen Generation haben unsere eigenen Erfahrungen gemacht. Wir haben die Finanzkrise von 2008 überstanden, wir haben mit den Auswirkungen des Klimawandels zu kämpfen und ja, wir haben auch COVID-19 überstanden. Aber es geht nicht darum, welche Krise schlimmer ist. Es geht darum, wie wir als Menschheit darauf reagieren.
Und ich bin hier, um Ihnen zu sagen, dass wir als Spezies verdammt gut darin sind, Krisen zu bewältigen. Wir sind, wer wir sind, weil wir uns eben immer gut an die äußeren Umstände angepasst haben. Unter Druck entstehen Diamanten. Und Not macht erfinderisch. Wir haben in der Vergangenheit unglaubliche Dinge erreicht, und ich bin zuversichtlich, dass wir auch in Zukunft in der Lage sein werden, das zu tun.
Blick nach vorn!
Wenn uns das gelingen soll, müssen wir aufhören, den Kopf in den Sand zu stecken. Wir können nicht einfach zusehen, wie die Dinge passieren und hoffen, dass sie von selbst besser werden. Wir müssen handeln – als Einzelpersonen, als Unternehmen, als Gesellschaft. Wir müssen zusammenarbeiten, um Lösungen zu finden und Maßnahmen zu ergreifen.
Hören Sie auf, sich über die Krisen zu beschweren, mit denen Sie konfrontiert werden!
Konzentrieren Sie sich auf die Zukunft! Gestalten sie die Welt, wie Sie es sich vorstellen!
Denn am Ende des Tages geht es nicht darum, welche Krise wir überwinden müssen, sondern darum, wie wir uns ihr stellen!
„Es gibt kein gutes oder schlechtes Management.
Es gibt nur gute oder schlechte Manager.“
Ein Satz, der unbequem ist.
Aber genau deshalb wichtig.
Wir reden heute viel zu oft abstrakt:
über „schlechte Führung“,
über „toxische Unternehmenskultur“,
über „Managementfehler“.
Doch am Ende entstehen Ergebnisse nicht von allein.
Sie entstehen durch Menschen.
Es gibt keine schlechte Kochkunst.
Es gibt nur schlechte Köche.
Es gibt keine schlechte Flugkunst.
Es gibt nur schlechte Piloten.
Und genauso gibt es kein schlechtes Management.
Schlechtes Management ist das Ergebnis schlechter Entscheidungen, fehlender Verantwortung oder mangelnder Kompetenz einzelner Manager.
Genauso ist gutes Management kein theoretisches Konzept.
Es ist das Ergebnis von Menschen, die Verantwortung übernehmen, Klarheit schaffen, Entscheidungen treffen und andere besser machen.
Natürlich gehören Glück und Pech zum Leben dazu.
Nicht jede gute Entscheidung führt automatisch zum Erfolg.
Und nicht jeder Fehler führt sofort zum Scheitern.
Aber dauerhaft zeigt sich Qualität immer im Handeln der Menschen.
Vielleicht sollten wir deshalb aufhören, alles hinter abstrakten Begriffen zu verstecken — und wieder anfangen, Dinge klar beim Namen zu nennen.
Denn Systeme handeln nicht.
Menschen tun es.
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Es gibt kein schlechtes Management!
Nicht jede gute Entscheidung führt automatisch zum Erfolg.
Und nicht jeder Fehler führt sofort zum Scheitern.
The Interim Manager Code𝗧𝗵𝗲 𝗜𝗻𝘁𝗲𝗿𝗶𝗺 𝗠𝗮𝗻𝗮𝗴𝗲𝗿 𝗖𝗼𝗱𝗲 ist die erste Sonderedition von Quantum rund um Interim Management, Restrukturierung und operative Führung in kritischen Unternehmensphasen. Das Magazin präsentiert ausgewählte Interim Manager, Praxiswissen und Strategien für Transformation, Turnaround und Führung unter Zeitdruck.
𝗧𝗵𝗲 𝗜𝗻𝘁𝗲𝗿𝗶𝗺 𝗠𝗮𝗻𝗮𝗴𝗲𝗿 𝗖𝗼𝗱𝗲 zeigt nicht nur die Menschen hinter erfolgreichen Transformations- und Restrukturierungsprojekten, sondern verfolgt auch ein größeres Ziel: Interim Management Unternehmen näher zu bringen und seine Bedeutung sichtbarer zu machen. Denn in einer Zeit zunehmender Unsicherheit, wachsender Komplexität und immer schnellerer Veränderungsprozesse brauchen Unternehmen Führungspersönlichkeiten, die sofort Verantwortung übernehmen, Orientierung geben und operative Ergebnisse liefern können. Genau darin liegt heute die besondere Relevanz von Interim Management.
The Interim Manager Code𝗧𝗵𝗲 𝗜𝗻𝘁𝗲𝗿𝗶𝗺 𝗠𝗮𝗻𝗮𝗴𝗲𝗿 𝗖𝗼𝗱𝗲 ist die erste Sonderedition von Quantum rund um Interim Management, Restrukturierung und operative Führung in kritischen Unternehmensphasen. Das Magazin präsentiert ausgewählte Interim Manager, Praxiswissen und Strategien für Transformation, Turnaround und Führung unter Zeitdruck.
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The Interim Manager Code𝗧𝗵𝗲 𝗜𝗻𝘁𝗲𝗿𝗶𝗺 𝗠𝗮𝗻𝗮𝗴𝗲𝗿 𝗖𝗼𝗱𝗲 ist die erste Sonderedition von Quantum rund um Interim Management, Restrukturierung und operative Führung in kritischen Unternehmensphasen. Das Magazin präsentiert ausgewählte Interim Manager, Praxiswissen und Strategien für Transformation, Turnaround und Führung unter Zeitdruck.
𝗧𝗵𝗲 𝗜𝗻𝘁𝗲𝗿𝗶𝗺 𝗠𝗮𝗻𝗮𝗴𝗲𝗿 𝗖𝗼𝗱𝗲 zeigt nicht nur die Menschen hinter erfolgreichen Transformations- und Restrukturierungsprojekten, sondern verfolgt auch ein größeres Ziel: Interim Management Unternehmen näher zu bringen und seine Bedeutung sichtbarer zu machen. Denn in einer Zeit zunehmender Unsicherheit, wachsender Komplexität und immer schnellerer Veränderungsprozesse brauchen Unternehmen Führungspersönlichkeiten, die sofort Verantwortung übernehmen, Orientierung geben und operative Ergebnisse liefern können. Genau darin liegt heute die besondere Relevanz von Interim Management.
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The Interim Manager Code
𝗧𝗵𝗲 𝗜𝗻𝘁𝗲𝗿𝗶𝗺 𝗠𝗮𝗻𝗮𝗴𝗲𝗿 𝗖𝗼𝗱𝗲 ist die erste Sonderedition von Quantum rund um Interim Management
Die Sunk Cost Fallacy zerstört Unternehmen nicht irgendwo im Detail.:devider:Erklärung der Sunk Cost Fallacy:Die Sunk Cost Fallacy (deutsch: Trugschluss der versunkenen Kosten) ist ein psychologischer Denkfehler. Er beschreibt unsere Tendenz, an einer schlechten Entscheidung, einem Projekt oder einer Beziehung festzuhalten, nur weil wir bereits viel Zeit, Geld oder Energie investiert haben – selbst wenn die Aussicht auf Erfolg gering ist:devider:Diese Sunk Cost Fallacy zerstört Unternehmen exakt an den zwei einzigen Quellen von Umsatz:Kunden.Produkte.Es gibt keine dritte (Umsatz-) Quelle!Und genau dort halten Unternehmen am längsten an Dingen fest, die längst hätten beendet werden müssen.Kunden, die:keinen positiven Deckungsbeitrag liefernjede Marge zerstörenpermanent Sonderlösungen verlangenTeams blockierenWachstum verhindernkulturell nicht mehr passenUnd Produkte, die:keinen echten Markt mehr habenkünstlich am Leben gehalten werdennur noch Ressourcen verbrennenintern schöngeredet werdenseit Jahren keine Zukunftsperspektive mehr besitzenWarum hält man trotzdem daran fest?Weil man bereits zu viel investiert hat.Zeit.Vertrieb.Marketing.Entwicklung.Ego.Das ist dann "gelebte" Sunk Cost Fallacy.Unternehmen machen dann oft immer mehr und immer schneller vom bisher gleichen. In der Hoffnung, dass es schon (irgendwie) besser wird.Der Satz, der Unternehmen langsam tötet, lautet:„Wir haben da schon so viel investiert.“Nein!Ihr investiert immer noch.Jeden einzelnen Tag.Und zwar in Dinge, die euch aktiv schwächen.Die meisten Unternehmen haben oft kein Umsatzproblem.Sie haben ein "Loslassproblem".Sie trennen sich nicht von "schlechten" Kunden.Sie beenden keine toten Produkte.Sie verwalten Probleme — statt sie zu eliminieren.:devider:Und genau deshalb sage ich seit Jahren:Probleme löst man nicht, indem man sie optimiert.Probleme löst man, indem man sich vom Problem löst.Wer das nicht versteht, wird Ressourcen, Energie und Fokus verlieren — bis der Markt die Entscheidung übernimmt.Und an alle, die jetzt reflexartig sagen:„Umsatz ist doch nicht alles.“Doch. Umsatz ist die Voraussetzung für alles.Ohne Umsatz kein Deckungsbeitrag.Ohne Deckungsbeitrag kein Gewinn.Ohne Gewinn keine Investitionen.Ohne Investitionen keine Zukunft.Unternehmen sterben nicht daran, dass sie zu wenig Ideen haben.Sie sterben daran, dass sie zu lange an den falschen festhalten.
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Ein Problem zu lösen bedeutet faktisch immer, sich von dem Problem zu lösen
s gibt in Unternehmen im Grunde zwei Arten von Mitarbeitern:Die Macher.Und die Wartenden.Die einen bewegen Dinge.Die anderen beobachten, kommentieren und sichern sich ab.Natürlich ist kein Mensch perfekt. Aber wer Verantwortung trägt, erkennt sehr schnell Muster. Und genau diese Muster entscheiden oft darüber, wer Karriere macht — und wer stehen bleibt.Immanuel Kant sagte einmal:„Ich kann, weil ich will, was ich muss.“Genau darin liegt der Unterschied zwischen starken und schwachen Mitarbeitern.Starke Mitarbeiter wollen intrinsisch wachsen.Und genau dieser innere Antrieb ist der beste Dünger für jedes Arbeitsumfeld und jedes Unternehmen.Hier sind 12 typische Merkmale schwacher Mitarbeiter — und 12 Merkmale starker Mitarbeiter.12 Merkmale schwacher MitarbeiterSie sprechen im Konjunktiv.„Man müsste mal …“„Man könnte vielleicht …“„Eigentlich sollte …“Nie klar. Nie verbindlich.Sie warten immer auf die Meinung der anderen.Sie reden selten zuerst.Sie prüfen erst die Stimmung im Raum.Sie setzen möglichst viele Leute ins Cc.Verantwortung wird verteilt wie Konfetti.Hauptsache später kann niemand sagen: „Du warst verantwortlich.“Sie melden sich nie freiwillig für schwierige Aufgaben.Erst sollen andere vorangehen.Sie wirken beschäftigt, sind aber nicht produktiv.Von acht Stunden echter Arbeit bleiben oft nur vier übrig.Sie sind Meister im Problemfinden.Lösungen sind selten ihr erster Gedanke.Sie probieren ungern Neues aus.Risiko wird vermieden.Komfort wird verteidigt.Sie sprechen über Menschen statt mit Menschen.Besonders dann, wenn die Person nicht im Raum ist.Sie gehen überpünktlich nach Hause — unabhängig vom Arbeitsaufkommen.Die Uhr bestimmt ihr Engagement.Sie machen andere nicht stärker.Wissen wird zurückgehalten statt geteilt.Sie suchen Ausreden schneller als Lösungen.Die Umstände sind immer schuld.Sie denken in Zuständigkeiten statt in Verantwortung.„Das ist nicht mein Job“ ist einer ihrer Lieblingssätze.12 Merkmale starker MitarbeiterSie sprechen klar und direkt.„Ich kann das.“„Ich kümmere mich darum.“„Ich werde eine Lösung finden.“Sie melden sich für schwierige Aufgaben.Nicht weil es bequem ist — sondern weil Wachstum dort beginnt.Sie fragen zum Feierabend aktiv nach, ob noch etwas Wichtiges ansteht.Verantwortung endet nicht punktgenau um 17 Uhr.Sie bauen echte Beziehungen zu Kunden auf.Menschen vertrauen ihnen.Sie sind die Ersten auf der Messe — und die Letzten, die gehen.Engagement sieht man nicht in Worten, sondern im Verhalten.Sie behandeln jeden Menschen respektvoll.Ob Vorstand, Reinigungskraft oder Kellner — ihr Verhalten bleibt gleich.Sie sind organisiert.Ihr Arbeitsplatz ist klar.Ihr Postfach ist strukturiert.Ordnung außen zeigt oft Klarheit innen.Sie übernehmen Verantwortung ohne Aufforderung.Man muss ihnen nicht ständig hinterherlaufen.Sie denken lösungsorientiert.Probleme sind für sie Arbeitsaufträge.Sie ziehen andere mit hoch.Starke Menschen machen ihr Umfeld stärker.Sie handeln auch unter Unsicherheit.Sie warten nicht auf perfekte Bedingungen.Sie leben nach dem Pippi-Langstrumpf-Prinzip:„Das habe ich noch nie gemacht. Also bin ich ziemlich sicher, dass ich es kann.“Starke Mitarbeiter sind mehr als nur Leistungsträger.Sie sind der soziale Kitt eines Unternehmens.Sie verbinden Teams.Sie stabilisieren KundenbeziStarke Mitarbeiter sind mehr als nur Leistungsträger.Sie sind der soziale Kitt eines Unternehmens.Sie verbinden Teams.Sie stabilisieren Kundenbeziehungen.Sie tragen Kultur.Sie schaffen Vertrauen — intern wie extern.Sie sind unverzichtbar.Die anderen?Sie sind nicht nur ersetzbar.Sie sind oft sogar verzichtbar.Unternehmen wachsen nicht durch Titel.Nicht durch Meetings.Nicht durch PowerPoint.Unternehmen wachsen durch Menschen, die Verantwortung übernehmen.Die eigentliche Frage lautet deshalb nicht:„Wie finde ich starke Mitarbeiter?“Die eigentliche Frage ist:„Bin ich selbst eine so starke Führungskraft, dass ich noch stärkere Mitarbeiter anziehe?“Denn gute Führungskräfte suchen keine schwächeren Menschen, die ihnen nicht gefährlich werden.Sie wollen Menschen,die besser sind als sie selbst —oder das Potenzial haben, besser zu werden.Das ist echte Führung.
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Es ist einfach, starke Mitarbeiter zu erkennen. Und auch schwache!
Es ist (sehr) einfach, starke Mitarbeiter zu erkennen. Und auch schwache!
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