Why Ameritum?

BE SURPRISING. BE UNEXPECTED. BE UNPREDICTABLE. Predictability is comfortable. But in business, predictability makes you easy to beat. If you always do what you’ve always done, you’ll always get what you’ve always gotten. So change the move. Change the rhythm. Break the pattern. Your quality is the foundation — but quality alone doesn’t make people look twice. Surprise your customers. Surprise the market. And most importantly: surprise your competitors. Make moves they don’t see coming. Create attention where nobody expects it. Don’t just play the game. Dunk it. Slam it. Own it. Be unpredictable — and become unforgettable.

„Das größte Problem vieler Unternehmen ist nicht der Wettbewerb. Es ist die Beschäftigung mit sich selbst.“ Darüber spreche ich mit Thomas Schubert, ehemaliger Bayer-Werkleiter, Transformation Coach und Mitgründer von 4ward evolution. Nach 23 Jahren bei Bayer hat er eine erfolgreiche Konzernkarriere verlassen, um sich einer Frage zu widmen: Wie müssen sich Organisationen entwickeln, damit Menschen mehr gestalten können – und Unternehmen gleichzeitig erfolgreicher werden? 1. Thomas, du bist gebürtiger Texaner – obwohl du Texas bereits als Kleinkind verlassen hast. Wie viel Texas steckt heute noch in dir? Erstaunlich viel – auch wenn das wahrscheinlich nicht ganz rational ist. Ich bin in Texas geboren, aber schon als Einjähriger nach Deutschland zurückgekommen. Trotzdem fühle ich mich bis heute ein Stück weit als Texaner. Ich liebe dieses Lebensgefühl: Freiheit, Weite, Eigenständigkeit – und natürlich auch Country-Musik, Line Dance mit Cowboyboots und Cowboyhut und ein gutes Steak. Ich versuche regelmäßig nach Texas zurückzukehren und habe dort inzwischen Freunde. Einer meiner Lieblingsorte ist der Broken Spoke in Austin, eine alte Country Dance Hall mitten zwischen modernen Gebäuden. Dort mit Freunden bei Live-Musik zu tanzen, umgeben von Menschen, die dieses Lebensgefühl genauso lieben – das ist für mich Texas. 2. Nach 23 Jahren bei Bayer hast du dich entschieden, das Unternehmen zu verlassen. Warum gibt man eine solche berufliche Heimat freiwillig auf? Das war tatsächlich eine Entscheidung, die ich mir lange überhaupt nicht hätte vorstellen können. Ich bin in Leverkusen aufgewachsen, mein Vater hat bei Bayer gearbeitet, ich bin Bayer-04-Fan – und nach 23 Jahren im Unternehmen war Bayer ein wichtiger Teil meines Lebens. Ich bin dieser Firma sehr dankbar und fühle mich ihr bis heute verbunden. Der entscheidende Punkt war deshalb auch nicht, dass ich von Bayer wegwollte. Im Gegenteil. In meinen letzten Jahren dort habe ich als interner Coach die Transformation hin zu mehr Selbstorganisation und Eigenverantwortung begleitet. Dabei habe ich gemerkt: Das ist das Thema, für das ich wirklich brenne. Mit Anfang 50 habe ich mich gefragt, was ich mit den verbleibenden Jahren meines Berufslebens machen möchte. Meine Antwort war ziemlich klar: Ich möchte meine Erfahrung dafür einsetzen, Menschen, Teams und Organisationen dabei zu unterstützen, sich weiterzuentwickeln und ihr Potenzial wirklich zu nutzen. Bayer zu verlassen war deshalb emotional ein großer Schritt. Aber die Entscheidung selbst hat sich überraschend klar angefühlt. Ich bin nicht gegangen, weil mir etwas nicht gefallen hat. Ich bin gegangen, weil ich meinem eigenen Purpose folgen wollte. 3. Du hast mehr als 20 Jahre selbst geführt, davon sieben Jahre als Werkleiter. Was weißt du heute über Führung, das du damals gerne schon gewusst hättest? Ich war schon früh davon überzeugt, dass die Menschen, die die Arbeit machen, darüber meist viel mehr wissen als ihre Führungskraft. Meine Rolle habe ich deshalb vor allem darin gesehen, ihnen Freiraum zu geben und Hindernisse aus dem Weg zu räumen. Heute weiß ich: Das allein reicht nicht. Ich habe damals einen großen Raum geöffnet und erwartet, dass die Menschen ihn automatisch nutzen. Aber Verantwortung zu übertragen bedeutet noch lange nicht, dass Menschen sie auch übernehmen können und wollen. Eine wichtige Aufgabe von Führung ist deshalb für mich, Menschen dabei zu unterstützen, persönlich zu wachsen und diesen Freiraum auch nutzen zu können. Eine Erfahrung hat mich dabei besonders beschäftigt. Als Führungskraft habe ich immer wieder Veränderungen angestoßen, von denen ich überzeugt war und die auch funktioniert haben. Aber wenn ich auf eine neue Position gewechselt bin, habe ich erlebt, dass sich vieles wieder zurückentwickelt hat. Das hat mich enttäuscht – und die Frage ausgelöst: Warum passiert das? Heute sehe ich klarer, was damals gefehlt hat: Die Veränderung hing zu stark an mir als Führungskraft und war nicht tief genug in den Menschen und in der Organisation verankert. Für mich können wir erst dann von Transformation sprechen, wenn sie nicht mehr von einzelnen Personen abhängt. Das Gegenteil habe ich später in der Transformation bei Bayer erlebt. In einem Workshop hatten wir Mitarbeitende zu sogenannten Champions ausgebildet und ihnen die Verantwortung für eigene Themen gegeben. Als ich bei einer Gruppe zu einem konkreten Punkt noch einen Impuls geben wollte, haben sie mich nur angelächelt und gesagt: „Thomas, das ist alles längst erledigt. Wir sind schon zwei Schritte weiter.“ Solche Momente haben mir gezeigt, wie viel möglich wird, wenn Entwicklung und Verantwortung tatsächlich bei den Menschen selbst liegen. 4. Du sagst, dass unsere heutige Art, Unternehmen zu organisieren und zu führen, zunehmend an ihre Grenzen kommt. Was läuft aus deiner Sicht falsch? In vielen Unternehmen fließt heute ein enormer Teil der Energie nach innen. Prozesse, Regeln, Abstimmungen, Hierarchien – all das sollte eigentlich dazu dienen, für den Kunden einen Mehrwert zu schaffen. Aber irgendwann werden diese Strukturen zum Selbstzweck. Die entscheidende Frage „Wofür sind wir eigentlich da?“ gerät aus dem Blick. Das hat auch Auswirkungen auf die Menschen. Wenn ich einen großen Teil meiner Energie darauf verwende, interne Prozesse und Bürokratie zu bedienen, statt wirklich etwas bewirken zu können, verliere ich irgendwann die Verbindung zum Sinn meiner Arbeit. Das klassische Organisationsmodell funktionierte besonders gut in einer Welt, die wesentlich stabiler und planbarer war. Heute verändern sich Märkte, Technologien und gesellschaftliche Rahmenbedingungen in einer Geschwindigkeit, mit der diese Systeme immer schwerer Schritt halten können. Und KI wird diese Entwicklung noch einmal massiv beschleunigen. Ich glaube deshalb, dass wir einen nächsten Evolutionsschritt brauchen: Organisationen, die sich wieder konsequent an ihrem eigentlichen Zweck und am Kunden orientieren und gleichzeitig die Fähigkeiten und die Kreativität ihrer Menschen viel stärker nutzen. 5. Wie sieht für dich eine Organisation aus, die auch in Zukunft erfolgreich sein wird – und warum ist das mehr als nur eine Frage besserer Arbeitsbedingungen? In einer solchen Organisation weiß jeder, wofür das Unternehmen da ist, wer der Kunde ist und welchen Beitrag die eigene Arbeit für diesen Kunden leistet. Verantwortung wird dort übernommen, wo auch das Wissen liegt. Teams bekommen den Raum, Entscheidungen selbst zu treffen, und Führung schafft dafür Orientierung und die richtigen Rahmenbedingungen. Das verändert nicht nur, wie sich Arbeit anfühlt. Es verändert die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens. Entscheidungen werden schneller getroffen, die Organisation kann schneller lernen und sich an Veränderungen anpassen. Menschen, die Verantwortung übernehmen, bringen ihre Ideen und ihre Kreativität viel stärker ein. Am Ende entscheidet der Kunde. Er wird sich für die Unternehmen entscheiden, die ihn wirklich verstehen und für ihn einen Mehrwert schaffen. Deshalb bin ich überzeugt, dass sich mittel- bis langfristig die Organisationen durchsetzen werden, die diesen Entwicklungsschritt gehen. Für mich gehören deshalb Menschlichkeit und wirtschaftlicher Erfolg nicht in zwei verschiedene Diskussionen. Richtig verstanden verstärken sie sich gegenseitig. 6. Aus dieser Überzeugung heraus hast du mit drei Mitgründerinnen 4ward evolution gegründet. Euer Credo lautet: „Wir transformieren Ihr Unternehmen nicht. Wir befähigen Sie, es selbst zu tun.“ Was bedeutet das konkret? Für uns steckt das Potenzial für eine erfolgreiche Transformation bereits im Unternehmen – in den Menschen, ihren Erfahrungen, ihren Ideen und ihrem Wissen. Wir kommen deshalb nicht mit dem Anspruch, die besseren Antworten zu kennen. Unsere Aufgabe ist es, Führungskräfte und Teams dabei zu unterstützen, dieses Potenzial zu nutzen und selbst Verantwortung für ihre Entwicklung zu übernehmen. Dabei bringen wir unsere eigene Erfahrung ein. Wir alle haben über 20 Jahre in großen Unternehmen gearbeitet, selbst geführt und Transformation nicht nur beraten, sondern erlebt und begleitet. Wir wissen deshalb auch, wie stark die Kräfte sein können, die eine Organisation immer wieder in alte Muster zurückziehen. Ein wichtiger Grundsatz bei uns lautet „Never Fly Solo“. Wir arbeiten mit Teams gerne zu zweit: Während ein Coach mit dem Team „im Tanz“ ist, kann der andere vom „Balkon“ auf das System schauen und Dinge wahrnehmen, die mitten im Geschehen schwer zu erkennen sind. Diese Rollen wechseln wir immer wieder. Unser Ziel ist am Ende sehr einfach: Wir wollen uns selbst überflüssig machen. Wenn ein Kunde nach zwei Jahren noch von uns abhängig ist, waren wir nicht erfolgreich. 7. Thomas, mal provokant gefragt: Der Beratungsmarkt ist voll mit ehemaligen Führungskräften, die nach ihrer Konzernkarriere anderen erklären, wie es besser geht. Warum sollte ein Unternehmen ausgerechnet mit euch arbeiten? Vielleicht gerade deshalb, weil wir nicht glauben, dass wir anderen die Welt erklären müssen. Wir haben eine besondere Lernreise durchlaufen: über viele Jahre als Führungskräfte, dann als Teil einer großen Transformation und schließlich mit dem bewussten Wechsel in die Rolle interner Coaches – ohne hierarchische Macht. Heute begleiten wir mit 4ward evolution andere Organisationen auf diesem Weg. Dabei haben wir auch gelernt, dass Transformation immer bei uns selbst beginnt. Ich kann andere Menschen nicht glaubwürdig in ihrer Entwicklung begleiten, wenn ich nicht bereit bin, mich selbst immer wieder infrage zu stellen und weiterzuentwickeln. Diese Reise ist für uns nie abgeschlossen. Wir sind also nicht diejenigen, die angekommen sind und jetzt anderen erklären, wie es geht. Wir wissen aus eigener Erfahrung, wie anspruchsvoll dieser Weg ist – weil wir ihn selbst gegangen sind und immer noch gehen. 8. Du hast für diesen Weg nach 23 Jahren eine erfolgreiche Konzernkarriere verlassen. Wenn du in 15 oder 20 Jahren zurückblickst: Wann würdest du sagen, es hat sich gelohnt? Ich wünsche mir, mit 70 zurückzublicken und zu sehen, dass sich unsere Arbeitswelt in eine Richtung entwickelt hat, in der Menschen viel stärker gestalten können. In der sie ihre Arbeit selbst gestalten, ihre Fähigkeiten wirklich einbringen und spüren, dass das, was sie tun, einen Sinn hat. Wir verbringen einen großen Teil unseres Lebens bei der Arbeit. Ich möchte dazu beitragen, dass Menschen diese Zeit als wertvoll erleben, sich entwickeln und gemeinsam mit anderen etwas schaffen, auf das sie stolz sind. Ich habe 20 Jahre lang Menschen geführt. Heute glaube ich: Entscheidend ist nicht, wie gut wir Menschen führen, sondern was wir ihnen zutrauen.

The 10 Sales Principles of a High-Performance CRM System 1. IF IT’S NOT IN CRM, IT DOESN’T EXIST. Every customer interaction belongs in CRM. Every visit, call, meeting, opportunity, commitment, decision, and next step. No private notes. No shadow systems. One CRM. One truth. 2. OWN YOUR DATA. Sales owns the quality of its customer data. Decision-makers, influencers, contact details, roles, responsibilities, and relationships must be complete, accurate, and permanently up to date. Bad data creates bad decisions. 3. CRM IS NOT ADMINISTRATION. CRM IS YOUR COCKPIT. CRM is not something you fill in because management tells you to. It is your personal sales management and self-organization tool. If you use it professionally, it tells you where you stand, what matters, and what you need to do next. 4. EVERY CUSTOMER CONTACT MUST CREATE A NEXT STEP. A meeting without a documented outcome and next action is wasted potential. Record what happened, what was agreed, who does what by when, and what comes next. Sales is about momentum. 5. ONE SYSTEM. NO SHADOW SYSTEMS. Excel sheets, private lists, notebooks, personal databases, and hidden information destroy transparency. A professionally used CRM must become the central platform for managing customer relationships and sales activities. Stop building parallel worlds. 6. CRM CONNECTS THE ENTIRE ORGANIZATION TO THE CUSTOMER. Sales is never a one-man show. Assign tasks, involve colleagues, share information, escalate issues, and make responsibilities transparent. Everybody who needs to contribute to winning and serving the customer must be connected through CRM. 7. CRM IS THE CUSTOMER MEMORY OF THE COMPANY. Customer knowledge does not belong to an individual salesperson. It belongs to the company. Every relevant activity, document, decision, commitment, contact, and history must be centrally accessible — today, tomorrow, and after people have left the organization. 8. CRM MUST DRIVE ACTION — NOT JUST DOCUMENT HISTORY. A CRM is not an archive of what happened yesterday. It must tell us what to do tomorrow: whom to visit, which opportunity to push, which customer to develop, which lost customer to win back, and where we are losing momentum. Data without action is worthless. 9. DISCIPLINE CREATES TRANSPARENCY. TRANSPARENCY CREATES PERFORMANCE. Professional CRM usage is not optional. Data must be entered immediately, completely, and consistently. Only then can salespeople manage themselves and management steer the business based on facts rather than assumptions. 10. NO CRM EXCELLENCE. NO SCALABLE GROWTH. You cannot aggressively grow a sales organization on memory, Excel files, and individual heroics. Sustainable growth requires customer intelligence, disciplined execution, clear priorities, measurable activities, and organizational transparency. Master your CRM — or forget about mastering your market.

Peking, München und irgendwo dazwischen unser ganz normaler ArbeitsalltagDas nächste Mal treffe ich Ulvi zum Abendessen in Peking.Drei Tage später sitzen wir gemeinsam auf den Wiesn in München.Wenn mir das vor ein paar Jahren jemand erzählt hätte, hätte ich wahrscheinlich gefragt:Wie soll das denn bitte funktionieren?Heute denke ich: Eigentlich ziemlich normal. Zumindest für uns.Für alle, die mich noch nicht kennen:Ich bin Anastasia und arbeite für Ulvi, AYCON und Ameritum. Mein klarer Fokus liegt im Business Development. Gleichzeitig bin ich Büroleiterin, Assistentin, Liaison Officer und manchmal auch ein bisschen Stabschefin für Ulvi.Klingt nach vielen Rollen.Ist es auch.Aber wenn Ulvi unsere Zusammenarbeit beschreibt, sagt er oft einen Satz, der es ziemlich gut auf den Punkt bringt:„Anastasia setzt das um und hält das ein, was ich verspreche.“Ulvi bringt Menschen zusammen, öffnet Türen, entwickelt Ideen und stößt Dinge an. Und ich sorge mit dafür, dass wir dranbleiben, dass Dinge umgesetzt werden, dass Menschen eine Antwort bekommen und aus einer Idee am Ende auch wirklich etwas entsteht.Genau deshalb funktioniert unsere Zusammenarbeit über mehrere Tausend Kilometer und verschiedene Zeitzonen hinweg so gut.Mein Leben und mein Arbeitsalltag haben sich in den vergangenen Monaten ziemlich verändert.Ich lebe mit meinem Partner in Peking. Während in Deutschland morgens langsam der Arbeitstag beginnt, bin ich hier oft schon mitten drin.Irgendwann wird aus „Wie bekommen wir das mit der Zeitverschiebung hin?“ einfach:Wann passt es dir?Meine Arbeitszeiten haben sich angepasst. Manche Gespräche finden früh statt, andere später.Wir telefonieren, schreiben uns zwischendurch, schicken Updates und halten uns gegenseitig auf dem Laufenden.Natürlich braucht es Organisation.Aber vor allem braucht es Vertrauen.Und genau das ist einer der Gründe, warum diese Art der Zusammenarbeit so gut funktioniert.Ulvi ist mit seinem aktuellen Mandat selbst ständig unterwegs.USA, Kanada, Dubai und bald eben auch Peking.Maha studiert in London, lebt mit ihrer Familie in Abu Dhabi und hat die vergangenen Wochen aus Australien gearbeitet.Und ich sitze in China.Wenn man unsere Standorte auf einer Weltkarte markieren würde, sähe das vermutlich erst einmal ziemlich chaotisch aus.Im Alltag fühlt es sich überhaupt nicht so an.Wir arbeiten miteinander, stimmen uns ab, lachen zusammen, diskutieren Dinge auch mal kontrovers und bekommen unsere Themen vorangebracht.Gerade weil man nicht einfach kurz ins Nachbarbüro laufen kann, kommunizieren wir bewusst und klar miteinander.Wir wissen, was wir voneinander erwarten.Und wir wissen, worauf wir uns beim anderen verlassen können.Für mich persönlich bedeutet diese Zeit noch viel mehr als nur Arbeiten aus einer anderen Zeitzone.Peking ist riesig. Laut. Schnell. Spannend. Manchmal auch anstrengend.Im Sommer ist es teilweise so heiß, dass man schon beim Verlassen des Hauses das Gefühl hat, gegen eine Wand zu laufen. Und in ein paar Monaten werde ich mich wieder über den eiskalten Pekinger Winter beschweren.Dazwischen versuche ich, diese Stadt immer besser kennenzulernen.Oft auf meinem Roller.Ich entdecke Restaurants, treffe neue Menschen, lerne jeden Tag etwas über China und merke gleichzeitig, wie viele Dinge irgendwann ganz selbstverständlich werden, die sich am Anfang komplett fremd angefühlt haben.Und trotzdem ist Deutschland beruflich jeden Tag sehr nah.Gerade durch Ameritum.Ich telefoniere mit unseren Members, schreibe E-Mails, tausche mich aus und habe in den letzten Monaten einige wirklich schöne Gespräche geführt.Besonders spannend finde ich es, wenn ich mit Menschen spreche, die selbst einmal mit ihrer Familie längere Zeit in China oder generell in Asien gelebt haben.Dann beginnt ein Gespräch mit einem beruflichen Thema und plötzlich reden wir über China, kulturelle Unterschiede, Familie, Reisen und darüber, was so eine Zeit mit einem selbst macht.Genau deshalb bedeutet Netzwerk für mich nicht, möglichst viele Kontakte zu haben.Es bedeutet, Beziehungen zu pflegen.Auch wenn mehrere Tausend Kilometer dazwischenliegen.Und genau das ist ein wichtiger Teil meines Jobs im Business Development:Menschen miteinander zu verbinden. Beziehungen aufzubauen. Dranzubleiben. Dinge zusammenzubringen, die auf den ersten Blick weit voneinander entfernt sind.Manchmal eben auch geografisch.Und wenn ich Urlaub habe, nutze ich diese besondere Zeit hier natürlich auch.Japan hat mich dieses Jahr begeistert. Thailand steht als Nächstes auf meiner Liste. Und es wird nicht dabei bleiben.Denn wann hat man schon die Chance, Asien nicht nur aus dem Urlaub kennenzulernen, sondern wirklich von hier aus zu entdecken?Was ich dabei immer wieder merke:Mein berufliches und mein persönliches Leben greifen hier viel stärker ineinander und das empfinde ich als große Bereicherung.Ich lerne durch mein Leben hier anders zu arbeiten. Flexibler zu denken. Dinge aus einer anderen Perspektive zu sehen. Mich auf andere Menschen, Kulturen und Situationen einzustellen.Und gleichzeitig merke ich, wie wichtig Verlässlichkeit und Nähe sind, gerade wenn man physisch weit voneinander entfernt ist.Kurz bevor ich zuletzt zurück nach Peking geflogen bin, habe ich Ulvi noch in München getroffen.Ein persönliches Gespräch, bevor es für uns beide wieder in unterschiedliche Richtungen ging.Das nächste Mal sehen wir uns hier.In Peking. Zum Abendessen.Darauf freue ich mich jetzt schon.Und das Verrückte daran?Drei Tage später treffen wir uns schon wieder.Dann nicht zwischen Hochhäusern und Pekinger Straßenverkehr, sondern auf dem Oktoberfest in München.Und genau dort werden wir mit einer Maß in der Hand sitzen und sagen:Was für ein Jahr.Ein Jahr mit vielen Kilometern.Über mehrere Zeitzonen hinweg.Mit unzähligen Calls.Mit neuen Ideen, Herausforderungen, Reisen und Veränderungen.Und vor allem mit sehr viel Vertrauen.Dafür möchte ich auch einmal ganz bewusst Danke sagen.Danke, Ulvi, für dein Vertrauen und die Freiheit, meinen Lebensmittelpunkt nach Peking zu verlegen und trotzdem so eng miteinander weiterzuarbeiten.Danke für den Austausch, die Diskussionen, die vielen Ideen und dafür, dass wir bei allem, was wir machen, auch immer ziemlich viel Spaß miteinander haben.Und natürlich auch danke an Maha.Ich finde es großartig, wie selbstverständlich wir inzwischen zusammenarbeiten – egal, ob du gerade in London, Abu Dhabi oder Australien bist und ich in Peking sitze.Am Ende bringt genau das unsere Zusammenarbeit auf den Punkt:Gute Zusammenarbeit braucht nicht zwingend das gleiche Büro.Aber sie braucht Vertrauen, Kommunikation und Menschen, auf die man sich verlassen kann.Mein Zuhause ist gerade Peking.Meine Arbeit verbindet mich jeden Tag mit Deutschland und Menschen auf der ganzen Welt.Und Ulvi?Ihn treffe ich demnächst erst zum Abendessen in China.Und drei Tage später auf den Wiesn.Eigentlich völlig verrückt.Und genau deshalb ziemlich großartig.‍