Kill Your Darlings!
Portfoliobereinigung für Unternehmen
Von Ulvi Aydin
„Kill your Darlings“ ist ein Prinzip aus dem Theater und aus der ernsthaften Kunst überhaupt. Es bedeutet, sich kompromisslos von genau den Szenen, Dialogen oder Ideen zu trennen, an denen man persönlich hängt, wenn sie dem Gesamtwerk nicht dienen. Nicht das Ego entscheidet, sondern die Wirkung. Nicht die Liebe zum Detail, sondern die Funktion im Ganzen. Und genau an dieser Stelle beginnt das Problem vieler Unternehmen.
Es gibt in deutschen Unternehmen eine Krankheit, die wird nicht bilanziert, nicht reportet und schon gar nicht therapiert: die Folklore. Nein, ich meine nicht die nette Anekdote auf der Weihnachtsfeier, sondern die strukturelle Verweigerung, sich von Dingen zu trennen, die längst tot sind, nur leider noch nicht begraben.
Da wird ein Produkt im Sortiment gehalten, „weil der Großvater es eingeführt hat“. Als ob wirtschaftlicher Erfolg eine Erbkrankheit wäre, die sich automatisch über Generationen fortpflanzt. Tatsache ist: Dieses Produkt macht keinen Umsatz, keinen Deckungsbeitrag, keinen Markenwert. Es ist weder Hero noch Hidden Champion. Es ist schlicht ein Zombie. Und Zombies braucht ein Unternehmen nicht, wenn es nicht selbst zu einem werden will!
Romantik ist kein KPI
Ich höre es ständig: „Aber dieses Produkt hat doch Tradition.“ Ja, wunderbar. Tradition ist etwas für Museen, nicht für Ergebnisrechnungen. Unternehmen sind keine Heimatvereine, sondern ökonomische Systeme, die Relevanz und nicht Erinnerung bewirtschaften. Natürlich (und das ist wichtig) gibt es Produkte, die nicht primär Umsatz bringen, sondern Marke aufladen. Das ist legitim. Luxusmarken machen das seit Jahrzehnten brillant. Ein absurd teures Prestigeobjekt kann mehr für die Wahrnehmung tun als zehn mittelmäßige Bestseller. Aber eben nur, wenn es strategisch inszeniert ist und als Signal funktioniert.
Doch der Unterschied ist: Diese Produkte zahlen ein. In die Marke, in die Wahrnehmung, in die strategische Positionierung. Sie sind gewollte Ausnahmen, keine unbeabsichtigten Altlasten. Die meisten sogenannten „Traditionsprodukte“ tun genau das nicht. Sie kosten nur. Lager. Logistik. Aufmerksamkeit. Nerven. Und sie erzeugen Komplexität, die niemand mehr beherrscht, aber alle verwalten. Und Aufmerksamkeit sollten nur die Dinge haben, die wirklich wichtig sind. Wer seine Aufmerksamkeit mit Nostalgie verschwendet, betreibt strukturelle Selbstsabotage!
Die heilige Kuh frisst dein EBITDA
Nahezu jede ABC-Analyse zeigt dasselbe Bild: 20 Prozent der Produkte machen 80 Prozent des Ergebnisses. Das ist kein Geheimnis, das ist Betriebswirtschaftslehre im ersten Semester. Dennoch wird es in der Praxis systematisch ignoriert.
Statt sich radikal auf die wertschaffenden 20 Prozent zu konzentrieren, schleppen Unternehmen die restlichen 80 Prozent mit sich herum wie einen emotional aufgeladenen Altlastencontainer, den niemand anzufassen wagt. Wie kann man so viel Bedeutungslosigkeit mit so einer erstaunlichen Hingabe verwalten? Gruselig!
Ich habe Unternehmen gesehen, da macht ein Produkt zwei Prozent Umsatz, bekommt aber 50 Prozent Marketingaufmerksamkeit. Warum? Weil irgendjemand eine sentimentale Beziehung dazu hat oder weil es intern politisch „unangreifbar“ ist? Das ist doch organisierte Realitätsverweigerung! Ineffizient geht es nicht! Das ist unternehmerische Fahrlässigkeit, weil Ressourcen bewusst fehlallokiert werden, obwohl die Fakten auf dem Tisch liegen.
Also nochmal zum Mitschreiben: Ein Regalplatz ist begrenzt. Eine Messefläche ist begrenzt. Ein Vertriebsgespräch ist begrenzt. Und jede dieser Flächen folgt einer Opportunitätslogik: Was keinen Wert liefert, verdrängt zwangsläufig etwas, das Wert liefern könnte. So einfach ist das. Setzen, sechs!
„Das hat meine Tochter entwickelt“ ist doch kein Argument!
Jetzt wird es unangenehm. Denn die Wahrheit ist: Viele Entscheidungen in Unternehmen sind nicht ökonomisch motiviert, sondern emotional und nicht selten von einer fast schon peinlichen Privatlogik durchzogen. Ich habe von gestandenen Geschäftsführern schon Sätze gehört wie: „Das hat meine Tochter aufgebaut.“
„Meine Frau findet das wichtig.“
„Der Kunde ist schon seit 30 Jahren dabei.“
Ja, und? Seit wann ersetzt biografische Nähe betriebswirtschaftliche Relevanz? Ein Unternehmen ist kein Therapiezentrum für familiäre Befindlichkeiten und auch kein Museum für zwischenmenschliche Loyalitäten! Es ist ein System zur Wertschöpfung! Und das kennt keine Verwandtschaftsgrade. Wenn persönliche Beziehungen anfangen, Portfolioentscheidungen zu dominieren, wird aus Führung Gefälligkeit und aus Strategie ein Kompromiss. Der Absturz kommt dann nicht plötzlich, er wird nur lange verdrängt.
Ich sage das bewusst hart: Wer Produkte im Sortiment hält, weil sie jemandem „gehören“, hat den Unterschied zwischen Unternehmen und Hobbykeller nicht verstanden!
Unnütze Kunden: Tabu, über das keiner spricht
Doch genug über Produkte gefaselt. Es gibt noch ein weiteres Sakrileg, das in vielen Vorstandsetagen wie ein unaussprechlicher Gedanke behandelt wird: Schlechte Kunden. Ja, richtig gehört. Kunden, die mehr kosten als sie bringen. Kunden, die Ressourcen fressen, Margen zerstören und Prozesse so verkomplizieren, dass ganze Organisationen sich um sie herum verbiegen. Und trotzdem werden sie behandelt wie strategische Kronjuwelen. Da fährt der Außendienst hin, da werden Einladungen verschickt, da wird Messebudget verbrannt. Alles für jemanden, der vielleicht vor zehn Jahren einmal relevant war, heute aber nur noch aus Gewohnheit existiert.
Warum? Weil man sich nicht traut, die Beziehung ehrlich zu bilanzieren. Weil man Vergangenheit mit Zukunft verwechselt. Das Prinzip Hoffnung ist aber kein Geschäftsmodell. Es ist bestenfalls eine Ausrede für fehlende Konsequenz. Ein Kunde, der heute 10.000 Euro Umsatz macht und dabei 15.000 Euro Kosten verursacht, ist kein Kunde: Er ist ein strukturelles Defizit mit Ansprechpartner. Und Defizite sollten Sie lösen, statt zu kultivieren!
Schluss mit Sentimentalitäten!
Unternehmen haben genau zwei Umsatzquellen: Produkte und Kunden. Mehr gibt es nicht. Alles andere ist operatives Beiwerk, intellektuell oft überhöht, aber ökonomisch nachrangig. Wenn also Produkte keinen Beitrag leisten und Kunden keinen Beitrag leisten: Worüber reden wir dann überhaupt noch? Über Beschäftigungstherapie?
Die Wahrheit ist brutal einfach und deshalb so schwer auszuhalten: In den meisten Fällen lautet die ehrliche Antwort auf die Frage „Brauchen wir das noch?“ ein klares Nein!
Aber genau dieses Nein wird nicht ausgesprochen. Es wird vertagt, relativiert, in Workshops zerredet und weichgespült. Warum? Weil es unbequem ist. Weil es Konflikte erzeugt. Weil es Besitzstände infrage stellt und Menschen betrifft. Und genau hier trennt sich Management von Führung: Führung bedeutet, diese Entscheidungen trotzdem zu treffen. Ja. Führung tut weh, aber unterlassene Führung kostet Unternehmen am Ende ihre Existenz.
Prozesse: Bürokratie als Selbstzweck
Und dann die Prozesse. Neben Produkten und Kunden ein weiterer Kandidat für ineffiziente Sentimentalitäten, weil: In Prozessen zeigt sich die ganze Tragik organisationaler Selbsttäuschung in Reinform. Der Klassiker: „Das haben wir schon immer so gemacht.“
Das ist der gefährlichste Satz in jedem Unternehmen, weil er Denken durch Gewohnheit ersetzt und Verantwortung durch Routine neutralisiert. Ich habe Organisationen gesehen, in denen sieben Prozessschritte existieren, wo heute einer reichen würde. Nicht, weil es fachlich notwendig wäre, sondern weil niemand den Mut hat, die Existenzberechtigung infrage zu stellen. Oder schlimmer: weil ganze Abteilungen davon leben und sich ihre eigene Relevanz durch Komplexität sichern. Bürokratie wird dann nicht mehr als Problem wahrgenommen, sondern als Geschäftsmodell im Inneren. Wenn Technologie heute Arbeit übernimmt, dann ist das kein Manchester-Kapitalismus. Das ist schlicht Fortschritt und Ausdruck von Rationalität. Die Frage ist nicht: „Wie retten wir jeden Prozess?“. Das ist die falsche Perspektive. Die einzig legitime Frage lautet: „Warum existiert dieser Prozess überhaupt noch?“ Und wenn darauf keine klare, wertschaffende Antwort kommt, gehört er abgeschafft!
Fazit: Klarheit ist Verantwortung
Wenn mir jemand sagt: „Du bist aber hart“, dann antworte ich: Nein. Ich bin klar. Härte ist eine Frage des Tons, Klarheit ist eine Frage der Haltung. Klarheit bedeutet, Realität anzuerkennen. Klarheit bedeutet, Entscheidungen zu treffen, auch wenn sie unbequem sind und Widerstände erzeugen. Kill your Darlings!
Die meisten Unternehmen scheitern daran, dass sie sich nicht von dem trennen, was nicht funktioniert. Sie akkumulieren Komplexität, statt sie zu reduzieren. Sie verwalten Probleme, statt sie zu lösen. Und sie verwechseln Loyalität mit wirtschaftlicher Vernunft. Das Ergebnis ist ein schleichender Bedeutungsverlust, bis irgendwann die Realität zuschlägt.
Also hören Sie auf, Ihre Darlings zu streicheln. Nostalgie ist kein Geschäftsmodell und Schonung keine Strategie. Fangen Sie an, konsequent zu eliminieren, was keinen Beitrag leistet: Produkte, Kunden, Prozesse, Illusionen. Denn am Ende entscheidet der Markt darüber, ob Ihr unternehmerisches Schaffen Kunst ist – oder wegkann!
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