DER BESTE AUFSICHTSRAT

Der beste Aufsichtsrat ist nicht der größte Branchenexperte – sondern derjenige, der die richtigen Fragen stellt.

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Ein wirksamer Aufsichtsrat muss nicht das bessere Produkt entwickeln können. Er muss beurteilen können, ob das Unternehmen richtig geführt wird. Aufsicht bedeutet nicht operative Mitarbeit. Aufsicht bedeutet, die richtigen Fragen zu stellen, Risiken frühzeitig zu erkennen, Managemententscheidungen kritisch zu hinterfragen und vor allem: unabhängig zu bleiben. Genau deshalb halte ich vier Eigenschaften für unverzichtbar.

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Erstens: Unabhängigkeit.

Ein Aufsichtsrat darf weder wirtschaftlich noch emotional abhängig sein. Wer in erster Linie Loyalität gegenüber Personen empfindet, wird kritische Entscheidungen vermeiden. Gute Corporate Governance beginnt dort, wo persönliche Beziehungen enden.

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Zweitens: Fachliche Exzellenz.

Die Anforderungen an Unternehmen verändern sich rasant. Digitalisierung, Künstliche Intelligenz, Cyber Security, Finanzierung, internationale Märkte oder Go-to-Market-Strategien sind heute keine Randthemen mehr. Deshalb sollte kein Aufsichtsrat versuchen, alles zu können. Viel wichtiger ist ein Gremium, dessen Mitglieder unterschiedliche Spezialgebiete einbringen und sich gegenseitig ergänzen. Ich selbst würde jederzeit einen Experten für Finance, einen Spezialisten für IT oder Cyber Security, einen KI-Experten oder einen Vertriebsexperten einem Generalisten vorziehen. Nicht weil sie alles wissen, sondern weil sie auf ihrem Gebiet Entwicklungen erkennen, Risiken bewerten und Managemententscheidungen fundiert hinterfragen können.

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Drittens: Erfahrung.

Komplexe Entscheidungen lassen sich nicht aus Lehrbüchern ableiten. Sie entstehen aus jahrzehntelanger Führungsverantwortung, aus Erfolgen und ebenso aus Niederlagen. Wer selbst Restrukturierungen begleitet, Wachstum verantwortet oder internationale Märkte aufgebaut hat, erkennt Zusammenhänge schneller und bewertet Situationen realistischer.

Interim Manager bringen dabei einen besonderen Mehrwert mit: Durch ihre Erfahrung aus zahlreichen Unternehmen und Branchen erkennen sie Muster, Chancen und Risiken schneller und denken konsequent über den Tellerrand der eigenen Industrie hinaus. Sie bringen bewährte Lösungen aus unterschiedlichsten Märkten mit und bewerten Herausforderungen unabhängig von internen Denkmustern. Genau diese Außensicht ist für moderne Aufsichtsgremien von unschätzbarem Wert.

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Viertens: Kontinuierliche Qualifizierung.

Professionelle Aufsicht ist längst ein eigenständiger Beruf. Wer Verantwortung für Unternehmen übernimmt, sollte sich regelmäßig weiter qualifizieren und idealerweise zertifiziert sein. Governance, Compliance, Haftungsfragen und regulatorische Anforderungen entwickeln sich kontinuierlich weiter. Ein Aufsichtsrat darf sich nicht auf seinen früheren Erfolgen ausruhen – er muss fachlich auf dem aktuellen Stand bleiben.

Der Aufsichtsrat der Zukunft braucht deshalb weniger Status und mehr Kompetenz. Weniger Bekanntheit und mehr Urteilskraft. Weniger operative Detaildiskussionen und mehr strategische Klarheit.

Nicht das tiefste Produktwissen entscheidet über die Qualität eines Aufsichtsrats.
Sondern seine Fähigkeit, die richtigen Fragen zu stellen, unabhängig zu urteilen und Management wirksam besser zu machen.

„Wer gehört eigentlich in einen Aufsichtsrat?“ Diese Frage wird häufig mit den falschen Kriterien beantwortet. Gesucht werden Branchenkenner, ehemalige Vorstände oder Persönlichkeiten mit einem großen Namen. Das klingt plausibel, greift aber zu kurz.

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Hier ist das komplette Magazin DAS MANDAT Q3 2026

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Ulvi Aydin ist Founder & CEO der !AYCON Management Consulting. Er begleitet Unternehmen in Transformation und Wachstum, unterstützt Gesellschafter in Beiräten und Aufsichtsräten und ist Experte für Performance- und Strategiefragen im Mittelstand.

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THE BEST SUPERVISORY BOARD

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The best supervisory board member is not the greatest industry expert – but the one who asks the right questions.

An effective supervisory board member does not need to be able to develop a better product. They need to be able to assess whether the company is being managed properly. Oversight does not mean getting involved in day-to-day operations. Oversight means asking the right questions, identifying risks early, critically challenging management decisions and, above all, remaining independent. That is precisely why I consider four qualities indispensable.

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First: Independence.

A supervisory board member must be neither financially nor emotionally dependent. Anyone whose primary loyalty is to individuals will shy away from critical decisions. Good corporate governance begins where personal relationships end.

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Second: Professional Excellence.

The demands placed on companies are changing rapidly. Digitalization, artificial intelligence, cybersecurity, financing, international markets, and go-to-market strategies are no longer peripheral issues. That is why no supervisory board member should try to be an expert in everything. What matters far more is having a board whose members contribute expertise in different areas and complement one another.

Personally, I would always prefer a finance expert, an IT or cybersecurity specialist, an AI expert, or a sales expert over a generalist. Not because they know everything, but because they can identify developments in their field, assess risks, and challenge management decisions on a well-informed basis.

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Third: Experience.

Complex decisions cannot be derived from textbooks. They are shaped by decades of leadership responsibility, by successes as well as failures. Those who have personally led restructuring initiatives, been responsible for growth, or built international markets recognize connections more quickly and assess situations more realistically.

Interim managers bring particular value in this regard: Through their experience across numerous companies and industries, they identify patterns, opportunities, and risks more quickly and consistently think beyond the boundaries of their own industry. They bring proven solutions from a wide range of markets and assess challenges independently of internal ways of thinking. This outside perspective is invaluable for modern supervisory boards.

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Fourth: Continuous Professional Development.

Professional oversight has long since become a discipline in its own right. Anyone who assumes responsibility for companies should regularly continue their professional development and, ideally, hold relevant certifications. Governance, compliance, liability issues, and regulatory requirements are constantly evolving. A supervisory board member cannot rest on past achievements – they must keep their expertise up to date.

The supervisory board of the future therefore needs less status and more competence. Less name recognition and more sound judgment. Fewer discussions about operational details and greater strategic clarity.

The quality of a supervisory board is not determined by the depth of its product knowledge. It is determined by its ability to ask the right questions, exercise independent judgment, and make management more effective.

“Who actually belongs on a supervisory board?” This question is often answered using the wrong criteria. Companies look for industry insiders, former executives, or high-profile personalities. That may sound plausible, but it does not go far enough.

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Ulvi Aydin is Founder & CEO of !AYCON Management Consulting. He supports companies through transformation and growth, advises shareholders as a member of advisory and supervisory boards, and is an expert in performance and strategy for mid-sized companies.

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