Die 7 Hebel für höhere Tagessätze als Interim Manager

Die 7 Hebel für höhere Tagessätze als Interim Manager‍‍Executive Insights aus dem Webinar mit Georg Larch, Norbert Wittmann und Ulvi Aydin‍ Viele Interim Manager stellen sich dieselbe Frage:Wie gelingt es, höhere Tagessätze nachhaltig durchzusetzen – gerade in einem Markt, der zunehmend von Wettbewerb, Preisdruck und Vergleichbarkeit geprägt ist?Die Antwort aus unserem Webinar war eindeutig:Nicht der Markt bestimmt Ihren Tagessatz.Nicht Ihre Berufserfahrung bestimmt Ihren Tagessatz.Und oft nicht einmal Ihre fachliche Kompetenz allein.Entscheidend ist, welchen Wert der Markt Ihrer Expertise zuschreibt und wie konsequent Sie diesen Wert sichtbar machen. Die wichtigsten ErkenntnisseDer Preis steht häufig fest, bevor Sie den Raum betreten.Unternehmen kaufen keine Tage.Unternehmen kaufen Ergebnisse.Unternehmen kaufen Sicherheit.Unternehmen kaufen Geschwindigkeit.Unternehmen kaufen Vertrauen.Wer als strategischer Problemlöser wahrgenommen wird, führt andere Gespräche als jemand, der lediglich seine Zeit verkauft. Die 7 Hebel für höhere Tagessätze‍1. Die Psychologie der WahrnehmungMenschen bewerten nicht nur Kompetenz.Sie bewerten Reputation, Vertrauen, Erfahrung und Wirkung.Deshalb beginnt die Preisbildung lange vor dem ersten Gespräch.Wer als Experte wahrgenommen wird, muss seinen Preis deutlich seltener rechtfertigen. 2. Strategischer MarktzugangDie attraktivsten Mandate werden selten öffentlich ausgeschrieben.Viele der besten Projekte entstehen über Empfehlungen, Provider-Netzwerke und persönliche Beziehungen.Ein starker Interim-Provider kann Türen öffnen, die man alleine nie gefunden hätte. 3. Value-Based CommunicationErfolgreiche Interim Manager verkaufen keine Arbeitszeit.Sie kommunizieren den wirtschaftlichen Nutzen ihrer Arbeit.Die entscheidende Frage lautet nicht:„Was kostet ein Tag?“Sondern:„Welchen Nutzen erzielt das Unternehmen durch meine Arbeit?“Je klarer der Return on Investment sichtbar wird, desto weniger relevant wird der Tagessatz. 4. Positionierung schärfenAustauschbarkeit ist der größte Feind hoher Honorare.Unternehmen suchen keine Generalisten.Sie suchen Menschen mit einem klaren Profil.Wer für bestimmte Herausforderungen bekannt ist, wird schneller gefunden, häufiger empfohlen und besser bezahlt. 5. Wahrnehmung und Sichtbarkeit stärkenWer nicht sichtbar ist, findet nicht statt.LinkedIn, Fachartikel, Podcasts, Interviews, Bücher, Vorträge und Expertenformate sorgen dafür, dass Kompetenz sichtbar wird.Sichtbarkeit erzeugt Vertrauen.Vertrauen erzeugt Nachfrage.Nachfrage schafft Verhandlungsspielraum. 6. Mehrwert beweisenTestimonials, Referenzen und Case Studies gehören zu den stärksten Vertrauensfaktoren überhaupt.Nicht Behauptungen überzeugen.Nachweisbare Ergebnisse überzeugen.Wer zeigen kann, welche Probleme er gelöst, welche Umsätze gesteigert, welche Kosten reduziert oder welche Transformationen erfolgreich umgesetzt hat, spricht auf einer völlig anderen Ebene über Honorare. 7. Strategische VerhandlungsführungHohe Tagessätze entstehen nicht durch Härte.Sie entstehen durch Klarheit.Wer seinen Wert kennt, souverän kommuniziert und konkrete Ergebnisse aufzeigen kann, führt Preisgespräche aus einer starken Position heraus.Die erfolgreichsten Interim Manager verhandeln nicht über Stunden.Sie verhandeln über Wirkung. Die härteste Währung im Interim ManagementWährend viele über Tagessätze sprechen, wurde im Webinar deutlich:Die härteste Währung im Markt sind nicht Zertifikate.Nicht Titel.Nicht Lebensläufe.Sondern:ReferenzenTestimonialsSuccess StoriesCase StudiesSie schaffen Vertrauen, bevor das erste Gespräch überhaupt stattfindet. :devider:Die Experten hinter den Impulsen‍Georg Larch | XQI Executive InterimGeorg Larch brachte die Perspektive eines erfahrenen Executive-Interim-Providers ein, der mit Kunden aller Eigentümerstrukturen lokal und global langjährig vertraut ist.Als Managing Partner bei XQI Executive Interim begleitet er Unternehmen bei der Besetzung von Führungspositionen in Transformations-, Restrukturierungs- und Wachstumssituationen. Seine Erfahrungen zeigen, dass Unternehmen nicht nach dem günstigsten Kandidaten suchen, sondern nach Persönlichkeiten, die komplexe Herausforderungen lösen und messbare Ergebnisse erzielen.Seine zentrale Botschaft:Nicht der niedrigste Tagessatz gewinnt. Sondern der höchste wahrgenommene Nutzen.Besonders deutlich wurde im Webinar, wie wichtig ein klares Profil, digitale Sichtbarkeit, belastbare Referenzen und die Zusammenarbeit mit starken Netzwerken und Providern für den langfristigen Erfolg im Interim Management sind. :devider:Norbert Wittmann | Quantum MagazinNorbert Wittmann zeigte eindrucksvoll, warum Sichtbarkeit heute einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für InterimExecutives, Berater und Führungskräfte geworden ist.Mit dem Quantum Magazin erreichen Experten, Unternehmer und Führungskräfte Monat für Monat mehr als 62.000 Entscheider.Dabei geht es längst nicht mehr nur um klassische Sichtbarkeit.Durch SEO-, GEO- und KI-optimierte Inhalte werden Experten genau dort gefunden, wo Unternehmen nach Lösungen suchen.Seine Botschaft:Wer sichtbar ist, wird gefunden. Wer gefunden wird, erhält Chancen. :devider:Ulvi Aydin | AYCON & AmeritumUlvi Aydin brachte die Perspektive aus mehr als 21 Jahren Interim Management, über 25 Mandaten und zahlreichen internationalen Projekten ein.Anhand eigener Erfahrungen zeigte er, wie Sichtbarkeit, Positionierung und konsequente Vermarktung langfristig zu Premium-Mandaten führen können.Seine Praxisbeispiele machten deutlich, dass Referenzen, Case Studies, Fachpublikationen, Bücher, Videos und persönliche Netzwerke häufig einen größeren Einfluss auf die Mandatsgewinnung haben als klassische Vertriebsaktivitäten.Seine zentrale Botschaft:Nur Aufmerksamkeit führt zu Nachfrage.Mit AYCON unterstützt er Experten dabei, ihre Sichtbarkeit und Marktpositionierung auszubauen. Mit Ameritum begleitet er Führungskräfte und Interim Manager unter anderem bei Positionierung, Lebenslaufoptimierung und professionellem Marktauftritt. :devider:Weiterführende RessourcenXQI Interim Partner GmbHGeorg Larch | Managing Partner Quantum MagazinDie 7 Hebel für höhere Tagessätze als Interim Managerhttps://quantum-magazin.com/ulvi-aydin-georg-larch-bessere-tagesgagen-fuer-interim-manager/Quantum MagazinKontakt Norbert Wittmann AYCONReferenzen & TestimonialsAYCON ShortsReferenzen sind eine harte Markenwährung Ameritum‍FazitWer höhere Tagessätze erzielen möchte, sollte nicht zuerst über Preise sprechen.Er sollte zuerst über Positionierung sprechen. Über Sichtbarkeit.Über Vertrauen.Über nachweisbare Ergebnisse. Denn höhere Honorare sind selten das Ergebnis besserer Verhandlungen.Sie sind das Ergebnis besserer Wahrnehmung.Wer heute die Grundlage für Premium-Mandate schaffen möchte, sollte bereits heute sichtbar werden. Mandate folgen Vertrauen.Vertrauen folgt Sichtbarkeit.Und Sichtbarkeit entsteht durch konsequente Positionierung. Vielen Dank für Ihre Teilnahme und Ihr Interesse an unserem Webinar. Wenn Sie Fragen zu Positionierung, Sichtbarkeit, Interim Management, Premium-Mandaten, Veröffentlichungsmöglichkeiten im Quantum Magazin oder zu den Leistungen von XQI Executive Interim, AYCON und Ameritum haben, freuen wir uns jederzeit über den persönlichen Austausch.‍

"Wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt: schnellere Pferde.“‍Effizienz macht Bestehendes besser.Produktivität schafft mehr Wirkung.Und manchmal braucht echter Fortschritt nicht schnellere Pferde, sondern ein völlig neues Fahrzeug.Die entscheidende Frage für Unternehmen lautet daher nicht:„Wie können wir schneller arbeiten?”Sondern:„Wie können wir mehr Wert schaffen?” Deshalb meine These:‍Die größte Chance von KI liegt nicht in der Effizienzsteigerung, sondern in der Produktivitätssteigerung – weil sie uns zwingt, Ziele, Prozesse und Geschäftsmodelle neu zu denken.‍ Wenn über Digitalisierung, Automatisierung oder KI gesprochen wird, fällt häufig das Wort Produktivitätssteigerung. Tatsächlich geht es aber oft nur um Effizienzsteigerung.Der Unterschied ist entscheidend.:devider:Effizienzsteigerung bedeutet, bestehende Prozesse schneller, günstiger oder mit weniger Aufwand durchzuführen.Der gleiche Prozess.Das gleiche Ziel.Weniger Zeit, weniger Kosten, weniger Ressourcen.Beispielsweise benötigt ein Mitarbeiter statt 10 Minuten nur noch 5 Minuten für die Erstellung eines Angebots, weil eine KI bei der Formulierung unterstützt. Das ist ein echter Gewinn – aber es bleibt derselbe Prozess.Produktivitätssteigerung geht einen Schritt weiter.Hier wird nicht gefragt: „Wie können wir das schneller machen?“Sondern: „Müssen wir das überhaupt noch so machen?“Produktivität entsteht oft dann, wenn wir den bisherigen Lösungsweg verlassen und einen völlig neuen Ansatz wählen.Vielleicht wird das Angebot gar nicht mehr manuell erstellt. Vielleicht konfiguriert der Kunde seine Lösung selbst. Vielleicht wird das eigentliche Ziel anders definiert. Vielleicht wird aus einem reaktiven Prozess ein proaktiver Service.Das Ergebnis kann ähnlich sein – der Weg dorthin ist jedoch grundlegend anders.Viele Unternehmen investieren heute enorme Energie in die Optimierung bestehender Abläufe. Das ist sinnvoll und oft notwendig.Die wirklich großen Sprünge entstehen jedoch selten durch die Beschleunigung des Alten.Sie entstehen durch die Bereitschaft, das Alte grundsätzlich zu hinterfragen.:devider:Effizienz fragt:“Wie können wir schneller werden?”Produktivität fragt:“Wie können wir mehr Wirkung erzielen?”Oder noch radikaler:“Was würden wir tun, wenn wir heute bei null anfangen würden?”:devider:Gerade im Zeitalter von KI wird diese Unterscheidung immer wichtiger. Wer KI nur nutzt, um bestehende Prozesse zu beschleunigen, gewinnt Geschwindigkeit. Wer KI nutzt, um Prozesse neu zu denken, gewinnt Zukunftsfähigkeit.

Vorstellung Alexander d'Huc - Associate Partner der AYCON Management Consulting GmbHAlexander! (So) Proud having you!‍‍‍Alexander d'Huc ist InterimManager und Executive Advisor auf C-Level für Restrukturierung, strategischeTransformation und internationale Führungsmandate. Seit mehr als 25 Jahren trägt er operative Ergebnisverantwortung in Konzernen, Mittelstand und inhabergeführtenUnternehmen, in Europa und Asien (Indien, Russland, China, Türkei, Schwedenetc.).Als Interim CEO und CRO übernimmt er Führung in Situationen, in denen Stabilisierung, Neuausrichtung und operative Umsetzung nicht nacheinander möglich sind, sondern gleichzeitig notwendig werden. Er analysiert schnell, spricht aus, was intern niemand sagen will, und schafft Vertrauen auch unter extremem Druck.Wer ein Mandat antritt, kommt mit zwei Koffern. Im ersten stecken Strategie, Zahlen und Erwartungen.Der zweite enthält die lokale Realität: unausgesprochene Regeln, gewachseneÜberzeugungen, tatsächliche Machtverhältnisse. Wer den zweiten Koffer nicht öffnet, scheitert leise. Nicht Kultur als Hindernis. Kultur als Hebel. ImAusland ebenso wie im Betrieb um die Ecke.Eine Ausbildung als Motorsportmechaniker hat ihm beigebracht, präzise unter extremem Zeitdruck zuarbeiten. Als Divemaster trägt er Verantwortung für andere in kritischenMomenten. Beides ist im Boardroom täglich wirksam.Mutig denken. Wandel wagen.:devider:Testimonials!‍„Wer einen Berater sucht, der strategische Fragen nicht beschönigt und Veränderungen wirklich durchdenkt, dem empfehle ich Alexander d'Huc uneingeschränkt.“Martin Heuschkel, Geschäftsführer,E-Force One AG, Beckenried, Schweiz:devider:What sets Alexander apart is not only the analytical clarity with which he cuts through complex situations. It is his ability to speak uncomfortable truths plainly, without damaging the relationship. As a sparring partner, he challenges me where I look for confirmation and provides direction where I find myself in the fog. Laurent Cataldo, Majority Shareholder and CEO, BINC Industries, Genolier, Switzerland:devider:„Alexander d’Huc hat uns in einer Phase tiefgreifender Neuausrichtung begleitet, in der wir jemanden brauchten, derTransformation nicht nur verwaltet, sondern wirklich gestaltet. Er hat gemeinsam mit unserem Führungsteam eine klare Transformationsstrategie entwickelt und dabei Orientierung gegeben, wo vorher Unklarheit herrschte. Wer seinem Unternehmen einen erfahrenen Interim Manager wünscht, der komplexe Veränderungsprozesse zielgerichtet auf den Weg bringt, dem können wir Alexander d'Huc uneingeschränkt empfehlen.“ReginaldZenta, CEO,eRecruiter GmbH, Linz, Österreich:devider:„ begleitete uns in einer anspruchsvollen Phase der Neuausrichtung.Strategisch klar, methodisch überzeugend und persönlich vollkommen engagiert.In allen relevanten Kategorien, der fachlichen Qualifikation, Vorgehen undMethodik sowie Kommunikation vergebe ich die Bestnote. Ich empfehle Alexander d’Huc für ähnliche Aufgaben vorbehaltlos weiter.“ChristophEnnsthaler, Inhaber und Geschäftsführer, Ennsthaler Buchhandlung und Verlag GmbH & Co KG,Steyr, Österreich:devider:WhyI am !AYCON AssociateEs gibt Engagements, die man eingeht, weil sie einem nützen. Und es gibt Entscheidungen, die man trifft, weil man Menschen gefunden hat, die die Welt ähnlich sehen wie man selbst. Die Entscheidung für !AYCON war für mich das zweite. Was mich zu Ulvi und zu !AYCON gezogen hat, ist nicht das Label, sondern dieHaltung und das Team dahinter. Die Überzeugung, dass Führung Wirkung bedeutet, nicht Verwaltung.Dass unbequeme Wahrheiten zum Job gehören. Dass man Verantwortung übernimmt, auch wenn es einfacher wäre, sie zu delegieren.Ich bin Associate-Partner von !AYCON, weil ich hier Gleichgesinnte gefunden habe.Menschen, die Exzellenz nicht als Anspruch formulieren, sondern als Maßstab leben. Das ist selten. Und genau deshalb bin ich hier.:devider:Why AlexanderAYCON ist eine Boutique für Premium Executive Interim Management und Management Consulting. Deshalb wählen wir unsere Associate-Partner nicht nach Titeln, sondern nach Persönlichkeit, Haltung und nachweisbarer Wirkung aus.Alexander vereint mehr als 25 Jahre internationale C-Level-Erfahrung mit außergewöhnlicher Umsetzungsstärke, unternehmerischem Denken und einer klaren, authentischen Führungspersönlichkeit. Er schafft Orientierung in komplexen Situationen, gewinnt Menschen für Veränderungen und erzielt nachhaltige Ergebnisse. Von Wachstum und Transformation bis hin zu Restrukturierung und Krisenmanagement. Besonders schätzen wir seine Integrität, seineinternationale Perspektive und seinen Mut, Verantwortung zu übernehmen.Alexander verkörpert die Werte, für die auch AYCON steht: Exzellenz,Vertrauen, Authentizität und nachhaltige Wirkung. Wir sind stolz, ihn als Teil unseres Associate-Netzwerks zu haben.:devider:Alexanders Case Studies 1234‍

Alexander, du arbeitest seit über 25 Jahren auf C-Level, in Konzernen, im Mittelstand und in einem Dutzend Ländern. Was treibt dich nach wie vor an?Die Situation selbst.Ich komme in Unternehmen, wenn es brennt oder zumindest schon qualmt. Und jedes Mal merke ich: Genau das hält mich wach. Nicht der Titel, nicht die Struktur, sondern die Frage: Was ist hier wirklich das Problem?Interessanterweise ist das selten das Problem, das mir im Erstgespräch beschrieben wird.Wenn ich ehrlich bin, gibt es aber noch etwas anderes, das mich antreibt: eine ungebrochene Neugier. Jedes Mandat bedeutet neue Menschen, neue Dynamiken, eine neue Logik. Nach einem langen ersten Tag in einem fremden Land oder einer völlig unbekannten Branche denke ich oft: Genau deshalb habe ich diesen Beruf gewählt.Nicht wegen der Sicherheit. Sondern wegen der Ungewissheit.Du sagst, Interim Management wird oft missverstanden. Was meinst du damit?Viele glauben, ein Interim Manager überbrücke eine Vakanz und gehe anschließend wieder. Das ist die harmlose Variante.In der Realität wird man meist dann gerufen, wenn intern niemand mehr die Kraft oder den Mut hat, das auszusprechen, was ausgesprochen werden muss.Ich bin kein Überbrücker. Ich bin derjenige, der die Dinge benennt, die ein Unternehmen sich selbst nicht mehr sagen kann – und anschließend handelt.Dieser Unterschied wird manchen Auftraggebern erst während des Mandats bewusst.Das klingt nach Konfliktpotenzial.Das hat es auch.Ich bin nicht angetreten, um beliebt zu sein. Aber ich habe gelernt, dass Klarheit und Vertrauen kein Widerspruch sind.Man kann Menschen sehr direkt sagen, was nicht funktioniert, und dennoch Vertrauen schaffen. Voraussetzung ist, dass man zuerst zuhört, bevor man spricht, und dass man konsequent handelt.Was Vertrauen zerstört, ist nicht Direktheit. Es ist Unberechenbarkeit.Du hast in Russland, Indien, China, der Türkei und vielen anderen Ländern geführt. Was haben diese Erfahrungen dir gegeben, was kein MBA vermitteln kann?Die Erkenntnis, dass Strategie ohne Kulturverständnis Theorie bleibt.Ein MBA lehrt, wie Organisationen funktionieren sollten. Die Realität in Mumbai, Moskau oder Peking zeigt, wie Organisationen tatsächlich funktionieren. Das sind zwei grundverschiedene Dinge.Ich bin oft mit einem vollen Koffer angekommen: Konzernstrategie, klare Ziele, bewährte Prozesse.Was ich unterschätzt habe, war der zweite Koffer, der bereits vor Ort stand. Darin lagen die lokalen Spielregeln, die unausgesprochenen Hierarchien, die gewachsenen Überzeugungen und die tatsächlichen Entscheidungswege.Wer diesen Koffer ignoriert und nur seinen eigenen auspackt, wird scheitern. Nicht spektakulär, sondern leise.Meetings verlaufen erfolgreich. Entscheidungen werden getroffen. Und trotzdem passiert nichts.Deshalb habe ich gelernt: Kultur ist keine Rahmenbedingung, die man verwaltet. Sie ist eine Kraft, die man verstehen und respektieren muss, bevor man sie als Hebel nutzen kann.Das gilt in Indien genauso wie in einem deutschen Familienunternehmen nach dem Einstieg eines Finanzinvestors.Indien hat dich besonders geprägt. Gab es einen entscheidenden Moment?Keinen einzelnen Moment.Es war eine schleichende Erkenntnis, die mir einiges an Demut abverlangt hat.Ich hatte ein starkes lokales Team aufgebaut: engagierte, kompetente Menschen mit großem Potenzial. Trotzdem blieben die Ergebnisse hinter meinen Erwartungen zurück. Es fehlte an Eigeninitiative und Eigenverantwortung.Irgendwann wurde mir klar: Das Problem lag nicht bei den Menschen, sondern bei mir.Ich hatte Verantwortung übertragen, die viele in dieser Form noch nie getragen hatten, und gleichzeitig erwartet, dass sie sofort damit umgehen können.Das konnten sie nicht.Nicht weil sie es nicht wollten, sondern weil ihnen niemand gezeigt hatte, wie.Als ich begann, sie aktiv dabei zu unterstützen, Verantwortung zu übernehmen, sie herauszufordern, ihnen etwas zuzutrauen und gleichzeitig Sicherheit zu geben, veränderte sich alles.Das Geschäft wuchs. Das Team wuchs. Vor allem aber wuchs das Vertrauen.Die eigentliche Leistung waren nicht die Zahlen. Die Zahlen waren das Ergebnis dessen, was dahinter entstanden war.Kultur ist ein zentrales Thema deiner Arbeit. Du sprichst von Kultur als Hebel und nicht als Hindernis. Was bedeutet das konkret?Vor allem bedeutet es, dass ich aufgehört habe, kulturelle Unterschiede als Erklärung für Stillstand zu akzeptieren.Der Satz „Das funktioniert bei uns nicht“ ist in den meisten Fällen keine Beschreibung der Realität, sondern eine Schutzbehauptung.Die entscheidende Frage lautet nicht, ob etwas funktioniert, sondern wie es funktionieren kann, wenn man die lokale Logik versteht und respektiert.Deshalb brauche ich zu Beginn eines Mandats Zeit. Zeit zum Zuhören, Beobachten und Verstehen.Viele Auftraggeber würden diese Phase gerne überspringen. Genau das ist ein Fehler.Wer handelt, bevor er verstanden hat, setzt Maßnahmen um, die zwar beschlossen werden, aber keine Wirkung entfalten.Das kostet am Ende deutlich mehr Zeit als das Zuhören am Anfang.Was ist deine größte Stärke als Führungskraft?Ich respektiere Menschen – und ich kann Menschen lesen.Nicht im mystischen Sinn, sondern weil ich sehr früh erkenne, was jemanden antreibt, was ihn blockiert, wo seine Stärken liegen und wo er sich selbst im Weg steht.Das hat wenig mit Sprache zu tun.Ich habe mit Menschen gearbeitet, deren Sprache ich weder gesprochen noch verstanden habe, und trotzdem schnell verstanden, wer sie sind und was sie brauchen.Der Grund dafür ist Respekt.Nicht die Arroganz zu glauben, die Lösung bereits mitzubringen, sondern echtes Interesse daran, wie ein anderer Mensch die Welt sieht.Wenn Menschen das spüren, öffnen sie sich. Und wenn sie sich öffnen, werden Veränderungen möglich, die vorher unmöglich erschienen.Gleichzeitig bin ich in der Sache sehr klar.Empathie bedeutet für mich nicht, Anforderungen zu senken. Ich erwarte Leistung, Verantwortungsübernahme und Ergebnisse.Die Verbindung aus echtem Interesse am Menschen und klarer Ergebniserwartung ist kein Widerspruch.Sie ist die Grundlage von Vertrauen.Und deine größte Schwäche?Ich erwarte von anderen oft das, was ich von mir selbst erwarte.Das klingt nach einer Standardantwort, ist aber keine.Ich werde ungeduldig, wenn Menschen eine Situation verstanden haben und trotzdem nicht handeln.Mit der Zeit habe ich gelernt, dass hinter solchen Blockaden meist keine fehlende Motivation steckt, sondern Angst, Loyalitätskonflikte oder fehlende Sicherheit.Deshalb gehe ich heute anders damit um als früher.Ganz abgelegt habe ich diese Ungeduld allerdings nicht.Und wahrscheinlich möchte ich das auch gar nicht.Wann scheitert Interim Management?Wenn ein Auftraggeber einen Interim Manager möchte, aber keinen Wandel.Das kommt häufiger vor, als man denkt.Man wird engagiert, analysiert die Situation, benennt die Ursachen – und erkennt irgendwann, dass die eigentliche Erwartung darin besteht, dass alles besser wird, ohne dass sich etwas verändert.In solchen Situationen suche ich früh das Gespräch.Wer das nicht tut, verliert sich in einer Rolle, die niemandem hilft.Letzte Frage: Was würdest du einem Unternehmen raten, das über die Beauftragung eines Interim Managers nachdenkt?Seid ehrlich.Entweder darüber, was das Problem wirklich ist, oder darüber, dass ihr es noch nicht wisst.Nicht das offizielle Problem ist entscheidend, sondern das tatsächliche.Ein guter Interim Manager wird es ohnehin herausfinden. Offenheit zu Beginn spart jedoch Wochen, manchmal sogar Monate.Und stellt euch eine weitere Frage:Seid ihr wirklich bereit für das, was danach kommt?Nicht jede Organisation ist das.Das ist keine Kritik, sondern eine ernst gemeinte Reflexionsfrage.Wer sie sich stellt und sich trotzdem für ein Mandat entscheidet, schafft die Voraussetzung für echte Wirkung.‍