Entscheidungen in Krisen

January

2022

ntscheidungen in Krisen„You can't make decisions based on fear and the possibility of what might happen” – Michelle Obama Nichtstun ist auch eine EntscheidungGeschäftsführer, deren Unternehmen sich in einer Krise befinden, sind oftmals gelähmt. Im Gespräch mit ihnen höre ich immer wieder den Satz fallen: „Ich bin nicht zu 100 Prozent sicher, welche Entscheidung die richtige ist“. Das kann ich zwar auf menschlicher Ebene verstehen. Auf C-Level-Ebene und in der Krise sollte aber klar sein: 70 bis 80 Prozent Gewissheit reichen völlig aus. In der Krise ist schnelles Handeln gefragt. Wer hier jedes Wenn und Aber auf der Goldwaage abwiegt, versenkt das Schiff, ohne die Geschütze überhaupt ausgefahren zu haben. Natürlich sind wichtige Entscheidungen mit schweren Konsequenzen eine unangenehme Angelegenheit. Allerdings ist Nichtstun auch eine Entscheidung – und definitiv die falsche!Verantwortung übernehmen, Aufgaben verteilenIch rate allen Geschäftsführern: Übernehmen Sie Verantwortung! In der Krise ist die gesamte Belegschaft verunsichert. Wenn Sie keine Entscheidungen treffen, wer soll es dann tun? Geben Sie Ihren Mitarbeitern Sicherheit, in dem Sie eine klare Richtung vorgeben und auch dahinterstehen. So kennen alle Beteiligten schon einmal die Krisen-Agenda. Anschließend können Sie Ihre Leute in die Lösungsumsetzung einbinden, in dem Sie klare Rollen und Aufgaben verteilen. Wer macht was? Machen Sie klare, kurze Anweisungen – aber bleiben Sie freundlich. Auch sollten Sie den Input Ihrer Mannschaft für die Lösungsfindung nutzen. Aber Achtung: In Krisenzeiten ist die Zeit knapp. Begrenzen Sie den Input. Ich z. B. gebe oftmals vor: „Wir benötigen drei Optionen in den nächsten 2 Stunden.“ So bleibt die Suche nach Ideen pragmatisch und schnell umsetzbar.Nicht im Büro verschanzen!In der Krise müssen Sie präsent sein. Wer sich in seinem Büro verschanzt, vermittelt seinen Mitarbeitern Zaghaftigkeit und Anteilslosigkeit. Sprechen Sie mit Ihren Leuten, fragen Sie, ob diese etwas von Ihnen benötigen, unterstütze Sie sie. Denn nur so signalisieren Sie: Ich weiß, wo es lang geht. Ihr seid nicht allein. Ich gehe den Weg mit euch. Fordern Sie Engagement einEine Mannschaft, die sich immer nur dann rührt, wenn ihr Kapitän etwas befehlt, ist Teil des Problems. Machen Sie ihre Leute zum Teil der Lösung, indem Sie eigenverantwortliches Arbeiten einfordern. Je mehr Menschen die Verantwortung der Krise schultern, desto leichter wird die Last. So erkennen Sie auch schnell, wer die aktiven Antreiber und Mitmacher sind – und wer die Bremsklötze. Erstere können Sie mit mehr Autorität und Handlungsspielraum ausstatten. Letztere sind, so hart es klingen mag: leider nutzlos!

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Entscheidungen in Krisen

„You can't make decisions based on fear and the possibility of what might happen” – Michelle Obama

:devider:

Nichtstun ist auch eine Entscheidung

Geschäftsführer, deren Unternehmen sich in einer Krise befinden, sind oftmals gelähmt. Im Gespräch höre ich immer wieder den Satz fallen: „Ich bin nicht zu 100 Prozent sicher, welche Entscheidung die richtige ist“.

Das kann ich zwar auf menschlicher Ebene verstehen.

Auf C-Level-Ebene und in der Krise sollte aber klar sein: 70 bis 80 Prozent Gewissheit reichen völlig aus.
In der Krise ist schnelles Handeln gefragt.

Wer hier jedes Wenn und Aber auf der Goldwaage abwiegt, versenkt das Schiff, ohne die Geschütze überhaupt ausgefahren zu haben.

Natürlich sind wichtige Entscheidungen mit schweren Konsequenzen eine unangenehme Angelegenheit. Allerdings ist Nichtstun auch eine Entscheidung – und definitiv die falsche!

Verantwortung übernehmen, Aufgaben verteilen

Ich rate allen Geschäftsführern: Übernehmen Sie Verantwortung!

In der Krise ist die gesamte Belegschaft verunsichert. Wenn Sie keine Entscheidungen treffen, wer soll es dann tun? Geben Sie Ihren Mitarbeitern Sicherheit, in dem Sie eine klare Richtung vorgeben und auch dahinterstehen.

So kennen alle Beteiligten schon einmal die Krisen-Agenda. Anschließend können Sie Ihre Leute in die Lösungsumsetzung einbinden, in dem Sie klare Rollen und Aufgaben verteilen. Wer macht was? Machen Sie klare, kurze Anweisungen! Und: Bleiben Sie aufmerksam.

Auch sollten Sie den Input Ihrer Mannschaft für die Lösungsfindung nutzen. Aber Achtung: In Krisenzeiten ist die Zeit knapp. Begrenzen Sie den Input. Ich z. B. gebe oftmals vor: „Wir benötigen drei Optionen in den nächsten 2 Stunden.“ So bleibt die Suche nach Ideen pragmatisch und schnell umsetzbar.

:devider:

Nicht im Büro verschanzen!

In der Krise müssen Sie präsent sein. Wer sich in seinem Büro verschanzt, vermittelt seinen Mitarbeitern Zaghaftigkeit und Anteilslosigkeit.

Sprechen Sie mit Ihren Leuten, fragen Sie, ob diese etwas von Ihnen benötigen, unterstütze Sie sie. Denn nur so signalisieren Sie: Ich weiß, wo es lang geht. Ihr seid nicht allein. Ich gehe den Weg mit euch.

Fordern Sie Engagement ein

Eine Mannschaft, die sich immer nur dann rührt, wenn ihr Kapitän etwas befehlt, ist Teil des Problems.

Machen Sie ihre Leute zum Teil der Lösung, indem Sie eigenverantwortliches Arbeiten einfordern. Je mehr Menschen die Verantwortung der Krise schultern, desto leichter wird die Last.

So erkennen Sie auch schnell, wer die aktiven Antreiber und Mitmacher sind – und wer die Bremsklötze.

Erstere können Sie mit mehr Autorität und Handlungsspielraum ausstatten. Letztere sind, so hart es klingen mag: leider nutzlos!

AYCON Principles of Management Excellence

February 19, 2024

2024

Management Excellence bedeutet, immer nach der besten Lösung zu suchen.‍Exzellente Manager haben keine Angst vor dem Scheitern. Niemals!‍Sie schämen sich nicht für Fehler.‍Sie entschuldigen sich, wenn sie einen Fehler gemacht haben.‍Sie sind in der Lage, mit 80% Information eine 100% Entscheidung zu treffen.‍Sie sind sie Feuerwehrleute - sie laufen nicht vor dem Feuer davon - sie laufen dahin.‍Sie sind Vorbild. Sie verlangen nichts, was sie nicht selber in der Lage oder willens sind, zu machen.‍Sie sind Macher. Sie sind „Tu-er“. Keine Administratoren.‍Exzellente Manager wollen ausschliessliche Mitarbeiter, die immer besser sind, als sie selbst.‍Sie laden zu Widerspruch ein. Sie wollen keine „Ja-Sager“ um sich.‍Exzellente Manager können Ihre Ideen zu ihrem Unternehmen, ihre Strategie in zwei Minuten erklären. In zwei Minuten! Dazu brauchen sie keinen Laptop, keinen Beamer, kein Power-Point-Tsunami.‍Exzellente Manager ziehen exzellente Mitarbeiter an.‍Sie verlangen viel von den Mitarbeitern. Und noch mehr von sich selbst.‍Manager, die lügen, sind - Lügner. Exzellente Manager lügen nie! Niemals!‍Exzellente Manager wissen, dass die Wahrheit oft schmerzt. Wie Medizin. ‍Sie sind nie feige. Sie sind mutig. ‍Ihren wahren Charakter zeigen exzellent Manager in der Krise. Wie ein sturmerprobter Kapitän bei schwerer See.‍Exzellente Manager kennen diese drei wichtigsten Management Begriffe: „Danke“„Grossartig“„Das geht besser"‍Sie beherzigen „KISS“! „Keep it short and simple!“‍Exzellente Manager beherzigen Eisenhower Regel: „Wenn es nicht auf einer Seite dargestellt werden kann, ist es weder durchdacht noch entscheidungsfähig!“‍Sie liefern Erklärungen - keine Entschuldigungen.‍Exzellente Manager wollen Ihre Mitarbeiter besser machen.‍Sie schmücken sich nie mit fremden Federn. Niemals!‍Das Team und die Team-Leistung sind ihnen wichtig.‍Exzellente Manager sind auch exzellente Coaches. ‍Wer seine Mitarbeiter nicht coacht, ist nicht exzellent.‍Erfolge feiern sie gemeinsam. ‍Exzellente Manager lassen keinen Spielraum für Interpretationen.‍Wenn sie etwas nicht wissen - dann sagen sie das auch.‍Exzellente Manager suchen sich Hilfe, wenn sie gebraucht wird.‍Sie arbeiten hart und klug - und sie sind immer in das Gelingen verliebt!

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