Mein erstes Jahr bei AYCON Management Consulting

Mein erstes Jahr bei AYCON Management Consulting Halli Hallo, Hello, Marhaba, Bonjour! Ich bin Maha, studiere aktuell in London und arbeite seit fast einem Jahr bei AYCON Management Consulting. Was als Praktikum im Sommer 2025 begann, hat sich schnell zu etwas entwickelt, das heute ein fester und prägender Bestandteil meines Alltags ist. Schon in den ersten Wochen habe ich gemerkt: Bei AYCON geht es nicht nur um Projekte oder Aufgaben – es geht um Menschen, Perspektiven und echte Zusammenarbeit. Ideen werden hier nicht einfach „abgearbeitet“, sondern gemeinsam weitergedacht, hinterfragt und geschärft. Genau das macht den Unterschied. Nach meinem Praktikum durfte ich als Business-Development-Assistentin in Teilzeit weitermachen – parallel zu meinem Studium. Diese Flexibilität ist für mich alles andere als selbstverständlich und zeigt, welches Vertrauen mir von Anfang an entgegengebracht wurde. Ich konnte Verantwortung übernehmen, mich einbringen und gleichzeitig meinen eigenen Weg gestalten. Was meine Zeit bei AYCON besonders prägt, ist die internationale Zusammenarbeit. Ob aus Abu Dhabi, Hamburg, London, Sydney oder Paris – Arbeiten kennt hier keine festen Grenzen. Abstimmungen über Zeitzonen hinweg, Gespräche mit Partnern in Beijing oder den USA: Was zunächst komplex klingt, wird durch eine offene, klare Kommunikation und ein starkes Miteinander erstaunlich unkompliziert. Gleichzeitig sind es gerade die persönlichen Begegnungen, die in Erinnerung bleiben – etwa bei Workshops in München, bei denen ich das Team und die Experten hinter AYCON auch außerhalb von Calls erleben durfte. Diese Momente schaffen Verbindung und machen aus Zusammenarbeit echte Zugehörigkeit. Rückblickend ist es vor allem diese besondere Kombination, die meine Erfahrung bei AYCON ausmacht: internationales Arbeiten, inhaltliche Tiefe und das Vertrauen, früh Verantwortung zu übernehmen. Für mich bedeutet AYCON nicht nur ein berufliches Umfeld, sondern ein Ort, an dem ich wachsen kann – fachlich wie persönlich.

Standards sind kein „Nice-to-have“. Sie sind die Grenze zwischen Anspruch und Ausrede. Und wenn ich eines früh gelernt habe, dann das: In dem Moment, in dem du deine Standards senkst, verlierst du die Kontrolle über dein Ergebnis. Meine Mutter hat mir einmal etwas gesagt, das sich bei mir eingebrannt hat: Es ist egal, ob du Gehirnchirurg, Pilot, Astronaut oder Straßenkehrer wirst. Aber wenn du Straßenkehrer wirst, dann sei der beste Straßenkehrer. Damals klang das wie ein einfacher Satz. Heute weiß ich: Das ist ein Lebensprinzip. Es geht nicht um den Titel. Es geht um den Standard, den du setzt. Und ich habe auf die harte Tour gelernt, was passiert, wenn man davon abweicht. Jedes Mal, wenn ich faule Kompromisse eingegangen bin – sei es bei Entscheidungen, bei Menschen oder bei der Qualität meiner Arbeit – hat es nicht funktioniert. Nie. Vielleicht kurzfristig bequem, vielleicht taktisch begründet, aber strategisch immer ein Fehler. Denn jeder Kompromiss unter deinem eigentlichen Anspruch ist nichts anderes als ein stiller Standardbruch. Genau deshalb habe ich für mich entschieden: Meine Standards gelten immer. Nicht nur dann, wenn es einfach ist. Nicht nur dann, wenn es gerade gut passt. Sondern gerade dann, wenn es unbequem wird. Gerade dann, wenn der schnelle Ausweg lockt. Das ist auch der Kern der A-Liga. Du kannst nicht erwarten, auf diesem Niveau zu spielen, wenn du nicht bereit bist, dich selbst auf dieses Niveau zu verpflichten. A-Liga-Spieler funktionieren nicht in einem Umfeld, das Mittelmaß toleriert. Und sie selbst tolerieren es auch nicht – vor allem nicht bei sich. Hohe Standards sind kein Ergebnis. Sie sind die Eintrittskarte. Und hier kommt ein Gedanke ins Spiel, der erstaunlich gut dazu passt – der kategorische Imperativ von Immanuel Kant: Handle nur nach derjenigen Maxime, von der du wollen kannst, dass sie ein allgemeines Gesetz wird. Übersetzt in den Alltag heißt das: Lebe so, dass dein Standard der Maßstab für alle sein könnte. Das ist radikal. Denn plötzlich gibt es keine Ausnahmen mehr. Kein „heute mal weniger“, kein „diesmal reicht es auch so“. Wenn dein Verhalten zum allgemeinen Standard würde – wärst du stolz darauf? Oder würdest du hoffen, dass es niemand kopiert? Genau hier trennt sich Anspruch von Ausrede. Und das beginnt im Kleinen. In den scheinbar unbedeutenden Momenten. Wie sorgfältig arbeitest du, wenn niemand hinschaut? Wie konsequent bist du, wenn es keinen direkten Applaus gibt? Genau dort zeigt sich dein echter Standard – nicht in den großen Inszenierungen. Für mich ist das inzwischen nicht mehr verhandelbar. Ich messe alles, was ich tue, an dieser inneren Messlatte. Entspricht das meinem Anspruch – oder nicht? Wenn nicht, wird es entweder besser gemacht oder gar nicht gemacht. Punkt. Und wenn ich meinem jüngeren Ich – oder jedem, der am Anfang steht – eine einzige klare Ableitung mitgeben müsste, dann wäre es diese: Never go below your standard. Kein Deal, kein kurzfristiger Vorteil, keine Bequemlichkeit ist es wert, deine eigene Messlatte zu senken. Definiere früh, wofür du stehen willst. Nicht nur beruflich, sondern in deinem Verhalten, deiner Disziplin, deiner Haltung. Denn dein Standard ist nichts, was du später „nachziehst“. Er formt sich genau jetzt – in jeder kleinen Entscheidung. Setz ihn bewusst hoch. So hoch, dass er dich zwingt zu wachsen. Und dann halte ihn. Jeden Tag. Ohne Ausnahme. Denn am Ende ist es sehr einfach – und gleichzeitig kompromisslos: Du wirst nicht das, was du dir vornimmst. Du wirst das, was du bereit bist zu akzeptieren. Und ich habe für mich entschieden: Mittelmaß ist kein akzeptabler Standard.

Du kannst nur A-Klasse mit A-Klasse-Spielern spielen – und gewinnenTop-Ligen folgen keinem Zufall. Sie folgen einem Prinzip:Du brauchst Top-Performer. Punkt.‍Es reicht nicht, gut ausgebildet zu sein.Es reicht nicht, Erfahrung mitzubringen.Und es reicht schon gar nicht, einfach „mitzuspielen“.Entscheidend ist der Mindset: gewinnen wollen, kämpfen wollen, besser werden wollen – jeden einzelnen Tag.A-Klasse-Spieler übernehmen Verantwortung.Sie gehen dahin, wo es weh tut.Sie suchen den Druck, statt ihn zu vermeiden.Sie denken nicht in Ausreden, sondern in Lösungen.Und sie spielen nicht für sich – sondern dafür, dass das Team gewinnt. Um jeden Preis.Das ist der Unterschied zwischen „mithalten“ und „dominieren“.Was mich immer wieder erstaunt:In vielen Organisationen wird enorm viel Energie darauf verwendet, Menschen mitzunehmen, zu entwickeln, zu motivieren, zu aktivieren.Workshops. Programme. Initiativen.Alles gut gemeint. Alles wichtig.Aber der entscheidende Faktor fehlt oft:Der eigene Antrieb.Der Wille, die eigenen Grenzen zu verschieben.Der Anspruch, mehr zu wollen, als man aktuell kann.Oder, wie der Soziologe Herbert Marcuse es formuliert hat:„Wer nicht mehr will, als er kann, bleibt unter seinem Können.“Genau hier trennt sich A-Klasse von Durchschnitt.Top-Performer warten nicht auf Motivation.Sie bringen sie mit.Sie fordern sich selbst – und damit automatisch ihr Umfeld.Und dann schaue ich in viele Teams und Unternehmen:Es wird alles dafür getan, dass Menschen performen können – außer, dass sie es wirklich wollen müssen.Aber klar – Hauptsache, die nächste Motivationsinitiative ist schon geplant.‍

First interim mandate. Loads of responsibility and clear learnings. After more than a decade in strategy and management consulting, Marc Seipp founded Valperion to address a gap he had seen repeatedly in organisations: strategy was often clear, but impactful execution lagged behind. His first mandate as Interim Transformation Manager took him to Barcelona, where he dived into the operational transformation of a B2B maritime services company with over 800 employees and 60+ locations globally. In this interview, Marc reflects on why he made the move into interim management, what he learned from his first mandate, and how the experience shaped his viewpoints. After more than 12 years in strategy- and management consulting, why did you move into interim management? I wanted to move from advising on value creation and transformation to owning it in practice! After years of working on growth, efficiency and transformation projects, I was increasingly drawn to the challenge of turning strategy into operational reality. Interim management gave me exactly that – the chance to step into an organisation, take on operational responsibility and turn plans into concrete actions. Why did you found Valperion? I founded Valperion because I kept seeing the same pattern: strategy was often well defined, ambitions were clear, but execution stalled in the organisation. Responsibilities were blurred, implementation lost pace, and the link to measurable outcomes was often weak. Formulating or a revising a strategy is effectively useless if it cannot be realised. Valperion stands for Value Creation, Performance and Transformation. That is exactly what the business is built around: helping organisations turn ambition into delivery – and keeping the focus on what matters most: results. How do you position yourself today as an Interim Manager? I position myself as an Interim Manager for complex situations where organisations need more than advice – where they need clarity, momentum, and operational execution. The difference to classic consulting is ownership and execution. I do not stop at defining what should happen. I actively help make it happen. I work with leadership teams and the various functions to translate priorities into clear decisions and structures. Through direct activities I enable execution pace and follow-through. That is where transformations move forward and create value for the organisation. Your first mandate came through your personal network. What made this client trust you with that role? I believe the client trusted three things: relevant transformation experience, a pragmatic way of working, and the confidence that I would take ownership rather than stay at a conceptual level whilst jointly working with them. Throughout, I worked closely with the head of transformation. In interim management, expertise matters, but it is not enough. Clients need to know that you can enter a complex situation, create structure quickly, build trust fast and help the organisation move forward under pressure. What did your first weeks in Barcelona reveal about the reality of operational transformation? What I found was not unusual for a business under transformation pressure: limited transparency, little pro-active ownership of change and limited or ‘fuzzy’ alignment with the strategy. This reinforced a simple truth – operational transformation starts with understanding how the business really works, not how it is assumed to work. Before changing the operating model or redesigning processes, we first had to build a shared fact base. In practice, that is often the hardest and most important first step. Your approach is “Listen, Analyse, Act.” How did that play out in practice? It was exactly that sequence – just at speed. I started by listening through structured interviews and workshops across functions to understand where work was actually getting stuck, where responsibilities broke down, and what the real pain points were. Then we analysed the as-is setup and translated that into a clear target picture for the new operating model. In transformation, speed without diagnosis usually creates expensive motion, but not progress. Taking the time to listen and analyse first meant we could move faster once we moved towards implementation, because we knew exactly what had to change and why. What was hardest about leading your first mandate from inside the organisation? The hardest part was creating trust and structure without slowing the organisation down. In situations like that, there is always a tension between moving quickly and understanding enough before acting. When responsibilities are unclear, any change can feel personal, because people are unsure how it will affect their role. That is why communication and clarity matter from day one. A second challenge was adapting to the local working rhythm and decision culture. In Spain, the working day is often structured slightly different from what I was used to working with clients in the DACH region. Later lunch breaks, a stronger role for personal interaction, and informal alignment in decision-making. That means you need to be present on-site, respect the local dynamic and build trust in a way that fits the culture. What did this first mandate teach you about yourself? For me personally, it confirmed that I perform best in complex situations that require to develop structure, build momentum and targeted execution. It also reminded me how critical it is to explain the “why” behind change. People do not commit to e.g., a new operating model or a standardised process because it looks logical on paper. They commit when they understand why it matters and what it changes for them. What should organisations look for when choosing an Interim Manager for a transformation mandate? They should look for someone who can do three things well: understand the business fast, build trust quickly with effective and ‘human grade’ communication, and turn ambiguity into action. In a transformation setting, expertise alone is not enough. What matters is the ability to create clarity, make decisions stick and stay close enough to the operation for change to be implemented, not just announced. That is the standard I set for myself – and the value Valperion is built to deliver. What is your advice for someone who want to start as Interim Manager? My advice - be very clear about the value you bring beyond your functional or industry expertise. Companies do not hire Interim Managers for concepts, they hire them to step into complex situations, create clarity quickly and turn that clarity into action. That requires more than experience on paper. It requires ownership, execution focus and the ability to build trust fast within the organisation by actually delivering. How would you summarise the lessons learned from your first mandate? For me it is clear: transformation within an organisation only creates value when someone is willing to own it from the inside. Erstes Interim-Mandat. Viel Verantwortung. Klare Erkenntnisse. Nach mehr als einem Jahrzehnt in der Strategie- und Managementberatung gründete Marc Seipp Valperion. Er schließt damit eine Lücke, die er in vielen Organisationen immer wieder sah: Die Strategie war oft klar. Doch die wirksame Umsetzung blieb aus. Sein erstes Mandat als Interim Transformation Manager führte ihn nach Barcelona. Dort arbeitet er an der operativen Transformation eines B2B-Unternehmens für maritime Dienstleistungen mit mehr als 800 Mitarbeitenden an über 60 Standorten weltweit. In diesem Interview spricht Marc darüber, warum er Interim Manager geworden ist, was er aus seinem ersten Mandat bisher gelernt hat und wie diese Erfahrung seinen Blick auf Transformation prägt. Nach mehr als 12 Jahren in der Strategie- und Managementberatung: Warum hast Du dich als Interim Manager selbstständig gemacht? Ich wollte den Schritt von der Beratung zur echten Verantwortung. Über Jahre hinweg habe ich an Projekten zu Wachstum, Effizienz und Transformation gearbeitet. Immer stärker hat mich die Aufgabe gereizt, Strategie in operative Realität zu übersetzen. Interim Management hat mir genau das ermöglicht: in eine Organisation einzusteigen, operative Verantwortung zu übernehmen und Plänen konkret umzusetzen. Warum hast Du Valperion gegründet? Ich habe Valperion gegründet, weil ich immer wieder das gleiche Muster gesehen habe: Die Strategie war sauber definiert. Die Ziele waren klar. Aber in der Organisation stockte die Umsetzung. Zuständigkeiten waren unklar. Die Umsetzung verlor an Tempo. Und der Bezug zu messbaren Ergebnissen war oft schwach. Eine Strategie zu formulieren oder zu überarbeiten ist wertlos, wenn sie sich nicht realisieren lässt. Valperion steht für Value Creation, Performance und Transformation. Genau darauf ist das Unternehmen ausgerichtet: Organisationen dabei zu helfen, Ambitionen in Umsetzung zu überführen – mit klarem Fokus auf das, was zählt: Ergebnisse. Wie positionierst Du Dich heute als Interim Manager? Als Interim Manager für komplexe Situationen, in denen Organisationen mehr brauchen als Beratung. Wenn sie Klarheit, Tempo und operative Umsetzung benötigen. Der Unterschied zur klassischen Beratung liegt in der Umsetzungsverantwortung. Ich höre nicht bei der Konzeption der Themen auf - ich treibe aktiv die Umsetzung dieser. Ich arbeite mit Führungsteams und den verschiedenen Funktionen zusammen. Gemeinsam übersetzen wir Prioritäten in klare Entscheidungen und Strukturen. Durch konkrete Maßnahmen sorge ich für Umsetzungstempo und Verbindlichkeit. Genau dadurch kommt eine Transformation voran und schafft Wert für die Organisation. Dein erstes Mandat kam über Dein persönliches Netzwerk. Warum hat der Kunde Dir die Rolle zugetraut? Der Kunde vertraut mir aus drei Gründen: wegen meiner relevanten Transformationserfahrung, meiner pragmatischen Arbeitsweise und der Überzeugung, dass ich Verantwortung übernehme statt auf konzeptioneller Ebene stehenzubleiben. Während des gesamten Mandats arbeite ich eng mit dem Head of Transformation zusammen. Im Interim Management ist Expertise wichtig. Sie reicht aber nicht aus. Kunden müssen wissen, dass Du in eine komplexe Situation einsteigen, schnell Struktur schaffen, rasch Vertrauen aufbauen und eine Organisation auch unter Druck voranbringen kannst. Was haben Deine ersten Wochen in Barcelona über die Realität operativer Transformation gezeigt? Was ich vorgefunden habe, war nicht ungewöhnlich für ein Unternehmen unter Transformationsdruck. Begrenzte Transparenz, wenig proaktive Verantwortung für Veränderung und eine nur begrenzte oder unscharfe Ausrichtung an der Strategie. Das hat eine einfache Wahrheit bestätigt. Operative Transformation beginnt damit, zu verstehen, wie das Unternehmen tatsächlich funktioniert – nicht damit, wie man glaubt, dass es funktioniert. Bevor wir das Operating Model verändern oder Prozesse neu aufsetzen konnten, mussten wir zunächst eine Faktenbasis schaffen. In der Praxis ist das oft der schwierigste und zugleich wichtigste erste Schritt. Dein Ansatz lautet „Listen, Analyse, Act“. Wie sah das in der Praxis aus? Genau in dieser Reihenfolge – nur mit hoher Geschwindigkeit. Zunächst habe ich zugehört und strukturierte Interviews und Workshops mit verschiedenen Funktionen durchgeführt. Somit wurde schnell transparent wo die echten Schmerzpunkte lagen und wir konnten daraufhin ein klares Zielbild für das neue Operating Model ableiten. In Transformationen führt Geschwindigkeit ohne Diagnose oft zu teurer Aktivität, aber nicht zu Fortschritt. Dass wir zuerst zugehört und analysiert haben, hat uns später in der Umsetzung schneller gemacht. Denn wir wussten genau, was sich ändern musste – und warum. Was war am schwierigsten daran, Dein erstes Mandat aus dem Unternehmen heraus zu führen? Am schwierigsten war es, Vertrauen und Struktur zu schaffen, ohne die Organisation zu bremsen. In solchen Situationen gibt es immer ein Spannungsfeld - schnell handeln und gleichzeitig genug verstehen, bevor man eingreift. Wenn Verantwortlichkeiten unklar sind, fühlt sich jede Veränderung schnell persönlich an. Menschen wissen dann nicht, wie sie ihre Arbeit beeinflusst. Deshalb sind Kommunikation und Klarheit ab Tag eins zentral. Eine zweite Herausforderung war die Anpassung an den lokalen Arbeitsrhythmus und die Entscheidungskultur. In Spanien ist der Arbeitstag oft etwas anders strukturiert, als ich es aus der Arbeit mit Kunden in der DACH-Region gewohnt war. Längere Mittagspausen, ein höherer Stellenwert persönlicher Interaktion und informellere Abstimmung bei Entscheidungen. Das heißt: Man muss vor Ort präsent sein, die lokale Dynamik respektieren und Vertrauen aufbauen, das zur Kultur passt. Was hat Dir dieses erste Mandat über Dich selbst gezeigt? Für mich persönlich hat sich bestätigt, dass ich in komplexen Situationen den meisten Mehrwert liefern kann. Dort, wo Struktur aufgebaut, Momentum erzeugt und gezielt umgesetzt werden muss. Es hat mich auch daran erinnert, wie wichtig es ist, das „Warum“ hinter Veränderung zu erklären. Menschen tragen ein neues Operating Model oder einen standardisierten Prozess nicht mit, weil es auf dem Papier logisch aussieht. Sie ziehen mit, wenn sie verstehen, warum es wichtig ist und was sich für sie konkret verändert. Worauf sollten Organisationen achten, wenn sie einen Interim Manager für ihre Transformation benötigen? Sie sollten nach jemandem suchen, der drei Dinge gut kann. Das Geschäft schnell verstehen, zügig Vertrauen aufbauen – mit klarer und menschlicher Kommunikation – und Unklarheit in Handeln übersetzen kann. In einer Transformation reicht Fachwissen allein nicht aus. Entscheidend ist die Fähigkeit, Klarheit zu schaffen, Entscheidungen wirksam zu verankern und nah genug an der operativen Realität zu bleiben, damit Veränderung nicht nur angekündigt, sondern auch umgesetzt wird. Das ist der Maßstab, den ich an mich selbst anlege. Und genau dafür habe ich Valperion gegründet. Was rätst Du jemandem, der als Interim Manager starten möchte? Mein Rat: Sei sehr klar darüber, welchen Mehrwert Du über Deine funktionale oder branchenspezifische Expertise hinaus lieferst. Unternehmen engagieren Interim Manager nicht für Konzepte. Sie holen sie, um in komplexe Situationen einzusteigen, schnell Klarheit zu schaffen und diese Klarheit in Handeln zu übersetzen. Dafür braucht es mehr als Erfahrung auf dem Papier. Es braucht Verantwortung, Umsetzungsstärke und die Fähigkeit, in der Organisation schnell Vertrauen aufzubauen – durch echte Ergebnisse. Wie würdest Du die wichtigsten Learnings aus Deinem ersten Mandat zusammenfassen? Für mich ist klar: Transformation schafft in einer Organisation nur dann Wert, wenn jemand bereit ist, sie von innen heraus zu verantworten.