Ronny Mees: Technische Exzellenz allein reicht nicht.

Bist Du stolz auf das, was Du gestern gemacht hast?Worauf willst Du morgen stolz sein, das du heute erreicht hast?‍Tue jeden Tag etwas, auf das Du morgen stolz sein wirst!

Expertentalk – Ulvi im Gespräch mit Ronny Mees, Ameritum MemberIm Rahmen eines AYCON Expertentalks spreche ich heute mit Ronny Mees – strategischer Produktmanager, Interim-Manager und Ameritum Member – über Verantwortung im Produktmanagement, strategische Klarheit und nachhaltige Unternehmensführung.Persönlichkeit & HintergrundUlvi: Wer ist Ronny Mees – und wie würdest du dich selbst in ein paar Sätzen vorstellen?Ronny: Ich bin strategischer Produktmanager mit technischem Fundament und klarer Haltung. Kollegen beschreiben mich als kreativ, kommunikativ offen, argumentationsstark und begeisterungsfähig.Unbequem werde ich, wenn ich „Das geht nicht“ höre – ohne saubere Begründung.Und ich sage Nein, wenn Entscheidungen meinen Werten widersprechen.Mich interessiert nicht, ob etwas politisch opportun ist. Mich interessiert, ob es langfristig richtig ist.Beruflicher Hintergrund & ExpertiseUlvi: Welche Stationen haben dich besonders geprägt?Ronny: Internationale Portfolioverantwortung in technologiegetriebenen Unternehmen – unter anderem bei LightPointe – sowie Führungsrollen an der Schnittstelle von Entwicklung, Vertrieb und Operations.Dort habe ich gelernt: Technische Exzellenz allein reicht nicht. Entscheidend ist, ob ein Produkt ein reales Kundenproblem besser löst als die Alternativen.Ulvi: Gibt es eine strategische Entscheidung, für die du besondere Verantwortung getragen hast? Ronny: Bei LightPointe habe ich die Einführung einer technisch anspruchsvollen PoE-Wireless-Lösung vertreten.Die Umsetzung war komplex, intern gab es Widerstände. Der Kundennutzen – eine deutlich einfachere und flexiblere Installation – war jedoch strategisch klar überlegen.Ich habe die Entscheidung vertreten und durchgesetzt.Umgekehrt habe ich eine Forderung abgelehnt, ein Wettbewerbsprodukt 1:1 zu kopieren, nur um eine Ausschreibung zu bedienen. Ein später gestartetes internes „U-Boot-Projekt“ in diese Richtung scheiterte – teuer und lehrreich für das Unternehmen.Strategie heißt: nicht jeder Gelegenheit hinterherlaufen.Ulvi: Gab es auch Fehlentscheidungen?Ronny: Ja. Als junger Produktmanager habe ich ein sehr teures Mustergerät bestellt – fachlich abgestimmt, aber ohne den CFO einzubinden.Das Feedback war deutlich.Meine Lehre: Wer Verantwortung trägt, muss alle relevanten Perspektiven einbeziehen – insbesondere die finanzielle.Ulvi: Wo hast du strukturell Veränderungen angestoßen?Ronny: In meiner letzten Rolle war ich an Initiativen zur Prozessoptimierung und zur Modularisierung von Produktlinien beteiligt.Das Ergebnis: effizientere Entwicklung, klarere Schnittstellen und höhere Wiederverwendbarkeit.Struktur schlägt Aktionismus.Ulvi: Wofür wirst du heute typischerweise angefragt?Ronny: Der typische Fall: Produktmanagement existiert formal, funktioniert aber nicht strategisch.Der Produktmanager ist technischer Inside-Sales, Angebotsunterstützer und „Super-Ingenieur“ zugleich – und soll nebenbei strategische Entscheidungen treffen.Ich beginne mit Rollenklärung, Fokussierung und – wenn nötig – organisatorischer Anpassung.Fehlendes strategisches Produktmanagement erkenne ich meist schnell:Wenn über Features gesprochen wird statt über das konkrete Kundenproblem.Wenn es keine priorisierte Roadmap gibt.Wenn niemand klar sagen kann, nach welchen Kriterien Entscheidungen getroffen werden.Ulvi: Was unterscheidet dich von klassischen Strategieberatern?Ronny: Ich habe über Jahrzehnte tatsächlich Verantwortung für bestimmte Produktgruppen getragen. Ich komme aus der Praxis.Ich begleite nicht nur die Strategieentwicklung, sondern übernehme als Interim Manager auch Verantwortung in der Umsetzung – mindestens in der Anlaufphase.Strategie ohne Umsetzung bleibt Theorie.Motivation & WerteUlvi: Was motiviert dich jeden Tag?Ronny: Meine Mission ist klar:Produktflops verhindern, Produktmanager zufriedener und Unternehmen erfolgreicher machen.Ich möchte dazu beitragen, dass Produktentscheidungen bewusst und strukturiert getroffen werden – nicht zufällig.Ulvi: Welche Werte leiten dich?Ronny: Langfristige Wirksamkeit vor kurzfristiger Opportunität.Verantwortung vor Bequemlichkeit.Klarheit vor politischer Taktik.Ulvi: Welche Momente haben dir die größte Erfüllung gegeben?Ronny: Der Moment, als ich realisiert habe, dass „meine“ Produkte in großen Stückzahlen im Markt sind und reale Kundenprobleme lösen.Dafür mache ich Produktmanagement.Blick auf Mandate & GovernanceUlvi: Warum interessieren dich Mandate und Aufsichtsgremien?Ronny: Weil strategische Fehlentwicklungen oft früh erkennbar sind – aber nicht klar adressiert werden.Ich erlebe in Gremien häufig einen starken Fokus auf operative Themen und zu wenig Vertrauen in eine klare strategische Positionierung.Ulvi: Welche Fähigkeiten braucht ein guter Beirat?Ronny:Unabhängigkeit im Denken.Strategische Weitsicht.Produkt-Markt-Verständnis.Technische Einordnungskompetenz.Ulvi: Wann würdest du ein Mandat ablehnen?Ronny: Wenn ein Unternehmen 1:1 kopieren möchte.Oder wenn kurzfristige Ergebnismaximierung über nachhaltige Entwicklung und ethische Verantwortung gestellt wird.‍Ameritum & ZusammenarbeitUlvi: Warum Ameritum?Ronny: Ameritum verbindet Online- und Präsenzveranstaltungen – das fördert echten Austausch.Was ich besonders schätze: Die Mitglieder helfen sich durch sachliche, harte und zielorientierte Kritik. Der Erfolg des Anderen ist kein Risiko, sondern ausdrücklich gewollt.Ulvi: Welche Mehrwerte siehst du für dich persönlich? Ronny: Ich wurde durch den Austausch inspiriert, habe in Workshops viel gelernt und meine Sichtbarkeit erhöht.Wenn daraus Interims- oder Governance-Empfehlungen entstehen, ist das ein zusätzlicher Mehrwert.Ulvi: Was bringst du selbst ein?Ronny: Ich bringe meine Produkt-Markt-Sicht und meine Change-Erfahrung ein.Nicht selten eröffne ich einen anderen Blickwinkel auf die Kernthemen der Kollegen. Inspiration und Lernen sollen wechselseitig stattfinden.Persönliche EinblickeUlvi: Welcher Rat begleitet dich aktuell?Ronny: Zwei Sätze sind mir besonders wichtig:„Sei zuversichtlich.“„Intelligenz ist die Fähigkeit, sich Änderungen anzupassen.“Ulvi: Gibt es eine Denkschule, die dich geprägt hat?Ronny Mees:Der bewusste Perspektivwechsel.Im Produktmanagement insbesondere der Jobs-to-be-Done-Ansatz:Nicht vom Produkt her denken, sondern vom Kundenjob.Nicht Features optimieren, sondern Problemlösungen.Ulvi: Wie tankst du Energie?Ronny Mees:Wandern, wenn Zeit ist.Spazierengehen, wenn sie knapp ist.Je nach Jahreszeit auch Schwimmen, Rad- oder Skifahren.Bewegung klärt Gedanken.AusblickUlvi: Woran arbeitest du aktuell?Ronny: Am Ausbau von Vertrieb und Marketing für mein Beratungsangebot im strategischen Produktmanagement.Ulvi: Welche Ziele nimmst du dir für die nächsten 12–18 Monate vor?Ronny: Erste sichtbare Erfolge sind da – insbesondere im Hinblick auf Sichtbarkeit und konkrete Anfragen.In den kommenden 12–18 Monaten möchte ich das weiter ausbauen und darüber hinaus eine stabile und planbare Auftragslage erreichen – mit Mandaten, die strategische Verantwortung ermöglichen.‍Danke Dir für dieses Gespräch Ronny!

Die fette OrganisationFachkräftemangel?Wohl eher systemische Denkfehler!Ich bin kein Theoretiker, sondern jemand, der sich seit überdreißig Jahren die Hände schmutzig macht. Als Manager, Interim Manager undAufsichtsrat. In dieser Zeit habe ich mehr als zwanzig Mandate in zwölfIndustrien verantwortet. Die Muster sind erschreckend konstant. Die Ausredenauch:Von außen wirkt vieles stabil. Beschäftigung hoch, Prozesselaufen, die Büros sind voll. Doch wer tiefer bohrt, erkennt ein strukturellesProblem, das sich durch nahezu alle deutschen Unternehmen zieht – egal, obKonzern, Familienunternehmen oder mittelständisches Unternehmen zwischen 50 und500 Millionen Euro Umsatz. Die Wahrheit ist unbequem: Wir beschäftigen zu vieleMenschen für zu wenig Wertschöpfung. Es werden 100 Leute für Aufgabenbeschäftigt, die 70 machen könnten – die Nutzung von KI nicht mitberechnet!Die falsche Mathematik der ÜberkapazitätDazu eine kurze Rechnung: Zwei Sachbearbeiter betreuenjeweils 50 Kunden. Die Gleichung lautet 100 ÷ 2 = 50. Nun werden 20 zusätzlicheKunden gewonnen. Anstatt die bestehende Struktur effizienter zu nutzen oderProzesse zu hinterfragen, beschließt die Geschäftsführung, einen drittenSachbearbeiter einzustellen. Mathematisch ergibt sich 120 ÷ 3 = 40.Objektiv sinkt die Arbeitslast pro Kopf, subjektiv jedochwird der Referenzwert neu kalibriert: 40 ersetzt 50 als gefühltes Maximum.Werden erneut 20 Kunden gewonnen, folgt derselbe Mechanismus: Ein vierterSachbearbeiter wird eingestellt, 140 ÷ 4 = 35. Die Kennzahlen sinken weiter,das Belastungsempfinden bleibt konstant.Bildlich gesprochen verhält sich die Organisation wie einGefäß mit variablem Rand: Egal wie viel Volumen hinzukommt oder wegfällt, derPegel wird immer wieder auf dieselbe Höhe gezogen. Die Organisation passt sichnicht an die tatsächliche Arbeitsmenge an, sondern an ihre jeweils neudefinierte Wahrnehmung von Auslastung.In der Konsequenz entscheidet die Geschäftsführung, die vierSachbearbeiter bildeten nun eine eigenständige Abteilung und benötigtenfolgerichtig einen Abteilungsleiter samt Assistenz. Der zusätzlicheKoordinationsaufwand erhöht die Kosten weiter, ohne die Leistungsfähigkeit zusteigern. So wächst die Organisation strukturell an – und erzeugt genau jeneKomplexität, die sie später erneut als Begründung für weiteres Personalwachstumheranzieht.Niemand braucht 43 Prozent zu viele Mitarbeiter!Wenn ich Manager frage, was es bedeutet, wenn 100Mitarbeiter beschäftigt sind, aber 70 ausreichen würden, lautet die Antwortmeist: „30 Prozent zu viel.“ Das ist mathematisch falsch und gedanklichentlarvend. Denn: 30 Mitarbeiter zu viel auf eine notwendige Basis von 70bedeuten fast 43 Prozent Überkapazität! Die Hälfte der Personalkosten istfaktisch unproduktiv. Diese Rechnung wird selten gemacht. Und noch seltenerakzeptiert. Dabei liegt genau hier der Hebel für Wettbewerbsfähigkeit!Produktivität ist kein NaturgesetzDeutschland zehrt noch immer von einem historischenProduktivitätsvorsprung. Trotz geringerer Arbeitszeiten sind deutscheUnternehmen im internationalen Vergleich leistungsfähig. Doch dieser Vorsprungist endlich. Andere Länder, insbesondere China, holen auf. Und sie sind dabei schnell,systematisch und radikal.Während man dort früher Infrastruktur mit Menschenmassengebaut hat, entstehen heute Fabriken ohne Menschen. Vollautomatisiert.Durchoptimiert. Skalierbar. Gleichzeitig diskutieren deutsche Unternehmen überFachkräftemangel, während sie intern massive Effizienzreserven ignorieren. Auchwenn bei meiner nächsten Aussage viele zu warmgeduschte Feel-Good-ManagerSchnapp-Atmung bekommen – ich sage es, wie es ist: Wir haben keinArbeitskräfteproblem. Wir haben ein verdammtes Organisationsproblem!Effektivität vor Effizienz – der Satz, den alle zitieren und keiner lebtEffektivität bedeutet, die richtigen Dinge zu tun. Effizienzbedeutet, Dinge richtig zu tun. Diesen Satz kennt jeder Manager. Und er wird inder Praxis konsequent ignoriert. Stattdessen beobachten wir ein fast schongroteskes Phänomen: Unternehmen investieren enorme Energie darauf, das Falscheimmer perfekter zu machen.Prozesse ohne echten Kundennutzen werden optimiert,beschleunigt und mit KPIs überfrachtet. Tätigkeiten ohne strategische Relevanzwerden standardisiert, zertifiziert und in endlosen Workshops „verbessert“. Manfeilt an Durchlaufzeiten von Abläufen, die niemand braucht. Man misst Qualitätdort, wo kein Wert entsteht. Das ist organisierter Selbstbetrug! Das Ergebnis:operative Hektik ohne Fortschritt. Hohe Beschäftigung bei niedrigerWertschöpfung. Aktivität, die gut aussieht, aber nichts bewirkt. Unternehmenwirken dann wie Hamsterräder mit Reportingstruktur: viel Bewegung, nullRichtung!Vertrieb als besonders teures LehrbeispielNirgendwo ist diese Verwechslung von Effektivität undEffizienz so kostspielig wie im Vertrieb. In zahllosen Unternehmen existiertbis heute keine saubere ABC-Kundenklassifizierung – oder sie existiert nur aufdem Papier. A-, B- und C-Kunden werden faktisch gleichbehandelt. DerAußendienst fährt, besucht, präsentiert und rapportiert. Egal, ob der Kundestrategisch relevant ist oder nicht.Das Ergebnis: Hochfrequente Besuche bei margenschwachenKunden, weil sie „nett sind“ oder „schon immer betreut wurden“, während echteWachstumspotenziale systematisch liegen bleiben. Wertvolle Außendienstzeit wirdin C-Kunden versenkt, die weder wachsen noch skalieren. Außer im Reisebudget. Wasstattdessen fehlt, ist eine klare, unbequeme Logik: Welche Kunden verdienenpersönliche Betreuung? Welche Kunden gehören in den Televertrieb? Welche Kundenmüssen automatisiert betreut werden – oder bewusst gar nicht mehr?Televertrieb, Inside Sales oder Callcenter für C-Kunden sindin vielen Unternehmen noch immer ein Fremdwort. Die systematische Entwicklungvon B- zu A-Kunden findet selten statt, weil sie Denken, Planung und Disziplinerfordert. Stattdessen hält sich hartnäckig der Glaube, dass Präsenzautomatisch Umsatz erzeugt. Das ist ein Irrtum. Ein teurer Irrtum. MitFirmenwagen, Spesenabrechnungen und Vertriebsmeetings, die vor allem einesproduzieren: Bewegung ohne Wirkung.Familienunternehmen und das lähmende schlechte GewissenIn Familienunternehmen kommt ein weiterer Faktor hinzu:emotionale Bindung. Mitarbeiter sind Teil der Familie. Man kennt sich seitGenerationen. Entscheidungen werden nicht betriebswirtschaftlich, sondernmoralisch legitimiert. Doch Unternehmen, die nicht profitabel sind, verlierenihre Unabhängigkeit. Sie werden übernommen oder verschwinden. Verantwortungbedeutet nicht, jeden zu beschäftigen, sondern das Unternehmen zu erhalten.KI als PlaceboUnd ich rede bei all diesen Beispielen noch nicht einmal vonKI-Nutzung, was aktuell überall als Allheilmittel gehandelt wird. Das istgefährlich, denn: KI heilt keine kranken Organisationen. Sie verstärktlediglich das, was bereits vorhanden ist. Schlechte Prozesse werden mit KInicht besser, sondern schneller schlecht. Anstatt grundlegende Fragen zustellen (Warum machen wir das überhaupt? Wem nützt dieser Prozess? Warumbraucht es dafür Menschen?), wird eine KI-Schicht über bestehende Abläufegelegt. Das Resultat sind hochautomatisierte Fehlentscheidungen, skalierteIneffizienz und eine neue Generation von Problemen, die nur deshalbbeeindruckend wirkt, weil sie schneller entsteht als früher.Der richtige Weg ist banal, aber unbequem. Zuerst braucht esklare Strukturen, also Zuständigkeiten, Entscheidungslogiken und Zielbilder.Danach saubere, radikal vereinfachte Prozesse, die tatsächlich Wert schaffen.Erst dann lohnt sich Automatisierung. Und erst ganz am Ende KI. Wer dieseReihenfolge umkehrt, betreibt teure Kosmetik. KI ist kein Heilmittel. Sie istein Verstärker. Und sie verstärkt gnadenlos das, was ohnehin schon falschläuft.Deutschland erwache!Was mich zunehmend beunruhigt, ist nicht nur der Zustandeinzelner Unternehmen, sondern die gesamtwirtschaftliche Blindheit. Deutschlandredet sich seit Jahren ein, es sei noch immer vorne. Ingenieursnation.Exportweltmeister. Hidden Champions. Das Problem ist nur: Diese Narrativestammen aus einer Zeit, in der Hardware, Maschinenbau und inkrementelleOptimierung ausgereicht haben, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Diese Zeit istvorbei.In zentralen digitalen Schlüsseltechnologien sind wir nichtmehr vorne. Wir sind nicht einmal mehr im Mittelfeld. Wir sind abhängig vonSoftware aus den USA. Von Chips aus Taiwan. Von Plattformen,Cloud-Infrastrukturen und Betriebssystemen, die wir weder kontrollieren nochstrategisch beeinflussen. Während andere Länder digitale Wertschöpfungskettensystematisch aufgebaut haben, haben wir Prozesse verwaltet, Regulierungperfektioniert und geglaubt, dass industrielle Tradition eine Zukunftsgarantiesei. Spoiler-Alert: Das ist sie nicht!Weg mit der mentalen TrägheitDeutschland hat sich technologisch auf Glatteis begeben. Wirhaben zugelassen, dass digitale Kernkompetenzen ausgelagert wurden und wundernuns nun, dass wir abhängig sind. Abhängig von Updatezyklen, Lizenzmodellen,geopolitischen Interessen. Abhängig von Ländern, die schneller entscheiden,konsequenter investieren und weniger Angst vor Disruption haben.Besonders fatal ist dabei die mentale Trägheit. Anstattaufzuwachen, Strukturen radikal zu hinterfragen und zu investieren, wirdbeschwichtigt, verwaltet und bestehende Systeme „digitalisiert“. Doch weranaloge Denkfehler digital abbildet, wird nicht innovativ, sondern irrelevant. Unseretechnologische Abhängigkeit ist Realität. Und sie wird sich verschärfen, wennwir weiter glauben, dass Prozesskosmetik und Personalausbau strukturelleDefizite ersetzen können.2026 wird das Jahr der Mutigen! Die „fette Organisation“ ist das Ergebnis jahrzehntelangerBequemlichkeit, falsch verstandener Fürsorge und einesManagementverständnisses, das Konfliktvermeidung mit Verantwortung verwechselt.Deutsche Unternehmen leiden nicht am Fachkräftemangel. Sie leiden an mangelnderKlarheit, mangelnder Priorisierung und mangelndem Mut zur Entscheidung. Esfehlt nicht an Arbeit, nicht an Fachkräften und auch nicht an Technologie. Esfehlt an Wertschöpfung, an Produktivität und an Führung, die klare Prioritätensetzt! Wer weiterhin glaubt, Wachstumdurch mehr Personal erzeugen zu können, wird scheitern. Die gute Nachricht ist: Noch ist es nicht zu spät. Die Hebelsind bekannt. Prozesse vereinfachen. Manuelle Tätigkeiten konsequentautomatisieren. Wertschöpfung pro Kopf erhöhen. Entscheidungen treffen, auchwenn sie unbequem sind. Führung übernehmen, statt moderieren. Die schlechteNachricht: Das erfordert Mut. Und der ist in vielen Vorstandsetagen,Geschäftsführungen und Inhaberstrukturen erschreckend rar geworden. Doch diesesJahr gehört den Mutigen. Also trauen Sie sich! Oder gehen Sie unter! ‍

Ulvi in different epochs and artists styles