Ulvi and Vincent Aydin on the future of family businesses

Navigating turbulent timesUlvi and Vincent Aydin on the future of family businessesAs the global economy becomes increasingly volatile, family businesses are under more pressure than ever. They must unite generations, safeguard their core values, and at the same time have the courage to reinvent themselves. In this interview, Ulvi and Vincent Aydin share their perspectives on the challenges family businesses must overcome, the conflicts that can hold them back, and the opportunities created by technological innovation. Their message is clear: Businesses that embrace change today will be best positioned and succeed tomorrow.‍Mr. Aydin, how did you get involved in advising family businesses, and what motivated you to become an entrepreneur and consultant?‍Ulvi Aydin: An entrepreneur from the seventh generation of a family business had passed away, leaving behind a widow and a young child. In that situation, I stepped in and helped further develop the company in the best interests of the family. I genuinely enjoyed that experience. It is never easy for a family business to hold its own against large corporations. It is not only about developing the business further, but also about taking responsibility for future generations.When you work as a consultant for a family business, you often take on the roles of advisor, coach, and mentor at the same time. I eventually became a consultant, but I have always had an entrepreneurial spirit. After completing my education, I spent around 20 years as an employee, but I always approached my work with an entrepreneurial mindset. That meant I approached every role as if I was running my own business.‍What specific challenges, concerning leadership and succession, do you see within family businesses compared to other corporate structures?Ulvi Aydin: Family businesses face very specific challenges, particularly when it comes to generational tensions and conflicts. In many cases, they need a family therapist more than a management consultant or interim manager.Another challenge is that wealth can sometimes distort priorities. If the next generation receives one or two million euros a year, their sense of responsibility and entrepreneurial drive may not develop to the same extent. Only a small proportion of the younger generation is willing to put in the same level of effort and commitment as their parents did.Likewise, only a minority of people in leadership positions truly understand the broader entrepreneurial responsibility that comes with running a business.Too often, the focus shifts to status symbols – such as the car you drive or whether your office is equipped with designer furniture.Companies in which ownership and management are separated may appear less emotional, but they often have the advantage of making decisions based on facts rather than personal relationships. I also enjoy working with private equity firms because their decisions are usually guided by objective business considerations. In family businesses, emotions can sometimes overshadow sound decision-making. The key challenge is ensuring that the next generation develops the entrepreneurial mindset and holistic perspective needed to lead the company successfully into the future.‍‍ How has your own experience shaped your approach to advising different levels of management?‍Ulvi Aydin: I expect a great deal from the people around me. I expect them to be straightforward, committed, and willing to push themselves. No one runs a marathon without training first. In the same way, you cannot achieve real success without stepping outside your comfort zone. That is one of the biggest challenges in our society today: we expect too little from ourselves and from those around us. At the same time, we expect society and the state to solve every problem for us. We see this particularly during times of disruption. In many companies, I see employees arriving two minutes late to a meeting, getting a coffee first, and only then being ready to start. That is simply wasted time. If I have a headache before an important meeting, I take an aspirin and move on.:devider:How do you deal with the emotional and interpersonal dynamics that often play a significant role in family businesses?‍Ulvi Aydin: There are three essential principles. First, I never take sides. I act as an independent advisor whose responsibility is to the company, its owners, and all stakeholders. Second, I have to be absolutely clear. Third, real clarity is often uncomfortable – but discomfort is necessary for progress.For example, if a company is sitting on excessive inventory, my advice is simple: Write it down because it has effectively lost its value. The owner's wife, who helped create the collection, often argues that they will eventually find another market for it. My response is always the same: there is no logical reason to believe anyone will want this product five years from now. Customers don't want it today, so it's time to move on.‍You have guided companies through numerous periods of economic upheaval. What lies ahead, and how should businesses prepare?‍Ulvi Aydin: The environment is becoming increasingly challenging – economically as well as structurally. The global economy is changing, and politics is only one factor. We are entering a period of profound uncertainty, and conditions are likely to become even more demanding.At the same time, many organizations have become too comfortable with the status quo. For example, some companies employ one hundred people to perform work that could realistically be handled by eighty. Instead of driving digitalisation and optimising processes, they simply add more people.Many businesses are heading for a harsh reality check, and some will not survive these turbulent times. If your entire focus is on preserving the status quo instead of preparing for the future, you won't have a Plan B when disruption arrives. Many companies talk about artificial intelligence, but very few are implementing it in a meaningful way.‍Where do you see the biggest structural opportunities and risks for family businesses over the coming years, and how can they prepare?‍Vincent Aydin: The greatest structural opportunity lies in the willingness to innovate. Companies that modernise their sales organisation and decision-making processes today will gain a competitive advantage tomorrow. Family businesses benefit from close collaboration and strong values – but they must carry these strengths into the future.The greatest risk is the opposite: stagnation. Companies that cling to outdated structures – whether it is in sales, leadership, or in technology – will eventually be left behind by their competitors. Preparation means taking digital transformation seriously, adopting a market-driven sales strategy, and continuously developing leadership capabilities. New technologies represent one of the greatest opportunities available today.‍In your view, where do German companies currently stand, and which potential do these technologies offer?‍Vincent Aydin: Many German family businesses are still in the early stages of their digital transformation. CRM systems, artificial intelligence, and automation are often little more than buzzwords rather than an integral part of day-to-day business. There is tremendous potential in sales, particularly identify promising business opportunities at an early stage and predict customer needs more accurately. That is why should not be viewed as merely an IT initiative.Instead of spending months developing strategies and concepts, companies should start with fast, targeted pilot projects to determine which use cases create measurable value in practice. Technology does not replace people – it helps them make better decisions, work more efficiently, and deliver greater value.‍

Let's play like streetball players!Play like a streetball player. Stay unpredictable. Surprise everyone. Win before they know what's coming. Play Like a Streetball PlayerThe biggest competitive advantage is often not being stronger. It is being less predictable.The best streetball players don't follow rigid patterns. They improvise. They create. They surprise. And that's exactly why they are so difficult to defend.Business is no different.If you keep thinking the way you always thought, acting the way you always acted, and making the same decisions, you will get exactly what you've always gotten.Old patterns create old results.Growth begins the moment you have the courage to break your own routines, challenge your own assumptions, and do what others don't expect.Be creative. Be bold. Stay unpredictable.Because the competition can only defend what it can anticipate.

Neuroplasticity: You Become What You Repeatedly Think Your brain is never neutral. It is constantly learning. Every thought strengthens a pathway. Every repetition reinforces a belief. Your brain becomes better at finding what you repeatedly focus on. That is neuroplasticity. Simple. If you constantly look for problems, you will find problems. If you look for excuses, you will find excuses. If you expect rejection, you will recognize rejection everywhere. Your brain delivers exactly what you train it to see. But the opposite is just as true. Focus on opportunities. Focus on solutions. Focus on your strengths. Focus on your wins. Your brain will search for more of them. Confidence is not magic. Confidence is trained. This is why top salespeople think differently. Before they enter a customer meeting, they don't ask themselves: "What if I lose?" They ask: "Why should this customer buy from us?" They know their USPs. They know their strengths. They know the value they create. And because they believe it, customers believe it too. Doubt is expensive. The customer feels it. Your voice changes. Your body language changes. Your decisions become defensive. Confidence works exactly the same way. It changes your energy. It changes your presence. It changes your results. Whenever doubt appears, don't negotiate with it. Replace it. Remind yourself why your company wins. Why your solution is better. Why your experience matters. Why customers trust you. Feed your strengths. Never your fears. The most important conversation in sales is not the one you have with your customer. It is the one you have with yourself before you walk through the customer's door. Win that conversation first. The sale often follows. Neuroplastizität: Du wirst zu dem, woran du immer wieder denkst. Dein Gehirn ist niemals neutral. Es lernt ständig. Jeder Gedanke verstärkt eine Verbindung. Jede Wiederholung festigt eine Überzeugung. Dein Gehirn wird immer besser darin, das zu finden, worauf du deinen Fokus richtest. Das ist Neuroplastizität. Ganz einfach. Wenn du ständig nach Problemen suchst, wirst du Probleme finden. Wenn du nach Ausreden suchst, wirst du Ausreden finden. Wenn du Ablehnung erwartest, wirst du Ablehnung überall erkennen. Dein Gehirn liefert genau das, worauf du es trainierst. Aber das Gegenteil gilt genauso. Konzentriere dich auf Chancen. Konzentriere dich auf Lösungen. Konzentriere dich auf deine Stärken. Konzentriere dich auf deine Erfolge. Dann beginnt dein Gehirn, genau davon immer mehr wahrzunehmen. Selbstvertrauen ist kein Zufall. Selbstvertrauen ist Training. Deshalb denken Spitzenverkäufer anders. Bevor sie zum Kunden gehen, fragen sie sich nicht: „Was ist, wenn ich verliere?“ Sie fragen sich: „Warum sollte dieser Kunde bei uns kaufen?“ Sie kennen ihre USPs. Sie kennen ihre Stärken. Sie kennen den Mehrwert, den sie schaffen. Und weil sie selbst daran glauben, glaubt auch der Kunde daran. Zweifel sind teuer. Der Kunde spürt sie. Deine Stimme verändert sich. Deine Körpersprache verändert sich. Deine Entscheidungen werden defensiv. Mit Selbstvertrauen passiert genau das Gegenteil. Es verändert deine Ausstrahlung. Es verändert deine Präsenz. Es verändert deine Ergebnisse. Wenn Zweifel auftauchen, diskutiere nicht mit ihnen. Ersetze sie. Erinnere dich daran, warum dein Unternehmen gewinnt. Warum deine Lösung besser ist. Warum deine Erfahrung zählt. Warum Kunden dir vertrauen. Füttere deine Stärken. Nicht deine Ängste. Das wichtigste Verkaufsgespräch führst du nicht mit deinem Kunden. Du führst es mit dir selbst. Noch bevor du die Tür zum Kunden öffnest. Gewinne zuerst dieses Gespräch. Der Auftrag folgt oft ganz von allein.

‍"KI ist kein Projekt, sondern eine Führungsaufgabe.“Ein Expertentalk zwischen Ulvi I. Aydin und IT-Interim-Manager Marco Steidel, Geschäftsführer der paarprojekt GmbH, über Schatten-KI und Digitalisierung in der Immobilienwirtschaft.Ulvi: Marco, du erwähnst immer wieder den Satz: „KI ist kein Projekt.“ Das widerspricht eigentlich dem, was viele Unternehmen gerade tun. Warum?Marco: Genau deshalb spreche ich das so deutlich an. Viele Unternehmen starten mit der Frage: „Wie führen wir KI ein?“ Dahinter steckt oft die Vorstellung, dass KI wie ein klassisches Softwareprojekt funktioniert – mit einem Start, einer Einführung und einem Enddatum. Ich glaube, genau das ist ein Denkfehler.Wir erleben gerade eine technologische Entwicklung, die sich in einem Tempo verändert, das wir so noch nicht gesehen haben. Neue Modelle, neue Werkzeuge und neue Anwendungsfälle entstehen beinahe im Monatsrhythmus. Wer heute glaubt, mit der Einführung eines einzelnen KI-Tools sei das Thema erledigt, wird in wenigen Monaten feststellen, dass sich die Spielregeln bereits wieder geändert haben.Deshalb sehe ich KI weniger als Projekt, sondern vielmehr als dauerhafte Führungsaufgabe. So wie heute niemand mehr sagt: „Wir haben den Datenschutz abgeschlossen.“ Oder: „Unsere IT ist jetzt auf dem neuesten Stand.“ Beides gehört inzwischen selbstverständlich zur Grundausstattung einer Organisation. Genauso wird es bei KI sein. Unternehmen brauchen Menschen, die Entwicklungen beobachten, Chancen bewerten, Risiken einordnen und dafür sorgen, dass KI sinnvoll in Prozesse und Entscheidungsabläufe integriert wird. Ein Digitalbeirat kann Unternehmen dabei wirkungsvoll unterstützen.Ulvi: Trotzdem haben viele Unternehmen das Gefühl, möglichst schnell mit KI starten zu müssen.Marco: Das kann ich gut nachvollziehen. Der Druck ist riesig. Kaum ein Tag vergeht ohne neue Schlagzeilen zu KI-Tools. Gleichzeitig beobachte ich, dass viele Unternehmen bei der Technologie beginnen und erst später überlegen, welches Problem sie eigentlich lösen wollen.Ich halte den umgekehrten Weg für sinnvoller. Nicht die Frage „Welche KI sollen wir einsetzen?“ sollte am Anfang stehen, sondern: „Welches Problem möchten wir lösen?“ Erst wenn diese Antwort klar ist, lohnt sich der Blick auf die Prozesse, die Daten und anschließend auf die passende Technologie. Manchmal ist KI tatsächlich die beste Lösung. Manchmal reicht aber auch eine saubere Prozessoptimierung oder eine klassische Automatisierung vollkommen aus. Es braucht nicht für alles KI.KI ist für mich keine Abkürzung der Digitalisierung, sondern die nächste Reifestufe der Transformation. Sie entfaltet ihren größten Nutzen erst dann, wenn die Grundlagen stimmen. Dazu gehören klar definierte Prozesse, eine funktionierende IT-Infrastruktur und eine belastbare Datenbasis. Ich sage deshalb oft zu meinen Kunden: „Wer seine Prozesse nicht genau kennt, digitalisiert nur sein Chaos.“Gerade in der Immobilienwirtschaft erlebe ich häufig, dass Unternehmen bereits über KI-Anwendungen oder autonome KI-Agenten nachdenken, während Informationen noch in verschiedenen Systemen verteilt sind, Medienbrüche den Arbeitsalltag bestimmen oder zentrale Prozesse nicht durchgängig digitalisiert sind. Solange diese Grundlagen fehlen, kann KI ihr Potenzial gar nicht entfalten.Diese Herausforderungen sehe ich aber nicht nur in der Immobilienwirtschaft. Viele mittelständische Unternehmen haben die Digitalisierung über Jahre hinweg nur punktuell vorangetrieben. Es gibt noch immer Zettelwirtschaft, Insellösungen und gewachsene IT-Landschaften, die gar nicht oder nur unzureichend miteinander kommunizieren. KI kann in solchen Unternehmen durchaus erste Mehrwerte schaffen. Der größte Hebel entsteht jedoch erst, wenn Prozesse, Daten und Organisation sauber aufgestellt sind. Deshalb sollte jedes Unternehmen die Digitalisierung als Grundlage oder – bildlicher gesprochen – als Startrampe verstehen und KI als den nächsten logischen Entwicklungsschritt darauf aufbauen.Ulvi: Ein Begriff, den du häufig verwendest, ist „Schatten-KI“. Was verstehst du darunter?Marco: Viele kennen noch den Begriff der Schatten-IT. Mitarbeiter haben früher ungefragt Programme installiert oder Cloud-Dienste genutzt, weil sie ihre Arbeit einfacher erledigen wollten. Genau das erleben wir jetzt wieder mit der Nutzung von KI-Tools – nur wesentlich schneller.Heute nutzen Mitarbeiter ChatGPT, Copilot, Claude oder andere KI-Werkzeuge ganz selbstverständlich. Nicht, weil sie Unternehmensrichtlinien umgehen möchten, sondern weil sie produktiver arbeiten wollen. Das eigentliche Risiko liegt dabei gar nicht in der KI selbst, sondern darin, dass Unternehmen oft gar nicht wissen, welche Werkzeuge bereits verwendet werden, welche Daten verarbeitet werden oder wie die Ergebnisse entstehen.Ich erlebe es immer wieder in meinen Projekten, dass Mitarbeiter bereits mit gängigen KI-Tools vertrauliche Informationen in der für Trainingszwecke offenen Version dieser Werkzeuge und häufig sogar mit privaten Benutzerkonten verarbeiten, ohne dass die Geschäftsführung davon weiß. Dadurch werden Geschäftsgeheimnisse oft unbewusst preisgegeben.Vorgaben und eine gewisse Kontrolle müssen sein. Ich glaube jedoch nicht an Verbote. Verbote lösen ein Problem selten dauerhaft. Viel wichtiger sind klare Leitplanken im Rahmen einer akzeptierten und gelebten KI-Governance. Welche Daten dürfen verarbeitet werden? Welche Werkzeuge sind freigegeben? Wie sieht der Freigabeprozess aus? Wer trägt am Ende die Verantwortung? Und wie schaffen wir Transparenz, ohne Innovation auszubremsen? Genau diese Fragen gehören heute auf die Agenda jeder Geschäftsführung.Ulvi: Das bedeutet also, dass Führung wichtiger wird und nicht unwichtiger?Marco: Absolut. KI ersetzt keine Führung – sie macht gute Führung sogar noch wichtiger. Technologie kann Informationen liefern, Analysen erstellen oder Routineaufgaben übernehmen. Aber Prioritäten setzen, Verantwortung übernehmen, Entscheidungen treffen, Menschen durch Veränderungen begleiten und eine Richtung vorgeben – das bleibt eine Führungsaufgabe. Es ist wie bei jeder Transformation: Ohne die passende Führung verliert sie nach und nach ihre Wirkung.Ich habe in den vergangenen Jahren viele Transformations- und Digitalisierungsprojekte geleitet. Erstaunlicherweise scheitern die wenigsten an der Technik. Meist fehlt es an Klarheit, konsequenten Entscheidungen und einer eindeutigen Priorisierung. Zu viele Projekte laufen parallel. Jeder Bereich verfolgt eigene Ziele. Es werden neue Systeme eingeführt, ohne das große Ganze im Blick zu behalten. Nicht selten werden dabei sechsstellige Beträge investiert, und am Ende arbeiten die Mitarbeiter trotzdem wieder mit Excel.Digitalisierung bedeutet nicht, möglichst viele neue Anwendungen einzuführen. Digitalisierung bedeutet, ein Unternehmen einfacher, transparenter sowie durch ineinandergreifende Systeme leistungsfähiger und digital steuerbar zu machen. Ich beginne ein neues Mandat auch nicht mit der Einführung einer neuen Software, sondern mit Klarheit über Ziele, Verantwortlichkeiten und Prozesse.Ulvi: Du arbeitest besonders häufig mit Unternehmen aus der Immobilienwirtschaft zusammen. Warum ist das gerade dort so relevant?Marco: Weil hier gerade sehr viele Entwicklungen gleichzeitig zusammenkommen. Fachkräftemangel, steigende regulatorische Anforderungen, Smart Metering, KI, Kundenportale, ERP-Systeme und immer größere Datenmengen verändern die Branche in kurzer Zeit.Viele Immobilienunternehmen verfügen bereits über leistungsfähige Software. Die eigentliche Herausforderung besteht heute weniger darin, noch eine weitere Lösung einzuführen. Viel wichtiger ist die Frage, wie bestehende Systeme sinnvoll zusammenspielen und wie Prozesse über Abteilungs- und Unternehmensgrenzen hinweg gestaltet werden.Auf der E-world in Essen wurde für mich besonders deutlich, dass Smart Metering längst kein reines Energiethema mehr ist. Es geht inzwischen um Datenplattformen, Interoperabilität, neue Geschäftsmodelle und die Frage, wem die Daten gehören und wie sie genutzt werden können. Daten entwickeln sich zunehmend zum eigentlichen Werttreiber. Genau deshalb müssen IT, Fachbereiche und Geschäftsführung heute deutlich enger zusammenarbeiten als früher. Dafür braucht es digitale Kompetenz in den Unternehmen.Ulvi: Wenn du heute einem Geschäftsführer nur einen Rat geben dürftest – welcher wäre das?Marco: Warten Sie nicht darauf, dass KI irgendwann als Projekt abgeschlossen ist. Dieser Zeitpunkt wird nicht kommen. Schaffen Sie stattdessen Strukturen, die Ihr Unternehmen dauerhaft lernfähig machen. Definieren Sie Verantwortlichkeiten für die Steuerung der KI-Transformation, schaffen Sie Orientierung und setzen Sie klare Prioritäten.Und besonders wichtig: Holen Sie sich zeitlich befristet Experten für die Themen ins Haus, die Ihr Unternehmen aktuell selbst nicht abdecken kann und auch nicht mit der erforderlichen Geschwindigkeit eigenständig aufbauen wird. Digitalisierung und KI sind keine einmaligen Initiativen, sondern kontinuierliche Führungsaufgaben.Am Ende entscheiden nicht die modernsten Technologien über den Erfolg eines Unternehmens, sondern die Menschen, die Orientierung geben, Verantwortung übernehmen und Veränderungen konsequent in die Umsetzung bringen.Ulvi: Und wenn du deine eigene Rolle in einem Satz beschreiben müsstest?Marco: Ich schaffe Klarheit in komplexen Transformationen und sorge dafür, dass Digitalisierung und KI nicht nur geplant, sondern nachhaltig im Unternehmen umgesetzt und gelebt werden.‍