Woran liegt es, dass so viele Produktneuheiten floppen?

Woran liegt es, dass so viele Produktneuheiten floppen?

Weil es an Kundenzentrierung, Marktforschung und einer Innovationsstrategie mangelt. Ein klarer Managementfehler, so Ulvi I. AYDIN.

99 von 100 Produkteinführungen gehen in die Hose. Gründe dafür sind vielfältig: Konkurrenzdruck, keine klar definierte Zielgruppe, ungenaue Marktforschung und Produktmanager, die ohne Rücksicht auf Verluste ihre Existenzberechtigung im Unternehmen verteidigen wollen. Dabei kommen dann Produkte wie Coca-Cola Blāk (ein Mix aus Cola und Kaffee), der Grüne Heinz (grüner Tomatenketchup) oder Fleischlasagne vom Zahnpasta-Hersteller Colgate heraus. Zugegeben, es handelt sich hierbei um Extrem-Beispiele. Diese Flops stehen aber symbolisch für übersättigte Märkte, an denen Unternehmen vergessen, sich auf Ihre Stärken zu besinnen.

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Revolution kommt immer von unten

Viele Manager setzen auf falsche Innovationsstrategien! Sie haben keine Konzepte und wissen selbst nicht genau, wohin die Reise gehen soll. Also versuchen sie beispielsweise ihre bestehenden Produkte horizontal zu diversifizieren, oftmals, ohne ihre Mitarbeiter mit ins Boot zu holen. Das ist fatal, denn: Einerseits vergammelt so das Wissen ihrer Mitarbeiter im Unternehmen. Andererseits kommen Revolutionen in der Regel immer von unten, von den Hungrigen. Wer diese nicht mit einbezieht und die Prioritäten gemeinsam setzt, scheitert am Markt. "Das Tagesgeschäft geht vor", heißt es so oft. 

Nur: Fehlt das Commitment des Managements, sind die Produktmanager und Angestellte machtlos.Klar, für das Management gilt: Am Ende des Tages müssen Jahres-, Quartals- und Umsatzziele erreicht werden. Da hat Innovation nicht viel Platz. Erneuerungen haben immer eine große Unbekannte und sind für viele Manager mit hohem Risiko verbunden. Eine zu konservative Innovationsstrategie ist das Ergebnis – was bedeutet: Es passiert eigentlich gar nichts. Die Produktmanager müssen sich an die Vorgaben von oben halten und entwickeln Produkte, die floppen.

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Schlechte Marktforschung = schlechte Produkte

Dass an fehlerhaften Managemententscheidungen ein ganzer Produkteinführungszyklus scheitern kann, liegt auch an der fehlenden Marktorientierung von Unternehmen. So entwickeln viele Anbieter an ihren Kunden vorbei. Woran das liegt? An ungenauer Marktbeobachtung und -forschung!

Viele Unternehmen glauben von sich, ihre Kunden bestens zu kennen. Sie stützen sich auf Kundeninformationen aus dem Vertrieb, also auf Informationen, die jeder Markteilnehmer auch hat. Das sind oft „Vergangenheits-Informationen“! Allein damit kann man keine innovativen Produkte entwickeln, die sich von der Masse abheben.

Wer gute Produkte entwickeln will, muss unter seine Zielgruppe, die Leute beobachten. Flops entstehen, wenn man den ganzen Tag im Haus in "Kleinkleckersdorf" oder auf dem Golfplatz verbringt und glaubt, die Welt der Kunden zu kennen

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Kräfte bündeln beim Innovationsmanagement

Ein weiterer Fehler ist die ungenügende interne Zusammenarbeit zwischen Vertrieb, Marketing und Produktentwicklung. Nur, wenn diese Bereiche in Marktsegmenten Abteilungsübergreifend kooperieren, können Unternehmen Produkte entwickeln, die einen Mehrwert für Kunden bieten. Auch hier ist wieder die Innovationsstrategie des Managements der ausschlaggebende Punkt, um solche Strukturen im Unternehmen zu etablieren.

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Fazit: Management bestimmt Innovationsgrad – leider

Unternehmen, die klare Innovationsstrategien entwickeln und mit der gesamten Belegschaft teilen, gewinnen am Markt. Manager müssen dafür Rahmenbedingungen schaffen. Dazu gehören fachübergreifende Zusammenarbeit, Veränderungsbereitschaft, Mut, Risikofreude und: Kundenbeobachtung.Produkte müssen der Zielgruppe einen Mehrwert bieten. 

Zielt die Strategie darauf ab, bestehendes zu verwalten und keine neuen Ideen von Mitarbeitern zuzulassen, verlieren die Produkte an Nutzen. Hier sind auch Produktmanager in der Verantwortung, der Geschäftsleitung die Notwendigkeit guter Innovationsstrategien klar zu machen. Denn sonst bewegt sich das gesamte Unternehmen konzeptlos in den Abgrund.

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Hybride Konsumenten: Zielgruppendefinition neu denken!

Das Konsumentenverhalten wird zunehmend sprunghafter: Verbraucher müssen ein hochwertiges, teures Smartphone besitzen, kaufen aber beim Discounter ein. Oder: Konsumentinnen ernähren sich ökologisch super bewusst, fliegen aber vier Mal im Jahr an das andere Ende der Welt. Also frei nach Pippi Langstrumpf: "Ich mach mir die Welt, wie sie mir gefällt". Was bedeutet dieses instabile Konsumentenmuster für das Marketing? 

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Demographische Merkmale taugen nichts mehr

Die heutige Verbraucher-Schizophrenie zeigt: Kundengruppen lassen sich nicht mehr nach kaufverhaltensspezifischen oder gar demographischen Merkmalen in Segmente unterteilen. Denn Bias, Persona-Mappings oder Consumer-Groups bilden immer nur einen Teilbereich der Kundenwelt ab. Wir leben in einer digitalen Netzwerkgesellschaft, in der jeder seinen Lebensstil frei wählen – und jederzeit wechseln kann. Und genau darauf sollten Entscheider ihre Marketingabteilung ansetzen.

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Was also tun?

Als erstes müssen Unternehmen sich von dem Gedanken verabschieden, Kunden seien einfach kategorisierbar. Veränderte Lebensstile und Konsumverhalten zwingen Marketingverantwortliche dazu, abstrakt zu denken. Die Frage, die sich das Marketing heute stellen muss, lautet: Welche Lebensstile spricht unsere Marke an, quer über alle Alters-, Berufs- und sozialen Klassen hinweg? Und: Wie können wir unsere Marke immer wieder von vorn auch für neu aufkommende, im Trend liegende Lebensstile präsentieren? Nur so können Unternehmen dem hybriden, sprunghaften und willkürlichen Konsumverhalten in seiner gesamten Komplexität begegnen. …