Alexander, du arbeitest seit über 25 Jahren auf C-Level, in Konzernen, im Mittelstand und in einem Dutzend Ländern. Was treibt dich nach wie vor an?Die Situation selbst.Ich komme in Unternehmen, wenn es brennt oder zumindest schon qualmt. Und jedes Mal merke ich: Genau das hält mich wach. Nicht der Titel, nicht die Struktur, sondern die Frage: Was ist hier wirklich das Problem?Interessanterweise ist das selten das Problem, das mir im Erstgespräch beschrieben wird.Wenn ich ehrlich bin, gibt es aber noch etwas anderes, das mich antreibt: eine ungebrochene Neugier. Jedes Mandat bedeutet neue Menschen, neue Dynamiken, eine neue Logik. Nach einem langen ersten Tag in einem fremden Land oder einer völlig unbekannten Branche denke ich oft: Genau deshalb habe ich diesen Beruf gewählt.Nicht wegen der Sicherheit. Sondern wegen der Ungewissheit.Du sagst, Interim Management wird oft missverstanden. Was meinst du damit?Viele glauben, ein Interim Manager überbrücke eine Vakanz und gehe anschließend wieder. Das ist die harmlose Variante.In der Realität wird man meist dann gerufen, wenn intern niemand mehr die Kraft oder den Mut hat, das auszusprechen, was ausgesprochen werden muss.Ich bin kein Überbrücker. Ich bin derjenige, der die Dinge benennt, die ein Unternehmen sich selbst nicht mehr sagen kann – und anschließend handelt.Dieser Unterschied wird manchen Auftraggebern erst während des Mandats bewusst.Das klingt nach Konfliktpotenzial.Das hat es auch.Ich bin nicht angetreten, um beliebt zu sein. Aber ich habe gelernt, dass Klarheit und Vertrauen kein Widerspruch sind.Man kann Menschen sehr direkt sagen, was nicht funktioniert, und dennoch Vertrauen schaffen. Voraussetzung ist, dass man zuerst zuhört, bevor man spricht, und dass man konsequent handelt.Was Vertrauen zerstört, ist nicht Direktheit. Es ist Unberechenbarkeit.Du hast in Russland, Indien, China, der Türkei und vielen anderen Ländern geführt. Was haben diese Erfahrungen dir gegeben, was kein MBA vermitteln kann?Die Erkenntnis, dass Strategie ohne Kulturverständnis Theorie bleibt.Ein MBA lehrt, wie Organisationen funktionieren sollten. Die Realität in Mumbai, Moskau oder Peking zeigt, wie Organisationen tatsächlich funktionieren. Das sind zwei grundverschiedene Dinge.Ich bin oft mit einem vollen Koffer angekommen: Konzernstrategie, klare Ziele, bewährte Prozesse.Was ich unterschätzt habe, war der zweite Koffer, der bereits vor Ort stand. Darin lagen die lokalen Spielregeln, die unausgesprochenen Hierarchien, die gewachsenen Überzeugungen und die tatsächlichen Entscheidungswege.Wer diesen Koffer ignoriert und nur seinen eigenen auspackt, wird scheitern. Nicht spektakulär, sondern leise.Meetings verlaufen erfolgreich. Entscheidungen werden getroffen. Und trotzdem passiert nichts.Deshalb habe ich gelernt: Kultur ist keine Rahmenbedingung, die man verwaltet. Sie ist eine Kraft, die man verstehen und respektieren muss, bevor man sie als Hebel nutzen kann.Das gilt in Indien genauso wie in einem deutschen Familienunternehmen nach dem Einstieg eines Finanzinvestors.Indien hat dich besonders geprägt. Gab es einen entscheidenden Moment?Keinen einzelnen Moment.Es war eine schleichende Erkenntnis, die mir einiges an Demut abverlangt hat.Ich hatte ein starkes lokales Team aufgebaut: engagierte, kompetente Menschen mit großem Potenzial. Trotzdem blieben die Ergebnisse hinter meinen Erwartungen zurück. Es fehlte an Eigeninitiative und Eigenverantwortung.Irgendwann wurde mir klar: Das Problem lag nicht bei den Menschen, sondern bei mir.Ich hatte Verantwortung übertragen, die viele in dieser Form noch nie getragen hatten, und gleichzeitig erwartet, dass sie sofort damit umgehen können.Das konnten sie nicht.Nicht weil sie es nicht wollten, sondern weil ihnen niemand gezeigt hatte, wie.Als ich begann, sie aktiv dabei zu unterstützen, Verantwortung zu übernehmen, sie herauszufordern, ihnen etwas zuzutrauen und gleichzeitig Sicherheit zu geben, veränderte sich alles.Das Geschäft wuchs. Das Team wuchs. Vor allem aber wuchs das Vertrauen.Die eigentliche Leistung waren nicht die Zahlen. Die Zahlen waren das Ergebnis dessen, was dahinter entstanden war.Kultur ist ein zentrales Thema deiner Arbeit. Du sprichst von Kultur als Hebel und nicht als Hindernis. Was bedeutet das konkret?Vor allem bedeutet es, dass ich aufgehört habe, kulturelle Unterschiede als Erklärung für Stillstand zu akzeptieren.Der Satz „Das funktioniert bei uns nicht“ ist in den meisten Fällen keine Beschreibung der Realität, sondern eine Schutzbehauptung.Die entscheidende Frage lautet nicht, ob etwas funktioniert, sondern wie es funktionieren kann, wenn man die lokale Logik versteht und respektiert.Deshalb brauche ich zu Beginn eines Mandats Zeit. Zeit zum Zuhören, Beobachten und Verstehen.Viele Auftraggeber würden diese Phase gerne überspringen. Genau das ist ein Fehler.Wer handelt, bevor er verstanden hat, setzt Maßnahmen um, die zwar beschlossen werden, aber keine Wirkung entfalten.Das kostet am Ende deutlich mehr Zeit als das Zuhören am Anfang.Was ist deine größte Stärke als Führungskraft?Ich respektiere Menschen – und ich kann Menschen lesen.Nicht im mystischen Sinn, sondern weil ich sehr früh erkenne, was jemanden antreibt, was ihn blockiert, wo seine Stärken liegen und wo er sich selbst im Weg steht.Das hat wenig mit Sprache zu tun.Ich habe mit Menschen gearbeitet, deren Sprache ich weder gesprochen noch verstanden habe, und trotzdem schnell verstanden, wer sie sind und was sie brauchen.Der Grund dafür ist Respekt.Nicht die Arroganz zu glauben, die Lösung bereits mitzubringen, sondern echtes Interesse daran, wie ein anderer Mensch die Welt sieht.Wenn Menschen das spüren, öffnen sie sich. Und wenn sie sich öffnen, werden Veränderungen möglich, die vorher unmöglich erschienen.Gleichzeitig bin ich in der Sache sehr klar.Empathie bedeutet für mich nicht, Anforderungen zu senken. Ich erwarte Leistung, Verantwortungsübernahme und Ergebnisse.Die Verbindung aus echtem Interesse am Menschen und klarer Ergebniserwartung ist kein Widerspruch.Sie ist die Grundlage von Vertrauen.Und deine größte Schwäche?Ich erwarte von anderen oft das, was ich von mir selbst erwarte.Das klingt nach einer Standardantwort, ist aber keine.Ich werde ungeduldig, wenn Menschen eine Situation verstanden haben und trotzdem nicht handeln.Mit der Zeit habe ich gelernt, dass hinter solchen Blockaden meist keine fehlende Motivation steckt, sondern Angst, Loyalitätskonflikte oder fehlende Sicherheit.Deshalb gehe ich heute anders damit um als früher.Ganz abgelegt habe ich diese Ungeduld allerdings nicht.Und wahrscheinlich möchte ich das auch gar nicht.Wann scheitert Interim Management?Wenn ein Auftraggeber einen Interim Manager möchte, aber keinen Wandel.Das kommt häufiger vor, als man denkt.Man wird engagiert, analysiert die Situation, benennt die Ursachen – und erkennt irgendwann, dass die eigentliche Erwartung darin besteht, dass alles besser wird, ohne dass sich etwas verändert.In solchen Situationen suche ich früh das Gespräch.Wer das nicht tut, verliert sich in einer Rolle, die niemandem hilft.Letzte Frage: Was würdest du einem Unternehmen raten, das über die Beauftragung eines Interim Managers nachdenkt?Seid ehrlich.Entweder darüber, was das Problem wirklich ist, oder darüber, dass ihr es noch nicht wisst.Nicht das offizielle Problem ist entscheidend, sondern das tatsächliche.Ein guter Interim Manager wird es ohnehin herausfinden. Offenheit zu Beginn spart jedoch Wochen, manchmal sogar Monate.Und stellt euch eine weitere Frage:Seid ihr wirklich bereit für das, was danach kommt?Nicht jede Organisation ist das.Das ist keine Kritik, sondern eine ernst gemeinte Reflexionsfrage.Wer sie sich stellt und sich trotzdem für ein Mandat entscheidet, schafft die Voraussetzung für echte Wirkung.
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