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Die Bedeutung von "Eat the Frog" und warum es wichtig ist, schwierige Aufgaben zuerst anzugehen‍In der Welt der Selbstoptimierung und Produktivität gibt es eine Vielzahl von Konzepten und Strategien, um mehr in weniger Zeit zu erreichen. Eine dieser Strategien ist die "Eat the Frog"-Methode, die durch den Bestseller "Eat That Frog!" von Brian Tracy populär wurde. Der Gedanke dahinter ist ebenso einfach wie kraftvoll: Beginne deinen Tag mit der Aufgabe, die am schwierigsten oder unangenehmsten ist. Doch warum ist diese Strategie so effektiv, und wie kann sie dein Leben positiv verändern? In diesem Beitrag tauchen ich tief in die Bedeutung und Anwendung von "Eat the Frog" ein und zeige auf, wie sie dich produktiver, fokussierter und zufriedener machen kann. Ursprung der "Eat the Frog"-Methode‍Die Idee von "Eat the Frog" basiert auf einem Zitat, das Mark Twain zugeschrieben wird: "Wenn es deine Aufgabe ist, einen Frosch zu essen, ist es am besten, dies gleich am Morgen zu tun. Und wenn es deine Aufgabe ist, zwei Frösche zu essen, dann iss zuerst den größten." Der Frosch steht dabei symbolisch für eine schwierige, unangenehme oder herausfordernde Aufgabe, die wir oft aufschieben, obwohl sie entscheidend für unseren Erfolg ist.Brian Tracy adaptierte dieses Konzept in seinem Buch und machte es zu einer zentralen Technik für Zeitmanagement und Produktivität. Der Grundgedanke ist, dass das morgendliche Erledigen der schwierigsten Aufgabe einen Dominoeffekt auslösen kann, der den gesamten Tag produktiver und stressfreier macht.‍Warum schwierige Aufgaben oft aufgeschoben werden‍Bevor wir uns den Vorteilen von "Eat the Frog" widmen, lohnt es sich, die Psychologie hinter dem Aufschieben schwieriger Aufgaben zu verstehen. Oft schieben wir solche Aufgaben aus folgenden Gründen auf:1. Angst vor Versagen: Wir fürchten, dass wir die Aufgabe nicht erfolgreich bewältigen könnten.2. Unklarheit: Wenn wir nicht genau wissen, wie wir die Aufgabe angehen sollen, vermeiden wir sie lieber.‍3. Unlust: Manche Aufgaben sind einfach unangenehm oder langweilig, sodass wir sie lieber verdrängen.4. Ablenkung durch leichtere Aufgaben: Es ist oft verlockend, mit kleinen, einfachen Aufgaben zu beginnen, um ein schnelles Erfolgserlebnis zu haben.Doch diese Gewohnheit, schwierige Aufgaben aufzuschieben, führt langfristig ganz sicher zu Stress, schlechter Leistung und einem Gefühl der Überforderung. Die Vorteile, schwierige Aufgaben zuerst anzugehen‍Die "Eat the Frog"-Methode bietet zahlreiche Vorteile, die sich sowohl auf deine Produktivität als auch auf dein Wohlbefinden auswirken:Stressreduktion: Indem du die schwierigste Aufgabe zuerst erledigst, beseitigst du eine große Quelle von Stress und kannst den Rest des Tages entspannter angehen.Höhere Produktivität: Der Morgen ist oft die produktivste Zeit des Tages. Nutze diese Energie, um schwierige Aufgaben effizient zu erledigen.Besseres Zeitmanagement: Wenn die größte Herausforderung des Tages gemeistert ist, kannst du dich mit mehr Fokus auf die verbleibenden Aufgaben konzentrieren.Stärkung der Willenskraft: Das Erledigen schwieriger Aufgaben trainiert deine Disziplin und gibt dir ein starkes Erfolgserlebnis.Positiver Dominoeffekt: Der Erfolg bei der ersten Aufgabe motiviert dich, auch die nächsten Aufgaben mit Enthusiasmus anzugehen. Praktische Schritte zur Anwendung von "Eat the Frog"Die "Eat the Frog"-Methode ist einfach umzusetzen, wenn du ein paar grundlegende Prinzipien beachtest:1.Identifiziere deinen "Frosch": Notiere am Abend zuvor die wichtigste und schwierigste Aufgabe, die du am nächsten Tag erledigen musst.2. Plane deinen Morgen: Reserviere die erste Stunde deines Arbeitstages, um dich ausschließlich dieser Aufgabe zu widmen.3. Eliminiere Ablenkungen: Schalte Benachrichtigungen aus, schließe unnötige Tabs am Computer und teile Kollegen oder Mitbewohnern mit, dass du nicht gestört werden möchtest.4. Setze klare Ziele: Zerlege die Aufgabe in kleinere, handhabbare Schritte, um Überforderung zu vermeiden.5.Belohne dich selbst: Gönne dir nach dem Erledigen der Aufgabe eine kleine Belohnung, wie eine Kaffeepause oder einen Spaziergang.Die Rolle von Gewohnheiten und DisziplinDie "Eat the Frog"-Methode erfordert Disziplin, besonders am Anfang. Doch je öfter du diese Strategie anwendest, desto leichter wird es, sie in deinen Alltag zu integrieren. Hier sind einige Tipps, um dran zu bleiben:Rituale schaffen: Mache das morgendliche Erledigen schwieriger Aufgaben zu einem festen Bestandteil deiner Routine.Accountability: Teile deine Pläne mit jemandem, der dich motivieren und zur Verantwortung ziehen kann.Reflexion: Analysiere am Ende des Tages, was gut funktioniert hat und wo du dich verbessern kannst.:devider:Fazit"Eat the Frog" ist mehr als nur eine Produktivitätstechnik – es ist eine Philosophie, die dir hilft, deine Prioritäten klar zu setzen und dein Leben proaktiv zu gestalten. Indem du schwierige Aufgaben zuerst angehst, kannst du nicht nur deine Produktivität steigern, sondern auch deine Willenskraft stärken und langfristig erfolgreicher und zufriedener werden. Ich praktiziere das nun schon seit Jahren! Das grösste Problem setze ich immer ganz nach oben auf meiner Agenda! Egal, was es ist. egal wer es ist!Den schwierigsten Kunden im Gespräch oder auf der Messe selbst und sofort ansprechen. Klar - direkt - ohne "chi-chi" und ohne "bla-bla"!Dabei habe ich ein Prinzip: "Ein Problem zu lösen bedeutet sehr oft, sich von dem Problem zu lösen!"

HAPPY HOLIDAYS everyone!

HAPPY HOLIDAYs with AmeritumWe're here for you

Die AYCON Edition 2025 ist da! - Sehr oft nachgefragt, ob es nicht eine neue Edition gibt! Voilà"

Unternehmen mit Strategien voranbringenProzesse hinterfragen! Vincent Aydin imInterview an der Deutsche Börse in Frankfurt‍

Unternehmen immer wieder auf den Prüfstand!Prozesse hinterfragen!Ulvi Aydin und Vincent Aydini Interview an der Deutsche Börse in Fakfurt 

Raus aus der eigenen Blase! Vielfältige Netzwerke machen erfolgreicher Von Ulvi AYDIN Netzwerken ist Chefsache. Punkt. Warum? Weil nichts – wirklich gar nichts – im Geschäftsleben ohne Beziehungen funktioniert. Kein Deal, keine Innovation, kein Fortschritt entsteht in Isolation. Selbst die besten Ideen bleiben bedeutungslos, wenn niemand sie mitträgt, fördert oder weiterentwickelt. Beziehungen sind die Basis, das Fundament, auf dem alles aufgebaut wird. Und hier wird es kritisch: Viele Führungskräfte haben vergessen, wie man dieses Fundament legt! Viele nutzen das das Wort „Netzwerken“ inflationär. Jeder glaubt, ein guter Netzwerker oder eine gute Netzwerkerin zu sein, nur weil er oder sie ein LinkedIn-Profil hat und gelegentlich auf „Connect“ klickt. Aber seien wir ehrlich: Das hat mit echtem Netzwerken nicht viel zu tun. Echtes Netzwerken ist Arbeit! Es erfordert Empathie, strategisches Denken, den Willen, sich auf andere einzulassen – und vor allem den Mut, die eigene Komfortzone zu verlassen. Die Blase der Manager Viele Führungskräfte haben sich in einer Blase eingerichtet, die sie nicht einmal als solche erkennen. Umgeben von Ja-Sagern, die nur wiederholen, was der Chef ohnehin hören will. Gefangen in Algorithmen, die ihnen auf LinkedIn, Xing und Co. immer wieder dieselben Themen und dieselben Kontakte präsentieren. Es ist bequem. Es fühlt sich sicher an. Aber es ist brandgefährlich! Warum? Weil diese Blase Wachstum verhindert. Sie hält dich davon ab, neue Perspektiven kennenzulernen, innovative Impulse zu bekommen oder überhaupt zu merken, was außerhalb deines eigenen kleinen Kosmos passiert. Und hier müssen wir Tacheles reden: Führungskräfte, die in ihrer Blase verharren, sind keine Leader. Sie sind Manager im schlechtesten Sinne – Verwalter des Bestehenden. Doch das Geschäftsleben braucht keine Verwalter. Bitte nicht noch mehr Verwalter! Unsere Wirtschaftswelt braucht Visionäre, die sich trauen, neue Wege zu gehen und das Risiko einzugehen, auch mal falsch zu liegen. Die Kakophonie der Netzwerke Die Ironie unserer hypervernetzten Welt ist, dass wir uns oftmals weniger verbunden fühlen als je zuvor. Ja, LinkedIn, Xing, Instagram, TikTok – all diese Plattformen versprechen Verbindungen. Aber was entsteht wirklich? Eine Kakophonie! Ein Durcheinander aus Meinungen, Werbung und bedeutungslosen Statusupdates. Tausende Stimmen sprechen gleichzeitig – und am Ende hört keiner mehr richtig zu. Das größte Problem sitzt bekanntlich vor den Bildschirmen. Aber problematisch sind auch die Algorithmen, die diese Netzwerke steuern. Sie schieben uns immer tiefer in eine Bubble. Du bekommst nur das zu sehen, was du ohnehin schon kennst und magst: Menschen, die deiner Meinung sind. Themen, die dich nicht herausfordern. Kontakte, die dir bequem vorkommen, usw. Klingt angenehm? Ist es auch. Aber genau hier liegt der Haken: Netzwerken bedeutet, aus der Bubble auszubrechen. Es bedeutet, dich mit Menschen zu umgeben, die nicht so denken wie du. Die deine Überzeugungen in Frage stellen. Die dir unangenehme Wahrheiten sagen. Die dich fordern und weiterbringen. Alles andere ist Stillstand. Und Stillstand ist für Führungskräfte tödlich! Raus aus der digitalen Bequemlichkeit Bitte nicht falsch verstehen: Ich bin kein seniler Technologiekritiker. Im Gegenteil: Digitale Tools sind nützlich. Sie sparen Zeit, erleichtern den Kontakt und machen viele Dinge möglich, die früher unmöglich waren. Aber seien wir ehrlich: Sie sind auch seelenlos. Eine E-Mail, ein Zoom-Call, ein LinkedIn-Post – das alles reicht nicht, um echte Beziehungen aufzubauen. Richtiges Netzwerken passiert Face-to-Face. Es passiert, wenn du jemandem in die Augen schaust, die Zwischentöne hörst und die Energie des anderen spürst. Warum ist das so wichtig? Weil nur persönliche Begegnungen echte Verbindungen schaffen. Es ist ein Unterschied, ob du einen Namen auf einem Bildschirm liest oder neben jemandem sitzt, der mit Leidenschaft von seinem neuesten Projekt erzählt. Es ist ein Unterschied, ob du eine generische Nachricht verschickst oder dir die Mühe machst, dich mit jemandem auf einen Kaffee zu treffen. Digitale Kommunikation mag schnell und einfach sein, aber sie bleibt flach. Zwischen einer E-Mail und einem echten Handschlag liegen Welten. Zwischen einem Zoom-Call und einem Gespräch bei einer Tasse Kaffee gibt es Dimensionen, die kein Bildschirm jemals ersetzen kann. Echte Verbindungen brauchen mehr als Worte. Sie brauchen Chemie, nonverbale Signale, den Moment, in dem ein Gedanke durch einen Blick oder ein Lächeln plötzlich eine neue Richtung bekommt. Wenn du jemanden persönlich triffst, siehst du mehr als nur die Fassade. Du siehst, wie der andere spricht, wie er oder sie zögert oder mit Leidenschaft von einer Idee erzählt. Du nimmst seine Energie wahr – die kleine, aber entscheidende Differenz, die aus einem Gespräch eine Verbindung macht. Digitale Kanäle können dich informieren, ja. Aber inspirieren? Dazu braucht es echte Begegnungen. Das Flugzeuggespräch, das hängenbleibt Ich erinnere mich an einen Flug, der genau diese Kraft persönlicher Begegnungen unterstreicht: Neben mir saß eine elegante Frau. Im Gespräch erfuhr ich, dass sie die Vorständin eines großen deutschen Unternehmens ist. „Eine Geschäftsfrau“, so dachte ich zunächst, „die den typischen Business-Trott lebt“. Doch als wir uns weiter unterhielten, stellte ich fest, wie weit ich danebenlag: Sie erzählte mir, wie sie sich auf eine Expedition in die Antarktis vorbereitete, den höchsten Berg dieses eisigen Kontinents besteigen wollte. Ihre Vorbereitung? Ein Sauerstoffzelt im Schlafzimmer, um sich an die kargen Bedingungen zu gewöhnen. Mit jedem weiteren Ihrer Worte wurde mir klar: Hier sitzt keine typische Managerin. Hier sitzt eine Abenteurerin, eine Visionärin, eine Frau, die für ihre Ziele lebt! Sie erzählte, wie sie mit Walen schwamm, auf Bergen meditierte und wie sie das alles mit ihrer Rolle als Führungskraft verband. Diese Begegnung hat mich nicht nur beeindruckt. Sie hat mich inspiriert. Sie hat mir gezeigt, wie vielfältig Menschen sein können, wenn du ihnen wirklich zuhörst. Und das Beste daran? Diese Begegnung war völlig ungeplant. Sie passierte einfach. Aber genau solche Momente bereichern das Leben. Auch das ist ein Kern persönlicher Begegnungen: Sie sind manchmal unvorhersehbar. Sie lassen sich nicht durch Algorithmen herbeiführen oder durch eine perfekt kuratierte E-Mail-Kampagne inszenieren. Sie passieren, wenn du dich dem Moment öffnest. Sie entstehen in der Schlange im Supermarkt, beim Kaffee nach einem Vortrag – oder eben auf einem Flug. Und genau diese Unplanbarkeit macht sie so wertvoll. Denn sie brechen Routinen auf. Sie bringen dich dazu, neue Geschichten zu hören, die du nie gesucht hast, und neue Perspektiven einzunehmen, die dir sonst verborgen geblieben wären. Natürlich hat digitale Kommunikation ihre Berechtigung. Sie spart Zeit, sie hält dich auf dem Laufenden, sie ermöglicht den Kontakt über weite Distanzen hinweg. Aber sie kann niemals die Tiefe einer echten Begegnung erreichen. Du kannst auf LinkedIn mit jemandem chatten – aber würdest du jemals die Leidenschaft spüren, mit der die Vorständin von ihrer Antarktisreise erzählt hat, wenn es nur eine Textnachricht gewesen wäre? Wohl kaum. Netzwerke sind Beziehungen! Und Beziehungen brauchen Intimität, Spontanität – und Raum, in dem das Unerwartete passieren kann. Das kannst du nur erleben, wenn du dich aus der Bequemlichkeit der eigenen Blase herausbewegst – und Gespräche mit Menschen suchst, anders ticken als du! Jedes Mal, wenn du dich auf einen echten Austausch einlässt, riskierst du auch etwas: deine Zeit, deine Energie, vielleicht sogar deinen Stolz. Aber genau dieses Risiko macht den Unterschied. Denn jede Begegnung birgt die Chance, dass sie dich inspiriert, dass sie dich verändert – beruflich oder persönlich. Die Vorständin aus dem Flugzeug? Sie hat mir mehr beigebracht als nur etwas über Sauerstoffzelte und Bergsteigen. Sie hat mich daran erinnert, dass Leidenschaft und Zielstrebigkeit sich nicht in Schubladen pressen lassen. Und sie hat mir gezeigt, wie wertvoll es ist, Menschen nicht nach ihren Titeln oder Rollen zu beurteilen, sondern nach ihrer Geschichte. Diese Tiefe kannst du nur in der realen Welt erleben. Sie ist nicht planbar, aber sie ist unersetzlich. Und sie ist es, die Netzwerken zu einer Lebenskunst macht, die weit über das rein Geschäftliche hinausgeht. Uneinigkeit als Stärke Hier wird es spannend: Uneinigkeit ist keine Schwäche, sondern eine Stärke. Ein Gespräch mit jemandem, der völlig anders denkt als du, kann dir Horizonte eröffnen, die du dir selbst nie hättest vorstellen können. Ein Beispiel: Ich glaube, es war die Süddeutsche Zeitung, die mal ein Diskussionsformat hatte, wo zwei sehr unterschiedliche Menschen sich treffen und miteinander diskutieren. Ich durfte mit dabei sein – und mir wurde ein Wähler der Partei „Die Linke“ zugeteilt. Wir haben diskutiert und waren in nahezu allen Punkten uneins. Und wissen Sie was? Genau aus dieser Uneinigkeit entstand ein wirklich interessanter Dialog. Für beide von uns. Ich habe meinem Gegenüber zugehört und versucht, seine Argumente zu verstehen. Einige davon fand ich sogar sehr lobenswert. Und auch er hat meinen Standpunkten zugehört, war ebenfalls nicht d’accord, aber hat sie respektiert. Ich habe danach nicht Die Linke gewählt und er nicht die FDP. Aber wir hatten einen gesunden Austausch, ein „Agree to disagree“. Die Unterschiedlichkeit einer Gesellschaft ist doch das Reiche an ihr! Dieses Debattenformat der Zeitung täte uns öfter mal gut. Das Problem vieler Führungskräfte ist, dass sie diese Uneinigkeit meiden. Sie umgeben sich mit Menschen, die ihnen nach dem Mund reden, weil es einfacher ist. Sie hören bei unterschiedlichen Meinungen nicht wirklich zu. Und ich meine damit: wirklich zuhören. Aktiv! Aktives Zuhören bedeutet, dass du nicht darüber nachdenkst, was du als Nächstes sagen willst, während dein Gegenüber spricht. Es bedeutet, im Moment zu sein und sich auf den anderen einzulassen. Das ist wichtig, weil du nur durch echtes Zuhören die Gedanken und Ideen deines Gegenübers wirklich verstehen kannst. Und weil du so erkennst, wie du selbst von der Perspektive anderer profitieren kannst. Zuhören ist eine Kunst, die viele verlernt haben. Besonders spannend wird es, wenn du dich aus deinem gewohnten Umfeld entfernst. Erinnerst du dich an Situationen, in denen du nur zufällig die geniale Frage eines anderen gehört hast? Vielleicht warst du nicht mutig genug, sie selbst zu stellen, aber jemand anderes hat es getan – und du hast davon profitiert. Ein Beispiel aus meinem Leben: Bei einem Apple One-to-One-Termin vor vielen Jahren saß jemand am Nachbartisch, der eine richtig smarte Frage stellte – und darauf eine noch smartere Antwort bekam. Hätte ich nicht dort gesessen, wäre diese Inspiration an mir vorbeigegangen. Ich habe den Apple-Mitarbeiter anschließen darauf angesprochen. Heute sind wir Geschäftspartner. Das zeigt, wie wichtig es ist, den eigenen „Home-Turf“ zu verlassen und offen für neue Impulse zu sein. Ohne diese Fähigkeit ist jede noch so brillante Netzwerk-Strategie nutzlos. Und hier verpassen Verantwortliche die Chance, wirklich zu wachsen. Uneinigkeit ist unbequem, ja. Aber sie ist auch der Nährboden für Innovation. Netzwerken mit Haltung! Netzwerken ist mehr als das Jonglieren mit Kontakten oder das Streben nach schnellen Vorteilen. Es ist ein Spiegel deines Charakters und deiner Werte. Es zeigt, wer du bist und was dir wichtig ist. Wenn du Netzwerken ernst nimmst, wirst du schnell merken: Es geht einerseits um das „Wer“: Mit welchen Menschen möchte ich mich verbinden? Sind sie alle genauso wie ich? Oder sind sie verschieden? Und andererseits geht es beim Netzwerken um das „Wie“. Und dieses „Wie“ entscheidet darüber, ob dein Netzwerk wächst – oder zerbröckelt. Jede Beziehung, egal ob geschäftlich oder persönlich, basiert auf Vertrauen. Aber Vertrauen lässt sich nicht erzwingen oder erkaufen. Es muss aufgebaut werden, Schritt für Schritt. Und es beginnt mit einer klaren Haltung: Netzwerken darf niemals rein transaktional sein! Es geht nicht darum, sofort etwas zu bekommen – sondern darum, eine Grundlage zu schaffen, auf der etwas entstehen kann. Vielleicht in einem Monat, vielleicht in einem Jahr, vielleicht nie. Und das ist okay. Eine Haltung, die Netzwerken langfristig erfolgreich macht, ist Altruismus. Nicht im Sinne von Selbstaufgabe, sondern als bewusste Entscheidung, anderen ohne Erwartungshaltung zu helfen. Dadurch baust du Beziehungen auf, die auf Respekt und gegenseitiger Wertschätzung beruhen. Und diese Beziehungen sind es, die dich in den entscheidenden Momenten weiterbringen – nicht das schnelle Geschäft, das auf wackeligen Grundlagen basiert. Empfehlungen sind ein Statement Wenn du jemanden empfiehlst, machst du mehr als nur einen Kontakt möglich. Du gibst einen Teil deiner eigenen Glaubwürdigkeit preis. Jede Empfehlung sagt etwas über dich aus: darüber, wie sorgfältig du Menschen auswählst, wie gut du sie einschätzen kannst und wie ernsthaft du dein Netzwerk behandelst. Das Problem? Viele verteilen Empfehlungen wie Flugblätter. Sie verbinden Menschen, ohne sich Gedanken darüber zu machen, ob die Verbindung Sinn ergibt. Das ist ein schwerer Fehler. Denn wenn du jemanden empfiehlst, der sich als unzuverlässig, inkompetent oder schlicht nicht passend erweist, fällt das auf dich zurück. Du verlierst Glaubwürdigkeit – und in Netzwerken ist Glaubwürdigkeit deine stärkste Währung. Mein Rat: Sei wählerisch. Verbinde nur Menschen, hinter denen du mit voller Überzeugung stehst. Das macht weniger Arbeit, ist aber unendlich viel wertvoller. Denn Qualität schlägt Quantität – immer! Kuchen verbindet mehr als nur Kalorien Netzwerken beginnt nicht bei großen Veranstaltungen oder strategischen Meetings. Es beginnt in den kleinen, oft unscheinbaren Momenten des Alltags. Genau dort zeigt sich, ob du wirklich verstehst, was Wertschätzung bedeutet – oder ob du bloß Phrasen drischst. Kein Mensch lässt sich gerne auf seine Rolle oder seinen Job reduzieren. Alle wollen gesehen werden – und zwar als Menschen. Und das fängt bei den Basics an. Wenn ich bei einem Kundenunternehmen durch die Abteilungen laufe und in einem Büro einen Kuchen auf dem Tisch sehe, frage ich direkt: „Was wird hier gefeiert?“ Vielleicht ist es ein Geburtstag, ein bestandener Abschluss oder ein Jubiläum. Also beglückwünsche ich die Person, tausche ein paar ehrliche Worte mit ihr aus – und was passiert? Die Mitarbeitenden laden mich auf ein Stück Kuchen ein und wir kommen ins Gespräch, lernen einander kennen. Ich zeige Interesse an den Menschen, nehme mir die Zeit, kurz stehen zu bleiben und zuzuhören. Das ist kein esoterisches Geschwafel. Im Gegenteil: Solche Momente haben eine klare Wirkung. Das Team merkt, dass es mir als Executive nicht nur um Zahlen, Meetings und Ergebnisse geht – sondern auch um die Menschen dahinter. Und das schafft eine Verbindung! Die 15 Minuten, die ich am Kuchen stehen bleibe, können langfristig mehr Vertrauen aufbauen als jede teure Teambuilding-Maßnahme. Warum? Weil es spontane und ehrliche Gespräche sind, die gegenseitigen Respekt zeigen. White Collar, Blue Collar? Vorantreiber! Diese Wertschätzung hört nicht im Büro auf. Sie endet nicht an der Tür zum Konferenzraum. Wer wirklich führt – und nicht nur Chef spielt – muss auch dort hingehen, wo die harte Arbeit gemacht wird. Das heißt: Raus aus dem White-Collar-Büro, rein in die Fertigung, ins Lager, in die Werkstatt. Zu den „Blaumännern“. Nicht als Boss mit Schlips und Krawatte, der auf Probleme hinweist. Sondern als Mensch, der fragt: „Wie läuft’s? Was macht euch gerade Stress? Was braucht ihr?“. So merken die Leute, dass du dir nicht zu fein bist, die Ärmel hochzukrempeln und zu ihnen zu kommen. Das ist nicht nur Respekt, das ist Führung. Du baust eine Brücke zwischen den Hierarchien. Und diese Brücke ist oft der Unterschied zwischen einem Team, das halbherzig arbeitet, und einem, das wirklich hinter dir steht. Aber hier kommt der Haken: Diese Wertschätzung muss echt sein. Du kannst sie nicht spielen, nicht inszenieren. Die Leute merken sofort, ob du nur auf Schau machst oder wirklich Interesse hast. Also frag dich ehrlich: Interessiert dich der Mensch, der in der Fertigung steht? Oder siehst du nur eine Nummer? Wenn es das Letztere ist, dann hör auf, dich als Netzwerker zu bezeichnen. Netzwerken ist mehr als Kontakte sammeln – es ist ein menschliches Geschäft. Und ohne Wertschätzung ist es nichts wert. Warum Wertschätzung Netzwerken mächtig macht Wertschätzung ist der Kitt, der Netzwerke zusammenhält. Sie verbindet unterschiedlichste Menschen über Positionen und Hierarchien hinweg. Sie zeigt, dass du nicht nur nimmst, sondern auch gibst. Und genau deshalb ist sie so mächtig. Denn am Ende bauen Beziehungen auf Vertrauen auf. Und Vertrauen entsteht nicht in Meetings, sondern in den kleinen, echten Momenten, in denen du dich als Mensch zeigst – und den anderen als Mensch wahrnimmst. Also: Nimm dir die Zeit für den Kuchen. Geh in die Fertigung. Frag die Leute, wie es ihnen geht. Und hör ihnen zu! Du wirst sehen, wie mächtig diese einfachen Gesten sind – für dein Netzwerk, für dein Team und am Ende auch für deinen Erfolg. Raus aus dem Suppentopf! Manager dieser Welt: Hört auf, in eurem eigenen Suppentopf zu schmoren. Ja, ich meine genau das: Ihr dreht euch im Kreis, klopft euch gegenseitig auf die Schulter – und was kommt dabei raus? Ein lauwarmes Süppchen aus immer denselben Ideen und Perspektiven. Schluss damit! Netzwerken ist keine lästige Pflicht, sondern eine Überlebensstrategie – für euer Business, eure Karriere und ja, auch für eure persönliche Entwicklung. Wer das nicht versteht, hat die Zeichen der Zeit nicht erkannt. In eurer Blase fühlt ihr euch sicher. Es ist warm, es ist vertraut, und niemand fordert euch ernsthaft heraus. Doch diese vermeintliche Sicherheit ist eine Falle. Eine tödliche Falle für euer Wachstum, eure Innovationskraft und letztlich für euren Erfolg. Wenn ihr immer nur mit denselben Leuten redet, seid ihr in einer Feedback-Schleife gefangen. Ihr hört nur, was ihr hören wollt. Und das Problem: Ihr verpasst die Gelegenheit, etwas Neues zu lernen. Ihr baut auf alten Lorbeeren, während die Welt da draußen weiterzieht. Mit jedem Tag, den ihr in eurer Blase verbringt, wird die Kluft zwischen euch und den wirklichen Innovatoren größer. Gleichheit lähmt Innovation! In der Blase gibt es keine Reibung. Alle denken ähnlich, alle handeln ähnlich, und alle stimmen zu. Klingt entspannt? Naja. Eher sterbend langweilig. Innovation entsteht durch unterschiedliche Perspektiven, durch Diskussionen und Konflikte. Wenn jeder nur Ja sagt, kommt nichts Neues auf den Tisch. In der Blase seht ihr die Welt durch einen Filter. Ihr glaubt, dass eure Sichtweise die einzige ist, die zählt. Doch während ihr euch im Kreis dreht, verändern sich Märkte, Kundenbedürfnisse und Technologien in rasantem Tempo. Wer die Realität ignoriert, verliert den Anschluss – so einfach ist das. Persönliche und berufliche Entwicklung entsteht immer dann, wenn ihr euch unbequemen Situationen stellt. Die Blase ist das Gegenteil davon. Sie lullt euch ein und macht euch bequem. Und Bequemlichkeit ist der Feind von Fortschritt. Wer immer nur mit denselben Leuten redet, wird nie wachsen. Immer dieselben Themen, dieselben Perspektiven – das ist nicht Networking, das ist Stillstand. Und Stillstand bedeutet Rückschritt. Wer sich nicht bewegt, wird überholt. Die Komfortzone ist eine Sackgasse! Viele Manager glauben, dass ihre Erfahrung sie unantastbar macht. „Ich bin über 20 Jahre im Geschäft, ich weiß, wie der Hase läuft“, höre ich oft. Aber die Wahrheit ist: Erfahrung ohne Weiterentwicklung ist wertlos. Wenn ihr glaubt, alles schon zu wissen, habt ihr aufgehört zu lernen. Und das ist der Anfang vom Ende. Die Welt da draußen ist voller neuer Ideen, Technologien und Denkweisen. Ihr könnt euch entscheiden, Teil davon zu sein – oder zurückzubleiben. Aber eins ist klar: Wer in der Komfortzone bleibt, hat in einer sich ständig verändernden Welt keine Chance. Die Zeit der selbstgefälligen Manager, die in ihrer Blase den König spielen, ist vorbei. Netzwerken ist keine nette Dreingabe – es ist eine Investition in die Zukunft. Nur wer den Mut hat, seine Komfortzone zu verlassen, wer sich öffnet für neue Perspektiven, wer zuhört und lernt, hat eine Chance auf langfristigen Erfolg. Also: Lasst den Suppentopf stehen. Geht raus, mischt euch unters Volk, und hört auf, immer denselben lauwarmen Brei zu servieren. Die Welt gehört den Mutigen – und die Mutigen sind diejenigen, die ihre Blase sprengen und echten Kontakt zur Welt da draußen suchen. Wie ihr die Blase sprengt? Wie ihr die Blase sprengt? Ganz einfach! Holt euch Feedback von außen: Redet mit Leuten, die nichts mit eurem Business zu tun haben. Fragt sie nach ihrer Meinung. Ihr werdet überrascht sein, wie oft Außenstehende euch Dinge zeigen, die ihr nie gesehen habt. Holt euch Diversität ins Netzwerk: Baut Beziehungen zu Menschen auf, die anders sind als ihr. Andere Branchen, andere Kulturen, andere Perspektiven. Diese Vielfalt bringt euch weiter als jede Sitzung mit eurer gewohnten Runde. Netzwerken lebt von Diversität. Und hier kommt die unbequeme Wahrheit: Es geht nicht nur um Leute, die dir ähnlich sind. Es geht gerade darum, Menschen in dein Netzwerk zu lassen, die anders denken, anders leben und andere Erfahrungen gemacht haben. Religion, Hautfarbe, Herkunft – das alles spielt keine Rolle. Was zählt, ist Authentizität und Offenheit. Diversity ist kein Buzzword. Es ist ein echter Produktivitätstreiber. Unterschiedliche Perspektiven bringen Innovation, Wachstum und Verständnis. Aber Achtung, auch hier gilt: Diversität funktioniert nur, wenn du bereit bist, wirklich zuzuhören. Wenn du denkst, du bist der Schlauste im Raum, hast du schon verloren. Die besten Netzwerke entstehen dort, wo Menschen sich gegenseitig herausfordern und bereichern. Und dafür müsst ihr auch neugierig sein: Hört auf, die Antworten zu kennen. Fangt an, die richtigen Fragen zu stellen. Warum funktioniert etwas nicht? Wie könnte es besser laufen? Und vor allem: Was kann ich von anderen lernen? Fazit: Ein gutes Netzwerk ist wie ein Elite-Wirtschafts-Club Netzwerken ist für mich wie der Eintritt in einen exklusiven Club – einen Club, der nicht jedem offensteht und der vor allem nicht von schnellen Deals lebt. Der Unterschied zwischen einem erfolgreichen Netzwerk und einem x-beliebigen Geschäftsmeeting ist entscheidend: In einem Netzwerk wird nicht verkauft. Hier werden Beziehungen aufgebaut, Vertrauen geschaffen und die Basis für etwas Großes gelegt. Wer das versteht, kann sein Netzwerk wie ein Elite-Wirtschafts-Club nutzen – und das ist Gold wert. Die größte Fehlannahme vieler Manager ist, Netzwerken mit sofortigen Geschäften gleichzusetzen. Sie gehen zu Events, füllen ihre Taschen mit Visitenkarten und erwarten, dass der Umsatz am nächsten Tag durch die Decke geht. Und was für eine Überraschung: Das wird nicht passieren! Netzwerken ist kein Marktplatz, sondern ein strategisches Spielfeld. Hier geht es nicht um den schnellen Abschluss, sondern um das Knüpfen langfristiger Verbindungen. Ein gutes Netzwerk ist wie ein Elite-Club, in dem zuerst der Mensch zählt – nicht das Produkt. Wer das Netzwerk wie eine Verkaufsveranstaltung behandelt, wird schnell zur Persona non grata. Denn wahre Netzwerker wissen: Deals entstehen nicht aus Druck, sondern aus Vertrauen. Der Elite-Club funktioniert anders. Schau dir das Netzwerk „AMERTIUM – Association of Management Excellence“ an. In diesem exklusiven Management-Club gelten ungeschriebene Regeln, die das Fundament des Erfolgs bilden: 1. Beziehungen kommen vor Geschäften: Menschen kaufen von Menschen, nicht von Firmen. Wer ein echtes Netzwerk aufbauen will, muss zuerst in die Beziehung investieren. Das bedeutet: Interesse zeigen, zuhören, verstehen, was die andere Person wirklich bewegt. Gute Netzwerke basieren auf echtem Austausch, nicht auf reiner Zweckmäßigkeit. 2. Langfristigkeit schlägt Kurzfristigkeit: Ein Elite-Club lebt davon, dass Mitglieder wissen, dass sie sich aufeinander verlassen können – nicht nur heute, sondern auch in Jahren. Netzwerken ist ein Marathon, kein Sprint. Wer nur auf den schnellen Deal aus ist, hat das Prinzip nicht verstanden. 3. Vertrauen ist die Währung: In einem echten Netzwerk ist Vertrauen die einzige Währung, die zählt. Bevor jemand bereit ist, mit euch ein Geschäft zu machen, will er sicher sein, dass ihr zuverlässig, integer und kompetent seid. Dieses Vertrauen aufzubauen dauert – aber es ist das Fundament für alles Weitere. Geschäfte entstehen, sie werden nicht erzwungen Das Besondere an einem guten Netzwerk wie AMERITUM ist, dass hier keine Geschäfte gemacht werden – sie entstehen. Warum? Weil ein Netzwerk keine Bühne für aggressive Verkaufsstrategien ist. Es ist ein Raum, in dem Ideen, Ressourcen und Möglichkeiten miteinander geteilt werden. Es geht darum, den Grundstein zu legen, der später zu einer Geschäftsbeziehung führen kann. Wie sieht das in der Praxis aus? Ihr trefft jemanden, der euer Geschäftsmodell interessant findet. Ihr redet, tauscht Ideen aus, und plötzlich entsteht eine Synergie. Wochen oder Monate später ergibt sich vielleicht eine Gelegenheit, zusammenzuarbeiten. Aber der Unterschied ist: Das Geschäft entsteht aus einer organischen Verbindung, nicht aus Verkaufsdruck. Warum dieser Ansatz so wichtig ist Viele Manager verschwenden ihre Zeit in Netzwerken, weil sie nicht verstehen, wie diese dynamischen Beziehungen wirklich funktionieren. Sie sind zu sehr darauf fixiert, ihre Produkte oder Dienstleistungen direkt anzupreisen. Das Problem? Diese Haltung zerstört den Kern eines Netzwerks. Niemand mag Verkäufer, die nur verkaufen wollen: Leute, die in ein Netzwerk kommen, um nur zu nehmen, wirken wie Trittbrettfahrer. Erfolgreiche Netzwerke basieren auf Geben und Nehmen. Wenn ihr nur nehmt, wird euch niemand helfen. Schnelle Deals sind selten nachhaltig. Klar, manchmal kommt durch Zufall ein schneller Deal zustande. Aber meistens fehlt die Basis für eine langfristige Zusammenarbeit. Und ohne diese Basis werden Geschäfte oft zu kurzfristigen, enttäuschenden Begegnungen. Die besten Gelegenheiten kommen indirekt! Der wahre Wert eines Netzwerks zeigt sich oft nicht direkt, sondern durch Empfehlungen und Verbindungen. Vielleicht führt euch jemand aus dem Netzwerk zu einem anderen Kontakt, der genau das bietet, was ihr sucht. Diese Kettenreaktionen entstehen nur in einem Elite-Wirtschafts-Club, in dem Vertrauen regiert. Einer für Alle – und alle für einen! Ein gutes Netzwerk ist ein Ökosystem. Die Mitglieder bringen ihre Ressourcen, ihr Wissen und ihre Kontakte ein. Es ist wie ein exklusiver Club, in dem die Türen zu neuen Möglichkeiten langsam, aber sicher geöffnet werden. Aber – und das ist der entscheidende Punkt – diese Türen öffnen sich nur für diejenigen, die sich engagieren und den Club bereichern. Ihr seid Teil von etwas Größerem! Ein Netzwerk ist nicht für euch da – ihr seid für das Netzwerk da. Wer mit dieser Haltung an die Sache geht, wird langfristig am meisten profitieren. Dabei bringen kleine Gesten oftmals große Ergebnisse: Manchmal reicht es, jemandem eine Empfehlung zu geben, einen Kontakt herzustellen oder eine Idee zu teilen. Diese kleinen Investitionen zahlen sich später aus – oft dann, wenn ihr es am wenigsten erwartet. Und so wächst das Netzwerk mit euch: Je mehr ihr gebt, desto mehr kommt zurück. Gute Netzwerke basieren auf Vertrauen und gegenseitiger Unterstützung. Ihr werdet erstaunt sein, wie oft andere euch helfen, wenn ihr selbst bereit seid, euch einzubringen.

Die Ampelkoalition ist Geschichte – ein Paradebeispiel für gescheiterte Führung. Was mit großen Versprechen begann, endete im Chaos: Zögerliche Entscheidungen, endlose Streitigkeiten und das Fehlen klarer Prioritäten haben das Bündnis scheitern lassen. Was gerade auf der politischen Bühne passiert, ist jedoch kein Einzelfall. Auch in Unternehmen erleben wir immer wieder ähnliche Muster: Führungskräfte, die nicht führen, sondern moderieren, lavieren – oder schlicht ignorieren, was wirklich zählt. Das Ergebnis? Stillstand, Frust und Vertrauensverlust. Geschichte wiederholt sich, Führungsversagen ist kein neues Phänomen. Denken wir an das späte Römische Reich, dessen zerstrittene Kaiser und Machtkämpfe den Untergang beschleunigten. Oder die Führungskrise in der DDR, die durch starres Festhalten an Ideologien und mangelnde Anpassung an die Realität in den Zusammenbruch führte. In jedem dieser Beispiele war das Muster gleich: Führungskräfte, die nicht in der Lage waren, Orientierung zu geben, Vertrauen aufzubauen oder klare Entscheidungen zu treffen. Der Preis? Der Verlust von Stabilität und Zukunft. Führungskrise in Deutschland? Das Ampel-Aus unterstreicht nur, was sich in vielen Unternehmen bereits beobachten lässt: Wir haben eine handfeste Führungskrise in Deutschland! Und das Problem ist größer, als viele wahrhaben wollen. Was wir erleben, ist nicht weniger als eine Verdrängung der Kernaufgabe von Führungskräften, nämlich: echte Mitarbeiterführung! Statt Klarheit und Orientierung zu bieten, verstecken sich viele Chefs hinter Floskeln, falsch verstandenem Lob und beschönigenden Euphemismen. Das Ergebnis? Unternehmen taumeln, die Wettbewerbsfähigkeit leidet, und Mitarbeitende verlieren den Glauben an die Firma. Lob ist nicht Leistung! Ein fatales Missverständnis: Viele Führungskräfte glauben, dass Lob automatisch Motivation erzeugt. Das tut es nicht – jedenfalls nicht, wenn es unverdient oder fehl am Platz ist. Doch genau das passiert tagtäglich in unzähligen deutschen Unternehmen. Schlechte Performance wird mit einem „Danke für den Einsatz“ abgetan, während die eigentlichen Probleme unter den Teppich gekehrt werden. Diese falsche Nettigkeit mag kurzfristig bequem erscheinen, doch langfristig zerstört sie den Kern jeder Organisation: die Leistungsfähigkeit. Wenn Führungskräfte nicht in der Lage sind, klare Worte zu finden und ehrliches Feedback zu geben, führt das zu einem gefährlichen Stillstand. Die Mitarbeitenden bekommen keinen Ansporn, besser zu werden, weil niemand den Mut hat, sie auf Schwächen hinzuweisen. Schlimmer noch: Sie verlieren den Respekt vor ihren Vorgesetzten. Denn wer keine klaren Ansagen machen kann, führt nicht – sondern verwaltet bestenfalls! Leadership-Coachings: Pflaster auf einer offenen Wunde Es ist kein Zufall, dass der Markt für Leadership-Coachings boomt. Führungskräfte flüchten sich in teure Seminare, um Antworten auf Fragen zu finden, die sie eigentlich längst hätten beantworten müssen: „Wie motiviere ich mein Team?“, „Wie gehe ich mit Konflikten um?“. Diese Basics sollten nicht erst durch externe Coaches vermittelt werden. Wenn eine Führungskraft das nicht von selbst kann, hat sie den falschen Job. Punkt! Noch alarmierender ist, dass darum auch immer mehr Mitarbeitende in Coachings gehen, weil sie den Halt in ihrem Arbeitsalltag verloren haben. Weil ihre Chefs ihnen weder Orientierung noch einen klaren Rahmen bieten. Diese Unsicherheit auf Führungsebene färbt auf die Mitarbeitenden ab. Mitarbeitende haben ein Recht auf Führung! Dabei ist Führung kein Bonusprogramm für Mitarbeitende, das ihnen bei Bedarf zugeschaltet wird. Nein! Führung ist ein fundamentales Recht, das jeder Mitarbeitende in einem Unternehmen einfordern sollte. Niemand kommt in ein Unternehmen, um im Nebel zu stochern. Menschen brauchen Orientierung, klare Ziele und nachvollziehbare Entscheidungen – und das alles ist Aufgabe der Führungskräfte. Wenn Vorgesetzte diesen Anspruch ignorieren oder ihre Verantwortung abwälzen, betrügen sie ihre Teams um das, was ihnen zusteht: Führung, die ihnen Halt und eine Perspektive gibt. Ein Unternehmen, das seinen Mitarbeitenden keine klare Führung bietet, lässt sie im Stich – und verliert damit mehr, als es sich leisten kann. Unsicherheit führt zu Frust, und Frust führt zur Kündigung. Unternehmen, die diesen Kurs nicht rechtzeitig korrigieren, zahlen einen hohen Preis: Sie verlieren nicht nur Talente, sondern auch ihre Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit. Sinkende Produktivität, steigende Fehlzeiten, ein negatives Betriebsklima – all das sind die Symptome einer Führungskrise, die viel zu lange ignoriert wurde. Wer jetzt nicht handelt, wird den Anschluss verlieren. Es braucht „Strong Leadership“! Die besten Talente wollen in einem Umfeld arbeiten, in dem sie wachsen können! Und dafür brauchen sie Führungskräfte, die ihnen den Weg weisen. Führung ist kein Gnadenakt – sie ist eine Verpflichtung gegenüber jedem Einzelnen im Team. Wer sich dieser Verantwortung nicht stellt, hat in einer Führungsposition nichts verloren. Mitarbeitende verdienen Chefs, die ihre Rolle ernst nehmen und für sie da sind. Das ist kein Wunsch, das ist ein Muss! Es ist höchste Zeit, dass wir Führung in Deutschland neu definieren. Und das bedeutet: Schluss mit falscher Höflichkeit und weichgespülten Feedbackrunden. Stattdessen brauchen wir Führungskräfte, die bereit sind, wieder „Strong Leadership“ zu praktizieren. Und bevor die New-Work-Community jetzt die Hände über dem Kopf zusammenschlägt: Nein, das hat nichts mit autoritärem Führungsstil zu tun. Es geht um Klarheit, Ehrlichkeit und Konsequenz. Eine gute Führungskraft ist kein Kuschel-Coach, sondern ein Navigator. Sie gibt die Richtung vor, setzt klare Ziele und steht dafür ein, dass diese auch erreicht werden. Das heißt nicht, dass Empathie und Wertschätzung keinen Platz haben. Im Gegenteil: Echter Respekt zeigt sich darin, dass man Mitarbeitenden zutraut, sich weiterzuentwickeln – und sie ehrlich darauf hinweist, wenn sie noch nicht am Ziel sind. Fazit: Führung braucht Mut – und das jetzt! Die Führungskrise in Deutschland ist real. Und sie ist hausgemacht. Wer glaubt, Probleme mit falschem Lob und beschönigenden Worten lösen zu können, ist auf dem Holzweg. Es braucht Ehrlichkeit, Klarheit und Mut, um echte Führung zu leisten. Das mag unbequem sein – aber wer sagt, dass Leadership ein Spaziergang ist? Wenn wir in Deutschland nicht schleunigst umdenken, werden unsere Unternehmen weiter an Boden verlieren. Die gute Nachricht ist: Es ist nicht zu spät. Aber dafür müssen Führungskräfte endlich aufwachen. Führen heißt: Entscheiden, Klartext reden und Verantwortung übernehmen. Alles andere ist keine Führung – sondern Zeitverschwendung!

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Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN"- Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN" - Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN"- Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN" - Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN"- Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN" - Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN"- Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN" - Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN"- Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN" - Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN"- Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN" - Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN"- Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN" - Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN"- Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN" - Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN"- Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN" - 

AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- 

Das Potenzial von Storytelling - Ein AYCON Experten-Talk mit René Kohlenberg - Das Potenzial von Storytelling - Ein AYCON Experten-Talk mit René Kohlenberg - Das Potenzial von Storytelling - Ein AYCON Experten-Talk mit René Kohlenberg - Das Potenzial von Storytelling - Ein AYCON Experten-Talk mit René Kohlenberg - Das Potenzial von Storytelling - Ein AYCON Experten-Talk mit René Kohlenberg - Das Potenzial von Storytelling - Ein AYCON Experten-Talk mit René Kohlenberg - Das Potenzial von Storytelling - Ein AYCON Experten-Talk mit René Kohlenberg - Das Potenzial von Storytelling - Ein AYCON Experten-Talk mit René Kohlenberg - Das Potenzial von Storytelling - Ein AYCON Experten-Talk mit René Kohlenberg - 

AYCON Spezial-Edition Frauen in FührungspositionenEin AYCON Experten Talk Special mit Ulrike Krasemann"Ob der persönliche Nutzen von Hürden tatsächlich mit ihrer Größe wächst, hängt stark von der Sichtweise ab." - AYCON Spezial-Edition Frauen in FührungspositionenEin AYCON Experten Talk Special mit Ulrike Krasemann"Ob der persönliche Nutzen von Hürden tatsächlich mit ihrer Größe wächst, hängt stark von der Sichtweise ab." - AYCON Spezial-Edition Frauen in FührungspositionenEin AYCON Experten Talk Special mit Ulrike Krasemann"Ob der persönliche Nutzen von Hürden tatsächlich mit ihrer Größe wächst, hängt stark von der Sichtweise ab." - AYCON Spezial-Edition Frauen in FührungspositionenEin AYCON Experten Talk Special mit Ulrike Krasemann"Ob der persönliche Nutzen von Hürden tatsächlich mit ihrer Größe wächst, hängt stark von der Sichtweise ab." - AYCON Spezial-Edition Frauen in FührungspositionenEin AYCON Experten Talk Special mit Ulrike Krasemann"Ob der persönliche Nutzen von Hürden tatsächlich mit ihrer Größe wächst, hängt stark von der Sichtweise ab." - AYCON Spezial-Edition Frauen in FührungspositionenEin AYCON Experten Talk Special mit Ulrike Krasemann"Ob der persönliche Nutzen von Hürden tatsächlich mit ihrer Größe wächst, hängt stark von der Sichtweise ab." - AYCON Spezial-Edition Frauen in FührungspositionenEin AYCON Experten Talk Special mit Ulrike Krasemann"Ob der persönliche Nutzen von Hürden tatsächlich mit ihrer Größe wächst, hängt stark von der Sichtweise ab." - AYCON Spezial-Edition Frauen in FührungspositionenEin AYCON Experten Talk Special mit Ulrike Krasemann"Ob der persönliche Nutzen von Hürden tatsächlich mit ihrer Größe wächst, hängt stark von der Sichtweise ab." - AYCON Spezial-Edition Frauen in FührungspositionenEin AYCON Experten Talk Special mit Ulrike Krasemann"Ob der persönliche Nutzen von Hürden tatsächlich mit ihrer Größe wächst, hängt stark von der Sichtweise ab." - AYCON Spezial-Edition Frauen in FührungspositionenEin AYCON Experten Talk Special mit Ulrike Krasemann"Ob der persönliche Nutzen von Hürden tatsächlich mit ihrer Größe wächst, hängt stark von der Sichtweise ab." - vAYCON Spezial-Edition Frauen in FührungspositionenEin AYCON Experten Talk Special mit Ulrike Krasemann"Ob der persönliche Nutzen von Hürden tatsächlich mit ihrer Größe wächst, hängt stark von der Sichtweise ab." - 

Von Markenfriedhöfen und Corporate Influencern:So gelingt Unternehmenskommunikation heute‍"Die Fähigkeit, sich schnell an Veränderungen anzupassen und auf neue Technologien zu setzen, wird entscheidend sein, um im Wettbewerb erfolgreich zu bleiben." (Constanze Wolff)Von Markenfriedhöfen und Corporate Influencern:So gelingt Unternehmenskommunikation heute‍"Die Fähigkeit, sich schnell an Veränderungen anzupassen und auf neue Technologien zu setzen, wird entscheidend sein, um im Wettbewerb erfolgreich zu bleiben." (Constanze Wolff)Von Markenfriedhöfen und Corporate Influencern:So gelingt Unternehmenskommunikation heute‍"Die Fähigkeit, sich schnell an Veränderungen anzupassen und auf neue Technologien zu setzen, wird entscheidend sein, um im Wettbewerb erfolgreich zu bleiben." (Constanze Wolff)Von Markenfriedhöfen und Corporate Influencern:So gelingt Unternehmenskommunikation heute‍"Die Fähigkeit, sich schnell an Veränderungen anzupassen und auf neue Technologien zu setzen, wird entscheidend sein, um im Wettbewerb erfolgreich zu bleiben." (Constanze Wolff)Von Markenfriedhöfen und Corporate Influencern:So gelingt Unternehmenskommunikation heute‍"Die Fähigkeit, sich schnell an Veränderungen anzupassen und auf neue Technologien zu setzen, wird entscheidend sein, um im Wettbewerb erfolgreich zu bleiben." (Constanze Wolff)Von Markenfriedhöfen und Corporate Influencern:So gelingt Unternehmenskommunikation heute‍"Die Fähigkeit, sich schnell an Veränderungen anzupassen und auf neue Technologien zu setzen, wird entscheidend sein, um im Wettbewerb erfolgreich zu bleiben." (Constanze Wolff)Von Markenfriedhöfen und Corporate Influencern:So gelingt Unternehmenskommunikation heute‍"Die Fähigkeit, sich schnell an Veränderungen anzupassen und auf neue Technologien zu setzen, wird entscheidend sein, um im Wettbewerb erfolgreich zu bleiben." (Constanze Wolff)Von Markenfriedhöfen und Corporate Influencern:So gelingt Unternehmenskommunikation heute‍"Die Fähigkeit, sich schnell an Veränderungen anzupassen und auf neue Technologien zu setzen, wird entscheidend sein, um im Wettbewerb erfolgreich zu bleiben." (Constanze Wolff)

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Ameritum - Club der AmbitioniertenAmeritum - nicht für jeden.‍Ameritum - Club der AmbitioniertenAmeritum - nicht für jeden.‍Ameritum - Club der AmbitioniertenAmeritum - nicht für jeden.‍Ameritum - Club der AmbitioniertenAmeritum - nicht für jeden.‍vAmeritum - Club der AmbitioniertenAmeritum - nicht für jeden.‍Ameritum - Club der AmbitioniertenAmeritum - nicht für jeden.‍Ameritum - Club der AmbitioniertenAmeritum - nicht für jeden.‍

Jeder Mitarbeiter zählt!‍Es gibt eine Geschichte von John F. Kennedy, als er die NASA besuchte.So soll es sich ereignet haben: 1962 besuchte Präsident John F. Kennedy die NASA zum ersten Mal. Während seines Rundgangs durch die Einrichtung traf er einen Hausmeister, der mit einem Besen den Flur entlangging. Der Präsident fragte den Hausmeister dann beiläufig, was er für die NASA tue, und der Hausmeister antwortete: „Ich helfe dabei, einen Mann auf den Mond zu bringen.“:devider:Die richtige Einstellung!Die(se) intrinsische Motivation: Unbezahlbar!So ein Mann (der Hausmeister) ist mehr Wert als ein Marketingbudget von einer Million! Mehr Wert als 10 Millionen!:devider:Die Definition der intreinsischen Motivation ist schnell auf den Punkt gebracht:"Intrinsische Motivation ist das Mittel, um Zufriedenheit in sich selbst zu finden. Intrinsische Motivatoren sind zum Beispiel Neugierde oder die Bereitschaft, eine neue Herausforderung anzunehmen.Das Adjektiv „intrinsisch“ leitet sich vom lateinischen Wort „intrinsecus“ ab und bedeutet so viel wie „nach innen gewendet“ oder „innerlich“. Die intrinsische Motivation ist also nichts anderes als der innere Antrieb, der einem Menschen Anlass und Ansporn zum Handeln liefert.‍Mit dieser Haltung kann jeder ALLES erreichen! Mit solchen Mitarbeitern kann jedes Unternehmen ALLES erreichen!

Ulvi I. AYDIN:For a man nothing is as important as his family. Without his family he is nothing.For a manager nothing is as important as his his team. Without his team he is nothing. Ulvi I. AYDIN:For a man nothing is as important as his family. Without his family he is nothing.For a manager nothing is as important as his his team. Without his team he is nothing. Ulvi I. AYDIN:For a man nothing is as important as his family. Without his family he is nothing.For a manager nothing is as important as his his team. Without his team he is nothing. Ulvi I. AYDIN:For a man nothing is as important as his family. Without his family he is nothing.For a manager nothing is as important as his his team. Without his team he is nothing. Ulvi I. AYDIN:For a man nothing is as important as his family. Without his family he is nothing.For a manager nothing is as important as his his team. Without his team he is nothing. 

Vincent Aydin ist B2B Sales-Experte und Organisationsent- wickler. Unternehmen beauftragen ihn, wenn sie die Durchschlagskraft ihres Vertriebs erhöhen und frischen Wind in ihre Top-Line-Organisation bringen wollen.Er verfügt über mehr als 10 Jahre Erfahrung als Unternehmens- berater, Vertriebsleiter und Geschäftsführer in Start-ups, Konzernen und Corporate Digital Units. Zudem ist er Beirat der AYCON Management Experts GmbH. Er hat seine Bachelor- und Masterabschlüsse an der Queen Mary University of London, der University of California Riverside und der LMU München erworben.Vincent ist verheiratet und Vater eines Sohnes. Vincent Aydin ist B2B Sales-Experte und Organisationsent- wickler. Unternehmen beauftragen ihn, wenn sie die Durchschlagskraft ihres Vertriebs erhöhen und frischen Wind in ihre Top-Line-Organisation bringen wollen.Er verfügt über mehr als 10 Jahre Erfahrung als Unternehmens- berater, Vertriebsleiter und Geschäftsführer in Start-ups, Konzernen und Corporate Digital Units. Zudem ist er Beirat der AYCON Management Experts GmbH. Er hat seine Bachelor- und Masterabschlüsse an der Queen Mary University of London, der University of California Riverside und der LMU München erworben.Vincent ist verheiratet und Vater eines Sohnes. Vincent Aydin ist B2B Sales-Experte und Organisationsent- wickler. Unternehmen beauftragen ihn, wenn sie die Durchschlagskraft ihres Vertriebs erhöhen und frischen Wind in ihre Top-Line-Organisation bringen wollen.Er verfügt über mehr als 10 Jahre Erfahrung als Unternehmens- berater, Vertriebsleiter und Geschäftsführer in Start-ups, Konzernen und Corporate Digital Units. Zudem ist er Beirat der AYCON Management Experts GmbH. Er hat seine Bachelor- und Masterabschlüsse an der Queen Mary University of London, der University of California Riverside und der LMU München erworben.Vincent ist verheiratet und Vater eines Sohnes.

Aufgrund der konfusen und zum Teil verwirrten (nicht verwirrenden - sondern wirklich verwirrten) Themen, die mich umgeben, habe ich beschlossen folgendes Manifest bekannt zu geben.Ein Manifest (lateinisch manifestus „handgreiflich gemacht“) ist eine öffentliche Erklärung von Zielen und Absichten, oftmals politischer Natur. Als Begriff der Kunst- und Literaturgeschichte auch für ästhetische Programme seit 1800 verwendet. (Zitat - aus Wikipedia).‍Mir ist es egal, ob Du weiss bist oder schwarz, Jude, Christ, Moslem, Buddhist oder Hindu. Ob Du alt bis oder jung, hetero- oder homesexuell. Mir ist es völlig gleichgültig, ob Du „links“ bist oder „rechts“ , behindert oder nicht. Welche Nationalität Du hast, welche Rasse. Ob Du Akademiker bist oder Arbeiter, reich oder arm. Mich interessiert, ob Du aufrichtig bist! Ob Du anständig bist. Ein ehrlicher, ein hart arbeitender Mensch, der seine Mitmenschen respektiert, Minderheiten toleriert.Gerade in schwierigen Zeiten, in Krisen: Handle überlegt, handle klug! Stifte Nutzen! Sei gut! Mich interessiert, ob Du die Welt durch Dein Handeln ein wenig besser machen willst. Du bist mein Freund, wenn Du integrierst anstatt auszugrenzen. Wenn Dich das Gemeinsame und das Andersartige interessiert und wenn Du nicht das Trennende in den Vordergrund stellst. Du bist gescheit und ich habe Dich gerne um mich, wenn Du neugierig bist - neugierig auf neue Kulturen, Sprachen, Gegenden, Speisen, Musik. Wenn Dich das alles nicht interessiert und Du alles neue bloss ablehnst, Hass und das Trennende suchst und verbreitest - bleib weg! Wenn Du Dich immer als Opfer der Welt siehst: bleib weg! Mein Weltbild ist einfach: ich respektiere Dich und trete Dir mit Interesse und Neugier entgegen, wenn - wenn Du das auch tust. Meine Rasse ist „nur Mensch“. Ich bin liberal. Liberal offen und liberal Neugierig. Ich vertraue auf meine Fähigkeiten, meine Familie, meine Freunde und die vielen guten Menschen. Ich respektiere die Gesetze in allen Ländern und beachte alle Gepflogenheiten, wenn ich woanders bin. Woanders zu Hause oder woanders in einem anderen Land. Privat oder beruflich! Ich bin überzeugt von meiner Selbstverantwortung - und Deiner. Ich suche zunächst Gründe bei mir, wenn etwas nicht so geht, wie ich’s will. Ich suche keine Schuld und keine Schuldigen - ich suche Lösungen. Leider gibt’s immer noch zu viele Schwächlinge und Idioten, die Schuldige für ihren Mist suchen. Keine Eigenverantwortung übernehmen. Eltern, die bei Problemen die Schuld in der Schule, im Fernsehen, im Internet, in der „Gesellschaft“ suchen. Mir ist es egal, woher Du kommst und wo Du hin willst. Wenn Du mich aufrichtig um Unterstützung bittest, bereit bist, meine Gebräuche zu respektieren, bereit bist, hart zu arbeiten - dann kriegst Du sie. Wenn nicht - dann bleib weg! Aus meinem Privat- und Berufsleben. Mit allen, die als ihre „Rasse“ auch „Mensch“ angeben, die aufrichtig, gradlinig, respektvoll, fleissig sind - mit Euch bin ich gerne zusammen. Gerade in schwierigen Zeiten, in Krisen: Handle überlegt, handle klug! Stifte Nutzen! Sei gut! Due to the confusing and sometimes insane topics that surround me, I have decided to publish my following manifesto.‍A manifesto (manifestus in Latin) is a public statement of goals and intentions, often of a political nature. As a term of art and literary history also used for aesthetic programs since 1800. (Quote - from Wikipedia). I do not care if you are white or black, jew, christian, muslim, buddhist or hindu. Whether you are old or young, heterosexual or homosexual. I do not care if you are "left" or "right", disabled or not. Which nationality you have, which race. Whether you are an academic or a worker, rich or poor. I'm interested in whether you are sincere! Whether you are decent. An honest, hard-working person who respects his fellow human beings, tolerates minorities.Especially in difficult times, in a crisis: act carefully, act wisely! Do good! Be good!I'm interested in whether you want to make the world a little better by your actions. You are my friend if you integrate rather than exclude. If you are interested in the common and the different, and if you do not put the divisive in the foreground. You are clever and I like having you around when you are curious - curious about new cultures, languages, areas, food, music. If all this does not interest you and you just reject everything new, hate and divide the divide seeks and spread - stay away! If you always see yourself as a victim of the world, stay away! My world view is simple: I respect you and approach you with interest and curiosity, if - if you do, too. My race is "only human". I am liberal. Liberal open and liberal curious. I trust in my abilities, my family, my friends and all the good people around me. I respect the laws in all countries and do respect all practices when I am elsewhere. Elsewhere at home or elsewhere in another country. Private or professional! I am convinced of my self-responsibility - and yours. I'm looking for reasons in the first place, if something does not go the way I want. I'm not looking for excuses and who might be guilty - I'm looking for solutions. Unfortunately, there are still too many weaklings and idiots looking for culprits for their crap. Take no responsibility. Parents who blame school, television, the Internet, „society" for their kids confusion. I do not care where you come from and where you want to go. If you truly ask me for help, are willing to respect my practices, willing to work hard, then I’ll help you. If not - then stay away! From my private and professional life. With all of you, who say your "race" is "human", who are sincere, straightforward, respectful, diligent - I like being with you.Especially in difficult times, in a crisis: act carefully, act wisely! Do good! Be good!

Wir haben eine Führungskrise! Wenn Führungskräfte Lob mit Leistung verwechseln Von Ulvi Aydin Wir stecken mitten in einer Führungskrise: Viele Führungskräfte haben das Wesentliche verlernt – nämlich echte Mitarbeiterführung. Statt Klartext zu reden, wird an den falschen Stellen gelobt und schlechte Performance mit beschönigenden Euphemismen vertuscht. Dieses falsche Lob und die mangelnde Ehrlichkeit führen dazu, dass die eigentlichen Probleme in den Unternehmen nicht angegangen werden – und die Firma langsam, aber sicher den Bach runtergeht! Die Debatte geht am Ziel vorbei In der Debatte um Führung herrscht ein großes Missverständnis. Die Menschen brauchen von ihren Führungskräften Klarheit und Orientierung – doch genau das bekommen sie oftmals nicht. Das Problem: Viele verwechseln Klarheit und Offenheit in der Führung mit autoritärer Führung. Dabei sind diese Ansätze grundverschieden! Autoritäre Führung bedeutet, dass einer bestimmt und nicht nach der Meinung der anderen fragt, oftmals auch sehr narzisstisch ist. Doch Klarheit und Offenheit verlangen das Gegenteil: Mitdiskutieren, Meinungen einholen und dann eine Entscheidung treffen. Führungskräfte sollen ihre Leute am Entscheidungsfindungsprozess teilhaben lassen, ja! Doch irgendwann muss auch eine Entscheidung getroffen werden. Ganz ohne Autorität geht es nämlich auch nicht. Wie oft werden Entscheidungen auf das nächste Strategiemeeting vertagt. Meetings sind das neue Rauchen! Das ist nichts anderes als Führungsschwäche! Strong Leadership bedeutet, dass miteinander gesprochen wird – doch dass am Ende des Meetings oder des Workshops ein klares Ergebnis steht, was auch zügig umgesetzt wird. Coaching-Flucht Kein Wunder, dass immer mehr Führungskräfte sich in Leadership-Coachings flüchten, um ihre mangelnde Kompetenz zu kaschieren. Sie sind auf der Suche nach Antworten und Strategien, die sie selbst längst hätten entwickeln sollen. Denn das ist eine ihrer wesentlichen Aufgaben als Führungskraft: Orientierung schaffen und Klarheit geben! Noch weniger verwunderlich ist es, dass auch die Mitarbeitenden Hilfe im Coaching suchen. Sie brauchen einen Anker, einen Kompass, den ihnen ihre Vorgesetzten nicht bieten können. Diese Unsicherheit und das fehlende Vertrauen in die eigene Führung sind alarmierend. Die Führungskrise ist real und ihre Auswirkungen können in sinkender Motivation, steigender Fluktuation und letztlich im Verlust der Wettbewerbsfähigkeit münden. Darum muss Führung weg von falscher Höflichkeit kommen – und hin zu ehrlicher, klarer Kommunikation und echter Leistungsbewertung. Nur so können Unternehmen wieder auf Erfolgskurs kommen. Verantwortung übernehmen Mitarbeitende haben das Recht auf klare Führung – das müssen sie einfordern. Was ich im Mittelstand allerdings oftmals beobachte: Wenn klare Aufgaben und Verantwortlichkeiten verteilt werden, inklusive klarer KPIs zur Erfolgsmessung – dann wird das häufig als autoritärer Führungsstil missinterpretiert. Verantwortung bedeutet, für die eigenen Handlungen und Ergebnisse geradezustehen, was für viele eine einschüchternde Vorstellung ist. Diese Angst führt dazu, dass klare Vorgaben als Bedrohung empfunden werden, obwohl sie eigentlich dazu dienen, Orientierung und Erfolg zu ermöglichen. Strong Leadership bedeutet, eine Kultur des Unternehmertums zu fördern, in der Verantwortung als Chance gesehen wird. Disharmonische Teamführung Wir brauchen eine neue Führungskultur, die Klarheit und Verantwortung in den Mittelpunkt stellt. Führungskräfte müssen wieder lernen, Entscheidungen zu treffen – und zwar zeitnah und konsequent. Verantwortliche müssen eine gesunde Streitkultur im Team etablieren, in dem man sich die Meinung sagen darf. Harmonie ist pures Gift für Unternehmen, denn sie verwischt die Klarheit. Strong Leadership bedeutet, eine disharmonische Teamentwicklung zu etablieren! Und bevor jetzt alle erschrocken aus der Haut fahren: Disharmonische Teammitglieder sind sich nicht Feind. Sie diskutieren hart in der Sache – bei gleichzeitiger menschlicher Wertschätzung und Respekt. Auch das verstehen viele nicht. In Teams muss es Reibung geben, damit das Unternehmen vorankommt. Klare Kommunikation, ehrliche Leistungsbewertung und konsequentes Handeln sind der Schlüssel dafür. Es geht nicht darum, alle zufrieden zu stellen! Starke Führung bedeutet, die beste Idee gewinnt. Auch wenn nach einer gemeinsamen Diskussion dann mal unpopuläre Entscheidungen getroffen werden müssen. Denn: Führung ist kein Popularitätswettbewerb! ES geht darum, das Unternehmen erfolgreich zu machen – und nicht darum, alle zufrieden zu stellen!

Ulvi AYDIN (Jahrgang 1960) ist preisgekrönter Premium Executive Interim Manager (DDIM)Unternehmens- und Unternehmer-EntwicklerBeiratXING-InsiderSpeakerMarkenbotschafterBuchautor - AYCON BücherDEUTSCHE BÖRSE GRUPU zetifizierter und qualifizierter Aufsichtsrat:devider:Als international agierender Interim-CEO und -CSO unterstützt er mittelständische Unternehmen und Konzerne bei Marken- und Marktentwicklung, Neu-Positionierung, Restrukturierung und Vertriebsexzellenz. Als international agierender Interim-CEO und -CSO unterstützt er mittelständische Unternehmen und Konzerne bei Marken- und Marktentwicklung, Neu-Positionierung, Restrukturierung und Vertriebsexzellenz. AYDIN ist … … Mitglied im IBWF - Institut & Beraternetzwerk qualifizierter Unternehmensberater, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwälte und Notare für den Mittelstand - IBWF… Mitglied im Berufsfachverband "Die KMU Berater-Bundesverband freier Berater e.V.“. - KMU Berater… zertifizierter BAFA Berater und zertifizierter „BERATER OFFENSIVE MITTELSTAND“. - BAFA… Mitglied im DDIM - Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e.V. - DDIM … Mitglied im ArMiD, Aufsichtsräte Mittelstand in Deutschland e.V. - ArMIDZertifizierter & Qualifizierter Aufsichtsrat - DEUTSCHE BÖRSE GROUP - DEUTSCHE BÖRSE Über seine Erfahrungen als Interim Manager schreibt er in diversen Wirtschaft-Medien (Wirtschaftswoche, SpringerProfessional, Transformations-Magazin, Controller Magazin, Harvard Business Manager, etc.). 

Wenn Du eine Marke erklären musst, ist sie keine!In Gesprächen mit Geschäftsführern und Marketingleitern fällt mir immer wieder auf: Viele tun sich schwer damit, ihre Marke und ihre Differenzierungsmerkmale in einem kurzen Satz zu erklären. Das ist Mumpitz, denn: Je erklärungsbedürftiger eine Marke ist, desto schwächer ist sie.Die Summe der WahrnehmungMarke ist das, was übrigbleibt, wenn man alles andere von ihr vergessen hat.Sie ist die Summe unserer Wahrnehmung, unserer Sinneseindrücke von ihr. Somit kann jeder etwas anderes mit einer Marke verbinden. Eine Marke kann für unterschiedliche Menschen eine unterschiedliche Bedeutung haben. Gleichzeitig ist sie unverwechselbar in ihrem Kern und grenzt auch bewusst aus. Sie ist die Erfahrung, die Konsumenten mit ihr machen – die User Experience. Marke kommuniziert über jeden Kundenkontaktpunkt: Ob über die Rechnung, im Gespräch mit einem Verkäufer, einer Broschüre, eines Social Media Posts, Werbung, etc. Doch wenn selbst der Marketingleiter nicht in einem kurzen Satz erklären kann, wofür die Marke seines Unternehmens steht, gibt es ein Problem.Elevator PitchBevor Unternehmen sich auf in den Kampf im Markt machen, müssen sie erst einmal den Kampf im eigenen Haus führen und sich die Frage stellen: Wofür stehen wir eigentlich? Was zeichnet uns aus? An wen richten wir uns? Wer in Elevator-Pitch-Manier nicht in wenigen Sekunden erklären kann, wofür er steht, hat keine Existenzberechtigung im Markt.Also: Worin liegt die Existenzberechtigung Ihres Unternehmens? Aldi kann sagen „wir sind die Billigsten“. Mercedes steht für langlebige Tradition, Luxus und beständige Werte. Apple für Lifestyle. Diese Marken haben ihre Berechtigung im Markt. Denn sie sind für Kunden relevant, für Mitarbeiter interessant – und wenig erklärungsbedürftig.Eine Marke entsteht nicht über NachtNatürlich sind auch diese Marken nicht über Nacht entstanden. Verantwortliche müssen die Identität und die Eigenschaften ihrer Marke erst einmal herausarbeiten. Sind die Eigenschaften herausgearbeitet, muss sich eine Marke emotional aufladen – und das gelingt nur am Markt bei den Kunden. Je leichter und verständlicher Marken sind, desto länger bleiben sie in den Köpfen hängen. Marken müssen dem KISS-Prinzip folgen! Keep it short and simple! Dabei hilft es nicht, auf die Konkurrenz zu schielen. Denn so erhalten die Kunden nur austauschbare Produkte, austauschbare Angebote, austauschbare Markenversprechen.Fazit: Starke Marken sprechen für sichWer seine Marke erklären muss und sich dabei auch noch verrennt, kann die Marke gleich in die Tonne kloppen. Starke Marken sprechen für sich. Sie sind das Bild, was Kunden von einem Unternehmen haben.Wie stark ist Ihre Marke? In wie wenig Wörtern können Sie ihre Marke darstellen? Ich freue mich auf Ihre Kommentare!Auf den Punkt: www.aycon.biz

Von Ferrari lernen! Ulvi I. AYDIN Ulvi I. AYDIN Ulvi I. AYDIN: Rebooter! People Mover! Company Mover! 18. August 2024 Mich hat's echt umgehauen! In der Wirtschaftswoche vom 12. August 2024 ist in einem (sehr lesenswerten) Beitrag von Marlon Bonazzi " - "Dreifach-Problem für Luxusaktien" neben Louis Vuitton, Dior und Hèrmes die Rede von Ferrari! Was ich dort gelesen habe hat mich echt umgehauen! ""Gerade einmal 13.663 Autos lieferte Ferrari im vergangenen Jahr aus. Mit ihnen hat das Unternehmen 1,25 Milliarden Euro Gewinn gemacht – das sind mehr als 91.000 Euro je Auto." 91.000 EURO Gewinn je Auto! Nicht Umsatz, Nicht GM /DB1! Gewinn! Nur nebenbei sei erwähnt, dass der Ferrari EBIT bei einem Umsatz von ca. EUR 6 Milliarden ca. 27% beträgt. Das bestätigt meine Sicht und Strategie, die ich meinen Mandanten dringend empfehle! "Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zukunft!" (Ulvi I. AYDIN) Was bedeutet das im operativen Geschäft? Wenn Du eine Marke erklären musst, ist sie keine! In Gesprächen mit Geschäftsführern und Marketingleitern fällt mir immer wieder auf: Viele tun sich schwer damit, ihre Marke und ihre Differenzierungsmerkmale in einem kurzen Satz zu erklären. Das ist Mumpitz, denn: Je erklärungsbedürftiger eine Marke ist, desto schwächer ist sie. Die Summe der Wahrnehmung Marke ist das, was übrigbleibt, wenn man alles andere von ihr vergessen hat. Sie ist die Summe unserer Wahrnehmung, unserer Sinneseindrücke von ihr. Somit kann jeder etwas anderes mit einer Marke verbinden. Eine Marke kann für unterschiedliche Menschen eine unterschiedliche Bedeutung haben. Gleichzeitig ist sie unverwechselbar in ihrem Kern und grenzt auch bewusst aus. Sie ist die Erfahrung, die Konsumenten mit ihr machen – die User Experience. Marke kommuniziert über jeden Kundenkontaktpunkt: Ob über die Rechnung, im Gespräch mit einem Verkäufer, einer Broschüre, eines Social Media Posts, Werbung, etc. Doch wenn selbst der Marketingleiter nicht in einem kurzen Satz erklären kann, wofür die Marke seines Unternehmens steht, gibt es ein Problem. Ein grosses Problem! Differenzierungsmerkmale sind unerlässlich! Elevator Pitch Bevor Unternehmen sich auf in den Kampf im Markt machen, müssen sie erst einmal den Kampf im eigenen Haus führen und sich die Frage stellen: Wofür stehen wir eigentlich? Was zeichnet uns aus? An wen richten wir uns? Wer in Elevator-Pitch-Manier nicht in wenigen Sekunden erklären kann, wofür er steht, hat keine Existenzberechtigung im Markt. Also: Worin liegt die Existenzberechtigung Ihres Unternehmens? Aldi kann sagen „wir sind die Billigsten“. Mercedes steht für langlebige Tradition, Luxus und beständige Werte. Apple für Lifestyle. Diese Marken haben ihre Berechtigung im Markt. Denn sie sind für Kunden relevant, für Mitarbeiter interessant – und wenig erklärungsbedürftig. Ferrari! Ferrari muss gar nichts mehr erklären! Auf das Auto geschaut, das Logo gesehen: Alles an Markenkraft - wirklich alles - entfaltet sich wie von selbst. Ferrari hat alles richtig gemacht. Fazit: Starke Marken sprechen für sich Wer seine Marke erklären muss und sich dabei auch noch verrennt, kann die Marke gleich in die Tonne kloppen. Starke Marken sprechen für sich. Sie sind das Bild, was Kunden von einem Unternehmen haben. Wie stark ist Ihre Marke? In wie wenig Wörtern können Sie ihre Marke darstellen?

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Never ever give up!Don't stop when you're tired! Only stop when you're done!

Ist so! War immer so! Wird immer so bleiben!Glück kann zusätzlich dazu kommen .Pech auch.Glück und Pech lassen sich nicht planen.Harte Arbeit schon!

AYCON EXPERTS - Experts Principles AMERITUM: YOUR REASON WHY AMERITUM: CLUB DER AMBITIONIERTEN, CHARAKTERSTARKEN UND WELTOFFENEN* Unser Anspruch: Gemeinsam einander bereichern. AMERITUM bringt eine besondere Alchemie von Menschen zusammen. Um ihr Wissen zu teilen, Kontakte zu knüpfen und Geschäfte anzubahnen. AMERITUM ist ein exklusiver, virtueller Club für ambitionierte, charakterstarke und weltoffene Menschen. Eine Welt der Möglichkeiten Vernetze dich mit beeindruckenden Persönlichkeiten verschiedenster Branchen. Bahne persönliche Geschäftsbeziehungen mit Top-Entscheidern an. Erweitere durch exklusive Workshops und Keynotes deinen Horizont. Profitiere vom uneingeschränkten Zutritt unseres virtuellen Clubs. Triff die Mitglieder einmal im Jahr an einem exquisiten Ort in Europa. Erreiche die beste Version deiner selbst. AMERITUM ist ein exklusiver Club von Top-Level Executives, Interim Managern, Consultants und allen, die Management Exzellenz entwickeln wollen. Wir nehmen nur Menschen auf, die uns empfohlen werden oder sich besonders hervorgetan haben. Ein hohes Niveau, Weltoffenheit und Respekt sind unser Fundament. Im Vordergrund stehen der gegenseitige Nutzen und die Horizonterweiterung. CODE OF CONDUCT UNSER CODE OF CONDUCT IST UNSER MORALISCHER KOMPASS. Wir gehen respektvoll miteinander um. Wir heißen Menschen jeder Herkunft, Sozialisation und sexueller Orientierung willkommen. Wir besiegeln Vereinbarungen per Handschlag. Wir diskutieren über alles, doch wir machen keine Politik. Wir tun, was wir sagen. Wir sagen, was wir tun. Wir wahren Diskretion. Wir nutzen einander. Wir unterstützen einander. Wir behandeln die Mitgliederliste absolut vertraulich. Wir sind ein exklusiver Club: Nur Mitglieder, eingeladene Gäste und Experten haben Zutritt. UNSERE 8 AMERITUM-GEBOTE NIEMAND IST BESSER ALS ANDERE. WIR TEILEN UNSER WISSEN MITEINANDER. VERTRAUEN IST GUT. KONTROLLE MACHT ES NICHT BESSER. KOMPETENZ SCHLÄGT HIERARCHIE. WIR HALTEN UNSER WORT. IM TEAM SIND WIR STÄRKER. INTOLERANT GEGENÜBER INTOLERANZ. WIR PROFITIEREN VONEINANDER. AYCON EXPERTS - Experts Principles AMERITUM Principles der Experts Die AMERITUM Experts sind die Spezialisten ihrer jeweiligen Disziplin. Mit mehrjähriger Erfahrung. Erfolgreich in ihren jeweiligen Disziplinen. Als AMERITUM Experts teilen sie Ihre Expertise gerne mit Menschen, die es gerne annehmen. Der AMERITUM Code of Conduct sind für alle selbstverständlich und gelebte Praxis. Die AMERITUM Gebote sind für alle ebenso selbstverständlich und gelebte Praxis. Sie freuen sich an klugem Austausch der Ideen und Gedanken. Und: sie begrüssen kritisch-konstruktive Fragen. Der Diskurs - jeder Diskurs - wird gerne geführt. Die AMERITUM Experts überzeugen nicht nur mit ihrem Wissen. Sondern auch mit ihrer Haltung.

Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.

Experten-Talk mit Maximilian Acht: „Wir vernetzen Unternehmen mit der Fahrradbranche“ Dienstwagen war gestern! In fortschrittlichen Unternehmen ist das Dienstfahrrad das Fortbewegungsmittel der Wahl. In diesem Experten-Talk spreche ich mit Maximilian Acht, CEO der Green Mobility Holding GmbH, über grüne Mobilitätskonzepte, die Entwicklung des Fahrrad-Marktes, Leasing-Konzepte und Expansionsstrategien. Maximilian, stell dich und dein Unternehmen bitte kurz vor. Ich bin Maximilian Acht, verheiratet und stolzer Vater von zwei kleinen Söhnen, 2 und bald 4 Jahre alt. Ursprünglich komme ich aus dem Ruhrgebiet, lebe aber seit etwa neun Jahren in München. Hier begann auch meine Laufbahn bei der Green Mobility Holding GmbH (GMH). Als ich einstieg, war die Holding in ihrer jetzigen Form noch nicht existent. Ich startete im Jahr 2016 bei einer ihrer Tochtergesellschaften, der company bike solutions GmbH, die unter dem Markennamen Company Bike bekannt ist. Zu der Zeit bestand unser Team aus etwas mehr als zehn Mitarbeiter. Gemeinsam mit den Gründern haben wir das Unternehmen aufgebaut und hochskaliert. Jährlich verzeichneten wir ein Wachstum von 80 Prozent oder mehr und haben die Organisation auf über 200 Mitarbeiter ausgebaut. Vom Startup zum Scale-Up in den Mittelstand, sozusagen. Ganz genau. Dadurch kamen wir auch bald in Kontakt mit verschiedenen Investorengruppen, die den Fahrrad-Leasing-Markt spannend fanden und dort einsteigen wollten. Im Jahr 2021 ist dann die Deutsche Private Equity bei Company Bike eingestiegen und wir haben die Green Mobility Holding gegründet – schon mit einer klaren Expansionsstrategie und Blick auf weitere Zukäufe. Kurz darauf haben wir uns dann, als erste Konsolidierung im deutschen Markt, mit dem deutschen Anbieter „mein-Dienstrad.de“ zusammengeschlossen. Letztes Jahr ist Rivean Capital als neuer Mehrheitsanteilseigner eingestiegen und wir haben gemeinsam die Internationalisierung eingeleitet. Was war der erste nicht-deutsche Markt? Mit Belgien haben wir einen hochattraktiven Markt erschlossen und den Anbieter „o2o“ als dritte Gesellschaft unter das Dach der GMH integriert. Wir profitieren von starken Synergien und einem intensiven Wissenstransfer. Auch auf menschlich-kultureller Ebene harmonieren die rund 350 Mitarbeiter hervorragend. Nun richten wir den Blick nach vorne und erkunden weitere potenzielle Märkte, um unser Geschäft stetig weiterzuentwickeln. Was motiviert die Green Mobility Holding, sich so stark im Bereich nachhaltiger Mobilitätslösungen zu engagieren? Durch die Förderung nachhaltiger und gesunder Mobilitätsformen, wie das Fahrrad, bieten wir mehrfachen Mehrwert. Mit Alternativen zum Auto verringern wir den Raumbedarf in Städten, etwa bei Straßen und Parkplätzen, und ermöglichen so die Umwandlung von Betonflächen in Freizeiträume. Zudem reduzieren wir die Feinstaubbelastung in Städten, was bedeutet, dass sich die Luftqualität verbessert und wir alle besser atmen können. Gleichzeitig fördert Radfahren körperliche Aktivität während der Transportzeit. Das ist besonders wichtig, da viele Menschen heutzutage viel Zeit, ob beruflich oder privat, sitzend verbringen. Radfahren schafft so einen effizienten Ausgleich zu den oft eingeschränkten Bewegungen im Alltag. Auch wenn die Individualmobilität nur einer von vielen notwendigen Schritten ist, die in unserer Gesellschaft vollzogen werden müssen: Jeder dieser Schritte ist entscheidend für eine positive Entwicklung. Warum ist Bike-Leasing ein interessanter Markt für dich? Durch das Bike-Leasing hat sich eine bemerkenswerte Entwicklung vollzogen: In den letzten Jahren haben sich die Fahrradpreise stark erhöht. Ein Rad, für das man vor 15 Jahren noch 300-400 Euro bezahlt hätte, kostet heute aufgrund technischer Weiterentwicklungen ein Vielfaches davon. Ein Direktkauf, der mitunter kostenintensiver ist als ein Familienurlaub, ist für viele schwierig zu realisieren. Unser Leasing-Modell bietet eine Lösung: Wir ermöglichen auch Menschen, die sich kein Auto leisten können, Zugang zu hochwertigen und funktionalen Modellen wie z. B. Lastenrädern. Hierbei unterstützen wir sowohl die Fahrradhersteller, die fortschrittliche Fahrräder entwickeln, als auch den Handel, der diese einfacher absetzen kann. Zudem erleichtert die Nutzung des Leasings über den Arbeitgeber den Zugang, da der Arbeitgeber für die Bonität und Zahlung garantiert. Arbeitnehmer können die Leasingraten direkt vom Gehalt abziehen lassen, was den Prozess nahezu unbemerkt macht und gleichzeitig die Bindung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer stärkt. Staatliche Subventionen und Steuerersparnisse sowie Versicherungs- und Wartungsprodukte erhöhen zusätzlich die Attraktivität dieses Modells. Wir sind also das Bindeglied für mehrere Interessensgruppen: Wir vernetzen Arbeitgeber, Arbeitnehmer und die gesamte Fahrradbranche – und schaffen einen Mehrwert für alle. Wie sieht der Markt in Deutschland aus: Habt ihr Mitbewerber? Und was unterscheidet euch von ihnen? Der Markt hat sich wahnsinnig mitentwickelt. Das stetig wachsende Marktvolumen ruft das Interesse verschiedener Akteure auf den Plan. Einige Parteien sind schon seit dem Steuerlass im Jahr 2012 aktiv, doch ein wirklicher Boom setzte etwa ab 2017 ein. Die Corona-Pandemie hat dem Segment zusätzlichen Schwung verliehen, da viele Menschen das Radfahren dem öffentlichen Nahverkehr mit Maskenpflicht vorzogen. Über die letzten zehn Jahre haben verschiedene Entwicklungen den Markt angekurbelt und das Wachstum zeigt keine Anzeichen einer Verlangsamung. Das haben viele als Geschäftsmöglichkeit erkannt. Die Akteure auf dem Markt versuchen, sich durch verschiedene Strategien voneinander abzugrenzen, obwohl sie grundsätzlich ähnliche Geschäftsmodelle verfolgen. Als Differenzierung konzentrieren sich manche nur auf bestimmte Marktsegmente, andere auf besondere Prozessabläufe – und wieder andere auf Besonderheiten in der Kooperation mit Dienstleistern, Versicherungen oder Handelspartnern. Was ist eure USP? Wir agieren sehr kundenzentriert und bieten den gesamten Services aus einer Hand. Das heißt, Firmenkunden werden vom Erstkontakt fortlaufend persönlich beraten und betreut. Aber auch für die Mitarbeitende unserer Firmenkunden sind wir persönlicher Ansprechpartner – von der Auswahl über die Auslieferung und Reparatur bis zur Abholung, falls jemand das Rad nach der Leasingzeit zurückgeben möchte. Unsere mobilen Werkstätten führen verschiedene Services direkt am Wohnort oder am Arbeitsplatz aus. Wir schaffen also nicht nur online eine individuelle und intuitive Erlebniswelt, sondern bieten auch offline die Möglichkeit einzigartiger Erfahrungen. Wie hat sich das Mitarbeiterbedürfnis zu Mobilitätskonzepten in den letzten Jahren verändert? Kommt die Nachfrage an eurem Bike-Leasing-Konzept eher von den Unternehmen selbst oder wird sie durch die Nachfrage derer Mitarbeiter angetrieben? Das ist sehr vielschichtig und unternehmensabhängig. Anfangs wurde Fahrradleasing von HR-Abteilungen noch als Benefit betrachtet, durch den man sich auf dem Bewerbermarkt differenzieren konnte. Heute ist es absoluter Standard im Leistungsangebot. Es gibt kaum noch eine Jobausschreibung, wo das nicht enthalten ist. Der Auswahlprozess der Leasinganbieter ist ebenfalls professioneller geworden: Neben HR sind oftmals auch die Steuerabteilung, das Fuhrparkmanagement, der Einkauf und die Buchhaltung involviert. In kleineren Unternehmen kommt der Anstoß häufig von passionierten Radfahrern aus der Belegschaft. Diese Menschen sind zudem in kleinen und großen Unternehmen die wesentlichen Treiber für die spätere kommunikative Durchdringung des Angebots in der gesamten Organisation. Quasi indirekte Markenbotschafter und das Sprachrohr zum Leasingangebot. Ganz genau. Interne Kommunikation ist oftmals eine Dauerbaustelle und manchmal wissen Mitarbeiter auch nach Jahren der Partnerschaft noch nichts vom Fahrradleasing-Angebot. Da sind passionierte Fahrradfahrer auch für uns wichtige Katalysatoren grüner Mobilität. Geben euch eure Kunden Feedback, wie sich die Umstellung auf Fahrräder in der Organisation auswirkt (gesteigerte Reputation, mehr Bewerber, geringere Krankenquote, o.ä.)? Auch das kommt immer auf das Unternehmen an. Es gibt sehr rationale Verantwortliche, die eher extrinsisch motiviert sind Fahrradleasing einzuführen. Und es gibt Verantwortliche, die auch emotional voll hinter dem Thema stehen. So erhalten wir unterschiedlich tiefe Einblicke in die Unternehmen. Zur Krankenquote und Bewerberanzahl gibt es allerdings nur begrenzt Studien. Es ist allerdings noch nie vorgekommen, dass die Einführung in irgendeiner Form eine negative Resonanz hatte. Beeinträchtigen die kalten Wintermonate den Erfolg eures Vertriebs? Winter ist (noch) keine Fahrrad-Saison. Wir spüren die Saisonalität des Fahrrads auch im Leasing, wenn auch nicht so ausgeprägt, wie in der klassischen Nachfrage, denn: Ein Leasingvertrag, der üblicherweise drei Jahre läuft, umfasst immer gleichwertig Sommer und Winter. Leasingkunden zahlen auch in der Wintersaison ihre Raten und es gibt nicht nur im Sommer schöne Tage die zum Radfahren einladen. Viele Kunden erkennen auch die Vorteile ein Fahrrad in einem nachfrageschwächeren Monat zu leasen, da das Fachpersonal dann mehr Zeit für ausführliche Beratungen und Einführungen hat. Auf Unternehmerseite beginnt das Interesse an Fahrradleasing meist erst mit den ersten Sonnenstrahlen im Frühling, teilweise auch deshalb, weil um den Jahreswechsel herum andere Prioritäten bestehen. Können Kunden nachverfolgen, wo und unter welchen Bedingungen die Bikes hergestellt werden – und achtet ihr bei der Auswahl der Leasing-Partner darauf? Wir haben in den letzten zehn Jahren viel geschafft, aber wir haben nicht die Welt verändert. Das ist noch ein weiter Weg, aber die gesamte Industrie hat verstanden, dass es ein elementarer Baustein des nachhaltigen Gesamtkonzeptes sein muss. Aufgrund der finanziellen Möglichkeiten und logistischer Abhängigkeiten arbeiten auch viele Marktteilnehmer mit Hochdruck an Lösungen. So setzen zahlreiche Marken wieder auf den Produktions- und Montagestandort Europa. Einige Marken sind in Sachen Nachhaltigkeit schon sehr transparent – wenn auch noch nicht bis ins letzte Detail. Ein Fahrrad besteht aus unzähligen Bausteinen, die häufig an verschiedensten Orten produziert und zusammengebaut werden. Die Nachverfolgung und Überwachung ist eine enorme Herausforderung. Bei der Auswahl unserer Fahrräder versuchen wir, auf aktuelle Verbrauchernachfragen zu reagieren und gleichzeitig nachhaltige Marken zu integrieren. Das ist nicht immer einfach, da die Verbraucher oft markenorientiert sind oder den etablierten Marken vertrauen, selbst wenn diese nicht die Nachhaltigsten sind. Oftmals sind es kleinere neue Marken, die in Sachen Nachhaltigkeit führend sind. Wir bieten zwar auch nachhaltige Produkte an, wie Fahrräder aus Bambus oder solche, die mittels 3D-Druck in Deutschland hergestellt werden. Die Akzeptanz des Verbrauchers bleibt jedoch entscheidend. Plant ihr, euer Angebot hinsichtlich grüner Mobilitätskonzepte weiter auszubauen? Auf jeden Fall! Wir möchten uns auf Disziplinen konzentrieren, in denen wir einen großen Mehrwert für die Gesellschaft und die Umwelt schaffen können. Dabei sehen wir großes Entwicklungspotential in verschiedene Richtungen, das wir auf Basis unserer bestehenden Infrastruktur und interessierter Partner erschließen werden. Die Dynamik im Markt nachhaltiger Mobilitätsformen ist ungebrochen hoch und verändert sich durch Anpassungen in der Regulatorik, neue Produkte oder kluge Ideen fortlaufend. Es ist großartig zu sehen, mit welchem Enthusiasmus viele Menschen in neue Bereiche vorstoßen und somit gemeinsam die Zukunft lebenswert erhalten. Wir bleiben definitiv ein hochmotivierter Teil dieser Entwicklung!

Ein Prinzip ist ein Grundsatz, eine Aussage, Erfahrung, Erkenntnis oder Regel, welche die Grundlage für nachfolgende Handlungen, ­Tätigkeiten­oder­ Unterlassungen bildet. Prinzipien geben innere ­Orientierung­und­auch­Halt. Quasi ein innerer Kompass (Ulvi I. AYDIN) Management Excellence bedeutet, immer nach der besten Lösung zu suchen. 2. Exzellente Manager haben keine Angst vor dem Scheitern. Niemals! 3. Sie schämen sich nicht für Fehler. 4. Sie entschuldigen sich, wenn sie einen Fehler gemacht haben. 5. Sie sind in der Lage, mit 80 % Informationen eine 100 %ige Entscheidung zu treffen. 6. Sie sind Feuerwehrleute – sie laufen nicht vor dem Feuer davon – sie laufen dahin. 7. Sie sind Vorbild. Sie verlangen nichts, was sie nicht selbst in der Lage oder willens sind, zu machen. 8. Sie sind Macher. Sie sind „Tu-er“. Keine Administratoren. 9. Exzellente Manager wollen ausschließlich Mitarbeiter, die immer besser sind, als sie selbst. 10. Sie laden zu Wider- spruch ein. Sie wollen keine „Ja-Sager“ um sich. 11. Exzellente Manager können ihre Ideen zu ihrem Unternehmen, ihre Strategie in zwei Minuten erklären. In zwei Minuten! Dazu brauchen sie keinen Laptop, keinen Beamer, keinen Power-Point-Tsunami. 12. Exzellente Manager ziehen exzellente Mitarbeiter an. 13. Sie verlangen viel von den Mitarbeitern. Und noch mehr von sich selbst. 14. Manager, die lügen, sind – Lügner. Exzellente Manager lügen nie! Niemals! !AYCON Principles of Sales Excellence Alle im Team !AYCON akzeptieren und praktizieren diese Prinzipien. Ausnahmslos! „Wer nicht mehr will, als er kann, bleibt unter seinem Können!“ Herbert Marcuse 19.07.1898 – 29.07.1979 Philosoph, Politologe & Soziologe 1. Wir im Vertrieb sind Jäger. Wir sind immer auf der Jagd nach Geschäften. 2. Wir sind immer auf der Suche nach guten Geschäfts- möglichkeiten. 3. Wir sind ständig auf der Suche nach dem Ausbau unserer Marktanteile. 4. Wir sind immer vorn dabei! Wir sind immer vorn! 5. Wir lieben es, in unseren Märkten zu sein. Vor Ort. Im persönlichen Kontakt mit unseren Kunden. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Wir sind „Tu-er“ – wir sind MACHER. Nicht Verwalter! Wir sehen und verstehen SALES EXCELLENCE als die Fähigkeit, unsere Umsatzziele zu erreichen – und zu übertreffen. Wir sind verkaufsorientiert! Wir sind profitorientiert! Wir wollen unsere Markt- anteile ausbauen! WirsinddieSpeerspitze unseres Unternehmens in unseren Märkten! Wir verlangen viel von uns selbst. 13. Wir verlangen sehr viel von unseren Geschäftspartnern. 14. Wir gehen immer die „Extrameile“, um unsere Ziele zu erreichen. 15. Wir sind Botschafter unseres Unternehmens, unserer Marke, unserer Mannschaft! 16. Wir lieben es, Dinge möglich zu machen. 17. WirsindProblem- löser! Keine Problem- beschreiber. 18. Wir liefern Ergebnisse. Keine Erklärungen. 19. Das Team hinter uns kann auf uns zählen.Immer. 20. Wir kennen den Markt. 21. Wir teilen alle wichtigen Informationen in unseren Teams. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. Wir sind die Aufklärungs- einheit unseres Unter- nehmens! Wir sind wie Feuerwehr- leute – wir laufen nicht vor dem Feuer davon. Wir gehen dahin! In unserem Geschäft sind wir die Elite. Wir arbeiten hart. Und wir feiern hart – unsere Erfolge. Wenn wir die Antwort nicht kennen – wir besorgensiefürDich. Jeder von uns ist ein Profi mit den höchsten Ansprüchen an sich selbst. Wir erwarten das meiste von uns. Und wir erwarten viel von unseren Partnern! Wir machen Dinge möglich!!AYCON­Principles­of­Marketing­ Excellence Marketing - unser Verständnis im Marketing von Marketing Excellence! 1. Wir verstehen uns als Speerspitze im Markt - wir sind die Speerspitze im Markt! 2. Wir kennen den Wett- bewerb in all’ seinen Facetten! 3. Als Marketing verstehen wir uns als „going to market“ Instanz im Unternehmen! 4. Das Marketing unter- stützt den Vertrieb, ist das Fundament für die wichtigsten Ver- triebs-Entscheidungen. 5. Das Marketing ist immer die Aufklärungseinheit in neuem, unbekannten Terrain! 6. Wir wissen was der Markt braucht, erwartet und „satt hat“! 7. Wir stellen alles in Frage! Auch uns! 8. Wir sind immer ein wenig paranoid und fragen uns oft, ob wir richtig liegen. 9. Wir sind immer mutig - nie feige. 10. Wir probieren Dinge aus und lernen aus unseren Fehlern! 11. Wirliebenes,Fehlerzu machen und aus ihnen zu lernen. 12. Wir führen und gehen voran - und wo erforder- lich folgen wir auch. 13. Marketing ist weit mehr als Kommuni- kation. In der Tat ist Kommunikation nur ein kleiner Teil des Marke- ting. 14. Wir verstehen uns auch als „Produkt-Owner“ - wir treiben neue Produkte an und voran. 15. Wir sind diejenigen, die „den Stecker ziehen“, wenn ein Produkt nicht mehr funktioniert. 16. Ja, Marketing beinhal- tet auch PR, Packaging, Aussen-Kommunikation, Innen-Kommunikation, Visual Merchandising, Look & Feel, etc. etc. 17. Aber - in wesentli- chen ziehen, pushen, treiben wir Vertrieb, Produktentwicklung, Produktmanagement - UND - Produkt-Pricing! 18. Wir im Marketing, wissen, dass wir faktisch allen im Unternehmen „auf den Keks gehen“! Manchmal sogar ver- hasst sind, weil wir wie ein „Drill Instructor“ nie zufrieden sind. 19. Ja, wir verbrennen auch schon mal Geld, weil wir nie die 100% Garantie haben, dass alles, was wir machen auch zu 100% funktionieren wird. 20. Wir brauchen keine Garantien, wir wollen keine Garantien. 21. Wir wollen Gewissheit, dass wir alles gegeben haben. Das alle alles gegeben haben. 22. Im Marketing wollen wir immer mehr erreichen, als geplant. 23. Wir sind die Aufklärungs- einheit unseres Unter- nehmen („Speerspitze“). 24. Wir sind die Spezialisten, zu denen die Spezialisten kommen, wenn sie nicht weiter wissen. 25. Entweder kennen wir die Antwort - oder wir besor- gen sie. 26. Wir lieben es „(ge-)chal- lenged“ zu werden. 27. Wir kennen es gar nicht anders, als unsere Strategien, einem Stress- Test zu unterwerfen. Wir lieben Stress-Tests! 28. Wir lieben „fuck-up- stories“! Auch unsere eigenen! Vor allem unsere eigenen! 29. Unser Motto ist das bekannte „We never fail! Either we succeed - or we learn!“ 30. Erfolge feiern wir brutal hart! Ich bin ausschließlich dem Wohl der Menschen im Unternehmen und 4. deren Wohlergehen ver- pflichtet! Letztlich bin ich ALLEN Stakeholdern (Team, Gesellschaftern, Kunaden, Lieferanten) verpflichtet. 2. Ich bin komplett unabhängig! Ich habe keine „hidden agenda“! Ich praktiziere auch keine religiösen oder sonstige, irgendwelche weltan- schaulichen Praktiken 5. wie Scientology, o.ä. 3. Der Erfolg der Menschen ist das Fundament des Erfolgs des Unter- nehmens! Ohne wirt- schaftlichen Erfolg des Unternehmens fehlt das Fundament 6. für Zufriedenheit, Glück, Selbsterfüllung, Zukunftsfreude, etc. Oder um es noch direkter auszudrücken, sage ich: „Wenn die Gehälter nicht pünktlich und auskömm- lich bezahlt werden, ist alles pure Theorie!“ Geschäftlicher Erfolg ist daher für mich unver- handelbar! Meine Vorschläge sind die besten, bis jemand mit einer besseren Idee kommt. Ich lasse an meinen Vorschlägen immer Kritik üben. Aber nur konstruktive! Wenn jemand an meinen Vor- schlägen nur „rumme- ckert“ ohne einen eige- nen (Gegen-)Vorschlag, nehme ich ihn nicht ernst. Kein„chi-chi“ und kein „bla-bla“! Kein Geschwafel. Im Umgang mit mir. Und ich im Umgang mit meinen Gesprächspartnern! Ich will nie Raum für In- terpretationen lassen. Dadurch wirke ich „über- klar“, „super-direkt“. Der eine oder andere kann sich dadurch ver- letzt oder sogar ange- griffen fühlen. Das ist für mich „OK“. Mir geht es immer um die Sache. Daher bin ich faktisch immer „UNVERBLÜMT“! 7. Ich rede nie über Men- schen - immer nur mit Menschen. Und erwarte und verlange das auch im Umgang mit mir. 8. Ich glaube inbrünstig an das alte Zitat: „Kluge Köpfe sprechen über Ideen, mittelmäßige über Vorgänge und schwache über Menschen.“ 9. Ich glaube an Vertrau- lichkeit. Was wir bespre- chen, bleibt unter uns. 10. In einem Unternehmen kannst Du ALLES mes- sen. ALLES! Du musst es auch. Ich bin kein Beirat in einer NGO! Ich bin Bei- rat eines Wirtschafts- unternehmens. 11. IchmussvonNutzen sein. Von Nutzen für die Menschen. Von Nutzen für das Unternehmen. Wenn ich als Beirat keinen Nutzen stifte - dann bin ich ... nutzlos. 12. Konflikte in Themen und in der Sache sind gut. Konflikte schaffen Klar- heit. Ich nutze das Poten- tial von Konflikten in der Sache, um Dinge klar zu machen. „Erstritten ist besser als erbettelt!“ 13. Ich bin als Beirat ein „Diener“! Diener der Menschen. Diener des Unternehmens. 14. Ich bin Coach! Ich will, dass meine „Coachees“ besser sind, als ich es (jemals)war. Mein Coaching muss Orientierung geben.

Experten-Talk mit Hartwig Görtler: „Gute Führungskräfte sind an vorderster Front!“ Interim Manager sind die Spezialkräfte der Wirtschaft – und das aus gutem Grund. Ähnlich wie ihre militärischen Pendants werden sie in die Brennpunkte geschickt, wo schnelle, effektive und oft entscheidende Interventionen nötig sind. Nicht jeder hat das Zeug zum Interim Manager: Es erfordert ein spezielles Set an Fähigkeiten, eine besondere mentale Stärke – und eine Ausrüstung, die auf die komplexen Herausforderungen der Unternehmenswelt zugeschnitten ist. In diesem Experten-Talk spreche ich mit meinem Interim-Kollegen Hartwig Görtler. Hartwig ist ein erfahrener Interim Executive mit starker Vertriebs- und Marketing-DNA und finanziellem Scharfsinn. Er ist Experte für Unternehmensaufbau, -Führung und Umstrukturierung von Unternehmen in der Konsumgüterindustrie in Europa, dem Nahen Osten, Asien und Amerika. Hartwig hat viele seiner Skills beim Militär gelernt – als Offizier der Fallschirmjägertruppe, den spezialisierten Kräften der Bundeswehr. Gemeinsam beleuchten wir den härtesten Managerberuf der Welt – und erkunden, was das Mindset, Skillset und Toolset von Interim Managern mit denen von Elite-Einsatzkräften gemeinsam hat: Beginnen wir mit dem Eintritt in die „Kampfzone“: Hartwig, wenn du als Interim Manager in ein Unternehmen kommst, wie bereitest du dich auf die „ersten Tage im Einsatz“ vor? Ist das ähnlich wie ein Soldat, der sich auf eine neue Mission vorbereitet? Es gibt eine sehr schöne Parallele: Beide starten mit einer allgemeinen Lagebeschreibung, die oft nicht exakt mit der Situation vor Ort übereinstimmt und die sich mit zunehmenden Informationen immer weiter verfeinert. Anfangs sind die Problemfelder oft nur schemenhaft erkennbar. Erst durch gezieltes Nachfragen und tiefergehende Analysen kommen die tatsächlichen Herausforderungen zum Vorschein. Das hat auch etwas mit Eigen- und Fremdwahrnehmung zu tun. Die Grundherangehensweise nennt man beim Militär mit einem Augenzwinkern „hurry up and wait“: Zuerst muss alles sehr schnell gehen, darauf folgt eine Phase des Wartens. Dann taucht man tief in die Situation ein und muss zügig entscheiden: Sind die Probleme identifiziert? Ist der Auftrag deutlich definiert? Sind die Ziele klar? Stehen die benötigten Ressourcen zur Verfügung? Ist das Vorhaben umsetzbar? Eine weitere Parallele ist vielleicht noch die anfängliche Spannung vor einem Einsatz. Wir Interim Manager müssen oft schnell auf Unternehmenskrisen reagieren. Kannst du beschreiben, wie diese Reaktionsfähigkeit mit der eines Sondereinsatzteams vergleichbar ist, das auf einen Notruf reagiert? Es gibt einen großen Unterschied und eine große Gemeinsamkeit: Der größte Unterschied besteht darin, dass ich als Interim Manager nicht mit einer festen, hochqualifizierten Truppe in das Unternehmen komme, wie es bei Spezialeinheiten der Fall ist. Stattdessen treffe ich auf die bereits vorhandenen Mitarbeiter und muss mit ihnen zusammenarbeiten – unabhängig von ihrer Ausbildung oder Erfahrung. Im Gegensatz dazu ist bei Sondereinsätzen für jede erdenkliche Situation ein Spezialist dabei, vom Sanitäter bis zum Sprengmeister. Als Interim Manager stehe ich zunächst allein da und hoffe, im Unternehmen auf hochqualifizierte Personen zu treffen. Wenn nicht, gilt es, das Beste aus der gegebenen Situation herauszuholen. Die große Gemeinsamkeit liegt in der Notwendigkeit, die Situation schnell und präzise zu erfassen und eine effektive, pragmatische Lösung umgehend umzusetzen. Dieses schnelle Erfassen und Handeln ist sowohl im militärischen Spezialeinsatz als auch im Interim Management von entscheidender Bedeutung. Das sehe ich genauso. In kritischen Situationen wie Restrukturierungen darfst du keine Zeit verlieren, musst schnell Entscheidungen treffen und mit dem arbeiten, was da ist. Das ist auch wieder eine Gemeinsamkeit: Selbst, wenn du im Kampfeinsatz deine Ausrüstung verlierst, musst du weitermachen. Absolut. Vor allem bei Restrukturierungen benötigst du als Interim Manager auch Skills und Erfahrungen, die nicht jeder Mensch hat. Bleiben wir beim Thema Ausrüstung: Welche Werkzeuge hältst du immer bereit, um für jede Art von „Schlachtfeld“ im Unternehmensumfeld gerüstet zu sein? Im Militär war es üblich, dass man sich viele notwendige Ausrüstungsgegenstände selbst zu besorgen oder anzupassen musste – eine Parallele, die sich auch im Interim Management findet. Dort gibt es keinen standardisierten Werkzeugkasten. Jeder Manager bringt seine eigenen, individuell entwickelten Werkzeuge mit. Ein Beispiel dafür ist mein favorisiertes Tool: eine speziell angepasste Excel-Liste zur schnellen Bewertung von Kundenunternehmen und zur Ortung von Problembereichen. Obwohl einige Manager anfangs darüber lachen mögen, ist diese Liste das Ergebnis jahrelanger Erfahrung und kontinuierlicher Weiterentwicklung. Und: Ihre Präzision ist beeindruckend. Ich kann genau bestimmen, wo ich nach den benötigten Daten suchen muss und das Tool auf die gesamte Organisation, einzelne Abteilungen oder verschiedene Vertriebsbereiche anwenden. Es erlaubt mir, sofort zu erkennen, wenn eine Kennzahl aus dem Rahmen fällt. Jeder Interim Manager hat im Grunde seinen eigenen, selbstgestalteten Werkzeugkoffer. Zusätzlich zu solchen Tools stütze ich mich auf meine Gewissheit und Zuversicht: Ich kenne meine Fähigkeiten und bin überzeugt davon, dass ich dem Unternehmen helfen und es voranbringen kann, wenn meine Unterstützung akzeptiert wird. Meine jahrzehntelange Erfahrung ermöglicht es mir, typische Fehlermuster in Organisationen schnell zu identifizieren. Diese Kombination aus maßgeschneiderten Werkzeugen und tiefem Wissen macht den Interim Manager in der Wirtschaftslandschaft so effektiv. Wir werden oft als die Feuerwehrleute der Wirtschaft bezeichnet. Ein Feuerwehrmann geht ja zum Feuer hin – und rennt nicht vor ihm weg. Wer dieses Gen nicht in sich trägt, taugt nichts zum Interim Manager. Diese eigene Gewissheit und Zuversicht muss man schon haben, da bin ich ganz bei dir! Weitere Parallelen finden sich in der strategischen Planung: Wie ähnlich ist für dich die strategische Planung im Vergleich zur Missionsplanung eines Militärs, bei der oft unter Unsicherheit und Zeitdruck entschieden werden muss? Unsicherheit und Zeitdruck stellen deutliche Parallelen zwischen Interim Managern und Militär dar. In einem meiner Mandate war der Zeitdruck besonders intensiv: Hätten wir die Aufgabe nicht rechtzeitig abgeschlossen, wäre das Unternehmen in eine existenzbedrohende Schieflage geraten. Meine Planungsmethodik ist stark militärisch geprägt. Alles beginnt mit einem klaren Lagebild, das ich im ersten Briefing erhalte und durch gezielte Rückfragen weiter präzisiere. Daraufhin folgt die Planung entlang der Linien von Lage, über Auftrag, Ziel, verfügbare Mittel bis zur Durchführung. Ein entscheidender Faktor dabei ist die Führung und Kommunikation sowie die Unterstützung bei der Umsetzung. Oftmals werde ich zum Beispiel in ein Vertriebsmandat geholt und muss dann entscheiden, ob ich Unterstützung benötige oder selbst unterstützend tätig sein muss. Beim Launch einer Marke habe ich oft ein taktisches Bild vor Augen: Zuerst bereitet das Marketing wie Artilleriefeuer das Feld vor. Dann erfolgt eine Art „Schnelllandung“ durch agile Kräfte, die die ersten Sicherungen vornehmen. Das sind erste Leads, die gewonnen werden. Anschließend folgt der „Hauptangriff“ durch den Vertrieb, ähnlich der Infanterie, die das Terrain vollends einnehmen und halten. Das klingt martialisch, doch in der Marketingwelt nutzen wir oft militärische Begrifflichkeiten. Wir sprechen zum Beispiel davon, den Markt zu „erobern“ oder Marktanteile „zu gewinnen“. Das stammt direkt aus der Militärsprache. Wenn wir schon so sprechen, sollten wir auch so vorgehen! Die Herausforderung liegt darin, strategisch vorzugehen, ähnlich dem militärischen Taktik-Konzept „Gefecht der verbundenen Waffen“. Dort werden verschiedene Kräfte koordiniert eingesetzt. Ein gut orchestrierter Marketing-Mix, der Hand in Hand mit dem Vertrieb geht, symbolisiert ein erfolgreiches Zusammenspiel verschiedener Disziplinen, das die Stärken maximiert und eine koordinierte Marktbearbeitung sicherstellt. Da fällt mir Mike Tyson ein: „Everybody has a plan until they get punched in the face.“ Das trifft auch auf Interim Management zu. Man kann noch so durchdachte Pläne haben – die Realität hält häufig Überraschungen bereit. Als Interim Manager müssen wir uns darauf einstellen, dass die tatsächlichen Gegebenheiten fast immer von den Erwartungen abweichen. Die Fähigkeit, flexibel auf unvorhergesehene Situationen zu reagieren und Pläne schnell anzupassen, ist daher eine der Schlüsselkompetenzen in unserem Berufsfeld. Ganz genau! Und um auf das Tyson-Zitat zu antworten, zitiere ich gerne Carl von Clausewitz: „Kein Plan überlebt den ersten Feindkontakt.“ Als Interim Manager benötigen wir eine hohe Flexibilität und Frustrationstoleranz. Ganz wichtig ist auch: Die Sinnhaftigkeit der geplanten Maßnahmen muss für alle Beteiligten transparent und nachvollziehbar sein. Ich lege großen Wert darauf, möglichst viele Eventualitäten durchzuspielen – so wie ein Team aus Spezialkräften seinen Einsatz plant: Es ist entscheidend, dass alle beteiligten Experten ihre Einwände einbringen können, um den Plan kontinuierlich zu verbessern und zu verfeinern. Das funktioniert allerdings nur mit einem Team von Leuten, die wirklich verstehen, was sie tun. Wie wichtig sind militärische Führungsqualitäten wie Disziplin und Befehlskette in deiner Rolle als Interim Manager? Führung sollte man nicht mit Befehlen verwechseln – das sind zwei ganz verschiedene Dinge. Oftmals wird militärische Führung mit den lautstarken Anweisern aus Bootcamps assoziiert, doch solche Erfahrungen hatte ich nie. Vielmehr geht es bei Führung darum, das Verhalten der Beteiligten so zu steuern, dass gemeinsame Ziele erreicht werden. Lautstarkes Kommandieren ist hierbei fehl am Platz. Der Schlüssel liegt darin, die Menschen wirklich zu erreichen und sie zu motivieren, sich auf Veränderungen einzulassen. Das erfordert viel Empathie und Fingerspitzengefühl. Der zweite Aspekt der Führung ist, die notwendigen Mittel und Freiräume zu schaffen und einen reibungslosen Informationsfluss zu gewährleisten, damit das Team die Ziele erfolgreich umsetzen kann. Außerdem ist Disziplin unerlässlich, wird aber häufig missverstanden. Disziplin hat in der modernen Geschäftswelt nichts mit altem Preußentum zu tun – sondern mit Verbindlichkeit! Wer in einem Unternehmen arbeitet, geht Verpflichtungen ein. Zum Beispiel sollte man bei einem Meeting, das um 15 Uhr beginnt, spätestens fünf Minuten vorher anwesend und vorbereitet sein. Vorbereitet sein bedeutet, über die aktuelle Marktsituation informiert zu sein, die anstehenden Herausforderungen zu kennen und mögliche Handlungsoptionen aufzuzeigen, um darauf basierend gemeinsame Entscheidungen zu treffen. Disziplin beinhaltet Verbindlichkeit, Zuverlässigkeit, Eigenverantwortung und Ehrlichkeit. Das sind grundlegende Werte. Und so hart es klingt: Sind sie nicht vorhanden, müssen sie etabliert werden! Sehr schön! Das sehe ich auch immer wieder: Mitarbeiter folgen am ehesten den Führungskräften, die selbst mit anpacken und sich nicht scheuen, sich die Hände schmutzig zu machen. Solche Führungskräfte brauchen oft keine lauten Befehle, um Respekt und Loyalität zu gewinnen. Umgekehrt kollabieren Unternehmen, wenn die Führungskräfte sich in ihrem Elfenbeinturm verschanzen und den Kontakt zu Mitarbeitern und Kunden verlieren. Es ist dieser Verlust an Nähe und Direktheit, der zu Problemen führt. Richtig! Geführt wird von vorn. Es erstaunt mich immer wieder, wie selten Verantwortliche tatsächlich beim Kunden sind. Auch das Marketing sollte häufiger direkt beim Kunden sein. Als Vertriebler betone ich immer wieder: Man muss „das Weiße im Auge des Kunden“ sehen, um ein echtes Gefühl für den Markt zu bekommen. Man muss echtes Interesse haben, rauszugehen und direkt mit den Menschen zu interagieren, mit denen man Geschäfte macht. Nur so kann man wirklich verstehen, was sie wollen. Gute Führungskräfte sind immer dort, wo die Herausforderungen am größten sind, direkt an vorderster Front! Kommunikation unter Druck ist sowohl im Kampfgebiet als auch in Krisensituationen in Unternehmen entscheidend. Was tust du, damit deine Botschaften klar und verständlich sind – selbst, wenn gerade Chaos herrscht? Zunächst bringe ich eine gewisse Präsenz mit, die nicht künstlich erzeugt werden kann – entweder man hat sie, oder man hat sie nicht. Mein Ziel ist es, meine Kommunikation so klar, direkt und verständlich wie möglich zu gestalten. Klarheit ist von immenser Bedeutung, auch wenn sie manchmal etwas schroff wirken kann. Doch es geht nicht um Unhöflichkeit, sondern um Direktheit. In einer Krise habe ich nicht die Zeit, Nachrichten sanft einzuleiten. Je größer die Krise ist, desto präziser muss meine Kommunikation sein, um Interpretationsspielräume zu minimieren. Wichtig ist, dass der Empfänger das Ziel kennt, meine Botschaft versteht – und innerhalb dieses Rahmens agieren kann. Der größte Unterschied dazu im Kampfeinsatz: Wenn ich früher einen Befehl zum Ausrücken gegeben habe, dann waren meine Leute weg. Idealerweise hatten wir Funkkontakt, aber auch das nicht immer. Ich musste mich also darauf verlassen, Stichwort Disziplin, wenn es heißt, „um 8 Uhr geht's los“, dass es dann um 8 Uhr losging. Es wäre tödlich, wenn die Artillerie noch 5 Minuten warten würde. Dann habe ich nämlich keine Mannschaft mehr. Ich musste mich auch darauf verlassen können, dass jeder das Ziel erkennt. Selbst, wenn ich keinen Funkkontakt hatte, wusste ich: Da ist jetzt ein Hindernis, aber die Einheit ist gut genug, sie ist fähig, ich kann ihr so weit vertrauen, dass sie das Ziel irgendwie erreichen wird. Im Unternehmen sind wir eher gewohnt, rund um die Uhr erreichbar zu sein, ob per E-Mail, WhatsApp oder Anruf. Da geht es mehr um die Frage: Kommt meine Kommunikation so an, wie ich es haben möchte? Ich bevorzuge direkte, mündliche Kommunikation, da ich an der Reaktion und dem sozialen Feedback erkennen kann, ob mein Gegenüber die Botschaft verstanden hat. Je schriftlicher die Kommunikation, desto größer der Raum für Interpretationen. Und in einer Krise sind Interpretationen fatal. Grundsätzlich gilt: Klar, direkt und verständlich kommunizieren, Einwände zulassen – und dann konsequent handeln. Wie wichtig ist es für dich, „kampferprobt“ zu sein und in verschiedenen „Gefechtssituationen“ in Unternehmen Erfahrungen gesammelt zu haben? Ich hatte das Glück, in einer Einheit zu dienen, in der wir intensiv auf Stresssituationen vorbereitet wurden. Es war eine interessante und harte Erfahrung zu erkennen, wie man unter extremen Bedingungen wie Hunger, Schlafentzug und maximalem Stress noch Gleichrangige führen muss – und sie zu motivieren, stressige und scheinbar sinnlose Übungen durchzuführen. Diese Prägungen sind der Grund, warum ich in vielen Situationen erstaunlich ruhig bleiben kann. Warum sollte ich mich auch aufregen? Das Schöne an der Tätigkeit als Interim Manager ist doch, dass sie in der Regel nicht lebensgefährlich ist. Erfahrung ist für mich ein zentrales Thema. Ursprünglich komme ich aus dem Vertrieb, habe aber auch andere Bereiche durchlaufen, wie Einkauf, Strategie, Marketing und Logistik – sowohl in Europa als auch in Fernost. Sogar Einblicke in die Buchhaltung habe ich gewonnen. Obwohl Buchhaltung nicht mein Steckenpferd ist, habe ich genug gelernt, dass mir niemand etwas vormachen kann. Diese Vielfältigkeit der Erfahrung – sowohl im Leben allgemein als auch spezifisch innerhalb verschiedener Betriebsbereiche – ist entscheidend in meinem Beruf. Wenn es in einem Unternehmensbereich brennt, kann ich nicht einfach sagen, dass ich diesen Sektor nicht gut genug kenne. Das wäre weder für mich noch für das Unternehmen von Vorteil. Ich muss schnell schalten und erkennen können, wo die Probleme liegen und wo nicht. Und hier kommt der zweite Punkt zu Erfahrung: Gute Führung entscheidet sich erst in Krisensituation. Es gibt viele Schönwetterkapitäne da draußen. Es ist auch okay, einen Betrieb skalieren zu können, wenn die Wirtschaftslage gut ist. Komplexer wird das Ganze aber, wenn der Markt kippt und das Unternehmen in eine Krisensituation schlittert. Dann zeigt sich, wer auch bei Sturm segeln kann. Ich sehe mich da als Interim Manager als ein Lotse. Der kommt bei Sturm an Bord und steuert das Schiff durch die Krisenwellen. Dazu muss der Kapitän den Lotsen aber auch machen lassen. Ich glaube, das ist etwas, was vielen Führungskräften sehr schwerfällt: den Lotsen wirklich ans Steuer zu lassen. Da sprichst du etwas ganz Wichtiges an: Gute Führung bedeutet, mit 80 Prozent an Informationen 100-prozentige Entscheidungen zu treffen. Im Kampfeinsatz hat man oftmals noch weniger Informationen und muss dennoch 100 Prozent Entscheidungen treffen. Als Interim Manager haben wir auch nicht viel Zeit, Vertrauen aufzubauen. Darum meine Frage: Wie baust du Vertrauen und Kameradschaft im Team auf, damit alle an einem Strang ziehen? Sowohl im Beruf als auch privat hat jeder Mensch bei mir ein sogenanntes Vertrauensbonuskonto mit anfänglich 10 Punkten. Diese Punkte können sich verringern: Für gravierende Fehler gibt es mehr Punktabzug, für kleinere Fehler entsprechend weniger. So kann ich über die Zeit beurteilen, ob ich einer Person in der Interaktion vertrauen kann oder nicht. Um Vertrauen aufzubauen, sind für mich vier Grundprinzipien essenziell: Du musst authentisch sein, zugänglich, erreichbar – und du musst ein starkes Verantwortungsbewusstsein haben. Das gilt sowohl für das Ergebnis deiner Arbeit als auch für die Einhaltung der Unternehmenswerte und die Disziplin, zumindest während der Zeit, die du im Unternehmen verbringst. Gab es kritische Situationen im Mandat, wo du entschlossen weitergemacht hast, trotz schwieriger Umstände und möglicher Misserfolge? Es wäre unehrlich zu behaupten, dass als Interim Manager alles immer reibungslos läuft. Doch es ist meine Mentalität, nicht aufzugeben. Ich bin optimistisch, dass Herausforderungen überwindbar sind. Die Fähigkeit zur Selbstmotivation ist dabei unerlässlich. Ich kann nicht erwarten, dass mich jemand tröstet und mir sagt, dass morgen alles besser wird. Diese Aufgabe übernehme ich durch meine Willenskraft schon selbst. Die größere Herausforderung liegt jedoch darin, diese Einstellung auch anderen zu vermitteln – besonders, wenn Entscheidungen nicht akzeptiert oder nicht korrekt umgesetzt wurden. Hier musst du die Größe zu haben, zuzugeben, wenn etwas nicht gut lief – und gleichzeitig sofort Hoffnung und Zuversicht zu vermitteln, dass das noch nicht das Ende ist. Hinfallen, aufstehen, weitermachen. Diese „Never-Give-Up“-Mentalität habe ich aus dem Leistungssport. Ich stelle gerne Menschen ein, die im Wettkampf-Sport aktiv sind oder waren, denn: Sie haben gelernt, mit Niederlagen umzugehen. Wie misst du den Erfolg deiner Mission als Interim Manager und wie sorgst du dafür, dass das Team alle zuvor geplanten Checkpoints erreicht? Ich messe den Erfolg anhand von drei Fragen, die unterschiedlich gewichtet sind. Die erste und wichtigste Frage lautet: Wurde das Ziel erreicht? Wenn das Unternehmen wieder profitabel ist und das Ziel im Mandat erfüllt wurde, dann habe ich die volle Punktzahl erreicht. Dabei ist es für mich zweitrangig, ob die Mitarbeitenden mich dafür besonders mögen. Natürlich wäre es schön, ein positives Feedback zu erhalten, aber manchmal bleibt dies aus. Die zweite Frage betrifft die Zufriedenheit der Stakeholder. Sind sie zufrieden, bedeutet das eine Anerkennung meiner Leistung, was mich besonders freut. Die dritte Frage, ob wirklich alle zufrieden sind, ist am wenigsten entscheidend, denn es gibt fast immer jemanden, der Kritik übt. Für mich zählt in erster Linie das Erreichen des Ziels. Die Zufriedenheit der Stakeholder und der Mitarbeitenden ist wünschenswert, aber nicht essenziell. Hier ziehe ich wieder den Vergleich des Lotsen heran: Auch wenn ich vielleicht nicht mit dem Kapitän harmoniere und er sich später über mich beschwert, zählt am Ende, dass das Schiff unbeschädigt und pünktlich den Hafen erreicht hat. Hätte der Kapitän mich gemocht und würde er am Ende gut über mich sprechen, wäre das schöner. Aber es würde da Ergebnis nicht verbessern. Das ist die Trennlinie: Das eine ist gut, das andere ist schön. Aber schön muss nicht immer gut sein und gut ist nicht immer schön.

Mitarbeiter mit Jagdinstinkt treiben den Vertrieb voranUlvi I. Aydin ist seit mehr als 12 Jahren als Interim Manager im Vertrieb tätig. Seine Schwerpunkte sind vor allem Vertrieb, Marken- und Marktentwicklung sowie Restrukturierung. Immer mehr ist dabei das Thema "people movement" im Fokus seiner Arbeit. Er verfolgt eine klare Vorgehensweise: erst die rich­tige Unter­nehmens­strategie, dann eine kluge Unter­nehmens­strategie und erst danach eine schlüssige Marketing- und Vertriebs­strategie auf- und umsetzen. Nach seiner Erfahrung wird in über 50% der Unter­nehmen diese konsequente Reihenfolge der Strategie-Kaskade nicht eingehal­ten. Wenn jedoch dies alles steht, erst dann werden die Mitarbeiter zu den jeweiligen Aufgaben ausgewählt, entwickelt und begleitet.Bridge imp: Wir haben Ulvi I. Aydin zu den aktuellen Herausforderungen im Vertrieb und deren Bewältigung befragt:Wie im Sport: Wichtig sind die richtigen Personen auf den richtigen PositionenAuf der einen Seite bestehen grundsätz­liche Herausforderungen in einer Vertriebs­organisation, wie beispielsweise der Aufbau und das Anpassen von Strukturen, die Ent­wicklung einer idealen Absatzmarktstra­te­gie und dem Aufbau eines schlagkräftigen Leadership Management. Auf der anderen Seite ist die Digitalisierung ein fortwähren­des Thema, das oft einhergeht mit einem Change Management. Das Problem beim Thema Digitalisierung ist, dass es sich immer mehr zu einem Buzz-Word entwickelt. Hierbei gilt es, zu identifizieren, was inhaltlich tatsächlich dahintersteckt.Die allergrößte Herausforderung ist jedoch nach wie vor die personelle Kompo­nente. Hier bleibt es eigentlich unverändert: Es gilt, die richtigen Menschen mit der passenden Haltung zu finden - Vertriebsmitarbeiter mit dem sogenannten "Jagdinstinkt", solche die unternehmerisch denken und agieren. Menschen, die einen hohen Anspruch an sich selbst und eine hohe Eigenmotivation haben. Unternehmen können hier zwar viel schulen, entwickeln und motivieren, jedoch ist und bleibt die intrinsische Motivation die wertvollste Säule. Die richtigen Personen an den richtigen Stellen einzusetzen, das ist der Schlüssel für einen erfolgreichen Vertrieb.Stolpersteine im VertriebDer Vertrieb wird immer mehr zu einer Orga­nisationseinheit, in der die eigentlichen Aufgaben eines Vertrieblers in den Hinter­grund rücken. Die Kompetenzen und das Feedback vom Vertrieb werden häufig für unternehmensübergreifende Entschei­dungen und Ausrichtungen nicht aus­reich­end hinzugezogen. Hinzu kommt, dass Vertrieb und Marketing oft nicht genug verzahnt zusammenarbeiten und Kompetenzen nicht hinreichend ausgetauscht werden. Es fehlt den Entscheidern die Transparenz über den Vertriebsapparat, deshalb können Veränderungen nicht schnell genug umgesetzt werden - schluss­endlich fehlen Impulse von innen.Ein weiteres großes Manko im Vertrieb ist es, Ziele nicht eindeutig zu benennen. Ich stelle während meiner Mandate bei zufällig ausgesuchten und kurzfristig angesetzten Interviews sehr häufig eine Zielunklarheit fest. Eine sehr offensich­tliche Schwachstelle, wenn bei Interviews von jeweils 10 Innendienst- und Außendienstmitarbeitern kein klares Zielbild herauskommt. Wenn es nicht artikuliert werden kann, ist es schlussendlich auch nicht vorhanden.Ich biete Ihnen ein sehr plastisches Beispiel, das jeder sofort umsetzen kann: Fragen Sie fünf zufällig ausgesuchte Mitarbeiter nach den fünf wichtigsten KPIs ihres Bereiches. In sehr vielen Unternehmen fallen sie vor Entsetzen um. Es sind keine eindeutigen KPIs - keine Steuerungskennzahlen - bekannt! Das ist fatal!Eine klare Strategie ist das A und OEin häufiges akutes Thema sind aufge­bausch­te, verschachtelte, komplizierte Vertriebsstrategien. Sie kennen den Spruch: „If you cannot convince confuse!“ Das finde ich häufig bei meinen Interim-Einsätzen vor. Eine knackige, klare, eindeutige Strategie aufzusetzen - das ist fast immer die Auf­gabe. Eine Strategie, bei der jeder Mitar­beiter auf einer DIN A4-Seite seine Ziele, Aufgaben und Pflichten sehen kann. Das findet man (fast) nie vor.Ein Interim Manager im Vertrieb kann bei diesen Problemen ganz konkret unter­stützen. Er setzt innerhalb von maximal 4 Wochen die Vertriebsstrategie auf, prüft diese auf Umsetzbarkeit und Plausibilität und auditiert alle Verant­wort­lichen für die Umsetzung dieser Strategie. Stichwort: „Die richtige Person an der richtigen Stelle!“Recht oft wird bei der Auditierung der Vertriebsstrategie auch die Unterneh­mens­strategie hinterfragt bzw. angesprochen. Es wird geprüft, ob alle Bereichs­strategien (Fertigung, Entwicklung, Marketing, Finance, Business Development, etc.) in die gleiche Richtung gehen. Die Frage ist doch immer, ob die Vertriebs­strategie die Umsetzung der Unternehmens­strategie ist. Diese Plausibilisierung kann auch ein (externer) Interim Manager im Vertrieb viel effektiver und effizienter vornehmen als jeder „Interne“.Neuer Blickwinkel durch einen Interim Manager im VertriebEin Interim Manager bringt einen neuen Blickwinkel mit in die Vertriebsorganisation und schafft damit neue Perspektiven für alle Beteiligten. Das „Aha-Erlebnis“ist meistens sehr groß. Zudem ist ein Interim Manager unvoreingenommen – gegenüber allen Beteiligten und Themen. Der größte Nutzen ist jedoch der, dass er dem Top-Management und auch dem Aufsichtsrat gegenüber ohne Angst die bestmög­liche Strategie vorlegt – auch wenn diese unbequem sein mag. Angestellte einer Organisation machen das oft aus unterschiedlichsten Gründen nicht.

Mit Krisen umgehen bedeutet: sie zu akzeptieren!„Quit trying to alter the winds; harness them.” – Richelle E. GoodrichDie Welt dreht sich weiterNicht erst seit der Corona-Pandemie habe ich oftmals mit gestressten Verantwortlichen zu tun. Viele sind nicht in der Lage, mit krisenhaften Situationen im Unternehmen umzugehen. Warum? Weil Sie den Zustand der Krise nicht akzeptieren! Dabei entsteht der größte Stress durch Widerstand gegen unabänderliche Fakten. Doch die Welt dreht sich weiter. Wir können nichts dagegen tun. Ein Seglersprichwort ist: „Versuche nicht die rauen Winde zu ändern, sondern zu nutzen.“ Verantwortliche in Unternehmen sind wie Segler in einem Sturm, der mal stärker und mal schwächer ist. Es ist lächerlich, fast schon arrogant, den Wind ändern zu wollen. Sparen Sie sich diese Energie.Was sagte Max Frisch so passend: „Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen“. ‍Warten Sie nicht auf Wunder, sondern stellen Sie sich in den Wind! Oftmals lassen sich Verantwortliche in Krisen von den wichtigen Dingen ablenken. Von den Dingen, die sie selbst in der Hand haben. Z.B. ihre Haltung, ihre Attitüde. Das sollten Sie unbedingt vermeiden!Sie können den Sturm nicht verändern. Aber lassen Sie nicht zu, dass der Sturm Sie verändert! Behalten Sie Ihre Arbeitseinstellung im Blick. Sie werden sehen, dass sich diese Haltung positiv auf Kollegen in Ihrem Umfeld auswirkt. Vielleicht wird Ihr Unternehmen in der Krise nicht dieselben Zahlen schreiben, wie auf ruhiger See. Dennoch können Sie sich hohe Ziele stecken und sich selbst herausfordern. Die Menschen mitnehmenUnd: Ziehen Sie Ihre Leute mit! Stellen Sie Ihnen drei Fragen:1. Welche Handlungen erwartest Du vom Vorgesetzten in der Krise? 2. Was kannst Du selbst konkret tun, um die Krise für das Unternehmen zu nutzen?3. Wie kannst Du anderen helfen, im Sturm besser voranzukommen?Damit aktivieren Sie das Verantwortungsbewusstsein Ihrer Leute. Fordern Sie Commitment und Engagement! In der Krise gilt nur eins: Jeder unterstützt sich gegenseitig und arbeitet für das große Ganze – das Schiff sicher in den Zielhafen zu bringen! Sie sind Steuermann! Sie!Zeigen Sie, dass Sie auch im Sturm segeln können. Denn - wir wissen: "Den guten Steuermann lernt man erst im Sturm kennen!" (Seneca)

Gesunde Menschen, die gesund bleiben wollen, gehen zum Arzt, wenn sie gesund nicht. Wenn sie krank sind, ist es schon fast zu spät.So ist es auch mit Unternehmern.

Wer wir sind Wir sind eine Interim-Management- und Consulting-Boutique.Angeführt vom erfolgreichen und schonungslosen Interim Manager und Trusted AdvisorUlvi Aydin, retten wir Unternehmen vor dem Totalausfall.Wir bauen Organisationen erfolgreich um und entwickeln sie zu Marken mit Strahlkraft weiter.‍Wir suchen eine Person mit Hunter-InstinktWenn du den Hunter-Instinkt hast, gerne mit Partnern und Kunden sprichst und nicht eher ruhst, bis deine Mission erfüllt ist, dann bist du bei uns genau richtig. So, wie du unser Unternehmen durch deinen Beitrag weiterentwi-ckelst, vergüten wir deinen Erfolg neben einem festen Gehalt mit erheblichen Boni und Weiterbildungschancen.Auch deine aktive Mitarbeit in Projekten sowie deine eigenständige Leitung von Teilpro-jekten bringt dich jeden Tag ein Stück weiter voran!‍Deine AufgabenDu hilfst uns, ein neues Unternehmen aufzubauen!Du hilfst uns, ein neues Unternehmen aufzubauen! Du bist für die Bestands-und Neukundenkommunikation sowie für die Partnerakquise verantwortlich.Selbstorganisiert und zuverlässig managst und pflegst du alle Kontakte imCRM. Du entwickelst Kommunikations-kampagnen für neue Mitstreiter*innen (Interim Manager oder Berater) - und akquirierst Kunden auf Geschäfts-führungsebene. Bei Kongressen bist du als Netzwerk-Profi und Ansprechpart-ner*in Nummer 1 immer mit dabei.‍Was wir von dir erwartenKaufmännische Ausbildung ist ein MUSS Mindestens 5 Jahre Berufserfahrung Fließend Englisch Führerschein Klasse B Studium erwünscht Belastbar Kommunikationsstark - schriftlich und mündlich Spaß am Umgang mit Menschen Hungrig, etwas Neues auszuprobieren und mitzuprägen‍Diversity-DisclaimerWir wertschätzen Vielfalt und begrüßen daher alle Bewerbungen - unabhängig von Geschlecht, Nationalität, ethnischer und sozialer Herkunft, Religion und Weltanschauung, Behinderung, Alter sowie sexueller Orientierung und Identität.

Stress-Test für Unternehmen. Stress-Test für Unternehmer!Die Resilienz des Unternehmens effektiv und effizient steigern mit einem unbequemen Beirat!

Aycon Experten-Talk: „Gute HR-Arbeit ist keine Raketenwissenschaft!“ Heute hatte ich im Experten-Talk Matthias Krebs zu Gast. Matthias ist ein junger HR-Interim Manager und Führungskraft mit innovativen Ansätzen. Er ist ganz gewiss kein Verwalter – sondern sorgt dafür, dass sich HR-Abteilungen zu Gestaltern mit Tatendrang weiterentwickeln. Ein Gespräch über New Work, Herausforderungen in der Personalbeschaffung, Kultur – und die richtige Wertschätzung über den gesamten Employee-Life-Cycle. Matthias, stell dich bitte einmal vor. Ich heiße Matthias Krebs und bin 41 Jahre jung. Seit gut vier Jahren bin ich HR-Interim Manager. Mein Werdegang ist nicht sehr geradlinig: Ich wollte Fußballprofi werden, was knapp gescheitert ist. Und so bin ich in den Bereich Sales und Marketing gekommen, wo ich auch relativ früh Personalverantwortung im Vertrieb übernehmen durfte. Dort habe ich festgestellt: Ein guter Vertrieb steht und fällt mit dem Personal, das Produkt steht dabei gar nicht so sehr im Vordergrund. Und so habe ich mich zunehmend mit Personal beschäftigt und hatte Spaß daran, Mitarbeiter selbst zu rekrutieren und Low-Performer-Teams zu absoluten High-Performern zu entwickeln. 2017 habe ich mich dann mit einer eigenen Personalberatung selbständig gemacht. Dort habe ich auf der einen Seite klassisch Mitarbeitende vermittelt – und auf der anderen Seite HR-Prozesse gestaltet sowie HR-Strategien und -Konzepte entwickelt. Darüber bin ich dann zum Interim Management gekommen. Und nun bin ich seit über vier Jahren HR-Interim Manager mit Schwerpunkt Personalbeschaffung. Die Personalbeschaffung besteht aus drei tragenden Säulen. Recruitment, Employer Brand und Corporate Culture. Entsprechend diesen Säulen führe ich Unternehmen strategisch und operativ in die Zukunft der Arbeitswelt. Meine Schwerpunkte liegen im Aufbau, in der Optimierung und Transformation von Personalbeschaffungsprozessen-/Strukturen-/Strategien sowie dem Auf- und Ausbau von Geschäftsbereichen bis hin zu Unternehmensgründungen. Mein Expertengebiet ist die Restrukturierung der Personalbeschaffung mit meinem eigenentwickelten RecruitTHREE60®-Konzept.Oder kurz gesagt: Ich sorge dafür, dass Unternehmen im Zuge der rasanten Veränderung der Arbeitswelt vollumfänglich zukunftsfähig aufgestellt sind. Wie würdest du die größte Herausforderung bei der Umstrukturierung von Personalbeschaffungsprozessen in traditionellen Industrien wie der Werkzeugbranche oder dem Maschinenbau beschreiben? Die größten Herausforderungen in Unternehmen liegen weniger in den Prozessen selbst, sondern vielmehr beim Mindset der Menschen. Vor allem die Verantwortlichen müssen erkennen, dass HR die wichtigste Abteilung im Unternehmen ist. Menschen sind der Game-Changer Nummer eins für Unternehmensentwicklungen. Sie sind wichtiger als das Produkt selbst. In erfolgreichen Unternehmen steht der Mensch stets im Mittelpunkt. Die Amerikaner sagen so schön: „Change thinking, before you change things.“ Sehr schön! Ich unterscheide hier auch zwischen veränderungswillig und veränderungsfähig. Veränderungswillig sind einige, aber veränderungsfähig sind nur sehr wenige. Es ist wichtig, diese Personen zu unterstützen und sie auf dem Weg mitzunehmen. Besonders in meiner Branche, die sehr traditionell ist und oft entweder keine oder nur schwach ausgeprägte HR-Prozesse hat, besteht die größte Herausforderung darin, die richtige Einstellung zu Veränderungen zu etablieren. Du hast das RecruitTHREE60®-Konzept entwickelt, um Unternehmen nachhaltig und zukunftsfähig auszurichten. Kannst du erläutern, was dieses Konzept genau beinhaltet und wie es sich von anderen HR-Strategien unterscheidet? RecruitTHREE60®ist ein dreistufiges strategisches und operatives New-Work-Management-Konzept zur Restrukturierung der Personalbeschaffung in den drei tragenden Säulen Recruitment, Employer Branding und Corporate Culture. Ziel dieses Konzeptes ist es, Organisationen durch den anspruchsvollen Change-Prozess zu führen – sowohl strategisch als auch operativ. Anstatt kurzfristig und sehr kostspielig nur die Symptome eines Engpasses zu lösen, geht mein Konzept die Ursachen des Personalmangels an – und ist somit nachhaltig wirksam. Welche Ursachen sind das? Die Ursachensind vielfältig. Das kann der alleine der Personalmangel sein, eine hohe Krankenquote, mangelnde Performance, niedrige Leistungsbereitschaft, hohe Fluktuation und ganz viele weitere. Die entsprechende Lösung liegen immer in den zehn ineinandergreifenden strategischen und operativen Handlungsfeldern der Personalbeschaffung, also: Mindset, Corporate Culture, Benefits, Attraction, Recruitment sowiePre- & Onboarding, Development, Performance, Retention, Offboarding. Und diese Ursachen gehen ich an. Das Konzept gliedert sich in drei Phasen: 1. Umfassende IST-Analyse In dieser Phase erfolgt eine umfangreiche Analyse der Personalbeschaffung in den Hauptbereichen Recruitment, Employer Branding und Corporate Culture, wobei Kennzahlen (KPIs) eine wichtige Rolle spielen. Eine detaillierte Abschlusspräsentation dokumentiert den aktuellen Stand in zehn Handlungsfeldern und stellt Handlungsbedarf heraus. 2. Operative Umsetzung strategischer Ziele In der zweiten Phase leiten wir konkrete Maßnahmen für die Transformation oder Restrukturierung ab und setzen diese um. Dabei konzentrieren wir uns auf die Bereiche Recruitment, Unternehmenskultur und Employer Branding, um die Leistung zu steigern. Dies trägt dazu bei, das Unternehmensergebnis zu verbessern, da zufriedene Mitarbeitende mehr zum Unternehmenserfolg beitragen. 3. Überprüfung und Beratung Der letzte Schritt umfasst die Überprüfung, ob die gesetzten Ziele erreicht wurden. Anschließend biete ich weiterführende strategische Beratung und Sparring auf Augenhöhe an, um langfristige Erfolge zu sichern. Meine Erfahrung aus 19 Jahren Interim Management ist: Alle Personalabteilungen, die ich bisher gesehen habe, sind verwaltende Abteilungen, keine gestaltenden. Und davon müssen Personalabteilungen wegkommen – und mehr zu aktiven Gestaltern werden, die nicht dem CFO unterstehen, sondern eigenen Kabinettsrang haben. Absolut! Das fordere ich auch in meinen Mandaten ein, dass ich als Teil des Management Board als Chief Recruiting Officer in der Geschäftsführung sitze, der das Thema Personalbeschaffung mit den drei Säulen Branding, Kultur und Recruiting verantwortet. Denn der CFO ist weit weg vom Thema HR, die sich auch ständig weiterentwickelt und somit ein wesentlicher Teil der Strategie sein muss. Wie würdest du HR heute beschreiben? Kurz ausgedrückt: Recruiting ist heute Sales, Employer Branding ist Marketing – und Corporate Culture ist Strategie und Nachhaltigkeit! Und das passt wunderbar zu mir, weil ich ja kein klassischer HR-ler bin, sondern aus dem Bereich Sales und Marketing komme. Und hier möchte ich den Bogen zu deiner Aussage spannen, Ulvi, dass HR weniger verwalten und mehr gestalten muss: Dafür sind teilweise auch neue, andere Persönlichkeiten notwendig! Und eine andere Narrative. Eine harte Frage, die ich Kunden immer wieder stelle, lautet: Was ist der Zweck der Existenz Ihres Unternehmens? Und wenn als Antwort dann kommt „Wir verkaufen Dachziegel“, fehlt eben das entsprechende Storytelling. Besser wäre: „Wir sorgen dafür, dass Sie ein Dach über dem Kopf haben“, „dass sie bei Regen nicht nass werden“ etc. Solche emotionalen und wertegeladenen Geschichten sind nicht nur für Kunden gut, sondern eben auch für potenzielle Bewerber. Das sehe ich ähnlich. Wer für Greenpeace arbeitet, braucht kein Purpose, weil er weiß, wo er ist und was er macht. Es gibt also eine sinnstiftende Arbeit. Für einen Dachziegelhersteller muss so ein Purpose aber erstmal entwickelt werden. Nun heißt es ja oftmals, dass zwei Drittel der Mitarbeitenden bereits innerlich gekündigt hätten. Wie gehst du mit solchen Menschen um, damit sie wieder Spaß bei der Sache haben? Genau aus diesem Grund konzentriere ich mich nicht nur auf das Recruiting, sondern integriere die Bereiche Recruiting, Employer Branding und Unternehmenskultur unter einem gemeinsamen Dach. Alles beginnt immer mit der Kultur. Ein praktisches Beispiel: Ein Unternehmen hatte kürzlich 20 bis 30 Mitarbeiter in sehr kurzer Zeit verloren und fand keine Nachfolger. Mein Auftrag wäre es gewesen, eine Employer-Branding-Strategie zu entwickeln und das Recruiting zu leiten. Ich hätte diese Aufgabe einfach übernehmen können, aber das hätte nur kurzfristig das Problem überdeckt. Stattdessen habe ich nach den Gründen für die Kündigungen gefragt und herausgefunden, dass es sich um ein kulturelles Problem handelte. Hätte ich lediglich eine Branding-Strategie und das Recruiting umgesetzt, wären bald erneut Mitarbeiter gegangen, da die Unternehmenskultur nicht den aktuellen Bedürfnissen der Mitarbeiter entsprach. Das wäre nicht nachhaltig gewesen. Deshalb beginne ich immer mit der Kultur. Mein Ansatz ermöglicht es, genau zu analysieren, in welchen Bereichen das Unternehmen gut aufgestellt ist und wo es noch professionelle Unterstützung benötigt. Bevor du diesen ganzheitlichen Ansatz fahren kannst, musst du die Verantwortlichen doch erst einmal überzeugen. Absolut. Das richtige Mindset muss schon in der Geschäftsführung vorhanden sein. Nur, wenn das Top-Management versteht, dass die Menschen das wichtigste Gut im Unternehmen sind, kann mein Ansatz greifen. Wenn dieses Mindset nicht gegeben ist, kann ich das Unternehmen nicht weiterentwickeln. Und das thematisierst du in deinem Vortrag „Personal – der Game-Changer Nr.1“? In meinem etwa 45-minütigen Impulsvortrag ziele ich darauf ab, Personalentscheider und Topmanager für zukünftig relevante New-Work-Themen zu sensibilisieren. Ich erörtere, wie sie ihre Unternehmen durch Anpassungen in Prozessen und Strukturen zukunftsfähig gestalten können und dass das letztendlich auch ihr Unternehmensergebnis verbessert. Dabei gehe ich ins Detail und präsentiere konkrete Ansätze, die Verantwortliche umsetzen können, um sich effektiv auf die Zukunft vorzubereiten. Interessanterweise sind diese Maßnahmen oft nicht mit hohen Kosten verbunden. Es geht vielmehr darum, die richtigen Hebel in Bewegung zu setzen und zu wissen, welche KPIs besonders aussagekräftig sind. Kannst uns einen solchen Hebel nennen? Klar. Nehmen wir das Bewerber-Management-System und die Frage: Wie schaffen wir es, dass mehr Bewerbungen auf unsere Stellen bei uns ankommen? Die Antwort ist einfach: Wir sollten die Hürden für eine Bewerbung so niedrig wie möglich halten. Dieser Ansatz ist vergleichbar mit dem Check-out-Prozess im E-Commerce: Je mehr Hindernisse ein Käufer überwinden muss, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass er den Kaufvorgang abbricht. Bei Bewerbungen verhält es sich ähnlich. Warum ist es notwendig, dass Kandidaten stets ein Motivationsschreiben einreichen? Für die erste Auswahlphase genügt es, zu wissen, dass eine Person die erforderlichen Qualitäten hat oder das Potenzial besitzt, diese zu entwickeln. Sogar der Lebenslauf könnte durch einen einfachen LinkedIn-Link ersetzt werden. Indem Unternehmen niedrigere Bewerbungshürden setzen, steigern sie die Wahrscheinlichkeit, mehr Bewerbungen zu erhalten. In einer späteren Phase können dann weitere Unterlagen angefordert werden, aber initial sollte der Bewerbungsprozess möglichst einfach gestaltet sein. Über diese Thematik spreche ich in meinem Vortrag. Gibt es bestimmte Standards, die heute in einer neuen Generation nicht mehr verhandelbar sind? Kicker und Obstkörbe sind heute nicht mehr die Anreize, die sie einmal waren; sie sind zum Standard geworden und gehören nicht mehr in eine Stellenanzeige. Zudem sollten wir die Generation Z nicht unterschätzen. Diese jungen Menschen möchten etwas bewirken und sind sehr gestaltungsfreudig. Ihr Ansatz unterscheidet sich jedoch von anderen Generationen: Sie schätzen die Freiheit, beispielsweise vier Wochen in Portugal surfen zu können und dabei aus dem Home-Office zu arbeiten. Dies verdeutlicht, dass sich die Art und Weise, wie gearbeitet und wie Arbeit in das Privatleben integriert wird, wandelt. Um solche Bewerber zu gewinnen, müssen Unternehmen heute sehr flexibel sein – und neuen Beschäftigungsmodellen offen gegenüberstehen. Wie misst du den Erfolg deiner HR-Projekte? Gibt es spezifische KPIs oder Feedback-Systeme, die du bevorzugst? Das kommt immer auf die Unternehmenssituation an. Ich habe für mich ungefähr 30 relevante KPIs definiert, die erfolgskritisch sind. Als Beispiel: Ein wichtiger Wert, den Unternehmen heute kennen sollten, ist die „Time-to-Hire“, also die Zeit, die benötigt wird, um eine offene Stelle zu besetzen. Der Durchschnitt liegt aktuell bei 122 Tagen. Je länger eine Stelle unbesetzt bleibt, desto kostspieliger wird es für das Unternehmen. Ein weiteres KPI ist als Beispiel die „Time-to-Response“, die durchschnittliche Zeitspanne vom Bewerbungseingang bis zum Erstkontakt. Die liegt in TOP-Unternehmen unter 2 Stunden. Das ist wie die Reaktionszeit beim Service. Genau. Eine schnelle Rückmeldung hat einen großen Einfluss darauf, wie sich Kunden oder eben Bewerberinnen behandelt fühlen. Eine schnelle, wenn auch vorläufige Antwort wie „Vielen Dank für Ihre Bewerbung, wir melden uns morgen bei Ihnen“ kann bereits einen positiven Eindruck hinterlassen. Die Krankenquote pro Abteilung ist ein weiterer KPI, der aufschlussreich sein kann. Eine überdurchschnittlich hohe Krankenquote in einer Abteilung kann auf Probleme wie zu hohen Arbeitsdruck oder allgemein eine negative Arbeitskultur hinweisen. Ebenso ist die Fluktuationsquote von großer Bedeutung, da sie viel über die Organisationskultur aussagt. Solche KPIs sind für Unternehmen wichtig, denn sie liefern unverfälschte Daten und dienen als Frühwarnsystem für potenzielle Probleme. Oder, wie wir im Sport sagen: Die Tabelle lügt nicht. Ich empfehle Unternehmen immer, sich auf der Bewertungsplattform Kununu umzusehen, um ein klares Bild davon zu bekommen, wie sie wahrgenommen werden. Es gibt oft einen Unterschied zwischen dem eigenen Selbstbild (Image) und der Außenwahrnehmung (Reputation). Wenn Image und Reputation übereinstimmen und beide positiv sind, zeigt das, dass das Unternehmen vieles richtig macht. Dies ist ein wichtiger Indikator für die Attraktivität eines Unternehmens als Arbeitgeber. Genau, ich sehe das Employer-Branding als das Image des Unternehmens an, während die Reputation letztendlich die wahre Unternehmenskultur widerspiegelt. Die Plattform Kununu ist besonders empfehlenswert, weil potenzielle Bewerber dort nicht nur einen Einblick in die tatsächliche Unternehmenskultur erhalten, sondern auch erfahren können, wie das Unternehmen mit Mitarbeitenden im Trennungsprozess umgeht. Ich habe sogar Fälle erlebt, in denen entlassene Mitarbeiter eine positive Bewertung auf Kununu hinterlassen haben, weil der Trennungsprozess und das Off-Boarding transparent und sozialverträglich gestaltet waren. Dies zeigt, dass sie sich auch in dieser letzten Phase des Employee-Life-Cycles gut betreut fühlten. Off-Boarding, ein spannendes Thema. Ein professionelles Off-Boarding ist vielen Unternehmen wohl gar nicht bewusst. Offen gestanden: Ich kannte dieses Wort auch nicht. Ein weiteres, oft unterschätztes Konzept ist das „Pre-Boarding“, also die Betreuungsphase zwischen dem Zeitpunkt der Vertragsunterzeichnung und dem eigentlichen Arbeitsbeginn eines neuen Mitarbeiters. Diese Phase kann zwischen vier Wochen und sechs Monaten liegen – und sie ist kritisch, da in dieser Zeit viel passieren kann, was die Entscheidung des neuen Mitarbeiters beeinflussen könnte. Nehmen wir an, der Vertrag ist unterschrieben, und der Arbeitsbeginn ist in drei Monaten. Wenn in dieser Zeit keinerlei Kontakt zwischen dem neuen Mitarbeiter und dem Unternehmen besteht, bleibt die Bindung schwach. Sollte sich dann ein anderer Personaler mit einem attraktiven Jobangebot melden, könnte der neue Mitarbeiter geneigt sein, dieses Angebot zumindest in Betracht zu ziehen, da keine starke Bindung zum neuen Arbeitgeber besteht. Ein gegenteiliges Szenario wäre, wenn die neue Mitarbeiterin bereits innerhalb kürzester Zeit nach der Vertragsunterzeichnung eine herzliche Nachricht via WhatsApp von einem Personalverantwortlichen, einem Vorgesetzten oder einem Teammitglied erhält, wie zum Beispiel: „Wir freuen uns auf dich! Bald geht es los!“ oder „Wir möchten dich schon mal zum nächsten Team-Event einladen, hast du Lust?“ Solche Gesten können auf emotionaler Ebene eine Bindung und ein inneres Engagement bei der neuen Mitarbeiterin fördern. Erhält sie nun ein anderes Jobangebot, wird sie wahrscheinlich anders darauf reagieren. Das verdeutlicht, wie wichtig Kultur, Wertschätzung und effektives Employer-Branding sind – und das alles ist keine Raketenwissenschaft! Die Arbeitswelt verändert sich rasant. Wie gehst du in deiner Arbeit mit dem Thema der digitalen Transformation und New Work um? Zum Thema New Work sage ich immer, man muss nicht über jedes Stöckchen springen, nicht jeder braucht eine Vier-Tage-Woche. Aber: Wir müssen uns damit auseinandersetzen, dass die Babyboomer weniger werden. Und wir müssen uns mit Menschen beschäftigen, die werteorientierte Unternehmen bevorzugen. Das heißt, die Unternehmenskultur und somit auch das Thema Employer-Branding werden zunehmend wichtiger. Das sind die größten Herausforderungen. Der Personalmangel ist nur eine Nebenerscheinung. Wer heute eine Kultur etabliert, mit der sich die Mitarbeitenden identifizieren können – und dann noch gutes Branding macht – hat es im reinen Recruiting hinterher leicht. Kritiker könnten argumentieren, dass interimistische HR-Führungskräfte nur kurzfristige Lösungen bieten und möglicherweise nicht tief genug in die Unternehmenskultur eintauchen können, um einen langfristigen Wandel zu bewirken. Was entgegnest du solchen Kritiken? Ich lege Wert darauf, nachhaltig zu wirken. Die Maßnahmen, die ich implementiere, sollen dem Unternehmen langfristige Vorteile bieten. Ich entwickle Ziele und Maßnahmen nicht im Alleingang, sondern in enger Zusammenarbeit mit den beteiligten Mitarbeitern. Sobald diese die Änderungen in ihrer Kultur und ihren Handlungsweisen verankert haben, sehe ich meine Aufgabe als erfüllt an. Deshalb biete ich ein 360-Grad-Konzept an, das darauf abzielt, Probleme nicht nur oberflächlich zu behandeln, sondern die Ursachen grundlegend anzugehen und dauerhafte Veränderungen zu bewirken. Ich arbeite daran, HR-Abteilungen so umzugestalten, dass sie sich von der reinen Verwaltungsfunktion lösen und zu proaktiven Gestaltern werden. Dazu biete ich Sparring-Sessions an, in denen ich die Beteiligten über einen bestimmten Zeitraum hinweg weiter begleite und challenge, um ihre Fähigkeiten zu verbessern.

Ulvi AYDIN - www.aycon.biz - im Interview mit Wirtschaft TV - Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zukunft!So einfach und so komplex ist das!

Principles of Marketing Excellence Marketing - unser Verständnis im Marketing von Marketing Excellence! Wir verstehen uns als Speerspitze im Markt - wir sind die Speerspitze im Markt! Wir kennen den Wettbewerb in all’ seinen Facetten! Als Marketing verstehen wir uns als „going to market“ Instanz im Unternehmen! Das Marketing unterstützt den Vertrieb, ist das Fundament für die wichtigsten Vertriebs-Entscheidungen. Das Marketing ist immer die Aufklärungseinheit in neuem, unbekannten Terrain! Wir wissen was der Markt braucht, erwartet und „satt hat“! Wir stellen alles in Frage! Auch uns! Wir sind immer ein wenig paranoid und fragen uns oft, ob wir richtig liegen. Wir sind immer mutig - nie feige. Wir probieren Dinge aus und lernen aus unseren Fehlern! Wir lieben es, Fehler zu machen und aus ihnen zu lernen. Wir führen und gehen voran - und wo erforderlich folgen wir auch. Marketing ist weit mehr als Kommunikation. In der tat ist Kommunikation nur ein kleiner Tel des Marketing. Wir verstehen uns auch als „Produkt-Owner“ - wir treiben neue Produkte an und voran. Wir sind diejenigen, die „den Stecker ziehen“, wenn ein Produkt nicht mehr funktioniert. Ja, Marketing beinhaltet auch PR, Packaging, Aussen-Kommunikation, Innen-Kommunikation, Visual Merchandising, Look & Feel, etc. etc. Aber - in wesentlichen ziehen, pushen, treiben wir Vertrieb, Produktentwicklung, Produktmanagement - UND - Produkt-Pricing! Wir im Marketing, wissen, dass wir faktisch allen im Unternehmen „auf den Keks gehen“! Manchmal sogar verhasst sind, weil wir wie ein „Drill Instructor“ nie zufrieden sind. Ja, wir verbrennen auch schon mal Geld, weil wir nie die 100% Garantie haben, dass alles, was wir machen auch zu 100% funktionieren wird. Wir brauchen keine Garantien, wir wollen keine Garantien. Wir wollen Gewissheit, das wir alles gegeben haben. Das alle alles gegeben haben. Im Marketing wollen wir immer mehr erreichen als geplant. Wir sind die Aufklärungseinheit unseres Unternehmen („Speerspitze“). Wir sind die Spezialisten, zu denen die Spezialisten kommen, wenn sie nicht weiter wissen. Entweder kennen wir die Antwort - oder wir besorgen sie. Wir lieben es „(ge-)challenged“ zu werden. Wir kennen es gar nicht anders, als unsere Strategien, einem Stress-Test zu unterwerfen. Wir lieben Stress-Tests! Wir lieben „fuck-up-stories“! Auch unsere eigenen! Vor allem unsere eigenen! Unser Motto ist das bekannte „We never fail! Either we succeed - or we learn!“ Erfolge feiern wir brutal hart!

Handeln bei GerüchtenEin Mann kam zu Sokrates und fragte ‍„Weißt du was ich gerade über deinen Freund gehört habe?Sokrates: „Warte eine Minute, bevor du mir irgendwas erzählst, will ich einen kleinen Test mit Dir machen. Er heißt der 3-Filter-Test. Ok?Mann: „Ok.“Sokrates: „Bevor Du mir etwas über meinen Freund erzählst warte einen Moment und wir filtern was Du sagst. Der erste Filter ist Wahrheit. Bist Du absolut sicher, dass das was Du mir sagen willst wahr ist?Mann: ‍„Nein, ich habe es gehört von…“Sokrates: „Gut, Du weißt nicht wirklich ob es wahr ist oder nicht. Nun dann versuchen wir den 2. Filter, den Filter von Güte. Ist das was Du mir über meinen Freund sagen willst gut?“ Mann: ‍„Nein, im Gegenteil.“

Das ist die alles entscheidende Größe!Leider sehr oft - viel zu oft - vernachlässigt!Was das ist?Cash Flow!

Die AYCON Edition 4 verfügbar.

!AYCON-Experten-Talk: „Ein optimales Arbeitsumfeld schafft exzellente Teams!“ Dieses Mal spreche ich mit dem Board of Directors der Projektberatungsboutique GRANIT. Mit Markus Hanschke, Isabel und Tim Kantaut diskutiere ich über Mitarbeiterzentrierung, Motivation, Holokratie und Hierarchie – sowie über Exzellenz im Projektmanagement. Bitte stellt euer Unternehmen kurz vor! Tim Kantaut: GRANIT ist eine Projektmanagement-Unternehmensberatung. Wenn ein Projekt in Schieflage gerät, kommen wir und bringen es wieder auf die Erfolgsspur. Dabei legen wir besonderen Wert auf zwei Hauptaspekte: Erstens bieten wir sofortige operative Unterstützung, um das Projekt zu stabilisieren und zu retten. Zweitens entwickeln wir parallel ein solides Projektmanagementsystem, maßgeschneidert für den Kunden – und sorgen für den nötigen Wissenstransfer. So kann der Kunde für seine Folgeprojekte die Standards nutzen, die wir bereits etabliert haben – und seine Projekte zunehmend effizienter und effektiver umsetzen. Diese Kombination aus kurzfristiger Rettung und langfristiger Verbesserung im Projektmanagement bietet unseren Kunden einen erheblichen Mehrwert. Also kurz gesagt: Ihr rettet Projekte und verbessert das Projektmanagementsystem eurer Kunden? Tim Kantaut: Ganz genau. Wir stehen für Exzellenz im Projektmanagement. Bei uns gibt es kein Riesen-Portfolio an Dienstleistungen und Produkten. Es gibt nur eine einzige Ausrichtung: Projekte! Und diese Dienstleistung führen wir auf dem höchstmöglichen Level aus. Markus und ich haben gemeinsam Projektmanagement studiert und verfügen über viele Jahre Berufserfahrung in diesem Bereich. Auch (sind wir)bin ich Dozent für das Modul „Projektmanagement“ an der Berliner Hochschule für Technik Und da unser Unternehmen auf die Höchstleistung unser Mitarbeitenden angewiesen ist, hat das Thema Personalmanagement intern bei uns den höchsten Stellenwert. Wir sind überzeugt: Projekt-Exzellenz bei Kunden erreichen wir nur, wenn unsere Mitarbeitenden unter optimalen Bedingungen arbeiten können. Isabel ist mit ihrem operativem (operativ taktisch und strategisch, also alles) Personalmanagement-Verständnis dafür verantwortlich, dass sich die Menschen im Unternehmen wohlfühlen, immer die besten Arbeitsmittel nutzen und sich ausschließlich auf die Kunden im Projekt konzentrieren können. Oder anders ausgedrückt: Isabel räumt unseren Leuten die Steine aus dem Weg. Wenn ich in kriselnde Unternehmen komme, mache ich den Verantwortlichen erst einmal klar, dass der Zustand der Firma kein Zufallsprodukt ist – sondern direkt vom Management herbeigeführt wurde. Entweder wurden falsche Entscheidungen getroffen oder gar keine (Was das gleiche ist). Aber Schuld an der Krise sind immer auch die Verantwortlichen. Diese bittere Pille müssen sie erst einmal schlucken. Tim Kantaut: Dem kann ich nur zustimmen. Es ist wichtig, zu verstehen, warum das Unternehmen an dem Krisenpunkt steht. Aber genauso wichtig ist, den dahinterliegenden Grad der Verantwortung zu erkennen. Denn der Zufall bringt Unternehmen nicht in Schieflage. Verantwortung zu übernehmen, ist ein zentraler Wert und entscheidender Aspekt auf Führungsebene. Als Projektmanager ist es genauso: Wir können nicht am Ende eines Projekts vor den Vorstand treten und Entschuldigungen vorbringen. Nein, wir müssen die volle Verantwortung für unser Handeln übernehmen. Das Thema Ergebnisverantwortung wird gerne vergessen. Wie handhabt ihr dieses Thema bei GRANIT? Markus Hanschke: Einerseits ist unsere Organisationsstruktur so aufgebaut, dass die Menschen zwangsläufig Verantwortung übernehmen, andererseits haben wir ein Playbook entwickelt, an das sich alle im Team halten. Wie seid ihr denn organisiert? Tim Kantaut: Unsere Organisation folgt dem Prinzip der Holokratie, was bedeutet, dass wir herkömmliche Positionen abschaffen und stattdessen in Rollen denken. Innerhalb des Unternehmens gibt es zwei Hauptgruppen von Mitgliedern: Zum einen haben wir die eingetragenen Geschäftsführer, deren Verantwortung darin besteht, ein System zu etablieren, in dem alle Beteiligten die Möglichkeit haben, Exzellenz zu erreichen. Zum anderen haben wir gleichrangig die Mitarbeitenden, die je nach ihrer Aufgabe oder ihrer selbst gewählten Rolle verschiedene Verantwortlichkeiten übernehmen. Zum Beispiel? Tim Kantaut: Unsere Mitarbeitenden sind normalerweise beim Kunden tätig, um Projekte zu stabilisieren und zu verbessern. Währenddessen übernehmen sie unterschiedliche Rollen, entweder als Projektmanager oder als Projektmanagement-Officer. Dabei steht das Projektmanagement immer im Mittelpunkt unseres Handelns – egal ob beim Coaching der Mitarbeitenden, dem Aufbau von PM-Systemen, der Durchführung von Projekten oder der Beratung der Stakeholder. Diese Vielfalt an Kompetenzen streben wir auch in unserem eigenen Unternehmen an. Wir treffen gemeinsam Entscheidungen darüber, wie wir das Unternehmen voranbringen möchten, und jeder hat die Freiheit, die Rolle oder das Projekt auszuwählen, das am besten zu seinen Fähigkeiten und Interessen passt. Isabel Kantaut: Vielleicht ist jemand besonders detailorientiert und übernimmt gerne die Verantwortung für Excel-Tabellen. Ein anderer Mitarbeiter könnte kreativer sein und sich auf die Entwicklung neuer Prozesse konzentrieren wollen, oder einfach Lust haben, seine Aufgaben von Zeit zu Zeit zu wechseln. In unserer Organisation gibt es keine starren Titel. Diese Organisationsstruktur mag auf den ersten Blick simpel wirken, ist aber komplex, da sie hohe Ansprüche an die Eigenverantwortung jedes Einzelnen stellt. Hier kann man sich nicht einfach hinter einem Organigramm verstecken oder sich auf einen festgelegten Aufgabenbereich beschränken. Wie löst ihr diese Komplexität? Tim Kantaut: Indem wir Eigenverantwortung fordern und fördern. Wir haben bereits zu Beginn betont, dass die Exzellenz unserer Arbeit von der Exzellenz unserer Mitarbeitenden abhängt. Darum sind wir intern sehr menschenzentriert ausgerichtet, heißt: Mithilfe einer psychologischen Analyse kümmern wir uns darum, dass alle Teammitglieder ihre individuellen Stärken und Schwächen genau kennen und gezielt einsetzen können. Diese Analyse haben auch wir drei für uns durchgeführt. Markus und ich befinden uns auf im Spektrum gegenüberliegenden Polen. Isabel hingegen bewegt sich zwischen uns und zeichnet sich unter anderem durch eine ausgeprägte operationale, harmonische und menschenzentrierte Herangehensweise aus. Markus ist tendenziell sachlicher und objektiver, während ich etwas lauter und direkter bin. Und diese Vielfalt, diese psychologische Diversität, kommunizieren wir unseren Kunden und Mitarbeitenden gleichermaßen. Dadurch schaffen wir ein Bewusstsein für die Stärken im Team sowie für das individuelle Selbstbild und die eigene Autonomie. Nur so erreichen wir Exzellenz: Wenn unsere Mitarbeitenden sich selbst gut verstehen, ihre Kolleginnen und Kollegen kennen und dann gemeinsam zum Kunden gehen, treten sie mit einem völlig anderen Selbstverständnis auf. Sie erkennen Probleme und lösen sie eigenständig, anstatt auf Anweisungen zu warten. Zusätzlich zu den Kernwerten "Holokratie" und "Menschenzentrierung" gibt es einen dritten Wert, der unsere Mitarbeitenden in den Mittelpunkt stellt: Der persönliche Erfolg unserer Mitarbeitenden wird am Erfolg des Kunden gemessen. Daher haben wir für unsere Mitarbeitenden eine direkte Umsatzbeteiligung eingeführt. Interessant! Wie funktioniert die Umsatzbeteiligung? Tim Kantaut: Die Leistung unserer Mitarbeitenden wird am Monatsende beim Kunden abgerechnet. Dabei gehen zwei Drittel des Bruttoeinkommens an den Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin und ein Drittel an unser Unternehmen. Dieses Modell bietet einerseits eine überdurchschnittliche Vergütung und schafft andererseits eine klare Verbindung zur individuellen Leistung. Diese direkte Leistungsorientierung steigert die Motivation unserer Teammitglieder, sich selbstständig weiterzuentwickeln und sich intensiv mit Projektmanagement und den Anliegen der Kunden auseinanderzusetzen. Verstehe. Holokratie, Menschenzentrierung und Leistungsbezug durch Umsatzbeteiligung sind eure Kernwerte. Nun seid ihr aber eine GmbH, die formal-juristisch einen Geschäftsführer benötigt. Und allein aus diesem Grund habt ihr automatisch eine Hierarchie im Unternehmen. Wie geht ihr mit diesem Spannungsfeld in eurer holistischen Organisationsstruktur um? Markus Hanschke: Ein häufiger Irrtum besteht darin, Holokratie mit dem "Fehlen von Hierarchie" gleichzusetzen. In Wirklichkeit bedeutet Holokratie, dass die Möglichkeit zur Wahl vorhanden ist – und dafür müssen klare Rahmenbedingungen geschaffen werden. An dieser Stelle kommt unser Playbook ins Spiel, das bewusst nicht mehr als 50 Seiten umfasst. Hier finden sich die einzige hierarchische Struktur, die existiert: das Board of Directors. Im Playbook erklären wir auch, wie die Leistungsbezüge funktionieren, unsere Unternehmenswerte, unsere Geschäftsmission, Verhaltensregeln, empfohlene Literatur und vieles mehr. Das Playbook dient als Leitlinie und alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Unternehmens können dazu beitragen, es zu gestalten und zu verbessern. Dieser Prozess ist äußerst spannend, denn wir einigen uns gemeinsam auf Regeln, die nicht in Stein gemeißelt sind, sondern sich im Laufe der Zeit verändern können. Wie definiert ihr eure Rolle als Board of Directors in dieser Organisationsform? Tim Kantaut: Entsprechend unserer psychologischen Grundausrichtungen haben wir im Board of Directors Mitglieder mit den Profilen des Planens, des Umsetzens und des Etablierens. Als Geschäftsführer liegt meine Verantwortung darin, die Unternehmensstrategie und Maßnahmen zu entwickeln, wie wir langfristig Kunden und Mitarbeitende gewinnen können. Dies beinhaltet die Analyse von Arbeitsmarkt- und Kundenmarkttrends sowie die Überlegung, welche Fähigkeiten zukünftige Mitarbeitende benötigen werden. Dies geschieht auf einer sehr langfristigen Ebene mit einem globalen Überblick, wobei wir diese Aufgaben jedoch sehr unterschiedlich im Board verteilt haben. Markus Hanschke: Meine Aufgabe liegt eher auf der taktischen Ebene. Ich versetze unsere Mitarbeitenden in die Lage, die Ziele bei unseren Kunden zu erreichen und sie auf ihrem Weg zur Exzellenz zu unterstützen. Wie mache ich das? Indem ich Tools entwickle oder auswähle, die unseren Teammitgliedern helfen, die Herausforderungen im Projektgeschäft zu bewältigen. In gewisser Weise bin ich also der Werkzeugmacher. ((Screenshot des Produktes)) Isabel Kantaut: Meine Rolle als Geschäftsführerin liegt im operativen Geschäftsbereich. Mein Ziel ist es, unseren Mitarbeitenden den Rücken freizuhalten. Ich möchte, dass sie erkennen, wie wertvoll sie sowohl für uns als auch für das Unternehmen als Ganzes sind. Das einzige Problem, dem unsere Mitarbeitenden gegenüberstehen sollten, sollte das Problem der Kunden sein. Ich möchte es allen so unkompliziert wie möglich gestalten, damit sie sich vor Ort beim Kunden auf exzellente Projektarbeit konzentrieren können. Die Amerikaner nennen das „zero distraction from your success“, also null Ablenkung von ihrem Erfolg. Isabel Kantaut: Genau das ist meine Mission. Ich arbeite gerne mit den Menschen zusammen und kann gut auf die einzelnen Bedürfnisse eingehen. So bauen wir ein Umfeld, ein System der Motivation, in dem sich die Mitarbeitenden als Unternehmer im Unternehmen fühlen. Ihr sagt, eure Mitarbeitenden geben euch ein Drittel ab. Aber eigentlich gebt ihr als Arbeitgeber euren Mitarbeitenden zwei Drittel ab. Das ist formell ein Unterschied. Tim Kantaut: Das sehen wir entschieden anders. Unser Modell basiert auf Zusammenarbeit. Man könnte noch argumentieren, dass wir uns die drei Drittel aufteilen, aber: Wir glauben, dass exzellente Projektmanager auch allein auf dem Markt erfolgreich sein könnten und den gesamten Erlös für sich beanspruchen könnten. Natürlich hätten sie auch andere Kosten für die eigene Vermarktung etc. In der Regel bleiben hochqualifizierte Projektmanager nicht aus finanziellen Gründen im Unternehmen, sondern nur dann, wenn sie angemessen am Erfolg beteiligt werden. Das ist eine Win-Win-Situation. Als Interim Manager teilst du schließlich auch einen Teil des Mandatsumsatzes mit deinem Interim-Provider. Ein sehr schöner Vergleich! Was können eure Mitarbeitenden von euch erwarten? Isabel Kantaut: Unsere Mitarbeitenden sind unser wertvollstes Kapital. Daher haben wir sämtliche unserer Prozesse darauf ausgerichtet, ihnen den bestmöglichen Support zu bieten. Bereits am ersten Tag erhalten neue Teammitglieder alle erforderlichen Werkzeuge, wie eine EC-Karte, einen Laptop, ein Smartphone, und mehr. Wir geben ihnen die Freiheit, entweder im Homeoffice zu arbeiten oder in Kundennähe ein Büro zu nutzen. Wenn jemand Weiterbildungsbedarf in Mitarbeiterführung oder anderen kundenrelevanten Bereichen hat, kümmern wir uns darum. Wir bieten ein Rundum-Sorglos-Paket für unser Team. Noch wichtiger ist, dass ich jederzeit für den Dialog und den Austausch mit unseren Mitarbeitenden zur Verfügung stehe. Wir haben einen permanenten digitalen Kommunikationskanal, den wir ständig nutzen. Hat jemand ein Anliegen, kann er oder sie einfach dem Kanal beitreten – und sich dann mit Kolleginnen und Kollegen austauschen oder direkt mit mir in Kontakt treten. Diese Kollaborationsplattform überbrückt die Distanz unserer Teams zueinander. Ich suche auch selbst aktiv das Gespräch mit unseren Mitarbeitenden. Da ich nicht kontinuierlich beim Kunden bin, kann ich frische Perspektiven von außen einbringen und sie beratend unterstützen. Darüber hinaus organisieren wir regelmäßige Workshops, um die zwischenmenschlichen Beziehungen innerhalb des Teams zu stärken. Dies ist von großer Bedeutung für unsere Unternehmenskultur, auch oder gerade weil die meisten von uns viel Zeit beim Kunden verbringen. Es ist entscheidend, dass unser Team als eine Einheit funktioniert. Und was erwartet ihr im Gegenzug von euren Mitarbeitenden? Isabel Kantaut: Absolute Leidenschaft für Projektmanagement. Das ist unser unternehmerischer Zweck. Und wer sich dafür nicht vollkommen einbringen kann, ist bei unserer hochspezialisierten Unternehmensberatung falsch. Markus, du hast mal gesagt, ein guter Projektmanager nutzt sein Bauchgefühl, ein exzellenter Projektmanager nutzt ein ganz klares System. Ihr habt gerade so ein System entwickelt. Kannst du dazu noch etwas mehr sagen? Markus Hanschke: Wir haben uns die Zeit genommen, um alle zu berücksichtigenden Verbindungen und Abhängigkeiten in einem Projekt grafisch darzustellen. Diese Abhängigkeiten sind nicht willkürlich, sondern basieren auf wissenschaftlichen und weltweit etablierten Standards im Bereich Projektmanagement. Das Ergebnis war jedoch ein komplexes Netzwerk von Linien, das schwer zu überblicken war. Es gibt unzählige verschiedene Aspekte zu beachten – kein Wunder, dass so viele Projekte in Schieflage geraten. Unser Ziel war es, all diese Abhängigkeiten und Verbindungen für unsere Kunden in einer leicht verständlichen Art und Weise darzustellen. Dafür entwickeln wir derzeit ein Tool, das unsere Mitarbeitenden beim Kunden einsetzen können. Wir haben einfach all diese Punkte in einen großen Zusammenhang gebracht, den wir beim Kunden anwenden und ihm glasklar erklären können, wie Prozesse durchgeführt werden, was die Outputs sind, wofür sie benötigt werden – und wann sie von wem durchgeführt werden müssen. So können Kunden in jeder Projektphase erkennen, welche Schritte sie noch unternehmen müssen, um zum nächsten Schritt übergehen zu können. Das ist immer unser Ziel beim Mandanten: Klare, planbare Projektergebnisse schaffen, um unternehmerische Ziele verfolgen zu können. Kein Management per Zufall, denn so geraten Projekte in die Krise. Wir übernehmen auch die Schulung für dieses Projektmanagement-Tool, sodass Kunden es eigenständig nutzen können. Ich muss sagen: Ihr seid ein spannendes Unternehmen! Holokratie, direkter Leistungsbezug, Menschenzentrierung, ein selbst entwickeltes PM-Tool für Kunden – das weckt schon Interesse bei mir. Ich wünsche euch weiterhin viel Erfolg bei eurer Unternehmung!

AYCON Principles of Sales ExcellenceAlle im Team AYCON akzeptieren und parktizieren diese Prinzipien. Ausnahmslos!Wir im Vertrieb sind Jäger. Wir sind immer auf der Jagd nach Geschäften.‍Wir sind immer auf der Suche nach guten Geschäftsmöglichkeiten.‍Wir sind ständig auf der Suche nach dem Ausbau unserer Marktanteile.‍Wir sind immer vorne dabei! Wir sind immer vorne!‍Wir lieben es, in unseren Märkten zu sein. Vor Ort. Im persönlichen Kontakt mit unseren Kunden.‍Wir sind „Tu’er“ - Wir sind MACHER. Nicht Verwalter!‍Wir sehen und verstehen SALES EXCELLENCE als die Fähigkeit, unsere Umsatzziele zu erreichen – und zu übertreffen.‍Wir sind verkaufsorientiert!‍Wir sind Profit-Orientiert!‍Wir wollen unsere Marktanteile ausbauen!‍Wir sind die Speerspitze unseres Unternehmens in unseren Märkten!‍Wir verlangen viel von uns selbst.‍Wir verlangen sehr viel von unseren Geschäftspartnern.‍Wir gehen immer die „Extrameile“, um unsere Ziele zu erreichen.‍Wir sind Botschafter unseres Unternehmens, unserer Marke, unserer Mannschaft!‍Wir lieben es, Dinge möglich zu machen.‍Wir sind Problemlöser! Und sehr keine Problem-Beschreiber.‍Wir liefern Ergebnisse. Keine Erklärungen.‍Das Team hinter uns kann auf uns zählen. Immer.‍Wir kennen den Markt.‍Wir teilen alle wichtigen Informationen in unseren Teams.‍Wir sind die Aufklärungseinheit unseres Unternehmens!‍Wir sind wie Feuerwehrleute – wir laufen nicht vor dem Feuer davon. Wir gehen dahin!‍In unserem Geschäft sind wir Elite.‍Wir arbeiten hart. Und wir feiern hart - unsere Erfolge.‍Wenn wir die Antwort nicht kennen – wir besorgen sie für Dich.‍Jeder von uns ist ein Profi mit den höchsten Ansprüchen an uns selbst.‍Wir erwarten das meiste von uns.‍Und wir erwarten viel von unseren Partnern!‍Wir machen Dinge möglich!‍

Bist Du die Person, die Du gebraucht hättest, als Du jung warst?„Die Jugend ist die Zeit, die Weisheit zu lernen. Das Alter ist die Zeit, sie auszuüben.“- Jean-Jaques Rousseau‍Der Mensch sieht sich selbst immer etwas jünger, als seine Umwelt ihn wahrnimmt. Das ist faktisch immer so. Das kann bei Managern ab 45 plus dann sehr skurrile Züge annehmen: Wer mit sich in diesem Alter immer noch über jede Kleinigkeit beschwert, Aufgaben nicht abgeben kann, will, möchte oder sich von komplexen Herausforderungen aus der Bahn werfen lässt, wird seiner Seniorität wirklich nicht gerecht!Was bedeutet Seniorität?Ja, Seniorität hat etwas mit dem Alter zu tun – im Business-Kontext aber vor allem mit der Berufs- und Lebenserfahrung. Und Erfahrung ist die Summe der gemachten Fehler und gefeierten Erfolge! Es hat auch was mit Kompetenz zu tun! Kompetenz wird in der Verhaltensforschung definiert als die Trinität aus Wissen Wollen KönnenDie Aufgabe eines Senior Managers 45 plus ist es, jüngere Menschen zu inspirieren, ihnen den Weg zu bereiten und sie auf ihrem Weg zu begleiten. Sein Wissen weiter zu geben - ja, gerne zu teilen! Das geht nicht mit Meckern und Um-sich-Schlagen! Die Umwelt eines Senior Managers erwartet Seniorität, also: Unaufgeregtheit, Souveränität und Inspiration. Und: Orientierung! Ein Senior Manager macht seine Mitmenschen besser. Wer das nicht wahr- und annimmt, wer das nicht wirklich WILL, ist noch nicht in der Seniorität angekommen – und verfehlt seine Rolle.Mehr Leben hinter sich, als vor sichWenn Sie Manager 45 plus sind, denken Sie bitte daran: Sie haben mehr Leben hinter sich, als vor sich. Das sagt einem schon alleine die Versicherungsmathematik. Sie sollten die nächsten 40 Jahre lieber bodenständig und souverän in Ihrem Umfeld auftreten. Wie waren Sie denn, als Sie 25 Jahre alt waren? Wie haben Sie zu den damals 50-jährigen Managern geschaut? Seien Sie die Person, die Sie gebraucht hätten, als Sie jung waren!Ihre Umgebung wünscht sich, erwartet von Ihnen als Senior Manager: Orientierung Impulse Inspiration Kluge Perspektiven Gute Gedanken-AngeboteWie viel Prozent Seniorität haben Sie bereits erreicht?Fragen Sie sich nun: Auf einer Skala von 0 bis 100 – wieweit sind Sie schon die seniore Person, die Leitplanken setzt, Inspiration gibt, Souveränität ausstrahlt und junge Mitarbeiter weiterentwickelt? Und: Wollen Sie überhaupt diese Person sein? In meinen Gesprächen mit Managern stelle ich diese Fragen. Direkt. Scharf. Tacheles. Hilfreich. Senior Manager müssen ein Umfeld der Möglichkeiten kultivieren. Sie sind erfahrende Mentoren, die ihre Leute besser machen, als sie es selbst einmal waren.Was denken Sie?Wie sehen Sie die Rolle eines Manager 45 plus? Was verstehen Sie unter Seniorität? Ich freue mich auf Ihre Anmerkungen, Hinweise und Widersprüche.Orientierung geben!www.aycon.biz

Ulvi I. AYDIN:For a man nothing is as important as his family. Without his family he is nothing. For a manager nothing is as important as his his team. Without his team he is nothing. Welcome to the !AYCON Team lieber René!Die AYCON Management Consulting GmbH wächst und erweitert ihr Team und ihre Expertise für die Kunden mit René - dem !AYCON Storyteller!Ulvi I. AYDIN: Die Amerikaner sagen so richtig: "Romance the product and make your customer your salesman!"René sagt: "Ich verbessere die Kommunikation von Selbständigen und Unternehmen. Wie? Mit Storytelling. Denn Menschen lieben und verstehen Geschichten.!‍Die AYCON Management Consulting GmbH arbeitet in einem Exzellenz-Netzwerk mit Spezialisten, mit Profis ihrer jeweiligen Disziplin.Expect the best! Always!

Management Excellence bedeutet, immer nach der besten Lösung zu suchen.‍Exzellente Manager haben keine Angst vor dem Scheitern. Niemals!‍Sie schämen sich nicht für Fehler.‍Sie entschuldigen sich, wenn sie einen Fehler gemacht haben.‍Sie sind in der Lage, mit 80% Information eine 100% Entscheidung zu treffen.‍Sie sind sie Feuerwehrleute - sie laufen nicht vor dem Feuer davon - sie laufen dahin.‍Sie sind Vorbild. Sie verlangen nichts, was sie nicht selber in der Lage oder willens sind, zu machen.‍Sie sind Macher. Sie sind „Tu-er“. Keine Administratoren.‍Exzellente Manager wollen ausschliessliche Mitarbeiter, die immer besser sind, als sie selbst.‍Sie laden zu Widerspruch ein. Sie wollen keine „Ja-Sager“ um sich.‍Exzellente Manager können Ihre Ideen zu ihrem Unternehmen, ihre Strategie in zwei Minuten erklären. In zwei Minuten! Dazu brauchen sie keinen Laptop, keinen Beamer, kein Power-Point-Tsunami.‍Exzellente Manager ziehen exzellente Mitarbeiter an.‍Sie verlangen viel von den Mitarbeitern. Und noch mehr von sich selbst.‍Manager, die lügen, sind - Lügner. Exzellente Manager lügen nie! Niemals!‍Exzellente Manager wissen, dass die Wahrheit oft schmerzt. Wie Medizin. ‍Sie sind nie feige. Sie sind mutig. ‍Ihren wahren Charakter zeigen exzellent Manager in der Krise. Wie ein sturmerprobter Kapitän bei schwerer See.‍Exzellente Manager kennen diese drei wichtigsten Management Begriffe: „Danke“„Grossartig“„Das geht besser"‍Sie beherzigen „KISS“! „Keep it short and simple!“‍Exzellente Manager beherzigen Eisenhower Regel: „Wenn es nicht auf einer Seite dargestellt werden kann, ist es weder durchdacht noch entscheidungsfähig!“‍Sie liefern Erklärungen - keine Entschuldigungen.‍Exzellente Manager wollen Ihre Mitarbeiter besser machen.‍Sie schmücken sich nie mit fremden Federn. Niemals!‍Das Team und die Team-Leistung sind ihnen wichtig.‍Exzellente Manager sind auch exzellente Coaches. ‍Wer seine Mitarbeiter nicht coacht, ist nicht exzellent.‍Erfolge feiern sie gemeinsam. ‍Exzellente Manager lassen keinen Spielraum für Interpretationen.‍Wenn sie etwas nicht wissen - dann sagen sie das auch.‍Exzellente Manager suchen sich Hilfe, wenn sie gebraucht wird.‍Sie arbeiten hart und klug - und sie sind immer in das Gelingen verliebt!

Ein aussergewöhnliches Interview! Mit Ulvi Aydin von und mit Bridge imp. Danke Antje Lenk, Rayk Jakobi, Jörn Leinberger und Manuel Endress für diese tolle Idee und Inspiration!Das Credo meiner AYCON Management Consulting GmbH ist immer: "ERKENNEN - HANDELN - (B-)WIRKEN!" Dieses Interview habe ich dem Leitsatz "ZUHÖREN - VERSTEHEN - AUSDRÜCKEN" gewidmet!

Welcome Lucas!‍Die AYCON Management Consulting GmbH ist hocherfreut! Lucas F. Aydin hat am 01. Februar 2024 das AYCON Team als Director Brand Consulting in der Beratung verstärkt.Lucas (34) hat in Deutschland und den USA studiert und berät seit mehr als 10 Jahren Unternehmen zu effektiver Markenführung und -entwicklung. Er ist zudem Beirat der AYCON Management Consulting GmbH und Mitgesellschafter der AYCON Management Holding GmbH. Lucas hat bereits verschiedenste Kunden in ihrer Markenführung und Kommunikationsstrategie begleitet, u.a. - Wempe- LVMH- AUDI- STIHL- iglo- Campari Group Seine Expertise und Leidenschaft gilt fundierter, marktorientierter Positionierung und ihrer effektiven Kommunikation nach innen und außen. Zitat Lucas: „Wer die eigene Markenstrategie nicht kurz und klar formulieren kann, hat die Arbeit noch vor sich.“ Lucas!Grandios, dass Du an Bord bist!

The saying "If you want to go fast, go alone; but if you want to go far, go together." was never as true as with the growing !AYCON Team! Welcome to the expanding !AYCON Team Mandra Weileder & Maximilian Schmidt. This team growth reflects the even more elevating expertise and the uplifting benefits and values for our customers.

QUELLE: SPON Kandidaten zur »Mogel-Packung des Jahres« 2023 Foto: Verbraucherzentrale Hamburg - Das ist das genaue Gegenteil von dem, wofür integre Interim Manager stehen!Ich und meine Kollegen - insbesondere alle Mitglieder der DDIM - Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e.V - stehen fürIntegrität!Verlässlichkeit! Wir sprechen immer Klartext!Und machen kein "X für ein U"!‍Das Versprechen wir! Mit unserem Ehrenkodex des DDIM! - !AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz Wahrheit! Wahrheit! Wahrheit!Klartext! Klartext! Klartext! Verlässlichkeit! Verlässlichkeit! Verlässlichkeit!

Bevor Sie jammern, dass Sie nicht genügend Leute finden! Bevor Sie klagen, dass das ERP System noch nicht richtig funktioniert! Bevor Sie "irre werden", was die Anforderungen von KI - AI - Machine Learning - CHAT GPT in Ihrem Unternehmen alles verändern werden! Schaffen Sie Klarheit über Ihre Prozesse! Und prüfen Sie, ob Sie nicht die Aufgaben in Ihrem Unternehmen, die heute 100 Mitarbeiter "brauchen", nicht auch mit 80 schaffen! Genau so schnell. Vielleicht schneller. Genauso so gut. Vielleicht besser! Straffen Sie Ihre Prozesse! Schaffen Sie Klarheit, was noch gebraucht wird. Und: was nicht! Reduzieren Sie Komplexität! Reduzieren Sie Komplexität! Reduzieren Sie Komplexität!

Nichts ist so hilfreich in Aufsichtsrats- und Beirats-Sitzungen als Klarheit! Keine falsche Höflichkeit, keine Politik, kein "chi-chi"! Klarheit fühlt immer zum Ziel. Auch wenn es unhöflich wirken sollte.

!AYCON wirkt! Straight und immer geradeaus! Keine Umwege. Kein "chi-chi", kein "bla-bla"! Auch wenn's manchmal unangenehm ist (das ist's oft), auch wenn Du die Painpoints Deiner Strategie nicht so wahnsinnig gerne diskutierst - gerade dann wirkt's!

Klarheit wirkt immer unhöflich!Ist so!Klarheit wirkt immer unhöflich!Ist so!Klarheit wirkt immer unhöflich!Ist so!Klarheit wirkt immer unhöflich!Ist so!Klarheit wirkt immer unhöflich!Ist so!Klarheit wirkt immer unhöflich!Ist so!Klarheit wirkt immer unhöflich!Ist so!Klarheit wirkt immer unhöflich!Ist so!Klarheit wirkt immer unhöflich!Ist so!

Auch wenn es eigentlich ein Soft-Factor ist:Vertrauen ist eine harte Währung!Eine sehr harte!

Restrukturierung ist immer eine Konstante! Es gibt unterschiedliche Arten der Restrukturierung. Es gibt verschiedene Anlässe für eine Restrukturierung! Restrukturierung ist immer eine Konstante! Es gibt unterschiedliche Arten der Restrukturierung. Es gibt verschiedene Anlässe für eine Restrukturierung! Restrukturierung ist immer eine Konstante! Es gibt unterschiedliche Arten der Restrukturierung. Es gibt verschiedene Anlässe für eine Restrukturierung! Restrukturierung ist immer eine Konstante! Es gibt unterschiedliche Arten der Restrukturierung. Es gibt verschiedene Anlässe für eine Restrukturierung! Restrukturierung ist immer eine Konstante! Es gibt unterschiedliche Arten der Restrukturierung. Es gibt verschiedene Anlässe für eine Restrukturierung! Restrukturierung ist immer eine Konstante! Es gibt unterschiedliche Arten der Restrukturierung. Es gibt verschiedene Anlässe für eine Restrukturierung! Restrukturierung ist immer eine Konstante! Es gibt unterschiedliche Arten der Restrukturierung. Es gibt verschiedene Anlässe für eine Restrukturierung!

“If you want to make everyone happy, don't be a leader, sell ice cream!"(Steve Jobs)Wenn Du es nicht aushältst, unbeliebt zu sein: Werde kein Beirat!(Ulvi I. AYDIN)‍“If you want to make everyone happy, don't be a leader, sell ice cream!"(Steve Jobs)Wenn Du es nicht aushältst, unbeliebt zu sein: Werde kein Beirat!(Ulvi I. AYDIN)‍“If you want to make everyone happy, don't be a leader, sell ice cream!"(Steve Jobs)Wenn Du es nicht aushältst, unbeliebt zu sein: Werde kein Beirat!(Ulvi I. AYDIN)‍“If you want to make everyone happy, don't be a leader, sell ice cream!"(Steve Jobs)Wenn Du es nicht aushältst, unbeliebt zu sein: Werde kein Beirat!(Ulvi I. AYDIN)‍“If you want to make everyone happy, don't be a leader, sell ice cream!"(Steve Jobs)Wenn Du es nicht aushältst, unbeliebt zu sein: Werde kein Beirat!(Ulvi I. AYDIN)‍

vVorsorgeuntersuchung für Unternehmen!Kluge Menschen gehen zum Arzt, wenn sie gesund sind. Mit der Absicht, gesund zu bleiben!So machen das auch gute Manager! Sie sorgen für die sicher kommende Krise vor!Vorsorgeuntersuchung für Unternehmen!Kluge Menschen gehen zum Arzt, wenn sie gesund sind. Mit der Absicht, gesund zu bleiben!So machen das auch gute Manager! Sie sorgen für die sicher kommende Krise vor!Vorsorgeuntersuchung für Unternehmen!Kluge Menschen gehen zum Arzt, wenn sie gesund sind. Mit der Absicht, gesund zu bleiben!So machen das auch gute Manager! Sie sorgen für die sicher kommende Krise vor!Vorsorgeuntersuchung für Unternehmen!Kluge Menschen gehen zum Arzt, wenn sie gesund sind. Mit der Absicht, gesund zu bleiben!So machen das auch gute Manager! Sie sorgen für die sicher kommende Krise vor!Vorsorgeuntersuchung für Unternehmen!Kluge Menschen gehen zum Arzt, wenn sie gesund sind. Mit der Absicht, gesund zu bleiben!So machen das auch gute Manager! Sie sorgen für die sicher kommende Krise vor!Vorsorgeuntersuchung für Unternehmen!Kluge Menschen gehen zum Arzt, wenn sie gesund sind. Mit der Absicht, gesund zu bleiben!So machen das auch gute Manager! Sie sorgen für die sicher kommende Krise vor!

Raus aus dem eigenen Suppentopf!Gewinnen wollen! Kunden überzeugen!Gibt es einen gesunden Jagdinstinkt in Ihrem Unternehmen?‍Raus aus dem eigenen Suppentopf!Gewinnen wollen! Kunden überzeugen!Gibt es einen gesunden Jagdinstinkt in Ihrem Unternehmen?‍Raus aus dem eigenen Suppentopf!Gewinnen wollen! Kunden überzeugen!Gibt es einen gesunden Jagdinstinkt in Ihrem Unternehmen?‍Raus aus dem eigenen Suppentopf!Gewinnen wollen! Kunden überzeugen!Gibt es einen gesunden Jagdinstinkt in Ihrem Unternehmen?‍Raus aus dem eigenen Suppentopf!Gewinnen wollen! Kunden überzeugen!Gibt es einen gesunden Jagdinstinkt in Ihrem Unternehmen?‍Raus aus dem eigenen Suppentopf!Gewinnen wollen! Kunden überzeugen!Gibt es einen gesunden Jagdinstinkt in Ihrem Unternehmen?‍Raus aus dem eigenen Suppentopf!Gewinnen wollen! Kunden überzeugen!Gibt es einen gesunden Jagdinstinkt in Ihrem Unternehmen?‍

So wirst du 2024 sichtbar als Freelancer Ich habe mich dieses Mal zum !AYCON-Expertentalk mit Raphael Buchberger getroffen. Er ist Partner einer Schweizer IT-Firma und seit über 10 Jahren erfolgreicher Freelancer im Bereich UX und Webdesign. Jetzt plant er etwas Einzigartiges, ein Boost Camp, das anderen Freelancern dabei hilft, innerhalb von nur 5 Tagen voll durchzustarten. Ein Gespräch über den Start in die Selbstständigkeit, Sichtbarkeit und ein neuartiges Konzept. ‍ Raphael, stell dich bitte kurz vor. Ich bin Raphael und liebe Herausforderungen und das Lösen von anspruchsvollen Problemen. So habe ich mich bereits während meines Studiums in den Niederlanden selbständig gemacht und mich anschließend mit gerade einmal 23 Jahren zum Creative Director hochgearbeitet. Damals habe ich das komplette Markenportfolio der International Campus Group verwaltet. Danach habe ich mich entschlossen, mein eigenes Software Startup zu gründen. Nach intensiven 3 Jahren habe ich meinen Geschäftsführerposten abgegeben, um als Partner in die Schweizer IT-Firma skybow AG einzusteigen und eine neue Herausforderung anzunehmen. Wie bist du jetzt auf die Idee gekommen, ein Boost Camp für Selbstständige zu veranstalten? Die Idee kam tatsächlich bei einem langen Spaziergang mit meiner Frau Conni, als wir über einen Freund sprachen, der sich selbstständig machen wollte. Der Freund war zwar extrem motiviert, aber hatte gerade zu Beginn viele offene Fragen im Kopf, wie zum Beispiel: Wie kann ich mein Produkt schärfen? Wie erstelle ich meine Website? Kennt ihr einen guten Fotografen oder Fotografin für Businessfotos? Brauche ich eigentlich Social Media? Meine Frau und ich sind ein eingespieltes Team und unser Wissen ergänzt sich optimal. Sie ist eine unglaubliche Strategin und Social Media Expertin. Wenn sie Hilfe bei Grafik, Web-Design, IT braucht, bin ich wortwörtlich ihr Mann. Dieses Glück haben natürlich ganz viele nicht. Also überlegten wir, wie wir Selbstständigen bestmöglich beim Start helfen können. So ist das “weniger bla Boost Camp” entstanden. Wieso eigentlich weniger bla? Conni`s Firma “weniger bla GmbH” hilft Unternehmen dabei, Social Media erfolgreich inhouse zu etablieren und strategisch langfristig für sich zu nutzen. Vor der Gründung war Conni selbst als Freelancerin in Top-Agenturen angestellt und hat schnell festgestellt, dass viele davon nicht nachhaltig arbeiten. Vor allem im Bereich Social Media sieht zwar durch Agenturen alles schön aus, aber es fehlt an Authentizität und an Mehrwert für die Zielgruppe. Das liegt daran, dass oft ohne strategische Grundlage das Thema Social Media angegangen wird. Dadurch werden die Ergebnisse, die durch Social Media erreicht werden sollen, nicht erfüllt. Kein blabla, sondern echte Ergebnisse, ist deshalb auch das Credo des Boost Camps. Es gibt schon viel zu viele Camps, Offsites, Retreats ohne greifbare Ergebnisse. Für wen eignet sich das Boost Camp? Eigentlich für alle, die mit ihrer Selbstständigkeit am Anfang stehen oder sie auf ein neues Level heben möchten: Interims-Manager, Coaches und Freelancer. Wenn wir uns mal die Interims-Manager ansehen, kann man eigentlich einen guten Vergleich ziehen: Entweder Ulvi oder der Rest der Welt. Du hast es eigentlich par excellence vorgelebt. Vor 6 Jahren half dir mein Bruder Corbinian, Gründer der Designagentur Creative Mules, dabei deine Corporate Identity aufzubauen. Du hast danach dein ganzes Marketingwissen dazu genutzt, die Marke Ulvi Aydin aufzubauen und sichtbar zu machen. Inzwischen kennt dich in deiner Bubble jeder und jeder denkt bei Gelb direkt an Ulvi. Alles dank einer konsequenten Markenstrategie, die auf einem soliden Fundament beruht. Was ich damit sagen möchte: Konzentriere dich auf deine Kernkompetenzen und deine Erfahrung – und lasse dich beim Start unterstützen. So holt man das meiste aus seiner wertvollen Zeit. Wieso eigentlich 5 Tage? Im Schnitt benötigen Selbstständige 6-8 Monate, um ihr Angebot zu entwickeln und online zu stellen. Was wäre also, wenn man sich in einer schönen Location in Bayern einschließen würde und sich ausschließlich darauf konzentriert, sein Angebot zu erarbeiten? Wie viel Zeit kann man einsparen, wenn man alles an einem Ort umsetzen könnte: Die passende Strategie, der optimale Social Media Auftritt, professionelle Bilder und eine Website, die das Angebot perfekt kommuniziert. Am Ende konnten wir es auf 5 Tage komprimieren. Damit wir keine Abstriche bei der Qualität der Ergebnisse haben, ist die Teilnehmerzahl begrenzt. Außerdem erhält jeder Teilnehmer einen Zugang zu einer Online-Plattform 4 Wochen im Voraus. Hier werden die Teilnehmer strukturiert auf die 5 intensiven Tage vor Ort vorbereitet. Wer mehr erfahren möchte, kann sich gerne auf unserer Website informieren und einen Kennenlern-Call vereinbaren. Ich freue mich auf jeden Fall schon auf die intensive Zeit!

For a man nothing is as important as his family. Without his family he is nothing. For a manager nothing is as important as his his team. Without his team he is nothing. (Ulvi I. AYDIN)

Ich werde oft gefragt, was der Unterschied sei zwischenChange ManagementTurn AroundRestrukturierungEs ist (sehr) einfach - aber (überhaupt) nicht banal!Change ManagementDer Unternehmer, das Management, merken fühlen, spüren, dass die Dinge irgendwie nicht richtig laufen. Der Wettbewerb nimmt Aufmerksamkeit weg. Einige Ausschreibungen gehen verloren. Ja! Es ist noch genügend Cash da. Die Profitabilität ist „OK“. Absatz und Umsatz sind (noch) innerhalb der Parameter.Aber!Es wird mühsamer. Die Komplexität liegt wie Mehltau auf den Prozessen. Der Bauch sagt: Wir sollten „wohl" etwas tun.Jetzt und hier liegt die Kraft, etwas zu tun, beim Unternehmer, beim Management. Sich einen externen Blick zu holen scheint jetzt und hier angebracht.:devider:Turn AroundDer Unternehmer, das Management, merken nicht nur, fühlen nicht nur, spüren nicht nur, dass die Dinge irgendwie nicht richtig laufen. Es schmerzt! Geld wird knapp! Dispo wird gebraucht. KK-Linie ist beansprucht. EBIT tendiert gegen Null. Die Kunden-Abwanderung ist unübersehbar. Marktanteile sinken.Es riecht förmlich nach Krise. Alle KPIs stinken. Das CREFO Rating ist im Sinkflug.Das „etwas-tun-müssen“ liegt nicht mehr alleine beim Unternehmer, beim Management.Nur noch weniger als 50% der Entscheidung liegt bei einem selbst. Lieferanten und Banken suchen schon das Gespräch.Jetzt so weiter zu machen wie bisher ist … tödlich.‍ Restrukturierung Der Unternehmer und das Management entscheiden faktisch nichts mehr. Es wird entschieden. Zur Not auch ohne Unternehmer und Gesellschafter. Von Banken, Aufsichtsrat, Gesellschaftern. Die eigene Handlungsfähigkeit tendiert gegen null. Der Zwang, das Ruder rumzureissen, ist JETZT da. HEUTE! Faktisch keine Zeit mehr. Zerschlagen, Verkaufen, Aufgeben, gesund schrumpfen sind einige der Szenarien. AYCONs Rules! Sentimentalität führt zur Restrukturierung. Nur Sentimentalität. Ignoranz mag dazu kommen. Die Zeichen des erforderlichen Change Managements erkennen! „Wer zu spät kommt, den bestraft das (echte) Leben." Predictive Restructuring nach AYCON: Die eigene Restrukturierung vorausschauend planen. Das dauert in einem Workshop max. 4 Wochen. Die Krise antizipieren. Sie wird kommen. Ganz sicher! Wenn Sie nicht genau genug hinschauen, ist sie schon längst da!

Wer nicht weiß, in welcher Phase sich das Unternehmen befindet, ist handlungsunfähig.

Wenn ein Flugzeug beim Start eine Kursabweichung von (nur) 1% hat, dann wird es nicht dort landen, wo es hin soll, wo es hin will. Denn: 1% Abweichung führt zu einer riesigen Abweichung, wenn nicht sofort gehandelt, sofort korrigiert wird. Genau so ist es bei der Veränderung des Klimas um 1% oder dem Anstieg der Meere um 1%! Nur Dummköpfe warten und schauen zu! 1% ist ein Riesen-Problem und erfordert sofortiges und beherztes Handeln. Genau so ist es bei einem Kundenverlust von 1%. Ich kenne kein Unternehmen, bei dem der Kundenverlust täglich gemessen wird. Cash Flow: Ja. GM-1, GM-2, EBIT: Ja! Aber auch nur monatlich. Aber! Bei dem wichtigsten Element - ohne den es keinen Cash Flow gibt, ohne den es auch keinen GM-1, GM-2, EBIT gibt - den KUNDEN: da findet kein tägliches Screening, kein tägliches Monitoring statt. Egal, ob nun von Churn-Rate oder Quote des Kundenverlust gesprochen wird. Nur der Kunde zählt. Sein Interesse, seine Aufmerksamkeit, seine Entscheidung zu kaufen und zu bezahlen hält ein Unternehmen am Leben. Nichts anderes! Daher spreche ich auf von den Vital-Werten und den Vital-Zeichen der Unternehmen. Ohne Kunden findet "nix" statt. Also - zurück zu dem 1%! Wenn ein Unternehmen, sagen wir mal 100.000 Kunden hat. Dann sind 1% exakt 100 Kunden. Wenn 100 Kunden verloren gehen, weggehen, "stiften gehen": Dann ist das schon eine Katastrophe. Denn diese 100 Kunden haben dem Unternehmen den Rücken gekehrt, sind weggegangen. Sie sind wo anders hingegangen. Sie stimmen mit ihren Füssen ab. Oder mit ihrer Tastatur. 1% Kunden-Verslust muss jeden Marketing-Chef alarmieren. A-L-A-R-M-I-E-R-E-N! Wenn dieser Vital-Wert des Unternehmens nicht täglich und extrem aufmerksam beobachtet wird: Dann wird der Job nicht gemacht. OK! 1% Kundenverlust in einer Woche oder einem Monat. Jetzt gilt es zu verstehen, WESHALB - WIESO der Kunde WEG ist! Ist er unzufrieden? War es die Qualität? War es der Preis? Ist das Produkt des Wettbewerbs ingesamt attraktiver? Ohne dieses Verstehen des Kunden, sind kluge neue Massnahmen nicht denkbar. Also analysieren - verstehen - neue Massnahmen für Kundenrückgewinnung starten. Und: ACHTUNG! Massnahmen zur Kunden-Rückgewinnung und Massnahmen zur Gewinnung von neuen Kunden sind komplett unterschiedlich!Ohne Massnahmen zur Rückgewinnung von Kunden, wird die "Bude geschlossen"! Nicht jetzt, nicht sofort. Nicht gleich! Aber eine Erosion findet immer schleichend statt. Und abwandernde Kunden sind ein sehr, sehr, sehr wichtiger Indikator für eine Erosion. Abwandernde Kunden sind sogar der einzige Indikator! Diese nicht täglich zu messen, ist ein Riesenfehler. Daher: Klare Handlungsanweisung für Marketing: Jeden Tag diesen Vital-Werte messen! Sind wir noch bei unseren Kunden? Sind unsere Kunden noch bei uns? Haben wir immer noch die Aufmerksamkeit unserer Kunden? Die Aufmerksamkeit ist das Fundament der Wahrnehmung des Kunden. Und eine gute Wahrnehmung führt zu einer Nachfrage! AYCON's Dreisatz: Aufmerksamkeit - Wahrnehmung - Nachfrage.

Frankfurt Stock Exchange Trading Floor with Mick Knauff AYCON: Wie sich Unternehmen auf schweres Wetter vorbereiten und sich "wetterfest" machen.Und: Wie Krisen erfolgreich gemeistert werden.

AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍

AYCON Business Cases 2023Wikipedia sagt über Business Cases:"Ein Business-Case ist der Anglizismus für die Analyse eines Geschäftsszenarios hinsichtlich der Rentabilität der dafür benötigten Investition. Er dient zur Darstellung und Abwägung der prognostizierten finanziellen und strategischen Auswirkungen eines Projekts, eines Vorhabens oder einer Investition.‍In einem Business Case werden die Kosten für ein Projekt und die mit seinen Ergebnissen erzielten Erträge untersucht."

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AYCON SPEZIAL EDITION BOOKSGeteiltes Wissen - vervielfachtes Wissen!Albert Schweitzer soll einmal gesagt haben: „Glück ist das Einzige, was sich verdoppelt, wenn man es teilt.“ Genauso ist das mit Wissen und Erfahrung. Meine erste Führungsfunktion habe ich 1984 angetreten, Interim Manager bin ich seit 2005. Ich darf also mit Fug und Recht behaupten, schon ein paar Jahre Managementerfahrung „auf dem Kerbholz“ zu haben.Seitdem teile ich meine Erfahrungen immer gerne. Sei es mit Kolleginnen und Kollegen, den Mitarbeitenden und Geschäftsführern in meinen Mandaten – oder den Menschen in meinem erweiterten Netzwerk, die nach Rat suchten oder von einem kleinen Mentoring profitieren wollten.AYCON SPEZIAL EDITION BOOKSGeteiltes Wissen - vervielfachtes Wissen!Albert Schweitzer soll einmal gesagt haben: „Glück ist das Einzige, was sich verdoppelt, wenn man es teilt.“ Genauso ist das mit Wissen und Erfahrung. Meine erste Führungsfunktion habe ich 1984 angetreten, Interim Manager bin ich seit 2005. Ich darf also mit Fug und Recht behaupten, schon ein paar Jahre Managementerfahrung „auf dem Kerbholz“ zu haben.Seitdem teile ich meine Erfahrungen immer gerne. Sei es mit Kolleginnen und Kollegen, den Mitarbeitenden und Geschäftsführern in meinen Mandaten – oder den Menschen in meinem erweiterten Netzwerk, die nach Rat suchten oder von einem kleinen Mentoring profitieren wollten.AYCON SPEZIAL EDITION BOOKSGeteiltes Wissen - vervielfachtes Wissen!Albert Schweitzer soll einmal gesagt haben: „Glück ist das Einzige, was sich verdoppelt, wenn man es teilt.“ Genauso ist das mit Wissen und Erfahrung. Meine erste Führungsfunktion habe ich 1984 angetreten, Interim Manager bin ich seit 2005. Ich darf also mit Fug und Recht behaupten, schon ein paar Jahre Managementerfahrung „auf dem Kerbholz“ zu haben.Seitdem teile ich meine Erfahrungen immer gerne. Sei es mit Kolleginnen und Kollegen, den Mitarbeitenden und Geschäftsführern in meinen Mandaten – oder den Menschen in meinem erweiterten Netzwerk, die nach Rat suchten oder von einem kleinen Mentoring profitieren wollten.AYCON SPEZIAL EDITION BOOKSGeteiltes Wissen - vervielfachtes Wissen!Albert Schweitzer soll einmal gesagt haben: „Glück ist das Einzige, was sich verdoppelt, wenn man es teilt.“ Genauso ist das mit Wissen und Erfahrung. Meine erste Führungsfunktion habe ich 1984 angetreten, Interim Manager bin ich seit 2005. Ich darf also mit Fug und Recht behaupten, schon ein paar Jahre Managementerfahrung „auf dem Kerbholz“ zu haben.Seitdem teile ich meine Erfahrungen immer gerne. Sei es mit Kolleginnen und Kollegen, den Mitarbeitenden und Geschäftsführern in meinen Mandaten – oder den Menschen in meinem erweiterten Netzwerk, die nach Rat suchten oder von einem kleinen Mentoring profitieren wollten.AYCON SPEZIAL EDITION BOOKSGeteiltes Wissen - vervielfachtes Wissen!Albert Schweitzer soll einmal gesagt haben: „Glück ist das Einzige, was sich verdoppelt, wenn man es teilt.“ Genauso ist das mit Wissen und Erfahrung. Meine erste Führungsfunktion habe ich 1984 angetreten, Interim Manager bin ich seit 2005. Ich darf also mit Fug und Recht behaupten, schon ein paar Jahre Managementerfahrung „auf dem Kerbholz“ zu haben.Seitdem teile ich meine Erfahrungen immer gerne. Sei es mit Kolleginnen und Kollegen, den Mitarbeitenden und Geschäftsführern in meinen Mandaten – oder den Menschen in meinem erweiterten Netzwerk, die nach Rat suchten oder von einem kleinen Mentoring profitieren wollten.AYCON SPEZIAL EDITION BOOKSGeteiltes Wissen - vervielfachtes Wissen!Albert Schweitzer soll einmal gesagt haben: „Glück ist das Einzige, was sich verdoppelt, wenn man es teilt.“ Genauso ist das mit Wissen und Erfahrung. Meine erste Führungsfunktion habe ich 1984 angetreten, Interim Manager bin ich seit 2005. Ich darf also mit Fug und Recht behaupten, schon ein paar Jahre Managementerfahrung „auf dem Kerbholz“ zu haben.Seitdem teile ich meine Erfahrungen immer gerne. 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AYCON Spezial Familienunternehmen‍91 Prozent aller Unternehmen sind Familienunternehmen!Die überwiegende Mehrheit der familienkontrollierten Unternehmen wurden dabei auch von der Familien geführt (ca. 2,83 Millionen). Insgesamt machten Familienunternehmen mit 91 Prozent den überwiegenden Anteil an allen Unternehmen in Deutschland aus.Das AYCON Spezial Familienunternehmen gibt spannende und wichtige Impulse. 

FORBES 6.23 - 10 PREMIUM INTERIM MANAGER, DIE IHRE BRANCHE DAUERHAFT VERÄNDERT HABENEin Auszug‍"Ulvi AYDIN ist ein preisgekrönter Premium Executive Interim Manager, Unternehmens- und Unternehmer- Entwickler, Beirat, Speaker und Buchautor. ... Sein Leitsatz: „Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zukunft!“ Als Interim Manager begleitet er Unternehmen seit fast 20 Jahren durch schwere Veränderungen.... Faustregel für Manager: In guten Zeiten die schlechten vorbereiten – und in schlechten Zeiten die guten.“

AYCON SPECIAL - USAA German Interim Manager in the USA‍In this Special Edition USA, I want to share my impressions, experiences, culture shocks, and inspirations of the land of opportunity with you. Have fun!AYCON SPECIAL - USAA German Interim Manager in the USA‍In this Special Edition USA, I want to share my impressions, experiences, culture shocks, and inspirations of the land of opportunity with you. Have fun!AYCON SPECIAL - USAA German Interim Manager in the USA‍In this Special Edition USA, I want to share my impressions, experiences, culture shocks, and inspirations of the land of opportunity with you. Have fun!AYCON SPECIAL - USAA German Interim Manager in the USA‍In this Special Edition USA, I want to share my impressions, experiences, culture shocks, and inspirations of the land of opportunity with you. Have fun!AYCON SPECIAL - USAA German Interim Manager in the USA‍In this Special Edition USA, I want to share my impressions, experiences, culture shocks, and inspirations of the land of opportunity with you. Have fun!AYCON SPECIAL - USAA German Interim Manager in the USA‍In this Special Edition USA, I want to share my impressions, experiences, culture shocks, and inspirations of the land of opportunity with you. Have fun!AYCON SPECIAL - USAA German Interim Manager in the USA‍In this Special Edition USA, I want to share my impressions, experiences, culture shocks, and inspirations of the land of opportunity with you. Have fun!

AUDIT COMMITTEE QUARTERLY - Das Magazin für Corporate Governance - Q2.2023‍Ulvi Aydin:Nichtfinanzielle Berichterstattung: Im Spannungsfeld zwischen Nachhaltigkeit und Wertschöpfung!‍»Eine intelligente Hölle wäre besser als Ein dummes Paradies.«Victor Hugo "ROI langfristiger denken!“Ulvi I. AYDIN - Ulvi I. AYDIN - www.ayon.biz Langfristig denken!Langfristigen Erfolg anstreben!Nachhaltig Gewinn erwirtschaften! - AUDIT COMMITTEE QUARTERLY - Das Magazin für Corporate Governance - Q2.2023‍Ulvi Aydin:Nichtfinanzielle Berichterstattung: Im Spannungsfeld zwischen Nachhaltigkeit und Wertschöpfung!‍»Eine intelligente Hölle wäre besser als Ein dummes Paradies.«Victor Hugo "ROI langfristiger denken!“Ulvi I. AYDIN - Ulvi I. AYDIN - www.ayon.biz Langfristig denken!Langfristigen Erfolg anstreben!Nachhaltig Gewinn erwirtschaften! - AUDIT COMMITTEE QUARTERLY - Das Magazin für Corporate Governance - Q2.2023‍Ulvi Aydin:Nichtfinanzielle Berichterstattung: Im Spannungsfeld zwischen Nachhaltigkeit und Wertschöpfung!‍»Eine intelligente Hölle wäre besser als Ein dummes Paradies.«Victor Hugo "ROI langfristiger denken!“Ulvi I. AYDIN - Ulvi I. AYDIN - www.ayon.biz Langfristig denken!Langfristigen Erfolg anstreben!Nachhaltig Gewinn erwirtschaften! - AUDIT COMMITTEE QUARTERLY - Das Magazin für Corporate Governance - Q2.2023‍Ulvi Aydin:Nichtfinanzielle Berichterstattung: Im Spannungsfeld zwischen Nachhaltigkeit und Wertschöpfung!‍»Eine intelligente Hölle wäre besser als Ein dummes Paradies.«Victor Hugo "ROI langfristiger denken!“Ulvi I. AYDIN - Ulvi I. AYDIN - www.ayon.biz Langfristig denken!Langfristigen Erfolg anstreben!Nachhaltig Gewinn erwirtschaften!

‍AYCON Spezial-Edition USAEin deutscher Interim Manager in den USAIch werde oft nach den Unterschieden zu USA - Deutschland gefragt. Was anders sei. Gibt es gravierende Unterschiede? Gar Gemeinsamkeiten? Was ist prägnant? Ich werde das besonders in diesem aktuellen USA-Mandat öfter als vorher gefragt. Ich will gerne in loser Reihenfolge meine Eindrücke mitteilen. Versuchen, die Perspektiven zu beleuchten. Was mir persönlich besonders auffällt.In dieser Spezial-Edition USA teile ich gerne meine Eindrücke, Erfahrungen, Kulturschocks und Inspirationen aus dem Land der unbegrenzten Möglich- keiten mit Ihnen.‍AYCON Spezial-Edition USAEin deutscher Interim Manager in den USAIch werde oft nach den Unterschieden zu USA - Deutschland gefragt. Was anders sei. Gibt es gravierende Unterschiede? Gar Gemeinsamkeiten? Was ist prägnant? Ich werde das besonders in diesem aktuellen USA-Mandat öfter als vorher gefragt. Ich will gerne in loser Reihenfolge meine Eindrücke mitteilen. Versuchen, die Perspektiven zu beleuchten. Was mir persönlich besonders auffällt.In dieser Spezial-Edition USA teile ich gerne meine Eindrücke, Erfahrungen, Kulturschocks und Inspirationen aus dem Land der unbegrenzten Möglich- keiten mit Ihnen.‍AYCON Spezial-Edition USAEin deutscher Interim Manager in den USAIch werde oft nach den Unterschieden zu USA - Deutschland gefragt. Was anders sei. Gibt es gravierende Unterschiede? Gar Gemeinsamkeiten? Was ist prägnant? Ich werde das besonders in diesem aktuellen USA-Mandat öfter als vorher gefragt. Ich will gerne in loser Reihenfolge meine Eindrücke mitteilen. Versuchen, die Perspektiven zu beleuchten. Was mir persönlich besonders auffällt.In dieser Spezial-Edition USA teile ich gerne meine Eindrücke, Erfahrungen, Kulturschocks und Inspirationen aus dem Land der unbegrenzten Möglich- keiten mit Ihnen.‍AYCON Spezial-Edition USAEin deutscher Interim Manager in den USAIch werde oft nach den Unterschieden zu USA - Deutschland gefragt. Was anders sei. Gibt es gravierende Unterschiede? Gar Gemeinsamkeiten? Was ist prägnant? Ich werde das besonders in diesem aktuellen USA-Mandat öfter als vorher gefragt. Ich will gerne in loser Reihenfolge meine Eindrücke mitteilen. Versuchen, die Perspektiven zu beleuchten. Was mir persönlich besonders auffällt.In dieser Spezial-Edition USA teile ich gerne meine Eindrücke, Erfahrungen, Kulturschocks und Inspirationen aus dem Land der unbegrenzten Möglich- keiten mit Ihnen.

Zu viele Verantwortliche beschäftigen sich zu sehr mit der Vergangenheit ihres Unter- nehmens. Es ist Zeit, aus der Realität zu lernen – und sich den Konsequenzen von Veränderungsunfähigkeit zu stellen! Braucht Ihr mich dafür? Wenn ich als Interim Manager in ein Unter- nehmen komme, bringe ich meinen Manage- ment-Werkzeugkasten mit. Darin befindet sich keine NASA-Technologie, sondern ganz simple Methoden, um die Vitalfunktionen der Firma zu beleuchten: ABC-, Produktivitäts- und Effi- zienzanalysen. Ich mache das seit 20 Jahren – ich weiß also genau, welche Steine ich umdre- hen muss. Das zieht sich wie ein Muster durch jedes Unternehmen hindurch. In der ABC-Analyse sehe ich, wie viel Um- satz, Ertrag und Deckungsbeitrag das Unter- nehmen mit welchen Kunden – und mit wel- chen Produkten macht. Et voilà: Schon sind erste Effizienzpotenziale identifiziert. Hier gilt oftmals das Pareto-Prinzip, was auch keine bahnbrechende, raketenwissenschaftliche Erkenntnis ist: Wenige Kunden und Produkte generieren den Großteil des Umsatzes. Viele Kunden und Produkte generieren einen ge- ringen Teil des Umsatzes. Die Low-Perfor- mer-Produkte fliegen raus. Die Kunden werden in A (hohes Umsatzvolumen), B (mittleres Um- satzvolumen) und C (geringes Umsatzvolu- men) gegliedert usw. usf. Teil der Lösung oder des Problems? Wenn ich den Geschäftsführern die Low-Per- former dann präsentiere, gehen viele in eine aggressive Verteidigungshaltung – und versu- chen, zu erklären, was damals der Sinn hinter diesen oder jenen Produkten war und dass das alles seine Richtigkeit hatte.

Definition von "Haudegen"‍"Kämpferischer, erfahrener, durchsetzungsfähiger Manager."Oft auch: "Im Kampf erfahrener, draufgängerischer Soldat, Kämpfer.""Die beiden alten Haudegen - wie Felsen in der Brandung!"‍Das passt!Definition von "Haudegen"‍"Kämpferischer, erfahrener, durchsetzungsfähiger Manager."Oft auch: "Im Kampf erfahrener, draufgängerischer Soldat, Kämpfer.""Die beiden alten Haudegen - wie Felsen in der Brandung!"‍Das passt!Definition von "Haudegen"‍"Kämpferischer, erfahrener, durchsetzungsfähiger Manager."Oft auch: "Im Kampf erfahrener, draufgängerischer Soldat, Kämpfer.""Die beiden alten Haudegen - wie Felsen in der Brandung!"‍Das passt!Definition von "Haudegen"‍"Kämpferischer, erfahrener, durchsetzungsfähiger Manager."Oft auch: "Im Kampf erfahrener, draufgängerischer Soldat, Kämpfer.""Die beiden alten Haudegen - wie Felsen in der Brandung!"‍Das passt!Definition von "Haudegen"‍"Kämpferischer, erfahrener, durchsetzungsfähiger Manager."Oft auch: "Im Kampf erfahrener, draufgängerischer Soldat, Kämpfer.""Die beiden alten Haudegen - wie Felsen in der Brandung!"‍Das passt!Definition von "Haudegen"‍"Kämpferischer, erfahrener, durchsetzungsfähiger Manager."Oft auch: "Im Kampf erfahrener, draufgängerischer Soldat, Kämpfer.""Die beiden alten Haudegen - wie Felsen in der Brandung!"‍Das passt!

‍AYCON EDITION 4 2023 Spezial-Edition-FamilienunternehmenFamilienunternehmen: Was zu tun ist - was zu beachten ist.Hier finden Sie die wichtigen Tips und HinweiseGute Beiräte in Familienunternehmen‍Im Dienste der Familie‍À­pARt­–­Der­ Beirat ­i nFamilienunternehmen und ­im­ Mittelstand­‍Sind Beiräte die Lösung?‍Kein Chichi! Kein Blabla! Und bloß keine Buddys im Beirat!‍Slap me in the face! ‍Die brutale Wahrheit – das Beste, was Geschäftsführern passieren kann!‍Wir sind keine Weltverbesserer - !AYCON Experten­Talk Interview mit Quentin Pratley‍Die drei Phasen von Unternehmen‍Entscheidungen in Krisen‍Die Digitalisierung ist nur eine von­drei­Zukunftssäulen‍Umsatz ist mehr als eine­BWL­Ziffer!‍Wenn Krisenmanagement zur Managementkrise wird‍Strukturwandel geht nur mit Kulturwandel‍AYCON EDITION 4 2023 Spezial-Edition-FamilienunternehmenFamilienunternehmen: Was zu tun ist - was zu beachten ist.Hier finden Sie die wichtigen Tips und HinweiseGute Beiräte in Familienunternehmen‍Im Dienste der Familie‍À­pARt­–­Der­ Beirat ­i nFamilienunternehmen und ­im­ Mittelstand­‍Sind Beiräte die Lösung?‍Kein Chichi! Kein Blabla! Und bloß keine Buddys im Beirat!‍Slap me in the face! ‍Die brutale Wahrheit – das Beste, was Geschäftsführern passieren kann!‍Wir sind keine Weltverbesserer - !AYCON Experten­Talk Interview mit Quentin Pratley‍Die drei Phasen von Unternehmen‍Entscheidungen in Krisen‍Die Digitalisierung ist nur eine von­drei­Zukunftssäulen‍Umsatz ist mehr als eine­BWL­Ziffer!‍Wenn Krisenmanagement zur Managementkrise wird‍Strukturwandel geht nur mit Kulturwandel‍AYCON EDITION 4 2023 Spezial-Edition-FamilienunternehmenFamilienunternehmen: Was zu tun ist - was zu beachten ist.Hier finden Sie die wichtigen Tips und HinweiseGute Beiräte in Familienunternehmen‍Im Dienste der Familie‍À­pARt­–­Der­ Beirat ­i nFamilienunternehmen und ­im­ Mittelstand­‍Sind Beiräte die Lösung?‍Kein Chichi! Kein Blabla! 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Machertypen braucht das Land! “Think like a man of action, act like a man of thought.” – Henri Bergson Überall heißt es, die Wirtschaftswelt werde komplexer. Dass jede Generation ihre Krisen hat, habe ich schon erörtert. Heute will ich das Argument der zunehmenden Komplexität mal aufnehmen – und behaupte: Wenn gefühlt alles komplexer wird, benötigen Unternehmen einen bestimmten Schlag an Menschen auf den richtigen Positionen. Prätorianer und Prätorianerinnen Unternehmen müssen sich heute mit vielen parallelen Herausforderungen gleichzeitig herumschlagen. Geschäftsführer, die das nicht wahrhaben wollen und so weiter machen wie bisher, sind nutzlos. Denn gerade in Phasen des Sturms werden wahre Machertypen gebraucht: Frauen und Männer, die mit mutigen Ideen vorangehen. Menschen, die Worten Taten folgen lassen. Umsetzerinnen und Umsetzer, die neue Wege gehen – auch wenn diese mit Risiken behaftet sind. Prätorianer der Geschäftswelt, die wissen: Nichtstun führt in die Bedeutungslosigkeit am Markt. Risiko wird belohnt! Auf dem Weg zum Supermarkt können wir auch von einem Auto überfahren werden – wir gehen dennoch hin. Genauso denken die Machertypen auch im Business. Und solche Leute brauchen Unternehmen jetzt! Unternehmer im Unternehmen, die sich nicht mit Problemen herumschlagen, sondern Lösungen suchen – und dabei auch eine gesunde Portion Paranoia mitbringen. Wie sagte der Intel-Mitbegründer Andy Grove so schön: „Nur die Paranoiden überleben“. Sicherheitsbedürftige müssen draußen bleiben Als Geschäftsführer der Geschäftsführerin sind Sie dafür verantwortlich, jetzt solche Leute auf den richtigen Positionen zu haben. Gute Mitarbeitende, die eigenverantwortlich arbeiten – und in der Lage sind, mit 80 Prozent an Information 100-prozentige Entscheidungen zu treffen. Macher und visionäre Umsetzer eben! Wen Sie in der aktuellen Wirtschaftslage nicht auf den Schlüsselpositionen brauchen: Sicherheitsbedürftige Verwalter, risikoscheue Zweifler – und Angestellten-Typen, die nur Dienst nach Vorschrift machen und sich nicht für das Unternehmen in dieser schwierigen Zeit aufopfern. Leute, die für eine 100-prozentige Entscheidung 110 Prozent an Informationen brauchen. Das sind die Bremsklötze des Erfolgs. Der Ballast, der Ihren Heizluftballon namens Unternehmen nicht höher steigen lässt. Nutzlos! Ballast abwerfen! Steve Jobs bringt es auf den Punkt: „Es macht keinen Sinn, kluge Leute einzustellen und ihnen dann zu sagen, was sie tun sollen. Wir stellen kluge Leute ein, damit sie uns sagen können, was wir tun sollen.“ Mein dringlicher Rat: Stellen Sie alle Beteiligten im Unternehmen vor die Wahl – und beziehen Sie sich auch selbst mit ein: Wer eigenverantwortlich, aufopferungsvoll und mutig das Unternehmen durch die Vielzahl an Herausforderungen führen möchte, trete nach vorn. Wer sich das nicht zutraut: Ab in die letzte Reihe und auf Anweisungen warten! So identifizieren Sie direkt Ihre Prätorianerinnen und Prätorianer – und lösen sich von unnötigem Ballast. Das Macher-Team übernimmt von jetzt an. Und Ihr Unternehmen wird wieder Wind in die Segel bekommen! Immer hart in der Sache – und fair im Umgang!

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For a man nothing is as important as his family. Without his family he is nothing. For a manager nothing is as important as his his team. Without his team he is nothing. ‍The AYCON team is so strong now that everyone keeps ME going!My team is so strong that they all drive ME, speed me up and on, empower me, push me beyond limits.Without their feedback, input, expertise and excellence I would be nothing!I owe you all!

Jede Krise ist eine Chance!Jede Krise! Winston Churchill sage mal:"Never let a good crisis go to waste!"‍Dem ist nicht mer viel hinzuzufügen!Was noch zu beachten ist - in diesem Video.

Wenn die Marke verblasst: Was Unternehmen vom Beispiel Opel lernen können"Es braucht 20 Jahre, um sich eine gute Reputation aufzubauen und fünf Minuten, um sie zu zerstören", hat Warren Buffet einmal gesagt. Manchmal zieht sich so etwas aber auch über Jahrzehnte dahin. Die Marke Opel ist sehr langsam innerhalb der vergangenen 40 Jahre immer weiter verblasst. Wie kam es dazu? Und was können Verantwortlich für die eigenen Markenführung daraus lernen? Darüber schreibt Ulvi AYDIN, Executive Interim Manager, in seinem Gastbeitrag für markenartikel-magazin.de:Wann Opel genau seinen Marken-Zenit überschritt, ist diskutabel. Allerdings spielten die Rüsselsheimer in den 70er-Jahren noch in derselben Liga wie Mercedes und BMW, was die Modelle Diplomat oder GT zeigen.Doch im Folgejahrzehnt machte das Management der Opel-Konzernmutter General Motors (GM) einige Fehler. Einerseits reagierte es viel zu spät auf die Konkurrenz-Erfolge der Kleinwagen VW Polo (1975) und Ford Fiesta (1976): Der erste Opel Corsa lief 1982 vom Band. Andererseits zog sich Opel 1977 aus dem Luxusklassensegment zurück und überließ Mercedes, Audi und BMW das Feld.Hinzu kamen diverse Designflops wie der Opel Omega. Als die Opelaner dann Ende der 80er- bzw. Anfang der 90er-Jahre aus Kostengründen – und wieder auf Druck des GM-Managements – an Materialqualität sparen mussten, ging es mit der Marke deutlich bergab. Es folgten die Opel-Krise 2009 mit dem gescheiterten Magna-Deal, dann Werkschließungen in Antwerpen (2010) und später in Bochum (2014).Für den Revitalisierungsversuch der Marke holte sich Opel 2013 die ehemalige Schwarzkopf-Marketingchefin Tina Müller ins Haus. Mit der eindrucksvollen Werbekampagne 'Umparken im Kopf' mit Jürgen Klopp als Testimonial schien der Turnaround anfangs auch zu gelingen. Lediglich die Frage, was Opel eigentlich sein will, ließ die Kampagne mit den Folge-Spots offen. Die Markenstrategie war nicht klar zu erkennen. Managementfehler und Imageverlust sind für jede Marke schwer zu verdauen. Aus den vergangene 40 Jahren Opel lassen sich fünf Learnings ableiten:Learning 1: Erfolg ist Valium für UnternehmenIn den 70er-Jahren war Opel ein erfolgreicher Automobilhersteller. Und eben dieser Erfolg wurde ihnen zum Verhängnis. Erfolg macht träge. Wie später Nokia oder Kodak hat auch Opel Trends verschlafen – oder zu spät darauf reagiert. Rückblickend sieht es so aus, als wäre das Unternehmen damals nicht erfolgshungrig genug gewesen. Ein Weckruf für Verantwortliche erfolgreicher Marken! Teil guter Markenführung ist, immer ein wenig paranoid zu sein. Dafür braucht jede Marketingabteilung vielfältige Teams, deren Mitglieder auch einmal widersprechen. Nur so entsteht Reibung – und nur so entsteht Energie. Jeder Marketingchef sollte misstrauisch werden, wenn im Team alle zu allem 'Ja' sagen.Learning 2: Frühwarnsysteme etablierenAnhand weniger KPIs, also Unternehmenskennzahlen, können Verantwortliche schnell erkennen, wann eine Marke an Glanz verliert. Hier spielt Zeit eine wichtige Rolle, denn: Je länger Unternehmen warten, desto kleiner wird deren Handlungsspielraum. Und der sinkt extrem schnell, bis ein Gegensteuern unmöglich ist.Teil erfolgreicher Markenführung: Beobachten, wann der gefährliche Scheitelpunkt (1) erreicht wird (Quelle: Jaycon)Vorausschauende Markenführung beinhaltet also, durch regelmäßige Beobachtung weniger KPIs ein Frühwarnsystem zu etablieren – um zur Not schnell Maßnahmen zu entwickeln. KPIs könnten unter anderem sein: Reklamationsquote Kundenfeedback Absatz Churn Rate – Abwanderungsquote Neu-Kunden-Quote (neue Kunden aus neuen Kundengruppen) Ergebnisse gestützter und ungestützter Kundenbefragungen Assoziations-Veränderungen der Kunden zur Marke und zum ProduktLearning 3: In guten Zeiten die schlechten vorbereitenUnternehmen durchlaufen immer drei sich wiederholende Phasen: Restrukturierung, Konsolidierung, Wachstum. Auf Wachstum folgen irgendwann die Krise und die Restrukturierung. Darum sollten sich Unternehmen in wirtschaftlich guten Zeiten auf die Krisenzeit vorbereiten und einen Plan B in der Schublade haben. Mit der Wirtschaftskrise 2015 in Russland und dem Brexit-Theater 2017 brachen Opel zwei Märkte in kurzer Zeit weg. So etwas können starke Marken eine Weile lang abfangen. Wenn das Unternehmen aber schon Jahre zuvor keinen Plan B hatte und die Marke sowieso schon angekratzt ist, kann so etwas den Markentod bedeuten. PSA war hier tatsächlich Retter in der Not.Learning 4: Marke erlebbar machenMarke ist das, was übrigbleibt, wenn man alles andere um sie herum vergessen hat. Starke Marken haben Strahlkraft und Wiedererkennungswert. Sie wecken Emotionen und schaffen Erlebnisse. Das physische Produkt spielt dabei nur eine Nebenrolle. Die Emotion und der Lifestyle, den ein Produkt repräsentiert, sind Hauptfaktoren moderner Marken-Wertschöpfung. Nur so pflanzen sich Marken heute in die Köpfe und Herzen ihrer Käufer – oder besser gesagt: Fans. Der Held einer Markenstory ist heutzutage nicht das Produkt, sondern der Kunde. Das Produkt, die Marke, ist der treue Begleiter in der Geschichte – immer dabei, immer zur Stelle, aber nicht im Vordergrund. Wer erinnert sich an den VW-Werbespot mit dem kleinen Darth Vader? Ein tolles Beispiel!Für hohe Kosten prominente Testimonials (Jürgen Klopp, Karl Lagerfelds Katze) in den Werbespots auftreten zu lassen, ist zwar kurzfristig wirksam, oftmals aber nicht sehr authentisch. Wenn hinter der Werbung dann noch keine längerfristige Markenstrategie steht, verebbt die mediale Aufmerksamkeit und die Brand Awareness schnell wieder. Die Budgets für Testimonials lassen sich oftmals an anderer Stelle viel kreativer einsetzen.Kreative Wege, um Brand Awareness zu generieren: Jeep und Mini Clubman (Quelle: Contradicction/The Cool Hunter)Learning 5: Die Bedeutung der StoryEin klassische Marketingspruch lautet: Romance the product (Romantisiere das Produkt). Wie war die Romantik bzw. das Storytelling in den vergangenen Jahren bei Opel? Es fehlte an einer Story, die Kunden einen Wert über das Produkt hinaus bot. Dabei ist genau dieser nicht-physische Wert in den verganenen 30 Jahren immer wichtiger geworden – wichtiger, als das Produkt selbst, von dem es in der Regel drei ähnliche Konkurrenzprodukte gibt. Eine gute Marken-Story zu entwickeln, ist heutzutage essenziell.Lichtblick bei Opel?Warum Marken in eine Krise geraten, hat unterschiedliche Gründe. Oftmals kommt dem Unternehmen der ursprüngliche Markenkern abhanden. Welche Schlüsse Verantwortliche daraus ziehen? Entweder zurück zum alten Markenkern, wie es Ola Källenius mit Mercedes vorhat: Die Wagen der unteren Segmente sollen wieder aus dem Portfolio verschwinden. Oder aber Neuerfindung und Neuausrichtung – wie es wohl PSA mit Opel vorhat.Auch wenn manche Experten noch spekulieren, ob PSA Opel wieder zurück zum Luxussegment führen möchte – aus dem sich Citroen und Peugeot zurückgezogen haben – zeichnet sich langsam eine andere markenstrategische Richtung ab. Opel baut zunehmend Elektroautos und scheint mittelfristig den chinesischen Markt anzupeilen – wo PSA immerhin schon vier Werke hat. Ist dieser Strategiekurs ein neuer Lichtblick bei Opel? Wünschenswert wäre es.Veröffentlichung im Markenartikel-Magazin 29. September 2020

Veränderungen sind heute Normalzustand.Wenn Verantwortliche und Mitarbeitende sich nur darüber brüskieren, ohne eigene Lösungansätze beizusteuern, dann sind sie nutzlos für das Unternehmen. An dieser Stelle muss ich Theodor - „Teddy“ - Roosevelt Recht geben: “Complaining about a problem without posing a solution is called whining.”‍Gute Manager sind gute Unternehmer!Sie bereiten sich auf Krisen (immer) vor, Denn: Die nächste Krise kommt. Immer!

Vielen Dank für dieses ausserordentliche Privileg Steinbeis Augsburg Business School. Ich freue mich sehr auf die Kandidaten!

Krise war immer! Schluss mit dem Gejammer! Katastrophen, neue Supermächte, disruptive Technologien, Kriege, Ressourcenmangel, Lieferkettenstaus, Energiepreise, Blablabla. Wenn ich mit Menschen über die heutige Welt spreche, habe ich manchmal das Gefühl, ich sei in einem Roland Emmerich Film. Ich verstehe ja, dass wir uns fragen: "Was zum Teufel passiert hier eigentlich gerade?". Aber ich kann Ihnen versichern: Es ist Unsinn, zu behaupten, die Welt sei noch nie so krisengeplagt wie heute! Denn: Es steigt mit dem Zuwachs der Weltbevölkerung zwar die absolute Zahl an Vollidioten. Prozentual gibt es aber genauso viele Schwachköpfe wie früher. Und zweitens: Jede Generation hat ihre Krisen. Ja, Sie haben richtig gelesen. Jede einzelne Generation seit Anbeginn der Zeitrechnung hat irgendwie mit einer Krise zu kämpfen gehabt. Wir sprechen hier von Kriegen, Wirtschaftskrisen, Naturkatastrophen. Die älteren Generationen können uns sicherlich ein paar Geschichten erzählen: über den Zweiten Weltkrieg, die Weltwirtschaftskrise oder die Große Depression. Ohne das Leid auf der Welt kleinreden zu wollen, will ich dennoch die Frage stellen: Geht es uns wirklich schlechter als in Zeiten zuvor? Fragen Sie mal die älteste Frau der Welt! Maria Branyas ist die älteste lebende Frau der Welt. 1907 geboren! Sie wird am 4. März 116 Jahre alt! 116! Fragen Sie mal Frau Branyas, was so ihre größten erlebten Krisen waren. Der erste Weltkrieg? Der spanische Bürgerkrieg? Der zweite Weltkrieg? Und falls es wider Erwarten die hohen Energiepreise sein sollten, dann müssten wir sie fragen, welche: Die aufgrund der Ölkrise in den 1970er Jahren oder die aktuellen? Auch wir in unserer eigenen Generation haben unsere eigenen Erfahrungen gemacht. Wir haben die Finanzkrise von 2008 überstanden, wir haben mit den Auswirkungen des Klimawandels zu kämpfen und ja, wir haben auch COVID-19 überstanden. Aber es geht nicht darum, welche Krise schlimmer ist. Es geht darum, wie wir als Menschheit darauf reagieren. Und ich bin hier, um Ihnen zu sagen, dass wir als Spezies verdammt gut darin sind, Krisen zu bewältigen. Wir sind, wer wir sind, weil wir uns eben immer gut an die äußeren Umstände angepasst haben. Unter Druck entstehen Diamanten. Und Not macht erfinderisch. Wir haben in der Vergangenheit unglaubliche Dinge erreicht, und ich bin zuversichtlich, dass wir auch in Zukunft in der Lage sein werden, das zu tun. Blick nach vorn! Wenn uns das gelingen soll, müssen wir aufhören, den Kopf in den Sand zu stecken. Wir können nicht einfach zusehen, wie die Dinge passieren und hoffen, dass sie von selbst besser werden. Wir müssen handeln – als Einzelpersonen, als Unternehmen, als Gesellschaft. Wir müssen zusammenarbeiten, um Lösungen zu finden und Maßnahmen zu ergreifen. Hören Sie auf, sich über die Krisen zu beschweren, mit denen Sie konfrontiert werden! Konzentrieren Sie sich auf die Zukunft! Gestalten sie die Welt, wie Sie es sich vorstellen! Denn am Ende des Tages geht es nicht darum, welche Krise wir überwinden müssen, sondern darum, wie wir uns ihr stellen!

Erfolgreiche CEOs packen an! Nichts bringt mehr an grandiosen Erkenntnissen und grösster Anerkennung! Für jeden CEO.Wenn Sie als CEO richtig, richtig erfolgreich sen wollen, dann müssen Sie zusätzlich zu Ihren strategischen Aufgaben mindestens 4 x im Jahr einen „richtig normalen“ Job in Ihrer Organisation „machen“. Einen ganzen Tag Kofferträger als Hotel CEO oder einen ganzen Tag im Service. Einen ganzen Tag Pakete ausfahren. Oder einen ganze Schicht im Aussendienst verkaufen - und nicht bloss mitfahren. Auch: einen ganzen Tag in der Retouren-Abteilung Retouren bearbeiten. Einen ganzen Tag im Call Center.Wichtig: Nicht anmelden - nicht ankündigen!Loslegen, wenn die Abteilung startet. Auch zum Schichtbeginn um 06.00 h!Und nicht „beobachten“ - nein: machen! Arbeiten!Vier Tage in einem Jahr sind ca. (nur) 2 % der CEO Arbeitstage im Jahr.Sie werden überrascht sein, immens positiv die komplette Organisation reagieren wird.Nichts bringt mehr an grandiosen Erkenntnissen und grösster Anerkennung!Und - wenn Sie noch die Kür angehen wollen - sprechen Sie jedes Jahr mit mindestens 50 Mitarbeitern aus der „untersten Ebene“.Ihr Lohn: grandiose Erkenntnisse und grösste Anerkennung! Versprochen!Successful CEOs get down to business! Nothing brings more grandiose insights and the greatest recognition! For every CEO.If you, as CEO, want to be truly, truly successful, then, in addition to your strategic tasks, you must "do" a "really normal" job in your organization at least 4 times a year. A whole day as bellboy as hotel CEO or a complete day in restaurant service. Carry out parcels for a whole day. Or spend an entire shift in the sales field - and not just accompany. Also: a whole day in the returns department to process returns. A whole day at the call center.Important: Do not signal - do not announce!Get started when the department starts. Also at the beginning of the shift at 06.00 am!And not "observe" - no: do! Work!Four days in one year are approximately (only) 2% of CEO working days in the year.You will be surprised that the entire organization will react immensely positively.Nothing gives you more grandiose insights and the greatest recognition!And - if you want top this performance - talk to at least 50 employees from the "lowest level" every year.Your reward will be: terrific insights and the greatest recognition! Promise!Interesse an mehr Erkenntnissen? Interested in more insights?!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz

Business Case & Proof of ConceptWhen it worked out well and delivered the desired and expected results it is a proof of concept.When the challenges where mastered even beyond expectation and all stakeholders are happy - it is best practice.When customers reappoint you - this is really grand

Mehr Vitaminspritzen für Unternehmen!‍Interim Management wird immer relevanter!Es waren die Top-News in der Interim Management Branche: Die US-Personalberatung Heidrick & Struggles übernimmt den Interim-Provider Atreus, den Branchenprimus im Markt. Eine Woche zuvor hatte sich schon Roland Berger die Management Consulting Firma Candidus einverleibt, um die Wachstumsfelder Interim Management und CRO-Services zu stärken. ‍Was sagt das über den Markt aus?Wenn sich große US-Beratungen für Interim Management in Deutschland und Europa interessieren, zeigt das: Der Markt boomt, der Markt wird immer relevanter. Interim Management wird zunehmend sichtbarer und wichtiger. Vor 10 bis 15 Jahren war unsere Zunft noch mit einem klischeehaften Image besetzt: Interim Manager seien Manager, die keine Festanstellung bekommen. Oder: Interim Manager hinterlassen nur verbrannte Erde im Unternehmen. Diese schon immer falschen Bilder sind mittlerweile aus den Köpfen vieler Unternehmensverantwortlichen verflogen.‍Der Bedarf wächstFür Unternehmen fühlt sich die aktuelle Wirtschaftslage so an, als hätten sie noch nie so viele Herausforderungen auf einmal zu meistern, wie jetzt. Ob Digitalisierung, Business Transformation, Marktentwicklung, Fachkräftemangel oder Restrukturierung: Der Bedarf an hochspezialisierten Führungspersönlichkeiten auf C-Level wächst!Und hier wird Interim Management zum Game Changer. Denn: Interim Manager haben enormes Fach- und Erfahrungswissen – und bringen in der Regel einen gigantischen Mehrwert Dazu eine kleine Rechnung: Angenommen, ein angestellter Manager verdient 300.000 Euro im Jahr. Ein Interim Manager würde im Jahr genauso viel Kosten.Aber:· Der angestellte Manager hat 6 Wochen bezahlten Urlaub,· Ist im Durchschnitt 2 Wochen krank· Kosten dem Arbeitgeber Sozialversicherung· Hat einen Dienstwagen· Und generiert Opportunitätskosten‍Somit ist ein Interim Manger mindestens 25 Prozent kostengünstiger als der Angestellte. Der Mehrwert, den Interim Manager für Unternehmen generieren, übersteigt ihre Tagesätze um bis zu 500 Prozent.‍Interim Manager empowern UnternehmenInterim Manager nehmen angestellten Managern nicht die Jobs weg! Sie unterstützen sie dabei, ihr Unternehmen besser zu machen. Sie geben ihnen die Vitaminspritze, die es manchmal von außen braucht, um wieder in die Spur zu finden – und Fahrt aufzunehmen! Interim Manager lassen Taten sprechen und liefern schnell Ergebnisse. Sie sind People Mover! Und Company Mover! ‍

‍Den Finger in die Wunde legen! Und bloß keine Buddys im Beirat!Clarissa-Diana de Grancy im Gespräch mit Ulvi Aydin, preisgekrönter Premium Executive Interim ManagerUlvi Aydinist preisgekrönter Premium Executive Interim Manager (DDIM), Unternehmens- und Unternehmer-Entwickler, Beirat, XING-Insider, Speaker, Markenbotschafter und Buchautor. Als international agierender Interim-CEO und -CSO unterstützt er mittelständische Unternehmen und Konzerne bei Marken- und Marktentwicklung, Neu-Positionierung, Restrukturierung und Vertriebsexzellenz. Ulvi Aydin ist Mitglied im IBWF – Institut & Beraternetzwerk qualifizierter Unternehmensberater, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwälte und Notare für den Mittelstand, Mitglied im Berufsfachverband „Die KMU Berater-Bundesverband freier Berater e. V.“, zertifizierter BAFA Berater und zertifizierter „BERATER OFFENSIVE MITTELSTAND“. Außerdem ist er Mitglied im DDIM – Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e. V. und Mitglied im ArMiD, Aufsichtsräte Mittelstand in Deutschland e. V. Ulvi Aydin ist ebenfalls DEUTSCHE BÖRSE zertifizierter Aufsichtsrat. Über seine Erfahrungen als Interim-Manager schreibt er in diversen Wirtschaftsmedien (Wirtschaftswoche, SpringerProfessional, Transformations-Magazin, Controller Magazin, Harvard Business Manager etc.). Seine Firma – die AYCON Management Consulting GmbH – ist spezialisiert auf Restrukturierung, Going-2-Market-Strategien, Stresstest der Marken-Strategie und Vakanzüberbrückungen. Das !AYCON-Motto lautet: Bist Du keine Marke, entscheidet Dein Preis über Deine Zukunft! In diesem Interview sind Ulvi Aydin, preisgekrönter Premium Executive Interim Manager, und Clarissa-Diana de Grancy im Gespräch über Beiräte in Familienunternehmen und im Mittelstand.Dieser Beitrag erschien unter dem Originaltitel „À pARt – Der Beirat in Familienunternehmen und im Mittelstand“ bereits in Aufsichtsrat aktuell 3/2020, S. 112 ff.Clarissa-Diana de GrancyIm Wandel und in Krisen können Familienunternehmen vor allem an sich selbst scheitern – ein Indiz dafür ist die Wahl des Beirats bzw. dessen Orchestrierung. Entscheidend für eine gute und gewinnbringende Zusammenarbeit ist die Wertebasis, die das Beiratsteam eint. Auch Unabhängigkeit spielt eine Rolle.Ulvi AydinGenau. Und beides ist nicht in KPIs messbar. Familienunternehmen bilden das Rückgrat der deutschen Wirtschaft. Das liegt vor allem an deren Bodenständigkeit und Beständigkeit. Familienunternehmen wollen unabhängig bleiben. Sie haben einen gesunden Lokalpatriotismus und stehen für Loyalität mit der Gemeinde sowie ein Wir-Gefühl im Unternehmen. Das Familienerbe gesund der nächsten Generation zu übergeben, ist wichtiger als Umsatz- und Kapitalrendite. Dabei ist es egal, ob die Verantwortlichen mit Haftungsbeschränkung antreten oder ohne: Das Thema Verantwortung steht bei Familienunternehmern ganz oben. Das sind ideelle Werte und Zielsetzungen, die sich nicht in KPIs ausdrücken lassen – ein enormer Vorteil.Clarissa-Diana de GrancyEs kommt also auf das Feinstoffliche an und auf die intrinsische Motivation, die Familienunternehmerinnen und -unternehmer meist ohnehin auszeichnet. Worin bestehen die Engpässe, gibt es Nachteile?Ulvi AydinDer Nachteil ist: Familienunternehmen haben oftmals einen Tunnelblick. Sie vermeiden Risiken – verschließen sich damit aber auch Chancen. Und das führt zu einem Tunnelblick der Geschäftsführer. Denn: Geschäftsführer, die erfolgreich in zweiter oder dritter Generation schalten und walten, sind die omnipräsente Galionsfigur – die Unfehlbaren. Kritik gegen sie wirkt oft wie ein Loyalitätsbruch, ein Verrat. Wenn dann auch noch in der Familie alle nur brav mit dem Kopf nicken, schmort der Unternehmer nur noch in seinem eigenen Saft und bekommt nur noch das zu hören, was er hören will.Clarissa-Diana de GrancyNicht ungefährlich …Ulvi AydinNoch gefährlicher wird es aber bei der Zusammensetzung des Beirats. Ein Beirat hat oft keine Entscheidungs- oder Kontrollfunktion. Besonders, wenn es kein organschaftlich eingesetzter Beirat gem. Satzung ist. Aber selbst dann: Er hat eine beratende Funktion ohne wirtschaftliche oder emotionale Eigeninteressen am Unternehmen. In meiner Arbeit als Interim-Manager sehe ich aber oft das Gegenteil: der jahrelange Steuerberater, der langjährige Rechtsanwalt, mit dem man zur Schule gegangen ist, der Banker der Hausbank, der Buddy vom Golfen. Alle sind in einer Blase. Man kennt sich. Man tut sich oft nicht weh. Wie so viele Jahrzehnte in den Aufsichtsräten der „Deutschland AG“. Und auch heute noch oft.Clarissa-Diana de GrancyEin bisschen mehr Vielfalt würde so manchem Board guttun. Viele Unternehmer haben das schon verstanden und achten auf den passenden Mix und darauf, auch streitbare Leute „an Board“ zu holen, die auch mal unbequem sein können. Das setzt natürlich die Bereitschaft voraus, sich auch mal Gegenwind auszusetzen. Viele Gremienmitglieder sind zu harmoniebedürftig. Das ist genauso kontraproduktiv wie narzisstische Persönlichkeiten, vor denen alle Angst haben. Dabei heraus kommt ein Abnicker-Gremium.Ulvi AydinWer sich einen solchen Beirat schafft, kann das Unternehmen nicht weiterentwickeln. Ein Beirat darf doch nicht das widerspiegeln, was der Unternehmer hören will. Im Gegenteil! Er muss der „Pain in the Ass“ sein, der sagt, was sich niemand anzusprechen traut. Er muss die monotone Ja-Sager-Kultur aufbrechen und die gepfefferte Prise Vielfalt in die Runde bringen.Clarissa-Diana de GrancyWie sind Ihre persönlichen Gremienerfahrungen?Ulvi AydinIch selbst bin nur Beirat in Unternehmen, deren Geschäftsführer meine direkte, offene und brutal ehrliche Kommunikation akzeptieren. Auch wenn es unbequem ist. Auch wenn es schmerzhaft ist. Als Beirat ist es mir vollkommen egal, ob der Geschäftsführer meine Anmerkungen gerne hört oder nicht. Ich bin hier, um die Probleme aufzuzeigen. Ob Missmanagement, unqualifizierte Mitarbeiter, schlechte Produkte oder schlechte Strategien. Ein Beirat muss Lautsprecher sein und den Finger in die Wunde legen! Von einem Arzt erwarten Sie doch auch, dass er Sie nicht anlügt – sondern Ihnen Ihren wahren Gesundheitszustand mitteilt. Brutal ehrlich und schonungslos mit seinen Patienten spricht. Kein „Chichi“! Kein „Blabla“!Clarissa-Diana de Grancy„Wie hältst Du’s mit der Unabhängigkeit?“ – noch so eine Gretchenfrage … Als Interim-Manager, der von außen kommt und daher umso müheloser die Vogelperspektive einnehmen kann, sollte ein nüchterner Blick auf die Dinge besonders gut gelingen – anders, als wenn sich das eigene Wirken jahrelang auf ein und denselben Kosmos konzentriert, oder?Ulvi AydinInterim-Manager haben keine Seilschaften im Unternehmen, sie lassen sich nicht von unterschiedlichen Interessengruppen oder internen Intrigen beeindrucken und wollen auch keine Karriere in der Organisation machen, keinen Firmenwagen fahren und auch kein Diensthandy besitzen. Sie handeln immer im Sinne des Unternehmens – und nicht im Sinne irgendwelcher Freundschaften. Diese Haltung ist Gold wert für Gesellschafter und Geschäftsführer, denn sie bekommen immer die direkte Wahrheit vom Interim-Manager als Beirat vermittelt.Clarissa-Diana de GrancySind Beiräte die Lösung für Familienunternehmen?Ulvi AydinGeschäftsführer tragen Verantwortung – manchmal zu viel Verantwortung, sagen Kritiker. Eine Lösung kann da ein Beirat sein, also ein freiwilliger Aufsichtsrat, der dann die Geschäftsführung unterstützt. Gerade in Familienunternehmen kommt diese Form zunehmend zum Einsatz. Die Aufgaben des Beirats können vielfältig sein.Clarissa-Diana de GrancyWelche Unternehmen wollen denn Ihrer Erfahrung nach überhaupt einen Beirat einsetzen?Ulvi AydinIn der Regel sind das mittelständische Unternehmen, oftmals Familienunternehmen, die Know-how von außen benötigen. Sie möchten also gerne aus ihrer Blase heraus, sie möchten sich „challengen“ lassen und neue Ideen, Impulse und Perspektiven bekommen. Dafür holen sie sich einen Beirat. Diese Unternehmen sind zum Beispiel in einer Situation, in der es ihnen wirtschaftlich gut geht und sie sich auf die schlechten Zeiten vorbereiten wollen. Oder sie befinden sich in einem Generationenwechsel und benötigen Expertise und Begleitung von außen.Clarissa-Diana de GrancyDa gehören ja schon ein hohes Bewusstsein und eine selbstkritische Einstellung dazu, wenn Verantwortliche sich das wünschen. Gibt es auch Situationen, in denen das nicht so problemlos abläuft? Dass sich also Geschäftsführer auf den Schlips getreten fühlen, wenn Sie kommen?Ulvi AydinDas kann vorkommen, [Komma] und da kann man theoretisch sagen: Das liegt in der DNA. Es gibt Leute, die keinen Input von außen wollen. Und es gibt Leute, die Input von außen begrüßen. Diejenigen, die es nicht wollen, möchten eigentlich keine große Veränderung haben. Das ist auch eine Persönlichkeitsfrage, es ist nicht nur eine Frage des Unternehmens, sondern auch des Geschäftsführers. Aber es gibt auch viele Manager, die sagen: „Komm an mich ran, sag mir, was dir gefällt, sag mir, was dir auffällt, kritisiere mich, weil ich durch deine Kritik besser werde.“ Diese Hinweise kommen häufig auch von Gesellschaftern – und ein Beirat ist ja häufig für die Gesellschafter oder für die Geschäftsführung da – oder in einer Scharnierfunktion. Das ist eigentlich die beste Situation.Clarissa-Diana de GrancyWie können denn Unternehmen einen Beirat finden?Ulvi AydinDas Finden ist eigentlich der zweite Schritt. Der erste Schritt ist, sich darüber im Klaren zu sein: Will ich einen Beirat, weil ich besser werden will, weil ich Input von außen haben will? Hierzu gehört die Bereitschaft, diesen externen Input zuzulassen, ihn willkommen zu heißen. Und: Sich darüber klarzuwerden, was der Beirat für mich tun kann. [sonst 2x hintereinander ein Doppelpunkt, das geht nicht] Habe ich einen Generationenwechsel, habe ich einen Gesellschafterwechsel, will ich das Unternehmen vielleicht mal verkaufen, will ich es vielleicht irgendwann mal an die Börse bringen, soll ein Beirat eine Vorstufe zum Aufsichtsrat sein? Wenn das sauber beantwortet ist, wenn die Wege und die Ziele klar sind, dann kommt die Frage: Wen brauche ich dazu? Ich suche also nicht erst den Beirat, die Person, und sage dann, was ich will. Ich sollte immer zuerst klären, was ich als Unternehmer will. Und da begleite ich die Unternehmen, den Gesellschafterkreis. Manchmal sind das auch Banken, die auf mich zukommen und dann sagen: „Aydin, kannst du uns bitte helfen, ein Beiratskonzept zu entwickeln?“ Und Teil des Konzeptes ist: Was will ich und wie will ich da hinkommen? Der zweite Schritt ist die Personalfrage.Clarissa-Diana de GrancyWer initiiert das denn eigentlich? Gibt es auch die Situation, dass ein Geschäftsführer einen Beirat vor die Nase gesetzt bekommt, weil die Gesellschafter das sagen, aber der Geschäftsführer will eigentlich gar nicht?Ulvi AydinHäufig kommt der Wunsch aus dem Gesellschafterkreis. Die Eigentümer haben eine Gesamtverantwortung für alle Stakeholder – das sind die Kunden, das sind die Lieferanten, das sind die Mitarbeiter und natürlich auch für die Geschäftsführung. Da gibt es also operative Dinge, die gemacht werden müssen. Und dann gibt es strategische Dinge. Häufig kommt ein Eigentümer auf mich zu, ein Eigentümerkreis, ein Gesellschafterkreis, und fragt nach Unterstützung, Ideen dazu zu entwickeln. Ich komme nicht, wenn es schon heißt: Ja, wir wollen einen Beirat. Ich werde häufig schon vorher dazu geholt, um die Fragen zu klären: Was wären die Vorteile eines Beirates für das Unternehmen? Wie sollten wir das umsetzen? Und diesen Weg erarbeiten wir in der Regel in einem Workshop. Der geht über verschiedene Tage, über verschiedene Monate. Und da werden auch viele Dinge klar, die vorher nicht klar waren. Und diese Klarheit herauszuarbeiten, ist eigentlich das Momentum.Clarissa-Diana de GrancyAlso ist der Weg bis zur Entscheidung zum Beirat auch schon wichtig für die Integration. Lässt sich das auch gemeinsam mit den Geschäftsführern erarbeiten?Ulvi AydinAbsolut, die sollten unbedingt dabei sein. Medizinisch gesprochen: Zuerst kommt die Anamnese – was habe ich, was will ich, was will ich nicht, wo will ich in fünf Jahren stehen? Das heißt, der Gesellschafterkreis muss sich darüber im Klaren sein: Was wollen wir, wie wollen wir das? Und dann gilt es in der zweiten Phase, den Geschäftsführer oder die Geschäftsführung reinzuholen und das Erarbeitete mit ihr oder ihm abzustimmen. Dann gibt es noch eine dritte Phase: die Mitarbeiter einbeziehen, denn auch die sollen erfahren, was für das Unternehmen beschlossen wird.Clarissa-Diana de GrancyIch kenne ManagerInnen, die sagen: Nie wieder Familienunternehmen – da ist zu viel Familie involviert und Streit vorprogrammiert. Ist so etwas ein Fall für einen Beirat, jemanden wie Sie?Ulvi AydinJa, natürlich kann das helfen. Denn letztendlich ist es ja so: Sie lassen ja nie die Persönlichkeit außen vor, wenn Sie irgendwo Geschäfte machen. Es gibt keine Unternehmensstrategie ohne Unternehmerstrategie. Das heißt, ich muss Katalysator, Motivator, Coach und Lautsprecher sein, der Themen klar anspricht, Konflikte aufdeckt und dabei unterstützt, sie zu lösen. Die Unternehmer- oder die Unternehmendenstrategie muss also erst herausgearbeitet werden. Was wollen wir? Wollen wir die Nachhaltigkeit in den Vordergrund stellen, die Profitabilität verbessern? Welche Ansprüche der Gesellschafter gibt es an die Gesellschaft im Sinne von Zukunftsfähigkeit, qualitative und quantitative Faktoren? Häufig sind das die Themen, die unausgesprochen zwischen den Zeilen stehen und zu Missverständnissen und Konflikten führen. Ich helfe dabei, diese Themen klar herauszuarbeiten und für alle transparent zu machen.Clarissa-Diana de GrancyDamit liegen jetzt viele Chancen auf der Hand. Worin liegen die Gefahren beim Einsetzen eines Beirats?Ulvi AydinKritisch ist es, wenn es von oben angeordnet wird und die Geschäftsführung den Beirat erdulden muss. Dann ist es die Aufgabe des Beirats, der Geschäftsführung zu vermitteln: Heiße doch die Zukunft willkommen. Nimm doch die Herausforderung als Chance wahr. Sei verliebt in das Gelingen und nicht in das Scheitern. Gesellschafter und Geschäftsführung müssen in der Unternehmung kommunizieren, dass ein Beirat ein kraftvolles Instrument ist. Beiräte können Katalysator sein, Neutralisator von Problemen im besten Sinne. Und jetzt stellen Sie sich vor, Sie als Unternehmen haben einen Beirat oder Sie geben sich einen Beirat und sagen das Ihren Mitarbeitern, Lieferanten und Kunden. Der Respekt und die Achtung in der Wahrnehmung dieser Stakeholder wachsen dadurch in der Regel. Die kommunikative Kraft ist sehr wirksam. Das Risiko liegt darin, wenn sich Beiräte mit Kleinigkeiten verzetteln oder Partei ergreifen. Ein Beirat ist deswegen auch so sinnvoll und so klug, weil er eine neutrale Instanz ist. Er hat keine Partikularinteressen. Er kann also kritisch hinterfragen und die Strategien einem Stresstest unterwerfen.Clarissa-Diana de GrancyDer Beirat sollte so neutral wie möglich sein. Wobei es immer wieder vorkommt, dass Bekannte, alte Freunde oder Familienangehörige in den Beirat gewählt werden. Das ist nicht gerade neutral, oder?Ulvi AydinNein. Es kann immer jemand aus der Familie im Beirat sein. Es okay, wenn es dort einen Gesellschaftervertreter gibt. Ein Beirat hat in der Regel fünf Mitglieder. Eine Person sollte schon klar die Gesellschafter oder die Familie vertreten. Aber dennoch sollte auch Diversität vorhanden sein, das heißt: keine Uniformität, sondern Leute auch aus verschiedenen Disziplinen, die um die Ecke denken. Nicht nur Juristen, sondern auch Soziologen, Philosophen, Literaturwissenschaftler etc. Menschen, die aus einer anderen Disziplin kommen und verschiedene Sichtweisen mitbringen. Fünf alte weise Juristen haben in der Regel eine homogene Sichtweise auf die Dinge. Gendervielfalt, Herkunftsvielfalt, Altersvielfalt und Bildungsvielfalt machen einen starken Beirat aus. ‍

New Leadership par Excellence!Was wir von Jacinda Arderns Rücktritt lernen könnenIm Januar gab die damalige Premierministerin von Neuseeland, Jacinda Ardern, ihren Rücktritt bekannt. Ihr Tank sei leer. Was für viele als Zeichen der Schwäche gedeutet wird, birgt in Wahrheit zwei absolut wertvolle Management-Tugenden in sich: den passenden Moment zur Staffelstabübergabe finden – und den Mut haben, Schwäche zu zeigen.‍Foto: Hagen Hopkins/Getty Images‍Weg vom Bild des Manager-Machos!Auch heute existiert in vielen Teilen der Politik und Wirtschaft immer noch das veraltete Bild der unfehlbaren Führungskraft, die keine Grenzen kennt und keine Fehler macht. Manager-Machos, die keine Schwächen haben und wie der Terminator jede Kugel an sich abprallen lassen. Gefühlslose Pseudo-Superhelden, die keine Emotionen kennen. Diese Sorte Leader besteht zum größten Teil aus Männern, wobei es auch Frauen gibt. An dieser Stelle: Rest in Peace, Margaret Thatcher. Aber ganz ehrlich: Business is a people’s Business! Und wo Menschen aufeinandertreffen, entstehen Emotionen. Dass solche Bilder nicht mehr zeitgemäß sind, müsste eigentlich klar sein. Und darum ziehe ich meinen Hut vor Jacinda Ardern. Während ihrer Amtszeit hat sie gezeigt, was moderne Führung ausmacht. Manager und Leader, die Gefühle zeigen, können trotzdem hart in der Sache führen. Es schließt sich einander nicht aus! Man schaue sich nur Arderns Corona-Politik an. Oder ihre Reaktion nach dem rechtsextremen Anschlag auf die Moschee in Christchurch. Ich rate allen Führungskräften: Bringen Sie den Mut auf, Schwäche zu zeigen. Denn das ist eine wahre Führungsstärke!‍Die hohe Kunst des TimingsWie oft habe ich in meiner Karriere Managerinnen und Manager erlebt, die kein gutes Timing bei ihren Entscheidungen hatten. Denn – und das ist essenziell: Auch die richtige Entscheidung zur falschen Zeit ist eine falsche Entscheidung! Das gilt für jede Art von Entscheidungen: Personalentscheidungen, operative Entscheidungen, strategische Entscheidungen, persönliche Entscheidungen, usw. Es ist eine enorme Führungsstärke, zu erkennen, wann der richtige Moment ist. Jacinda Ardern hat den richtigen Moment erkannt, ihr Amt niederzulegen – und Platz für eine neue Führung zu machen. Das zeugt von großer Stärke! Und davon können sich Manager aus der Wirtschaft eine Scheibe abschneiden. Denn hier klammern sich viele oftmals an ihrem Thron fest, obwohl es längst Zeit wäre, den Staffelstab an eine Nachfolgerin oder einen Nachfolger zu übergeben. Jacinda Ardern hat während ihrer Amtszeit Willensstärke gezeigt und auch für sich persönlich den passenden Moment erkannt. Ich jedenfalls wünsche mir mehr Führungspersönlichkeiten wie Frau Ardern – und ihr alles Gute im weiteren Leben!‍Und was denken Sie? Wie ist Ihre Haltung?Wie bewerten Sie die Amtsniederlegung von Jacinda Ardern? Hat sie die Neuseeländer im Stich gelassen? Oder hat sie genau das richtige getan, nämlich: auf sich selbst gehört? Ich freue mich auf Ihre Anmerkungen, Einsprüche und Kommentare!‍

Embrace the Crisis!Schon Seneca wusste: „Den guten Steuermann erkennt man im Sturm“.Leider irren bei Krisen viele Unternehmen orientierungslos im Markt umher – wie eine Nussschale im Ozean. Aufwachen, Leute! Krise ist DIE Chance, stärker daraus hervorzutreten.Opfer oder Täter?Als Interim Manager begleite ich Unternehmen seit fast 20 Jahren durch schwere Veränderungen. Meine Erkenntnis: In der Krise zeigt sich Dein wahrer Charakter. Nur wer gezwungenermaßen aus seiner Komfortzone ausbrechen muss, erkennt, wozu er imstande ist. Ärzte, die in Kriegsgebieten Verletzte operieren müssen, können ein Lied davon singen. Interim Manager, die havarierte Unternehmen wieder auf Vordermann bringen müssen, übrigens auch.In Krisenzeiten haben Unternehmen und Manager die Wahl: Blockieren oder Handeln? Opfer oder Täter? Lamm oder Löwe? Verlierer oder Gewinner? Im Ausland sind deutsche Unternehmen für ihre Zaghaftigkeit und Vorsichtigkeit, der „German Angst“, bekannt.Nur wenige haben den Mut, Krisen mit offenen Armen zu begegnen oder Risiken einzugehen. Dabei ist die Faustregel für Manager doch so simpel: In guten Zeiten die schlechten vorbereiten – und in schlechten Zeiten die guten.No pain, no gain!Ungeahnte Kräfte schlummern in jedem Unternehmen. Wie groß diese Kräfte sind? Das erfährt nur, wer an seine Belastungsgrenzen geht. Unternehmen, die in sehr volatilen Märkten unterwegs sind, kennen ihre Kräfte sehr gut. Ein Beispiel aus der Kulturbranche: Das Düsseldorfer Theater Kom(m)ödchen wurde 71 Jahre ohne Subventionen geführt. Theater-Chef Kay Lorentz sagt dazu: “Wer nicht sicher ist, ob er am Ende des Monats sein eigenes Gehalt bezahlen kann, gibt sich doch ganz anders Mühe.“Krisen und Unsicherheiten helfen, die eigenen Grenzen auszutesten, Kräfte zu wecken sowie Druck und Kontrollverlust in positive Energie umzuwandeln. Ist das schmerzhaft? Oh ja. Aber wir wissen doch alle: Tut es nicht weh, hast Du Dich nicht angestrengt!Not macht erfinderischDeutschland ist Patent-Land. Interessanterweise schießt die Zahl der angemeldeten Patente immer wann durch die Decke? In Krisenzeiten! Die ältesten Unternehmen der Welt sind nicht so alt, weil ihr Geschäftsmodell so zeitlos ist. Nein, weil sie hochgradig experimentier- und veränderungsfreudig sind. Ein schönes Beispiel nennt Stephan A. Jansen in der aktuellen Brandeins (03/2020): Die deutsche Firma Freudenberg wurde vor 170 Jahren als Gerberei gegründet – und ist heute Automobilzulieferer. Embrace the change!Freu Dich auf die KriseVorsichtige Geschäftsführer: Zieht Eure Köpfe aus dem Sand! Freut Euch auf den Change. Krisen sind ein Zwang, sich zu erneuern. Also nicht nervös werden – sondern souverän sein. Aus der Komfortzone rauszufliegen, sollte jeden Verantwortlichen beruhigen: Ach wie schön, Zeit sich neu zu erfinden! „Embrace the change“ ist eine Managementfähigkeit, die Unternehmen weiterbringt. Veränderungen hat es schon immer gegeben und wird es immer geben. Oder wie Brian Roberts, CEO von Lyft, sagt: „Change is the natural state of business. So be ready”!Wie sagte doch Max Frisch: „Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihm nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.“Never give up! Never! Ever! www.aycon.biz

Jedes Unternehmen durchläuft und durchlebt immer 3 Phasen!RestrukturierungKonsolidierungWachstum!‍In jeder dieser 3 Phasen muss richtig und klug gehandelt werden.In jeder dieser 3 Phasen muss richtig und klug entschieden werden.‍Jede der 3 Phasen braucht die jeweilige - richtige - Massnahme!Die richtige Massnahme zum falschen Zeitpunkt ist ... eine falsche Massnahme.

Leitbilder funktionieren wie sozialer Kitt im Unternehmen – der sowohl Kunden als auch Mitarbeiter anzieht. Die meisten Unternehmen wissen das, füllen es aber nicht mit Leben. Wie es besser geht, verrate ich in diesem Interview.‍Gute Leitbilder fördern und festigen das Miteinander! Wenn das fehlt, sind auch das Miteinander und das Füreinander wenig(er) ausgeprägt.‍Ein Leitbild ist - auch wenn sich als Soft-Faktor anfühlt - eine harte und sehr wertvolle Währung.Sie zahlt in die Markenkasse des Unternehmens ein und lässt sich immer exakt messen!

Preiskampf ist keine USP!Es klingt banal, aber nur wenige Geschäftsführer können in 30 Sekunden erklären, was ihr Unternehmen anders macht, als andere und was ihre Daseinsberechtigung im Markt ist. 2. Gute Markenpflege gewinnt Nehmen wir zum Beispiel den Schokoladenmarkt, vor allem in Deutschland ein gesättigter Markt, dessen Wettbewerb zunehmend über den Preis ausgetragen wird. Wie gelingt es dem Schweizer Schokoladenfabrikanten Lindt & Sprüngli da, zu wachsen? Die Antwort lautet: Kontinuierliche Markenpflege. Lindt präsentiert sich auf seinen Produkten mit dem Claim „Maîtres Chocolatiers“, was zumindest in Deutschland nach Premiumsegment klingt und bei Kunden ankommt. Die Markenbotschaft erreicht die Käufer: Leidenschaft, Perfektion, Geschmacksqualität und Handwerkskunst mit Liebe zum Detail. Lindt muss den Preis nicht drücken, weil Kunden wissen, was sie bekommen und bereit sind, dafür zu bezahlen. 3. Selber machen Viele Unternehmen machen den fatalen Fehler, der Konkurrenz nachzuäffen. Nach dem Motto: Das machen ja alle so, daher brauchen wir das auch. Damit unterschreiben sie oft ihr eigenes Todesurteil. Wie kommt man darauf, die Uniformierung des Marktes voranzutreiben und das eigene Unternehmen in der Markenwüste verdursten zu lassen? Sicherlich ist Marktbeobachtung wichtig, um zu wissen, was die Konkurrenz so treibt. Daraus abzuleiten, dasselbe zu tun, ist aber nicht Sinn der Sache.Unternehmen müssen wieder in sich gehen und sich fragen, „wofür stehen wir, was sind unsere Werte, was können wir besser, was machen wir anders als der Rest?“. Nur, wer sich zurück zur eigenen Marke besinnt, kann daraufhin eigene Strategien entwickeln. Selber machen, nicht kopieren! Wettbewerbsvorteileerkämpfen, nicht nachahmen. So überholen Unternehmen ihre Wettbewerber. So fressen sie die Konkurrenz.

Überleben in gesättigten MärktenDie Konsumgüterbranche muss gleich mehreren Gefahren ins Auge blicken: Gesättigte Märkte, bestens informierte Kunden und zunehmender Online-Wettbewerb sorgen für Unklarheit und neue Hegemonialkämpfe in Hinblick auf Geschäftsmodelle, Produktportfolios und Vermarktungsstrategien. Wie sollten sich Unternehmen aufstellen, um den Kampf um Marktanteile für sich zu behaupten?Elevator pitch oder stirbt!Bevor Unternehmen sich auf in den Kampf im Markt machen, müssen sie erst einmal den Kampf im eigenen Haus führen und sich die Frage stellen: Wofür stehen wir eigentlich? Was zeichnet uns aus? An wen richten wir uns? Wenn ich in Elevator-Pitch-Manier nicht in wenigen Sekunden erklären kann, wofür ich stehe, habe ich kein Existenzrecht im Markt. Der Köder muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler. In meiner Arbeit als Interim Manager sehe ich leider viel zu oft Geschäftsführer, die ihre USP nicht kennen. Das ist fatal.Also: Worin liegt die Existenzberechtigung des Unternehmens? Aldi kann sagen „wir sind die Billigsten“. Mercedes steht für langlebige Tradition und beständige Werte. Adidas für Sportlichkeit, Erfolg, Lifestyle und Mode. Diese Marken haben ihre Berechtigung im Markt. Denn sie sind für Kunden relevant – und für Mitarbeiter interessant. Ein weiterer wichtiger Punkt. Im „War for Talents“ müssen Unternehme auch attraktiv für potentielle Mitarbeiter sein.Die Discounter-GesellschaftWas erfolgreiche Unternehmen gemeinsam haben? Sie verkaufen keine Preise, sie verkaufen Erwartungen, erfüllen Wünsche, begeistern Menschen. Oftmals machen Unternehmen den Fehler, mit Rabattaktionen aufzufahren. Es ist wissenschaftlich bewiesen, dass bei Kunden auf Schnäppchenjagd Glückshormone ausgeschüttet werden. Das kann also ein Geschäftsmodel sein. Wirklich nachhaltig ist es nicht. Erstens kann das jeder, zweitens ist die Discounter-Gesellschaft, in der wir leben, schon groß genug.Viel wichtiger ist, ein gutes Produkt zum Kunden zu tragen! Das kann nicht jeder. Es gibt zu viele Unternehmen, die nur schauen, was die anderen machen und dann kopieren, was sich bei Wettbewerbern bewährt hat. So rennen sich die Unternehmen gegenseitig hinterher und verwässern ihre Positionierung immer stärker. Natürlich müssen Unternehmen den Markt beobachten. Sie müssen die Eckdaten der Konkurrenz kennen. „Kenne deinen Feind“, wie Sun Tsu in „die Kunst des Krieges“ so schön ausdrückt. Marktbeobachtung bedeutet aber nicht, Wettbewerbern nachzuäffen. Die beste Marktforschung findet bei den Kunden statt. Wer herausfinden will, was Kunden bewegt, muss sich unter seine Kundengruppe mischen. Im Elfenbeinturm „Unternehmenszentrale“ werden keine Marken geboren!Die Welt gehört den Mutigen‍‍Wer die Konkurrenz vernichten will, sollte also weniger auf sie schielen und mehr aus Eigeninitiative heraus handeln. Das erfordert Mut! Richtig und konsequent durchgeführt, sichert der eigene Weg aber die Unternehmenszukunft. Oder in Worten der amerikanischen Beauty-Unternehmerin Mary Kay Ash:»There are three types of people in this word:Those who make things happen,those who watch things happenand those, who wonder what happened«Welcher Typ wollen Sie sein?‍Innovativ sein!‍‍Unternehmer müssen sich klarmachen: Wachstum in gesättigten Märkten kann nur auf Kosten der Konkurrenz geschehen. Man kann es nur einem wegnehmen. So ist das Gesetz des Marktes nun einmal. Und wenn schon einer über die Klinge springen muss, dann ja bitte nicht ich! Es geht darum, bestehende Kunden zu binden und Neukunden zu akquirieren. Neue Marktteilnehmer und kleinere Unternehmen haben es hier natürlich schwerer, die eigne Kundenbasis zu vergrößern. Sie bringen aber auch den Vorteil mit, wesentlich flexibler zu sein, als große Player. Diese Flexibilität gepaart mit Kreativität und einer Portion Mut führt zu einer potenten Innovationskraft.Mut bedeutet hier auch, sich klarzumachen, dass der Markt nie statisch ist und immer auf- und abgeht. Disruption hat es schon immer gegeben. Marken kommen und gehen mit ihren Trends. Wer Trends nicht nur beobachtet, sondern auch vorrausschaut, kann innovative Produkte und Dienstleistungen kreieren. Natürlich gibt es bestimmte Dinge, die sich nie ändern. Wir müssen nachts schlafen und haben zwei Arme und zwei Beine. Ein Hemd mit drei Ärmeln zu schneidern ist schwachsinnig. Aber gibt es vielleicht eine neue Definition von Kleidung oder Kunden? Wo treffe ich diese Zielgruppe an? Und wie groß ist diese Zielgruppe?Dabei kann es sich um eine verhältnismäßig winzige Größe handeln. Ein schönes Beispiel ist der Kinder- Schul-Füller von Lamy: In Deutschland gibt es jedes Jahr ca. 600.000 Erstklässler. Im Land leben 82,8 Mio. Einwohner. Das bedeutet für Lamy, dass sie bei Werbung für ihre Füller jedes Jahr eine Zielgruppengröße von 0,7 Prozent bedient. Vollkommen ausreichend!Fazit: »Do or Die«In gesättigten Märkten müssen Teilnehmer um Marktanteile kämpfen. Auf Kosten der anderen. Denn wer nichts tut, verschwindet in der Bedeutungslosigkeit. Unternehmen brauchen dafür mehr Mut und sollten weniger dem Herdentrieb folgen und die Konkurrenz kopieren. Das geht langfristig nicht gut. Manchmal helfen Impulse von außen, um den für das Unternehmen wirkungsvollsten Weg zu gehen. Fest steht, wer überleben will, muss handeln.‍Be a surviver!!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz

Man mag es gar nicht glauben! Ich kann es kaum glauben!Immer noch gibt es Unternehmen, die ohne KPIs "unterwegs" sind!Dabei ist dieser alte Satz doch so klar und eindeutig:‍"Wer nicht weiss, wo er hin will, muss sich nicht wundern, wo er landet!"KPI's geben Orientierung!KPI's SIND Orientierung!KPI's schaffen Klarheit!KPI's zeigen, ob das Unternehmen gut unterwegs ist - oder nicht!KPI's zeigen auf, WANN was zu tun ist und geben eine Indikation, WAS zu tun ist!Aber nur, wenn KPI's zur (Selbst-)Steuerung auch wirklich eingesetzt und wirklich genutzt werden!

So wie es die Pflicht zur Führung gibt:Es gibt auch einen klaren Anspruch, ein Recht auf Führung!Ein Geschäftsführer FÜHRT die Geschäfte, in dem er Orientierung gibt, Menschen stark macht, in der Krise nicht wegrennt.Eine gute Führung gibt Halt und Klarheit.So wie es die Pflicht zur Führung gibt:Es gibt auch einen klaren Anspruch, ein Recht auf Führung!Ein Geschäftsführer FÜHRT die Geschäfte, in dem er Orientierung gibt, Menschen stark macht, in der Krise nicht wegrennt.Eine gute Führung gibt Halt und Klarheit.So wie es die Pflicht zur Führung gibt:Es gibt auch einen klaren Anspruch, ein Recht auf Führung!Ein Geschäftsführer FÜHRT die Geschäfte, in dem er Orientierung gibt, Menschen stark macht, in der Krise nicht wegrennt.Eine gute Führung gibt Halt und Klarheit.So wie es die Pflicht zur Führung gibt:Es gibt auch einen klaren Anspruch, ein Recht auf Führung!Ein Geschäftsführer FÜHRT die Geschäfte, in dem er Orientierung gibt, Menschen stark macht, in der Krise nicht wegrennt.Eine gute 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gibt:Es gibt auch einen klaren Anspruch, ein Recht auf Führung!Ein Geschäftsführer FÜHRT die Geschäfte, in dem er Orientierung gibt, Menschen stark macht, in der Krise nicht wegrennt.Eine gute Führung gibt Halt und Klarheit.So wie es die Pflicht zur Führung gibt:Es gibt auch einen klaren Anspruch, ein Recht auf Führung!Ein Geschäftsführer FÜHRT die Geschäfte, in dem er Orientierung gibt, Menschen stark macht, in der Krise nicht wegrennt.Eine gute Führung gibt Halt und Klarheit.So wie es die Pflicht zur Führung gibt:Es gibt auch einen klaren Anspruch, ein Recht auf Führung!Ein Geschäftsführer FÜHRT die Geschäfte, in dem er Orientierung gibt, Menschen stark macht, in der Krise nicht wegrennt.Eine gute Führung gibt Halt und Klarheit.So wie es die Pflicht zur Führung gibt:Es gibt auch einen klaren Anspruch, ein Recht auf Führung!Ein Geschäftsführer FÜHRT die Geschäfte, in dem er Orientierung gibt, Menschen stark macht, in der Krise nicht wegrennt.Eine gute Führung gibt Halt und Klarheit.So 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Keine Klarheit bedeutet eben nicht nur Unklarheit!Es bedeutet Orientierungslosigkeit!Es bedeutet Verlust an Produktivität.Es bedeutet Verlust an Glauben (an die Sache und an die Ziele).Ein guter Manager schafft Klarheit!Er verlangt sie von sich selbst am allermeisten. Er tut alles, um dem team die Klarheit zu (ver-)schaffen!Keine Klarheit bedeutet eben nicht nur Unklarheit!Es bedeutet Orientierungslosigkeit!Es bedeutet Verlust an Produktivität.Es bedeutet Verlust an Glauben (an die Sache und an die Ziele).Ein guter Manager schafft Klarheit!Er verlangt sie von sich selbst am allermeisten. Er tut alles, um dem team die Klarheit zu (ver-)schaffen!Keine Klarheit bedeutet eben nicht nur Unklarheit!Es bedeutet Orientierungslosigkeit!Es bedeutet Verlust an Produktivität.Es bedeutet Verlust an Glauben (an die Sache und an die Ziele).Ein guter Manager schafft Klarheit!Er verlangt sie von sich selbst am allermeisten. 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"Great things in business are never done by one person. They're done by a team of people." (Steve Jobs)Team AYCON Management Consulting GmbH! Only with you I am what I am. 

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Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍

‍‍Ich bin ausschließlich dem Wohl der Menschen in dem Unternehmen und dem Wohlergehen verpflichtet!Ich bin unabhängig! Ich praktiziere keine religiösen oder sonstige, irgendwelche weltanschaulichen Regeln wie Scientology, o.ä. Der Erfolg der Menschen ist das Fundament des Erfolgs des Unternehmens. Ohne wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens fehlt das Fundament für Zufriedenheit, Glück, Selbsterfüllung, Zukunftsfreude, etc.Oder um es noch direkter auszudrücken, sage ich: „Wenn die Gehälter nicht pünktlich und auskömmlich bezahlt werden, ist alles pure Theorie!“Geschäftlicher Erfolg ist daher unverhandelbar.Meine Vorschläge sind die besten, bis jemand mit einer besseren Idee kommt.Ich lasse an meinen Vorschlägen immer Kritik üben. Aber nur konstruktive.Wenn jemand an meinen Vorschlägen nur „rummeckert“ ohne einen eigenen (Gegen-)Vorschlag, nehme ich ihn nicht ernst.Ich lehne „chi-chi“ und „bla-bla“ ab! Im Umgang mit mir. Und ich Umgang mit meinen / in meinen Beirats-Mandaten!Ich will nie Raum für Interpretationen lassen.Dadurch wirke ich manchmal „über-klar“, „super-direkt“.Der eine oder andere kann sich dadurch verletzt oder sogar angegriffen fühlen. Das ist für mich „OK“. Mir geht es immer um die Sache.Ich rede nie über Menschen - immer nur mit Menschen.Und erwarte und verlange das auch im Umgang mit mir.Ich glaube inbrünstig an das alte Zitat:„Kluge Köpfe sprechen über Ideen, mittelmäßige über Vorgänge und schwache über Menschen.“Ich glaube an Vertraulichkeit. Was wir besprechen, bleibt unter uns.In einem Unternehmen kannst Du ALLES messen. ALLES! Du musst es auch.Ich bin kein Beirat in einer NGO!Ich bin Beirat eines Wirtschaftsunternehmens.Ich muss von Nutzen sein. Von Nutzen für die Menschen. Von Nutzen für das Unternehmen.Wenn ich als Beirat keinen Nutzen stifte - dann bin ich nutzlos.Konflikte in Themen und in der Sache sind gut. Konflikte schaffen für Klarheit.Ich nutze das Potential von Konflikten in der Sache, um Dinge klar zu machen.„Erstritten ist besser als erbettelt!“‍

Ich bin nun seit fast einem halben Jahr wieder in einem Mandat in den USA. Das ist mein sechstes Auslandsmandat (Schweiz, Österreich, UK, USA) und mein drittes in den USA 🇺🇸. Ich werde oft nach den Unterschieden zu Deutschland gefragt. Was anders sei. Gibt es gravierende Unterschiede? Gar Gemeinsamkeiten? Was ist prägnant? Was ist wichtig bei der Arbeit in verschiedenen Zeitzonen? Ich werde das besonders in diesem USA Mandat öfter als früher gefragt. Ich will gerne in loser Reihenfolge meine Eindrücke teilen. Versuchen, die Perspektiven zu beleuchten. Was mir persönlich besonders auffällt. Heute: „KISS“ Es gibt auch Gemeinsamkeiten - Ähnlichkeiten: Fehlendes „KISS“. Mein Lieblings-Akronym ist „KISS“. „KISS“ steht für mich immer für Keep it small and simple! Keep it small and stupid! Keep it small and sexy! Sehr gute Manager können komplexe Sachverhalte und Strategien „KISS“ darstellen. Innerhalb von 2 Minuten können sie die Essenz (Essenz wird definiert als das „Wesen eines Dings“) darstellen. Von Albert Einstein stammt das Zitat: „Wenn Du es einem Sechsjährigen nicht erklären kannst, dann hast Du es selbst nicht richtig verstanden!“ Oder auf Dwight Eisenhower geht der Spruch zurück: „Wenn es nicht auf einer Seite zusammengefasst werden kann, dann ist es weder durchdacht noch entscheidungsreif!“ Nicht so gute Manager (um das euphemistisch zu formulieren) können das nicht. Und diese sind dann eine Zumutung und in der Regel auch Verlierer. Ich sage in meinen Interim-, Beirat- und Aufsichtsrat-Mandaten meinen Mandanten, und C-Managern, dass wenn sie eine wichtige Strategie nicht in zwei Minuten substantiell darstellen können, dass ihnen das dann in zwei Stunden auch nicht gelingen wird. Denn ein wirklich wichtiger Sachverhalt - wie z.B. eine Strategie - will und muss auch von allen in der Belegschaft, von den Kunden, den Banken verstanden und angenommen werden. Von allen Stakeholdern. Richtig gute Manager können das! Das immer weniger werden dieser Eigenschaft scheint ein internationaler, ja schon universeller Virus zu sein. Umso erfrischender ist die Reaktion, wenn ich meiner eher nicht so zurückhaltenden Art Manager darauf hinweise, dass ich sie nicht verstanden habe. Dass das zu kompliziert, zu komplex war, was sie präsentiert haben. Daraus entwickeln sich IMMER spannende und konstruktive Runden. Die 180 Seiten Präsentation wird entschlackt. Die zwei Stunden und ca. 12.000 Wörter („für einen deutschen Sprecher ist ein Wert zwischen 90 und 120 Wörter pro Minute im Referenzbereich) werden auf 10-Seiten und ca. 2.000 Wörter fokussiert. Und - voilà! Die Verständlichkeit steigt. Und - auch das Verständnis. Damit auch die Akzeptanz! Das ist in Deutschland und in den USA identisch.

„Unleashing mental blocks” Interview with professional photographer Charlotte Starup I had the privilege to meet the Danish photographer Charlotte Starup. Charlotte is specialized in photos of ladies - and overall for ladies. During and after a photo session with Charlotte her female clients feel empowered, because they realize: “No matter how old I am and no matter what my figure is – I look beautiful. I truly am beautiful!” An interview about the power of the picture, mental blocks and the beauty of imperfection. Charlotte, please introduce yourself. My name is Charlotte Starup, I am Danish by birth but I live internationally for 22 years. I have a master’s degree in photography and one in business. My specialty and expertise is the so called “Supermodel for a Day Experience for everyday Women”. I work with a team of hair make-up artists and stylists and I now have an ever-growing studio wardrobe with over 200 dresses. Each client who comes to me is asked to have a consultation with me first, because it is very important for me that I understand exactly who she is. So I interview all my clients, to understand what type they are. Hence, I can deliver to the point what it is what my client wants. Some ladies want Peter Lindbergh style, other people want just elegant and I offer what I call “from the boardroom to the bedroom”. We start with some business photos then we venture over to red carpet, do some beauty photos and we change during the session dresses and Hair makeup and style. Then we end up with some boudoir. Let me be provocative: That sounds spicy. Yes, I guess for some men it does. But when I say “boudoir”, I do not address men with my photos. Not at all. The purpose of my whole work is to empower or to re-empower women. All the photos I take of women aim to strengthening them in their self-perception and self-confidence. After my sessions my female clients stand taller, they are proud of themselves and have much more self-estimation. And that's what drives me. I know for a fact that some women are very hard with themselves. Often too hard. A lot of my female clients come into my studio and never had seen a good photo of themselves. They find excuses, because they think that they are too old or too curvy or too wrinkled. They often feel inferior and benchmark themselves to women they see in fashion magazines. I really want women to not think like that of themselves. I want to show them that they too have countless beautiful sides and wonderful facets to them. With their photos I can just prove that to them. “The photos I take of you are not for your husbands or lovers, ladies - they are first and foremost for you!” I like that. You empower women to stand taller. And there is so much beauty out there. My job is to show the women that all of them have so much potential. It is just their mind – and this male dominated world – which holds them back. How do you open their mind and unleash their mental block? My job is to be honestly interested in my clients. I listen to their story, I ask questions, and I try to feel their sorrows. It is not just taking pictures. I build a kind of mental relationship with my clients. Every single session is special and as unique as my clients. There is no identical session. Because it is all about who they are and all the setting around I build on base of that. What does such a work process look like? It starts with a first video call or an in-person-meeting with my clients. In our conversation they tell me a lot about themselves, I ask my questions and often learn a lot about their personal insecurities and mental blocks. Then we plan the shoot around that. At the beginning of the shooting day many are very nervous and feel vulnerable. But I calm them down, they get a little welcome gift to relax. I want to make them feel that today is their day. And then, they start to cheer up. And when they leave my studio they feel good and they chin up. When they see their photos they can’t believe what they see: “is that me?”. Some of them start to cry. It gets so positively emotional. The mental block seems to be solved. There is no longer a trace of insecurity. So, you are much more than a photographer. This sounds more like the work of a therapist. Yes, you could definitely say that. The photo sessions change the mindset of my clients. It unties a knot. After that, they look at themselves differently than before. Much more confident. And a lot happier. I trigger those emotions with mentoring, fashion advice and the power of photos. I show my clients that they don’t have to hide. Many of my clients change their style after our sessions. And that's great! Stand tall ladies, that's what it's all about! Why do you think photos can solve such mental insecurities? Because, when you are constantly worried that you are not good enough, not looking great enough, you also are holding back from for filling your dreams. Especially when you become a solopreneur or a businessperson. If you run around with a burden of not being good enough, because you think that there so many things wrong with you, you are holding back. Whereas when you see that this is OK and that your imperfections are part of your wonderful personality, then you can focus on other things and move forward and follow your dreams. Sometimes, you just need to see yourself and the beauty of yourself. And that's what photos can show very well. It sounds very vain, but it is the truth. After the photo session, you see different sides of yourself and that is empowering, too. You also started you own magazine. Could you tell me a bit about it? Yes, it is called “40 Women Over 40”. I love magazines and fashion photography, I used to work in that branch when I lived in the USA. In my photo studio in Germany I had this idea in my head: Too many women over 40 feel invisible. I want to help change that and make a difference. So, since 2020, I create every year a fashion magazine with 40 women over 40. I want to show the world that you don’t have to be 18 and flawless and no wrinkles, you do not need the perfect body. That doesn’t exist. Everyone is unique. Women over 40 have a story, they all carry some burden, we all have some scare of life. And for me that is much more interesting than a young adult with no scars at all. All women over 40 are beautiful and they all have a story. That is what my magazine is about, to show the world: life is not over when you are 40. You are always equally beautiful to everybody around you.

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Ein Interview von und mit Ulvi I. AYDIN über Schmerzen - "KISS" - und sich VON Problemen zu lösen.

Aycon-Experten-Talk: „Mit Humor bleiben die Themen in den Köpfen verankert!“ Zwei alte Haudegen mit nicht-linearem Karriereweg treffen aufeinander: Ich freue mich, dieses Mal mit Peter Buchenau im Gespräch zu sein. Peter ist Buchautor und Herausgeber der „Chefsache“-Buchserie, er ist Vortragsredner und spielt als Schauspieler und Komödiant eigene Erfolgsstücke wie „Männerschnupfen“ im deutschsprachigen Raum. Wir sprechen über seinen Lebensweg, was Manager vom Showbusiness lernen können und welche Kraft Humor im wirtschaftlichen Kontext entfaltet. Peter, stell dich bitte einmal vor. Ich bin Jahrgang 1962, im Schwarzwald geboren. Wenn du dort geboren bist, stehen dir in der Region eigentlich nur wenige Karrierewege offen: Du kannst Busfahrer oder Handwerker werden – oder du arbeitest im Tourismusbereich. Das war alles nicht mein Ding – also bin ich schnell raus dem Schwarzwald – und nach Basel gezogen. Eine schöne internationale Ecke, weil: Du kannst in Basel wohnen, in Deutschland arbeiten und in Frankreich einkaufen. So ist auch heute noch mein Lebensmittelpunkt in Basel. Du bist Autor, Redner und Schauspieler. Wie kamst du dazu? Als Kind wollte ich schon immer auf die Bühne, Schauspieler oder Komiker werden. In der Schule war ich der Klassenclown. Meine Eltern haben mir aber klar gemacht, dass ich damit kein Geld verdienen kann. Also habe ich zunächst Elektrotechnik studiert – und habe in einem Chemieunternehmen angefangen. Sehr schnell wurde ich von IT-Firmen abgeworben und habe dort die ersten Gehversuche des Internets direkt miterlebt. Ich habe EDV von der Pike auf gelernt, angefangen mit Lochkarten. Dann bin ich zu einem US-Konzern gewechselt und habe an der Entwicklung der ersten Servertechnologie weltweit mitgewirkt. 2002 bin ich aber ausgestiegen. Warum? Ich war Vice President für den europäischen Markt, also die Nummer Zwei in Europa für mein Unternehmen. Aber ich habe festgestellt: Vor allem im Konzernumfeld bist und bleibst du, auch wenn du weit oben bist, nur eine austauschbare Nummer. Und diese Erkenntnis hat sich mit meinem künstlerischen und freigeistlichen Wertegerüst nicht vertragen. Also habe ich den Job gewechselt. Ich war noch bei anderen Konzernen und mittelständischen Unternehmen als Geschäftsführer tätig – bis ich im Jahr 2016 gesagt habe: Ich steige aus dem Angestelltenverhältnis aus und mache nur noch das, was mein Herz mir sagt. Dann habe ich auch das Buch entstanden „Mach, was dein Herz dir sagt!“. Seitdem lebe ich, wie es mir gefällt, stehe als Vortragsredner und Kabarettist auf der Bühne, schreibe hin und wieder ein Buch und bin manchmal noch als Berater unterwegs – allerdings mit einem ganz anderen Fokus: Mir geht es nicht darum, dass meine Mandanten mehr Profit machen, sondern, dass sie sichtbarer werden. Wie gehst du dabei vor? Wenn du als Redner und Schauspieler 100-mal im Jahr auf der Bühne stehst und über 100 Bücher geschrieben hast, dann bringst du Sichtbarkeit automatisch mit. Ich lebe vor, was ich in Vorträgen und in der Beratung vermittle. Du lebst also von drei Hauptsäulen: Bücher, Vorträge und Schauspielerei. Womit hat es angefangen? Mit den Vorträgen, denn das habe ich bei den US-Konzernen gelernt. Du hast als Interim Manger auch Mandate in den USA, also weißt du das auch, Ulvi: In Deutschland geht es in Vorträgen zu 90 Prozent um den Inhalt und zu 10 Prozent um die Show. In den USA ist das umgekehrt. „There is no business, like show business!” Ganz genau, Ulvi! Es kommt nicht darauf an, WAS du sagst, sondern WIE du es sagst. Und das habe ich bei den Amerikanern gelernt: Aus Business-Vorträgen eine Bühnenshow zu machen und vor 3.000 bis 5.000 Menschen zu sprechen und sie für eigentlich trockene Unternehmensthemen zu begeistern. Als Manager waren wir sogar auf der Schauspielschule in New York, weil es für uns Pflichtprogramm war, sich darin zu professionalisieren. Bei mir haben die Vorträge immer eine humorvolle Note mitbekommen, weil mir das liegt. Und so wurde ich ach zunächst für meine Vorträge gebucht. Wer bucht dich für Vorträge? Und wer für die Comedy-Shows? Für Vorträge werde ich in der Regel von Unternehmen gebucht, die Ihre Mitarbeitenden auf ein bestimmtes Thema einstimmen möchten. Z. B., was Manager*innen von Schauspielenden lernen können: Wie gewinne ich das Publikum? Wie nehme ich Raum ein? Wie erzähle ich gute Storys und baue eine Dramaturgie auf? Das wird in Deutschland fast gar nicht angewandt. Auf Vorstandssitzungen werden monoton PowerPoint-Folien präsentiert und die die Leute schlafen fast ein. Da bleibt wenig bis gar nichts hängen. Für die Comedy-Shows wie „Männerschupfen“ werde ich von privaten Veranstaltern gebucht, das ist als eher ein B2C-Geschäft. Wie ist aktuell die Stimmung in den Unternehmen, wenn du als Vortragsredner gebucht wirst? Die Stimmung ist momentan sehr angstbezogen. Bei den Mitarbeitenden sind Ratslosigkeit und Sorgen zu spüren, weil die Planungsperspektive fehlt. Aufgrund der Globalisierung ist diese Planbarkeit futsch. Die Menschen müssen die Bereitschaft entwickeln, einen Paradigmenwechsel durchzuführen: Von einer planbaren zu einer flexibleren Umgebung, denn Flexibilität ist morgen wichtiger als starre Planung. Auch dieses Thema lässt sich mit einem humorvollen Angang leichter vermitteln. Diess erkennen viele mittelständische Unternehmen – und buchen mich dafür. Welche Bedeutung hat Humor für dich? Humor hat eine extrem starke Kraft. Mit Humor ist alles leichter. Unternehmen buchen mich für meine Vorträge, weil sie wissen, dass dort humoristische Einlagen vorkommen, Humor weckt positive Emotionen im Publikum. Und wer mit positiven Emotionen aus einem Vortrag geht, erinnert sich hinterher besser daran. Somit hilft Humor, selbst trockene oder ernste Themen nachhaltig zu vermitteln. Und wann wurdest du Buchautor und Herausgeber? Das war noch während meiner Zeit in einem Angestelltenverhältnis – und war eine glückliche Verkettung von Umständen. Es war im Jahr 2005 oder 2006 in Karlsruhe. Da habe ich einen IHK-Vortrag zum Thema „Betriebliches Gesundheitsmanagement“ gehalten. Im Publikum saßen der Vertriebsleiter und Programmchef des damaligen Gabler-Verlags sowie der Direktor der Hochschule Karlsruhe. Beide sind nach dem Vortrag zu mir gekommen. Der eine sagte: „Wenn sie wollen, haben sie morgen einen Lehrauftrag“. Der adere fragte: „Könnten Sie über Ihr Vortragsthema ein Buch für uns schreiben?“. So hat es angefangen: Mit ein bisschen Glück, das immer dazu gehört, und mit Humor habe ich dann mein erstes Buch geschrieben: „Der Anti-Stress-Trainer“. Wie ging es weiter? Währen meiner Zeit in US-Konzernen habe ich zwei Dinge gelernt: Gute Vorträge halten und in Verwertungsketten denken. Letzteres habe ich im Verlagswesen wunderbar anwenden können. In Deutschland wurde damals sehr strukturiert vorgegangen: Du hast eine Aktivität gemacht, abgeschlossen und dich dann einer neuen Aufgabe zugewandt. Aber die Kunst liegt doch darin, Themen und Ideen weiterverwertest: Re- und Up-Cycling nennt sich das. Aus diesem Gedanken heraus ist die „Chefsache“-Serie im Springer Gabler Verlag entstanden – heute die größte Ratgeberbuch-Serie mit 42 Werken. Sehr schön! Zur richtigen Zeit mit dem richtigen Thema am richtigen Ort! Ja, es hat sich aus der Situation ergeben. „Chefsache“ ist zum Selbstläufer geworden. Es kamen unzählige Bücher hinterher, alles Chefthemen. Die Serie hat mich innerhalb des Springer-Konzerns super positioniert. Und da ich nicht so viel Schreiben kann, wie ich Ideen habe, lade ich Menschen ein, unter dem Label „Chefsache“ zu schreiben. So habe auch ich mit Interim Management Kollegen ein Buch unter dem Label publiziert. Genau. Den Autoren lasse ich dabei ihre Freiheit. Mir geht es um Authentizität. Da möchte ich den Autoren nicht hineinreden. Und wann ging es mit den Comedy-Shows los? Auch das war ein glücklicher Zufall: Ich saß mit Kollegen in einer Schnapsrunde zusammen. Damals kam gerade der Millionen-Bestseller „Darm mit Charme“ von Giulia Enders auf den Büchermarkt. Wir fragten uns: „Wie kann jemand über ein Organ, das tropft, einen Bestseller schreiben?“ und dann war die Idee geboren: „Wenn die das kann, können wir das auch.“ Wir haben uns überlegt, welche tropfenden Organe ein Mann hat. Uns sind zwei Organe eingefallen. Über das eine wollte der Verlag nicht schreiben, also bleib die Nase übrig – und wir haben das Buch „Männerschnupfen“ geschrieben. Kurze Zeit nach der Veröffentlichung bekamen wir den Anruf von einem Münchner Theaterregisseur: Er würde gerne ein Theaterstück aus dem Buch machen. Das war nie unsere Idee, aber wir fanden sie super. Ich sehe dich als Zusammenbringer, als Möglichmacher. Würdest du dich auch so beschreiben? In gewisser Weise schon. Sowohl beim Thema Buch, wo ich Autoren mit dem Verlag zusammenbringe. Aber auch im Bereich der Bühne: Ich arbeite ausschließlich mit professionellen Schauspielerinnen und Schauspielern zusammen. Viele treten in bekannten Musical-Shows auf. So habe ich immer erstklassige Besetzungen. Den Schauspielenden macht das Spaß, weil sie wissen, dass sie immer wieder zu mir zurückkommen können. Das ist untypisch für die Künstlerszene, in der oftmals versucht wird, die Leute mit Exklusivverträgen zu fangen. Mehr zu und über Peter Buchenau hier: https://peterbuchenau.de https://www.peterbuchenau.de/vortraege-workshops-mehr/comedy-kabarett Und hier geht es zu den nächsten Terminen 10.12.2022 Basel https://www.eventim-light.com/ch/a/60d9a116a91cbe3d6be107e4/e/611a2739dc53592716863bee/ 11.12.2022 Going: https://shop.stanglwirt.com/maennerschnupfen-reloaded 13.01.2023 München https://www.eventim-light.com/de/a/591d5ded9587b804dfaff85e/e/6217405d5b56f27c065d03fe/ 15.01.2023 Starnberg https://www.eventim-light.com/de/a/591d5ded9587b804dfaff85e/e/5f1698a6a681580617029e43/ 24.02.2023 Wien https://www.eventim-light.com/at/a/617bb4800e3b737e9f4eff74/e/629716d622ab140ec93d5c39/

Ein Unternehmen kann nur erfolgreich sein, wenn die gesamte Belegschaft an einem Strang zieht. Toxische Manager sind dabei eines der größten Hindernisse.Es heißt, gute Mitarbeiter kommen wegen der Unternehmensreputation, bleiben wegen der spannenden Aufgaben – und gehen wegen der Führung. Damit ist nicht das fachliche Management-Handwerk der Verantwortlichen gemeint, sondern deren soziales Verhalten in der Firma. Viele Manager begegnen ihrer Belegschaft ignorant, unfreundlich, bestimmend und überheblich. Namen der Mitarbeiter? Kennen nur wenige. Für Small-Talk bleibt keine Zeit. Kein Wunder, dass Führungskräfte im Gallup Engagement Index jährlich katastrophal abschneiden.Toxische Manager sind schnell reizbar und keine Freunde der Kommunikation. Schuld haben immer die anderen. Mit der Belegschaft reden sie nicht gerne. Es sei denn, um Druck zu machen und unrealistische Ziele festzulegen. Sie vergiften mittel- bis langfristig die Unternehmenskultur – und spätestens jetzt wird es kritisch. So war Volkswagens Unternehmenskultur lange Zeit vergiftet: Unrealistische Zielsetzungen haben zu denkwürdigen und kriminellen Managemententscheidungen – und schließlich zum Skandal geführt. Ja, Martin Winterkorn war ein toxischer Manager bei VW.Toxiker färben auf Belegschaft abDas VW-Beispiel ist zwar ein Extremfall. Aber es zeigt deutlich, wie sich Managerverhalten auf das Unternehmen auswirkt. Und zwar nicht nur in großen Konzernen, sondern in jedem Unternehmen. Sobald Führungskräfte sich nicht benehmen, keine Selbstverantwortung an den Tag legen und ihre Macht ausnutzen, wird es düster für die Organisation. Leistungsträger halten solche Chefs nicht lange aus – und diejenigen, die es tun, werden immer unproduktiver. Welcher Mitarbeiter hat schon gerne einen ungehobelten Vollpfosten zum Chef, der die Vision aus den Augen verliert und das gesamte Unternehmen auch noch in unseriöse Angelegenheiten verstrickt?Verhalten von oben färbt nach unten ab. Was nicht bedeutet, dass die Mitarbeiter plötzlich ebensolche Hallodris wie ihre Vorgesetzten werden. Sondern, dass sich dieses Verhalten negativ auf sie auswirkt: Weniger Motivation, mehr Fehltage, geringere Produktivität, sinkender Umsatz. Sie haben die Wahl: die Problematik beim nächsthöheren Vorgesetzten ansprechen oder zu einem Unternehmen mit gesunder Kultur wechseln. Behandeln die nächsthöheren Vorgesetzten das Thema nicht ernsthaft, ist es nur gesund und ratsam, die Reißleine zu ziehen. Und wer sich als Führungskraft wundert, warum die Fluktuation im Unternehmen so hoch ist, muss sich und das gesamte Führungsteam einmal hinterfragen. Abwanderung entsteht nicht im luftleeren Raum, sondern ist Teil von Mitarbeiterunzufriedenheit. Und diese kommt oftmals woher? Richtig, von toxischen Managern.Kommunikationshygiene für ManagerWirklich gute Manager sind gute Kommunikatoren und Moderatoren. Sie sind viel im Unternehmen unterwegs und sprechen mit der Belegschaft – ganz gleich, welche Hierarchiestufe. Sie grüßen alle, die ihnen begegnen, vom Vorstand bis zur Reinigungskraft. Und es ist doch so einfach: Guten Tag! Wie geht es Dir? Danke. Kleine Gesten. Kein Manager kann erzählen, dass er keine Zeit für diese Grundlagen an Kommunikationshygiene hat. Wer jedem Mitarbeiter ein paar Sekunden ehrliche Aufmerksamkeit widmet, erhöht deren Motivation ungemein. Manager, die im Jahr 2020 Wertschätzung und Empathie immer noch nicht begriffen haben, sollten sich selbst fristlos kündigen.Führung bedeutet Moderation, Coaching und Motivation. Gute Manager sind fachlich, sozial und emotional intelligent. Nur, wenn sie diese drei Intelligenzfaktoren ausfüllen, schaffen sie Mehrwert auf allen Ebenen. Gute Manger inspirieren. Wirklich gute Führungskräfte führen nicht. Die Belegschaft folgt ihnen, vertraut ihnen blind. Teams, die frei von Druck und Angst sind, performen besser. Das "Handelsblatt" schrieb einmal so passend: "Vertrauen schafft Leistung, Angst ist Gift." Das haben schon vor Jahren zahlreiche Studien bewiesen.Gute Führung ist keine RaketenwissenschaftEs wird viel geschrieben über neue Führungsstile und innovative, hierarchiefreie Organisationsstrukturen – und wie mühsam es ist, sich als Manager oder Unternehmen zu wandeln. Aber darum geht es hier nicht. Nein. Manager müssen sich einfach etwas öfter an ihre eigene Nase fassen und das Minimum an Gemeinschaftlichkeit an den Tag legen. Das Unternehmen ist ein großes Team, jeder spielt hier füreinander, nicht gegeneinander. Das zu verstehen und zu praktizieren, erfordert keinen Doktortitel in Quantenphysik.Erfolgreich Führen! www.aycon.biz

‍!AYCON Experten Talk: „Mehr Qualität im Interim Management“Heute spreche ich mit Siegfried Lettmann. Man kann wohl sagen, wir beide zählen zu den profiliertesten und bekanntesten Premium Interim Managern. Auch abgesehen davon haben wir einiges gemeinsam; etwa unsere Vision für einen neuen Exzellenz-Standard im Interim Management. Ulvi: Hallo Siegfried! Ich freue mich sehr, dich wieder mal zu Gesicht zu bekommen. Ist ja schon eine Weile her …Siegfried: Die Freude ist ganz meinerseits! Ja, Tatsache! Wir haben uns schon eine Weile nicht mehr persönlich gesehen, das ist für uns doch etwas ungewöhnlich. Ulvi: Ja, so ist das, wenn der Erfolg die Zeit auffrisst. Bei !AYCON hat sich ja viel getan, seit wir zum letzten Mal zusammengekommen sind. Du weißt ja, dass ich zunehmend mehr und mehr in Aufsichts- und Beiräten involviert bin.S: Ja. Eigentlich schwer zu glauben, dass jemand mit einer solchen Hands-on-Einstellung wie du das Geschehen als Beirat mitverfolgt. U: Ist nicht so passiv, das hängt immer auch davon ab, wer es macht. Ich bin ein sehr aktiver Beirat und Aufsichtsrat. Ich berate, coache – und lege den Finger in Wunden, wenn es nötig ist. Genau das schätzt man ja an !AYCON und meiner Arbeit. S: Und was heißt es für !AYCON, also für deine AYCON Management Consulting GmbH, wenn der Meister immer mehr Beirats- und Aufsichtsrats-Mandate übernimmt? Bleibt noch Zeit für das eigentliche Interim Management?U: !AYCON ist und bleibt ein hochwertiger Anbieter von Interim Management. Es kann aber sein, dass es in einem gewissen Rahmen eine Neuaufstellung geben wird. S: Etwa in Form einer Kooperation mit anderen Interim Managern? U: Das wird jedenfalls eine perfekte Möglichkeit. Kooperationen sind !AYCON schon immer wichtig gewesen. „Kooperation“, wohlgemerkt – ein Provider wird !AYCON sicher nicht. Aber auch so: Ich muss den Qualitäts- und Exzellenz-Standard von !AYCON garantieren, obwohl ich nicht alles selbst mache. Und da kommt ein weiteres Thema ins Spiel, nämlich CAMPUS45. Erklär du mal, was das ist!S: Gern. CAMPUS45 ist eine Akademie für Interim Manager – man kann sagen, ein geistiges Kind von uns beiden. CAMPUS45 möchte einen Qualitätsstandard auf dem Interim Management-Markt etablieren.U: Warum ist das nötig?S: Der Interim-Markt ist von außen schwer überschaubar. Im DACH-Raum gibt es 15.000 Interim Manager, der Markt ist unstrukturiert und ohne Zugangsbeschränkungen. Eigentlich kann jeder sich als Interim Manager bezeichnen. Transparente Qualitätsnachweise gibt es sehr wenige. U: Es braucht also Qualitätssiegel und dergleichen, damit die Kunden erkennen können: Dieser und jener Kandidat hier sind ernsthafte und vertrauenswürdige Anbieter. S: Genau. Bei Interim-Mandaten geht es oft um sehr viel. Nicht selten steht das erfolgreiche Fortbestehen der Unternehmen auf dem Spiel. Da muss man sicher sein können, dass man den Richtigen beauftragt. U: Und hier setzt CAMPUS45 an. CAMPUS45 bietet Top-Fortbildungen für Interim Manager an, um den Qualitätsstandard zu heben. Interim Manager sollen erfolgreich sein – und auch den Erfolg des Kundenunternehmens gewährleisten können. S: So ist es. In Zukunft soll dieses Angebot in eine Zertifizierung münden, damit auch die Kunden ein sichtbares Zeichen für die Qualität der Anbieter haben. U: Und was genau ist dieses Angebot?S: CAMPUS45 unterstützt erfahrene Interim Manager dabei, noch professioneller zu werden. Es gibt aber auch Kursangebote für Neueinsteiger, Personen, die überhaupt erst überlegen, Interim Manager zu werden, und sogar ein mehrmonatiges Coaching für Interim Start-ups. Die Seminare kombinieren verschiedene Formate von E-Learning bis hin zu Live-Webinaren. Sehr vieles davon kann online ablaufen.U: Du bist ja nicht nur sehr erfolgreich als Executive Interim Manager tätig, sondern auch schon länger Studienleiter der einzigen universitären Weiterbildung für Interim Manager an der EBSUniversität für Wirtschaft und Recht. Du bist wahrscheinlich der renommierteste Ausbilder für Interim Manager im ganzen deutschen Sprachraum. S: Ich denke, das kann man schon so sagen. Bei CAMPUS45 habe ich aber hochkarätige Unterstützung. Eine Professionalisierung der Branche samt Qualitätssiegel war ja unsere gemeinsame Idee. Dir ist der riesige Erfolg als Beirat in den letzten Monaten ein wenig dazwischen gekommen …U: Ja, über kurz oder lang ist es aber immer noch der Plan, dass ich an CAMPUS45 wesentlich aktiver mitwirke. Nicht nur, weil ich meine fast 20-jährige Praxiserfahrung einbringe – Ich trage CAMPUS45 mit, und möchte auch gemeinsam mit CAMPUS45 den Exzellenz-Gedanken vorantreiben. Viele Interim Manager sind schon gut in ihren Disziplinen – CAMPUS45 stellt sicher, dass sie „exzellent genug“ werden. Kein Kunde möchte weniger als das Optimum. Und da setzt sozusagen unsere Mission an. S: Ich freue mich darauf! Und ja, um Exzellenz geht es letztendlich. Für die Interim Manager – vor allem aber auch für die potenziellen Kunden. Exzellentes Interim Management heißt, dass Unternehmen umso mehr Mehrwert erhalten, wenn sie einen Manager auf Zeit einsetzen. Und CAMPUS45 sorgt dafür, dass sie diese Exzellenz schon von außen erkennbar wird. ‍

!AYCON Experten-Talk mit Uli Aigner: „Für eine Millionen Gefäße brauche ich ca. 300 Jahre“ Was hat Töpferei mit Digitalisierung zu tun? Für diesen Experten-Talk durfte ich mit der bildenden Künstlerin, Zeichnerin, Fotografin und Videokünstlerin Uli Aigner sprechen. In ihrem aktuellen Projekt „One-Million“ [da sollte man eine einheitliche Schreibweise wählen, mal ist es mit Bindestrich, mal ohne] möchte Uli eine Millionen Porzellangefäße töpfern – und zu jedem der Gefäße wird ein digitaler Zwilling, ein Datensatz erstellt. Ein Überblick über die ersten knapp 8 Jahre ist in der Ausstellung „Der Porzellan Code - ONE MILLION by Uli Aigner “ im Museum für Vor- und Frühgeschichte auf der Museumsinsel in Berlin zu besichtigen (6. Oktober 2022 bis 28. Mai 2023). Ein Gespräch über Form, Raum, Zeit – und die Digitalisierung von Porzellan. Uli, bitte stell dich kurz vor. Ich bin bildende Künstlerin, 1965 geboren, habe mit 15 Jahren eine Töpfereiausbildung in Wien gemacht und anschließend Produktdesign und Kunst an der Universität für Angewandte Kunst in Wien studiert. In dieser Phase ist mein kunsthandwerkliches Schaffen durch multimediales Arbeiten und die beginnende Digitalisierung überlagert worden. Peter Weibel gründete die erste Meisterklasse für Neue Medien an der Universität für Angewandte Kunst in Wien. Dort habe ich mich 1985 auf den ersten Commodore-64-PC gestürzt – und angefangen, damit zu experimentieren. Ich bin unvoreingenommen und ohne Berührungsängste darangegangen, wie an ein neues Handwerk, das es sofort zu erlernen galt. Diese Zeit des technologischen Umbruchs, der auch ein gesellschaftlicher war, hat mich geprägt. Inwiefern? Zum Beispiel habe ich in meiner Diplomarbeit 1989 ein erstes drei Meter hohes monumentales Gefäß aus meterlangen Tonwürsten aufgebaut – und diesem Gefäß eine 3-D-Animation gegenübergestellt. Und das in einer Zeit, in der es noch nicht wirklich 3-D-Animationen gab. Dafür habe ich mir die Programmiersprache Unix selbst beigebracht und die CAD-Daten nummerisch eingegeben. Das Ergebnis war die Animation einer Schale, die sich zur Vase transformiert und wieder retour. Für meine Werke gab es damals kaum Resonanz oder diskursive Umfelder. Aber wenn ich mich heute so in der NFT und digitalen Kunstszene umschaue, erinnern mich Aspekte an diesen Arbeiten an das, was ich vor 30 Jahren in einer noch so anders gelagerten Gesellschaft experimentell gemacht habe. Erst vor einiger Zeit ist mir mitgeteilt worden, dass ich die dritte Person in Österreich mit einer E-Mail-Adresse war. Auch das war mir nicht bewusst. Wie ging es in meinem Leben weiter: Nach einem einjährigen Stipendium an der Akademie Schloss Solitude habe ich in Ludwigsburg ein Gaststudium absolviert und dort einen Film produziert. In den 1990er Jahren bin ich durch die Welt gereist und habe Kunstprojekte realisiert und ausgestellt. Und zur Geburt des ersten Kindes bin ich bewusst zur ältesten Kunst der Menschheit zurückgekehrt: dem Zeichnen, dass durch meine veränderten Arbeitsbedingungen als Mutter mir als am einfachsten zu bewerkstelligen erschien. 2000 Umzug nach München, wo ich eine Gastprofessur an der Akademie der Bildenden Künste hatte, danach realisierte ich mit 11 StudentInnen und AbsolventInnen der Münchener Akademie die GHOSTAKADEMIE und im Anschluss daran war ich die Leiterin der Lothringer 13 / Städtische Kunsthalle München. 2011 sind wir – mit inzwischen 4 Kindern – nach Berlin gezogen. Wie kamst du auf die Idee „One Million“? Das war in Berlin. Ich hatte entschieden: Ich möchte mich in einer radikalen Form um meine eigene künstlerische Arbeit kümmern, weil ich den Eindruck hatte, dass ich damit insgesamt am wirksamsten sein kann. Ich betrachtete den Anachronismus unserer Gesellschaft: Wir leben in der digitalisierten Welt mit einem unvorstellbar umfassenden Wissen, das für Einzelne in seiner Gesamtheit niemals in einem Leben konsumierbar ist. Und von uns, als lebende Organismen mit begrenzter Lebenszeit, ist dieses Wissen völlig entkoppelt. Meine Fragestellung für das Projekt lautete dann ungefähr so: Wie kann ich Zeit als begrenzte Ressource des Individuums sowohl mit Materie als auch mit Digitalität verbinden, dies in einen Sinnzusammenhang bringen? Durch das Drehen von Gefäßen auf einer Scheibe, übe ich eines der ältesten Kunsthandwerke der Menschheit aus. Durch digitale Medien bin ich in der Gegenwart oder gar der nahen Zukunft unterwegs und schaffe neue Räume für meine Kunst. Ich wählte 1 Million Gefäße, um dem Projekt einen großen virtuellen Raum und alle Zeit der Welt zu geben. Die Objekte sollen eine Funktion erfüllen. Es soll hauptsächlich Essgeschirr werden, keine Kunstkeramik – wobei Ausnahmen die Regel bestätigen. Form ist immer auch Information – und Information hat immer mit Kommunikation zu tun. Es geht bei dem Kunstprojekt auch nicht darum, was ich schön finde, das ist irrelevant. Vielmehr geht es um existenzielle Objekte, die ihre Form durch die Gespräche mit den Menschen oder Institutionen erhalten, für die ich sie herstelle. Porzellan ist für mich ein politisches Material, ein Speichermedium, es gibt Auskunft darüber, wie wir leben. Und das seit Tausenden Jahren. Es ist für mich also wesentlich, dass die ONE MILLION Gefäße jemandem gehören. Diese Person kann mir sagen, wie ein Gefäß aussehen und welche Funktion es haben soll – und dann erschaffe ich es. Mich interessiert, was anderen Menschen gefällt, weil es mich interessiert, wie der Begriff der Schönheit bei anderen zustande gekommen ist. Ich gehe in alle Milieus, ich mag die individuellen Persönlichkeitskonstruktionen der Menschen. In den Formen der Gefäße steckt also auch deren Persönlichkeit. Und so baue ich eine Beziehung zwischen den verschiedensten Personen und meinen Porzellan-Objekten auf. Das nimmt Raum und Zeit in Anspruch: Wie lange wirst du für eine Millionen getöpferte Werke benötigen? Und: Wie viel Raum werden deine Werke einnehmen bzw. nehmen sie bereits ein? Für die eine Millionen Töpfereien würde ich ca. 300 Jahre brauchen. Ich habe 2014 angefangen und bin mit dem heutigen Tag bei gut 7.100 Gefäßen. Der Raum ist die Welt. Zirka 800 Gefäße sind in meinem Archiv und alle anderen sind bei ihren Besitzer*innen. Wir haben eine digitale Weltkarte angelegt, auf der Betrachtende nachvollziehen können, wo sich welches Gefäß befindet. All deine Werke sind genau in der Reihenfolge nummeriert, in der sie entstehen. Weißt du schon, welche Form die Nummer 1.000.000 haben wird? Nein, weil ich dann höchstwahrscheinlich nicht mehr lebe. Die Nummerierung dient aber vor allem der digitalen Interaktion der Rezipienten mit dem Kunstprojekt. Stell dir vor, du besitzt Nummer 4.623. Oftmals schauen Menschen dann auf der digitalen Weltkarte nach, wo die Vornummer oder die nachfolgende Nummer ihres Gefäßes sich befinden. Viele staunen dann, wenn sie sehen, dass eine ähnliche Schale in Tokio oder ein ähnlicher Becher in Santiago de Chile sind. Und anhand dieser Objekte nehmen sich Leute gegenseitig auf eine ungewöhnliche Art wahr. Das ist interessant! Es geht aber noch weiter: Wir arbeiten gerade an einer interaktiven Website, einer Art wachsendem Adventskalender, dessen Türchen sämtliche existierenden Gefäße zeigen, und zu deren Datensätzen mit diversesten Objektinformationen zum jeweiligen digitalen Zwilling führen[der Satz ist mir nicht so richtig verständlich]. Zurzeit versuche ich ein Forschungsprojekt zu formulieren: zusammen mit einem Team möchte ich eine Künstliche Intelligenz, eine KI, entwickeln, die mithilfe von Deep Learning, sprachbasiert einen Apparatus [?] informiert, der erlernen wird, auf einer Scheibe 3-D-Hohlkörper aus Porzellan zu drehen. Wahnsinn! Die KI könnte das One-Million-Projekt also abschließen? Ja, das ist mein Plan. Vor allem entsteht aber ein Kreislauf: Ich erschaffe einen physischen Körper, ein Gefäß. Dazu kreiere ich die digitalen Datensätze, sodass eine KI in Zukunft in der Lage ist, aus den Daten und durch Kommunikation wieder einen physischen Körper entstehen zu lassen. Materie wird zu Form, Form wird zu Information, Information zu Kommunikation – und Kommunikation wieder zu materialisierter Form. Eine in sich geschlossene ästhetische Form, wenn man will, eine Skulptur ist im Entstehen, lokalisierbar in einem bestimmten Raum in einer bestimmten Zeit, in der Unendlichkeit des Universums. Kann man das gesamte Projekt irgendwo betrachten? Ja. Zum Beispiel auf unserer Website mit der Online-Weltkarte: www.eine-million.com/de/map/. Aber auch in Berlin: Am 5. Oktober eröffnet meine erste Übersichtsausstellung im Neuen Museum auf der Museumsinsel. In den Räumen des Museums für Vor-und Frühgeschichte werden Werke aus dem One-Million-Projekt im Kontext der Archäologie gezeigt, zwei meiner monumentalen Porzellangefäße sind zu sehen, ein Stop-Motion-Film mit den ersten 7000 Gefäßen von ONE MILLION ist zu sehen und codierte Porzellane. Die Ausstellung läuft bis Ende Mai 2023, Vorträge zur Ausstellung und Konzerte in der Ausstellung finden als Begleitprogramm statt. (Link zum Begleitprogramm) In George Kublers Buch „The Shape of Time” schreibt er, dass jedes vom Menschen erschaffenen Objekt seine Notwendigkeit in der Zeit hat. Sind deine Formen im One-Million-Projekt nicht zeitlos? Zeitlosigkeit existiert nicht. Es gibt immer einen Grund, warum etwas existiert. Ich kann dir auf fünf Jahre genau sagen, welcher Epoche dein Hemd, dieses Gebäude oder jene Form entlehnt ist, nicht nur wegen der Materialien oder der Verarbeitungsart. Zeitlosigkeit liegt auch im Auge des Betrachters: Vielleicht findest du ein Bauhausgefäß zeitlos, ich aber eine barocke Vase, deren Form bereits im 15. Jahrhundert in China entstand – und die du wiederum als postmodern wahrnimmst. Du sagst, dein Lebensende stelle den behaupteten Endpunkt des Projekts dar. Was möchtest du mit dieser Aussage an die Rezipienten deiner Kunst vermitteln? Wir alle können froh sein, dass wir am Leben sind, weil es irgendwann vorbei sein wird. One Million macht auf unsere begrenzte Lebenszeit aufmerksam. Ist man sich seiner Endlichkeit bewusst, intensiviert das die eigene Gegenwart extrem. Zeit wird zu einem Ding, sie endet, so wie eine Veranstaltung endet. Zeit ist ein Kontingent. Man hat seine eigene Lebenszeit, die man mit den anderen, ebenfalls zur gleichen Zeit lebenden Menschen teilt. Mit den chronologisch nummerierten Porzellanen lege ich eine Spur durch die Gegenwart, ein globales, immer dichter werdendes Muster aus realen und virtuellen Verbindungspunkten ist im Entstehen. ONE MILLION ist mein Welt-Service.

Die Marke BIC Ein Fels in der Brandung „Styles come and go. Good design is a language, not a style.” – Massimo Vignelli Bei 99 Prozent aller Produkte gilt heute: Die funktionellen Eigenschaften spielen eine untergeordnete Rolle. Die emotionalen Eigenschaften sind wichtiger. Für die Marke BIC zählt das nicht ganz. Die Feuerzeuge, Kugelschreiber und Rasierklingen des französischen Unternehmens sind absolut funktionale Produkte. Die Käuferinnen und Käufer der BIC-Kugelschreiber befassen sich nicht mit übergeordneten emotionalen Faktoren. Der Nutzen steht hier im Vordergrund! Wobei das ewige Design diese Funktionalität doch wieder emotional auflädt. Derselbe Look seit 1955 Zum Markterfolg von BIC hat das Design der ikonischen Kugelschreiber beigetragen. Seit 1955 wurde das Produktdesign nicht mehr verändert. Dieses unveränderte Design ist der Wiedererkennungswert der Marke. Die Orientierung für Kunden. Der Fels in der Brandung für Konsumenten. Und Hauptteil des Markenerfolgs. Aus meiner Markt- und Markenmanager-Sicht kann ich nur sagen: Das Produktmanagement hat hier ganze Arbeit geleistet. Denn: Zu erkennen, wann ein Rebranding nötig ist, ist eine wichtige Fähigkeit. Aber genauso wichtig ist die Fähigkeit, zu erkennen, wann kein Rebranding nötig ist – vor allem in einer Konsumwelt, in der sich Bedürfnisse, Erwartungen und Gewohnheiten andauernd ändern. Die Verantwortlichen bei BIC wussten, warum ihr Kugelschreiber erfolgreich ist. Die Antwort liegt im Produktdesign, dem BIC jahrzehntelang treu geblieben ist. Der Stift hat in seiner Form und Funktion einfach funktioniert. Keine App kann Feuer machen So hat das Unternehmen daraus die eigene Marke gestärkt und unverwechselbar gemacht. Während sich andere Hersteller krampfhaft neu erfunden haben, hat BIC beim Design des Kugelschreibers und der Feuerzeuge fast gar nichts verändert – und damit seine Marke emotional aufgeladen, die Markenidentität und Differenzierung gefestigt. Der Erfolg gibt der Marke recht: Trotz der sich rasant verändernden Konsumentengewohnheiten ist die Nachfrage nach den Kernprodukten von BIC stabil geblieben. Es gibt nun mal keine App, die ein Feuerzeug ersetzen kann. Und noch sind Kugelschreiber oft genutzte Schreibinstrumente. Seit Herstellung der Kugelschreiber im Jahr 1950 wurden 100 Milliarden Stück davon verkauft. Damit könnten Sie ca. 320.000-mal eine Linie zum Mond und zurück zeichnen! Es werden weltweit mehr Schreibwaren verkauft als je zuvor. Bei der wachsenden Weltbevölkerung kann das Unternehmen also weiterhin mit guten Geschäftszahlen rechnen. BICs Kugelschreiber, Feuerzeuge und Rasierer erfüllen die Grundbedürfnisse der Massen und sind auch deswegen so erfolgreich. Sie liefern die Funktion, die man von ihnen erwartet – und werden somit zu treuen Begleitern im nicht unbedingt bedeutungsvollen Alltag.

Eine Pflicht Lektüre für alle gestandenen Manager, die die Bodenhaftung verloren haben und für alle Einsteiger, die die Bodenhaftung behalten wollen‍Die drei !AYCON Management Bücher von Ulvi I. AYDIN - AYCON Management Consulting GmbH"Der goldene Arschtritt - Insights eines Interim Managers"‍"!AYCONs Führungsatlas - Der harte Weg zum wahren Leader!“ ‍„!AYCONs Management Snippets - 1:1 Insights!“‍dieses Jahr im Buchjournal des Buchhandels "Lesewinter 2022"!Erhältlich auf AMAZON und auch als Audio Book. "Dieses , äußerst kurzweilig zu lesende Buch fasst in einer bemerkenswerten Weise die Erfahrungen des TOP- Interims- Managers zusammen. Er widersteht dabei ganz konsequent der Versuchung, dass es beim Management von Unternehmen ein " best fits all" gibt...."‍"AYDINs drittes Werk für den gestandenen Manager schließt nahtlos an die beiden Vorgänger an: Klarsprech statt verbales Gewölk. So haben wir den Autor kennen gelernt und er zieht es durch. Bis zum Ende. Das schöne hieran ist: man kann sich einfach mal hinsetzen, irgendeine Seite aufschlagen und bekommt sofort Anregungen. Danke."‍"Ich freue mich, nach „Der goldene Arschtritt“ und „AYCONs Führungsatlas“, nun auch das dritte Klartext-Buch „!AYCONs Management Snippets“ von Ulvi Aydin zu lesen. Für alle Manager, die Klartext lieben oder mal anwenden sollten, ein Must-Read. Danke für diese Bereicherung." Eine Pflicht Lektüre für alle gestandenen Manager, die die Bodenhaftung verloren haben und für alle Einsteiger, die die Bodenhaftung behalten wollen‍Die drei !AYCON Management Bücher von Ulvi I. AYDIN - AYCON Management Consulting GmbH"Der goldene Arschtritt - Insights eines Interim Managers"‍"!AYCONs Führungsatlas - Der harte Weg zum wahren Leader!“ ‍„!AYCONs Management Snippets - 1:1 Insights!“‍dieses Jahr im Buchjournal des Buchhandels "Lesewinter 2022"!Erhältlich auf AMAZON und auch als Audio Book. "Dieses , äußerst kurzweilig zu lesende Buch fasst in einer bemerkenswerten Weise die Erfahrungen des TOP- Interims- Managers zusammen. Er widersteht dabei ganz konsequent der Versuchung, dass es beim Management von Unternehmen ein " best fits all" gibt...."‍"AYDINs drittes Werk für den gestandenen Manager schließt nahtlos an die beiden Vorgänger an: Klarsprech statt verbales Gewölk. So haben wir den Autor kennen gelernt und er zieht es durch. Bis zum Ende. Das schöne hieran ist: man kann sich einfach mal hinsetzen, irgendeine Seite aufschlagen und bekommt sofort Anregungen. Danke."‍"Ich freue mich, nach „Der goldene Arschtritt“ und „AYCONs Führungsatlas“, nun auch das dritte Klartext-Buch „!AYCONs Management Snippets“ von Ulvi Aydin zu lesen. Für alle Manager, die Klartext lieben oder mal anwenden sollten, ein Must-Read. Danke für diese Bereicherung." Eine Pflicht Lektüre für alle gestandenen Manager, die die Bodenhaftung verloren haben und für alle Einsteiger, die die Bodenhaftung behalten wollen‍Die drei !AYCON Management Bücher von Ulvi I. AYDIN - AYCON Management Consulting GmbH"Der goldene Arschtritt - Insights eines Interim Managers"‍"!AYCONs Führungsatlas - Der harte Weg zum wahren Leader!“ ‍„!AYCONs Management Snippets - 1:1 Insights!“‍dieses Jahr im Buchjournal des Buchhandels "Lesewinter 2022"!Erhältlich auf AMAZON und auch als Audio Book. "Dieses , äußerst kurzweilig zu lesende Buch fasst in einer bemerkenswerten Weise die Erfahrungen des TOP- Interims- Managers zusammen. Er widersteht dabei ganz konsequent der Versuchung, dass es beim Management von Unternehmen ein " best fits all" gibt...."‍"AYDINs drittes Werk für den gestandenen Manager schließt nahtlos an die beiden Vorgänger an: Klarsprech statt verbales Gewölk. So haben wir den Autor kennen gelernt und er zieht es durch. Bis zum Ende. Das schöne hieran ist: man kann sich einfach mal hinsetzen, irgendeine Seite aufschlagen und bekommt sofort Anregungen. Danke."‍"Ich freue mich, nach „Der goldene Arschtritt“ und „AYCONs Führungsatlas“, nun auch das dritte Klartext-Buch „!AYCONs Management Snippets“ von Ulvi Aydin zu lesen. Für alle Manager, die Klartext lieben oder mal anwenden sollten, ein Must-Read. Danke für diese Bereicherung."

Antje Lenk und ich kennen uns schon seit vielen Jahren. Sie ist Gründerin und geschäftsführende Gesellschafterin von Bridge imp. Als Personaldienstleister ist Bridge auf Interim Management spezialisiert und eine der Vermittlungsagenturen, mit denen ich aus Überzeugung am engsten zusammenarbeite. Ein Gespräch über Persönlichkeit, Markttrends und Neuanfänge. Antje, stell Bridge imp und dich doch bitte kurz vor. Ich bin Antje Lenk, Unternehmerin, Geschäftsführerin, dreifache Mutter. Seit 2001 bin ich in der Welt des Interim Managements unterwegs. 2009 habe ich mich mit Bridge selbstständig gemacht. Ich habe mich damals – und bis heute – der Idee verschrieben, eine Agentur zu etablieren, die den Menschen in den Mittelpunkt stellt. Seitdem sind wir auf fast 20 Mitarbeiter angewachsen, haben in meinem langjährigen Wegbegleiter Rayk Jakobi einen Vertriebsgeschäftsführer gefunden und mehr als 1.500 Projekte betreut. Wie unterscheidet ihr euch von anderen Vermittlern? Der Leitgedanke von Bridge ist, Persönlichkeiten kennenzulernen und für genau die richtigen Aufgaben vorzuschlagen. Einen Interim Manager oder Managerin in unser Netzwerk aufzunehmen, bedeutet für uns weit mehr als den Lebenslauf in der Datenbank abzuspeichern. Wir wollen die Menschen dahinter verstehen; ihre Stärken und Schwächen, Persönlichkeit und Grenzen kennen. Die gleiche professionelle Neugier treibt uns im Kundengespräch. Wir müssen zwischen den Zeilen der Stellenbeschreibung lesen, uns der jeweiligen Unternehmenskultur bewusst sein und die Schwierigkeiten der Ausgangssituation kennen. So bekommen wir ein genaues Bild davon, welche Art Person hier gebraucht wird. Nur wenn Mensch, Aufgabe und Unternehmen perfekt zueinanderpassen, wird eine erfolgreiche Zusammenarbeit daraus. Welche Markttrends spürt ihr im Moment? Wir haben ein sehr vielfältiges Netzwerk und bedienen alle Branchen, Funktionsbereiche und Regionen. Da ich persönlich häufig mit Banken, Finanzinvestoren, Personal- und Unternehmensberatungen und Private Equity zusammenarbeite, sehe ich, wie der Themenkomplex Insolvenzen, Sanierung und Restrukturierung an Fahrt aufnimmt. Seit zwei Jahren warten ja gewissermaßen schon alle darauf. Welche Restrukturierungseinsätze seht ihr? Im Restrukturierungsumfeld vermitteln wir CFOs zum Aufbau einer stabilen kaufmännischen Basis, CROs zur nachhaltigen strategischen Neuausrichtung, Manager für Teilaufgaben im strategischen Einkauf, SCM/Logistik, Produktion, Qualitätswesen oder im Personalbereich, Manager zur Einführung neuer oder Optimierung bestehender ERP-Systeme, Sanierungsberater für kleine und mittelständische Unternehmen und Manager für die operative Begleitung restrukturierender M&A-Aktivitäten. Welche Fähigkeiten sind bei Restrukturierungen wichtig? Von restrukturierungserfahrenen Interim Managern erwarten wir, dass sie als CRO wiederholt ihre Kompetenz in der Restrukturierung und Sanierung bewiesen haben und das mit entsprechenden Referenzen belegen können. Wir fordern eine ausgewiesene Stärke im Umgang mit sehr komplexen Ausgangssituationen und deren Entflechtung in lösbare Teil-Projekte und -Aufgaben. Ein umfangreicher Background im klassischen Mittelstand ist ebenfalls wichtig. Insgesamt brauchen Restrukturierungen solide Persönlichkeiten, die ihre Aufgaben nüchtern, unabhängig und pragmatisch lösen. Die als Macher mit der nötigen Sozialkompetenz ihre Themen strukturiert voranbringen. Die in alle Richtungen – Mitarbeiter wie Stakeholder – klar und verbind¬lich kommunizieren, Menschen mitnehmen und Vertrauen bilden können. Also Persönlichkeiten wie Dich, Ulvi. Erinnerst du dich noch an dein Restrukturierungsmandat unter Bridge-Flagge? Das bei der Erber Group? Na klar! Genau. Ein Geschäftsführer geht und die Suche nach einem Nachfolger braucht Zeit. Ein Interim Manager überbrückt die Vakanz und führt das Unternehmen zu einem zukunftsfähigen Neuanfang. Du hast neue Organisations- und Kommunikationsstrukturen aufgebaut, den Vertrieb hochgefahren, dringend nötige KPIs gesetzt, Budget und Business Plan im Blick gehabt. Wir haben dich damals unter anderem ausgesucht, weil deine dynamische und pragmatische Art und große Sozialkompetenz gebraucht wurden. Das Projekt hat mir viel Spaß gemacht! Was macht dir nach so vielen Jahren an deiner Arbeit immer noch Spaß? Ich mag die vielen, verschiedenen Menschen in meinem Alltag. Menschen sind vielschichtig, eigen, entwickeln und verändern sich und machen es einem nicht immer leicht. Mir ihr Vertrauen zu verdienen und die richtigen Personen für die Projekte meiner Kunden zu finden, macht meine Arbeit so spannend. Kleine Anekdote dazu: Wir haben vor einiger Zeit online Anzeigen geschaltet, die automatisch auf verschiedenen Webseiten ausgespielt wurden. Bei den anfänglichen Optimierungen stellten wir fest, dass sie auch auf Dating-Portalen angezeigt wurden. Unser Satz „Wir kennen den Richtigen“ wurde wohl als passend eingeordnet ... Und eigentlich ist unsere Aufgabe tatsächlich recht ähnlich: Wenn wir die richtigen Menschen zusammenbringen, entsteht eine gelungene (Geschäfts-)Beziehung.

„Der CFO ist Treiber im Wandel“ Ich habe mich dieses Mal mit Jürgen Kaiser, Managing Partner der Management-Boutique „dieSaremas“, getroffen. Jürgen ist als Interim-CFO für die Finanzen und die Geschäftsentwicklung seiner Kunden verantwortlich. Ein Gespräch über typische Fehlannahmen im Finance – und das Spannungsverhältnis zu Marketing und Vertrieb. Jürgen, stell dich bitte kurz vor. Ich bin Jürgen Kaiser und seit gut sechs Jahren Interim Manager für Geschäftsführungs-, CFO- und CRO-Positionen, für M&A, Investorensuche, Projektfinanzierungen, Restrukturierungs- und Turnaround Management sowie systemisches Business Coaching. Vorwiegend übernehme ich CFO-Aufgaben, obwohl ich nicht aus dem klassischen Controlling- oder Rechnungswesen komme, wie die meisten CFOs. Ich komme ursprünglich aus dem Bankwesen und habe danach rund 20 Jahre lang in der Industrie als CFO sehr viele M&A-Themen verantwortet, weswegen ich nun auch oftmals für M&A und Finanzierungsfragen geholt werde. Mit welchen Herausforderungen kommen Kunden auf dich zu? In der Regel bekomme ich Mandate mit Projekt- oder Transaktionshintergrund. Sowohl für Unternehmen in der Wachstumsphase als auch für solche, die sich restrukturieren bzw. sanieren müssen. Und so unterschiedlich die Unternehmensphasen Wachstum und Restrukturierung sind: Aus CFO-Sicht gibt es einige Parallelen. Zum Beispiel? In beiden Phasen steht die Organisation und das bedeutet vor allem die Menschen vor einem Transformationsprozess. Und dieser gelingt immer nur dann, wenn das Management und die Belegschaft an einem Strang und in die Richtige Richtung ziehen. Themen wie Kommunikation, People Management und Veränderungsbereitschaft sind die weichen Erfolgsfaktoren in diesen Unternehmensphasen – ohne sie bringen auch die harten zahlengetriebenen Faktoren nur wenig nachhaltigen Erfolg. Bekommst du deine Mandate über Banken oder über den Aufsichtsrat der Unternehmen? Das hängt von der Ausgangsituation des Unternehmens ab. Wenn eine Organisation im Wachstum auf Suche nach frischem Kapital ist, kommen in der Regel die Verantwortlichen des Unternehmens direkt auf uns zu. Handelt es sich dagegen um ein Unternehmen in finanzieller Schieflage, dann ist es eher die Restrukturierungsabteilung der finanzierenden Bank, die uns ins Boot holt, denn: Bedarf zur Restrukturierung und Sanierung passiert ja nicht ganz freiwillig und wird von den Firmen meist zu spät erkannt. Das spüre ich als Interim Manager auch direkt: Am Anfang weht mir da oft ein eher rauer Wind entgegen. Es braucht etwas Zeit, das Vertrauen der Beteiligten zu gewinnen. Schnell merken die Menschen im Unternehmen aber: Ich kann neue Perspektiven einbringen und kümmere mich um vor allem um die Menschen und deren Entfaltung. Die Zeiten, in denen Sanierer mit der Machte durchs Unternehmen gingen und verbrannte Erde hinterließen, sind zum Glück vorbei. Dennoch kann ich Verantwortlichen nur empfehlen: Wenn sich eine Schieflage andeutet, kommen Sie direkt zu uns! Wenn erst Ihre Bank diesen Schritt gehen muss, ist es oftmals schon zu spät. Denn: Mit zunehmender Krise werden die möglichen Optionen immer geringer und das Risiko immer größer. Gibt es Muster, z. B. typische Fehler, die dir bei deiner Arbeit mit Kunden immer wieder begegnen? Zu langes Zögern, einen Interim Manager ins Boot zu holen. Das ist vor allem bei kriselnden Unternehmen ein immer wiederkehrendes Muster. Bis zu einem gewissen Grad kann ich das auch nachvollziehen. Es ist nur menschlich. Wie viele Menschen gehen erst zum Arzt, wenn sie bereits einen Schmerz verspüren? Im Unternehmenskontext lautet die typische Annahme der Verantwortlichen dann oftmals: „Ein Interim Manager ist in unserer aktuellen Situation viel zu teuer.“ Das ist aber ein Trugschluss, denn: Die Kosten, die ein kriselndes Unternehmen durch den Einsatz von Interim Managern einspart, übersteigen die Ausgaben für den Interim Manager um ein Vielfaches. Der Großbrandbekämpfer Red Adair sagte hierzu: „If you think it is expensive to hire a professional to do the job, wait until you hire an amateur.” Ja, das passt sehr gut. Ein weiteres Muster, das mir immer wieder begegnet, ist das Argument: „Sie haben ja von unserer Branche keine tiefgehende Ahnung“. Als Interim Manager kommen wir aber auch nicht, um in Festanstellung für das Unternehmen zu arbeiten. Der Fit muss nicht 100% sein. ´Wir kommen, um akute Herausforderungen schnell zu lösen. Als Interim CFO, Experte für M&A, Finanzierung und Restrukturierung muss ich die Branche nicht bis ins letzte Detail kennen. Ich muss das Problem raschestmöglich lösen können, mit dem Kunden auf mich zukommen. Hier zählt eher das Pareto-Prinzip. Welchen Stellenwert nimmt für dich als CFO das Marketing für ein Unternehmen ein? Marketing, Sales und Finance bewegen sich traditionell in einem Spannungsfeld. Wer ist zum Beispiel für die Preisgestaltung verantwortlich? Sales, Marketing, Finance? Dieses Spannungsfeld kommt häufig vor und hier ist Kooperation sehr wichtig. Ich werde auch geholt, weil an einer Stelle die Zahlen nicht stimmen. Nur: Die Zahlen allein sind ja nicht das Problem. Sie bilden das Problem nur ab. Und hier beobachte ich oftmals, dass es im Sales keine klaren Marketingkonzepte oder Vertriebsstrategien gibt. Teilweise fehlen auch die Kompetenzen in dem Bereich. Und meine Aufgabe als CFO ist, das zu erkennen, anzusprechen – und entsprechende Fachleute für die fehlenden Kompetenzen zu holen. Was Marketing und Sales für Hebel in Bewegung setzen können, wenn ein stimmiges Konzept und die passenden Fachleute vorhanden sind, ist immer wieder erstaunlich. Wenn es klare Strategien gibt, trägt der Finanzbereich die Vertriebs- und Marketingmaßnahmen auch sofort mit. Schwierig wird es für uns CFOs, wenn die Bestrebungen eher Trial-and-Error sind. Der Strukturwandel und die globalen Krisen üben großen Veränderungsdruck auf Unternehmen aus. Wird Change/Transformation aus Finanzsicht eher als Risiko betrachtet oder als Chance und Notwendigkeit, um marktfähig zu bleiben? Ich bin sicher, dass sich in den kommenden Jahren viele Geschäftsmodelle verändern werden – eben genau aus dem genannten Druck heraus. Der CFO ist dabei leider oftmals der Überbringer schlechter Nachrichten: Die Zinsen oder Rohstoffpreise sind gestiegen, die Bank hat ein neues ESG-Monitoring verlangt, etc. Die daraus resultierenden Konsequenzen sind oftmals Transformation oder andere tiefgreifende Veränderungen des Geschäftsmodells. Hier muss dem Finance der Spagat gelingen, einerseits schlechte Nachrichten zu überbringen – und andererseits die Weitsicht und Vision für nötige Veränderungen zu haben und auch als Chance zu vermitteln, um marktfähig zu bleiben. Kann die Finanzabteilung Treiber für den Wandel im Unternehmen sein? Ja, das sehe ich so. In unserer Interim Management Boutique dieSaremas haben wir uns auf Finance, Sales und Geschäftsmodellentwicklung spezialisiert. Warum? Weil wir gemerkt haben: Wir werden zwar als Finanzer in das Kundenunternehmen geholt – die Themen greifen aber oft viel weiter. Die Probleme liegen an unterschiedlichen Stellen. Darunter eben Sales, Marketing und Business Model. Aber wir als Finanzer müssen das erkennen und den Wandel anstoßen.

Das von Peter Buchenau herausgegebene Buch „Chefsache Strategisches Vertriebsmanagement: Handlungsempfehlungen aus Sicht von Interim Managern“ ist gerade im Springer Verlag erschienen.Strategisches Vertriebsmanagement: ein breites ThemenspektrumWas versteht man unter strategisches Vertriebsmanagement?Das Thema beinhaltet alle strategischen Entscheidungen und die darauffolgenden Aktivitäten, die durch eine Verbesserung des Vertriebs einen wichtigen Beitrag zum Ausbau der Unternehmensposition am Markt: Sei es durch strategische Entscheidungen bzgl. der Marke oder der internationalen Expansion, sei es durch die digitale Transformation des Vertriebs oder den (zusätzlichen) Vertrieb digitaler Produkte: Entscheidungen im Vertrieb müssen mit der Gesamtstrategie des Unternehmens zusammenpassen.:devider:Das Kapitel 1 von Ulvi AYDIN lautet: "Schwache Marken landen im Outlet-Store!Was starke Produkt- und Markenführung in Zukunft ausmacht!Inhalt:1.1. Was sich für Markenführung ändert1.2. Die Digitalisierung revolutioniert die Customer Journey1.3. Das Konsumentenverhalten wird hybrider 1.4. Konsumenten erwarten Sinnhaftigkeit und Nachhaltigkeit von Marken1.5. Fazit: marken werden zu Bewusststeinsräumen ‍Ulvi I. AYDIN:"Starke Marken sind wie eine Brandmauer, die Unternehmen in Krisenzeiten schützt! ...... Und jedes Unternehmen muss danach streben, zu einer starken Marke zu werden, denn: Bist du keine Marke, entscheidet der Preis über deine Zukunft!":devider:Informationen zum BuchChefsache strategisches VertriebsmanagementHerausgeber Peter BuchenauPeter Buchenau ist Autor und Autoren-Scout. Er hat zahlreiche Bücher geschrieben und herausgegeben. Besonders aktiv ist er bei der Springer-Buchreihe „Chefsache“.Die AutorenNach einem Vorwort von Prof. Dr. Dirk Zupancic geben folgende Autoren verschiedene Sichtpunkte auf dem breiten Themenspektrum „strategisches Vertriebsmanagement“:Ulvi AydinUwe BrüggemannMichael EckardtUlrich GirrbachElmar GorichRalf KomorPeter KuhleSiegfried LettmannThomas MertensStephan RoheRainer SimmoleitStefan Zeiss:devider:‍‍

Spezialist für Restrukturierungen und Beirats-Experte Als international agierender Interim CEO und Interim CSO unterstützt Ulvi Aydin mittelständische Unternehmen und Konzerne bei Marken- und Marktentwicklung, Neu-Positionierung, Restrukturierung und Vertriebsexzellenz. Als langjähriger Premium Executive Interim Manager ist Aydin mehrfach ausgezeichnet. Der Sales- und Marketing-Profi bringt geballtes Erfahrungs- und Führungswissen in die Chefetage. Ulvi Aydin ist aktives Mitglied in den Aufsichtsräten und Beiräten verschiedener Unternehmen und von der Deutschen Börse zugelassen und zertifiziert.

Erfolg lässt sich organisieren - lässt sich planen - lässt sich umsetzen und erreichen!Was dafür erforderlich ist?- Die Bereitschaft, sich anzustrengen, um etwas neues zu erreichen!- Die Fähigkeit, feedback, Input von Aussen anzunehmen!- Die Intelligenz, den Nutzen für sich anzunehmen!- Den Mut, sich und die bisherigen Verhaltensmuster in Frage zu stellen!- Die Hartnäckigkeit, "dran zu bleiben"!‍Und: Einen Coach, der Dich begleitet, bis DU Deine Ziele erreicht hast.‍Ulvi I. AYDIN:‍Wenn du Dinge erreichen willst, die du bisher nicht erreicht hast, musst du Dinge tun, die du bisher nicht getan hast. Wenn du immer das tust, was du bisher getan hast, wirst du immer nur dass erreichen, was du bisher erreicht hast.‍‍Erfolg lässt sich organisieren - lässt sich planen - lässt sich umsetzen und erreichen!Was dafür erforderlich ist?- Die Bereitschaft, sich anzustrengen, um etwas neues zu erreichen!- Die Fähigkeit, feedback, Input von Aussen anzunehmen!- Die Intelligenz, den Nutzen für sich anzunehmen!- Den Mut, sich und die bisherigen Verhaltensmuster in Frage zu stellen!- Die Hartnäckigkeit, "dran zu bleiben"!‍Und: Einen Coach, der Dich begleitet, bis DU Deine Ziele erreicht hast.‍Ulvi I. AYDIN:‍Wenn du Dinge erreichen willst, die du bisher nicht erreicht hast, musst du Dinge tun, die du bisher nicht getan hast. Wenn du immer das tust, was du bisher getan hast, wirst du immer nur dass erreichen, was du bisher erreicht hast.‍‍Erfolg lässt sich organisieren - lässt sich planen - lässt sich umsetzen und erreichen!Was dafür erforderlich ist?- Die Bereitschaft, sich anzustrengen, um etwas neues zu erreichen!- Die Fähigkeit, feedback, Input von Aussen anzunehmen!- Die Intelligenz, den Nutzen für sich anzunehmen!- Den Mut, sich und die bisherigen Verhaltensmuster in Frage zu stellen!- Die Hartnäckigkeit, "dran zu bleiben"!‍Und: Einen Coach, der Dich begleitet, bis DU Deine Ziele erreicht hast.‍Ulvi I. AYDIN:‍Wenn du Dinge erreichen willst, die du bisher nicht erreicht hast, musst du Dinge tun, die du bisher nicht getan hast. Wenn du immer das tust, was du bisher getan hast, wirst du immer nur dass erreichen, was du bisher erreicht hast.‍‍Erfolg lässt sich organisieren - lässt sich planen - lässt sich umsetzen und erreichen!Was dafür erforderlich ist?- Die Bereitschaft, sich anzustrengen, um etwas neues zu erreichen!- Die Fähigkeit, feedback, Input von Aussen anzunehmen!- Die Intelligenz, den Nutzen für sich anzunehmen!- Den Mut, sich und die bisherigen Verhaltensmuster in Frage zu stellen!- Die Hartnäckigkeit, "dran zu bleiben"!‍Und: Einen Coach, der Dich begleitet, bis DU Deine Ziele erreicht hast.‍Ulvi I. AYDIN:‍Wenn du Dinge erreichen willst, die du bisher nicht erreicht hast, musst du Dinge tun, die du bisher nicht getan hast. Wenn du immer das tust, was du bisher getan hast, wirst du immer nur dass erreichen, was du bisher erreicht hast.‍‍Erfolg lässt sich organisieren - lässt sich planen - lässt sich umsetzen und erreichen!Was dafür erforderlich ist?- Die Bereitschaft, sich anzustrengen, um etwas neues zu erreichen!- Die Fähigkeit, feedback, Input von Aussen anzunehmen!- Die Intelligenz, den Nutzen für sich anzunehmen!- Den Mut, sich und die bisherigen Verhaltensmuster in Frage zu stellen!- Die Hartnäckigkeit, "dran zu bleiben"!‍Und: Einen Coach, der Dich begleitet, bis DU Deine Ziele erreicht hast.‍Ulvi I. AYDIN:‍Wenn du Dinge erreichen willst, die du bisher nicht erreicht hast, musst du Dinge tun, die du bisher nicht getan hast. Wenn du immer das tust, was du bisher getan hast, wirst du immer nur dass erreichen, was du bisher erreicht hast.‍‍Erfolg lässt sich organisieren - lässt sich planen - lässt sich umsetzen und erreichen!Was dafür erforderlich ist?- Die Bereitschaft, sich anzustrengen, um etwas neues zu erreichen!- Die Fähigkeit, feedback, Input von Aussen anzunehmen!- Die Intelligenz, den Nutzen für sich anzunehmen!- Den Mut, sich und die bisherigen Verhaltensmuster in Frage zu stellen!- Die Hartnäckigkeit, "dran zu bleiben"!‍Und: Einen Coach, der Dich begleitet, bis DU Deine Ziele erreicht hast.‍Ulvi I. AYDIN:‍Wenn du Dinge erreichen willst, die du bisher nicht erreicht hast, musst du Dinge tun, die du bisher nicht getan hast. Wenn du immer das tust, was du bisher getan hast, wirst du immer nur dass erreichen, was du bisher erreicht hast.‍‍

Rorsted verlässt Adidas vorzeitig: Kein Wunder! In Krisen zeigt sich der wahre Charakter von Managern„Put on your Adidas and step off!”– Ed O. G.Jetzt geht er also, der Rorsted. Der Adidas-CEO, der 2019 noch zurecht Manager des Jahres war. Jeder Manager hat sein Spezialgebiet. Rorsted war ein Optimierer, ein sehr zahlengetriebener Mensch. Das Online-Geschäft hat er stark ausgebaut. Wo er in meinen Augen nicht gut war: Markenentwicklung, Emotionalisierung der Marke und Markenführung. Auch sein Führungsstil soll etwas ungehobelt gewesen sein. Viele Adidas-Manager verließen das Schiff unter Kapitän Rorsted. Das sich nur schwerfällig erholenden China-Geschäft war wohl der letzte Grund zur Vertragsauflösung. Initialer Auslöser war für mich aber das zynische Verhalten in der Corona-Krise, als der CEO die Mieten für viele Länder nicht mehr zahlen wollte. In Krisenzeiten zeigt sich der wahre Charakter – von Menschen, Managern und Unternehmen. Adidas hat mit der Mietverweigerung seinen gierigen und schamlosen Charakter offenbart. Peinlich und unverschämt!:devider:An Ruchlosigkeit nicht zu überbietenDas Gesetz zur Abmilderung der Folgen der Covid-19 Pandemie erlaubte Mietvertragsabbrüche, mit Verweis auf die Umstände. So weit, so gut. Eine notwendige Lösung vonseiten der Regierung für betroffene Unternehmen. Doch wenn sich die Unternehmen mit den fettesten Geldpolstern von diesem Gesetz adressiert fühlen, sich sofort in die vorderste Reihe zwängen und „ich, ich, ich“ blöken, platzt mir der Kragen! Adidas wollte die Kosten einfach an die Vermieter weiterreichen und damit eine negative Kettenreaktion in Gang setzen – das Gegenteil der Idee des Gesetzes. Das war heuchlerisch und ruchlos! Denn: Der Konzern zählte damals und zählt auch heute nicht zu den notdürftigsten Unternehmen der Republik. ‍ :devider:Zynismus in Zahlen Kurz zur Veranschaulichung: 2019 erzielte Adidas einen Umsatz von 23,6 Milliarden Euro und einen Gewinn von knapp 2 Milliarden Euro. Spitzenwert. Für das Geschäftsjahr 2019 erhalten die Aktionäre im Mai 2020 eine Dividendenausschüttung von 752 Millionen Euro. Das entspricht einer Steigung von knapp 40 Prozent im Vergleich zu 2018. Auf seiner Investor-Relations-Seiteberichtete Adidas außerdem: „Am 7. Januar 2020 gab die adidas AG den Beginn der dritten Tranche des Aktienrückkaufprogramms bekannt. Im Zeitraum bis zum 31. Dezember 2020 sollen eigene Aktien der Gesellschaft zu Anschaffungskosten von bis zu 1 Mrd. € […] zurückgekauft werden.“Wow! Das muss man sich mal auf der Zunge zergehen lassen: Am 7. Januar, also als Corona schon ein ernstes Thema für die Wirtschaft war, nimmt der Konzern mal eben eine Milliarde Euro in die Hand, um Aktien zurückzukaufen – aber für Miete ist keine Kohle da? Das ist unter aller Sau! Die Verantwortlichen von Adidas sollten sich allesamt die Toilette herunterspülen. Ein altes deutsches Sprichwort sagt: „Es ist eine Schande, schamlos zu sein“. Für mich war das Verhalten von Adidas-CEO Rorsted in der Corona-Krise ein Musterbeispiel fataler Markenführung und der Anfang vom Ende. Hier übrigens mein Beitrag damals - vom April 2020.https://www.aycon.biz/blog/adidas-der-schamlose-milliardenkonzernFür diesen Beitrag wurde ich kritisiert. ADIDAS! Eine deutsche Marken-Ikone so in den Senkel zu stellen! Dabei ging es mir nur und ausschließlich um das Verhalten des CEO in der Krise!In der Krise erkennst Du immer den wahren Charakter von Menschen! IMMER!Krisen meistern! www.aycon.biz 

Strukturwandel geht nur mit Kulturwandel!Wer die Kultur im Unternehmen nicht ändert, wird mit jedem Strukturwandel scheitern!Ein Strukturwandel - egal ob nun aus der Not heraus oder hin zu besseren Geschäftsmodellen erfordert ja einiges, etliches an Veränderung. Das kann aus einem Turn-Around-Grund passieren (es gibt also Hoffnung) oder aus einem Restrukturierungs-Zwang (das Unternehmen steht vor der Tür der Pathologie). Besser ist, wenn Du die Veränderung selbst anstösst, willst, anstrebt. Da kannst (noch) gestalten. Komplizierter ist es, wenn Du zur Veränderung gezwungen wirst. Von der Bank. Vom Markt. Vom Hauptgesellschafter. Dann brennt die Hütte, das Dach, der Kittel. Daher ist es immer klug, sinnvoll und wichtig, eine Veränderung, eine Restrukturierung selbst anzustreben. Dann - nur in diesem Fall - ist die Gestaltungshoheit (noch) bei Dir.Egal wie Du es nennst. Egal was der Anlass ist.Wenn Du Dinge erreichen willst, die Du bisher nicht erreicht hast und die Du erreichen willst, musst Du Dinge tun, die Du bisher noch nicht getan hast.Wenn Du immer nur das tust, was Du bisher getan hast, wirst Du immer nur die Dinge erreichen, Die Du bisher erreicht hast.VeränderungsmanagementVeränderungsmanagement - oder Change Management - oder CM - ist die Gesamtheit aller Aufgaben, Maßnahmen, Tätigkeiten und Entscheidungen, zur einer tief gehenden, umfassenden, bereichsübergreifenden und inhaltlich weitreichenden Veränderung. Mit dem Ziel der Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen in einem Unternehmen.Das Ziel ist immer das selbe: Überleben! Verlust abbauen, Gewinn machen, langfristig aus der Sackgasse rauskommen. Nicht mehr "hinten" sein - sondern "vorne" mitspielen. Nicht mehr reagieren. Sondern agieren. Das Heft des Handelns wieder in die Hand nehmen.Change Management kann bedeuten, eine Restrukturierung zu managen. Bedeutet as auch immer. Oder auch einen Turn-Around. Wobei die Restrukturierung in der Regel "brutaler", tiergehender, umfassender und auch schmerzhafter ist als ein Turn-Around.RestrukturierungRestrukturierung ist in einem Unternehmen die grundsätzliche, die grundlegende Veränderung in der Ausrichtung und in den Prozessen!Es ist eine wesentliche (Ver-) Änderung aller Abläufe. Aller!Turn-AroundTurn-Around bedeutet - allgemein gesprochen - einen Schwung zu etwas besserem. Eine Wende, weil die neue Richtung bessere Resultate verspricht. Ein Turn-Around ist nicht so sehr tief gehend und grundsätzlich wie eine Restrukturierung.Ein Strukturwandel - also eine „echte“ Restrukturierung - bedeutet eine wirklich wesentliche, umfassende und eine weitreichende Änderung.Wer da die Kultur der alten Struktur belässt - der scheitert. Und stirbt.www.aycon.bizÜberleben! Verlust abbauen, Gewinn machen, langfristig aus der Sackgasse rauskommen. Nicht mehr "hinten" sein - sondern "vorne" mitspielen. Nicht mehr reagieren. Sondern agieren. Das Heft des Handelns wieder in die Hand nehmen.

Die 9 wichtigsten Rollen eines Interim Managers Einen Interim Manager ins Haus zu holen, bringt viele Vorteile mit sich. Einer davon ist geballtes Erfahrungs- und Führungswissen. Interim Manager sind die Allrounder der Wirtschaft. Denn Sie nehmen im Mandat mehrere Rollen gleichzeitig ein. Die neun wichtigsten möchte ich Dir heute vorstellen.Interim Manager sind…1 …Moderatoren: Sie sorgen dafür, dass Verantwortliche aller Geschäftsbereiche (wieder) miteinander kommunizieren. „If everybody moves forward together, success takes care of itself“ (Henry Ford).2 …Löwendompteure: Sie müssen unterschiedlichste Interessensgruppen von Vorständen, Gesellschaftern und Führungsteams bändigen und unter einen Hut bringen. Dabei knallt es auch mal. Doch wie sagte Steve Jobs: „If you want to make everyone happy, don’t be a leader – sell ice cream”.3 …Geschwafel-Killer:Sie richten alle C-Level-Manager wieder auf das Wesentliche aus. Nämlich auf die Frage: Was wollen wir als Unternehmen erreichen? Aufgeblasenem Geschwätz drehen sie den Hahn ab, ganz nach Wolf Schneider: „Für unseren Alltag gilt, ebenso wie für die Poesie: fettfrei sollten sie Sätze sein, vorwärtstreibend“.4 …Motivatoren:Sie wissen, dass ein Turnaround nur dann gelingt, wenn die Belegschaft mitzieht. Und, dass motovierte Mitarbeiter Kraft auf die Strecke bringen, die jedes Unternehmen voranbringt. Auch wenn der Weg manchmal hart ist. „If you’re going through hell, keep going“ (Winston Churchill).5 …“Pain in the Ass“:Sie scheuen sich nicht, Verantwortliche aus ihrer Komfortzone zu schubsen und gehen dahin, wo es für das Unternehmen wehtut. So entlarven sie die wahren Probleme und schaffen die Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Denn: „Die Hartnäckigen gewinnen die Schlachten“ (Napoleon).6 …KPI-Penetratoren:Sie sorgen dafür, dass jeder im Unternehmen die drei bis fünf wichtigsten KPIs auswendig kennt. Wobei Verantwortliche anfangs nicht mehr als fünf KPIs entwickeln sollten. Sonst verrennen sie sich nur. „Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted” (Albert Einstein).7 …Anwälte des Teufels:Unternehmer müssen immer ein bisschen paranoid sein. So kommen sie weiter. Besteht die Führungsmannschaft aber nur noch aus Ja-Sagern, haben die Verantwortlichen ein Problem. Interim Manager stellen immer eine unbequeme Frage, spielen den Bedenkenträger und wenden die Strategie so lange, bis sie wirklich Kugelsicher ist. „Only the paranoid survive“ (Andy Grove).8 …Speed-Boote:Interim Manager sind in der Lage, mit 80 Prozent an Information 100-prozentige Entscheidungen zu treffen. Sie arbeiten sich extrem schnell in Themenfelder ein und machen Unternehmen schnell wieder handlungsfähig. Sie nehmen ihren Mandanten die Angst vor Kontrollverlust. „If everything seems under control, you’re not going fast enough” (Mario Andretti).9 …Goldgräber:In jedem Unternehmen geben ca. 20 Prozent der Mitarbeiter und Führungskräfte 150 Prozent, sind also noch mehr mit Herz, Hand und Verstand bei der Arbeit. Interim Manager schürfen nach diesen Leuten, wie Goldgräber nach Gold – und fördern sie dann gezielt. Für das Unternehmen eine enorme Hilfe. Denn: „Skills are cheap. Passion is priceless“ (Gary Vaynerchuk).Wer mehr über die Rollen eines Interim Managers erfahren möchte, dem lege ich mein Buch „Der Goldene Arschtritt – Insights eines Interim Managers“ nahe. Hier gehe ich tiefer auf die unterschiedlichen Rollen ein, und zeige anhand von Praxisbeispielen und Kundenstimmen, wie einige meiner Zunft arbeiten: https://aycon.biz/der-goldene-arschtritt/. Ich wünsche viel Unterhaltung beim Lesen! Nein! Ehrlich gesagt soll es Sie nicht unterhalten. Es soll unbequem sein!https://aycon.biz/dieses-mandat-scheint-auch-gelungen/Unbequem!!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz

Gejammer löst keine Probleme! Über lösungsorientiertes Denken und Handeln Taugst Du als Manager? Management bedeutet immer u.a. mit 80% Information eine 100%-Entscheidung zu treffen. Unklarheiten gehören dazu. Schwierigkeiten und Erschwernisse und Hürden und nahezu täglich wechselnde Parameter auch. Wer das nicht akzeptiert, wer darüber lamentiert taugt nicht als Manager. Ein Manager muss die Klarheit schaffen und Orientierung geben. Wenn einer aus dem Management - egal ob Top- oder Mittel-Management - sich beschwert, keine Lösungen anbietet, "rum mault", nicht in Alternativen und in Lösungsvorschlägen denkt, gehört aussortiert. Gegen etwas sein - das kann jeder Schwachkopf! Jeder Idiot kann das. Teddy Roosevelt sagte mal: "Complaining about a problem without proposing a solution is whining!" Frei nach !AYCON übersetzt: "Wenn Du Dich nur über Probleme beschwerst und meckerst, ohne eigene Vorschläge zu machen, dann jammerst Du nur!" Und Jammerer braucht kein Unternehmen. Dann gilt !AYCONs Regel '7: "EIN PROBLEM ZU LÖSEN, HEISST (FAST IMMER), SICH VON DEM PROBLEM ZU LÖSEN!" Denn dann ist der Jammerer selbst das Problem. In den schwankenden Märkten unserer Wirtschaftwelt lauern überall Herausforderungen. Sonst wäre Unternehmertum auch langweilig, oder was denken Sie? Geht nicht, gibt’s nicht! Leider sieht nicht jeder Mensch Herausforderungen und Probleme als spannende Möglichkeit, etwas zu verändern und zu gestalten – den Unternehmergeist auszuleben. Viele Manager und Mitarbeitende sind immer noch stark problemorientiert: • „Das geht nicht.“ • „Das haben wir aber sonst immer anders gemacht.“ • „Der Lieferant kann nicht zeitgerecht liefern.“ Ja und? Dann sorgen Sie dafür, dass es geht! Dann machen Sie es halt dieses Mal anders! Dann versuchen Sie, dem Liferanten entgegenzukommen oder suchen Sie sich eine Alternative! Probleme zu lösen heißt (fast immer), sich von den Problemen zu lösen. Mental oder in der Aktion! Suchen Sie nach einer Lösung! Gejammer löst keine Probleme! Reine Kopfsache In meiner über 30-jähigen Berufserfahrung habe ich gelernt: Viele Probleme sind kopfgemacht. Menschen verschanzen sich in ihrer Komfortzone. Und sobald eine Veränderung (in den Prozessen, Abläufen, Zielen oder Herangehensweisen) auftaucht, erscheint sie wie ein übergroßes Problem. Ein unüberwindbares Hindernis, ein Monster, das die Komfortzone anknabbert. Dass es sich badei in der Regel nur um einen Scheinriesen handelt, der auch noch den eigenen inneren hinderlichen Glaubenssätzen entspringt, erkennen die wenigsten. Veränderungen sind heute Normalzustand. Wenn Verantwortliche und Mitarbeitende sich nur darüber brüskieren, ohne eigene Lösungansätze beizusteuern, dann sind sie nutzlos für das Unternehmen. An dieser Stelle muss ich „Teddy“ Recht geben: “Complaining about a problem without posing a solution is called whining.” Wecken Sie Ihren Unternehmergeist Ja, Sie können sich über wirtschaftliche Entwicklungen Sorgen machen. Absolut legitim. Aber den Kopf in den Sand zu stecken und einfach nichts zu tun, hat noch nie ein Problem gelöst. Warum aktivieren Sie nicht den Unternehmergeist in sich und bei Ihren Mitarbeitenden – und packen die Herausforderungen im Unternehmen an? Das wird schmerzhaft und sicherlich kein Spaziergang. Nicht alle werden den Weg mit Ihnen gehen. Lassen Sie diese Menschen ziehen. Sie brauchen Leute, die an Lösungen interessiert sind – und die den Weg dorthin mitgestalten und mitgehen möchten. Sobald der Weg beschritten und das Ziel erreicht ist, scheint auch wieder die Sonne für Ihre Organisation. Genießen Sie das und freuen Sie sich auf die nächste Krise. Denn diese kommt bestimmt!

Experten-Talk mit Quentin Pratley: „Wir sind keine Weltverbesserer!“ Ich freue mich, dieses Mal mit Quentin Pratley, Mitgründer und geschäftsführender Gesellschafter von FLSK, zu sprechen. Ich war selbst eine Zeitlang Beirat bei FLSK – und habe deren Weg zur Top-Marke aus nächster Nähe beobachtet und begleitet. Ein Gespräch über Marke, leere Markenversprechen und das Dilemma umsatzorientierter B2C-Unternehmen in Zeiten von Klimawandel, Ressourcenknappheit und Co. Quentin, bitte stell dich und deine Firma kurz vor. Ich bin Quentin Pratley, 30 Jahre alt – und Mitgründer von FLSK, das es mittlerweile seit sieben Jahren gibt. Unser Kernprodukt ist eine Trinkflasche mit enormer Isolationsfähigkeit. Kalte Flüssigkeiten bleiben 24 Stunden lang kalt, heiße bleiben 18 Stunden lang heiß. Wir sind ursprünglich mit einer tollen Produktidee angetreten und haben uns zu einer starken Marke etabliert. Ich bin sehr dankbar für diesen Weg, weil ich durch und mit FLSK viel lernen durfte und auch immer noch jeden Tag viel lerne. Keine Universität hätte mir das beibringen können, was ich hier tagtäglich lerne. Was treibt dich und deine Firma an? Dinge zu bewegen, den Status quo zu hinterfragen, Dinge besser zu machen. Das spiegelt sich auch in unseren Produkten wider. Wir wollten den Trinkflaschenmarkt verändern, der bis dato aus billigen Wegwerfprodukten bestand – und wir wollten den etwas eingestaubten Isolierflaschen-Markt erneuern. Was die FLSK-Trinkflasche ausmacht, ist ein schönes, solides Produkt, dessen Qualität unschlagbar ist – und, das die faktischen Isolierleistungen einer klassischen Thermoskanne übertrifft. Dennoch möchten wir uns aber bewusst nicht als Isolierflasche positionieren, sondern als Trinkflasche für jede Alltagssituation. Wie sieht der Markt dafür aus? Stell dir vor, du gehst im Sommer an den Strand oder in den Park oder an das städtische Flussufer – und schaust dich um. 80 von 100 Menschen werden eine Plastik-Trinkflasche dabeihaben, sieben Menschen haben eine FLSK – und drei ein langlebiges Wegwerfprodukt. Unser Markt ist eben genau dieser. Theoretisch also jeder, der trinkt. Unsere Zielgruppe ist natürlich viel spitzer, aber der Markt ist groß. Eure Zielgruppe ist eher urban, qualitäts-, marken- und nachhaltigkeitsbewusst. Ja, wobei ich zum Thema Nachhaltigkeit später noch zu sprechen komme. Wir haben uns früh für einen Markenweg entschieden. Eine Marke fängt immer bei den Menschen an, die dahinterstehen. Sie ist die Summe aus den Charakteren, Ideen und Beiträgen der Menschen. Jede Person, die in unser wachsendes Team kommt, prägt die Marke ein Stück mit. Hierzu zählst auch du, Ulvi. Das klingt nach flachen Hierarchien und viel Demokratie. Ja, das ist auch das Schöne daran. Gleichzeitig ist so ein Organisations- und Führungsstil auch herausfordernd, weil es immer um Menschen und menschliche Themen geht, um Emotionen, Bedürfnisse, Anforderungen und Erwartungen. Einerseits können Prozesse dadurch sehr langwierig werden. Andererseits sind die Zeiten aber auch vorbei, in denen nur noch eine Person entscheidet. Bei uns blickt eine Vielzahl verschiedener Menschen aus unterschiedlichsten Blickwinkeln auf unsere Marke und unsere Produkte. Die Menschen übernehmen Verantwortung und sind emotional dabei. Nur so können gute Produkte und starke Marken entstehen. Als Geschäftsführer behaupte ich ganz direkt: Es würde keiner Geschäftsführerin und keinem Geschäftsführer schaden, die Karriere mit einer Kindergartenpädagogikausbildung zu starten. Die Themen, die in Unternehmen ausgelebt werden, haben oftmals viel mit kindlichen Emotionen zu tun. Wem es gelingt, den Emotionen aller Beteiligter Raum zu geben und gleichzeitig auch Grenzen zu setzen, kann ein starkes Team formen. Wir müssen den Menschen die Chance geben, sich selbst zu reflektieren, dann ist so viel möglich. Heute kaufen auch Businesskunden wie Lufthansa und BMW eure FLSK-Flaschen. Ihr habt also einiges richtig gemacht in der Markenentwicklung. Marke geht bis in die letzte Sehne: Wie beantworte ich eine E-Mail? Wie begegne ich Kunden? Wie gehe ich mit Händlern und Partner um? Wie spreche ich mit Mitarbeitenden? Das alles zahlt in die Markenwahrnehmung ein. Wir sind da hineingewachsen. Wir sind starke Charaktere und haben schnell gemerkt: Marke ist menschengemacht, mit Ecken und Kanten und eigener Firmen-DNA. Wir haben den Weg der Markenbildung bewusst eingeschlagen – und wenn du diese Leidenschaft besitzt und die Qualität anbietest, ziehst du auch solche Business-Kunden an. Unsere hochwertige Marke spricht hochwertige Kunden an. Ein Ramschladen würde nicht bei uns anklopfen. Kunden legen zunehmend Wert auf Nachhaltigkeit. Wie nachhaltig seid ihr? Ich tue mich schwer mit dem Wort „Nachhaltigkeit“, weil das ein Buzzword ist und heute jedes Unternehmen meint, „nachhaltig“ auf seine Fahne schreiben zu müssen. Wie nachhaltig viele solcher Unternehmen tatsächlich sind, ist eine ganz andere Frage. Wir setzen uns seit unserer Gründung sehr genau mit dem Thema „Nachhaltigkeit“ auseinander – und diskutieren das auch sehr kontrovers. Für uns fühlt es sich wahnsinnig unauthentisch und unecht an, wenn wir sagen würden, wir wären nachhaltig. Das ist nicht der Fall – auch, wenn wir auf einer Nachhaltigkeitsvariablen besser abschneiden als die Mitbewerber. Aber zu behaupten, wir wären nachhaltig, würde das Wort und seine Bedeutung nur weiter abwerten. Wir verhindern somit, dass wir uns weiterentwickeln auf dem Weg Richtung Nachhaltigkeit. Wir sind keine Weltverbesserer! Und das kritisiere ich an allen Unternehmen, die glauben, z. B. mit ein bisschen „CO2-Ablasshandel“ nachhaltig zu sein und die Welt besser zu machen. Was seid ihr dann, wenn nicht nachhaltig? Uns kommt es darauf an, Produkte zu produzieren, die sinnhaft sind, die langlebig sind – und die keine Sollbruchstelle haben. Wir stellen Produkte her, die halten, was sie versprechen und dazu beitragen, das Konsumverhalten in eine positive Richtung zu verändern. Wir wollen sinnhafte Produkte herstellen. Aber wir wollen nicht kommunizieren: „Wer uns kauft, ist nachhaltig.“ Wir wollen ehrlich und transparent mit dem Thema umgehen. Unsere Produkte sind langlebig, weil sie nahezu unkaputtbar sind. Kunden sollen uns aber nicht kaufen, um zu denken, sie seien dadurch die großen Weltverbesserer. Denn das stimmt einfach nicht. Was passiert, wenn Unternehmen nur vermeintlich nachhaltig sind? Die globalen Probleme auf der Welt werden aufgrund eines Mangels an Nachhaltigkeit weiter steigen. Denn: Vermeintlich nachhaltig zu sein, verhindert echte Nachhaltigkeit. Erst, wenn wir das Thema bei seinen Wurzeln packen und wirklich hinterfragen, könne wir Veränderungen anstoßen: Standorte, Lieferketten, Wachstum, Renditen, Umsatz. Das müssen die Unternehmen hinterfragen – und das ist schmerzhaft. Vor allem für die Anteilseigner, Gesellschafter und Besserverdiener. Bei FLSK muss ich da bei mir anfangen, als Gesellschafter. Kommen Konsumgüterunternehmen in eine Sinnkrise, wenn sie nicht nachhaltig agieren? Das ist die Zwickmühle, in der viele B2C-Unternehmen heute stecken: Was ist unsere Daseinsberechtigung am Markt in einer Welt voller Ressourcenknappheit, wenn wir nicht nachhaltig agieren? Wir bei FLSK haben uns entschieden, mit unserer Firma wirtschaftlich erfolgreich zu sein. Daran ist erst einmal nichts falsch – aber eben auch nichts nachhaltig. Auf der Welt muss weniger konsumiert werden. Und hier beginnt das Dilemma vieler Unternehmen, weil die Menschen in unserem Wirtschaftssystem vom Mehrkonsum leben und teilweise auch davon abhängig sind. Als Gesellschaft und globale Gemeinschaft stehen wir vor einer großen Herausforderung, der wir früher oder später nicht mehr ausweichen können. Wie sollten Unternehmen dieser Herausforderung begegnen? Wichtig ist, sich dem nachhaltigen Wirtschaften kontinuierlich anzunähern. Aber das gelingt nur, wenn Unternehmen ihren wahren Zustand annehmen und ehrlich mit sich sind. Ich sehe so viel Verblendung in Unternehmen, in denen sich die Verantwortlichen einreden, was für gute Weltverbesserer sie seien. Dabei betreiben sie nur eine neue Form des Profitschlagens und der Gewinnmaximierung um jeden Preis. Wer das ablegt und ökologische Nachhaltigkeit in die Unternehmensstrategie einbindet, stellt sich den Herausforderungen der Zukunft.

Romance the Product 4.0 Die Unilever-Marke Magnum: Mehr als ein Eis? Wer kennt ihn nicht, diesen dolby-sourround-schokoknackigen Sound aus der Magnum-Werbung? Ein fast schon erotischer Sound, der auch heute noch in den Werbespots vorkommt. Das „Eis für Erwachsene“ schafft es heute auch ohne sich heranpirschende Raubtiere oder lüstern schleckende Frauenmünder zur Marke mit Strahlkraft. Eis oder Sex-Toy? Als Magnum 1989 eingeführt wurde, hatte die Magnum-Werbung etwas von Erotikprodukten. „Ich und mein Magum“ lautete der Claim. Bilder von Frauen, die in der Badewanne oder am Swimming-Pool genussvoll in ihr Magnum-Eis beißen, vermittelten: Magnum ist mehr als nur ein Eis. Magnum ist Verführung, Lust, Wonne, Genuss. Als wollten die Werbenden vermitteln, dass man dieses Eis auf der Venus-Messe findet – und nicht in der Gefriertruhe im Supermarkt. „Das Knacken ist einfach wahnsinnig, das geht einem durch und durch“, sagt eine Frauenstimme im Off in einem Werbespot von 1994, und weiter: „da freut man sich schon darauf, was danach kommt.“ Romance the product, sagen die Amis. Das ist Magnum mit der Erotisierung definitiv gelungen. Aus der Zeit gefallen! Heute wirken solche Werbespots eher altbacken und sexistisch. „Sex sells“ gilt in der Werbung leider immer noch – ist aber völlig aus der Zeit gefallen. Wer heute noch glaubt, sein Produkt mit Frauenkörpern oder dummen Sprüchen aufwerten zu müssen, erhält plumpe Werbung – und erntet maximal einen Shitstorm an Aufmerksamkeit. Es gibt kreativere und subtilere Wege, einem Produkt mehr Emotionalität einzuflößen. Um im Reich der süßen Dickmacher zu bleiben: Gehen Sie mal in eine Laduree-Konditorei. Deren Geschäfte wirken mehr wie ein Juwelier als wie ein Süßigkeiten-Laden. Magum hat den Dreh geschafft Und während sich manche Marken immer noch mit peinlichen Macho-Sprüchen zu profilieren versuchen, hat Magnum sein Sex-Toy-Image abgelegt – und dennoch nicht an Verführung und Genuss eingebüßt. 2018 entwickelte die Unilever-Marke Werbeplakte, die stark an die 1920er Jahre erinnern. Ein Jahr später, zum 30. Geburtstag der Marke, entstanden in Berlin und Wien das „Magnum House of Play“ – ein Haus voller Erlebnisräume, in denen Menschen ihren Spieldrang ausleben konnten. Mit der aktuellen Kampagne „Get old or get classic“ wurde Magnum zum „Advertiser of the month July” ausgezeichnet. An das House of Play anknüpfend, wird Genuss hier nicht als Frage des Alters, sondern der Einstellung betrachtet. Das physische Produkt ist heute nur noch zu 10 Prozent für die Kaufentscheidung von Bedeutung. Die restlichen 90 Prozent machen nicht-physische, emotionale Eigenschaften aus. Magnum ist ein schönes Beispiel für einen Imagewandel – und der Beweis, dass „Romance the product“ auch ohne nackte Haut geht!

Die Challenge der Zukunft liegt also darin, sich gegen diesen brutal effizienten Kundenservice der großen Player durchzusetzen. !AYCON Experten Talk:„Die Preise bleiben sauber!“Dieses Mal spreche ich mit dem Gründer und Unternehmer Antonius „Toni“ Lödding. Gemeinsam mit seinen Geschäftspartnern hat er die B2C-Vertriebsplattform „Den Preis machst du“ entwickelt: Interessenten können hier für angebotene Konsumgüterprodukte jeder Couleur einen Kaufpreis bieten. Die Anbieterseite kann risikofrei entscheiden, welche Kaufangebote sie annimmt. Ein Gespräch über innovative Absatzwege, Markttransparenz sowie Warenpreise und -werte.‍Toni, bitte stell dich kurz vor.Mein Name ist Antonius Lödding, ich bin 54 Jahre alt, verheiratet und habe eine 15-Jährige Tochter. Nach einer Bankenlehre und anschließendem BWL-Studium habe ich für zwei große Unternehmen gearbeitet: Zuerst bei der heutigen TUI AG und danach bei der Tchibo GmbH. 2021 habe ich mich mit meinem Startup selbstständig gemacht.Wie kamst du auf das Geschäftsmodell von „Den Preis machst du“?Als ich bei Tchibo noch im Reisebereich unterwegs war und mich mit vielen Hotelbetreibern unterhalten habe, habe ich mich irgendwann gefragt, warum Hotelpreise auch immer noch dann unverändert hoch sind, wenn die Häuser eigentlich schlecht ausgelastet sind. Ich kam schnell darauf, dass die Markttransparenz betriebswirtschaftlich sinnvolle Preissenkungen aus unterschiedlichen Gründen unmöglich macht. Daraus ist dann mein Geschäftsmodell entstanden. Aus der Transparenz eines Preises wird nun eine große Fläche mehrerer möglicher Preise. Die Käufer können also in einem gewissen Rahmen selbst entscheiden, zu welchem Preis sie ein Produkt oder eine Dienstleistung einkaufen möchten.‍Ihr hebt also die Makttransparenz auf?Transparenz aufheben klingt sehr negativ – was hier überhaupt nicht der Fall ist. Vielmehr nehmen wir einen festen Preis weg – und bieten der Kundenseite eine Spielfläche vieler möglicher Preise. Die Kunden machen den Preis. Liegt das Gebot im zuvor definierten Toleranzrahmen des Anbieters, geht das Produkt an den Kunden. ‍Warum ist diese Preisflexibilisierung so hilfreich?Lass mich das anhand eines kleinen Beispiels aus dem Hotelsektor erklären: Ein Hotel ist nicht gut ausgelastet. Also senkt der Hotelbetreiber über einen bestimmten Zeitraum die Preise. Was passiert? Zunächst kommen die Gäste an, die zuvor zu höheren Preisen gebucht haben, und beschweren sich. Dann kommen Plattformen wie Booking.com an und fordern, diese günstigen Presie ebenfalls auf deren Plattformen abbilden zu dürfen. Zuletzt kommt dann noch der Marketingleiter an und warnt: „Mit diesen Rabattaktionen, und seien sie betriebswirtschaftlich noch so sinnvoll, schaden wir mittel- bis langfristig unserer Marke.“ ‍Das ist ein großes Problem. Es dauert lange, um eine Marke aufzubauen – aber durch eine Krise und daraus resultierende Rabatt-Aktionen kann die Reputation schnell schwinden. Rabatte lindern zwar kurzfristig den Lagerdruck, reduzieren den Lagerbestand, schaffen Liquidität im kleinen Umfang, aber: Sie zerstören die Marke. Du erkennst die Problematik, Ulvi. In diesem Fall verhindert die Transparenz des „einen klaren Preises“, dass der Hotelbetreiber betriebswirtschaftlich sinnvoll niedrige Preise setzen kann, ohne Schwierigkeiten von unterschiedlichen Stakeholdern zu bekommen.‍Was habe ich als Anbieter noch davon, auf der Plattform „den Preis machst du“ Waren anzubieten?Der Vorteil besteht aus zwei Kernpunkten:1. Es besteht ein Annahmewahlrecht der Anbieter. D. h.: Die Anbieterseite kann entscheiden, ob sie ein Preisangebot annimmt. Dadurch behält sie ausnahmslos die Kontrolle über die eigene Wirtschaftlichkeit und trägt kein Risiko. 2. Die Nicht-Sichtbarkeit der annehmbaren Preise, zu denen Abschlüsse zustande kommen. Die Anbieterseite definiert einen Preisrahmen, den aber niemand kennt. Wird ein Preisangebot angenommen, weiß ich als Käufer nur: Mein Kaufangebot lag innerhalb des Preisrahmens. Ob das Angebot nach unten hin aber noch 100 Euro oder nur 1 Euro Toleranz hätte, erfahre ich nicht. ‍Was bedeutet das für die Kundenseite?Für sie wird in gewisser Hinsicht der spielerische Jagdinstinkt geweckt. Denn die Kunden tappen ja nicht komplett im Dunkeln. Vor allem bei physischen Produkten ist es wichtig, dass es Orientierungspunkte gibt, Referenzpreise. Und davon gibt es in der Regel zwei. Einmal die unverbindliche Preisempfehlung (UVP), bzw. den Katalogpreis. Und einmal die von Kundenseite recherchierten Referenzpreise. Der UVP sollte stabil sein und sich nicht innerhalb von Stunden ändern. Kunden wissen, dass solche Preise eher hoch sind. Also recherchieren sie im Internet, was es noch für Preise gibt und erhalten tatsächliche Marktpreise. Damit haben sie zwei Orientierungspunkte: UVP und recherchierte Referenzpreise. Auf dieser Basis ermitteln die Kunden einen Individuellen Preisrahmen, „von-bis“, in dem sie sich bewegen können. Daraus entsteht aus meiner Sich der fairste Preis überhaupt, weil einerseits jeder Kunden seinen Wunschpreis bietet und andererseits die Preise für die Anbieter sauber bleiben. Wie aggressiv er bietet, entscheidet dabei jeder Kunde selbst. ‍Hinzu kommt ja auch, welchen emotionalen Wert ich dem angebotenen Produkt gebe. Manche Menschen geben nur wenig für ihren Fernseher aus, aber lassen sich die Flasche Wein 100 Euro kosten. Heutzutage ist das rein phyische Produkt nur noch zu 20-30 Prozent kaufentscheidend. Dies restlichen 70-80 Prozent kommen über die Emotionen, den Zusatznutzen „beyond the product“. Das beutetet: Nicht immer biete ich für den recherchierten Warenpreis, sondern auch für den persönlichen Warenwert, oder nicht?Ja und nein. Am Ende geht es vielen Käufern schon darum, einen guten Preis zu erzielen. Aber wir hatten auch schonmal medizintechnische Geräte für den persönlichen Bedarf im Angebot. Ein Messgerät zur Erkennung bestimmter Herzrhythmusstörungen. Der UVP lag bei 249 Euro. Hier war es schon interessant zu beobachten: Bieten Interessenten auch weniger, wenn es um ihre Gesundheit geht? Oder noch zugespitzter ausgedrück: Was ist mir meine Gesundheit wert? In der Regel haben sich die Kunden tatsächlich stark am UVP orientiert. Manche haben etwas mehr geboten, andere etwas weniger. Für den Anbieter war das auch eine kleine Marktstudie, denn: Das Gerät war neu und über unsere Plattform konnte der Hersteller einen guten Preis- und Produkttest machen. ‍Neben dem Preistest. Wann lohnt es sich für die Anbieterseite, deine Plattform zu nutzen?Es lohnt sich, wenn Anbieter oder Hersteller ihren Lagerbestand reduzieren möchten, damit neue Ware reinkommen kann. Oder, um Liquidität zu schaffen. Aber auch, um neue Kunden zu gewinnen, die sonst nicht auf das Produkt aufmerksam geworden wären. ‍Das Konzept hinter „Den Preis machst du“ ist sehr innovativ. Warum haben so viele Händler Schwierigkeiten damit, innovative Absatzwege zu finden?Das kann ich nur aus meiner eigenen Erfahrung in Großunternehmen bewerten. Hier gilt: Wenn du mit neuen Ansätzen startest, als Corporate Startup, dann bist du in der Firma als Schnellboot unterwegs. Doch du bewegst dich in einem Umfeld, in dem alle Prozesse auf die großen Containerschiffe ausgerichtet sind. Und in so einem Umfeld ist es wahnsinnig mühselig, wirklich Kraft auf die Strecke zu bringen. Selbst, wenn die Verantwortlichen deine Initiative gutheißen: Die starren Strukturen und langwierigen Prozesse erschweren es, kleine Einheiten problemlos in das Tagesgeschäft von großen Unternehmen zu integrieren. Hinzu kommt: Große Unternehmen haben oftmals Angst davor, mit neuen Absatzwegen ihr bestehendes Tagesgeschäft zu kannibalisieren. ‍Wobei sie eigentlich genau das tun sollten, bevor es jemand anderes macht. Lass uns noch einen Blick in die nahe Zukunft werfen: Worin siehst du die größten Herausforderungen für E-Commerce-Plattformen und Händler in der Zukunft?Ich bin keine Zukunftsforscher und kann nur meine eigene Wahrnehmung wiedergeben: Ich glaube, der Kundenservice spielt in Zukunft eine zunehmend wichtige Rolle, weil er in das Kundenerlebnis einzahlt. Und hier scheint es fast unmöglich, die großen Amazons und Co einzuholen, die in der Lage sind, einen unschlagbaren Kundenservice zu bieten. Selbst wenn ich als neues Unternehmen ein Produkt habe, das in einem anderen Kanal günstiger ist als bei Amazon, gehen viele Kunden trotzdem zum Giganten, denn: Sie kennen das neue Unternehmen nicht – und Amazon ist schnell bei der Lieferung und bei der Problemlösung. Die Challenge der Zukunft liegt also darin, sich gegen diesen brutal effizienten Kundenservice der großen Player durchzusetzen. 

Geschäftsführer sind keine Eisverkäufer!Oder: Wer haftet, wenn das Schiff gesunken ist?Neulich in einem Meeting mit drei Geschäftsführern stolpere ich über das Organigramm des Unternehmens: Einer nennt sich CEO, einer CFO, einer COO. Doch warum steht der CEO ganz oben – und CFO sowie COO links und rechts weiter unten? Das ist doch Quatsch! Ich wunder mich immer wieder, dass ich das so oft in Unternehmen sagen muss:Ein Geschäftsführer ist als Mensch eine persönliche Person: Er ist vom Gesetzt geschützt, hat seine Rechte und Pflichten als Bürger. Als Amt des Geschäftsführers (oder Teil der Geschäftsführung) ist er die Inkarnation der Firma. Eine Firma ist eine juristische Person – und die ist genauso rechtspflichtig und rechtsprivilegiert, wie eine persönliche Person. Die juristische Person ist ein Gedankenkonstrukt, die Gesamtheit der unternehmerischen Tätigkeit. Sie wird mit dem Eintrag ins Handelsregister geboren – der Notar ist quasi die Hebamme juristischer Personen.:devider:Alle Geschäftsführer haften gleichAlso: Der Geschäftsführer ist die Firma. Und wenn es drei Geschäftsführer gibt, dann sind sie auf einem Organigramm alle auf derselben Stufe! Wenn einer von den Dreien etwas sagt, spricht er für alle, es spricht die Geschäftsführung! Wenn einer etwas nicht weißt, muss er dafür sorgen, dass er es weiß. Die Gesamtverantwortung und die Gesamthaftung liegen bei allen Geschäftsführern – egal ob sie „Geschäftsführer Finanzen“, „Geschäftsführer Produktion“ oder „Geschäftsführer Daumendrehen“ heißen. Intern gibt es natürlich einen Geschäftsverteilungsplan, in dem die Zuständigkeitsbereiche verteilt sind. Aber auf dem Papier sind alle Geschäftsführer gleich. Alle drei müssen Insolvenz anmelden. Alle drei müssen den Geschäftsbericht unterschreiben. Alle drei haften mit ihrem Hab und Gut, wenn einer Unternehmenssteuern hinterzieht.‍:devider:Mythos HierarchiefreiheitEs gibt einen Anspruch auf Führung. Und wer sagt, im Unternehmen sind alle gleich, irrt sich in der Regel. Denn dann müssten auch alle die Rechnungen gemeinsam mit dem GF durchgehen und schauen, welche Kunden nicht bezahlt haben – oder bei Insolvenz müssten dann doch auch alle gemeinsam haften. Kennen Sie ein Unternehmen, in dem das praktiziert wird? Dann freue ich mich auf Ihre Hinweise!Geschäftsführer müssen sich im Klaren darüber sein, dass sie immer für alles haften und darum auch immer das letzte Wort haben sollten. Der Umgangston darf gerne freundschaftlich sein und die Mitarbeiter dürfen eigenverantwortlich Lösungsansätze einbringen. Aber der Geschäftsführer muss am Ende entscheiden, welcher Weg gegangen wird. In einigen Bereichen kann man den Entscheidungskreise auch erweitern, wenn z.B. entschieden werden soll, ob eine neue Kaffeemaschine notwendig ist oder nicht. In anderen Bereichen muss der Entscheidungskreis verkleinert werden, z.B. bei der Frage: Wollen wir den Kreditbetrag in zweistelliger Millionenhöhe durch Gesellschafterdarlehen ablösen? Oder wollen hierbei auch alle mitentscheiden?:devider:Privilegien implizieren PflichtenIch beobachte immer wieder: Auf Mitarbeiterebene gibt es so lange den Wunsch, mitzugestalten, wie es ungefährlich ist. Aber: Wenn es ein Privileg der Mitsprache gibt, gibt es auch eine Pflicht der Mitsprache. Es gibt keine Privilegien ohne Pflichten! Beispiel Gewinnverteilungsplan: Bei 1 Mio. Euro Gewinn bekommt jeder 1000 EUR Bonus. Was ist aber bei 1 Mio. Euro Verlust? Kriegt dann jeder 1000 EUR abgezogen?:devider:Fazit: Wer ist rechtlich für den Laden verantwortlich?Der Geschäftsführer führt Geschäfte. Er ist nicht da, um geliebt zu werden. Everybodys Darling ist Everybodys Depp. Steve Jobs weiß es mal wieder am besten: „If you want to make everybody happy, don’t be a Leader. Sell Ice Cream”. Wenn Sie anderer Meinung sind, dann hinterlassen Sie ein Kommentar, teilen Sie mir Ihre Meinung mit und nennen mir Beispiele, in denen Geschäftsführer sich untereinander Hierarchien geben oder die gesamte Belegschaft über Insolvenzanträge abstimmen lassen. Ich bin gespannt!

Performance-Killer Mikromanagement Wenn Chefs Kontrollettis sind „It doesn’t make sense to hire smart people and then tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do.” – Steve Jobs Wenn Sie jede Kleinigkeit Ihrer Mitarbeitenden überprüfen müssen, dann sind Sie ein Kontrollfreak! Denn dann betreiben Sie zeitverschwendendes Mikromanagement. Und wer durch Mikromanagement seine eigenen Leute kontrolliert, signalisiert ihnen Misstrauen. Pures Gift für starke Performance! Und jetzt kommen Sie mit bitte nicht mit negativen Erfahrungen, die Sie mit dem Vertrauen in andere gemacht haben. Nur weil Ihnen vor Jahren mal ein Mitarbeiter ihr Vertrauen missbraucht hat, müssen Sie sich doch heute nicht in die Angelegenheiten und Aufgaben anderer einmischen. Sie vergeuden Ihr eigenes Talent, wenn Sie durch Kontrolle und Mikromanagement andere Talente klein halten. Damit helfen Sie weder sich selbst, zu wachsen, noch ihren Mitarbeitenden. Mikromanagement lähmt Potenzialentfaltung Ich rate Ihnen: Haben Sie mehr Vertrauen in Ihre Mitarbeitenden. Nur so können diese einen positiven Beitrag für das Unternehmen leisten. Wenn Sie Ihre Leute wie Werkzeuge behandeln, werden sie niemals top Leistung bringen. Und bei allem Respekt: Was erlauben Sie sich eigentlich? Wie können Sie von Ihren Mitarbeitenden gute Ideen und Beiträge fordern, wenn Sie sie ständig kontrollieren – statt zu befähigen? Mikromanagement lähmt die Potenzialentfaltung Ihrer besten Mitarbeiter. Und das können Sie sich in Zeiten des Fachkräftemangels nicht leisten! Anstatt Ihre Mitmenschen im Unternehmen wie Marionetten zu behandeln, schenken Sie ihnen besser mehr Vertrauen. Sie werden sehen, wie Ihre Mitarbeiter aufblühen. Und glauben Sie mir: Vertrauen muss man sich nicht immer erst verdienen. Man kann Vertrauen auch geben. Kontrollettis zerstören die Personalstruktur Als Mikromanager machen Sie es Ihrer HR-Abteilung schwer, denn: Sie verbrennen die kompetentesten Talente, die Prätorianer, die Ihr Unternehmen eigentlich nach oben bringen. Gute Mitarbeiter springen schnell ab, wenn Sie ihnen vorschreiben, was sie tun sollen. Sie haben keine Lust auf Manager, die Ihnen bei jeder Kleinigkeit über Schulter schauen müssen. Sie fühlen sich nicht wertgeschätzt – und ihre Arbeit verliert für sie an Wert. Durch Ihr Mikromanagement zerstören Sie also die Personalstruktur in der Firma. Wollen Sie das wirklich? Auch wenn Sie denken, durch Ihr Mikromanagement mehr Kontrolle zu haben: Es ist genau das Gegenteil. Sie bauen damit eine Mauer auf – um sich selbst herum und um andere. Durch Mikromanagement säen Sie Misstrauen und verlieren mittelfristig an Einfluss, Beziehung und Glaubwürdigkeit im Unternehmen. Schenken Sie Ihren Mitarbeiten also mehr Vertrauen und widmen Sie sich wichtigeren Dingen. Die Unternehmensperformance wird sich bei Ihnen bedanken!

Wissen alleine reicht nicht! Umsetzen!Bewirken!

If you do not know YOUR OWN WHY - all is lost!‍Know YOUR WHY!Know YOUR WHY yourself!No one else but YOU will know YOUR WHY!No one else will tell YOU YOUR WHY!If YOU don't know YOUR WHY - everything is nonsense - literally in the meaning of - that then nothing makes sense.If YOU don't know YOUR WHY - you're lost!

Auszug aus dem Aufsichtsrat Aktuell - Juni 2022 - Nr. 3.Interview Clarissa-Diana de Grancy mit Ulvi I. AYDIN.Ulvi I. AYDIN: "... Will ich einen Beirat, weil ich besser werden will, weil ich Input von aussen haben will? Hierzu gehört die Bereitschaft, dieses externen Input zuzulassen, ihn willkommen zu heißen...."

Clash of Generations Warum Generationen voneinander lernen müssen “Every generation needs re-generation.” – Charles Spurgeon Heute arbeiten bis zu vier Generationen in einem Unternehmen: Generation Z, Y, X und die Babyboomer. Dass sich diese Generationenvielfalt nicht immer verträgt, ist verständlich. Es kommt auf die Art an, wie alle mit dieser Unterschiedlichkeit umgehen. Denn: Alle können voneinander lernen! Tausche: Lebenserfahrung gegen digitale Skills Ich selbst bin Babyboomer und zähle mich nicht zur der Sorte Mensch, für die digitale Anwendungen ein Kinderspiel sind. Aber ich komme wunderbar in der digitalen Welt zurecht. Ich bin also kein Digital Native, sondern ein Digital Immigrant. Darum sind in meinem Netzwerk-Team auch junge Leute für Design, Programmierung und Online-Umsetzung zuständig. Ich sage immer: Suche dir Leute, die in bestimmten Bereichen besser sind als du. Das ist mein Credo. Und das zählt auch für unterschiedliche Generationen! Wenn man jungen Generationen in einem Punkt Vertrauen zusprechen kann, dann ist es im Umgang mit digitalen Tools. Davon können ältere Generationen eine Menge lernen! Es sind immer die jungen Menschen, die Veränderungen anstoßen. Was haben die älteren zu bieten? Lebenserfahrung, Krisenresilienz und den Blick für das Wesentliche! Davon können die jüngeren unheimlich viel lernen. Irgendwo habe ich mal den Satz gelesen: „Warum sollten wir unsere Zeit verschwenden, um Backen zu lernen – wenn wir Omas Rezeptebuch nehmen könnten?“. Erfahrung, die andere gemacht haben, muss man nicht immer auch selbst machen. Sie dienen vielmehr als eine Abkürzung. Das, junge Leute, lasst euch von einem alten Hasen wie mir gesagt sein! Geben und Nehmen! Im Unternehmen dürfen keine Vorurteile gegenüber anderen Generationen vorherrschen. Es ist immer ein Geben und Nehmen! Wer als älterer Mensch die jungen für nutzlos hält, weil es ihnen an Erfahrung fehlt – ist selbst nutzlos! Ich frage gestandene Geschäftsführer immer wieder: Bist du die Person, die du gebraucht hättest, als du jung warst? Die Aufgabe eines Senior Managers ist es, jüngere Menschen zu inspirieren, ihnen den Weg zu bereiten und sie auf ihrem Weg zu begleiten. Sein Wissen weiterzugeben und gerne zu teilen! Ältere müssen von den Jüngeren lernen – Jüngere von den Älteren. Dann wird aus dem Clash of Generations eine vielfältige Gruppe, die richtig viel Kraft auf die Strecke bringen kann. Beispielsweise durch Reverse Mentoring: Eine ältere und eine jüngere Person tun sich zu einem Tandem zusammen – und unterstützen sich gegenseitig. Bei digitalen Themen ist die jüngere Person der Mentor – bei anderen operativen Themen die ältere Person. Wir lernen nie aus! Niemals!

Geschwindigkeit! Reaktionszeit ist (auch) ein Markenwert!Warten Sie gerne auf den Bus? Oder auf Kollegen, so ganz allein im Meetingraum? Oder an der Strippe einer Service-Hotline, bei Vivaldi in Dauerschleife? Nein! Niemand wartet gerne. Warum also ist Ihre Reaktionszeit bei Kunden so lang?Warten: Story of our life?Menschen verbringen im Jahresschnitt 38 Stunden im Stau 6 Stunden an der Supermarktschlange 7,5 Stunden im Wartezimmer beim Arzt 45 Stunden in der Warteschleife 156 Stunden vor dem Rechner ...und 8760 Stunden auf einen Lebenspartner.Kein Wunder also, dass uns das Warten gehörig auf den Geist geht. Wenn wir online etwas kaufen und der Check-out-Prozess zu lange dauert, springen wir ab. Wenn ich als Kunde bei einem Telefondienst anrufe, gebe ich ihm 25 Sekunden – hebt dann niemand ab, lege ich auf und wechsle den Dienstleister. Pech gehabt.Kunden nicht für dumm verkaufen!Mein Unternehmerherz blutet, wenn ich so manche Marketing-, Sales- und Serviceabteilungen sehe, bei denen „Reaktionszeit“ nicht eines der wichtigsten Gebote ist. Wie oft sollte das Telefon klingen, bis jemand rangeht? 3 Mal! Nicht mehr! Es ist mir unbegreiflich, wie wenige Unternehmen sich Reaktionszeit auf die Fahne schreiben. Einfacher kann man seinen Markenwert doch nicht steigern! Wer Kunden warten lässt, verkauft sie für dumm – und beschmutzt sein Markenimage.Eine E-Mail muss in spätestens 24 Stunden beantwortet sein – besser noch innerhalb von 15 Minuten mit einer kurzen Eingangsbestätigung. Der Online-Händler Zalando ist sehr weit vorne. Schlusslicht bildet der E-Commerce-Shop von Ikea, bei dem es nach dem Absenden eines Formulars immer mal wieder vorkommt, folgende erfreuliche Nachricht zu erhalten: Absenden des Kontaktformulars nicht möglich aufgrund technischer Fehler. Na Klasse!Untersuchungen haben gezeigt und belegen es eindrücklich: Wer innerhalb von fünf Minuten - FÜNF! - Antwortet, der hat die besten Ergebnisse! Hebt sich ab! profiliert sich. Zeigt: "Du bist mir wichtig!"Wer sich länger "Zeit nimmt", wer seine Kunden warten lässt, wer seine Bewerber warten und im Unklaren lässt: Der stirbt im Markt! Und: Dass ist auch richtig so. Wir warten nicht gerne als Kunde, als Bewerber, als jemand, der ein Anliegen hat.Steine oder roter Teppich?Kunden sind wählerischer und sprunghafter denn je. Wartezeit bedeutet, Kunden Steine in den Weg zu legen. Wer will schon über ein Hindernis-Parkour zum Produkt gelangen, wenn es gleich nebenan einen Anbieter gibt, der den roten Teppich ausrollt?Dasselbe beobachte ich beim Umgang mit Bewerbern, also mit der Zukunft eines Unternehmens. Wer nicht verstanden hat, dass gute Leute gut behandelt werden müssen, kann seinen Laden gleich dicht machen!Wann sollten sich Unternehmen kurz für Bewerbungen bedanken? Innerhalb von 5 Minuten. Wann sollten sie Kandidaten einen Zwischenstand senden? Nach 24 Stunden. Wann solltest du Kandidaten eine Zu- oder Absage schicken? Nach 3 Tagen. Maximal!Fazit: Kill die Wartezeit oder stirb!Reaktionszeit ist eine winzig kleine Stellschraube, die weder Raketenwissenschaft noch fette Budgets à la Amazon benötigt. Wer diese Schraube dreht, erzielt mehr Abschlüsse, mehr Kunden, mehr Absatz, mehr Umsatz. Also: Worauf warten Sie noch?Schneller werden! www.aycon.biz

Dieses Mal spreche ich mit Georg Larch, Managing Partner Interim Management Deutschland & Global Co-Leader Interim Management bei Boyden. Boyden ist die älteste Executive Search Beratung der Welt. Ein Gespräch über Interim Vermittlung, Anforderungen an Interim Manager, Personenmarken und den Markt.Georg, stell dich und Boyden bitte kurz vor.Georg: Ich bin Georg Larch, in Tirol geboren. Studiert habe ich BWL in Innsbruck und New Orleans. Danach habe ich bei Accenture in Wien angefangen und war auf Projekten in Deutschland, der Schweiz und Irland unterwegs. Nach vier Jahren bei Accenture habe ich ein Venture-Capital-finanziertes Startup mitgegründet, aufgebaut und verkauft. Beim Käufer war ich dann 10 Jahre lang in der Medienbranche in leitenden Funktionen tätig und habe geholfen das Unternehmen von 50 auf 350 Mio. EUR erfolgreich zu entwickeln. Als ich das Unternehmen verließ, war ich kurzzeitig interimistisch tätig – und bin dann zur Vermittlungsseite gewechselt.Seit 2016 bin ich Partner bei Boyden – eine der ältesten Personalberatungen der Welt. Heute gehören wir zu den führenden Personalberatungen und sind 45 Länder aktiv, mit den Geschäftsfeldern Interim Management, Executive Search und Leadership Consulting. In Deutschland sind wir seit 1993 im Interim Management aktiv. Boyden ist auch Gründungsmitglied der Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e. V. (DDIM). Wir haben einen hohen Anspruch an uns und unsere Austauschpartner. Entscheidend ist aber, dass wir einen gewissen Bekanntheitsgrad haben, denn: Wichtig ist nicht, wen wir kennen, sondern, wer uns kennt. Ulvi, wie siehst du Boyden als Provider und Georg als Interim-Berater?Ulvi: Es gibt ca. 175 Interim Provider im deutschsprachigen Raum. Da sind viele kleine Firmen dabei, einige Massenfabriken – und wenige Boutiquen in unterschiedlichster Größe. Boyden zählt für mich zu den Top 3 Providern in der DACH-Region. Was mir an Boyden und speziell an Georg gefällt: Er ist ein Netzwerker und sucht den persönlichen Kontakt. Als Interim Manager ist man bei Boyden nicht nur eine Zeile in der Excel-Tabelle. Georg kennt mich, weiß wie ich ticke und vermittelt mir dadurch viel passendere Interim Mandate. Ich fühle mich sehr gut informiert und aufgehoben bei Georg.Georg: Wir kommen aus dem Executive Search, das anders arbeitet als klassisches Interim Providing. Wir kombinieren beides. Unser Qualitätsanspruch ist dadurch ein anderer. Uns geht es nicht um das schnelle Geschäft. Mir ist lieber, ein Projekt weniger zu haben – aber dafür die richtigen Projekte. Wir suchen Leute, die sich mit Spaß in komplexe Herausforderungen einarbeiten. Leite mit Charakter. Und Ulvi ist so einer. Übrigens ist Ulvi der Interim Manager, den ich am häufigsten vermittelt habe.Welche Anforderungen stellt ihr an Interim Manager, die in euer Portfolio aufgenommen werden möchten?Georg: Einerseits gibt es Standardanforderungen: Wir suchen Leute, die schon erfolgreich in leitenden Positionen – auch im Mittelstand – waren, eine oder mehrere Branchen gut kennen und dort viel gesehen haben. Manager, die ein Gespür für Unternehmen und Märkte haben. Entscheidend ist aber immer die Persönlichkeit. Wir wollen Interim Manager, die schnell handlungsfähig sein können und sofort produktiv sind, Leute mit einem großen Selbstbewusstsein und Selbstvertrauen. People Mover, die Menschen mitnehmen und nachhaltige Veränderungen anstoßen können. Und: Manager, die „geländefähig“ sind.Wie meinst du das?Georg: Interim Manager kommen als Fremdkörper in das Kundenunternehmen hinein – und werden von allen Internen genau unter die Lupe genommen. Wenn der Interim Manager nicht in der Lage ist, in kurzer Zeit seinen Mehrwert zu untermauern, wird er es später im Projekt sehr schwer haben. Darum macht eine starke Persönlichkeit einen erfolgreichen Interim Manager aus. Ulvi hat zwei großartige Eigenschaften: Ein hohes Selbstbewusstsein und Demut. Das kommt nur selten vor. Ulvi: Ich als Interim Manager muss darauf achten, dass der Mandant happy ist. So, wie Boyden ein Qualitätsmerkmal für mich und für Kunden ist, bin auch ich eine Art Visitenkarte für Boyden. Diese Konstellation befruchtet sich also gegenseitig. Und dieses Dreiecksverhältnis wird nur von wenigen Providern verstanden.Georg, was erwartest du von der Zusammenarbeit der Interim Manager mit Kundenunternehmen?Georg: Die beste Zusammenarbeit hat man mit selbstbewussten Kunden. Wer für gestandene Manager arbeitet, die kein Konkurrenzverhalten an den Tag legen, sondern das Wissen der Interim Manager für sich nutzen – dann führt das Projekt fast immer zum Erfolg. In einem Mandat mit Ulvi gab es einen Geschäftsführer, der überhaupt keine Allüren hatte. Denn er wusste selbst: „Ich habe so viel zu tun, also gebe ich es dankend an einen Fachmann auf Augenhöhe ab.“ Dieses Mindset vermitteln wir auch immer unseren Kundenunternehmen: Nutzen Sie die Stärken des Interim Managers. Gute Manager machen das, lassen sich coachen und schöpfen das Erfahrungswissen der Interim Manager aus. Beispielsweise im ersten Projekt mit Ulvi: Ein Kunde suchte einen Interim Manager, der eine Ländergesellschaft restrukturieren und den Vertrieb stärken kann. Wir hatten einen Kandidaten aus der Branche des Kunden, aber ich schickte auch Ulvis Profil ins Rennen geschickt – absolut branchenfremd. Der Kunde hat sich für Ulvi entschieden, weil er neben dem Fachwissen in Restrukturierung und Vertrieb als Mensch perfekt zum Unternehmen passte. Das funktioniert, weil Ulvi uns begeistert hatte und wir von ihm überzeugt waren – aber auch, weil wir den passenden Kunden parat hatten. Starke Persönlichkeiten wie Ulvi brauchen starke Kunden.Ulvi ist als Interim Manager eine starke Personenmarke. Kann das nicht auch problematisch für Provider sein, wenn ein Interim Manager als Marke zu sehr strahlt?Georg: Nein, das ist für uns überhaupt kein Problem. Im Gegenteil: Wir glauben, dass starke Persönlichkeiten zu uns passen. Wenn der Charakter passt, freuen wir uns, wenn der Interim Manager einen starken Markenauftritt hat. Das spricht auch für uns, dass solche Manager in unser Portfolio aufgenommen werden möchten. Wichtig ist immer, dass die Persönlichkeiten in Kundenunternehmen passen.Ulvi, wie siehst du das?Ulvi: Als starke Marke habe ich natürlich den Luxus, auch eigenständig Mandate an Land zu ziehen. Aber die Mandate, die mir Georg vermittelt hat, hätte ich niemals allein bekommen. Food, Lebensmittelsicherheit, Medical Devices, Elektromobilität. Ich habe den Zugang zu Kundengruppen, die ich ohne Georg nicht hätte, weil sie nicht auf meinem Radar wären. Und so erweitere ich mit Boyden auch meinen eigenen Kenntnisstand und meine Führungsskills. Vielleicht ist die Erfolgsformel: Guter Provider + guter Ruf = Top Mandate.Georg: Den meisten Kunden fehlt ja nicht das Fachwissen, sondern Leadership-Wissen und die Fähigkeit, in kurzer Zeit neue Strukturen aufzubauen, Prozesse zu entwickeln oder Bereiche zu verändern. Wie wichtig ist für Boyden die Kommunikation zwischen Provider und Interim Manager – auch während eines Mandats?Georg: Eine vertrauensvolle Kommunikation ist sehr wichtig. Regelmäßiger Austausch zwischen Interim Manager und Provider hilft beiden Seiten, up-to-date zu bleiben. Vor allem, wenn sich etwas ändert, ist die Kommunikation wertvoll. Denn so kenne ich die Situation der Interim Manager – und weiß, wem ich auch kurzfristig mal ein Mandat anbieten kann. Noch ein kleiner Blick auf den Interim Management Markt: Georg, wie bewertest du die Entwicklung des Marktes 2022 im Vergleich zu den beiden Vorjahren?Georg: Den gesamten Markt kennen wir nicht. Aber was wir sagen können: 2022 ist ein spannendes Jahr mit einer hohen Dynamik. Unternehmen stehen vor vielen Veränderungen: Ressourcenknappheit, Lieferengpässe, Digitalisierung, Nachhaltigkeit, Fachkräftemangel, Krieg. Und gerade in solchen Situationen zeigt sich, ob Unternehmen mit den passenden Führungskräften besetzt sind oder nicht. Und bei vielen ist das nach den beiden Corona-Jahren nicht mehr der Fall. Zum Jahresbeginn hat sich die Spreu vom Weizen getrennt – und der Veränderungsbedarf ist gestiegen. Es gibt post-coronabedingte Sonderthemen: Beispielsweise gab es einen großen Bedarf im HR Bereich. Wir haben in den letzten 18 Monaten zahlreiche Interim-HR-Manager vermittelt. Auch Supply Chain und Einkauf sind solche Sonderthemen – und Bereiche, in denen wir viel vermittelt haben. Und aus Branchensicht, was hat sich für Boyden am Markt getan?Georg: Automotive und Maschinen-/Anlagenbau sind große Branchen, in denen traditionell ein hoher Bedarf an Interim Management herrscht. Zusätzlich zu diesen Branchen vermitteln wir immer mehr Interim Mandate in andere Branchen z. B. in der Digitalbranche, also: E-Commerce-Unternehmen, Software-as-a-Service-Unternehmen und andere digitale Dienstleister. Ein absoluter Wachstumsmarkt, auch für Interim Management. ‍Das Interview führte: Benjamin Wulff, PR-Berater für Consultants. This time I'm talking to Georg Larch, Managing Partner Interim Management Germany & Global Co-Leader Interim Management at Boyden. Boyden is the oldest executive search consultancy in the world. A conversation about interim placement, requirements for interim managers, personal brands and the market.Georg, please introduce yourself and Boyden briefly.Georg: I am Georg Larch, born in Tyrol. I studied business administration in Innsbruck and New Orleans. After that I started at Accenture in Vienna and worked on projects in Germany, Switzerland and Ireland. After four years at Accenture, I co-founded, built up and sold a venture capital-financed startup. With the buyer, I then spent 10 years in senior positions in the media industry, helping to successfully grow the company from EUR 50 million to EUR 350 million. When I left the company, I briefly served as an interim - and then moved to the placement side.Since 2016, I have been a partner at Boyden - one of the oldest executive search firms in the world. Today, we are one of the leading HR consultancies and are active in 45 countries, with the business areas of interim management, executive search and leadership consulting. In Germany, we have been active in interim management since 1993. Boyden is also a founding member of the Interim Manager Organization Deutsches Interim Management e. V. (DDIM). We have high standards for ourselves and our exchange partners. However, it is crucial that we have a certain degree of name recognition, because: What is important is not who we know, but who knows us. Ulvi, how do you see Boyden as a provider and Georg as an interim consultant?Ulvi: There are about 175 interim providers in German-speaking countries. There are many small companies, some mass factories - and a few boutiques of various sizes. For me, Boyden is one of the top 3 providers in the DACH region. What I like about Boyden and especially about Georg: He is a networker and seeks personal contact. As an interim manager at Boyden, you are not just a line in an Excel spreadsheet. Georg knows me, knows what makes me tick, and thus finds me much more suitable interim mandates. I feel very well informed and in good hands with Georg.Georg: We come from the executive search business, which works differently than classic interim providing. We combine both. Our quality standards are therefore different. We are not interested in quick business. I prefer to have one project less - but the right projects. We are looking for people who enjoy tackling complex challenges. Leaders with character. And Ulvi is one of those. By the way, Ulvi is the interim manager I have placed most often.What are your requirements for interim managers who want to join your portfolio?Georg: On the one hand, there are standard requirements: We are looking for people who have already been successful in management positions - even in medium-sized companies - who know one or more industries well and have seen a lot there. Managers who have a feel for companies and markets. The decisive factor, however, is always personality. We want interim managers who can act quickly and are immediately productive, people with great self-confidence and self-assurance. People movers who can take people with them and initiate sustainable change. And: Managers who are "capable of working off-road".What do you mean by that?Georg: Interim managers come into the client company as a foreign body - and are closely scrutinized by all the internal staff. If the interim manager is not able to substantiate his added value in a short time, he will have a very hard time later on in the project. That's why a strong personality makes a successful interim manager. Ulvi has two great qualities: high self-confidence and humility. That rarely happens. Ulvi: As an interim manager, I have to make sure that the client is happy. Just as Boyden is a mark of quality for me and for clients, I am also a kind of business card for Boyden. So this constellation is mutually beneficial. And this triangular relationship is understood by only a few providers.Georg, what do you expect from the cooperation of interim managers with client companies?Georg: The best cooperation is with self-confident clients. If you work for seasoned managers who don't show any competitive behavior, but instead use the interim manager's knowledge for their own benefit - then the project almost always leads to success. In one mandate with Ulvi, there was a manager who had no airs and graces at all. That's because he knew himself, "I have so much to do, so I'll gratefully hand it over to a professional at eye level." We always convey this mindset to our client companies as well: Use the interim manager's strengths. Good managers do that, get coached, and draw on the interim manager's experiential knowledge. For example, in the first project with Ulvi: a client was looking for an interim manager who could restructure a national company and strengthen sales. We had a candidate from the client's industry, but I also sent Ulvi's profile into the race - absolutely unrelated to the industry. The client chose Ulvi because, in addition to his expertise in restructuring and sales, he was a perfect fit for the company as a person. It worked because Ulvi had impressed us and we were convinced by him - but also because we had the right customer ready. Strong personalities like Ulvi need strong customers.Ulvi is a strong personal brand as an interim manager. Can't that also be a problem for providers if an interim manager shines too brightly as a brand?Georg: No, that's not a problem for us at all. On the contrary, we believe that strong personalities suit us. If the character fits, we are happy if the interim manager has a strong brand presence. This also speaks in our favor that such managers would like to be included in our portfolio. Ulvi, how do you see that?Ulvi: As a strong brand, I naturally have the luxury of being able to land mandates on my own. But I would never have been able to get the mandates that Georg gave me on my own. Food, food safety, medical devices, electromobility. I have access to client groups that I wouldn't have without Georg because they wouldn't be on my radar. And so with Boyden, I'm also expanding my own knowledge and leadership skills. Perhaps the formula for success is: Good provider + good reputation = top mandates.Georg: Most clients don't lack expertise, but leadership knowledge and the ability to build new structures, develop processes or change areas in a short time. How important is communication between provider and interim manager for Boyden - also during a mandate?Georg: Communication based on trust is very important. Regular exchanges between interim manager and provider help both sides to stay up-to-date. Especially when something changes, communication is valuable. This way, I know the situation of the interim managers - and I know who I can offer a mandate to, even at short notice. A quick look at the interim management market: Georg, how do you assess the development of the market in 2022 compared to the two previous years?Georg: We don't know the entire market. But what we can say is that 2022 is an exciting year with high dynamics. Companies are facing many changes: Resource shortages, supply bottlenecks, digitalization, sustainability, skills shortages, war. And it's in situations like these that it becomes clear whether or not companies are staffed with the right leaders. And for many, this is no longer the case after the two Corona years. At the beginning of the year, the wheat has been separated from the chaff - and the need for change has increased. There are post-Corona special issues: For example, there was a big need in HR. We have placed numerous interim HR managers in the last 18 months. Supply chain and procurement are also such special topics - and areas where we have placed a lot. And from an industry perspective, what has been happening in the market for Boyden?Georg: Automotive and machinery/plant engineering are large industries where there has traditionally been a high demand for interim management. In addition to these industries, we are placing more and more interim mandates in other industries, for example in the digital industry, i.e.: e-commerce companies, software-as-a-service companies and other digital service providers. An absolute growth market, also for interim management. The interview was conducted: Benjamin Wulff, PR consultant for consultants.

Die Konsumgüterbranche muss gleich mehreren Gefahren ins Auge blicken: Gesättigte Märkte, bestens informierte Kunden und zunehmender Online-Wettbewerb sorgen für Unklarheit und neue Hegemonialkämpfe in Hinblick auf Geschäftsmodelle, Produktportfolios und Vermarktungsstrategien. Wie sollten sich Unternehmen aufstellen, um den Kampf um Marktanteile für sich zu behaupten?"It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent. It is the one that is most adaptable to change! (Charles Darwin)Elevator pitch oder stirbt!Bevor Unternehmen sich auf in den Kampf im Markt machen, müssen sie erst einmal den Kampf im eigenen Haus führen und sich die Frage stellen: Wofür stehen wir eigentlich? Was zeichnet uns aus? An wen richten wir uns? Wenn ich in Elevator-Pitch-Manier nicht in wenigen Sekunden erklären kann, wofür ich stehe, habe ich kein Existenzrecht im Markt. Der Köder muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler! In meiner Arbeit als Interim Manager sehe ich leider viel zu oft Manager, die ihre USP nicht kennen. Das ist fatal. Also: Worin liegt die Existenzberechtigung des Unternehmens? Aldi kann sagen „wir sind die Billigsten“. Mercedes steht für langlebige Tradition und beständige Werte. Adidas für Sportlichkeit, Erfolg, Lifestyle und Mode. Diese Marken haben ihre Berechtigung im Markt. Denn sie sind für Kunden relevant – und für Mitarbeiter interessant. Ein weiterer wichtiger Punkt: Im „War for Talents“ müssen Unternehme auch attraktiv für potentielle Mitarbeiter sein. Die Discounter-Gesellschaft‍Was erfolgreiche Unternehmen gemeinsam haben? ‍Sie verkaufen keine Preise! Sie verkaufen Erwartungen, erfüllen Wünsche, begeistern Menschen. Oftmals machen Unternehmen den Fehler, mit Rabattaktionen aufzufahren. Es ist wissenschaftlich bewiesen, dass bei Kunden auf Schnäppchenjagd Glückshormone ausgeschüttet werden. Das kann also ein Geschäftsmodel sein. Wirklich nachhaltig ist es nicht. Erstens kann das jeder, zweitens ist die Discounter-Gesellschaft, in der wir leben, schon groß genug.Viel wichtiger ist, ein gutes Produkt zum Kunden zu tragen! Das kann nicht jeder. Es gibt zu viele Unternehmen, die nur schauen, was die anderen machen und dann kopieren, was sich bei Wettbewerbern bewährt hat. So rennen sich die Unternehmen gegenseitig hinterher und verwässern ihre Positionierung immer stärker.Natürlich müssen Unternehmen den Markt beobachten. Sie müssen die Eckdaten der Konkurrenz kennen„Kenne deinen Feind“, wie Sun Tsu in „die Kunst des Krieges“ so schön ausdrückt. Marktbeobachtung bedeutet aber nicht, Wettbewerbern nachzuäffen. Die beste Marktforschung findet bei den Kunden statt. Wer herausfinden will, was Kunden bewegt, muss sich unter seine Kundengruppe mischen. Im Elfenbeinturm „Unternehmenszentrale“ werden keine Marken geboren!‍Die Welt gehört den Mutigen‍Wer die Konkurrenz vernichten will, sollte also weniger auf sie schielen und mehr aus Eigeninitiative heraus handeln. Das erfordert Mut! Richtig und konsequent durchgeführt, sichert der eigene Weg aber die Unternehmenszukunft. Oder in Worten der amerikanischen Beauty-Unternehmerin Mary Kay Ash:»There are three types of people in this word:‍‍Those who make things happen,those who watch things happenand those, who wonder what happened«Welcher Typ wollen Sie sein?‍Innovativ sein!‍Unternehmer müssen sich klarmachen: Wachstum in gesättigten Märkten kann nur auf Kosten der Konkurrenz geschehen!Man kann es nur einem (anderen) wegnehmen. So ist das Gesetz des Marktes nun einmal. Und wenn schon einer über die Klinge springen muss, dann ja bitte nicht ich! Es geht darum, bestehende Kunden zu binden und Neukunden zu akquirieren. Neue Marktteilnehmer und kleinere Unternehmen haben es hier natürlich schwerer, die eigne Kundenbasis zu vergrößern. Sie bringen aber auch den Vorteil mit, wesentlich flexibler zu sein, als große Player. Diese Flexibilität gepaart mit Kreativität und einer Portion Mut führt zu einer potenten Innovationskraft.Mut bedeutet hier auch, sich klarzumachen, dass der Markt nie statisch ist und immer auf- und abgeht. Disruption hat es schon immer gegeben. Marken kommen und gehen mit ihren Trends. Wer Trends nicht nur beobachtet, sondern auch vorrausschaut, kann innovative Produkte und Dienstleistungen kreieren. Natürlich gibt es bestimmte Dinge, die sich nie ändern. Wir müssen nachts schlafen und haben zwei Arme und zwei Beine. Ein Hemd mit drei Ärmeln zu schneidern ist schwachsinnig. Aber gibt es vielleicht eine neue Definition von Kleidung oder Kunden? Wo treffe ich diese Zielgruppe an? Und wie groß ist diese Zielgruppe?Dabei kann es sich um eine verhältnismäßig kleine Größe handeln. Ein schönes Beispiel ist der Kinder- Schul-Füller von Lamy: In Deutschland gibt es jedes Jahr ca. 600.000 Erstklässler. Im Land leben 82,8 Mio. Einwohner. Das bedeutet für Lamy, dass sie bei Werbung für ihre Füller jedes Jahr eine Zielgruppengröße von 0,7 Prozent bedient. Vollkommen ausreichend!‍Fazit: »Do or Die«‍In gesättigten Märkten müssen Teilnehmer um Marktanteile kämpfen. Auf Kosten der anderen. Denn wer nichts tut, verschwindet in der Bedeutungslosigkeit. Unternehmen brauchen dafür mehr Mut und sollten weniger dem Herdentrieb folgen und die Konkurrenz kopieren. Das geht langfristig nicht gut. Manchmal helfen Impulse von außen, um den für das Unternehmen wirkungsvollsten Weg zu gehen. Fest steht, wer überleben will, muss handeln.Be a surviver!!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz

Wer die Komplexität nicht reduzieren kann ist kompliziert!

Interim Management 2022Booster-Impfung für die Post-Covid-Wirtschaft„I never dreamed about success. I worked for it.” – Estée Lauder:devider:Im März 2022 veröffentlichte die Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e. V. (DDIM) eine Prognose für dieses Jahr. Darin waren folgende Aussichten aufgelistet: Interim Management Markt wird 2022 auf über 2,5 Mrd. Euro wachsen12.000 Interim Manager stehen Ende 2022 für Herausforderungen der Unternehmen bereitTagessätze entwickeln sich positiv und spiegeln das hohe Qualitätsniveau widerAuslastungsquote der Interim Manager wird 2022 auf über 90% steigen (Quelle: DDIM)Aus Gesprächen mit Interim-Kollegen sowie aus eigener Erfahrung kann ich sagen: Diese Prognosen haben den Nagel voll auf den Kopf getroffen! Die Marktentwicklung ist bombastisch. ‍Interim Management: die Booster-ImpfungIm ersten Halbjahr 2022 sieht der Markt exzellent aus. Man kann beobachten! Interim Manager werden noch stärker akzeptiert als vor der Pandemie. In unzähligen Unternehmen ist das Verständnis bei Verantwortlichen gestiegen: Externes Knowhow, geballtes Erfahrungswissen, Hands-on-Mentalität und Möglichmacher in einer Person auf Zeit zu holen, beschleunigt die Unternehmensentwicklung enorm! Kein Wunder. Krisen waren schon immer Erfolgstreiber. Durch die Corona-Pandemie haben Unternehmen gemerkt: Wir können nicht mehr erfolgsverwöhnt in sich ändernden Märkten umhertreiben. Wir brauchen wieder Wind in den Segeln. Wir müssen Fahrt aufnehmen, um in der dynamischen Zukunft zu bestehen – und auch in 5 Jahren noch oben mitzuspielen. Interim Manager sind dieser Wind in den Segeln. Sie sind die Booster-Impfung für die Post-Covid-Wirtschaft!Für ein erfolgreiches New NormalDenn die Post-Covid-Wirtschaft ist das New Normal. Die Dinge haben sich verändert – und werden sich verändern. Unternehmen müssen veränderungsbereit sein und kontinuierlich Resilienz aufbauen. Und genau dafür sind Interim Manager die richtigen. Ihre harte Arbeit zahlt sich aus. Interim Manager sind die Management-Elite der Wirtschaft. Sie arbeiten hart, sind in der Lage, ganze Unternehmensgruppen mit ihrer Energie mitzureißen – und sorgen für einen Return on Investment im dreistelligen Prozentbereich. Dass sich der Markt so gut entwickelt, liegt am Bewusstsein der Kundenunternehmen und an der High-Performance-Leistung aller Interim Manager und Managerinnen. Chapeau, liebe Kolleginnen und Kollegen! Weiter so! Boostern wir die Wirtschaft weiter Richtung Erfolg!www.aycon.biz 

PersonenmarkeNur du bist CEO deiner Karriere!„Branding is what people say about you when you are not in the room.” – Jeff BezosGutes tun und andere darüber reden lassenWer meine Beiträge kennt, weiß: Ich glaube fest an das Subsidiaritätsprinzip. Jeder Mensch ist für sein eigenes Tun und Handeln verantwortlich. Wer diese Verantwortung schultert, kommt weit. Im Marketing gibt es den Satz: „Gutes tun und darüber reden.“ Ich sage: Get your things done! Wer jeden Tag alles gibt, muss nicht darüber reden, wie gut er oder sie ist. Das machen dann schon die anderen. Wir allein bestimmen, was uns als Person ausmacht. Wir wählen den Ort, an dem wir arbeiten. Wir bestimmen die Zeit, an der wir arbeiten, die Art, wie wir mit anderen Menschen umgehen – wir sind CEO unserer eigenen Karriere. Niemand sonst! Was macht eine starke Personenmarke aus?Wer das begriffen hat, ist auf einem guten Weg in Richtung starke Personenmarke. Alles geben, bedeutet aber nicht, möglichst beschäftigt zu tun. Viele denken immer, wer beschäftigt ist, scheint tugendhaft zu handeln. Doch oftmals bauen sich Menschen Scheinkomplexitäten auf und halsen sich einen Workload auf, der ungesund ist. Versuchen Sie nicht, möglichst „busy“ zu sein. Seien Sie stattdessen produktiv! Erledigen Sie nur die Dinge, die wichtig oder dringend sind. Denken Sie an die Eisenhower-Matrix:· Wichtige und dringende Dinge direkt selbst erledigen· Wichtige und nicht-dringende Dinge planen· Unwichtige und dringende Dinge an andere abgeben· Unwichtige und nicht-dringende Dinge ignorierenHandeln Sie nach dieser Matrix – und Ihre Produktivität sowie Ihr Wohlbefinden werden steigen. Und das wiederum registriert auch Ihr Umfeld. Brennen Sie für die Sache!Starke Personenmarken brennen für die Sache. Das Geld spielt eine untergeordnete Rolle. Klar, die Rechnungen müssen bezahlt werden, aber es geht um das große Ganze. Wem das Resultat der eigenen Arbeit wichtiger ist als das Einkommen, wird positiver wahrgenommen – und automatisch besser entlohnt. Kant soll den schönen Satz gesagt haben: „Ich kann, weil ich will, was ich muss.“ Nur darum geht es. Wer seine Arbeit liebt, arbeitet nicht – sondern macht bezahlte Selbstverwirklichung. Vergessen Sie Ihren CV!Stark Personenmarken definieren sich auch nicht allein über ihren Lebenslauf. Wer erinnert sich schon an „die tolle Note seines MBAs“ oder „ihr Management-Trainee Jahr bei Konzern XY“? Nein. Starke Persönlichkeiten bleiben uns aufgrund ihrer Art, ihrer Energie, ihres Charismas, ihres Kampfgeistes, ihrer Antriebskraft im Team etc. in Erinnerung. Also: zeigen Sie der Welt, dass Sie für die Sache brennen! Geben Sie jeden ihr Bestes! Unterstützen Sie andere! Setzen Sie sich für das Team ein! Hinterfragen Sie Prozesse und versuchen Sie jeden Tag, Ihre Firma ein Stück besser zu machen. Dann sind Sie eine starke Personenmarke! ‍

Die größten Learnings? Kommen von den größten Fehlern!“Ever tried, ever failed, no matter. Try again, fail again – fail better.” – Samuel BeckettIch wäre nicht die Person, die heute bin – hätte ich nicht von meinen Fehlern gelernt. Und von Fehlern anderer. Im Team. Im Unternehmen. Im Kundenkreis. Leider erlebe ich auch heute immer noch viel zu oft, dass Menschen ihre Fehler nicht zugeben wollen. Oder – noch schlimmer – vertuschen. Das ist der größte Fehler: Die eigenen Fehler zu verstecken. Wir können aus Fehlern erst lernen, wenn wir sie zugeben! Danke. Bitte. Es tut mir leid.Ich war einmal auf einer Hochzeit in den USA. Der Pfarrer sagte dem Brautpaar: „Drei Dinge dürft ihr nie vergessen, euch zu sagen: Danke. Bitte. Es tut mir leid.“ Der letzte Satz zeugt von Aufrichtigkeit. Wir müssen den Mut haben, andere über unsere Fehler zu informieren, sie einzugestehen und uns dafür zu entschuldigen. Und: An einer Lösung arbeiten. Denn das Problem ist nicht zwingend der Fehler selbst – sondern hinter Schuldige zu suchen, anstatt gemeinsam Lösungen zu entwickeln.Machen Sie unbedingt reinen Tisch! Fehler zu verheimlichen oder anderen die Schuld dafür zu geben, fällt Ihnen früher oder später auf Die Füße. Sie büßen Ihren guten Ruf ein, Ihre KollegInnen verlieren das Vertrauen in Sie – und Sie werden wohl nie wieder die Chance bekommen, daraus zu lernen. Seien Sie Teil der Lösung!Große Fehler tun weh. Dem Unternehmen, den Mitarbeitern und Ihnen selbst. Doch: Die Art und Weise, wie Sie mit Fehlern umgehen, bestimmt das Learning der Organisation. Fragen Sie sich immer: Wollen Sie Teil der Lösung sein oder Teil des Problems? Teil der Lösung bedeutet, dass Sie Fehler als Chance begreifen. Teil des Problems, dass Sie im Unternehmen nutzlos sind. Also: Seien Sie Teil der Lösung. Machen Sie sich keine Vorwürfe! Verzagen Sie nicht! Sondern gehen Sie die Fehlerbehebung an. Am Ende sind Sie wieder etwas weiser als zuvor – und machen den Fehler nie wieder. Denn: Die dümmsten Fehler sind wiederholte Fehler. An Fehlern wachsenWir lernen aus unseren Fehlern, wenn Sie eingestehen, ohne Schamgefühle dabei zu haben. Und: wenn wir sie selbst in Ordnung bringen. Führungskräften rate ich: Geben Sie Ihren Mitarbeitern immer die Chance, ihre Fehler zu beheben. Daran wachsen sie am stärksten. Ich mag die Frage: Was funktioniert besonders gut? Allerdings weiß ich: Wir lernen viel besser und wachsen viel stärker an Fehlern, wenn wir Fragen: · Wo wollten wir eigentlich hin?· Wo stehen wir aktuell?· Warum stehen wir dort?· Was wollen wir ändern, um zum eigentlichen Ziel zu kommen?Fehler sind Chancen. Nutzen Sie sie!‍

Ich freue mich sehr über die Nominierung!Die Steinbeis Augsburg Business School und die UNITEDINTERIM GmbHbereiten für den 7. Mai wirklich etwas Großes vor. Mit all den extrem erfahrenen, kompetenten Kolleginnen und Kollegen in der engeren Wahl zu sein, ist eine große Ehre für mich. e mich auch auf Andreas Renner und Harald Schönfeld und Teams!

VW: ein Bilderbuch-TurnaroundVom Abgas-Lügner zum E-Mobility-Player„A dead-end street is a good place to turn around” – Naomi JuddIm September 2015 kam ans Licht, dass Volkswagen eine illegale Abschalteinrichtung in den Dieselmotoren ihrer Fahrzeuge eingebaut hatte. Damit wollte der Konzern den US-Behörden vorgaukeln, die Abgasnormen einzuhalten. Erwischt! Der Skandal – Dieselgate – war perfekt. Deutschlands größter Autobauer erlitt den wohl größten Imageschaden seiner 85-jährigen Firmengeschichte. Aus Markensicht ein absoluter Super-GAU. Der Brand Trust sank in den Keller – und mit ihm die Aktien. Nur sehr starke Marken verkraften so einen Tiefschlag. Tiefer fallen geht nichtIch predige immer wieder, dass Krisen eine Chance und auch Innovationstreiber sind. ‍Krisen sind die nötige Ohrfeige, der „Wake-up-Call“, den träge oder korrupt gewordene Unternehmen manchmal brauchen, um wieder in die Spur zu finden. Und genau das haben sich die Wolfsburger auch gedacht. Viel tiefer konnten sie ohnehin nicht mehr fallen. Es konnte nach dem Abgasskandal fast nur wieder bergauf gehen. Im Prinzip gab es zwei Optionen: 1. Ein verunsichertes Management, das möglichst still ganz normal weiter Autos bauen lässt, die keine illegalen Abschalteinrichtungen haben.2. Ein mutiges Management, das die selbst herbeigeführte Krise zum Anlass nimmt, das Steuer herumzureißen – und einen zukunftsträchtigen Weg einschlägt.Als jemand, der stolz auf die deutschen Autobauer ist, kann ich nur sagen: Erfreulich, dass VW die zweite Option gewählt hat. New Auto 2030Im Sommer letzten Jahres stellte VW-CEO Herbert Diess die neue Strategie des Automobilherstellers vor (oder sollten wir besser sagen: des E-Mobility- und Smart-Solution-Providers?): Bis 2030 will der Konzern den CO2-Fußabdruck pro Auto über den gesamten Lebenszyklus bis 2030 um 30 Prozent reduzieren. Auch will das Unternehmen bis dahin der weltweit größte Hersteller von Elektrofahrzeugen sein. Die Marke VW hat den Abgasskandal genutzt, um sich ein neues Image zu verpassen: Nach dem Dieselgate bekam die Marke einen ökotechnologischen Anstrich, der ihr ausgesprochen gut steht. Die elektrifizierten ID-Modelle lassen sich sehen – es gibt sogar eine elektrische Neuauflage des beliebten VW-Busses, den ID Buzz. Darüber hinaus hat VW den Schauspieler Ewan McGregor als Markenbotschafter engagiert – McGregor setzt sich für Nachhaltigkeit ein und ist auch UNICEF-Botschafter. Marken in der Krise sind Marken mit MöglichkeitenDie Entwicklung Volkswagens zeigen: Auch harte und sogar selbst verschuldete Krisen stellen Unternehmen vor neue Möglichkeiten. Dafür benötigt es mutige Manager, die mit Hands-On-Mentalität den Laden umkrempeln und die Marke neu erfinden. Sehr gut VW! Klasse gemacht!

Das an sich anzuerkennen und anzunehmen ist schon eine Kunst für sich. Aber - die Vorbereitung auf jede dieser Phasen ist die hohe Management-Kunst!

Bloß keine Buddys im Beirat!Ein Neujahrs-Tipp für Familienunternehmen!Im Wandel und in Krisen können Familienunternehmen vor allem an sich selbst scheitern. Ein Indiz dafür ist die Wahl des Beirats.Nicht in KPIs messbarFamilienunternehmen bilden das Rückgrat der deutschen Wirtschaft! Das liegt vor allem an deren Bodenständigkeit und Beständigkeit. Familienunternehmen wollen unabhängig bleiben. Sie haben einen gesunden Lokalpatriotismus und stehen für Loyalität zur Gemeinde sowie ein Wir-Gefühl im Unternehmen.Das Familienerbe gesund der nächsten Generation zu übergeben ist wichtiger, als Umsatz- und Kapitalrendite. Dabei ist es egal, ob die Verantwortlichen mit Haftungsbeschränkung antreten oder ohne: Das Thema Verantwortung steht bei Familienunternehmern ganz oben. Das sind ideelle Werte und Zielsetzungen, die sich nicht in KPIs ausdrücken lassen – ein enormer Vorteil.TunnelblickDer Nachteil ist: Familienunternehmen haben oftmals einen Tunnelblick. Sie vermeiden Risiken – verschließen sich damit aber auch Chancen. Und das führt zu einem Tunnelblick der Geschäftsführer. Denn: Geschäftsführer, die erfolgreich in zweiter oder dritter Generation schalten und walten, sind die omnipräsente Galionsfigur. Die Unfehlbaren. Kritik gegen sie wirkt oft wie ein Loyalitätsbruch, ein Verrat. Wenn dann auch noch in der Familie alle nur brav mit dem Kopf nicken, schwimmt der Unternehmer nur noch in seinem eigenen Saft und bekommt nur noch das zuhören, was er hören will. Sehr gefährlich!Noch gefährlicher wird es aber bei der Zusammensetzung des Beirats. Ein Beirat hat oft keine Entscheidungs- oder Kontrollfunktion. Besonders, wenn es kein organschaftlich eingesetzter Beirat gem. Satzung ist. Aber selbst dann: Er hat eine beratende Funktion ohne wirtschaftliche oder emotionale Eigen-Interessen am Unternehmen. In meiner Arbeit als Interim Manager sehe ich aber oft das Gegenteil: Der jahrelange Steuerberater, der langjährige Rechtsanwalt mit dem man zur Schule gegangen ist, der Bänker der Hausbank. Der Buddy vom Golfen. Alle sind in einer Blase. Man kennt sich. Man tut sich oft nicht weh. Wie so viele Jahrzehnte in den Aufsichtsräten der "Deutschland AG". Heute noch oft so.Eine gepfefferte Prise VielfaltWer sich einen solchen Beirat schafft, kann das Unternehmen nicht weiterentwickeln. Ein Beirat darf doch nicht das widerspiegeln, was der Unternehmer hören will. Im Gegenteil!Er muss der „Pain in the Ass“ sein, der sagt, was sich niemand traut anzusprechen. Er muss die monotone Ja-Sager-Kultur aufbrechen und die gepfefferte Prise Vielfalt in die Runde bringen.Ich bin nur Beirat in Unternehmen, deren Geschäftsführer meine direkte, offene und brutal ehrliche Kommunikation akzeptieren. Auch wenn's unbequem ist. Auch wenn's schmerzhaft ist. Als Beirat ist es mir vollkommen egal, ob der Geschäftsführer meine Anmerkungen gerne hört oder nicht. Ich bin hier, um die Probleme aufzuzeigen. Ob Missmanagement, unqualifizierte Mitarbeiter, schlechte Produkte oder schlechte Strategien. Ein Beirat muss Lautsprecher sein und den Finger in die Wunde drücken!Von einem Arzt erwarte Sie doch auch, dass er Sie nicht anlügt – sondern Ihnen Ihren wahren Gesundheitszustand mitteilt. Brutal ehrlich und schonungslos mit seinen Patienten spricht.Kein "chi-chi"! Kein "bla-bla"!Was denken Sie?Sind Sie Geschäftsführer in Ihrem Familienunternehmen und haben nur noch Ja-Sager um sich herum? Nach welchen Kriterien wählen Sie Ihren Beirat? Ich freue ich über Einsichten, Gegenargumente und Kommentare.Kein "chi-chi"! Kein "bla-bla"! www.aycon.biz

The !AYCON Brand and Style GuideBist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zukunft!

Mittelständler - insbesondere Familienunternehmen - könne mit einem Beirat Ihren Erfolg fundamentieren.Gute Beiräte in Familienunternehmen - Unabhängig! - Unbequem! - Unbeugsam!‍ Hier finden Mittelständler & Familienunternehmen alle aktuellen Interviews und Beiträge.

Rabatte sind für Marktverlierer!Warum?Darum!„Don’t discount yourself, no matter what you’re doing.” – Mark ZuckerbergWas kostet die Markenwelt?Was haben Rolex, Harley Davidson und Ladurée gemeinsam? Sie verkaufen keine Produkte. Sie verkaufen Emotionen, sie erfüllen Wünsche, begeistern Menschen. Was sagte Bernhard Gneithing, ehemaliger Pressechef bei Harley-Davidson Deutschland so treffend: „Wir verkaufen einen Lebensstil – das Motorrad gibt es gratis dazu.“ Das Problem: Viele Unternehmen machen den Fehler, mit Rabattaktionen aufzufahren. Anstatt in ihre Markenentwicklung zu investieren, reihen sie sich in das graue Meer der Billigware ein. Ok, Kunden schütten Glückshormone aus, wenn Sie auf Schnäppchenjagd sind – das kann für manche schon als Geschäftsmodell ausreichen. Markenaufbau und -Pflege sieht aber anders aus.:devider:Markenglanz erzeugen!Discount kann jeder!Bist du keine Marke, entscheidet der Preis über deine Zukunft! Wem die eigene Marke wichtig ist, dem ist Produktqualität nur die Ausgangsbasis. Aus dem Produkt Versprechen zu machen und diese zu halten, das ist die interessante Aufgabe im Marketing. Mut ist wie so oft ein wichtiger Begleiter dabei. Es gibt zu viele Unternehmen, die nur zuschauen, was die anderen machen und dann kopieren, was sich bei Wettbewerbern bewährt hat. Positionierung sieht anders aus. ‍Markenglanz erzeugen Unternehmen, in dem Sie Produkte erlebbar machen und Emotionen wecken. Das geschieht in gesättigten Märkten oftmals auf Kosten der anderen. :devider:Markt-Darwinismus?„Kenne deinen Feind“, schreibt Sun Tsu in „die Kunst des Krieges“. Marktentwicklung bedeutet nicht, Wettbewerbern nachzuäffen, sondern, ihnen die Kunden mit abzunehmen. Nicht mit billigeren Angeboten. Sondern mit stärkeren Lösungen. Die beste Marktforschung findet bei den eigenen Kunden statt. Wer herausfinden will, was Kunden emotional bewegt, was ihre Probleme löst, muss sich unter seine Kundengruppe mischen. Wer die Konkurrenz vernichten will, sollte also weniger auf sie schielen und mehr aus Eigeninitiative heraus in Richtung Kundenseite handeln. Das hat etwas von Markt-Darwinismus, sichert aber die Unternehmenszukunft. :devider:Make things happen!Auf Kosten der anderen um Marktanteile kämpfen, bedeutet also nicht: alles auf den Grabbeltisch. Sondern: nah am Kunden sein und langfristig eine nachhaltig erfolgreiche Marke aufbauen. Wer sich nur mit Discounts helfen kann, verschwindet in der Bedeutungslosigkeit. Unternehmen brauchen dafür mehr Mut. Manchmal helfen Impulse von außen. Fest steht, wer überleben will, muss handeln. Oder in Worten der amerikanischen Beauty-Unternehmerin Mary Kay Ash: »There are three types of people in this word: Those who make things happen, those who watch things happen and those, who wonder what happened«.

15 Lehren aus 15 Jahren Interim ManagementVor 15 Jahren bin ich als Interim Manager angetreten. Angetreten, um kriselnden Unternehmen wieder auf die Beine zu helfen, Produkt- und Vertriebsstrategien zu verbessern – und gemeinsam mit meinen Mandanten neue Märkte zu erobern.[video width="1920" height="1080" mp4="https://aycon.biz/wp-content/uploads/2020/05/SINCE-2005.mp4" loop="true" autoplay="true"][/video]Die spannendsten 15 Lehren aus diesen 15 Jahren möchte ich nun mit Ihnen teilen:Lehre 1: (Fehlende) Kognition! Oder: Aus Erkenntnissen Handlungen ableitenKognition wird definiert als die Fähigkeit, aus Erkenntnissen Handlungen abzuleiten. Wenn ich in kriselnde Unternehmen komme und anhand der Zahlen feststellen muss und aufzeige, was dort alles schief läuft, ist die Antwort oftmals: „Das wissen wir schon alles“. Nur: Warum hat dann niemand aus dieser Erkenntnis Handlungen abgeleitet? Auf halbem Weg stehen bleiben, bedeutet im Markt: Sterben. Fast durchgängig gilt: Ich finde sehr selten fehlende Erkenntnis. Aber dafür sehr oft fehlende Ableitungen von klugen Handlungen aus den Erkenntnissen.Lehre 2: Die eigene Perspektive ist nicht die (alleinige) WahrheitPaul Watzlawick fragt: „Wie Wirklich ist die Wirklichkeit?“. Was für mich wahr und richtig ist, kann für meinen Gegenüber absoluter Bullshit sein. Verantwortliche sehen ihr Unternehmen durch ihre subjektive Manager-Brille – und übersehen dadurch oft wichtige „ZDF“: Zahlen, Daten und Fakten.Lehre 3: Der Zahlenflüsterer Für mich als Interim Manager sind Unternehmenszahlen lebendig. Sie sprechen zu mir. Ich benötige wirklich wenige Kennzahlen, um zu sehen, wo es krankt: BWA, Bilanz, offene Posten, Aging, Fluktuationsrate, reklamations-Quote. Wie ein Pferdeflüsterer mit Pferden spricht, spricht ein Interim Manager mit Zahlen. Erschreckend, wie wenig und selten die Unternehmens-ZDF von den Verantwortlichen durchgepflügt werden.Lehre 4: (Nur) 10 Prozent der Mitarbeiter sind PrätorianerDiese Mitarbeiter-Elite geht mit offenen Armen auf Probleme zu, statt vor ihnen zu flüchten. Verantwortliche müssen diese Mitarbeiter identifizieren und halten. Sie sind das Gold der Firma.Und – diese Prätorianer zu identifizieren ist so wichtig und gar nicht so schwer.Lehre 5: Mit der Belegschaft sprechenUm ihre Prätorianer zu identifizieren, müssen Verantwortliche regelmäßig mit ihren Mitarbeitern sprechen. So erkennen sie: Wer will und kann? Wer will und kann nicht? Wer will nicht, kann aber? Wer kann und will nicht? – und können entsprechende Handlungen ableiten (siehe Punkt 1).Will und kann: Prätorianer. Will und kann (noch) nicht: Potential! Will nicht, könnte aber: Raus!Wii und kann nicht: „easy“!Lehre 6: Lead, follow or get out of the way„Führe, folge – oder geh aus dem Weg!“Wer nach diesem Satz des US-Generals George Patton handelt, bekommt eine Belegschaft, die Lust hat, Dinge anzupacken und sich gegenseitig unterstützt, besser zu werden. Ein enormer Wachstumsmotor.Lehre 7: Gute Geschäftsführer wollen besser werdenViele Geschäftsführer sind Top Experten in ihrem Fachbereich (Produktion, Marketing, F&E, etc.). Aber der beste Experte ist nicht der beste Geschäftsführer. Gute Geschäftsführer sind Generalisten, die täglich besser werden wollen – aber gleichzeitig mit den besseren Experten zusammenarbeiten wollen, als sie es sind. Exzellente Geschäftsführer suchen Mitarbeiter, die besser sind als sie selbst. Schwache Geschäftsführer wollen keine starken Mitarbeiter um sich.Lehre 8: Gute Geschäftsführer sind die ersten und die letztenWie gute Kapitäne sollten auch Geschäftsführer das Boot als letzte verlassen. Das gilt vor allem bei wichtigen Fachmessen oder Kongressen: Sie sind die Galionsfigur des Unternehmens und müssen immer über den gesamten Zeitraum dort sein!Lehre 9: Die 5 wichtigsten KPIs kennen!Von der Reinigungskraft bis zum Geschäftsführer: Die fünf wichtigsten Erfolgskennzahlen muss jeder Beteiligte aus dem Schlaf kennen. So steigt das Commitment, Abweichungen werden schneller erkannt und die Performance verbessert sich. Es funktioniert immer. Ich verlange ja nicht, dass die PIN für das Online Banking jedem genannt wird. Wohl aber die 5 wichtigsten KPIs!Lehre 10: Geschäftsführer müssen auch „in Field“ unterwegs seinMindestens 20 Mal im Jahr müssen Geschäftsführer oder Bereichsleiter mit dem Außendienst auf Kundenbesuch gehen. Wer sich nicht bei Kunden blicken lässt, taugt nichts! Weiß „nix“, erfährt “nix”, tappt im dunkeln!Lehre 11: KISS – Keep it short and simple Wahre Führungspersönlichkeiten reden nicht lange um den heißen Brei herum, machen klare Ansagen und klären die Verantwortlichkeiten für alle Beteiligten. Wichtige Botschaften sind immer kurz: „Sie sind eingestellt.“ „Sie sind gefeuert.“ „Das Produkt floppt.“ „Das Produkt ist erfolgreich.“ Lange Sätze und Folklore führen zu Unverständlichkeiten. Und zu Unklarheiten!Lehre 12: Ein Problem zu lösen, heißt, sich von dem Problem zu lösenOb toxische Manager, toxische Mitarbeiter, schlecht performende Produkte oder unzuverlässige Lieferanten: Das braucht kein Unternehmen, also weg damit!Lehre 13: Wenn es nicht schmerzt, hast Du Dich nicht angestrengtMärkte sind hart umkämpft. Unternehmensführung ist kein Zuckerschlecken. Wer sich nicht jeden Tag aufs Neue voll reinhängt und 150 Prozent gibt, wird von besseren Marktteilnehmern überholt. Also: Klotzen!Lehre 14: Der moralische KompassWahre Führungspersönlichkeiten grenzen niemals Menschen aus und bestrafen Diskriminierung jeder Art. Sie zahlen den 1,20 EUR Kaffee aus eigener Tasche und fliegen bei Geschäftsreisen in der Economy-Class. Das Prinzip des „ehrbaren Kaufmanns“ gilt auch heute noch.Lehre 15: Regelbrecher sind erfolgreicher als BewahrerUnternehmerischer Mut wird fast immer belohnt. Unternehmer sollten Krisen und Strukturwandel immer als Chance begreifen und aktiv auf Veränderungen zugehen und sich einen eigenen Weg erarbeiten. Wir befinden uns in der Corona-Krise: Ergreifen Sie die Chance!Was denken Sie?Wie führen Sie Teams oder Unternehmen?Werden Sie sich das eine oder andere Learning zu Herzen nehmen?Ich freue mich auf Anregungen, Einwände und Meinungen!

Ulvi I. AYDIN: Es gibt (nur) diese drei Phasen von UnternehmenUnternehmen befinden sich in einem stetigen Wandel. Welche sind die drei grundsätzlichen Phasen in denen Unternehmen sich befinden können?In der Theorie sind die Unterscheidungen klar, in der Praxis häufig fließend. Wie lässt sich identifizieren in welcher Phase des Zyklus sich ein Unternehmen aktuell befindet?Restrukturierungs-, Konsolidierungs- und Wachstumsphasen unterscheiden sich in den Anforderungen an Management und Personal. Worauf muss in den verschiedenen Phasen besondere Aufmerksamkeit gelegt werden?Welche Anforderungen stellen sich an das Management während der Übergänge von einer Unternehmensphase zur nächsten?Sie haben in den letzten 16 Jahren als Interimsmanager 20 Mandate wahrgenommen. In welchen Situationen beauftragen Unternehmen typischerweise einen Interimsmanager?Und zu welchem Zeitpunkt sehen Sie ihren Job als erledigt an?

Bist Du die Person, die Du gebraucht hättest, als Du jung warst?„Die Jugend ist die Zeit, die Weisheit zu lernen. Das Alter ist die Zeit, sie auszuüben.“– Jean-Jaques RousseauDer Mensch sieht sich selbst immer etwas jünger, als seine Umwelt ihn wahrnimmt. Das ist faktisch immer so. Das kann bei Managern ab 45 plus dann sehr skurrile Züge annehmen: Wer mit sich in diesem Alter immer noch über jede Kleinigkeit beschwert, Aufgaben nicht abgeben kann, will, möchte oder sich von komplexen Herausforderungen aus der Bahn werfen lässt, wird seiner Seniorität wirklich nicht gerecht!Was bedeutet Seniorität?Ja, Seniorität hat etwas mit dem Alter zu tun – im Business-Kontext aber vor allem mit der Berufs- und Lebenserfahrung. Und Erfahrung ist die Summe der gemachten Fehler und gefeierten Erfolge! Es hat auch was mit Kompetenz zu tun! Kompetenz wird in der Verhaltensforschung definiert als die Trinität ausWissenWollenKönnenDie Aufgabe eines Senior Managers 45 plus ist es, jüngere Menschen zu inspirieren, ihnen den Weg zu bereiten und sie auf ihrem Weg zu begleiten. Sein Wissen weiter zu geben – ja, gerne zu teilen! Das geht nicht mit Meckern und Um-sich-Schlagen! Die Umwelt eines Senior Managers erwartet Seniorität, also: Unaufgeregtheit, Souveränität und Inspiration. Und: Orientierung! Ein Senior Manager macht seine Mitmenschen besser. Wer das nicht wahr- und annimmt, wer das nicht wirklich WILL, ist noch nicht in der Seniorität angekommen – und verfehlt seine Rolle.Mehr Leben hinter sich, als vor sichWenn Sie Manager 45 plus sind, denken Sie bitte daran: Sie haben mehr Leben hinter sich, als vor sich. Das sagt einem schon alleine die Versicherungsmathematik. Sie sollten die nächsten 40 Jahre lieber bodenständig und souverän in Ihrem Umfeld auftreten. Wie waren Sie denn, als Sie 25 Jahre alt waren? Wie haben Sie zu den damals 50-jährigen Managern geschaut? Seien Sie die Person, die Sie gebraucht hätten, als Sie jung waren!Ihre Umgebung wünscht sich, erwartet von Ihnen als Senior Manager:OrientierungImpulseInspirationKluge PerspektivenGute Gedanken-AngeboteWie viel Prozent Seniorität haben Sie bereits erreicht?Fragen Sie sich nun: Auf einer Skala von 0 bis 100 – wieweit sind Sie schon die seniore Person, die Leitplanken setzt, Inspiration gibt, Souveränität ausstrahlt und junge Mitarbeiter weiterentwickelt? Und: Wollen Sie überhaupt diese Person sein? In meinen Gesprächen mit Managern stelle ich diese Fragen. Direkt. Scharf. Tacheles. Hilfreich. Senior Manager müssen ein Umfeld der Möglichkeiten kultivieren. Sie sind erfahrende Mentoren, die ihre Leute besser machen, als sie es selbst einmal waren.Was denken Sie?Wie sehen Sie die Rolle eines Manager 45 plus? Was verstehen Sie unter Seniorität? Ich freue mich auf Ihre Anmerkungen, Hinweise und Widersprüche.Orientierung geben!www.aycon.biz ‍

Oft sind es diese Fragen, die Mittelständler und Familienunternehmen bewegen:Wie gestalten wir den Generationenwchesel?Mit wem können wir einen Stress-Test für unsere Unternehmensstrategie effektiv machen?Kann uns ein Beirat auch Coachen?Diese - und mehr - Aspekte - in diesem Expertentalk mit Ulvi I. AYDIN in Wirtschaft TV.

Digitale Transformation ist keine Frage der TechnikDas ist sie nie! Digitale Transformation ist immer und zu allererst eine Frage von Prozessen. Von Ziel-Klarheit und dann von Prozess-Klarheit!Neulich im Meeting: „Wir sind doch digitalisiert. Wir drucken kein Papier mehr, sondern versenden alle Dokumente per PDF. Außerdem nutzen wir jetzt Zoom.“ Aua!Das Pferd nicht von hinten aufzäumenEs ist ja schön, dass jeder Mensch eine andere Vorstellung davon hat, was Digitalisierung und digitale Transformation bedeutet. Allerdings hilft ein regelmäßiger Abgleich von Wahrnehmung und Wirklichkeit. Denn auch, wenn das Wort „digital“ nach Technik, IT und Software klingt – im Prozess der digitalen Transformation ist Software nur das letzte Instrument in der Kette. Nicht das erste!Oftmals zäumen Geschäftsführer das Pferd aber von hinten auf: „Herr Aydin, wir haben eine neue Softwarelösung gekauft und installiert. Angesichts des Ausmaßes der Veränderungen, die diese Anwendungen mit sich bringen, haben wir uns vorgenommen, die Prozesse neu zu definieren. Dabei haben wir festgestellt, dass die neuen Prozesse sich auf die Organisationsstruktur auswirken. Also stellen wir die Teams neu auf, was einen Einfluss auf die Kapazitäten und Rollen der Mitarbeiter hat – und wir darum unsere Vision neu entwickeln sollten.“Das sähe dann gemäß Kundenaussage so aus:Systeme - Prozesse - Organisation - Mitarbeiter - VisionWie bitte? Die Vision zuletzt? Nein!Es gilt - immer noch und immer noch unverändert - die alte Erkenntnis: Einen Scheiss-Prozess zu digitalisieren bring halt einen Scheiss-Digital-Prozess!Mitarbeiter und Prozesse firstNatürlich sind Systeme wichtig. Denn:Information schlägt Ware, Systeme schlagen Information!Aber bevor ich mich für ein System entscheide – und mich ihm unterwerfe – sollte ich doch wissen, wohin die Reise gehen soll und welche Rahmenbedingungen ich dafür in meiner Organisation schaffen muss. Auch, wenn die Technologie wichtig ist: Die gemeinsam mit den Mitarbeitern entwickelte Vision, das passende Mindset in der Organisationskultur und die vorab analysierten und definierten Prozesse sind der wahre Schlüssel zur Digitalisierung. Erst dann folgen die notwendigen Tools und Systeme.So wird ein Schuh daraus:Vision - Mitarbeiter - Organisation - Prozesse - SystemeHausaufgaben machen!Diese Kette macht deutlich: Digitale Transformation ist kein IT-Projekt! Viel erfolgskritischer sind die Hausaufgaben, die Verantwortliche machen müssen, um die passende Umgebung für den Wandel zu schaffen. Die Corona-bedingten Beschränkungen haben wenigsten dazu beigetragen, die Haltung vieler Unternehmen hinsichtlich Digitalisierung zu überdenken und die Krise für sich zu nutzen.Denn wie sagte Winston Churchill schon passend: „Never waste a good crisis.“Klarheit schaffen! www.aycon.biz ‍

... der Pony Express!Wenn wir heute über "Digitalisierung" sprechen, über "digitale Transformation" und über "Industrie 4.0" - dann geschieht das oft mit einem negativen Beigeschmack. Mit - ja oft - Furcht, mit Zukunftsangst. Für all' diejenigen, die mehr Probleme als Chancen sehen - für die sei dieses Beispiel von vor über 150 Jahren genannt! Die digitale Technik (Telegraf) machte die analoge Technik (Pferd) überflüssig. 1861 in den USA!Der Pony-Express war ein als Reiterstafette organisierter Postbeförderungsdienst in den Vereinigten Staaten und für rund ein Jahr (!) die schnellste Postverbindung in Nordamerika.Der Pony-Express nahm nach einer Initiative von William Hepburn Russell am 3. April 1860 den Betrieb auf. Die Route verlief von Saint Joseph, Missouri, nach Sacramento, Kalifornien, über eine Distanz von 3.100 km. Ungefähr alle 15 bis 20 km stand eine Zwischenstation. Die Postreiter waren zu Pferd unterwegs. Die Arbeit war nicht ungefährlich, so wurden vornehmlich junge, ungebundene Männer, vorzugsweise Waisen, angestellt, die nicht älter als 18 Jahre und nicht schwerer als 60 kg waren. Einer der bekanntesten war Buffalo Bill.Der Pony-Express war wegen seines Stafettensystems sehr schnell. Jeder Kurier wurde nach maximal 300 km ausgewechselt. Er führte etwa 10 kg Eilpost mit sich. Im Schnitt übernahm nach 80 km ein neuer Junge die Post. Für die gesamte Strecke benötigten sie etwa 120 Pferde und 40 Reiter. Nach zehn Tagen waren sie am Ziel.Der Pony-Express umfasste 153 Zwischenstationen, 80 Kuriere, 500 Pferde sowie 200 Pferdepfleger. Der größte Teil ihres Ritts ging durch feindliches Indianerterritorium. Immer wieder musste der Betrieb aufgrund von Angriffen feindlicher Indianer eingestellt werden. Außerdem stießen Pferde und Reiter schnell an ihre Leistungsgrenzen.Am 22. Oktober 1861, also nach nur etwas mehr als einem Jahr, wurde ihr Dienst von der transkontinentalen Telegrafenleitung übernommen. Trotz seiner Logistik wurde der Pony-Express zu einem finanziellen Desaster; er hatte jedoch bei der Bevölkerung ein großes Ansehen.(Quelle: Wikipedia) Sehen wir die Chancen. Nutzen wir die Möglichkeiten! Es gibt so viele Beispiele mehr, die die Chancen und auch die Probleme in einer "gescheiten" Balance aufzeigen.Chancen nutzen - Herausforderungen meistern! !AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz

Tote Marken wiederbeleben?Eine Spekulation über den Opel Manta E„Only dead fish go with the flow” – Andy HuntGelungene Come-Backs?Dass totgeglaubte Marken ein Come-Back erleben können, haben schon viele Brands bewiesen: Jägermeister wurde vom Altherren-Gesöff zum jungen Party-Lifestyle-Getränk. Nintendo kommt seit den 2000er Jahren grafisch nicht mehr gegen Sony (Playstation) und Microsoft (Xbox) an – erreicht aber mit seinen kleinen Konsolen und alten Kult-Spielen (u. a. Super Mario) eine riesige Zielgruppe von Kindern bis Erwachsenen und füllt die Nische des „Casual Gaming“ für sich aus. Die Parfüm- und Deo-Marke Old Spice kommt aus den 1930er-Jahren – und hat (ähnlich wie Jägermeister) durch eine 180-Grad-Drehung mit lustigen Werbespots für das Unmögliche gesorgt: Bei einem jungen erwachsenen Publikum wieder als „cool“ zu gelten. Und nun versucht Opel sein Glück – mit einer Neuauflage des legendären Opel Manta.Top oder Flop?Im Jahr 2021 sorgte ein Video für Aufmerksamkeit, in dem ein Opel-Manta-E-Auto vorgestellt wurde – zum 50-jährigen Jubiläum des Opel Manta. Quietschgelb, mit schwarzer Motorhaube. Im klassischen Manta-Design, aber mit moderner Elektrik und einem E-Motor. Wirklich ein anschauliches Fahrzeug. Sehr Retro, aber dennoch modern. Ein Hingucker – und ein Produkt, das im Vergleich zu den anderen Autos heutzutage völlig aus der Reihe tanzt. Als Markenexperte sage ich: Würde das Auto so gebaut werden, wäre es bestimmt ein Verkaufsschlager. Allerdings hat es den Anschein, dass sich die ohnehin angekratzte Marke Opel nicht zu diesem mutigen Schritt traut. Laut Auto-Motor-Sport kommt die polarisierende Coupé-Legende nämlich als Cross-over zurück. Heißt wohl: Als langweiliger, wenn nicht gar peinlicher SUV, der bis auf den Namen absolut nichts mehr mit der ursprünglichen Marke Manta zu tun hat. Im Worst-Case verliert der Manta damit auch die letzte Strahlkraft für seine nostalgischen treugebliebenen Fans, die mit der Marke immerhin noch persönliche Erinnerungen und Emotionen verbinden. Dass solche „Markenleichen-Schändung“ wirtschaftlichen Erfolg haben kann, hat BMW mit der Neuauflage des Mini Cooper im Jahr 2000 zwar bewiesen (ein fetter Klopps im Vergleich zu seinem kleinen und wirklich pioniergeistigen Vorgänger). Doch auch hier haben sich die Designer nicht weit aus dem Fenster gelehnt und sind mit dem Strom geschwommen wie tote Fische. Wie würden Sie tote Marken wiederbeleben?Marken, die mal erfolgreich waren, behalten selbst nach ihrem Ableben immer einen gewissen Glanz – eben, weil wir noch bestimmte Emotionen und Eindrücke mit ihnen verbinden. Marke ist das, was übrig bleibt, wenn man alles andere um sie herum vergessen hat. Meine Frage an Verantwortliche in der Markenführung ist deshalb: Wie würden Sie tote Marken wiederbeleben? Ist es nicht sinnvoll, zumindest den letzten Schimmer der alten Markenwerte als Basis zu nehmen für die Wiederbelebung? Beim Opel Manta E bin ich mir noch nicht sicher, ob es mit dem Namen allein wirklich getan ist, wenn der Rest des Fahrzeugs absolut gar nichts mit dem ursprünglichen Markenkern zu hat. Aber ich spekuliere ja nur. 

Restrukturierung ist eine Konstante!Ulvi AYDIN sagt:Restrukturierung ist eine Massnahme, die die Organisation verbessern, die Reaktionszeiten verbessern soll!Punkt!(Definition von Reaktionszeit für Unternehmen:Reaktionszeiten auf internen Blödsinn, der entsteht oder auf Marktbedingungen, die das Unternehmen verpennt hat.)Punkt!Kluge Unternehmen restrukturieren, bevor die "Kacke dampft". Doofe Unternehmen, wenn' schon "dampft"!Ist so!Wer etwas anderes behauptet, kennt das Wesen der Restrukturierung nicht!Oft wird - vollkommen falsch - angenommen, dass eine Restrukturierungsmassnahme eine "Rettungs-Mission" ist. Also bildhaft: Dass der Patient / das Unternehmen nicht aus der Intensivstation gleich zum Pathologen soll, sondern wieder zurück auf die Krankenstation "kann".Das ist natürlich Blödsinn!Kluge Restrukturierung - und über die spreche ich hier - hält das Unternehmen gesund, auf dass es überhaupt nicht erst "in's Spital" muss"!Ein Geschäftsführer sagte mir letztes Jahr, dass er in seinem Unternehmen derzeit kein Erfordernis einer Restrukturierung habe. Sollte ich lachen oder Mitleid haben? Wahrscheinlich beides! Ich kam innerlich aus dem Lachen gar nicht raus.Restrukturierung ist eine Konstante!Ein Restrukturierung ist eben keine "search & rescue mission". Restrukturierung bedeutet eben das Unternehmen gesund zu halten!Dazu gibt es eine wunderbare Praxis-Beschreibung (Auszug aus dem manager magazin vom 09. Mai 2019):"Siemens-Chef Joe Kaeser ist ein Coup gelungen. Die einst so profitable Energiegeschäft-Sparte war seit über anderthalb Jahren wegen des weltweiten und dauerhaften Einbruchs der Nachfrage nach fossilen Kraftwerken der große Malus für die Siemens-Aktie. So gerne und oft sich Kaeser als Gutmensch inszeniert, seine Taten sprechen eine ganz andere Sprache. Wie knallhart er das Primat der Aktionäre (und damit seine eigenen Interessen) quasi im Handstreich durchsetzt, ist schon beeindruckend. Die Bedeutung dieses "historischen Schritts" (Kaeser) ist kaum zu überschätzen. Seit Siemens Mitte der 2000er Jahre den Rückzug aus der Telekommunikation beschloss, in der Kaeser großgeworden war, mutete kein CEO dem Konzern mehr eine so drastische Veränderung zu."Damit hat der SIEMENS CEO alles richtig gemacht!Frei nach: "Wer sich nicht verändert, der wird verändert!" hat Joe Kaeser den Zeitpunkt seiner Restukturierung selbst gewählt, bevor er restrukturiert wird (Bravo!). So geht es wohl im Augenblick - oder es steht kurz bevor - dem CEO von BMW, Harald Krüger. Er wird wohl bald selbst "restrukturiert".Restrukturierung betrifft nicht nur Lagerbestände, Personalkosten u.ä.Alle Bereiche sind konstant durch die Restrukturierungs-Brille anzuschauen! Marketing Kommunikation Vertrieb Distribution HR F&E Produkte Preise Internationalisierung etc., etc.Also - so formuliere ich es - immer ein wenig unter einem (gesunden) "Verfolgungswahn" leiden!Um noch einmal auf den o.g. Geschäftsführer zurückzukommen. Er meint tatsächlich, dass er in keinem Bereich seines Unternehmens einen Restrukturierungs-Bedarf hätte. Ich bin sicher, dass ich ihn bald wieder sprechen werde.Karl Valentin sagte mal auf seine unnachahmbare Art: "Gar nicht krank ist auch nicht gesund." So ist's auch für Unternehmen!Es ist immer die richtige Zeit und die richtige Gelegenheit, das Restrukturierungs-Potential zu erkennen - und zu heben.Dazu muss der Unternehmer aber danach suchen wollen!Potentiale erkennen! Umsetzen!!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz

Experten-Talk mit Paul Martin: „Die Digitalisierung ist nur eine von drei Zukunftssäulen“ Wer glaubt, junge Unternehmer haben keine Erfahrung oder Kompetenzen, irrt gewaltig. Dieses Mal habe ich mich mit Paul Martin, Gründer der Digitalberatung Etvide, unterhalten. Paul und sein Geschäftspartner, Christopher Giuliani sind sehr junge Unternehmer, die schon einen stolzen Kundenstamm vorweisen können – und die mittelständische Unternehmerlandschaft digitaler machen. Ein Gespräch über Marke, Kultur, Plattformen und Ökosysteme. Paul, bitte stell deine Firma einmal kurz vor. Unser Unternehmen ist mit der Corona-Krise (auf-)gewachsen. Mein Geschäftspartner und ich haben Etvide vor zwei Jahren gegründet, als Anknüpfung unserer vorherigen Tätigkeit in einem gemeinsamen Startup, das die Krise nicht überlebte. Aber viele Kunden aus dem Mittelstand haben uns weiterhin nach Unterstützung zu bestimmten Themen gebeten – und so haben wir uns als umsetzendes Beratungsunternehmen auf die drei Kernsäulen Strategie, Softwareentwicklung und Markenführung spezialisiert. Für uns gehen diese Säulen immer Hand in Hand. Digitalisierung funktioniert nur, wenn alle drei Themen im gesamtheitlichen Kontext betrachtet werden, was viele Unternehmen hierzulande missverstehen. Wir stellen aber immer wieder fest: Diese drei Bereiche müssen sich gleichmäßig weiterentwickeln, um für Unternehmen wirksam und nachhaltig zu sein. Vor allem der deutsche Mittelstand benötigt Unterstützung bei der digitalen Weiterentwicklung. Von Mitarbeiterkompetenzen bis hin zu Wachstumsinitiativen muss ein größeres Verständnis gegenüber Digitalisierung aufgebaut werden. Und genau hierbei begleiten wir unsere Kunden, indem wir einen ganzheitlichen Blick auf das Thema werfen, Potenziale identifizieren und freisetzen. Ihr bietet ja eine Menge an. Gibt es einen Bereich, den du als euer Kerngeschäft bezeichnen würdest? Damit haben wir uns vor kurzen tatsächlich etwas intensiver beschäftigt. Und was wir gemerkt haben: Der Kernbereich besteht wirklich aus diesen drei Säulen. Wir haben Kunden immer aus einer der drei Säulen gewonnen: Strategie, Softwareentwicklung oder Markenführung. Und jedes Mal haben die Kunden gemerkt, dass sich mit einer Säule auch die anderen beiden Bereiche mitentwickeln müssen. Unser Kerngeschäft besteht darin die gesamtheitliche Perspektive zwischen den Bereichen einzubringen und auf der Grundlage gemeinsam Konzepte mit den Kunden zu erarbeiten. Das halte ich für sinnvoll. Wenn ein Mandant zu mir sagt, er wolle sich digitalisieren, dann frage ich ja auch: Wohin wollen Sie damit? Das Ziel muss klar sein. Eine Strategie muss definiert sein. Und der Weg zum Ziel geht oft mit einem Strukturwandel einher – und Strukturwandel geht wiederum nur mit Kulturwandel. Ihr seid junge Unternehmer – ist das Alter manchmal eine Hürde, um solch große Themen mit Kunden zu besprechen? Wenn es um kulturelle oder strukturelle Themen geht, holen wir uns Partner mit an Bord, wie dich, Ulvi. Wir gehen aber auch selbst in die Abteilungen rein und sprechen mit den Menschen, um das Mindset im Unternehmen zu erfassen. Hier stellt sich dann heraus, ob eine kultureller Change-Prozess nötig ist oder nicht. Im Bereich der Digitalisierung werden wir aber trotz – oder gerade wegen – unseres Alters sehr ernst genommen. Ein gutes Beispiel ist ein Kunde aus der Mobilitätsbranche. Das Unternehmen fokussiert sich auf ein gesamtheitliches Angebot für die verbrennerfreie Mobilität und fragte uns, ob wir einen Konfigurator für sie bauen können, der die beste Wallbox für Kunden findet. Schnell wurde offensichtlich: Weder die bisherige Ausrichtung in der Markenführung noch die digitale Infrastruktur bildeten eine Grundlage für eine solche Digitalstrategie - Direkt hatten wir zu den Punkten eine Diskussionsgrundlage. Ich glaube, was uns jungen Menschen definitiv zugetraut wird, ist Digitalkompetenz. Hinzu kommt: Je mehr Referenzen wir vorzeigen können, desto mehr wird unser junges Alter zum Vorteil. Agiles Vorgehen, Kreativität, Out-of-the-Box-Denken: All diese positiven Assoziationen verbinden Kunden mit unserer Generation. Gleichzeitig brauchen wir Kollaborationen wie mit dir, Ulvi, weil wir natürlich in bestimmten Bereichen Erfahrung benötigen – und weil das auch Teil unserer gesamtheitlichen Haltung ist. Du kannst in einer Gesellschafterrunde den Verantwortlichen direkt ins Gesicht sagen, was sie ändern müssen. Das können wir als Young Professionals in der Art wahrscheinlich nicht. Absolut. Gleichzeitig sehen 21-Jährige Dinge, die ich in meinem Alter nicht mehr sehe. Ihr seid holistisch unterwegs, während ich mit einem Tunnelblick in die Mandate gehe. Ich bin wie ein Jagdhund, der KPIs jagt. Mich interessieren nur die wichtigsten KPIs, darum werde ich geholt. Und hier komplementieren wir uns gut. Auch könnte man sagen: Ich werde geholt, um das Unternehmen aus der Krise zu holen – ihr werdet geholt, um es nach der Krise wieder auf Zukunft auszurichten. Gibt es typische Fehlannahmen, die du im Erstgespräch mit Kunden immer wieder hörst? Beim Thema Marke ist eine der größten Fehlannahmen: zu glauben, Marke sei nur die Oberfläche, nur das klar sichtbare. Das ist der größte Irrglaube. Starke Marken zeichnen sich dadurch aus, dass die Touch Points, das Produktportfolio und die Kultur und eines Unternehmens auf eine Botschaft ausgerichtet sind. Der Effekt: Die Markenwerte werden für die Kunden erlebbar und es entsteht eine Beziehung. Zufriedene Kunden sind nach wie vor deine beste Werbung. Das sehe ich ähnlich. Du musst eine Marke sein wollen. Bist du keine Marke, entscheidet der Preis über deine Zukunft. Unternehmen müssen Marke leben. Das ist keine Frage des Geldes oder der Technik, sondern eine Frage der Haltung. Die physischen Eigenschaften des Produkts sind nur 5 Prozent davon. Marke ist eines der wichtigsten Assets. Unternehmen sollten sich überlegen: Wie können wir Nutzen schaffen, der Relevanz erzeugt aber auch so differenziert ist, dass sich Menschen mit der Marke interagieren möchten und eine Bindung zum Unternehmen aufbauen wollen? Auch hier ist die gesamtheitliche Perspektive wieder entscheidend. Wir haben mal einen Kunden zu den Themen Strategie, Softwareentwicklung und Markenführung beraten. Der Kunde hat die zeitliche Priorisierung auf die Markenentwicklung gelegt. Da sich die drei Bereiche aber gegenseitig beeinflussen, kam es zu Herausforderungen. Wie gut siehst du deutsche Unternehmen in der Digitalisierung aufgestellt – strategisch, systemisch und markentechnisch? Digitalisierung ist für mittelständische Unternehmen vor allem deshalb eine Herausforderung, weil hierzulande einfach die Nachwuchskräfte fehlen. Das ist ein Riesenthema. Junge Menschen haben einen anderen Blick auf die Digitalisierung. Aber entweder fehlen den Unternehmen diese Menschen oder sie können sich dort nicht zu Digitalisierungsthemen äußern. Positiv ist: In den letzten Jahren hat sich ein starkes Startup-Umfeld in Deutschland entwickelt. Allerdings geben wir das große Potenzial an die Amerikaner ab, weil wir Angst haben, zu investieren. Und das ist eines der Hauptprobleme: Deutsche Investoren haben Angst, in Plattformen zu investieren. Plattformen sind für die Shareholder ein wunderbares Geschäftsmodell, wenn auch zu Beginn sehr teuer. Eine Plattform kann noch so hervorragend sein – ohne User ist sie nutzlos. Was man jedoch verstehen muss: Mit den nötigen Ressourcen, dem richtigen Ansatz und etwas Risikobereitschaft (siehe Google+) erzeugen Plattformen ein hochlukratives Geschäftsmodell. Dann sprechen wir über den größten Mobilitätsanbieter der Welt, der jedoch keine Autos besitzt, den größten Anbieter von Unterkünften, der keine eigenen Unterkünfte besitzt o. ä. Gerade B2B-Plattformen degradieren mittelständische Unternehmen in der Wertschöpfungskette. Ein B2B-Beispiel ist die Logistik. Zwischen 2013 und 2019 ist das Investmentvolumen in der Transport- und Logistikbranche um 76 Prozent auf 26 Mrd. Dollar gestiegen. Etwa 25 Prozent dieser Investitionen gehen auf Softwareunternehmen und Plattformen – Zu den Shareholdern gehören unter anderem wieder Alibaba, Amazon Web Services, Google und Co. Warum? Weil sie im großen Stil in Plattformen investieren. So werden Hersteller zu Lieferanten ohne direkten Kundenzugang. Ihre Marke verliert an Relevanz, weil die Plattform die wahrgenommene Marke ist. Und das ist ein Problem in Deutschland. Wir sind nicht schnell genug und nicht mutig genug. Das ist auch ein kulturelles Thema, keine Frage. Welche Rolle spielen Zusammenschlüsse zu Ökosystemen oder andere strategische Partnerschaften dabei? Ich glaube, dass Partnerschaften sehr relevant sind für den Mittelstand. Denn es stimmt: die Unternehmen in Deutschland haben nicht dasselbe Investmentvolumen, haben nicht die Leute und haben auch nicht die Daten, die beispielsweise Google hat. Google besitzt andere Dimensionen an Datenschätzen als ein mitteständischer Logistiker. Hier erhalten strategische Partnerschaften eine hohe Relevanz. So lassen sich gemeinsam mit Mitbewerbern und branchennahen Akteuren Plattformen aufbauen, die einen konkreten Mehrwert bieten können. Für die Logistik-Branche haben wir einmal ein Konzept dazu entwickelt. Wir haben uns die Frage gestellt: Was würde passieren, wenn sich die großen mittelständischen Logistiker in Deutschland, in der D-A-CH-Region oder sogar in ganz Europa zusammenschließen und Daten zusammenlegen würden? Was würde das bitte für einen enormen Mehrwert bieten? Und was für einen Wert würde das für potenzielle Investoren darstellen? Momentan fließen Daten deutscher Mittelständler ab – und andere Unternehmen entwickeln innovative Geschäftsmodelle. Wir müssen darin besser werden, diese Daten selbst zu nutzen. Und mit Partnerschaften lassen sich Ressourcen, Daten und Investments bündeln.

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Wer billig kauft, kauft zweimal! Der Return on Interim Management (RoIM) “If you think it's expensive to hire a professional to do the job, wait until you hire an amateur.” – Red Adair Kennen Sie Paul Neal „Red“ Adair? Adair war ein Feuerwehrmann für extreme Einsätze. Er wurde vor allem immer dann gerufen, wenn es bei Öl- oder Gasbohrungen zu Explosionen und Bränden kam. 1962 löschte er die seit über einem halben Jahr brennenden Gasquellen in Algerien. 1991, nach Ende des zweiten Golfkriegs, löschte Red Adair die 117 brennenden Ölquellen in Kuweit. Doch was heißt „löschte“: Seine Technik bestand darin, die lodernden Brandherde mit Sprengstoff zu stoppen. Die chemische Logik dahinter: Die Explosion entzog den Flammen den Sauerstoff. Die hohen Kosten für Reds Einsätze waren nur ein Bruchteil dessen, was er den Öl- und Gaskonzernen an Kosten einsparte. Es lohnt sich immer Interim Manager sind ähnlich wie Red Adair. Sie gehen dahin, wo es wehtut, wo sich keiner hinwagt – entweder, weil der Mut oder weil das Knowhow fehlt. Darum liegen die Tagessätze von Interim Managern auch bei 1.200,00 bis 3.000,00 Euro. Das wirkt vor allem für erbsenzählende Einkäufer zunächst recht hoch. Doch der Mehrwert, den Interim Manager für Unternehmen generieren, übersteigt diese Tagesätze um bis zu 500 Prozent. Wie errechnet sich der RoIM? Es gibt unterschiedliche Wege, den RoIM zu berechnen. Ein klassischer Weg ist: Der gesamte direkt zurechenbare Netto-Cashflow-Vorteil aus der Interimstätigkeit (A) wird dividiert durch die Kosten des Interim-Managementauftrags (B) = RoIM, ausgedrückt als Anzahl der Rückflüsse der Investition oder als Prozentsatz. Also A/B = RoIM. In einem vergangenen Mandat habe ich dem Unternehmen einen Netto-Cashflow-Vorteil von 46.000.000 EUR eingebracht. Die Kosten für meine Tätigkeit lagen in dem Zeitraum bei ca. 250.000 EUR. Der RoIM des Unternehmens lag bei 184 Prozent. In einer Umfrage der Ludwig Heuse GmbH beträgt in 1/5 der Interim-Projekte der RoIM das Zehnfache des Aufwands, in einem weiteren Fünftel das Doppelte. Was passiert, wenn Sie es nicht tun? Wenn Unternehmen solche Kosten scheuen, suchen sie nach günstigeren Alternativen. Dann kommen Anbieter, die auf den ersten Blick günstiger sind, aber Fehler machen, länger brauchen, als geplant – und bei weitem nicht den Netto-Cashflow-Vorteil herausholen, wie Interim Experten. Am Ende steht das Unternehmen nicht besser da als vorher – hat aber dennoch Ressourcen verschwendet. „Wer billig kauft, kauft zweimal“, heißt ein deutsches Sprichwort. Verantwortliche sollten sich genau überlegen, ob die kurzsichtige Einsparungsdenke bei wichtigen Unternehmensthemen wirklich immer die passende ist. Mein Tipp an Verantwortliche: Sparen Sie nicht an der falschen Stelle. Wenn Sie Unterstützung von außen benötigen, dann entscheiden Sie sich lieber direkt für die Red Adairs. Echte Profis zu engagieren, ist in der Regel immer „günstiger“ als sich mit Amateuren einzulassen.

Kannibalen gewinnen die TransformationDeutsche Unternehmen tun sich schwer damit, ihre Geschäftsmodelle digital zu transformieren. Gastkolumnist Ulvi Aydin sieht Innovationslabs und kleine, vom Mutterkonzern abgekoppelte Unternehmen als Lösung.​​​​​​​ (Springer Professional.)Um digitales Know-how aufzubauen, müssen Unternehmen separate, eigenständige Einheiten gründen, die sich an die Aufgabe machen, digitale Produkte und Prozesse zu entwickeln. Viele große Unternehmen machen aber den Fehler, ihre gegründeten flexiblen Unternehmen später wieder ins Mutterschiff zu integrieren. Besser ist, das kleine Schnellboot komplett selbständig schwimmen zu lassen, auch gegen das Hauptunternehmen antreten zu lassen und Kannibalisierung zuzulassen.Die deutsche Wirtschaft kann, will aber nichtDeutsche Unternehmen sind für die Digitalisierung gerüstet, weil sie leistungsstark und flexibel sind. Ist der Umbruch mit Risiken verbunden? Ja, immer. Aber gerade als Unternehmer darf ich Risiken nicht scheuen und mich darauf einstellen können. Wenn mein Produkt gut ist, ich den Markt beobachte und auch kleine neue Teilnehmer ernst nehme, kann ich mein Unternehmen für Veränderungen vorbereiten. Das ist vor allem eine Frage der Haltung.Leider denken zu viele Unternehmen nicht aus Kundensicht heraus. Stattdessen betreiben sie Nabelschau und erfinden Geschichten von morgen, ohne die bestehenden Organisation umzukrempeln, einzureißen und neu aufzubauen. Stichwort kreative Destruktion. So bleiben sie trotz guter Ideen im Trott des schon immer Dagewesenen, verändern sich nicht genug und werden früher oder später von der Konkurrenz überfahren. Sie verstehen nicht, worum es geht: die Zielgruppe besser zu kennen, als sich selbst. Alles über sie zu wissen. Das ist keine Frage der Technik, sondern eine Frage der Bereitschaft. Bin ich bereit, mich zum Morgen hin zu bewegen? Sind Sie bereit dafür?Die Systemführerschaft erlangenDann nicht lange zögern. Greifen Sie nicht nach der Marktführerschaft, sondern nach der Systemführerschaft. Ein gutes Beispiel ist Daimler. Dort hat man sich gefragt, wie man eine jüngere Zielgruppe erreicht – obwohl diese keine Autos mehr kauft. Oder anders: Wie können wir in einem veränderten System unsere Existenzberechtigung bewahren? Die Lösung war Car2Go, der Carsharing-Anbieter von Daimler.Der Weg zur Systemführerschaft führt über Information und Kommunikation. Erst wenn ich die Information darüber habe, wer meine Kunden sind, welche Präferenzen sie haben, wie sie sich tagtäglich verhalten und was sie nicht mögen, kann ich mein Produkt darauf hin entwickeln, meine Kommunikation darauf ausrichten und im Idealfall ein neues System entwickeln, in dem ich das sagen habe. Dieser Dreiklang ist existentiell: Informationsführerschaft – Kommunikationsführerschaft – Systemführerschaft.Die Antwort kommt selten von innenUnternehmen müssen sich die Fragen beantworten: Wo stehen wir in fünf Jahren? Wird unser Produkt in fünf Jahren noch relevant sein? Die Antworten dafür kommen selten von innen, denn: Fragen Sie Ihren Frisör, ob Sie eine neue Frisur benötigen, ist seine Antwort klar. Fragen Sie einen Frosch, ob Sie seinen Teich trockenlegen wollen, ist die Antwort ebenfalls klar. Der uneingenommene Blick von außen, von einem Externen ist da schon hilfreicher, wenn auch immer schmerzhafter. Jemand, der die wunden Punkte anspricht und kein Blatt vor den Mund nimmt, bringt das Unternehmen aber weiter als ein Haufen Ja-Sager.Wenn Unternehmen flexibler auf den digitalen Wandel reagieren wollen, müssen sie eigenständige Innovationslabs einrichten, in denen Lernräume geschaffen werden und wo Geschäftsmodellegetestet und angewendet werden können. Kleine Unternehmen, die abgekoppelt vom Hauptunternehmen agieren und eigene Lösungen am Markt erkunden. Der kritikwürdige Axel-Springer-Verlag hat das konsequent vorgemacht und einen traditionellen Zeitungsbetrieb zu einer multimedialen Medienmarke transformiert. Dabei hat die Digitalsparte kontinuierlich das Geschäftsmodell der Printsparte angegriffen. Oder um es mit den Worten Gisbert Rühls zu sagen, Vorstandsvorsitzender von Klöckner & Co: "Ich kannibalisiere mein Geschäft, bevor es andere tun".Fazit: Mut zu RisikoOhne Risiko geht es nicht. Unternehmen müssen ihre Haltung verändern und eigene, kleinere Unternehmen gründen, die neue Wege beschreiten und neue Märkte erobern. Gelingt es den kleinen Unternehmen, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, sollten die Mutter-Unternehmen nicht versuchen, diese Modelle in Ihre Organisation zu integrieren. Stattdessen sollten sie voll auf die kleinen Tochterfirmen setzen, diese aufbauen und sich selbst nach und nach abschaffen.Cannibals win the transformationGerman companies are struggling to digitally transform their business models. Guest columnist Ulvi Aydin sees innovation labs and small companies decoupled from the parent company as a solution (Springer Professional.)To build digital know-how, companies need to establish separate, standalone units dedicated to developing digital products and processes. However, many large companies make the mistake of later integrating their established flexible companies back into the mothership. It is better to let the small speedboat race completely independently, to compete against the main company and to allow cannibalization.The German economy can, but does not want toGerman companies are equipped for digitization because they are powerful and flexible. Is the change associated with risks? Yes sure - always. But especially as an entrepreneur, I can not shy away from risks and adapt to them. If my product is good, I watch the market and take small new participants seriously, I can prepare my company for change. This is above all a matter of attitude.Unfortunately, too many companies do not think out of the customer's perspective. Instead, they engage in navel-gazing, in self-indulgence and invent stories of tomorrow without having to reorganize, break down and rebuild the existing organization. Keyword is: creative destruction. So, despite good ideas, they stay in the rut of things that have always been there, they do not change enough, and sooner or later they are run over by the competition. They do not understand what it's about: to know the target group better than to know themselves. Everything about them. This is not a question of technology, but a matter of readiness. Am I ready to move to the morning? Are you ready for it?To gain system leadershipThen do not hesitate for a long time. Do not take market leadership but system leadership. A good example is Daimler. There, people wondered how to reach a younger audience - even though they no longer buy cars. Or differently: How can we preserve our right to exist in a changed system? The solution was Car2Go, the car sharing provider of and by Daimler.The path to system leadership leads through information and communication. Only when I have the information about who my clients are, what their preferences are, how they behave and what they don't like - each day, can I develop my product, focus my communication on it, and ideally develop a new system - I have to say that. This triad is existential: information leadership - communication leadership - system leadership.The answer rarely comes from withinBusinesses need to answer the questions: where will we be in five years? Will my product still be relevant in five years? The answers rarely come from within, because: Ask your hairdresser if you need a new hairstyle, his answer is clear. Ask a frog if you want to drain its pond, the answer is also clear. The unanimous view from the outside, from an external is there already helpful, if ever more painful. Someone who addresses the sore points and does not mince words, but the company continues as a bunch of yes-Sager.If companies want to be more responsive to digital change, they need to set up their own innovation labs that create learning spaces and where business models can be tested and applied. Small companies that are decoupled from the main company and explore their own solutions in the market. The critically acclaimed Axel Springer publishing house has consistently demonstrated this and transformed a traditional newspaper business into a multimedia media brand. The digital division has continuously attacked the business model of the prints division. Or to put it in the words of Gisbert Rühl, CEO of Klöckner & Co: "I cannibalize my business before others do it".Conclusion: courage to riskIt is not possible without risk. Businesses need to change their attitudes and start their own smaller businesses, breaking new ground and conquering new markets. If small businesses succeed in developing new business models, parent companies should not try to integrate these models into their organization. Instead, they should fully rely on the small subsidiaries, build these and gradually abolish themselves.Mutig sein! Be brave!!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz

Bitte Ihre AYCON Informationen wie folgt aktualisieren - übernehmen‍AYCON Management Consulting GmbH Ulvi I. AYDINGeschäftsführender Gesellschafter Ottostr. 54D-85521 Ottobrunnm: +49.172.89 399 30e: ulvi.aydin@aycon.biz w: www.aycon.biz AYCON Management Consulting GmbH HRB 272342 - Amtsgericht MünchenSteuer-Nr. 143/117/30569UST ID-Nr: DE350259258Postanschrift:AYCON Management Consulting GmbH Ulvi I. AYDINPostfach 20 01 67D-85509 Ottobrunn 

Die brutale Wahrheit – das Beste, was Geschäftsführern passieren kann!„Face reality as it is, not as it was or as you wish it to be” – Jack Welch:devider:Slap me in the face!Gute Geschäftsführer wollen sich Herausforderungen stellen. Sie wollen sich selbst und Schwachpunkte in ihrem Unternehmen verbessern – und Stärken kontinuierlich weiterentwickeln. Selbst dann, wenn diese Veränderungen emotional und organisational schwierig für sie sind. Damit ihnen das gelingt, benötigen sie keine Ja-Sager um sich herum – sondern Menschen, die brutal offen und ehrlich sind. Leute, die sich nicht scheuen, ihren Vorgesetzten die knallharte Wahrheit wie eine Ohrfeige mitzuteilen. Ein russisches Sprichwort soll lauten: „Es ist besser, mit der Wahrheit geschlagen zu werden, als mit Lügen gestreichelt.“:devider:Wer sich nicht der Business-Realität stellt, geht unter. Und das sehr schell. Und brutal schmerzhaft. Es ist leichter, sich in seine Komfortzone aufzuhalten, aber das führt früher oder später zum Scheitern. Erfolgsblindheit, das eigene Ego, sich annähernde Krisen, die man ausblendet,oder das Nicht-Loslassen-Wollen liebgewonnener (aber ertragloser) Geschäftsmodelle – all das ist hart zu konfrontieren. Wer gute Leute um sich hat, bekommt diese Wahrheit aber glasklar zurückgespiegelt und kann sich und sein Unternehmen weiterbringen.:devider:Gute Leute sind Spielverderber!Wer braucht denn Leute um sich herum, die immer nur brav nicken, jede Linie mitgehen und nie die Vorschläge der anderen challengen? Wer als Geschäftsführer das Unternehmen verbessern will, muss in der Belegschaft und im Beirat Spielverderber haben. Leute, die erkennen, wann der Geschäftsführer oder gar Gesellschafter Teil des Problems ist – und sich nicht scheuen, das klar auszusprechen. Als Beirat und Interim Manager bin ich u. a. auch ein Spielverderber. Nicht, weil es mir Spaß macht, Geschäftsführer zu „grillen“, sondern weil ich sie und ihr Unternehmen voranbringen möchte. Das mache jedem im Unternehmen klar, ganz egal, auf welcher Hierarchiestufe er sich befindet. Ich arbeite nicht für Einzelne, sondern immer für das große Ganze, für die gesamte Organisation! Und wenn der Hauptgesellschafter das Problem, spreche ich das ebenso an, als wenn es der Lagermitarbeiter ist. Das ist für viele erst einmal abschreckend. Aber Medizin muss manchmal bitter schmecken. :devider:Wahrheit geht nicht „durch die Blume“!Interim Manager und Beiräte – aber auch gute Mitarbeiter – werden nicht geholt, damit sich der rosarote Elefant im Raum fröhlich ausdehnt.Nein!Sie reflektieren die ungeschminkte Wahrheit, um Verantwortlichen wieder den Blick auf das Wesentliche zu ermöglichen. Denn einer muss es ja tun. Die Business-Realität, so schmerzhaft sie sein mag, darf man aber nicht durch die Blume sagen. Sie muss knallhart und klar sein.Mein Tipp an Geschäftsführer:Scharen Sie gute Leute um sich, die Ihnen unangenehme Wahrheiten über Ihr Geschäft sagen – und arbeiten Sie gemeinsam mit diesen Leuten daran, Ihr Unternehmen zu verbessern.

Resilienz ist kein Ergebnis. Resilienz ist ein Weg.

ntscheidungen in Krisen„You can't make decisions based on fear and the possibility of what might happen” – Michelle Obama Nichtstun ist auch eine EntscheidungGeschäftsführer, deren Unternehmen sich in einer Krise befinden, sind oftmals gelähmt. Im Gespräch mit ihnen höre ich immer wieder den Satz fallen: „Ich bin nicht zu 100 Prozent sicher, welche Entscheidung die richtige ist“. Das kann ich zwar auf menschlicher Ebene verstehen. Auf C-Level-Ebene und in der Krise sollte aber klar sein: 70 bis 80 Prozent Gewissheit reichen völlig aus. In der Krise ist schnelles Handeln gefragt. Wer hier jedes Wenn und Aber auf der Goldwaage abwiegt, versenkt das Schiff, ohne die Geschütze überhaupt ausgefahren zu haben. Natürlich sind wichtige Entscheidungen mit schweren Konsequenzen eine unangenehme Angelegenheit. Allerdings ist Nichtstun auch eine Entscheidung – und definitiv die falsche!Verantwortung übernehmen, Aufgaben verteilenIch rate allen Geschäftsführern: Übernehmen Sie Verantwortung! In der Krise ist die gesamte Belegschaft verunsichert. Wenn Sie keine Entscheidungen treffen, wer soll es dann tun? Geben Sie Ihren Mitarbeitern Sicherheit, in dem Sie eine klare Richtung vorgeben und auch dahinterstehen. So kennen alle Beteiligten schon einmal die Krisen-Agenda. Anschließend können Sie Ihre Leute in die Lösungsumsetzung einbinden, in dem Sie klare Rollen und Aufgaben verteilen. Wer macht was? Machen Sie klare, kurze Anweisungen – aber bleiben Sie freundlich. Auch sollten Sie den Input Ihrer Mannschaft für die Lösungsfindung nutzen. Aber Achtung: In Krisenzeiten ist die Zeit knapp. Begrenzen Sie den Input. Ich z. B. gebe oftmals vor: „Wir benötigen drei Optionen in den nächsten 2 Stunden.“ So bleibt die Suche nach Ideen pragmatisch und schnell umsetzbar.Nicht im Büro verschanzen!In der Krise müssen Sie präsent sein. Wer sich in seinem Büro verschanzt, vermittelt seinen Mitarbeitern Zaghaftigkeit und Anteilslosigkeit. Sprechen Sie mit Ihren Leuten, fragen Sie, ob diese etwas von Ihnen benötigen, unterstütze Sie sie. Denn nur so signalisieren Sie: Ich weiß, wo es lang geht. Ihr seid nicht allein. Ich gehe den Weg mit euch. Fordern Sie Engagement einEine Mannschaft, die sich immer nur dann rührt, wenn ihr Kapitän etwas befehlt, ist Teil des Problems. Machen Sie ihre Leute zum Teil der Lösung, indem Sie eigenverantwortliches Arbeiten einfordern. Je mehr Menschen die Verantwortung der Krise schultern, desto leichter wird die Last. So erkennen Sie auch schnell, wer die aktiven Antreiber und Mitmacher sind – und wer die Bremsklötze. Erstere können Sie mit mehr Autorität und Handlungsspielraum ausstatten. Letztere sind, so hart es klingen mag: leider nutzlos!

Systematische Neukundengewinnung B2B - Unsere Experten im InterviewSMarketing - die Verschmelzung von Marketing und Sales für systematische Neukundengewinnung B2B.Ein Interview mit Nina Kolos und Vincent AydinDigitalisierung, neue Kaufprozesse und Konkurrenzkampf in nahezu jeder Branche. All das stellt sowohl das Marketing als auch Sales vor neue Herausforderungen. Kombinieren Sie die Expertise beider Abteilungen und nutzen Sie übergreifende Synergien, um den Lead-Generierungsprozess im Lead-Funnel trotz aller Herausforderungen langfristig erfolgreich und effizient zu gestalten. Wir haben zwei Experten unabhängig voneinander zum Thema SMarketing befragt, um die Sicht beider Beteiligten zu reflektieren und zu vergleichen. Auf der einen Seite Nina Kolos von der aventris eSales AG stellvertretend für den Bereich Marketing, auf der anderen Vincent Aydin für den Bereich Sales. Warum ist das Sales-Marketing-Alignment für Dich so wichtig?Nina Kolos: So können die unterschiedlichen Stärken von Marketing- und Sales-Abteilungen optimal gebündelt und fokussiert werden, um mit geballter Kraft gemeinsam Umsätze zu hebeln. Sales ist einfach unschlagbar in dem BOFU-Bereich (Bottom of the funnel), während wir im Marketing im TOFU-Bereich (Top of the funnel) die "vorqualifizierte Lead-Zufuhr" sehr genau steuern und skalieren können. Die besondere SMarketing-Magie passiert jedoch bei der gemeinsamen Konzeption & Gestaltung der Funnel-Mitte (MOFU - Middle of the funnel) inkl. Lead-Übergaben, klar definierten Ziel-Kennzahlen & regelmäßigen Feedbackloops.Vincent Aydin: Weil es eine einheitliche Sicht auf ein gemeinsames Ziel sicherstellt - Umsatzgenerierung und insbesondere Neukundenwachstum. So können wir die spezifischen Fähigkeiten und "Power" der jeweiligen Abteilungen optimal kombinieren und das meiste rausholen. Gleichzeitig sind Schnittstellen an Übergabepunkten objektivierbar und datenbasiert definiert, so dass man immer auf der Sachebene konstruktiv diskutieren kann, welche Optimierungen in der Gesamt-Funnel-Betrachtung Sinn ergeben. Welcher Pain-Point mindert sich dadurch für Dich?Nina Kolos: Mögliche emotional-aufgeladene Konflikte (Marketing generiert schlechte Leads, Sales bearbeitet die Leads nicht schnell genug weiter) weichen konstruktiven Diskussionen über objektive Mess-Kennzahlen z.B. Lead-Scores und Conversionraten. Ein gutes Beispiel ist dafür das Lead-Scoring als objektivierbare, messbare Grundlage für Diskussionen zu verschiedenen Lead-Qualitäten. So wird die systematische Neukundengewinnung B2B erfolgreich durchgeführt.Vincent Aydin: Es setzt die Grundlage für ein gemeinsames Zielbild und Verständnis davon. Der größte Pain wäre für mich Streit um die jeweilige Kompetenz der anderen Abteilungen, bspw. könnte Sales zu Marketing sagen "Die Leads sind schlecht! Es kommen nicht genug!". Marketing könnte sagen: "Leute, wir geben euch Leads, warum konvertiert ihr die nicht?" Solche Diskussionen werden minimiert, weil (berechtigte) Optimierungsvorschläge auf beiden Seiten sofort operationalisiert werden können, weil es eine gemeinschaftliche Funnel-Verantwortung gibt. :divider:Was ist für Dich das Entscheidendste in der Zusammenarbeit mit Sales?Nina Kolos: Ein gleiches Maß an Offenheit, Transparenz und Ziel-Commitment. Als Beispiel für eine transparente Zusammenarbeit fällt mir hierzu der Einblick in die weitere Lead-Bearbeitung durch Sales ein. Welcher Content hat in der Direkt-Ansprache gut funktioniert, welche Absagegründe gab es oder welche Kundenprofile waren besonders einfach im Closing?Vincent Aydin: Der Glaube daran, dass Marketing ein essenzieller Treiber für Umsatzwachstum sein kann und wir sehr kompetente Leute haben, die hier einen hohen Wertbeitrag leisten können. Am Ende geht es für mich um Vertrauen: Können wir gemeinschaftlich unser Ziel erreichen? Für mich ist das Vertrauen unabdingbar, denn ohne würden wir unser Ziel nicht schaffen können.Wann ist SMarketing für Dich erfolgreich umgesetzt?Nina Kolos: Wenn Gedanken zu dem Lead-Funnel und den Umsätzen uns nachts wachhalten - egal ob Sales Manager oder Marketing Manager. Es ist wichtig, das Vertrauen zu haben, dass Sales und Marketing ihr ganzes Herzblut und ihren Gehirnschmalz dafür geben, um die Umsatzziele gemeinsam zu hebeln. Das bedeutet auch bei neuen Funnel-Herausforderungen lösungsorientiert alle Köpfe zusammenstecken. Nach dem Motto "All hands on deck"!Vincent Aydin: Wenn a) unser beider Ziele systematische Neukundengewinnung B2B und Umsatzwachstum erfüllt sind, b) ein wesentlicher Treiber die Verzahnung von Marketing und Sales ist (stabiles Volumen an "guten" Leads, die replizierbar und vorhersehbar geclosed werden können) und c) jedes Teammitglied das Gefühl hat, mit ihrer spezifischen Kompetenz zu diesem Flow beizutragen.Was empfiehlst du jedem, der SMarketing auch umsetzen möchte? Nina Kolos: Statt von Marketing- und Sales-Teams zu sprechen, helfen abteilungsübergreifende Teams, die z.B. jeweils für "Lead-Generierung & Qualifizierung" und für "Closing" verantwortlich sind, weniger die Unterschiede in den Fachdisziplinen und viel stärker die sich ergänzenden Funktionen im Sales Funnel zu sehen.Vincent Aydin: So zügig und einfach wie möglich starten! Sales-Marketing-Alignment ist ein nie abgeschlossener Prozess, der von stetiger Optimierung lebt. Daher ist anfangen und laufend verbessern das Wichtigste zum Anfang. Gleichzeitig sollte man so früh wie möglich offene Fragen und Probleme diskutieren, damit diese von vornherein adressiert werden können und nicht im späteren Prozess für Frust sorgen.

"Ein Problem zu lösen heißt, sich von dem Problem zu lösen!"Direkt, ehrlich und markant – das ist Ulvi I. Aydin. Er nennt sich selbst den Unbestechlichen, wird auch als der brutale Wahrheitensprecher und „People Mover“ tituliert, doch er ist vor allem eins: Interim Manager. Einer, der sich rücksichtslos zeigt, aber immer im besten Sinne des Unternehmens. Aydin kommt in Unternehmen, um sie neu zu positionieren und als temporärer CEO das Geschäft zu optimieren. Dabei bringt er nicht nur die Marken seiner Mandanten in eine neue Richtung, sondern er selbst ist eine Marke. Dieses Jahr erschien sein Buch „Der goldene Arschtritt“. Den verpasst er Geschäftsführern, Gesellschaftern und Führungsteams, um die Organisation wieder in die richtige Spur zu lenken. Dabei lautet sein Motto:Ein Problem zu lösen heißt, sich von dem Problem zu lösen! Was implementieren Sie als Interim Manager in einem Unternehmen, damit dieses auch ohne Sie Erfolg hat?Die oberste Aufgabe eines Interim Managers muss ja sein, dass er den Job richtig und gut macht. Und dass es nach ihm in dem Aufgabengebiet besser ist, als es vorher war. Er hat dann idealerweise die Leute dafür entwickelt oder neue Prozesse aufgesetzt. Zum Beispiel bei einer Vakanzüberbrückung. Da muss innerhalb von ganz kurzer Zeit jemand kommen, der das Geschäft weiterentwickelt. Oder es handelt sich um einen Know-How-Transfer. Das heißt, es soll etwas gemacht werden, was das Unternehmen nicht kann. Beispielsweise, dass Sie als Interim Manager Japan-Geschäft entwickeln oder neue Vertriebsprozesse aufbauen. Wenn ein Unternehmen das Wissen dafür nicht hat, komme ich mit meiner Kompetenz in das Unternehmen und sorge dafür, dass das Wissen auch dortbleibt. So auch beim Thema Restrukturierung. Da müssen andere Dinge getan werden, die bisher im Unternehmen nicht getan wurden, um zu anderen Ergebnissen zu kommen.Ich sage immer wieder gerne: Wenn du Dinge erreichen willst, die du bisher nicht erreicht hast, musst du Dinge tun, die du bisher nicht getan hast. Wenn du immer das tust, was du bisher getan hast, wirst du immer nur dass erreichen, was du bisher erreicht hast. Und das ist in der Regel mit einem Interim Manager besser möglich, denn der bringt neue, zusätzliche Perspektiven, die das Unternehmen häufig nicht hat.‍Wie sind die Reaktionen darauf?Die Welt ist ja immer in bestimmte Gruppen eingeteilt. Es gibt Offene und es gibt Verschlossene, es gibt Mutige und es gibt Feige, es gibt Laute und Leise, es gibt Innovative und Bewahrer. Die erlebst du natürlich überall und in Unternehmen erst recht. Da muss ich verschiedene Rollen einnehmen. Als Interim Manager bin ich da vor allem ein Unbestechlicher. Ein unabhängiger Geist, der nicht das sagt, was der Mandant hören will, sondern was ihm am Besten tut.‍Ich will, dass es dem Unternehmen in der Gesamtheit gut geht.Das heißt, den Angestellten, der Führung, den Gesellschaftern und auch den Kunden. Da musst du vor allem selbst stark sein. Das ist der Vorteil eines gestandenen, erfahrenen Interim Managers, der einen bestimmten Standard hat, den er nicht unterschreitet. Sie müssen unangenehm sein. Ich beschreibe das immer wie mit einem Arzt, der empfiehlt mit dem Rauchen aufzuhören oder die Ernährung umzustellen. Es gibt zwar im Interim Management keinen hypokratischen Eid, aber es gibt einen Ehrenkodex. Ich fasse nichts an, wovon ich nicht ausgehe, dass es funktioniert und wovon ich nichts verstehe.‍Diesen Ehrenkodex haben Sie also verinnerlicht?Selbstverständlich. Ein guter Mensch, egal ob er Interim Manager oder Lehrer ist, sollte sowieso immer einen guten Verhaltenskodex haben. Ich habe meine Werte, wie zum Beispiel niemals aufzugeben. Wenn es nicht schmerzt, dann hast du dich nicht genug angestrengt. Das wissen auch die Sportler. Wenn du keinen Muskelkater hast, bist du nicht an deine Leistungsgrenze gegangen. Und das verlange ich auch von mir selbst. Und: Arbeite klug und arbeite hart. Ich bin im Moment in einem Mandat und in der Regel der Erste der kommt und der Letzte der geht. Das ist auch ein Signal.‍Wie sind Sie an diesen Punkt gekommen, dass Sie diese Werte mit solcher Kraft vermitteln können?Die Antwort ist relativ klar: Du bist was du bist. Das heißt, offensichtlich ist mir das Thema Menschen zu führen genauso gegeben wie einem anderen eine musische Fähigkeit gegeben ist. Meine Welt war es schon immer, Menschen zu begeistern, nach vorne zu gehen und Sachen zu entwickeln und zu organisieren.Mir wird außerdem nachgesagt, der brutale Wahrheitensprecher zu sein. Ich gucke mir die Zahlen und die Entwicklungen eines neuen Produktes an, sehe, dass das ein Rohrkrepierer ist und das spreche ich auch aus. Wenn etwas schon seit sechs Jahren nicht funktioniert, dann sagt doch das Gesetz der Wahrscheinlichkeit, dass es auch im siebten Jahr nicht funktionieren wird. Da darf man keine falsche Scham haben, denn für die Organisation muss man als Interim Manager im Besten Sinne rücksichtslos sein.Die Menschen sind froh darüber, dass es einen gibt der als Externer auch Banalitäten aufzeigt. Häufig gehe ich in manchen Gesprächen bis an die Grenze der Schroffheit. Und das respektieren die Gesellschafter oder die Geschäftsführer auch.‍Welchen Vorteil bringen Sie dem Unternehmen als Interim Manager?Ich bin ein Katalysator im Unternehmen. Sowohl für die Geschäftsführung als auch die Gesellschafter. Wieso? Ich habe keine Vergangenheit im Unternehmen. Keine Folklore. Wissen Sie, wie interessant die Zeitung und der Wetterbericht von gestern sind? Null. Ein Interim Manager hat auch keine Vertragsverlängerung. Der will kein neues Auto haben. Das ist der Vorteil.‍Was hebt Sie von anderen Interim Managern ab?Meine direkte Art ist schon mein Markenzeichen. Ich bin komplett schmerzfrei. Und ich bin gnadenlos gegenüber einem Aufsichtsrat. Ich bin nicht nett zu jemanden, nur weil er meine Rechnungen bezahlt. Ich entwickle auch keine Menschen, die keine Lust darauf haben. Ich gehe doch nicht mit jemanden auf einen Marathonlauf, der das nicht will. Und das ist das, was mich abhebt.© division one - Original-Interview auf der Webseite von division oneProbleme lösen! www.aycon.biz

Die AYCON Edition 3 - 2022 ist da!Insights - Experten talks - ErfolgsregelnAYCON Principles of Management ExcellenceAYCON Principles of Sales Excellence21 Regeln für unterwegsLeichte Sprache für Manager Experten InterviewsHARVARD BUSINES MANAGER Interview

Das Subsidiaritätsprinzip gilt auch im Home-Office!„Responsibility is accepting that you are the cause and the solution of the matter” – Jack CanfieldFast alle Bundesländer haben die Kontaktbeschränkungen verschärft – und auch in vielen Unternehmen arbeiten Mitarbeiter weiterhin aus dem Home-Office heraus. Produktiver sind Arbeitnehmer im Home-Office nicht. Es sei denn, sie halten sich an das Subsidiaritätsprinzip!Warum steigt die Produktivität nicht?Unterschiedliche Studien zeigen, dass die Produktivität der Mitarbeiter im Home-Office nicht steigt. Auch, wenn es sich für viele Arbeitnehmer so anfühlt: In einer ZDF-Umfrage schätzten sich 56 Prozent der befragten Mitarbeiter im Home-Office produktiver ein. Selbst- und Fremdwahrnehmung klaffen hier aber auseinander, denn: nur 5,6 Prozent der 100 befragten Unternehmen waren derselben Meinung. Für 30,4 Prozent hat Home-Office keinen Einfluss auf die Produktivität, für immerhin 27 Prozent sinkt die Produktivität im Büro daheim sogar. Entweder machst Du die Dinge falsch oder du machst die falschen DingeDas ist bemerkenswert. Denn eigentlich müsste die Produktivität wie eine Rakete durch die Decke schießen. Wenn Arbeitswege, Kundenbesuche und der Gang zum Präsenz-Meeting wegfallen, gewinnen Mitarbeiter extrem viel Zeit, die sie für produktive Arbeit nutzen können. Oder nicht? Klar ist: Wenn die Produktivität im Home-Office sinkt, stimmt etwas nicht. Dann machen Mitarbeiter entweder die Dinge falsch – oder sie machen die falschen Dinge. Jeder ist für sein Tun und Handeln verantwortlich! Auch Zuhause!Das Subsidiaritätsprinzip sieht vor, dass Aufgaben und Problemstellungen stets von der kleinsten möglichen Einheit bewältigt werden, bevor sie die nächsthöhere Einheit um Unterstützung bittet. Das gilt für staatliche Institutionen ebenso wie für die Gesellschaft oder einzelne Unternehmen. Und was ist die kleinste mögliche Einheit im Unternehmen? Richtig: Der Mitarbeiter!Wer im Home-Office also die gewonnene Zeit nicht produktiv nutzt, handelt unverantwortlich. Wer plötzlich Überstunden machen muss, weil die 8 Stunden Zuhause nicht passend eingeteilt werden können, macht etwas falsch. Home-Office bedeutet nämlich nicht, Wäsche waschen und neben der Arbeit Netflix schauen!Eigenverantwortung für sich und sein Unternehmen! Verantwortlichen und Führungskräften rate ich: Fordern Sie die Eigenverantwortung Ihrer Leute ein. Fragen Sie sie, was sie benötigen, um produktiver im Home-Office zu arbeiten und unterstützten Sie sie dabei. Mitarbeiter im Home-Office rate ich: Überlegen Sie sich, wie Sie das Unternehmen besser machen können. Denken Sie daran: Ein Unternehmen ist immer nur so gut wie die Menschen, die in ihm arbeiten. Wir befinden uns in einer wirtschaftlich angespannten Lage. Handeln Sie also eigenverantwortlich – und sorgen Sie für gute Zahlen in Ihrer Company. Sie sind Ihres Glückes Schmied! Und Teil des Erfolgs der Anderen! :divider:Coaching für Führungskräfte und motivierte Mitarbeiter dabei, produktiver zu werden! www.aycon.biz 

!AYCON Experten-Talk - Interview mit Alexander KlingbeilLuxusuhren-Customizing: „Wir sind ein Atelier der Emotionen“Auf einem Symposium habe ich Alexander Klingbeil, Geschäftsführer von BLAKEN, kennengelernt. BLAKEN personalisiert Rolex- und andere Luxusuhren für betuchte Endkunden. Ein Gespräch über die Uhren- und Schmuckindustrie, den Trend der Individualisierung – und die (Un-)Messbarkeit von emotionalem Wert. Alexander, bitte stell dich und deine Firma kurz vor.Ich bin Alexander Klingbeil, 43 Jahre alt, studierter Jurist und Uhrenliebhaber. Ich war eine Zeit lang in der Startup-Szene unterwegs und bin dann in die Werbebranche gewechselt. Hier kam ich auch das erste Mal mit Uhrenherstellern in Kontakt. Zu BLAKEN bin ich Mitte 2017 gekommen. BLAKEN war Kunde der Werbeagentur, für die ich damals arbeitete. Im Urlaub wurde ich von einer anderen Werbekundin auf eine von BLAKEN behandelte Uhr angesprochen – und gefragt, ob ich weiß, wo sie so eine Uhr herbekommen kann. Ich rief den Gründer und damaligen Geschäftsführer von BLAKEN, Hendrik Jürgens, an, kaufte das Wunschmodell für die Kundin – und verkaufte es ihr. Ein schnelles Geschäft, das mich aufhorchen ließ. Noch während des Urlaubs verkaufte ich, quasi vom Liegestuhl aus, 10 weitere von BLAKEN transformierte Uhren. Nach einem Gespräch mit Hendrik Jürgens beschlossen wir dann, dass ich als freier Mitarbeiter die Distribution von BLAKEN weiterentwickle. Da sich Hendrik ohnehin aus dem Geschäft zurückziehen wollte, bot er mir und einem weiteren Kollegen an, Anteile der Firma zu erwerben und BLAKEN als Geschäftsführer zu begleiten. Anfang 2018 habe ich diese Chance ergriffen und baue seitdem das internationale Geschäft weiter auf.Was genau macht BLAKEN?Früher haben wir Uhren aufgekauft, nach eigenen Design-Ideen geschwärzt und verändert – und dann wieder verkauft. Das Wort „Blaken“ steht im Niederdeutschen für Rußen oder Schwärzen – es kommt also von dem Gedanken, etwas zu schwärzen und ist somit inhaltsgebend für die Firma. Wir behandeln Luxusuhren mit einem speziellen Beschichtungsverfahren und machen sie somit widerstandsfähiger. Heute haben so viel Nachfragen, dass der Kunde immer entscheidet und mit einer eigenen Design-Vorstellung auf uns zukommt, die wir dann realisieren. Wir personalisieren Uhren also auf Kundenwunsch: eingefärbte oder gestaltete Ziffernblätter, Zeiger, Gravuren, etc. Oftmals bringt der Kunde seine Uhr schon mit – oder aber wir kaufen die Uhr dann für ihn ein und individualisieren sie anschließend. Wie kommt man auf so eine Idee?Fast alles im Leben von Menschen einer hohen Einkommensklasse ist customized. Im Jahr 2010 hat Hendrik Jürgens für einen Kunden aus Miami gearbeitet, der viele Events organisiert hat. Und die dort eingeladenen wohlhabenden Gäste hatten alles auf sich zugeschnitten: das Polohemd mit den eignen Initialen, individualisierte Schuhe, Lackfarbe und Innenausstattung der Autos, Humidore usw. Nur ein Accessoire war bei den Leuten nicht individualisiert: Die Uhren. Alle trugen zwar Luxusuhren, viele auch limitierte Auflagen – doch keine war ein Unikat. Es gibt eine bestimmte Klientel an Menschen, die das nicht wollen und die sehr empfänglich für einzigartige Uhren haben. Und daher kam dann die Geschäftsidee, Luxusuhren zu individualisieren.Ihr stell also keine Uhren selbst her? Nein, wir sind keine Uhrenhersteller. Wir können und wollen das auch nicht sein. Die Uhrmacherkunst überlassen wir den Herstellern, die wahre Meister in ihrem Fach sind: Rolex, Hublot, Panerai, Blancpain, Omega, A. Lange & Söhne, Patek Phillipe, Jaeger LeCoultre und wie sie alle heißen. Wir werden niemals besser sein als diese Hersteller. Wir personalisieren ihre Produkte, die schon in Perfektion aus der Manufaktur kommen. Wir integrieren also die persönliche Emotion des Kunden in das Produkt. Das ist eine Form der Transformation. Wir sind also ein Add-on-Service-Unternehmen für Endkunden – keine Hersteller.Wie läuft der Beschichtungsprozess ab, der Uhr schwarz werden lässt?Es handelt sich dabei um das sogenannte DLC Coating, das ist eine von uns patentierte Oberflächenverhärtung, die ursprünglich aus der Raumfahrt und Medizintechnik kommt. DLC steht für „Diamond Like Carbon“. Wir zerlegen die Uhr (bis auf das Uhrwerk) in seine Einzelteile und beschichten sie dann mit diamantähnlichen Kohlenstoffen. Das Ergebnis ist eine schmuckgleiche, perfekte Oberfläche, deren Glanz und Härte beim gegenwärtigen Stand von Wissenschaft und Technik kaum zu übertreffen sind. Die Uhr wird dadurch noch härter und auch für Allergiker tragfähig, weil das Endmaterial keine allergieauslösenden Metalle enthält, bzw. als Schutzschicht für solche Metalle dient. Darüber hinaus entfernen wir auch Kratzer auf der Uhr. Verlieren die Uhren nach so einer Behandlung nicht ihre Garantie?Ja, in jedem Fall. Wenn BLAKEN eine Uhr transformiert, egal welche, verliert sie die Herstellergarantie. Darum übernehmen wir die Garantie und die Haftung für das Produkt. Das ist in so einem Segment auch angebracht. Wir geben, je nach alter der Uhr, 2 bis 5 Jahre Garantie. Bei neuen Uhren 5, bei älteren Uhren 3 oder 2 Jahre – und zwar auf alles, selbst auf das Uhrwerk, das wir gar nicht anfassen, da wir nur optisch verändern und nicht technisch.Gefällt den Uhrenherstellern das, was ihr da macht? Wie ist die Beziehung zu denen?Die Beziehung ist unterschiedlich. Das ist vergleichbar mit dem Tuning in der Autoindustrie Anfang der 1980er-Jahre. Jeder Hersteller wird sich fragen, warum so ein schönes Produkt jetzt noch zusätzlich verändert werden muss. Das ist deren gutes Recht und wir respektieren das auch. Darum betonen wir immer klar: Wir machen nichts besser als die Hersteller, darum geht es auch nicht. Wir bauen lediglich die Emotion des Kunden in das Produkt ein – und machen die Uhren somit zum Unikat. Gleichzeitig sind wir der Meinung, dass der Respekt nicht allein gegenüber den Uhrenherstellern geboten ist – wir sollten als Uhren-Industrie auch den Kundenwünschen Respekt zollen. Kunden wollen individualisierte Produkte. Das ist ein Mega-Trend in unzähligen Märkten. Warum sollte sich die Uhrenindustrie diesem Trend verschließen? Das ist eine einmalige Gelegenheit für uns, neue Zielgruppen zu erschließen und auch jüngere Kundengruppe zu erreichen! Und: Am Ende entsteht jede BLAKEN-Uhr auf Basis einer bereits gekauften Uhr. Wir nehmen den Herstellern also nichts weg. Lässt sich eure Zielgruppe klar definieren?Das ist gar nicht so leicht. BLAKEN bedeutet für viele Understatement. Aber wir haben auch Kunden, die laut und extravagant unterwegs sind. Was vielleicht für die meisten zutrifft: sie haben eine sehr spezielle Historie und eine sehr eigene Wahrnehmung. Sie haben besondere Erfahrungen gemacht – und dafür such sie eine Ausdrucksform. Beispielsweise die Autofarbe, die analog auf dem Ziffernblatt zu finden ist. 75 Prozent unserer Kunden sind männlich, wobei die Anzahl der Kundinnen steigt, die das Thema für sich entdecken. Wir werden zunehmend als Fashion wahrgenommen, da wir Farbe ins Spiel bringen. Kunden kommen auch öfters wieder, mit neuen Farbwünschen. Unser Personalisierungsservice ist also keinesfalls eine einmalige Angelegenheit, sondern begleitet Kunden je nach Lebenseinstellung und Vorlieben über mehrere Jahre (und mehrere Uhren) hinweg. Inwieweit steigert sich der Wert einer Rolex nach einer BLAKEN-Behandlung?Das ist schwer zu sagen. Wir wollen auch gar nicht von monetärem Wert sprechen. Was sich bei uns sicherlich steigert, ist der persönliche emotionale Wert. Und der ist schwer messbar. Eine BLAKEN-Behandlung ist auch kein Investment. Das unterscheidet unsere Kundengruppe von den Käufern einer „normalen“ Luxusuhr. Bei vielen Herstellern sind Uhren zum Investment-Gut geworden. Das möchten wir nicht. Wir wollen nicht, dass unsere Kunden in unserem Service ein Investment sehen – und das tun sie in der Regel auch nicht, weil ihnen der monetäre Wert der Uhr egal ist. Es geht um eine persönliche Liebe zu etwas, um eine Geschichte: Sei es ein bestimmtes Thema, ein Datum, eine Farbe, ein Initial. Solche individuellen Geschichten lassen sich nicht in Geld messen. Unseren Kunden geht es nicht darum, ihre BLAKEN-Uhr wieder zu verkaufen. Nein: Sie wird individualisiert, weil sie bleiben soll. Sie wird zum Talisman, zum Symbol einer Geschichte und einer Emotion.Sehr schön gesagt! Ich sage auch immer: Der materielle Wert eines guten Produktes macht 10 Prozent aus, der emotionale Wert aber 90. Die nicht-physischen Eigenschaften werden bei einer BLAKEN also nochmal gesteigert, weil eine Geschichte darin steckt. Ja genau, und darum muss es auch gehen. Wir behandeln hunderte Uhren im Jahr. Auf Wiederverkaufsportalen ist fast keine BLAKEN-Uhr zu finden. Die Menschen verkaufen diese Uhren nicht mehr, weil sie ihnen etwas bedeuten. Wir, als Uhren- und Schmuckindustrie, haben die Wahl: Wir können unseren Kunden ein vorgefertigtes Menü anbieten und einen Preis nennen. Aber wir können auch dem Kunden das Zepter überlassen – und dafür steht BLAKEN. Die Uhren-Industrie hat sich in den letzten zwei Dekaden sehr zu einem Investmentmarkt entwickelt. In meinen Augen sollten wir wieder lernen, Emotionen zu verkaufen. Customizing ist ein Weg dabei.Es gibt Marken mit großem nicht-materiellen Wert, wie das iPhone oder das Mineralwasser Apollinaris. Solche Produkte haben eine gute emotionale Geschichte, die um das physische Produkt herumerzählt ist. Oder das Magnum-Eis, das keine Süßigkeit, sondern schon fast ein erotisierendes Produkt ist. Die Amerikaner sagen dazu: „Romance the Product“, also romantisiere das Produkt – mit einer guten Geschichte.Ja. Doch bei BLAKEN kommt die Geschichte eben vom Kunden selbst. Wir romantisieren nicht das Produkt. Das macht der Kunde. Wir sind vielmehr der verlängerte Arm der Kunden, die deren Träume und Fantasien realisieren. Wir sind nichts anderes als ein Atelier der Emotionen. Die Apple Smart Wacht steht für mich nicht für ein Luxusgut, sondern für Funktion und Lifestyle. BLAKEN dagegen ist die personalisierte Emotion eines Luxusguts.Das erinnert mich ein bisschen an den Porzellanhersteller Philip Rosenthal, der mal die Rosenthal Studiohäuser entwickelt hat und eine Rosenthal-Designphilosophie definierte. Er sagte, so wie es Buch-Verlage gibt, die Schriftsteller in Büchern verlegen, ist Rosenthal ein Verleger von Künstlern auf Porzellan. Sehr schön. So kann man das beschreiben. Bei unseren Kunden sind die Geschichten hochgradig individuell. Das sehen wir auch an den Reaktionen unserer Kunden, wenn sie ihre personalisierten Uhren entgegennehmen. Es ist egal, ob es hochwertiges Porzellan oder eine hochwertige Uhr ist, der Verleger oder das Atelier bietet die Plattform. Bei uns ist der Künstler der Kunde. Wobei wir im Zuge unserer globaleren Ausrichtung auch eigene Designs anbieten, um Kunden zu inspirieren. Beispielsweise planen wir gerade eine Kollaboration mit Künstlern: Musikern, Malern, Designern, etc. Da freuen wir uns schon drauf.Ich habe mir auch eine Rolex von euch transformieren lassen. Wobei ich das ursprünglich gar nicht wollte…Aber Ulvi, natürlich wolltest du eine! Wer drückt sich denn mehr aus im Personal Branding als du? Du hast das gelb in deiner Branche für dich besetzt, das repräsentierst du. Und mit der Uhr drückst du das eben auch aus.Zahlen, Daten, Fakten: Wie groß ist das Unternehmen Blaken? Wie sieht der Markt aus? BLAKEN hat die Jahre vor Corona ein deutliches Wachstum von weit über 50 Prozent jährlich gehabt. Wir wollen aber auch exklusiv bleiben und nicht mehr als 1000 Uhren pro Jahr bearbeiten. Wir wollen immer qualitativ wachsen – nicht quantitativ. Qualität entsteht durch Liebe. Zum Markt: Es gibt Marktteilnehmer, die aber mehr Hersteller sind als Serviceanbieter. Direkte Mitbewerber haben wir fünf, die sich aber alle unterscheiden, alle gute Qualität liefern und von uns auch respektiert werden. Wir selbst sind auch schon lange im Geschäft und haben unseren eigenen Ansatz und unsere eigene Vision.Wie ist eure Markenkommunikation ausgerichtet? Unser Auftritt ist derzeit still. In Sammlerkreisen sind wir schon lange bekannt – hier ist die Qualität das beste Marketing. In Zukunft möchten wir aber etwas lauter werden und aktiver kommunizieren, um Individualisierung bekannter zu machen. Es gibt viele potenzielle Kunden, die das Thema noch nicht auf dem Schirm haben. Auch wollen wir unsere Kunden als Marken-Botschafter in die Kommunikation einbinden. Spürst du im Zusammenhang des Strukturwandels der Gesellschaft eine Veränderung eurer Zielgruppe – oder sind Unternehmen im Luxussegment nicht davon betroffen?Doch: Der gesamte Luxusmarkt befindet sich im Wandel. Das ist noch nicht so stark zu sehen, aber die Veränderungen werden wir bald spüren. Das Luxussegment wird sich wandeln. Selbstverwirklichung ist beispielsweise ein großer Trend, dem Luxusmarken zunehmend bedienen werden. Darüber freuen wir uns, weil wir mit unserem Customizing schon Teil des Trends sind.Was wäre dein Wunschkunde? Für wen würdest du gerne die Luxusuhr zum BLAKEN-Unikat verwandeln? Eine Traumhafte Frage, die nur von dir kommen kann, Ulvi. Da gibt es mehrere Personen, aber jetzt gerade fällt mir vor allem der Luxemburger Uhrmacher und Unternehmer Jean-Claude Biver ein. Ein Mann, den ich sehr schätze und sehr respektiere in seiner Philosophie. 

Wer kauft heute noch Suppenschüsseln?Die zweitälteste Porzellanmanufaktur Deutschlands im Wandel der ZeitDa ich selbst berufliche Wurzeln im Porzellan-Business habe, freue ich mich ganz besonders, André Neiß für meinen Experten-Talk gewonnen zu haben. Neiß ist seit Februar 2021 Geschäftsführer der Porzellanmanufaktur FÜRSTENBERG. Das Unternehmen gehört zu 98 Prozent dem Land Niedersachsen, 2 Prozent werden vom Landkreis Holzminden gehalten. Heute spricht man gerne von „Herausforderungen“, denen man sich stellt. Bei Neiß ist es konkret die Begeisterung für die Menschen, die in Fürstenberg arbeiten und die potenzielle Kundschaft, die es für ein einzigartiges Produkt in höchster Qualität zu gewinnen gilt. Und am Ende muss daraus etwas entstehen, was in wirtschaftlichem Erfolg mündet. Dieser Herausforderung will sich Neiß stellen und das Traditionsunternehmen, das 2022 sein 275-jähriges Jubiläum begeht, in eine nachhaltige Zukunft führen. Ein Gespräch über Porzellan-Handwerk als Kulturerbe, neue Vertriebswege, glanzvolle Kooperationen – und die Challenge, Geschäftsführer in einem defizitären öffentlichen Unternehmen zu sein. Lieber Her Neiß, einige Worte zu Ihnen und über Sie:Ich habe an der Hochschule für Wirtschaft und Politik in Hamburg studiert und bin anschließend in die Wirtschaftsprüfung gegangen. 1988 bin ich dann nach Berlin gewechselt und habe für ein Pharmaunternehmen gearbeitet. Den Mauerfall ein Jahr später habe ich noch gut in Erinnerung: Wir hatten gerade Besuch aus den USA. Plötzlich reißt jemand die Tür zum Büroflur auf und schreit: „Die sitzen auf der Mauer und saufen Sekt“. Dieser Satz hat sich eingebrannt. Dann gab es auch kein Halten mehr, wir sind mit den Amerikanern direkt zur Mauer gefahren. Das war eine schöne Zeit in Berlin. Später war ich auch für ein produzierendes Textilunternehmen tätig, das aber im Strudel der Wiedervereinigung und der damit verbundenen strukturellen Veränderungen insolvent gegangen ist. Wie ging es weiter?Ich wurde von einem Headhunter gefragt, ob ich mir vorstellen könne, für die Berliner Verkehrsbetriebe zu arbeiten. Das fand ich anfangs völlig abwegig, doch dann bin ich dort auf einen sehr charismatischen Vorstandsvorsitzenden gestoßen, der mich überzeugt hat. Also habe ich 7 Jahre für die BVG gearbeitet. Das war mein Einstieg in den Public Transport Sektor. Nach weiteren Stationen als Gesellschafter eines auf urbane Mobilität spezialisierten Beratungsunternehmens wurde ich letztlich Vorstandsvorsitzender der ÜSTRA in Hannover. Nach dem Ausscheiden dort, habe ich es mit der Frührente versucht – und schnell gemerkt, dass ich weiterarbeiten möchte. Also bin ich Interim Manager geworden. Ende Februar 2021 habe ich ein Mandat bei der Porzellanmanufaktur FÜRSTENBERG zur Übernahme der Geschäftsführung erhalten. Daraus ist dann recht schnell der Wunsch nach einer dauerhaften Zusammenarbeit gewachsen, sodass ich seit Oktober als fester Geschäftsführer für FÜRSTENBERG arbeite. Unsere Lebensläufe weisen ein paar interessante Parallelen auf: Wir sind ähnlich alt, wir haben beide das Interim-Manager-Gen und wir haben einen Porzellan-Background: Ich habe für die Königliche Porzellanmanufaktur Berlin gearbeitet, war vor knapp 30 Jahren mal Vertriebsleiter bei FÜRSTENBERG – und war auch als Interim Manager für die Porzellan-Einzelhandelsseite tätig. Wie fühlt sich das für Sie an, nach der Interim-Zeit wieder in einem „festen Sattel“ zu sitzen? Es ist etwas anderes, fester Geschäftsführer zu sein, als ad interim. Man wird anders wahrgenommen. Der größte Unterschied liegt in der zeitlichen Perspektive: Wenn ich als Interim Manager Maßnahmen anstoße, die zeitlich über mein Mandat hinausgehen, nehmen die Mitarbeiter das anders auf. Der unausgesprochene Tenor ist dann: „Wenn der weg ist, schlägt der neue Geschäftsführer bestimmt eine andere Richtung ein“. Also wird man irgendwann bei weitreichenden Entscheidungen latent in Frage gestellt. Das kann ich auch nachvollziehen. Der Wechsel in die feste Geschäftsführung hat dann einen Akzeptanzschub ausgelöst. Die Menschen im Unternehmen vertrauen mir – aber sie wollen, dass ich hinter meinen Maßnahmen stehe und sie auch ausbade, falls etwas daneben geht. Mit dieser Haltung sympathisiere ich und kann sehr gut mit ihr umgehen. Als ich in der Betriebsversammlung den Wechsel hin zum festen Geschäftsführer bekannt gab, gab es spontanen Applaus, was ein besonderer Gänsehautmoment für mich war. Sie haben Erfahrung in privatwirtschaftlichen und in öffentlichen Unternehmen: Wie stark unterscheidet sich die Arbeit hier?Das Thema (Public) Governance ist wesentlich strenger. Das Land hat gewisse Regeln, an die wir uns zu halten haben. Das muss jeder Geschäftsführer verinnerlichen. Oftmals haben Unternehmen der öffentlichen Hand leichteren Zugang zu Krediten. Das ist bei uns aber nicht der Fall. Wir sind in der komfortablen Situation, dass über einenErgebnisabführungsvertrag die Liquidität des Unternehmens sichergestellt ist. Das entbindet uns jedoch nicht davon, die ehrgeizigen wirtschaftlichen Zielsetzungen für die Zukunft anzugehen und umzusetzen. Wie war die Lage im Unternehmen, als Sie bei FÜRSTENBERG anfingen?Fürstenberg hat kürzlich einen Gesellschafterwechsel vollzogen: Das vorherige Gesellschafterunternehmen, die NORD/LB, hatte selbst einen Sanierungsweg zu gehen und hat im Zuge dessen ihr Beteiligungsportfolio auf den Prüfstand gestellt. Da passte eine Porzellanmanufaktur nicht mehr hinein. Also hat die NORD/LB das Land Niedersachsen um Entlastung gebeten. Sie konnte mit dem defizitären Hersteller FÜRSTENBERG keinen nachhaltigen Turnaround erzielen. Seitdem hält das Land Niedersachsen mittelbar 98 Prozent an der Porzellanmanufaktur, die 2 Prozent sind unverändert beim Landkreis Holzminden verblieben. Seit dem Gesellschafterwechsel weht ein neuer Wind im Unternehmen, was positiv für die Geschäftsführung und die Verantwortlichen hier ist. FÜRSTENBERG ist ein Kulturgut, das es zu bewahren gilt. Können Sie uns kurz durch die Geschichte der Porzellanmanufaktur führen?Wo fängt man da an? Die Geschichte der Manufaktur ist untrennbar mit Herzog Carl I. von Braunschweig-Wolfenbüttel verbunden. Sehr weitsichtig hat er im Braunschweigischen Land Manufakturen gegründet. Das Unternehmen wurde im früheren Jagdschloss Fürstenberg angesiedelt, das schon im 13. Jahrhundert existierte – also weit vor der Gründung der Manufaktur im Jahr 1747. Wer in die Geschichte blickt, erkennt die Weitsicht des Manufakturgründers Herzog Carl I.: Er gründete an einer Stelle, wo nicht jeder hinkommt. Das hatte schon damals aus wirtschaftlicher Sicht den Vorteil, dass Arbeitsplätze in einer – heute würde man sagen – strukturschwachen Region geschaffen wurden. Aus damaliger Sicht konnte der Herzog durch die Abgeschiedenheit auch leichter das Geheimnis des Porzellans hüten: Wettbewerber kamen nicht so schnell hierher, um die Kunst auszuforschen und kopieren zu können. Ein dritter Grund: Am Fürstenberg, was von „Forst“ und nicht von „Fürst“ kommt, gab es genug Holz als Brennstoff und das Kaolin kam aus dem Solling. Manufakturen mit so einer Historie müssen Kulturerbe sein!Dennoch ist unsere klare Aufgabe, die Verluste zu verringern. Darum bin ich hier. Wir wollen das Unternehmen sanieren und auf einen wirtschaftlich gesunden Weg führen.Ja, die Trinität eines öffentlichen Gesellschaftermandats ist nicht nur umsatzgetrieben. Ich würde das wie folgt erklären. Es geht darum, das Manufakturerbe zu wahren und weiterzuentwickeln, eine Botschafterfunktion für die Region wahrzunehmen. Das Niederachsenross wird beispielsweise in Fürstenberg hergestellt. Und es geht darum, eine vernünftige kleine Rendite anzustreben, ohne in Übermaß reich zu werden. Das ist quasi ein gegenläufiger Ansatz zum oftmals kritisierten Shareholder Value.Ja, das beschreibt es ganz gut. Für dieses besondere Unternehmen ist ein „08/15-Kurs“ von Kapazitäten runter, Mitarbeiter abbauen und Bestände verkaufen nicht das Richtige. Das funktioniert in meinen Augen nicht, weil gute Leute dann abspringen, das Unternehmen verlassen und später auch nicht wiederkommen. Wir werden in das Thema Marketing investieren und neue Wege gehen, um neue Kundengruppen zu erschließen. Der Aufsichtsrat unterstützt diesen Kurs des rentablen Wachstums, der differenzierten Kundenansprache unter Einsatz moderner Vertriebskanäle. Wir müssen ein deutliches Umsatzwachstum hinlegen. Das gefällt mir! Entweder, wir machen es my way oder ihr macht es ohne mich. Das ist der Vorteil als erfahrene Führungspersönlichkeit: Man kann den Gesellschaftern auch unangenehme Wahrheiten sagen. Es gibt alte Fallschirmspringer und junge Fallschirmspringer. Es gibt vorsichtige Fallschirmspringer und unvorsichtige. Aber: Es gibt keine alten und unvorsichtigen Fallschirmspringer. Aber kommen wir zum Marktauftritt: Was wollen Sie in Zukunft verändern?Ich glaube, das Unternehmen hat sich früher zu sehr auf die Attribute „Tradition und Historie“ konzentriert. Das sind auch starke Markenwerte, an denen ich ebenfalls festhalten möchte. Aber: Wir haben wesentlich mehr zu bieten als Tradition. Und das müssen wir ansprechen, und zwar auf eine Art und Weise, die nicht so selbstfokussiert ist. Wir wollen die Kunden in Fokus nehmen. In unserer Kooperation mit Sieger Design halten wir gemeinsam die Marke „Sieger by FÜRSTENBERG“. Arbeitsteilig ist Sieger Design zuständig für Marketing und Design, während wir Produktion und Vertrieb verantworten. Wir produzieren die außergewöhnlichen neuartigen Designentwürfe, und Sieger Design spricht sehr erfolgreich mit seinem Marketing die Kundenwünsche an. Mit den reinen FÜRSTENBERG Produkten wollen wir nun einen direkteren und besseren Kundenzugang finden. Mit wem arbeitet FÜRSTENBERG sonst noch zusammen?Momentan arbeiten wir an einem anspruchsvollen Projekt mit dem Architekturbüro Foster & Partners, die u.a. die Reichstagskuppel entworfen haben. Wir arbeiten an einer Form, deren Präzision und Technik alles in den Schatten stellt. Beispielsweise ein To-Go-Becher aus doppelwandigem Porzellan, um sich nicht die Hände zu verbrennen. Kurz für die Leser: Mit doppelwandigem Porzellan kann man jeden Hersteller in den Wahnsinn treiben. Porzellan wird gedreht oder gegossen. In diesem Prozess eine doppelwandige Tasse herzustellen, die auch noch filigran ist – das ist allerhöchstes Kunsthandwerk.Absolut. Und genau solche Geschichten möchten wir vermehrt erzählen. Nicht nur, wo unsere Produkte herkommen – sondern auch, mit wem und wie wir daran arbeiten, für eine moderne, kultivierte Käufergruppe ein positives Erlebnis zu kreieren. Bei Porzellan denken viele Menschen heute an Tischgedecke inklusive Suppenschüssel. Suppenschüsseln kaufen nur noch wenige! Neben dem To-Go-Becher haben wir mit Foster & Partners auch eine French-Press-Kaffeekanne aus Porzellan hergestellt. Die Fertigung einer French Press aus Porzellan ist fast unmöglich, weil man einen exakt gleichförmigen Zylinder herstellen muss. Das Ergebnis ist ein anschauliches, charmantes Produkt, mit dem wir die Kaffeekultur ansprechen: Endkunden, aber auch Restaurants, Kaffees und Hotels. Ja, die Story konsequent zu erzählen, ist wichtig für einen soliden Marktauftritt. Die physischen Eigenschaften eines Produkts sind bei weitem nicht mehr so wichtig wie die emotionalen Eigenschaften, die Soft Facts. Also in Ihrem Fall: Kunst, Kultur, Lifestyle. Ganz genau. Wer sind Ihre Kundengruppen und welche Vertriebswege nutzen Sie?Im B2B-Geschäft ist der Facheinzelhandel ein wichtiger Vertriebspartner und Multiplikator für uns. Allerdings müssen wir auch hier effizienter werden. Die Zukunft des stationären Einzelhandels ist ungewiss. Bisher beliefern wir um die 140 Facheinzelhändler in Deutschland. Aber hier gilt, wie so oft, das Pareto-Prinzip: einige wenige Händler machen 80 Prozent des Umsatzes in diesem Bereich. Hier werden wir künftig eine effizientere Form der Zusammenarbeit finden: Einzelhändler, die nicht ganz so umsatzstark sind, haben die Möglichkeit, online zu ordern und wir halten uns mit Besuchen zurück. Mit den Key-Accounts werden wir weiterhin im engen Kontakt stehen und das direkte Gespräch suchen. Wichtig sind uns auch Händler, die für uns als Flagship-Store fungieren. Beispiel KaDeWe, Berlin. Ein weiterer Zweig ist das nationale und internationale Projektgeschäft. Hier sind Hotels, Kreuzfahrtschiffe, Casinos oder Restaurants unsere Kunden. Das ist ein interessantes Geschäft, das allerdings viel Vorlaufzeit und einen langen Atem benötigt. Denn: Im Projektgeschäft kommt das Porzellan zum Schluss – dann ist oftmals das Budget schon dünner. Hier ist die Herausforderung, möglichst früh bei der Planung einzusteigen. Dafür muss man gut vernetzt sein und den Mut haben, proaktiv an potenzielle Partner heranzutreten.Für das direkte B2C-Geschäft bauen wir unsere Onlinepräsenz momentan stärker aus. Wir verbessern das Online-Shopping-Erlebnis für unsere Kunden, verbinden die unterschiedlichen Kanäle im Omnichannel – und suchen für Social Media Influencer, die zu unser Marke passen.Nicht vergessen möchte ich bei der Betrachtung unserer Vertriebskanäle den Manufaktur Werksverkauf. Die Kunden finden hier in Fürstenberg das weltweit größte Fachgeschäft für FÜRSTENBERG Porzellan, das einzige mit der kompletten FÜRSTENBERG und Sieger by FÜRSTENBERG Kollektion. Was ist mit Fachmessen?Messen sind ein sehr wichtiger Weg der Vernetzung, B2B-Kundenpflege und Neukundengewinnung. Leider hat die Pandemie uns hier in letzter Zeit einen Strich durch die Rechnung gemacht. Wir setzen nun auf die MAISON&OBJETin Paris. Wir haben richtig Lust, uns mal wieder auf einer Messe mit anderen Menschen zu treffen und unsere Neuheiten zu zeigen. Lieber Herr Neiß, ich wünsche Ihnen und Ihrem Unternehmen viel Erfolg! 

The title I'm proud of most?Easy!"Dad!"

Knowing ain't enough! You must do. Knowing - showing - leading - doing - achieving!

HEALTHY HOLIDAYS! Enjoy the days! HAPPY HOLIDAYS! Have a splendid start into a great NEW YEAR! Be well! Stay well! www.aycon.biz

Don’t do MISTOft verwechseln Manager EFFEKTIVITÄT und EFFIZIENZ:devider:Dabei ist es ganz einfach:Effektivität ist die RICHTIGEN SACHEN zu machen.Effizienz ist die Fähigkeit, das Wissen, die Fähigkeit, die SACHEN RICHTIG zu machen.Leider versuchen oft Mitarbeiter, die falschen Sachen richtig zu machen.Das nennt man MIST.:devider:Also!Zurücklehnen.Durchatmen.Planvoll handeln!Die Prioritäten setzen.Die wichtigsten Sachen identifizieren.Die RICHTIGEN TO DOs festlegen.Und dann DIE richtig machen.Eerst EFFEKTIV sein.Erst dann EFFIZIENT sein. Effektiv! Effizient! www.aycon.biz 

Wissen + Annahme = EntscheidungKrisenzeiten sind immer auch Entscheidungszeiten.Selbst, wenn ein Manager nicht alle Fakten hat. Selbst wenn ein Manager nicht über alles Wissen zu einer soliden, zu einer klugen Entscheidung verfügt. Selbst dann muss in Krisen entscheiden werden.Management bedeutet - besonders in Krisen - mit 80% Information eine 100% Entscheidung zu treffen. Das, was ein Manager nicht weiss, wo ihm keine Fakten vorliegen - das, diese 20% muss er oder sie mit Annahmen füllen. Das müssen übrigens alle klugen Entscheider machen. Unfallchirurgen, Piloten, Manager, usw. Das, was ich nicht weiss, das muss ich mit einer klugen Annahme füllen.Annahmen sind Erwartungen, die Fähigkeit „um die Ecke zu schauen und über den Horizont hinaus“. Annahme ist auch die Fähigkeit, in das Gelingen verliebt zu sein. Nicht in das Scheitern!Kluge Manager können - und müssen - mit 80% Information in der Lage sein, eine 100% Einscheidung zu treffen.Wie viel Information brauchen Sie, um eine Entscheidung zu treffen? 60 % ? - 70 % ? - 80% ? - 90 % ? - 100 % - 120 % ?Kluge Manager haben Erfahrung, Intuition, gescheite Leute, die sie fragen. Und - kluge, echte Manager haben keine Angst vor Entscheidungen. Keine Angst vor dem Scheitern zu haben ist mehr als Management. Das ist Unternehmertum.Schlechte Manager wollen 120% Information haben, um möglicherweise, eine 80% „Vielleicht-Entscheidung“ zu treffen. Schlechte Manager sind nicht „Triage-Fähig“.Diese Entscheidungs-Kraft, diese Fähigkeit und die Bereitschaft selbst bei nur 80% Information eine 100% Entscheidung zu treffen: DAS macht gescheite Manager aus. Und bei einer Fehlentscheidung machen ihm / ihr die Gesellschafter und der Aufsichtsrat keinen Vorwurf.Wissen + Annahme = EntscheidungMitarbeiter respektieren kluge Manager, auch wenn die eine oder andere Entscheidung „daneben geht“. Sie folgen ihnen.Annahmen-Szenarien erarbeiten! www.aycon.biz

Be straight! Always! It is that simple!

Riesen-Chance für Marketing- und Vertriebs-Spezialisten mit Lust an schönen Dingen. Mit dem Gespür für Form-Farbe-Gestaltung und Geschäft. Stark operativ und auch strategisch klug. Spaß an der Transformation von „old economy into new economy“?Suchst Du einen Job, der Dir viel Gestaltungsspielraum gibt? Eine Challenge, die Dich fordert? Als Marketing- & VertriebsleiterIn. Willst Du in die erste Reihe der Lifestyle-Marken und zeigen, was Du kannst?Dann lies weiter…:devider:Du bist Marketeer und motiviert im Vertrieb mit ausgeprägter Hands-On-Mentalität, fortschrittlichem Mindset und fühlst Dich Zuhause im Premium Markenvertrieb?Du bist ehrgeizig, scheust keine Herausforderungen und bist bereit, neues aufzubauen? ‍Haben wir Dein Interesse geweckt?:devider:Wer wir sind! Wir sind FÜRSTENBERG!Wir stehen für einzigartige Handwerkskunst und exklusives Porzellan – seit 1747. Renommierte Designer, Modelleure und Porzellanmaler prägen unsere Geschichte. Wir sind immer anspruchsvoll gewesen! Und sind es immer noch! Wir schaffen Klassiker! In Handarbeit.w: https://www.fuerstenberg-porzellan.com :devider:Was wir wollen!Eine(n) klugen Leiter Marketing & Vertrieb! Studium ist gut. Wichtiger ist Gestaltungswille. Engagiert - belastbar - teamfähig - lustvoll am Gestalten. Spass an vielen international Reisen.Einen Menschen, der sich gerne auf Messen und bei Kunden bewegt.Jemanden, der lieber „draussen“ ist als „drinnen“.Und jemanden, der weiss, wie Profit entsteht und sich abbildet. :devider:Was kriegst Du für 110 % Leistung?Die weltweite Verantwortung!Die Verantwortung für Budget und Team!Ein Team aus Geschäftsleitungskollegen, die alles für Dich tun, damit Ihr alle erfolgreich seid!Auch ein Auto. Und weiteres ArbeitsmaterialFlexible Arbeitszeiten dazu. Auch viel Verantwortung!Uns ist es recht egal, wo Du lebst. Hauptsache Du bis da, wo Du sein musst, wenn’s drauf ankommt.Entwicklung im Unternehmen - wenn Du es drauf hast.:devider:Lust auf eine Bewerbung?Her damit!An: Ulvi I. AYDIN - e: application@aycon.biz - Kennziffer: 2021-FBG:devider:Was wollen wir von Dir?Einen (echt) aussagekräftigen „one-pager“.Zeig uns, dass Du, was Du auf einen „one-pager“ bringst.Wir reagieren schnell.Später wollen wir von Dir ggf. zwei Referenzen.:devider:‍‍

„Kathrin Boada ist Sales Consultant bei der von Rundstedt & Partner GmbH in München, dem Marktführer im Bereich Outplacement und Experten für Trennungsmanagement und Mobilisierung. Kathrin selbst ist technische Betriebswirtin mit der Vision Menschen in Veränderungssituationen bestmöglich zu unterstützen. Kunden und Klienten die sich mit Themen wie berufliche Neuorientierung, Personalplanung, Personalumbau oder Personalabbau befassen, sind bei ihr in guten Händen."In unser rasanten Wirtschaftswelt kommen Unternehmen immer wieder in die Situation, Personalumbau oder- Abbau vorzunehmen. Dabei stehen sich unterschiedliche Interessensgruppen gegenüber: Auf der einen Seite die Kapitalseite, die an einem möglichst schnellen, kostenneutralen und geräuschlosen Umbauprozess interessiert ist. Auf der anderen Seite der Betriebsrat und Arbeitnehmervertreter, die an einem möglichst sozialverträglichen und geringen Umbauprozess interessiert sind. Ich habe ein zweites Mal mit Kathrin Boada, Sales Consultant bei von Rundstedt, gesprochen – dieses Mal über die Herausforderungen in Personalumbauprozessen.:devider:Kathrin, wie gelingt es der Kapitalseite, mit der Arbeitnehmerseite über die Abbaumaßnahmen einig zu werden, ohne dass Streiks und negative Presse auf den Plan gerufen werden?Ziel aller Beteiligten muss es sein, einen reibungslosen Abbauprozess ohne Einfluss auf die Produktivität des Unternehmens zu gewährleisten. Das Problem: In der Regel gelingt die Transformation nicht ohne Hilfe von erfahrenen Sparringspartnern. Die Fronten der Arbeitnehmer- und Arbeitgeberseite sind oftmals verhärtet. Die Herausforderung und erste Priorität ist dann, die Situation zu entschärfen und beide Seiten für die passende Lösung zu sensibilisieren. Wir können die Umsetzung des Personalabbaus unterstützen, indem wir mit einem Zeitplan und konkreten Meilensteinen in den Transformationsprozess starten. Gemeinsam mit den Verantwortlichen entwickeln wir eine Botschaft zur Notwendigkeit der Maßnahmen, die für die verschiedenen Zielgruppen passt. Das schafft Transparenz für alle Betroffenen. Wir haben die Möglichkeit, über Commitment Workshops die Betroffenen zu Beteiligten zu machen, sodass allen klar wird: Es geht darum, eine Lösung zu finden und sich nicht gegenseitig zu behindern. Unsere Empfehlung: Eine frühzeitige Kommunikation zwischen den Beteiligten – das ist das A und O.:devider:Ich sehe das so: Wir befinden uns im 21. Jahrhundert. Nun sollte auch der allerletzte Arbeitgeber kapiert haben, dass sich der Markt komplett von einem Arbeitgeber- zu einem Arbeitnehmermarkt gewandelt hat. Und das wird sicher die nächsten 20 Jahre so bleiben! Arbeitnehmer werden wichtiger. Der Arbeitgeber muss um die Motivation der Arbeitnehmer betteln. Und dieser Zustand ist noch nicht in der Denke vieler Leute angekommen. Auch nicht bei den Betriebsräten, bei denen immer noch viele meinen, Klassenkampf führen zu müssen – anstatt mit einem Privileg Verantwortung zu übernehmen und aktive Maßnahmen zu ergreifen. Auch die Mitarbeiter müssen sich fragen, wie sie die Arbeitswelt gestalten wollen. Ja. Idealerweise gehen beide Seiten proaktiv aufeinander zu und arbeiten gemeinsam an der Gestaltung der Arbeitswelt. Denn wer frühzeitig an möglichen Umbauprozessen arbeitet kann zukünftige Abbaumaßnahmen verhindern oder zumindest reduzieren.Welche Transfermaßnahmen stehen Unternehmen für einen sozialverträglichen Abbau zur Verfügung?Staatlich geförderte und sozialverträgliche Maßnahmen sind die Transferagentur und die Transfergesellschaft.Wo liegt der Unterschied?Die Transfergesellschaft als eigenständiges Unternehmen übernimmt die Mitarbeitenden und unterstützt bei der Suche nach einer neuen Anstellung. Während dieser, maximal 12-monatigen Zeit erhalten die Mitarbeitenden von der Bundesagentur für Arbeit das sogenannte Transferkurzarbeitergeld. In der Transferagentur gibt es dieselben Leistungen zur Suche nach einer neuen Anstellung, aber: die Mitarbeitenden bleiben bis zum Ende der Kündigungsfrist im Unternehmen. :devider:Wann bietet sich welches Instrument an?Die Transferagentur bietet sich u. a. an, wenn noch Projekte abgewickelt werden müssen, wenn das Unternehmen die Kapazitäten der betroffenen Mitarbeiter noch weiterhin nutzen möchte und auch noch Übergaben ausstehen. Die Transfergesellschaft bietet sich besonders dann an, wenn das Unternehmen die Betroffenen zu einem festgelegten Termin von der Gehaltsliste streichen muss, weil dadurch alle gesammelt an einem Stichtag ausscheiden. Auch wird das Klagerecht aufgehoben, weil die Betroffenen freiwillig in die Transfergesellschaft überwechseln.:devider:Ist der „golden handshake“ für Arbeitnehmer nicht interessanter und für den Arbeitgeber der schnellere Weg?Das kommt auf den individuellen Einzelfall an. Mal kann eine Abfindung so wirken. Aber häufig ist die Abfindung nur kurz von Vorteil. Das Geld schwindet und der neue Job lässt auf sich warten. Gerade bei älteren Arbeitnehmern führt das zu Schwierigkeiten. Viele Menschen haben nicht auf dem Radar, wie sie sich auf passendere Positionen bewerben können. Betroffene sollen die Veränderung als Chance wahrnehmen und lebenslanges Lernen für sich etablieren. Eine Beratung im Rahmen einer Transfermaßnahme ist hier wesentlich zielführender und erhöht die Wahrscheinlichkeit, eine zukunftsfähige Stelle zu finden. Aber auch für die Unternehmensseite sind Transferinstrumente die nachhaltigeren Lösungen. Denn: nutzen Unternehmen die Transfergesellschaft für den Personalabbau, entfallen die Kündigungsfristgehälter und potenzielle Kosten bei Kündigungsschutzklagen. Zwar entstehen auch wieder Kosten, aber in der Regel liegen diese unterhalb der Kündigungsfristgehälter. Ziehen wir dann noch die stattliche Förderung in Betracht, sind Transfergesellschaften aus Unternehmensperspektive oft der kostensicherere Weg als der goldene Handshake.Und: Das Unternehmen übernimmt soziale Verantwortung, wenn es sich um die Beschäftigungsfähigkeit der betroffenen Mitarbeitenden kümmert. Gleichzeitig signalisieren die Verantwortlichen auch der bleibenden Belegschaft, dass sie sich bis zum Abschied um ihre Leute kümmern. Es ist enorm wichtig, eine gute kommunikative Basis zu entwickeln in solch herausfordernden Situationen. Der Umgang mit Personalabbau ist entscheidend. :devider:Wer sollte idealerweise vor dem Abbau die Sozialauswahl und die Trennungsgespräche durchführen – und wie?Das ist meistens Aufgabe der HR-Abteilung, in enger Abstimmung mit dem Fachbereich. Auch wir wurden schon gefragt, ob wir nicht die Trennungsgespräche führen könnten. Aber das sollten die Verantwortlichen schon selbst machen. Das sind die Führungskräfte ihren Leuten auch schuldig. Für mich gilt klar die Kommandoregel: Schönwetterkapitäne sind nutzlos. Echte Leader machen auch die unangenehmen Aufgaben. Ja, diese Verantwortung können wir den Kunden nicht abnehmen. Was wir aber im Vorfeld anbieten, sind Trainings, die auf die Trennungsgespräche vorbereiten. So können die Verantwortlichen schon vorab Situationen mit unterschiedlichen Mitarbeiterreaktionen durchspielen.:devider:Was ich aus fast 40 Jahren Managementerfahrung immer wieder beobachte: Genauso, wie Verantwortliche Mitarbeiter einstellen, die ihnen ähnlich sind, wählen sie (wenn auch unterbewusst) bei der Sozialauswahl Leute, die ihnen nicht ähnlich sind. Das ist ein fatales Dilemma. Denn McKinsey hat in einer Studie belegt, dass Diversity Unternehmen besser macht. Wer die ungleichen abbaut, schafft Monokulturen im Unternehmen. Hier fehlen oftmals die objektiven Kriterien.Da stimme ich zu. Hier könnte wieder Skill-Matching helfen, um diejenigen mit den größten Kompetenzen im Unternehmen zu behalten – und nicht die, mit dem größten Beliebtheitsgrad bei den Vorgesetzten.:devider:Ende Dezember läuft das Kurzarbeitergeld aus – was passiert mit denjenigen Unternehmen, die sich wirtschaftlich immer noch nicht erholt haben?Die Prognosen fallen sehr unterschiedlich aus, darum können wir momentan auch noch keine klaren Aussagen treffen. Es bleibt abzuwarten. Die negativen Prognosen aus dem letzten Jahr für dieses Jahr sind nicht eingetroffen. Darum bleiben die Fragen, wie viele Unternehmen sich nicht von der Pandemie erholt haben – und warum sie bis heute trotz Kurzarbeitergeld nicht wieder auf Kurs sind. Wir haben vor kurzem eine Umfrage aufgesetzt, in der wir Anwaltskanzleien befragt haben, wie ihrer Meinung nach die Schwingungen, auch jenseits der medialen Wahrnehmung, sind. Die Antworten waren auch hier nicht linear. Ich denke, dass bestimmt noch mehr Personalabbau auf uns zukommt, aber in welcher Ausprägung und wann genau, das bleibt abzuwarten.

Stay away from negative people!As Albert Einstein once said:"Stay away from negative people! They have a problem for every solution.":devider:Everybody has the freedom of choice:Wanting to be part of the solution or rather the problem!If you are part of the solution - you're my friend!If you are part of the problem - I don't need you!:devider:What I love is los Teddy Roosevelt's sayin':‍

Der Strukturwandel in Wirtschaft und Gesellschaft macht sich auf dem Arbeitsmarkt bemerkbar. Unternehmen benötigen neue Kompetenzen, doch der Fachkräftemangel macht die Suche nach Kandidaten mit entsprechenden Anforderungsprofilen schwer. Gleichzeitig fühlen sich interne Mitarbeiter nicht qualifiziert für zukünftige Aufgaben. In einer Gartner-Umfrage wurden über 7.000 Mitarbeiter um eine Selbsteinschätzung ihres Kenntnisstandes bei gefragten digitalen Fähigkeiten gebeten. 70 % gaben an, dass sie die Fähigkeiten, die sie für ihre Arbeit benötigen, nicht beherrschen. 80 % gaben an, dass ihnen sowohl die Fähigkeiten fehlen, die sie für ihre aktuelle Rolle als auch für ihre zukünftige Karriere benötigen. Ich habe mich mit Kathrin Boada, Sales Consultant bei von Rundstedt, getroffen, um über die Zukunft der Arbeit zu sprechen.Kathrin, was bedeuten die Zahlen aus der Gartner-Umfrage für die Zukunft der Arbeit? Die Zahlen zeigen, dass in vielen Unternehmen eine große Diskrepanz zwischen den IST- und den SOLL-Kompetenzen der Zukunft vorliegt. Momentan gibt es viele Kompetenzen, die zukünftig, teilweise aber auch schon heute nicht mehr benötigt werden. Gleichzeitig fehlen Kompetenzen der Zukunft. Und so entstehen große Kompetenz-Lücken, die Unternehmen frühzeitig erkennen und schließen sollten.Wie sollten Unternehmen mit diesen Herausforderungen umgehen? Für mich gilt das Subsidiaritätsprinzip: Jeder ist in erster Linie für sich selbst verantwortlich – Unternehmen können nur begleiten und assistieren, aber sie können ihre Leute nicht zum Glück zwingen. Diese Bereitschaft muss der Mitarbeiter schon mitbringen, denn: Kompetenz ist die Trinität aus Wissen, Wollen und Können. Wie siehst Du das?Verantwortliche sollten sich in jedem Fall genug Zeit für die strategische Personalplanung nehmen und diese auch in all ihren Facetten betrachten. Es ist hilfreich, eine „Allianz für Veränderung“ aus Arbeitnehmervertretern, Mitarbeitern, Unternehmensleitung, HR und Führungskräften zu schaffen. Nur, wer sich tiefgründig mit dem Thema auseinandersetzt, kann die notwendigen Kompetenzen identifizieren und die Organisation zukunftsfähig machen. Es gilt also, zu schauen, welche Kompetenzen bei den Mitarbeitenden vorhanden sind und welche in Zukunft benötigt werden. Genau hier ergeben sich die sogenannten Skill-Gaps: Wo habe ich Unter- oder Überdeckung? Wie kann ich meine Mitarbeitenden mit den notwendigen Kompetenzen ausstatten? Es gibt erfahrungsgemäß immer einen Teil der Belegschaft, der veränderungsbereit ist und auch aktiv aus Eigeninitiative auf den Arbeitgeber zugeht und Weiterbildungen oder Umschulungen einfordert. Also hier stimme ich deiner Definition von Kompetenz zu. Aber es gibt auch den anderen Teil, der weniger veränderungsbereit ist. Diese Leute dürfen nicht einfach vergessen werden. Hier sollten sich Verantwortliche fragen, wie sie die Leute abholen und zu Beteiligten des Prozesses machen. Welche Instrumente gibt es, um die vorhandenen Kompetenzen der Mitarbeiter mit den benötigten Kompetenzen der Zukunft abzugleichen?Zeitgemäße Personalplanung und Kompetenzerfassung erfordert technische Unterstützung. Im ersten Schritt müssen Unternehmen analysieren, welche Kompetenzen sie in Zukunft in welchen Unternehmensbereichen benötigen. Beispielsweise können die Verantwortlichen Jobprofile erstellen, in denen die Anforderungen aufgelistet sind. Dann werden die IST-Skills der Belegschaft identifiziert. Im Kern werden Daten automatisiert und durch unterschiedlichste Informationsquellen erfasst. Hierzu zählen Fähigkeiten, professionelle Neigungen sowie fachliche und soziale Kompetenzen der Mitarbeitenden. Diese Datenerhebung kann beispielsweise durch den Lebenslauf oder Arbeitszeugnisse gebündelt erfolgen. Hieraus ergeben sich die IST-Skills. Anschließend werden die IST-Skills mit den Soll-Skills gematcht. Die erstellten Jobprofile werden mit den IST-Skills übereinandergelegt – und so lässt sich erkennen an welcher Stelle besonders hoher Bedarf ist oder aber die Organisation gut aufgestellt ist. Softwarebasiertes Skill-Matching ist für viele Unternehmen in Deutschland noch Neuland. Aber wir gehen davon aus, dass es in den nächsten Jahren nicht mehr wegzudenken ist. Skill-Matching kann auch Interim Managern helfen, in kurzer Zeit die verfügbaren Fähigkeiten im Kundenunternehmen zu identifizieren. Mein Gefühl hierzu ist: 10 % der Unternehmen nutzen solche Tools, 90 % haben sie nicht. Personalarbeit verstehen viele Leute heute immer noch wie Personalwirtschaft: Beschaffung, Abrechnung, Einstellen, Entlassen. Aber die Personalentwicklung im Sinne einer Organisationsentwicklung haben viele HR-Abteilungen nicht auf dem Schirm. Häufig sind Personalverantwortliche nicht einmal Mitglied des inneren Führungszirkels. Ich kenn die genauen Zahlen nicht. Allerdings beobachten wir auch, dass die Personalabteilungen oftmals nicht die Kapazitäten haben, sich mit Skill-Matching und strategischer Personalentwicklung auseinanderzusetzen. Darum raten wir immer wieder, sich hierfür externe Unterstützung zu holen. Wir bieten beispielsweise Workshops für Verantwortliche an, in denen wir gemeinsam erfassen, welche Personalkompetenzen für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens wichtig sind. Wie kommuniziere ich den Mitarbeitern, dass sie sich neue Kompetenzen aneignen sollten, um beschäftigungsfähig zu bleiben?In jeder Form des Wandels gilt: Die Betroffenen zu Beteiligten machen. Digitalisierung und demographischer Wandel sind aktuell in aller Munde und sollten Mitarbeitende auch nicht völlig überraschen. Nicht alle wollen aber akzeptieren, dass kein Weg daran vorbeiführt. Dennoch ist es für uns wichtig, die Vorteile für Mitarbeitende herauszuheben, die sich mit Re- und Upskilling ergeben. Häufig ist vielen nämlich nicht klar, wo konkret zukünftige Kompetenzen benötigt werden. Die IST- und SOLL-Kompetenzen, die die Verantwortlichen identifiziert haben, müssen der Belegschaft transparent kommuniziert werden. Beispielsweise mit einem internen Karrieremarktplatz, in denen die Stellen und benötigten Skills der Zukunft gelistet sind. So können die Mitarbeitenden selbst abgleichen, wo es Kompetenzüberschneidungen gibt und wo sie noch mehr Skills benötigen. Das macht es ihnen viel greifbarer, regt die intrinsische Motivation an – und kann auch die Skeptischen zum Umdenken bewegen. Hier hast Du einen wichtigen Punkt angesprochen: Motivation. Ich halte es wie Reinhold Sprenger – man kann Menschen nicht motivieren. Man kann Ihnen nur den Nutzen erläutern, der eine Weiterbildung für Sie hat und die Gefahren aufzeigen, was passiert, wenn sie sich nicht selbst weiterbilden wollen.Je größer die intrinsische Motivation, desto besser und einfacher für die Mitarbeitenden. Und auch die Arbeitgeberseite sollte aktiver auf ihre Belegschaft zugehen und Weiterbildungsmöglichkeiten aufzeigen.Es kommt vor, dass ein Bereich obsolet wird, aber die Verantwortlichen noch keine Idee haben, welche neuen Kompetenzen sich die Mitarbeiter aneignen sollten, um beschäftigungsfähig zu bleiben. Welche Möglichkeiten haben Unternehmen, um diese Mitarbeiter weiterhin zu halten?Für solche Fälle bieten sich sogenannte Qualifizierungsbetriebe oder Qualifizierungsgesellschaften an. Dort können die betroffenen Mitarbeitenden untergebracht werden und sich neue Kompetenzen aneignen. Hier kann auch erst einmal offen sein, in welche Richtung die Qualifizierungen gehen. Allerdings sind Qualifizierungsmaßnahmen vor allem dann hilfreich – wenn es ein Ziel gibt.Weiterqualifizierungen sind für Unternehmen immer auch mit Kosten verbunden. Können Unternehmen staatlich geförderte Qualifizierungsmaßnahmen nutzen?Es gibt das sogenannte Qualifizierungschancengesetz: Mitarbeitende haben die Möglichkeit, bei ihrer Weiterbildung Fördermöglichkeiten zu nutzen. Der Umfang der Förderung ist betriebsabhängig. Aber durch dieses Gesetz ist klar, dass auch die Agentur für Arbeit sich für die Beschäftigungsfähigkeit der Menschen einsetzt und, dass es wesentlich kostenintensiver wäre, erst viele Menschen mit ungenügend Kompetenzen auszustellen, um dann viele Menschen mit den nötigen Kompetenzen einzustellen. Ich gebe Dir Recht: Es lässt sich gesellschaftlich nicht mehr hinnehmen, die Menschen allein zu lassen. Wir können es uns als Gesellschaft nicht leisten, so einen großen Grad an Abgehängten zu haben. Das ist eine gesamtpolitische Frage in Unternehmen: Können wir es uns als Arbeitgeber und als Arbeitgebermarke leisten, immer neue Leute am Markt zu holen, bei dem Fachkräftemangel, der an vielen Stellen vorherrscht? Oder ist strategische Personalentwicklung nicht viel besser? Ich denke, Personalentwicklung wird in Zukunft noch wichtiger als Forschung und Entwicklung. Denn: Der Arbeitsmarkt hat sich vom Arbeitgeber- zum Arbeitnehmermarkt entwickelt.Die Erwartungshaltung der Arbeitgeberseite ist vielerorts sehr hoch, allerdings kommen die Verantwortlichen ihren Mitarbeitenden in der Kommunikation nicht offen genug entgegen. Unternehmen sollten verstärkt auf ihre Leute zugehen und mehr Veränderungsbereitschaft fordern, um sie fördern zu können. Unternehmen sollten Weiterbildungsmöglichkeiten viel aktiver anbieten.Der ROI von Personalentwicklung ist vielen Managern nicht klar. Das Argument: „Was passiert, wenn wir unsere Leute weiterqualifizieren – und sie dann gehen?“ Dabei ist die Gegenfrage viel wichtiger: „Was passiert, wenn wir unsere Leute nicht weiterqualifizieren – und sie im Unternehmen bleiben?“ Absolut. Die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeitenden ist das Kapital für die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen. Der Fachkräftemangel wird in den kommenden Jahren zunehmen. Es ist also wichtig, die vorhandenen Mitarbeitenden weiterzuentwickeln, um langfristig am Markt bestehen zu können.‍:devider:„Kathrin Boada ist Sales Consultant bei der von Rundstedt & Partner GmbH in München, dem Marktführer im Bereich Outplacement und Experten für Trennungsmanagement und Mobilisierung. Kathrin selbst ist technische Betriebswirtin mit der Vision Menschen in Veränderungssituationen bestmöglich zu unterstützen. Kunden und Klienten die sich mit Themen wie berufliche Neuorientierung, Personalplanung, Personalumbau oder Personalabbau befassen, sind bei ihr in guten Händen.":devider:About Ulvi AYDINhttps://www.aycon.biz/blog/about-ulvi-i-aydin

Wissen alleine reicht nicht! Du musst es auch tun!Daran scheitert sehr oft faktsich alles in vielen Unternehmen!Es gibt fast nie Informations-Defizite. Es gibt faktisch nie Erkenntnis-Probleme!Also - alles da - Informationen vorhanden - Erkenntnisse alle da!Aber - WER macht WAS WANN? Auf diese offensichtliche Frage gibt es sehr oft keine Antwort.99% der Zeit wird darauf verwendet alles ausführlich zu beschreiben. Frei nach Karl Valentin: "Es ist schon alles gesagt, nur nicht von allen!" Nie kommt einer nach vorne und sagt: "Ich mache das!" Oder: "Ich kümmere mich darum!":devider:Gutes und effektives Management ist auch immer das Nachfassen - das Nachbohren - das Festlegen.WER - WAS - WANN:devider:Machen!Umsetzen!Tun!www.aycon.biz 

Ein alter Kaufmannsspruch hat heute wieder eine extrem hohe Aktualität."In guten Zeiten die schlechten vorbereiten. Und in schlechten Zeiten die Guten!"Jetzt ist die Zeit, … überflüssige Prozesse über Bord zu werfen Strategien zu konzentrieren sich ganz klar zu fokussieren sich ein-eindeutig zu positionierenDie Frage: „Wofür stehst Du?“ sollte eigentlich schon vorher ganz klar, kurz, knapp, präzise und in einem Satz beantwortet sein. Wer nicht - (noch) nicht kann - jetzt aber!Jetzt ist die Zeit. Jetzt - in schlechten Zeiten - die guten Zeiten vorbereiten! Als Geschäftsführer musst Du (spätestes ) jetzt diese Fragen „KISS“ beantworten können. (KISS - „keep it Small and simple“!).Wenn mein Produkt nicht (mehr) „da wäre“, dann würde DAS fehlen!DAS würde fehlen …Ich bin in meinem Markenauftritt markant und unverwechselbar! DAS ist markant und unverwechselbar an meiner Marke!DAS macht meine Marke markant ….DAS macht meine Marke unverwechselbar …Diese drei USPs verbinden meine Kunden mit meinem Unternehmen. USP … USP … USP …DAMIT setze ich mich von meinem Wettbewerb ab.DAS macht mich besser als mein Wettbewerb …Auf einer Skala von 1 bis 10: Inwieweit bist Du mit Deiner Marke schon da, wo Du sein wolltest?Ich bin bei …Noch einmal - „KISS“! Wichtige Botschaften sind IMMER kurz - NIE lang. (Nur unklare und doofe Botschaften sind lang!) Ich liebe Dich! Willst Du mich heiraten? Du bist eingestellt! Du bist entlassen! Wo kann ich unterschreiben? Die Budgets stehen! Ich habe meine Ziele erreicht! etc., etc., etc.Wenn Du für die Fragen oben mehr als sechs Worte brauchst - dann ist Deine Botschaft unklar. Oder Du! Sei klug! Sei klar! Sei KISS!Du kannst aus dieser echt beschissenen Krise klarer hervorgehen, als Du es (jemals) vorher warst.Willst Du die Chance nutzen?Fokussiere!

!AYCON im LIVRO KATALOG zur Frankfurter Buchmesse 20. - 24. Oktober 2021Seite 61Proud to be presented at the Frankfurter Buchmesse 20. - 24. Oktober 2021

Menschen wehren sich nicht gegen Veränderung, sondern dagegen, verändert zu werden.Peter Michael Senge (* 1947 in Stanford) ist Senior Lecturer of Behavioral and Policy Sciences am MIT, er war Direktor des 1991 gegründeten Center for Organizational Learning an der MIT Sloan School of Management in Cambridge (Massachusetts) und ist Vorsitzender der 1997 gegründeten Society for Organizational Learning (SoL). Sein Forschungsgebiet ist die Organisationsentwicklung und Systemforschung. Er gilt als einer der einflussreichsten Management-Vordenker.Peter Senge gilt als Vordenker der Lernenden Organisation. Insbesondere sein Werk The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization will Führungskräften und Unternehmern Antworten auf die Frage zeigen, weshalb immer wieder „die gleichen Fehler“ gemacht werden. Hierzu bietet er theoretisch fundierte, schlüssige Lösungsansätze aus diesem Teufelskreis. Das Werk, mittlerweile ein Management-Klassiker („Eines der bahnbrechenden Management-Bücher der letzten 75 Jahre“, Harvard Business Review), wurde bisher in 20 Sprachen übersetzt und weltweit über eine Million Mal gedruckt.Uber vor 91 Jahren ...Gustav Andreas Theodor Hartmann (* 4. Juni 1859 in Magdeburg; † 23. Dezember 1938 in Berlin) war ein Droschkenkutscher aus Berlin-Wannsee und wurde als Eiserner Gustav bekannt. Er war Sohn eines Kutschers, absolvierte zunächst eine Lehre zum Bäcker, bevor er in die Reichshauptstadt Berlin zog. Dort eröffnete er zunächst einen Kolonialwarenladens, mit dem er allerdings wenig Erfolg hatte. Im Alter von 26 Jahren gründete er dann am 1. April 1885 sein eigenes Fuhrunternehmen in Berlin-Wannsee, die „Wannseedroschken“.Gustav Hartmann startete am 2. April 1928 mit seiner Droschke und dem Wallach Grasmus, begleitet von dem Zeitungsreporter Hans Hermann Theobald, zu einer Reise nach Paris, wo er am 4. Juni 1928 ankam. Diese Fahrt sollte eine Aktion gegen den Niedergang des Droschkengewerbes und die steigende Zahl von Autos darstellen. Die Fahrtstrecke betrug über 1000 Kilometer.Das erinnert doch wohl ganz arg an die Demonstrationen gegen Uber in Madrid, Berlin, Paris, München, etc. Ich will mich richtig ausdrücken! Mir geht es nicht um Propaganda für Uber. Mir geht es darum, Veränderungen positiv, konstruktiv, aktiv anzunehmen. Diese Veränderungen (mit) zu gestalten. Und nicht passiv verändert zu werden.Gegen etwas zu sein ist einfach - das kann jeder Idiot!Für etwas einzustehen, Angebote zu machen für Gestaltung - das erfordert kritisch-konstuktive, kluge Menschen.Teil der Zukunft sein!!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz

!AYCON EDITION 2020Ulvi I. AYDIN ist heute mit !AYCON (2005 gegründet) ein profilierter, erfahrener und erfolgreichere Executive Interim Manager. 18 Mandate in 13 Branchen in 15 Jahren auf C-Level!Vielen Dank für das Vertrauen und die gemeinsamen Erfolge in all den Jahren! Ich freue mich auf unsere weiteren, gemeinsamen Aufgaben und Erfolge![YUMPU epaper_id="63726074" width="512" height="384"]

Ulvi AYDIN ist preisgekrönter Premium Executive Interim Manager (DDIM), Unternehmens- und Unternehmer-Entwickler, Beirat, XING-Insider, Speaker, Markenbotschafter, Buchautor. Er ist zertifizierter BAFA Berater & Mitglied im DDIM, IBWF, KMU-Berater und ArMiD, Aufsichtsräte Mittelstand in Deutschland.

Happy and proud to have a stage appearance at the FRANKFURTER BUCHMESSE (October 20-24, 2021) and being in the official LIVRO catalogue!

„Wer nichts verändert, wird überrundet!“ In diesem Expertengespräch habe ich mich mit Andreas Kerschka getroffen. Andreas hilft Unternehmen, strukturelle Probleme im Finance-Bereich zu lösen. Er ist ein IT-affiner Interim Manger Finance, der nebenbei mal eben auch Webshops aufbaut und fliegen lässt. Ein Gespräch über die Wichtigkeit von Business Intelligence, nicht voll ausgenutzte ERP-Systeme, verbranntes Geld – und das Schöne an Quick-and-Dirty-Lösungen. Andreas, in welchen Situationen wirst Du geholt? Oftmals kommen Kunden zunächst mit einer klassischen Anfrage, beispielsweise benötigen sie einen Finanzbuchhalter oder Interim CFO. Erst im gemeinsamen Austausch mit mir erkennen sie dann, dass der Kern des Problems eigentlich an ganz anderer Stelle liegt, dass viel größere Lücken vorhanden sind und dass das Unternehmen eigentlich viel mehr benötigt. Je nachdem, wie eingefahren die Strukturen dann sind, ist es auch eine Herausforderung, diese aufzubrechen und daraus ein modernes Unternehmen zu machen, das wettbewerbsfähig bleiben kann. Welche Lücken sind das? Lücken in der Business Intelligence. Heutzutage benötigt jedes Unternehmen Software zur Steuerung. Solche Software kann immer mehr, sie wird zunehmend komplexer – und somit werden eben auch die Probleme größer, die damit einhergehen können. Mittlerweile kaufen auch mittelständischen Unternehmen sehr große Softwarepakete ein, die richtig genutzt und unter Kontrolle gehalten werden müssen. Vor allem im Finanzbereich ist es also sehr wichtig, dieses Zusammenspiel zwischen fachlicher Kompetenz und IT-Affinität zusammenzubringen.:devider: Daten bestimmen das Wirtschaftsleben immer stärker. Warum sind Daten für Unternehmen so wichtig? Das hat bestimmt viele Gründe. Ein klarer ist: Wegen des Wettbewerbs. Es wird immer schwieriger, marktgerechte Preise zu gestalten. Selbst mittelständische Unternehmen setzten ERP-Systeme ein. Die sind sehr mächtig und werden oftmals nicht so ausgereizt, wie sie könnten. Denn wenn so eine ERP-System erst einmal eingerichtet ist, produziert es sofort Massendaten. Diese Daten sind sehr wichtig für die Analyse und Auswertung – und um auf den Markt reagieren, bzw. das eigene Unternehmen besser steuern zu können. Richtig eingesetzt, könne Unternehmen mit Daten wettbewerbsfähig bleiben und den Vorsprung gegenüber Mitbewerbern weiter ausnutzen. Fehlt hierzulande das Knowhow, ERP-Systeme gewinnbringend einzusetzen? Jein. Hier müssen wir zwischen den Unternehmensgrößen unterscheiden. Die Konzerne haben das Knowhow, die holen sich die jungen Leute an Bord, die damit umgehen können. Die Konzerne leben das vor. Die mittelständischen Unternehmen rücken nach. Aber viele kennen sich in dem Feld nicht sehr gut aus. Sie sind in alten Strukturen verhaftet, die (noch) funktionieren und rücken davon nicht ab. Hier fällt das – eigentlich positive – Attribut des Mittelstands, nämlich Bodenständigkeit, den Unternehmen auf den Fuß. Denn: „Never change a running System“ wird im Zeitalter der Digitalisierung aus den Angeln gehoben. Wer nichts an seinem liebgewonnenen Status quo verändert, wird in unserer schnelllebigen, hoch technologisierten Zeit überrundet. Dann ziehen junge, digital-affine Unternehmen auf der Überholspur vorbei, weil sie die Möglichkeiten von Business Intelligence voll ausnutzen und dadurch Wettbewerbsvorteile gegenüber den „bodenständigen“ erzielen. Deutschland hängt bei der Digitalisierung ohnehin schon hinterher. Unternehmen anderer europäischer Länder, wie die Niederlande oder England, sind hier schon wesentlich weiter, sind spontaner, flexibler und dynamischer. Die Deutschen bewegen sich hier noch zu langsam.:devider: Es gibt unzählige Anbieter für BI-Lösungen. Was ist bei der Auswahl des passenden Systems zu beachten – für große, mittlere und kleine Unternehmen? Das klassischen ERP-System ist SAP. SAP ist vor allem für Konzerne relevant. SAP versucht auch im mittelständischen Bereich Fuß zu fassen und Marktanteile abzugreifen, aber eigentlich ist die Software für Konzerne gemacht. Ähnlich wie Navision von Microsoft, die mit Navision Dynamics Konzerne ansprechen – das sind die beiden Platzhirsche. Es gibt noch weitere ERP-Anbieter mit spezifischer Expertise in bestimmten Branchen. Was aber alle ERP-Systeme gemeinsam haben: Finance steht im Mittelpunkt. Die anderen Module sind darum herum gebaut. Welche Software nun für welches Unternehmen geeignet ist, ist eine Frage des Budgets und der Unternehmensgröße. Wobei ich sagen muss: Manchmal ist weniger auch mehr. Wenn man sich z. B. SAP ins Haus holt, muss man das „nötige Kleingeld“ und das Knowhow haben, dieses mächtige Tool auch gewinnbringend einzusetzen. Beispielsweise haben große ERP-Systeme in der Regel nur ein rudimentäres Reporting.Warum? Weil der Fokus bei der Entwicklung nicht daraufgelegt worden ist. Mit einem kleinen Business-Intelligence-Tool (BI-Tool) können die Zahlen aus de ERP sehr schnell auswertbar – „quick and dirty“. Wer das versteht, verschafft sich einen großen Vorteil. Der ROI eines großen ERP-Systems ist mittelfristig zwar auch sehr hoch und vor allem besser als Insellösungen unterschiedlichster Anbieter. Trotzdem haben kleine BI-Tools auch ihre Berechtigung und ihren Nutzen, eben weil sie „quick and dirty“ sind. Wenn ich erst einmal einen SAP-Consultant für meine Datenauswertung ins Haus holen muss, kostet das Geld und Zeit. Ein BI-Tool dagegen ist ziemlich schnell an die Datenbank gekoppelt und ermöglicht es, schnell für die einzelnen Fachabteilungen Auswertungen zu generieren, die sehr bedeutend sein können. Das habe ich selbst schon erlebt. :devider: Im Jahr 2018 wurde von Unternehmen Lidl berichtet, das sieben Jahre lang an einer individualisierten SAP-Einführung arbeitete– und bei einem Kostenloch von 500 Millionen Euro das gesamte Projekt abgebrochen hat. Was ist da schiefgelaufen? Erst einmal Respekt, dass die Verantwortlichen den Mut hatten, bei 500 Mio. EUR ein Projekt zu stoppen. Der Fehler lag bei diesem Fiasko genau im Customizing. ERP-System sollten nicht geholt werden, um sie dann in die alten Unternehmensstrukturen zu pressen. Vielmehr sollten sich die Strukturen an das neu gekaufte System anpassen. Sonst leidet die Datenqualität. Die Einführung eines großes ERP-Systems bedeutet geht also oftmals mit einem Change-Projekt einher. Das ist auch eine Kultur- und Mindset-Frage. In meiner Arbeit erlebe ich das immer wieder, dass ich zuerst eine Restrukturierung vornehmen muss, bevor wir das neue ERP-System einfügen und die Effizienz voll ausnutzen können. Können sich kleinere Unternehmen Business Intelligence leisten? Absolut. Eine Software zu nutzen, ist heute sehr simpel geworden: Plug and Play. Dasselbe gilt für BI-Tools. Eine gewisse IT-Affinität vorausgesetzt, lassen sich mit wenig Geld und in kurzer Zeit die eigenen Datenbanken nach wertvollen Daten untersuchen. Nehmen wir als Beispiel die Lösung QlikView®: Hier kann man die Lizenz zu 100 Prozent auf dem eigenen Rechner nutzen, Reports erstellen und die Software voll ausnutzen. Eine Einzellizenz kostet 1000 EUR, eine Server-Lizenz 5000 – das sind Einmal-Lizenzen. Das ist im Vergleich zu den Kosten eines ERP-Produkts nur ein Tropfen auf dem heißen Stein. BI-Tools sind relativ intuitiv und ermöglichen einfachen Zugriff auf Massendaten unterschiedlichster Datenbank-Formate, die sich in wahnsinnig schnellem Tempo verarbeiten lassen. Man kann alles miteinander vereinen und sich ein individuelles Dashboard aufbauen. Solche Produkte sind interaktiv und man kann mit wenig Mitteln und Aufwand Steuermöglichkeiten für das Unternehmen finden. Darum lohnen sich diese Quick-and-Dirty-Tools auch für Großunternehmen, die oftmals Ewigkeiten brauchen, bis ihnen der Zugriff auf ihre Daten gelingt. Machen intelligente BI-Tools den Finanzer in Zukunft obsolet? Nein. Es ist das Handwerkzeug, das sich verändert – aber der Controller besitzt die menschliche Intelligenz. Er wird mehr Zeit haben, sich um die Werte aus dem BI-Tool zu kümmern und in den richtigen Kontext zu setzen. Er wird mehr Zeit für die wichtige Arbeit haben. Überflüssig werden nur diejenigen, die sich nicht mit IT auseinandersetzen. ‍

If you want to make everyone happy, don’t be a leader! Sell ice cream.Steve Jobs (1955-2011)Führung bedeutet ..., sich einer Aufgabe voll und ganz hinzugeben die Menschen zu mögen Vertrauen zu suchen und zu geben einen Nutzen „da zu lassen“, wenn man weg ist anzutreiben das Beste aus den Gegebenheiten zu machen, rauszuholen immer das Ziel anzustreben, wenn möglich mehr vorne weg zu gehen nie einem Konflikt aus dem Weg zu gehen alle mitzunehmen den zu helfen, die nicht können die auszusortieren, die nicht wollen Schmerzen zu ertragen führen wollen keine Angst vor dem Scheitern zu haben nie aufzugeben - niemals immer die Wahrheit zu sagen - immer klug zu arbeiten hart zu arbeiten in das Gelingen verliebt zu sein die Fähigkeit zu besitzen, "Danke", "Bitte" und "es tut mir leid" zusagen keine Angst davor zu haben, sich die Hände schmutzig zu machenLeadership means ..., fully commit yourself to a task to like the people to seek and give confidence to leave a benefit behind when one is gone to urge on make the most and the best of the circumstances always aiming for the goal, if possible more to go in front of the team never avoid a conflict have all in one team together to help those who can not to sort out those who do not want to endure pain wanting to lead not to be afraid of failure to never give up - never ever always telling the truth - always to work smart to work hard to be in love with accomplishment to show the ability to say "thank you", "you're welcome" and "I'm sorry" not to be afraid getting your hands dirtyFührung praktizieren! Practice Leadership!!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz

The greatest success in my life?The greatest achievement in my life?The title I’m proud of most?Easy!„Dad!“

Happy! Proud! Exhilarated! To be certified "QUALIFIZIERTER AUFSICHTSRAT" der DEUTSCHE BÖRSE GROUP

Ulvi I. AYDIN: Wenn Du Dinge erreichen willst, die Du bisher noch nicht erreicht hast, musst Du Dinge tun, die Du bisher noch nicht getan hast. Wenn Du immer nur das tust, was Du bisher getan hast, wirst Du immer nur das erreichen, was Du bisher erreicht hast!"‍:devider:Tu Neues!Stell' Dich in Frage! Hab' keine Angst vor Veränderungen!:devider:Wer nur bewahren will, wer nichts Neues probieren will, wer sich nicht in Frage stellt, wer sich nicht traut - der ist nutzlos in Organisationen."DAS BESSERE IST DER FEIND DES GUTEN." (Voltaire, 1694 - 1778):devider:Sei mutig in Deiner Organisation! Sei rebellisch! Zweifle! Auch an Dir selbst! Stell Dich in Frage! Stell alles in Frage! Sei Deine eigene Disruption!:devider:"Since 2000, 52% of companies in the Fortune 500 have either gone bankrupt, been acquired or ceased to exist." (Source: Capgemini Consulting - When Digital Disruption Strikes: How Can Incumbents Respond?):devider:

Regelbrecher sind erfolgreicher als Bewahrer!Von Kängurus und Eichhörnchen.Unternehmen sind gezwungen, innovativ und schnell zu sein. Doch dazu muss mitunter die gesamte Organisation umgekrempelt werden.Ein Gespräch über Change Management und Restrukturierung mit Interim Manager und Berater Ulvi Aydin.Springer Professional:Herr Aydin, was muss in vielen deutschen Unternehmen anders werden? Kommt darauf an, in welchem Stadium sie sind. Ich als Interim Manager nehme immer eine Unternehmens-Anamnese vor, also: Zahlen, Daten, Fakten anschauen, KPIs, so sie denn vorhanden sind beleuchten und mit allen relevanten Mitarbeitern sprechen. Und: mit mindesten fünf wichtigen Kunden. Dann ist die Unternehmens-Anamnese komplett. Das Bild steht. In maximal 14 Tagen. Allerdings beobachte ich in vielen deutschen Unternehmen immer wieder: Eineindeutige Ziele für alle Mitarbeiter fehlen. Leitsätze fehlen bei etwa 75 Prozent aller Unternehmen. Nur wenige Geschäftsführer können die Frage beantworten: Weshalb machen wir, was wir machen? Eine klare Zielbeschreibung für jeden Mitarbeiter fehlt genauso - zu circa 80 Prozent. Sie können das übrigens ganz einfach prüfen. Fragen Sie irgendeinen Mitarbeiter nach seinen Zielen. Fragen Sie als zweites nach den maximal drei Leitsätzen des Unternehmens. Und - drittens - nach den drei wichtigsten KPIs. Sie werden überrascht sein.Wie können sich Unternehmen gezielt und schnell verändern? Indem sie die Perspektive ändern. Hier helfen Externe Spezialisten mit dem Blick von außen. Unternehmer sollten sich fragen: Wo kommen wir her? Wo wollen oder wo wollten wir hin? Wo stehen wir? Sind wir da, wo wir sein wollen/wollten? Wenn nein - wieso nicht? Ich habe einmal zwei Regeln aufgestellt, die ich meinen Kunden auferlege, zu beachten: Erstens: Wenn das Ziel nicht erreicht wurde, ist entweder das Ziel falsch oder die Maßnahmen. Und zweitens: Es gibt nur zwei Quellen des Wachstums: das aus bestehenden Kunden und das aus neuen Kunden, oder eben aus bestehenden Produkten und aus neuen Produkten.Alle reden über Digitalisierung. Ist der deutsche Mittelstand bereit für die Marktveränderungen, die Digitalisierung mit sich bringt? An sich ja. Die Frage ist aber, ob mit vorhandenen Konzepten neue Ziele angepeilt werden können. Jedes Unternehmen muss sich darüber im Klaren sein, dass die Digitalisierung eine wesentliche Änderung der Prozesse bedeutet. Es ist wie der Wechsel vom Pferdefuhrwerk auf das Automobil. Der am häufigste Fehler ist, dass das Auto immer noch mit Stroh gefüttert wird. Eine Firma, die sich digital wandeln will, muss es wollen. Das impliziert auch, mit Traditionen zu brechen und teilweise komplett über Bord zu werfen. Analoge Unternehmen messen zwölf Mal im Jahr ihre Ziele und definieren Neumaßnahmen. Digitale Unternehmen agieren dagegen eher wie Aktienhändler in deren Digitalwelt. Jeden Tag wird der Zielkorridor betrachtet. Also 365 Mal im Jahr - und nicht zwölf Mal.Wie sollte das Projektteam für solch einen schwierigen und langwierigen Prozess aussehen? Aus innovationsfreudigen Internen und Externen. Es gilt: Regelbrecher sind erfolgreicher als Bewahrer.Welche Faktoren machen Organisationsentwicklung erfolgreich?Die Menschen. In jeder Organisation gilt der Dreiklang: Zielegemeinsam definieren, Instrumente bereitstellen, also Budget, Tools Aufgaben-Hoheit und: Verantwortungübertragen. Es ist wesentlich einfacher, als viele denken.Sozialer Wandel in Unternehmen setzt eine Verhaltens- und Einstellungsveränderung voraus. Haben Führungskräfte überhaupt die nötige Kompetenz, Menschen zu verändern?Lassen Sie uns Kompetenz definieren. In der Verhaltensforschung wird Kompetenz definiert als die Trinität des Wissens, des Wollens und des Könnens. Wissen:Nahezu durchgängig gegeben. Wollen: Das größte Defizit. Können: Nur dann gegeben, wenn auch das Wollen da ist. Es ist wie mit einem Alkoholkranken. Er weiß, dass es nicht gut ist, so viel zu trinken. Wenn das Wollen zum Aufhören nicht da ist, dann klappt es mit dem Können nie. Zurück zu der Frage: Ja, im Durchschnitt sind es 20 Prozent der Führungskräfte, die diese Kompetenz haben. 80 Prozent haben sie nicht. Ziel jeder Organisationsentwicklung ist, diese 20 Prozent zu finden und ihnen gezielt die Restrukturierungsaufgaben zu übertragen. Die Auditierung, das Erkennen dieser Multiplikatoren ist eine meiner wichtigsten Aufgaben in Unternehmen mit Restrukturierungswunsch und -bedarf. Ich kann jedem Känguru beibringen, auf einen Baum zu klettern. Lieber ist mir aber ein Eichhörnchen.

THANK YOU TESTIMONIALS!... "... Seine provokanten »Management Snippets«, wie Ulvi Aydin sie und das Buch nennt, inspirieren, polarisieren, schockieren oder sind kurzweilige Tipps für unser aller Berufsalltag.... " ..."...Diese Klarheit ist absolut erfrischend und entbehrt nicht einer gewissen Komik, wenn das Kopfkino anspringt...." ..."...Wer die zielorientierte und sachliche Ansage schätzt, kommt hier voll auf seine Kosten...." ...

Woran liegt es, das so viele Produktneuheiten floppen?Weil es an Kundenzentrierung, Marktforschung und einer Innovationsstrategie mangelt. Ein klarer Managementfehler, so Ulvi I. AYDIN.99 von 100 Produkteinführungen gehen in die Hose. Gründe dafür sind vielfältig: Konkurrenzdruck, keine klar definierte Zielgruppe, ungenaue Marktforschung und Produktmanager, die ohne Rücksicht auf Verluste ihre Existenzberechtigung im Unternehmen verteidigen wollen. Dabei kommen dann Produkte wie Coca-Cola Blāk (ein Mix aus Cola und Kaffee), der Grüne Heinz (grüner Tomatenketchup) oder Fleischlasagne vom Zahnpasta-Hersteller Colgate heraus. Zugegeben, es handelt sich hierbei um Extrem-Beispiele. Diese Flops stehen aber symbolisch für übersättigte Märkte, an denen Unternehmen vergessen, sich auf Ihre Stärken zu besinnen.Revolution kommt immer von untenViele Manager setzen auf falsche Innovationsstrategien! Sie haben keine Konzepte und wissen selbst nicht genau, wohin die Reise gehen soll. Also versuchen sie beispielsweise ihre bestehenden Produkte horizontal zu diversifizieren, oftmals, ohne ihre Mitarbeiter mit ins Boot zu holen. Das ist fatal, denn: Einerseits vergammelt so das Wissen ihrer Mitarbeiter im Unternehmen. Andererseits kommen Revolutionen in der Regel immer von unten, von den Hungrigen. Wer diese nicht mit einbezieht und die Prioritäten gemeinsam setzt, scheitert am Markt. "Das Tagesgeschäft geht vor", heißt es so oft. Nur: Fehlt das Commitment des Managements, sind die Produktmanager und Angestellte machtlos.Klar, für das Management gilt: Am Ende des Tages müssen Jahres-, Quartals- und Umsatzziele erreicht werden. Da hat Innovation nicht viel Platz. Erneuerungen haben immer eine große Unbekannte und sind für viele Manager mit hohem Risiko verbunden. Eine zu konservative Innovationsstrategie ist das Ergebnis – was bedeutet: Es passiert eigentlich gar nichts. Die Produktmanager müssen sich an die Vorgaben von oben halten und entwickeln Produkte, die floppen.Schlechte Marktforschung = schlechte ProdukteDass an fehlerhaften Managemententscheidungen ein ganzer Produkteinführungszyklus scheitern kann, liegt auch an der fehlenden Marktorientierung von Unternehmen. So entwickeln viele Anbieter an ihren Kunden vorbei. Woran das liegt? An ungenauer Marktbeobachtung und -forschung! Viele Unternehmen glauben von sich, ihre Kunden bestens zu kennen. Sie stützen sich auf Kundeninformationen aus dem Vertrieb, also auf Informationen, die jeder Markteilnehmer auch hat. Das sind oft „Vergangenheits-Informationen“! Allein damit kann man keine innovativen Produkte entwickeln, die sich von der Masse abheben. Wer gute Produkte entwickeln will, muss unter seine Zielgruppe, die Leute beobachten. Flops entstehen, wenn man den ganzen Tag im Haus in "Kleinkleckersdorf" oder auf dem Golfplatz verbringt und glaubt, die Welt der Kunden zu kennen.Kräfte bündeln beim InnovationsmanagementEin weiterer Fehler ist die ungenügende interne Zusammenarbeit zwischen Vertrieb, Marketing und Produktentwicklung. Nur, wenn diese Bereiche in Marktsegmenten Abteilungsübergreifend kooperieren, können Unternehmen Produkte entwickeln, die einen Mehrwert für Kunden bieten. Auch hier ist wieder die Innovationsstrategie des Managements der ausschlaggebende Punkt, um solche Strukturen im Unternehmen zu etablieren.Fazit: Management bestimmt Innovationsgrad – leiderUnternehmen, die klare Innovationsstrategien entwickeln und mit der gesamten Belegschaft teilen, gewinnen am Markt. Manager müssen dafür Rahmenbedingungen schaffen. Dazu gehören fachübergreifende Zusammenarbeit, Veränderungsbereitschaft, Mut, Risikofreude und: Kundenbeobachtung.Produkte müssen der Zielgruppe einen Mehrwert bieten. Zielt die Strategie darauf ab, bestehendes zu verwalten und keine neuen Ideen von Mitarbeitern zuzulassen, verlieren die Produkte an Nutzen. Hier sind auch Produktmanager in der Verantwortung, der Geschäftsleitung die Notwendigkeit guter Innovationsstrategien klar zu machen. Denn sonst bewegt sich das gesamte Unternehmen konzeptlos in den Abgrund.Hybride Konsumenten: Zielgruppendefinition neu denken!Das Konsumentenverhalten wird zunehmend sprunghafter: Verbraucher müssen ein hochwertiges, teures Smartphone besitzen, kaufen aber beim Discounter ein. Oder: Konsumentinnen ernähren sich ökologisch super bewusst, fliegen aber vier Mal im Jahr an das andere Ende der Welt. Also frei nach Pippi Langstrumpf: "Ich mach mir die Welt, wie sie mir gefällt". Was bedeutet dieses instabile Konsumentenmuster für das Marketing? Demographische Merkmale taugen nichts mehrDie heutige Verbraucher-Schizophrenie zeigt: Kundengruppen lassen sich nicht mehr nach kaufverhaltensspezifischen oder gar demographischen Merkmalen in Segmente unterteilen. Denn Bias, Persona-Mappings oder Consumer-Groups bilden immer nur einen Teilbereich der Kundenwelt ab. Wir leben in einer digitalen Netzwerkgesellschaft, in der jeder seinen Lebensstil frei wählen – und jederzeit wechseln kann. Und genau darauf sollten Entscheider ihre Marketingabteilung ansetzen. ...‍Was also tun?Als erstes müssen Unternehmen sich von dem Gedanken verabschieden, Kunden seien einfach kategorisierbar. Veränderte Lebensstile und Konsumverhalten zwingen Marketingverantwortliche dazu, abstrakt zu denken. Die Frage, die sich das Marketing heute stellen muss, lautet: Welche Lebensstile spricht unsere Marke an, quer über alle Alters-, Berufs- und sozialen Klassen hinweg? Und: Wie können wir unsere Marke immer wieder von vorn auch für neu aufkommende, im Trend liegende Lebensstile präsentieren? Nur so können Unternehmen dem hybriden, sprunghaften und willkürlichen Konsumverhalten in seiner gesamten Komplexität begegnen. …

„Holen Sie sich keine Freunde rein“Viele deutsche Mittelständler lassen sich von Beiräten unterstützen. Der Interim-Manager und Restrukturierungsexperte Ulvi Aydin sitzt gleich bei sechs inhabergeführten Unternehmen im Beirat. Ein Gespräch über die richtige Qualifikation und den Mut, unbequeme Fragen zu stellen.

Beirat in Familienunternehmen Sie sind seit mehr als 16 Jahren als Interimsmanager tätig, u.a. haben Sie acht Mandate als Beirat in Familienunternehmen wahrgenommen. Welche Funktion erfüllt eigentlich ein Beirat in Unternehmen?‍Anders als der Aufsichtsrat in Aktiengesellschaften ist ein Beirat nur beratend tätig. Wie kann ein kompetenter Beirat die Geschäftsführung sinnvoll unterstützen?‍In Familienunternehmen werden Beiräte häufig mit Freunden der Familie, z.B. aus dem Golfclub oder dem Hausanwalt besetzt. Ist ein solches Vorgehen vernünftig?‍Welche Schwierigkeiten treten bei der Beiratsbesetzung nach dem Familiy & Friends Prinzip auf?‍In welchen Situationen ist es für Unternehmer dringend angeraten, einen Beirat extern zu besetzen?‍Passiert es auch, dass die Unternehmensführung von kritischen Anmerkungen und vielen Nachfragen des Beirats irgendwann genervt ist?

B2B-Marketing und Vertrieb: Reißt endlich die Mauern zwischen Marketing und Vertrieb ein!Warum arbeiten in so vielen B2B-Unternehmen Forschung und Entwicklung, Marketing und Vertrieb noch nicht zusammen? In einer reizüberfluteten Welt haben Geschäftsführer immer noch nicht begriffen, dass diese Abteilungen nicht funktional aufgeteilt sein sollten. Wer heute am Markt überleben will, muss alle Kundenkontaktpunkte unter einem Dach bündeln.Schuld sind immer die anderenWer kennt das nicht: Marketing- und Sales-Abteilung stehen in vielen Betrieben auf Kriegsfuß. Werden Unternehmensziele nicht erreicht, schieben sich die Abteilungsleiter gegenseitig die Schuld in die Schuhe. Die Vertriebler kritisieren die Qualität der Leads. Das Marketing bemängelt den nicht gründlichen Umgang mit den generierten Leads. Hier muss der Geschäftsführer eingreifen. Ansonsten fährt das Unternehmen früher oder später an die Wand.Laut einer Studie des B2B-Marketingtrend-Unternehmens Demand Gen Report liegen 49 Prozent der Probleme zwischen Vertrieb und Marketing in der Kommunikation – gefolgt von schlechten Prozessen (42 Prozent) und dem Unterschied in der Erfolgsmessung (40 Prozent). Das ist doch ein Wink mit dem Zaunpfahl, etwas gegen die Silostrukturen der Abteilungen zu tun.Funktionale Aufteilung ist veraltetVor 30 Jahren war es vielleicht noch sinnvoll, die Abteilungen im Unternehmen funktional zu trennen. Allerdings hat sich die Gesamtorganisation total gewandelt: Unternehmen müssen sich an den schnellen Marktveränderungen anpassen. Das gelingt nur, wenn sie ihre Silostrukturen einreißen und Abteilungen nicht nach Funktion, sondern nach Marktsegmenten aufteilen. So arbeitet jede Abteilung fachübergreifend für ein Produkt oder für einen Markt. Damit schlägt man die in der Studie erwähnten drei Probleme mit einer Klappe: Das Kommunikationsproblem wird aufgehoben, da von nun an alle in einem Boot sitzen. Durch multifunktionale Teams werden Abteilungen agiler, Prozesse verbessern sich. Vertriebsstrategie und Marketingstrategie fusionieren mitsamt ihrer KPIs in den jeweiligen Abteilungen. Marketingleiterin und Vertriebsleiter sind nicht mehr zwei Positionen, sondern eine.Nur, wenn Marketing, Vertrieb und im Idealfall auch noch Forschung und Entwicklung eine Einheit bilden, können Unternehmen Ihren Kunden einen Mehrwert bieten. Leider sieht die Praxis immer noch viel zu weit weg von dieser Annahme aus.Marketing ist sehr viel mehr als Lead-GenerierungIn vielen Marketingabteilung herrscht die Auffassung, Marketing sei nur Leadgenerierung durch Werbung. Das ist auch ein Kernthema. Doch was ist mit Markt- oder Wettbewerbsanalysen? Marketing bedeutet doch nichts anderes als „Going to Market“. Gerade deshalb müssen Marketing und Vertrieb als eine Einheit auftreten. Mit gemeinsamen KPIs, wie Distributionsdichte, Distributionsweite und Marktanteile.Marketingleute müssen gemeinsam mit den Vertrieblern mindestens 10 Tage im Jahr Kunden besuchen. Nur so kennen beide Fachbereiche die Kundenwünsche. Doch damit nicht genug. Marketing muss den Markt und die Trends kennen, um nicht nur Produkte zu entwickeln, die sich Kunden wünschen. Sondern um Nachfrage zu erzeugen, von Produkten und Lösungen, die den Kunden das Leben leichter machen. Oder nach Henry Ford: „Wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt ‚schnellere Pferde‘“.Kräfte bündeln, Schlagkraft erzeugenWer Abteilungen heute noch funktional aufgeteilt hat, wird es in Zukunft schwer haben. Wer dagegen fachübergreifende Teams hat, ist agiler und schlagkräftiger am Markt unterwegs. Der Vertrieb kann mit höherer Leadqualität arbeiten – und Marketing erzeugt einen schnelleren ROI. Verbesserte Leads und optimierter Umsatz steckt in jedem Unternehmen, wenn es seine Abteilungen richtig orchestriert. Also: Reißt die Mauern zwischen Marketing und Vertrieb ein! Es lohnt sich.Zum Artikel auf marconomyB2B marketing and sales: Break down the walls between marketing and sales!Why are research and development, marketing and sales not yet working together in so many B2B companies? In a world flooded with stimuli, managers have still not understood that these departments should not be divided functionally. If you want to survive in today's market, you have to bundle all customer contact points under one roof.It's always the others' faultWho does not know this: Marketing and sales departments are at war in many companies. If company goals are not achieved, the department heads blame each other. The sales people criticize the quality of the leads. Marketing complains about not dealing thoroughly with the generated leads. This is where the managing director has to intervene. Otherwise the company will sooner or later hit the wall.According to a study by the B2B marketing trend company Demand Gen Report, 49 percent of the problems between sales and marketing are in communication - followed by poor processes (42 percent) and the difference in performance measurement (40 percent). That's a hint with the fence post to do something about the silo structures of the departments.Functional distribution is obsolete30 years ago, it may still have made sense to functionally separate the departments in the company. However, the overall organisation has changed completely: Companies must adapt to rapid market changes. This is only possible if they tear down their silo structures and divide departments not according to function but according to market segments. Each department works across disciplines for a product or market. This eliminates the three problems with one valve mentioned in the study:The communication problem is solved, because from now on everyone is in the same boat. Multi-functional teams make departments more agile and processes improve.Sales strategy and marketing strategy merge with their KPIs in the respective departments.Marketing Manager and Sales Manager are no longer two positions, but one.Only when marketing, sales and ideally also research and development form a unit can companies offer their customers added value. Unfortunately, the practice still looks far too far from this assumption.Marketing is much more than lead generationMany marketing departments believe that marketing is only lead generation through advertising. That is also a core issue. But what about market or competition analyses? Marketing means nothing more than "going to market". That is precisely why marketing and sales have to act as a single unit. With common KPIs, such as distribution density, distribution range and market shares.Marketing people have to visit customers together with the distributors at least 10 days a year. This is the only way for both departments to know what customers want. But that's not all. Marketing needs to know the market and trends in order to develop not only products that customers want. But to generate demand for products and solutions that make life easier for customers. Or Henry Ford: "If I had asked people what they wanted, they would have said'faster horses'".Joining forces, generating cloutAnyone who has divided departments functionally today will have a hard time in the future. Those who have interdisciplinary teams, on the other hand, are more agile and more effective on the market. Sales can work with higher lead quality - and marketing generates a faster ROI. Improved leads and optimized sales are in every company if it orchestrates its departments correctly. So: Break down the walls between marketing and sales! It's worth it.To the article on marconomySei erfolgreich in dem was Du tust und wie Du's tust!Be successful in what and how you do!!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz

Krisen: Chance und Innovationstreiber Sie beschäftigen sich als Interimsmanager und Autor schwerpunktmäßig mit dem Thema Unternehmensführung und Unternehmensstrategie. Die Titel Ihrer aktuellen Werke „Der goldene Arschtritt“ und „Der harte å zum wahren Leader!“ sind sehr direkt. Sind Sie generell ein Freund klarer Ansagen? Welche sind die wichtigsten Eigenschaften, die ein erfolgreicher Manager mitbringen sollte? Sie bezeichnen Krisen als Chance und Innovationstreiber. Wie kommen Sie zu dieser These? Mit welchen Methoden können Manager Krisen nutzen, um notwendige Veränderungen anzustoßen? Durch die Corona-Pandemie wurden Transformationsprozesse in der Wirtschaft beschleunigt. Welche Unternehmen werden gestärkt aus der Krise hervorgehen? Im Vorgespräch haben Sie erwähnt, dass Sie in Ihren Mandanten Krisen systematisch als Methode nutzen. Erklären Sie uns doch bitte diese ungewöhnliche Methode.

Umsatz ist mehr als eine BWL-Ziffer!Nennt mich Oldschool – aber bekommt das in eure Köpfe!Eine der ersten Fragen, die ich stelle, wenn ich in ein Unternehmen komme: „Wie viel Umsatz macht das Unternehmen? Pro Mitarbeiter, im Monat, im Jahr?“ Komischerweise werde ich dann oftmals angeschaut, als käme ich gerade aus einer Steinzeit-Höhle gekrochen. „Sind die Innovationsrate, Abschreibungsquote, Churn Rate, Neukundengewinnung etc. nicht wichtiger?“. Klar, darüber kann ich auch sprechen – aber warum das Pferd von hinten aufzäumen? :devider:Was bedeutet Umsatz?Umsatz ist eine betriebswirtschaftliche Größe. Wer etwas verkauft, schreibt eine Rechnung und das nennt man Umsatz. Die Erlöse aus dem Umsatz nennt man Umsatzerlöse. Also die Summe der geschriebenen Rechnungen. In der BWA oder KER schreibt man den Umsatz ganz oben in die erste Zeile, das ist die Topline. Dann zieht man darunter die ganzen Kosten ab und übrig bleibt irgendein Ergebnis vor Steuern. Der Umsatz sollte idealerweise um den Gewinn größer sein als die Kosten. Soweit zur BWL-Ziffer Umsatz. Umsatz ist eine wichtige relevante Größenordnung, allerdings viel mehr als eine betriebswirtschaftliche Zeile. Umsatz wird häufig nur als die Summe der Rechnungen verstanden, als Topline, die oben stehen muss, um die Ausgaben zu ernähren. ‍‍:devider:It’s a KPI, stupid!Doch Umsatz ist ein KPI – und wahrscheinlich der lebensnotwendigste KPI überhaupt (es sei denn, das Unternehmen heißt Amazon oder Google)! Denn: Im Umsatz drückt sich der gesamte Unternehmenserfolg aus. Wieso? Weil Umsatz nicht nur eine Kennziffer aus dem Unternehmen ist, sondern auch aus dem Markt. Er drückt aus, wie viele Leute dies Produkte kaufen wollen und dafür bereit sind, eine Rechnung zu erhalten und Geld dafür zu bezahlen. Ich werde häufig als „Oldschool“ angesehen, wenn ich nach dem Umsatz frage. Ich bin ja auch ein alter Hase. Aber nur weil es „Churn Rates“ als KPIs gibt, heißt es noch lange nicht, dass ein Manager aus den Umsatzzahlen nichts herauslesen können sollte. Das Gegenteil ist der Fall!Umsatz ist eine Nachfrageziffer, eine Begehrlichkeits-KPI. Verantwortliche sollten den Umsatz immer als die Gesamtheit des Unternehmenserfolgs betrachten: Attraktive Produkte, Qualität in der Lieferkette, gute Kommunikation, etc. Der Umsatz sagt aus: Wollen die Leute kommen und kaufen oder ist mein Unternehmen so interessant wie ein leeres Blatt Papier? :devider:‍Die Bäcker-GleichungAlso: Hoher Umsatz heißt hohe Beliebtheit. Das ist nicht nur das betriebswirtschaftliche Ergebnis, sondern auch die Begehrlichkeit am Markt! Nehmen wir zwei Bäcker in derselben Straße: Einer hat fast gar keine Kundschaft, beim anderen stehen sie täglich Schlange. Wer hat wohl die besseren Brötchen, die netteren Verkäufer*innen, die bessere Kommunikation? All das lässt sich im Umsatz lesen. :devider:Manche Dinge sind einfach!Auch wenn es für viele altmodisch klingt: Für manche Dinge reicht das erste Semester BWL aus, um sich ein schnelles Bild vom Zustand eines Unternehmens zu machen. Leider erlebe ich immer wieder, wie sich Unternehmer und Mitarbeiter das Leben selbst schwer machen. Aber darum werde ich ja geholt.:devider:Was meinen Sie?Was sagt der Umsatz Ihres Unternehmens für Sie aus? Wie oft schauen Sie darauf? Ist er ein wichtiger KPI für Sie? Ich freue mich auf Ihre Anregungen, Widersprüche und Kommentare.‍

Von Startups, Vogelnestern und Raketen„Stay hungry, stay foolish“ – Steve Jobs.Momentan lese und höre ich immer wieder, wie kleine Startups und Micro-Brands momentan den Konsumgütermarkt aufrollen. Selbst etablierten Unternehmen nehmen sie Marktabteile ab. Tja, denke ich mir, willkommen in der freien Marktwirtschaft! Denn neu ist das jawohl nicht!Auch Bill Gates war mal ein NobodyHenry Ford, Bill Gates, Steve Jobs, Jeff Bezos – die waren doch auch nicht einfach plötzlich da. Nein, sie waren kleine Nobodys, die von den großen nicht für voll genommen wurden. Und dieses Symptom existiert heute noch genauso. Revolution kommt immer von unten! Seien Sie sich bewusst, dass heute ein 20-Jähriger irgendwo auf der Welt Ihr Geschäftsmodell über Nacht obsolet machen könnte. Was also tun? Auf zum Gegenangriff!Entkoppelt die RaketeUnternehmen, die eigene Innovationseinheiten für die Neugeschäftsentwicklung haben, sollten diese nicht im Mutterschiff behalten – sondern abkoppeln. Diese Einheiten sollten komplett eigenständig sein: Eigene Rechtsform, eigenes Gebäude (am besten weit vom Mutterunternehmen entfernt), eigenes System, eigene Reisekostenrichtlinie. Intelligente große Unternehmen schmeißen ihre internen Startups raus, sobald diese ein MVP (minimum viable product) entwickelt und sich zu einer MVC (minimum viable company) organisiert haben. Also ziemlich am Anfang.Das ist genauso, wie Vogeleltern ihre Kleinen aus dem Nest schmeißen, sobald diese „flügge“ sind. Einige Startups werden mit voller Wucht gegen die Wand fahren, andere werden abheben und durchstarten. Doch wer die kleinen schnellen Startups direkt in seinem langsamen Mutterschiff behält, wird bald von der Konkurrenz überrundet.Die Rakete muss sich von ihren Triebwerken entkoppeln, sobald sie den Weltraum erreicht hat. Große Einheiten funktionieren nicht, wenn es darum geht, schnell und flexibel mit Innovationen neue Märkte zu erschließen. Diese Erkenntnis ist keine Secret Toolbox. Sondern gesunder Menschenverstand!Nehmt Euch gegenseitig die Umsätze weg!Oftmals höre ich von zögerlichen Unternehmern, sie wollten nicht, dass ihr Startup ihr traditionelles Geschäftsmodell kannibalisiere. Das ist Mumpitz! Möge sich der bessere am Markt durchsetzen – wenn das innovative Startup dem Mutterunternehmen die Butter vom Brot nimmt, dann hat es doch alles richtig gemacht. Und: Der nun krepierende Mama-Dinosaurier kann Platz machen für die jungen Wilden. Branche gewechselt. Business Model transformiert. Geschäft gesichert.Hier zitiere ich gerne Gisbert Rühl, bis vor kurzem Vorstandsvorsitzender bei Klöckner, der in einem Insider-Beitrag mal sagte: „Lieber kannibalisiere ich mein Geschäftsmodell, bevor es andere tun!“. Einen angenehmen Ruhestand wünsche ich dem guten Mann, der mit dieser Aussage den Nagel auf dem Kopf trifft. Also: Attackieren Sie sich ruhig selbst, indem Sie innovative Startups eigenständig laufen lassen. Am Ende des Tages haben ja auch Sie etwas davon.Und: Was denken Sie?Ist Ihnen der Denkansatz zu radikal? Oder zu soft? Ich freue mich wie immer auf Einspruch, Zuspruch, Hinweise und Anreize.Neue Denkansätze! www.aycon.biz

"Es ist ein großer Vorteil im Leben, die Fehler, aus denen man lernen kann, möglichst früh zu begehen." Winston ChurchillFalsche Wahrnehmung!"Über Fehler wird längst nicht in jeder Firma konstruktiv geredet. Einer Umfrage der Unternehmensberatung Ernst & Young (EY) zufolge sehen zwar 66 Prozent der Führungskräfte bei ihrem Arbeitgeber eine offene Diskussionskultur zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten, aber nur 42 Prozent der Mitarbeiter.(SPIEGEL ONLINE vom 14. Oktober 2018)Immerhin 18 Prozent der befragten Angestellten gaben an, in ihrem Unternehmen würden Fehler nicht angesprochen. Hauptgründe für das Vertuschen von Fehlern sind nach Einschätzung der Befragten Sorge vor Nachteilen für die eigene Karriere oder Angst, den Job zu verlieren.Unter den Angestellten sind 57 Prozent der Ansicht, dass Fehler vertuscht werden, weil Mitarbeiter fürchten, als Überbringer schlechter Nachrichten zum Bauernopfer zu werden. Die Mehrheit der Führungskräfte (54 Prozent) sieht Angst vor Gesichtsverlust als größtes Hindernis auf dem Weg zu einer positiven Fehlerkultur.Tipps von Führungskräften - Was ich zu Beginn meiner Karriere gern schon gewusst hätte.Für die Studie wurden im Juli und August 2018 800 Angestellte und 218 Führungskräfte auf Basis eines Fragebogens interviewt. Sie arbeiten in den Branchen Maschinenbau, Transport und Logistik, bei Automobilherstellern und -zulieferern sowie bei Banken und Versicherungen.Die EY-Berater mahnen: Ein konstruktiver Umgang mit Fehlern sei wichtig, um Mitarbeiter nicht auszubremsen. "Während unter den Mitgliedern eines Teams Fehler durchaus thematisiert werden, gibt es nach oben und unten deutliche Tabus und Kommunikationsbarrieren", stellte EY-Partner Nelson Taapken fest. "Diese gefährden die Innovationsfähigkeit der Unternehmen, da die Mitarbeiter in einem solchen Umfeld kein Risiko wagen." Einig sind sich Führungskräfte (85 Prozent) und Mitarbeiter (80 Prozent), dass die Gefahr, Fehler zu machen, mit der Digitalisierung zumindest teilweise steigt."Ich bin immer froh, wenn Mitarbeiter - egal aus welchen Bereichen - mich über Fehleinschätzungen und Fehler schnell und rechtzeitig informieren. Ich bin sogar dankbar. Kann ich doch drei Dinge machen. Zum einen den Fehler korrigieren, ggf. können z.B. wir den Kunden anrufen und und entschuldigen. Zum zweiten kann ich prüfen, ob die Prozesse zu verbessern sind. Lag der Fehler an einem falschen Ablauf? Und - drittens - ich kann mit dem Mitarbeiter sprechen. Aufrichtig und offen. Abstimmen, was wir machen können, um solche Fehler zukünftig zu vermeiden. Für Interim Manager gibt es darüber hinaus noch einen weiteren Vorteil.Einem Interimer öffnen sich die Menschen eher, haben weit weniger Karriere-Ängste.Oft kommen bei einem Interim Mandat Fehler an die Oberfläche, die sonst versteckt wurden."It is a big advantage in life to make the mistakes you can learn from as early as possible."Winston ChurchillWrong perception!"Mistakes are far from being talked constructively in every company. According to a survey by the consulting firm Ernst & Young (EY), while 66 % of executives see their employer as having an open discussion culture between employees and supervisors, only 42 % of employees. (SPIEGEL ONLINE of 14 October 2018)After all, 18 % of the interviewed employees stated that their company did not address any mistakes. According to respondents, the main reasons for hiding mistakes are concerns about disadvantages for one's own career or fear of losing the job.Among employees, 57 % believe that mistakes are hushed up because employees fear that they will be the bearers of bad news. The majority of executives (54 %) see fear of losing face as the biggest obstacle on the way to a positive culture of error.Leadership Tips - If I would have known that at the beginning of my career.For the study, 800 employees and 218 executives were interviewed in July and August 2018. They work in the mechanical engineering, transport and logistics sectors, automobile manufacturers and suppliers as well as banks and insurance companies.The EY consultants urge: A constructive handling of errors is important in order not to slow down employees. "While mistakes are well-themed among the members of a team, there are clear taboos and barriers to communication up and down," said EY partner Nelson Taapken. "These jeopardize companies' ability to innovate, as employees do not risk themselves in such an environment." Executives (85 %) and employees (80 %) agree that digitization is at least partially increasing the risk of making mistakes."I am always happy when employees - no matter from which area - inform me about misjudgements and mistakes quickly and on time. I am even thankful. As I can do three things! On the one hand correct the error, if necessary, e.g. we call the customer and and apologize. Second, I can check if the processes are to be improved. Was the process wrong? And - third - I can talk to the employee. Sincere and open. Talk what we can do to avoid such mistakes in the future.There is also another advantage for Interim Manager.People are more likely to open up an Interim Manager, have far less career fears.Often, an interim mandate brings errors to the surface that were otherwise hidden.Wollen Sie aus den Fehlern kluge Erkenntnisse ableiten?Do you want to derive clever findings from the mistakes?!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz

Könner arbeiten mit Könnern –ein Gespräch über Kooperation im NetzwerkHeute habe ich mich im Zoom-Meeting mit Michael Storch getroffen, um über die Vorteile der Netzwerk-Kooperation zu sprechen. Michael ist Geschäftsführer und Vorstandsmitglied der ProChannel GmbH, einem hochspezialisierten Logistik- und Fulfillment-Dienstleister für E-Commerce-Unternehmen. Ein Gespräch über Ware, Information, Systeme und das Konsumverhalten während und nach Corona.Was Logistik alles kannUlvi: Michael, Logistik ist für Viele das "hässliche Entlein" in der Wertschöpfungskette. Es sei ja nur „der Versand von A nach B“. Ist da etwas dran?Michael: Das ist leider einer der größten Fehleinschätzungen vieler Unternehmer – oftmals junger Gründer. Das sieht dann so aus: Ein paar coole Studenten haben eine tolle Idee für ein neues Produkt. Sie machen sich viel Gedanken über das „Look & Feel“ dieses Produktes: Wie soll es aussehen? Wie soll es sich anfühlen? Für wen ist es gedacht? Klar, das sind total spannende Fragen und es macht sicherlich ungeheuer viel Spaß, daran zu arbeiten.In all den Ideenergüssen fallen dann die unbeliebten, aber extrem wichtigen Fragen, weg: Wie soll das Produkt verpackt und versandt werden? Über welche Kanäle findet es den Weg zum Kunden? Wie ist das Warenwirtschaftssystem aufgebaut? Wer organisiert das Stammdaten- und Contentmanagement der Produktbeschreibungen und Bilder?Alles kommuniziert! Alles!Ulvi: Das Produkt macht meiner Erfahrung nach tatsächlich nur 30 Prozent der Wertschöpfung aus, Die restlichen 70 Prozent bestehen aus dem emotionalen Wert und den unsichtbaren Prozessen, die dafür sorgen, dass das Produkt problemlos zum Kunden kommt. Viele Marketeers denken immer, Kommunikation sei nur Werbung und PR. Dabei kommuniziert alles im Unternehmen.Der Lieferschein, die Rechnung, die Respons-Zeit, der Kundenservice, die Logistik, sogar das Lied in der Telefonwarteschleife.Jeder Kundenkontaktpunkt zahlt in die Marke, in das Brandbuilding, ein.Jetzt zu Corona-Zeiten werden viele Geschäfte pleitegehen, wie der Business Insider und Der Spiegel berichten. Da ist es mir unverständlich, wenn Händler die Chance der Krise nicht nutzen und in ihre Markenpflege investieren. Und dazu gehört, Netzwerke zu bilden und Dinge, die man selbst nicht gut kann, an Profis auszulagern.Michael: Genau. Wir beraten Startups dabei, solche Dinge zu beachten und sagen auch: Kümmert ihr euch um das Produkt, wir machen den Rest. Ihr bekommt von uns einen eigenen Mandanten im Warenwirtschaftssystem, wir vermieten euch einen Onlineshop und Lagerfläche und kümmern uns um die gesamte Logistik. Schickt uns einfach die Ware her, und wenn es aus China ist, da haben wir einen Partner vor Ort, der Produktkontrolle macht. Aber bezieht die Logistik von Beginn an mit ein. Logistik darf bei der Produktentwicklung nicht der letzte Punkt auf der To-Do-Liste sein, das geht nur selten auf.Ulvi: Ihr macht also Beratung, Warehousing, Verpackung, Versand…Michael: … und Vermarktung. Wir haben Verträge mit Amazon, Ebay, Rakuten und zahlreichen weiteren Marktplätzen – und verkaufen die Produkte unserer Kunden dort. Das Corporate Design der Rechnungen und Lieferscheine ist die des Kunden – nur unten in der Ecke steht klein unser Firmenname. Unsere Systeme im Hintergrund bearbeiten Bestellungen automatisch. Der Kunde kann in seinem Kundenbereich auf unserer Seite in Echtzeit die Performance seiner Produkte beobachten.Die Besten arbeiten mit den BestenUlvi: Gibt es, typische Fehler, die E-Commerce-Händler immer wieder machen?Michael: Was sich tatsächlich wie ein Muster durch die Händlerlandschaft zieht, ist das Thema Retoure und Rücksendung. Zu einem ordentlichen Verkaufsprozess gehört nun mal ein ordentlicher Retouren-Prozess. Das hört sich für Viele immer so einfach an: „Kunde schickt das Produkt zurück und fertig, kann doch nicht so schwer sein.“ Doch es ist wesentlich komplexer. Ich muss eventuell Ware prüfen. Was passiert, wenn der Kunde an eine Packstation geliefert hat, aber das Pakt zu groß dafür ist? Was, wenn der Kunde sich bei der Adresse verschrieben hat? Was, wenn der Kunde das Paket zurückschickt oder die Annahme verweigert, aber der Artikel nicht defekt ist? Oder im Lebensmittelbereich: Wie entsorge ich frische Lebensmittel, die bei der Rücksendung schlecht werden?Ulvi: Alls das sind Dinge, von denen Du als Experte Erfahrung und Ahnung hast – Dinge, die dem Laien nicht auffallen oder erst, wenn es zu spät ist. Genau darum appelliere ich an alle Unternehmer: Konzentriert Euch auf das, was Ihr könnt. Alles andere lagert aus! So entsteht ein Netzwerk, ein Ökosystem aus Experten. Die Besten arbeiten mit den Besten.Michael: Viele glauben, die Logistik an einen Experten wie ProChannel auszulagern, sei mit hohen Extrakosten verbunden. Doch was verursacht mehr Kosten: Es falsch machen, unzufriedene Kunden und von Beginn an ein beschädigts Markenbild zu haben? Oder mit etwas höherem Kostenaufwand loslegen, aber dann relativ schnell richtig Schubkraft bekommen?Das ist wie mit dem Wohnungsstreichen: Bezahle ich einen professionellen Maler, sieht das Ergebnis am Ende einfach besser aus – ohne all den Heimwerkern und Hobby-Malern daheim zu nahe treten zu wollen (lacht). Aber im Ernst: Wir können Logistik. Wir optimieren die Prozesse unserer Kunden und deren Kosten. Das gibt den Kunden Zeit, sich auf das zu fokussieren, was sie können. Schnell stellen unsere Kunden dann fest, dass die Kosten gar nicht so hoch sind, weil der gesamte Prozess einfach extrem effizient ist, wen Könner mit Könnern arbeiten.Information schlägt Ware – Systeme schlagen Information!Ulvi: Weil ihr ein System seid, das funktioniert und sich kontinuierlich optimiert. Der Satz gilt noch immer: Information schlägt Ware – Systeme schlagen Information. Aufgrund der Corona-Krise verändert sich nicht nur das Einkaufsverhalten, sondern auch das Konsumverhalten. Und das sind zwei Paar Schuhe: Das Einkaufsverhalten: Manche Dinge brauchen wir nicht mehr oder können, bzw. müssen sie online kaufen. Das Konsumverhalten: Küchenutensilien boomen gerade, weil die Restaurants geschlossen sind und mehr gekocht wird.Es gibt ein Überangebot von 100 Prozent. Auch wenn nach Corona die Hälfte der Händler nicht mehr da wären – keiner von uns würde nackt und hungrig durch die Straßen laufen. Wenn Händler überleben wollen, müssen sie ihren Kunden aber einen Grund geben, wiederzukommen.Michael: Was bedeutet das für Dich?Ulvi:Absatzwege und Kommunikation werden sich in Zukunft ändern. Händler müssen Logistik als Teil des Marketings und der Vermarktung betrachten. Logistik darf nicht am Ende der Prozesskette stehen, sondern muss den Rahmen und Ankerpunkt der Prozesskette bilden. Logistik ist ein wichtiger Baustein des Marketings, also des „Going to Market“. Wer mit Könnern arbeitet, die eine Systemführerschaft haben und das System kennen, überlebt am Markt.Michael: Ja. E-Commerce und Handel bilden Ökosysteme. Logistik ist ein Ökosystem und immer Teil einer Wertschöpfungskette. Von der Idee eines Produktes bis zum Kunden deckt Logistik 60, 70 Prozent der Wertschöpfung ab.Ulvi: An dieser Stelle zum Abschluss noch einmal mein Appell an alle Einzelhändler: Seid nicht dumm! Tut das was ihr könnt. Den Rest, von dem ihr keine oder wenig Ahnung habt, lagert aus. Bildet Netzwerke und Ökosysteme!Was denken Sie?Wie wichtig ist Logistik für das Brandbuilding und die Customer Loyalty? Worauf müssen sich Händler in Zukunft gefasst machen? Ich freue mich auf Ihre Anmerkungen, Anregungen und Impulse.Dabei sein:Sie möchten im !AYCON Experten-Talk mit mir über die Herausforderungen Ihrer Branche sprechen? Schreiben Sie mir eine Nachricht und stellen Sie mir Ihr Thema kurz vor. Gerne lade ich Sie zum !AYCON Experten-Talk ein.

Embrace the Crisis!Schon Seneca wusste: „Den guten Steuermann erkennt man im Sturm“.Leider irren bei Krisen viele Unternehmen orientierungslos im Markt umher – wie eine Nussschale im Ozean. Aufwachen, Leute! Krise ist DIE Chance, stärker daraus hervorzutreten.Opfer oder Täter?Als Interim Manager begleite ich Unternehmen seit fast 20 Jahren durch schwere Veränderungen. Meine Erkenntnis: In der Krise zeigt sich Dein wahrer Charakter. Nur wer gezwungenermaßen aus seiner Komfortzone ausbrechen muss, erkennt, wozu er imstande ist. Ärzte, die in Kriegsgebieten Verletzte operieren müssen, können ein Lied davon singen. Interim Manager, die havarierte Unternehmen wieder auf Vordermann bringen müssen, übrigens auch.In Krisenzeiten haben Unternehmen und Manager die Wahl: Blockieren oder Handeln? Opfer oder Täter? Lamm oder Löwe? Verlierer oder Gewinner? Im Ausland sind deutsche Unternehmen für ihre Zaghaftigkeit und Vorsichtigkeit, der „German Angst“, bekannt.Nur wenige haben den Mut, Krisen mit offenen Armen zu begegnen oder Risiken einzugehen. Dabei ist die Faustregel für Manager doch so simpel: In guten Zeiten die schlechten vorbereiten – und in schlechten Zeiten die guten.No pain, no gain!Ungeahnte Kräfte schlummern in jedem Unternehmen. Wie groß diese Kräfte sind? Das erfährt nur, wer an seine Belastungsgrenzen geht. Unternehmen, die in sehr volatilen Märkten unterwegs sind, kennen ihre Kräfte sehr gut.Ein Beispiel aus der Kulturbranche: Das Düsseldorfer Theater Kom(m)ödchen wurde 71 Jahre ohne Subventionen geführt. Theater-Chef Kay Lorentz sagt dazu: “Wer nicht sicher ist, ob er am Ende des Monats sein eigenes Gehalt bezahlen kann, gibt sich doch ganz anders Mühe.“Krisen und Unsicherheiten helfen, die eigenen Grenzen auszutesten, Kräfte zu wecken sowie Druck und Kontrollverlust in positive Energie umzuwandeln. Ist das schmerzhaft? Oh ja. Aber wir wissen doch alle: Tut es nicht weh, hast Du Dich nicht angestrengt!‍Not macht erfinderischDeutschland ist Patent-Land. Interessanterweise schießt die Zahl der angemeldeten Patente immer wann durch die Decke? In Krisenzeiten! Die ältesten Unternehmen der Welt sind nicht so alt, weil ihr Geschäftsmodell so zeitlos ist. Nein, weil sie hochgradig experimentier- und veränderungsfreudig sind. Ein schönes Beispiel nennt Stephan A. Jansen in der aktuellen Brandeins (03/2020): Die deutsche Firma Freudenberg wurde vor 170 Jahren als Gerberei gegründet – und ist heute Automobilzulieferer. Embrace the change!Freu Dich auf die KriseVorsichtige Geschäftsführer: Zieht Eure Köpfe aus dem Sand! Freut Euch auf den Change. Krisen sind ein Zwang, sich zu erneuern. Also nicht nervös werden – sondern souverän sein. Aus der Komfortzone rauszufliegen, sollte jeden Verantwortlichen beruhigen: Ach wie schön, Zeit sich neu zu erfinden!„Embrace the change“ ist eine Managementfähigkeit, die Unternehmen weiterbringt. Veränderungen hat es schon immer gegeben und wird es immer geben. Oder wie Brian Roberts, CEO von Lyft, sagt: „Change is the natural state of business. So be ready”!Wie sagte doch Max Frisch: „Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihm nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.“Never give up! Never! Ever! www.aycon.biz ‍

Warum Interim Manager ideale Beiräte sindWarum im Beirat nicht die Buddys vom Golfen sitzen sollten, habe ich schon erörtert. Jetzt möchte ich die Vorteile aufzeigen, einen Interim Manager im Beirat zu haben. Denn: Manager auf Zeit sind prädestiniert für diese Rolle.UnabhängigkeitInterim Manager haben keine Seilschaften im Unternehmen, sie lassen sich nicht von unterschiedlichen Interessensgruppen oder internen Intrigen beeindrucken und wollen auch keine Karriere in der Organisation machen, keinen Firmenwagen fahren und auch ein Diensthandy besitzen. Sie handeln immer im Sinne des Unternehmens – und nicht im Sinne irgendwelcher Freundschaften. Diese Haltung ist Gold wert für Gesellschafter und Geschäftsführer, denn Sie bekommen immer die direkte Wahrheit vom Interim Manager als Beirat vermittelt.‍Direkt und brutal ehrlichAuch wenn es anfangs oft wehtut und auch mal knallt: Jeder Geschäftsführer hat plötzlich klare Sicht auf seine Unternehmung, wenn ihm endlich wieder jemand widerspricht und sagt, wo die wahren Probleme liegen. Ja-Sagerei kennen Interim Manager nicht. Sie sind unbestechlich und halten den Finger in die Wunde. Und dafür müssen auch Beiräte da sein! Sie richten alle Manager wieder auf das Wesentliche aus. Nämlich auf die Frage: Was wollen wir als Unternehmen erreichen? Aufgeblasenem Geschwätz drehen Interim Manager den Hahn ab.ErfahrungsschatzInterim Manager zählen zur absoluten Manager-Elite. Sie haben unzählige Unternehmen von innen gesehen und wissen mit chaotischen Hochdrucksituationen umzugehen. Dank ihrer Erfahrung bewahren sie auch im Sturm den Weitblick und können kurzfristig wichtige Handlungsempfehlungen abgeben. Vor allem in kritischen Momenten sorgen Interim Manager als Beiräte dafür, dass sich die Geschäftsführung auf das Wichtige fokussiert – und sich nicht von Nebenkriegsschauplätzen ablenken lässt.LösungsorientiertWas ich oftmals beobachte: Geschäftsführung und schlecht besetzte Beiräte verlieren diesen Fokus häufig. Sie denken zu problemorientiert. Ein Interim Manager denkt und handelt immer lösungsorientiert. Er sucht den Weg raus aus dem Sturm und hadert nicht mit zerfetzten Segeln oder gebrochenen Masten. Er weiß, welche KPIs erfolgskritisch für das Unternehmen sind – und wann diese angepasst werden müssen. Er erkennt, ob das Unternehmen in der Restrukturierung, Konsolidierung oder im Wachstum ist – und zwar oftmals vor der Geschäftsführung selbst.‍‍Fazit: Altruismus für die OrganisationDer Interim Manager ist auch nicht Beirat aus wirtschaftlichem Interesse. Beiräte verdienen nicht exorbitant viel Geld, das sollten sie auch nicht. Gute Beiräte wollen ihr Wissen in Unternehmen transferieren, als Mentor und Coach für die Geschäftsführung da sein. Sie erfreuen sich dem wirtschaftlichen Wohlstand einer Organisation. Zumindest sehe ich das so: Ein Interim Manager ist ein altruistischer Beirat.Was denken Sie?Haben Sie Erfahrung mit Interim Managern im Beirat gemacht? Welche Eigenschaften sollten Beiräte Ihrer Meinung nach mitbringen, um Unternehmen erfolgreicher zu machen? Ich freue mich wie immer auf Anregungen, Hinweise und Einsprüche!Direkt & brutal ehrlich! Verträgt nicht jeder! Aber: hilft! www.aycon.biz ‍

Das alte Schulhofgesetz:Nicht nachtreten, wenn sich jemand entschuldigt hat!„The weak can never forgive. Forgiveness is the attribute of the strong.” – Mahatma GandhiManchmal vergessen die Menschen hier im Lande, in was für einem Paradies sie leben – und akzeptieren nicht mal mehr eine aufrichtige Entschuldigung. Das ist schwach!Klarheit, Aufrichtigkeit, GrandezzaIch war mal Gast auf einer Hochzeit in den USA. Der Pastor sagte zum Paar: „Es gibt nur drei wichtige Dinge, die ihr euch sagen sollt, um eine lange und harmonische Beziehung zu führen: Ich liebe Dich! Danke! Es tut mir leid!"Das ist bei mir hängengeblieben. Mit drei klaren, kurz gefassten, aber aufrichtigen Sätzen bewahren Beziehungen ihre Harmonie. Auch in Firmen - "Ich liebe Dich" kann ich in jedem Unternehmen ersetzen mit "Sie haben meinen Respekt!" oder "Ohne Sie hätten wir das nicht so erfolgreich geschafft!"Jeder macht mal Fehler – auch Politiker. Die meisten sind sich nur zu feige, zuzugeben, dass sie es verbockt haben. Also zeigen sie mit dem Finger auf andere und spielen das Unschuldslamm. Nicht so Frau Merkel. Mir geht es hierbei nicht um die politische Ausrichtung der Kanzlerin – ich bin selbst ein großer Kritiker der Regierung. Habe auch noch nie die CDU gewählt. Aberes gibt Momente, in denen wir Bürger anerkennen müssen, wenn sich eine Person aufrichtig entschuldigt. Eine Politikerin, die ihrem Land dient, ohne in schmutzige Maskendeals oder Lobby-Affären verwickelt zu sein. Es zeugt von absoluter Größe, sich nach den vermasselten Lockdown-Plänen vor die Kamera zu stellen und sich zu entschuldigen. Das hat Grandezza, wie die Italiener sagen.Foto: @Michael Kappeler/dpaWir leben im ParadiesUnd wenn jetzt wieder Leute meckern, möchte ich sie daran erinnern: Trotz der Schwierigkeiten, die es auch hier gibt: Wer in Deutschland lebt, lebt in einem Paradies! Deutschland gehört zu den Top 10 Prozent der Länder mit dem höchsten Lebensstandard auf der Welt! Wir spülen die Toilette mit Trinkwasser. Wir haben keine Geheimpolizei vor der zu Tür stehen, weil wir uns im Internet über den Staat beschweren. Alle Edekas, Aldis und Lidls in diesem Land haben genug Toilettenpapier, Mehl, Nudeln und Milch für alle zur Verfügung. Ich lebe im Paradies. Ich liebe dieses Land. Das ist ein Bekenntnis zu Deutschland. Ich bin auch nicht mit allem einverstanden, was hier passiert. Aber das bedeutet doch nicht, dass ich gleich zum Querdenker oder abstrusen Apokalyptiker werde. Diesen Leuten kann ich nur sagen: Vergrabt weiter eure Essensreserven im Wald – aber vergrabt euch gleich mit!Mehr Menschlichkeit und Empathie!Ich achte nichts so sehr wie die aufrichtige Entschuldigung eines Menschen! Das habe ich schon mit jungen Jahren erfahren. Bei einem Manager, der mal einen Fertigungsleiter zur Sau machen wollte. Der Fertigungsleiter stand auf und sagte: „Das tu mir sehr leid, das kann ich Ihnen gerade nicht sagen. Ich weiß es nicht.“ Damit hat er dem Manager den ganzen wind aus den Segeln genommen. Frau Merkel hat das mit ihrer Entschuldigung auch getan. Bestimmt war das auch ein strategisch-kommunikativer Schachzug. Aber ein aufrichtiger. Es gilt das alte Schulhofgesetz: Man prügelt auf niemanden ein, der auf dem Boden liegt. Man tritt nicht nach, wenn sich jemand entschuldigt. Wir sollten wieder mehr Empathie zueinander aufbringen und versuchen, nicht noch politikverdrossener zu werden. Denn das ist die größte Gefahr der Demokratie!Lies auch: https://aycon.biz/aycon-manifest-ulvi-i-aydin/ Vor zwei Jahren geschrieben!

Type image caption here (optional)„Die Finanzabteilung muss ihre Ärmelschoner-Haltung ablegen“Ein Gespräch über die neue SAP-Technologie S/4HANADieses Mal führte ich ein Zoom-Gespräch mit meinem Interim Kollegen Manfred Braun. Manfred ist Jahrgang 1966 – und seit 35 Jahren im Finanz- und Rechnungswesen tätig. Er selbst behauptet von sich, schon als Kaufmann auf die Welt gekommen zu sein und sich in der kaufmännischen Verwaltung und Abwicklung sowie dem Finanz- und Rechnungswesen „pudelwohl“ zu fühlen. Mit seinem Unternehmen Braun Consulting unterstützt er Konzerne und KMU bei der Implementierung und Optimierung von SAP, als Interim Manager Finance sowie beim Wissenstransfer von SAP-Knowhow und fachübergreifender Zusammenarbeit. Ein Gespräch über Systeme, Fachbereiche und Technologie.Manfred, bitte gib mir einen Elevator-Pitch deiner beruflichen LaufbahnIch war viel im Automotive unterwegs, habe im In- und Ausland viele Fachthemen und Prozesse mit aufgebaut. Immer dabei: Bilanzierung, Konsolidierung und eben auch SAP, was mich von der Pike auf in meinem beruflichen Leben begleitet hat. Weitere Stationen machte ich im Maschinenbau, im Investitionsgüterbereich, im Textildesign und -Herstellung, im Versandhandel und bei Startups. International bin ich in der Bilanzierung unterwegs– und nicht nur mit dem deutschen HGB, sondern auch mit dem amerikanischen Recht US-GAAP in Berührung gekommen. Auch habe ich viele Jahre bei einer börsennotierten Aktiengesellschaft auf IRFS bilanziert. In meinem letzten Mandat in Österreich hatte ich meine 25. SAP-Implementierung als Interim Manager. Bis auf Asien und Südamerika habe ich eigentlich alle Länder kaufmännisch bereist. Ich bin sachlich orientiert – Zuverlässigkeit und Loyalität sind meine Werte.Manfred Braun - Braun Consulting - http://www.braun-consulting.bizKannst Du mir als Laien erklären, was SAP S/4HANA ist? Das ist die neue ERP-Software von SAP, die für Unternehmen mit oder ohne Produktion gedacht ist: Industrieunternehmen, Kommunalverwaltung oder Telekommunikation und Dienstleister zum Beispiel. Mit dieser Software lassen sich alle Mengen- und Wertbewegungen abbilden und monitoren. Im kaufmännischen Bereich können Unternehmen hier die Zahlen zusammenlaufen lassen und dann gemäß den gesetzlichen Anforderungen eine Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung erstellen.Was ist neu an S/4HANA?Die SAP, als größtes deutsches Softwareunternehmen, hat sehr frühzeitig auch in Logistik und Analytik investiert – und bietet schon seit vielen Jahren ein Softwarepaket aus einer Hand an. Allerdings waren „Look & Feel“ der Software etwas angestaubt und aus der Zeit gefallen. Da hat SAP lange geschlafen – und jetzt in den letzten 5 Jahren ziemlich stark aufgeholt. Mit S/4HANA ist die SAP nun mit der neuesten Datenbank-Technologie unterwegs, was für viele Unternehmen – Konzerne und KMU – momentan eine Herausforderung ist.„Daten schlagen Ware,Systeme schlagen Information.“Viele Unternehmen merken ja, dass Sie ihre Informationsverarbeitung verbessern müssen. Aber wenn ich an das Fiasko von der Schwarzgruppe denke, bei denen 500 Mio. Euro versenkt wurden, weil das Unternehmen die SAP-Software an ihre Welt anpassen wollten – und nicht ihre Welt an SAP, dann frage ich mich manchmal: Ist die Software wirklich so komplex oder sitzt das Problem vor dem Bildschirm?SAP ist ein unglaublich mächtiges Tool, durch seine Vielfältigkeit und seine Verknüpfung der kaufmännischen und logistischen Bereiche, mit Warenbewegungen, mit Anbindungsmöglichkeiten externer Systeme, etc. Also: Ja, die Software ist extrem komplex. Aber: Man darf keine Angst vor dem SAP-System haben, sondern einen gesunden Respekt. Durch diese sehr starke Integration unterschiedlicher Bereiche, durch die untrennbare Verbindung zwischen Mengenbewegung und Wertbewegung kann natürlich für manche ein Buchungssatz oder eine Waren- oder Bestandsanalyse schwierig werden. Hier müssen sich Unternehmen fragen: Was ist der rote Faden von SAP? Wie ist der von SAP erdachte Prozess? Wie können wir an diesem Prozess anknüpfen? Der von SAP vorgegebene Prozess ist meistens branchenunabhängig. Das Unternehmen hat so viel Best-Practice-Erfahrungen, dass sich eigentlich jedes Unternehmen, das mit gutem Willen an die Implementierung herangeht, sich an diesen Prozessen orientieren kann.Daten schlagen Ware, Systeme schlagen Information – und Du als Interim Manager unterstützt Unternehmen dabei. Du synchronisierst quasi die Mengen- und Wertbewegungen. Wie kann man sich das vorstellen?Wenn Du einen Artikel aus dem Lager herausnimmst, muss das irgendwo im System erfasst werden. Diese Menge ist automatisch im Hintergrund mit einer Wertbewegung in der Finanzbuchhaltung verzeichnet und im Controlling entsprechend verbunden. Das ist der große Vorteil der Software. Früher hieß das „Realtime-Verarbeitung“ – jetzt ist wohl „Massendatenverarbeitung“ der passendere Ausdruck. Von daher: Ein Riesenvorteil und gleichzeitig ein riesiges Datenvolumen.Wenn ein ERP-System eingeführt wird, sage ich den Verantwortlichen immer, sie müssen 3 Dinge einhalten: Disziplin Eine saubere, 100-prozentige Datenhygiene Die eigene Welt an das System anpassen – und nicht das System an die eigene Welt.Ja, das ist wichtig. Ich bin ein großer SAP-Freund, aber auch ein großer SAP-Kritiker von der Sache her, was denn alles noch nicht läuft. Vor 15 Jahren war die SAP schwacher im Bereich Logistik und Vertrieb. SAP kommt ursprünglich aus der kaufmännischen Schiene und ist dann etwas spät in den Logistikbereich hineingegangen. Viele Unternehmen haben dann begonnen, ihre alten Themen dort einzuprogrammieren. Bei SAP gibt es ja diese Möglichkeit über die sogenannte Z-Programmierung. Und die Kunden haben sich hierbei teilweise „verZettelt“. Wer viele Anpassungen per Z-Programmierung vornimmt, muss dann bei jeder Software-Änderung prüfen, ob die individuellen Anpassungen noch mit dem neuen Update harmonieren – und ggf. wieder anpassen. Damit haben sich viele Unternehmen vom Standardprozess der SAP entfernt: Der eine wollte das Feld links oben haben, der andere rechts unten usw. Und S/4HANA bietet nun die Chance, das zu verändern.„Die alte Version ist ein Rollstuhl,die neue Version ein Ferrari“Inwiefern?Der Technologiewechsel ist enorm. Das neue System ist von der Datenbankstruktur viel schneller im Vergleich zur alten Version. Oder bildlich gesprochen: Die alte Version ist ein Rollstuhl, die neue Version ein Ferrari – von der Antwortgeschwindigkeit her und auch vom Datendurchsatz. Und Geschwindigkeit ist heute wichtiger denn je. Dank dieses großen Technologiewechsels der SAP haben die Firmen nun die seltene Chance, beim Übergang von der alten Version in das neue S/4HANA zu sagen: Wir denken unsere Prozesse neu.Also: Statt wieder zu versuchen, meine Prozesse in die neue Umgebung hineinzupressen, mich an den Prozessen des Systems anzupassen? Genau. Verantwortliche sollten sich fragen: Was macht denn die SAP? Was gibt es dort für Best-Practice-Ansätze? Ich kann Unternehmen nur raten: Nutzen Sie die Gelegenheit, gehen Sie den Greenfield-Ansatz! Nehmen Sie das, was die SAP Ihnen aus langer Erfahrung vorgibt. Manchmal kann man 100 Prozent davon übernehmen, manchmal muss man etwas anpassen. Aber bitte nur so viel wie nötig.„Viele denken weniger prozessorientiert, sondern mehr Beleg-orientiert. Und das ist nicht mehr zeitgemäß.“Nicht dieselben Fehler machen, sondern es richtig machen. Akkurat. Sauber. Verlässlich! Wir Interim Manager werden ja in Problemsituationen geholt. Was findest Du so vor, wenn Du in ein Unternehmen kommst? Oftmals haben die Kundenunternehmen SAP schon mehr als 10 Jahre im Einsatz und möchten beispielsweise wissen: Wie weit müssen wir unsere Komfortzone für die Implementierung der neuen Version verlassen? Denn in den Jahren haben sich viele Abläufe festgefahren, auch wenn sie eigentlich optimierungsbedürftig sind. Nach dem Motto: „Wir machen das schon immer so. Wir buchen die Belege, die reinkommen.“ Viele denken weniger prozessorientiert, sondern mehr Beleg-orientiert. Und das ist nicht mehr zeitgemäß.Der digitale Fortschritt mach auch nicht vor der Finanzabteilung Halt. Das macht den Menschen Angst.Bei S/4HANA muss die Finanzabteilung, müssen die Unternehmen, raus aus ihrer Ärmelschoner-Haltung. Es geht zunehmend darum, ein Prozessverständnis zu entwickeln und intelligent mitzusteuern. Wie bekommen wir einen Abschluss-Prozess zum Laufen, Order-to-Cash oder Purchase-to-Pay? Wie können wir die Prozesse in Summe über alle Module entsprechend sauber abbilden – mit einem Bestellwesen, einem Wareneingangswesen und einem ganz neuen Workflow? Das Thema Prozessorientierung und Prozessschulung wird immer relevanter für Unternehmen. Das spüre ich auch bei meinenKunden.Es gilt also, ein integriertes Prozessdenken zu etablieren, damit die Leute vermehrt Monitoring der Waren- und Wertbewegungen betreiben können. Gibt es für Dich eine Komplexitätsgrenze, ab der ein ERP-System unverzichtbar ist? Bei 1000 Kunden und 1000 Produkten z.B.?Ich würde es weniger von der absoluten Zahl abhängig machen, sondern mehr von der Prozesskomplexität. Nehmen wir einen Automobilzulieferer. Der hat oftmals nur 5-10 Kunden, die großen Automobilhersteller, mit x-millionen von Artikeln. Da gibt es ein Abrufverhalten mit Terminsteuerung im Hintergrund, mit der Produktionsplanung, die hochkomplex ist. Hier den roten Prozessfaden zu behalten, ist eine Herausforderung. Anders ausgedrückt: Je weniger externe Systeme ich habe, desto mehr bin ich integriert, desto mehr habe ich den sogenannten „Single Source of Truth“.Woran scheitern SAP-Implementierungen? An den Menschen und ihren Fähigkeiten? Man muss die Menschen schon etwas in Schutz nehmen. Nur wenige sind Up-to-Date und schulen sich regelmäßig in SAP weiter. Es gibt viele Mitarbeiter, die irgendwann den Technologie-Zug der SAP verpasst haben und weiterhin ganz brav ihre Belege wegbuchen. Und hier müssen die Verantwortlichen eine Brücke schlagen: Die Menschen befähigen und schauen, wie deren Aufgaben in der „neuen Welt“ aussehen könnten. Was fällt weg, was wird anders gemacht? Es gibt auch immer die Bewahrer, die nichts verändern wollen. Diese muss man überzeugen.Ich sage: Wenn die SAP-Einführung Schwierigkeiten macht – wie im Beispiel Schwarzgruppe/Lidl – dann liegt es an der Umsetzung und der Organisation, also an den Menschen und Teams. Das Problem sitzt vor dem Rechner!Die Bewahrer, auch in der IT, haben ein gewisses Herrschaftswissen aufgebaut. Bei einer neuen System-Implementierung wird dieses Herrschaftswissen teilweise oder im Ganzen obsolet. Angst vor Kontrollverlust macht sich breit. Also werden die alten Prozesse verteidigt – Entgegen dem Sinne und Wohle des Unternehmens. Es ist auch meine Aufgabe, solche Leute zu identifizieren. Oftmals entstehen Probleme aber auch durch mangelhafte Kommunikation und Verständnis zwischen der Finanzabteilung und der IT-Abteilung.„Man bekommt ja nicht einmal mehrdie Uhrzeit genannt ohne Ticket.“Inwiefern? Heutzutage ist die IT ist ein eigener Fachbereich, mit eigener Organisation, die teilweise sogar in eigene Gesellschaften ausgegliedert ist, die wie ein Profit Center behandelt werden und im Prinzip nur interne Leistung verkauft. Die IT-Abteilung ist dadurch oftmals extrem weit von den Fachbereichen entfernt – allein durch die physische Distanz. Bei Profit Centern gibt es KPIs im Hintergrund, in der IT ist es klassisch das Abarbeiten von Anfragen über das Ticketsystem. Man bekommt ja nicht einmal mehr die Uhrzeit genannt ohne Ticket – und das ist der Fluch von dieser ganzen Profit-Center-Denkerei.Spezialabteilungen haben ihre Daseinsberechtigung. Aber sie haben in vielen Fällen den Bezug zum Fachbereich verloren. Und der Fachbereich bleibt dann auf seinem SAP-technischen Wissen stehen. Weil: Der Fachbereich im Controlling hat ganz andere Aufgaben, als sich um jede Kleinigkeit im SAP zu kümmern. Dort fehlt mir manchmal die proaktive Unterstützung aus den IT-Abteilungen. Die haben ja die Möglichkeiten, die sind mit SAP vernetzt. Doch oftmals fehlt der Impuls, die Fachbereiche beispielsweise auf das neue S/4HANA aufmerksam zu machen. Hier beobachte ich oft, dass diesbezüglich die Zusammenarbeit und Kommunikation nicht gut funktionieren.Das war vor 20 – 30 Jahren noch anders, oder? Ja. Als wir damals mit SAP angefangen haben, durften – oder mussten – wir noch selbst den Fachbereich customizen, d.h.: das System parametrisieren. Doch irgendwann wurde der Komplexitätsgrad zu groß – also trennte man den Fachbereich und die IT. Der Fachbereich machte das „Soll und Haben“, das Customizing ging in die IT-Abteilung über. Dann gab es noch lange Zeit eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Aber irgendwann zogen sich die Fachbereiche immer weiter in ihre Fachthemen zurück – und die IT löste sich von dieser Fachverbundenheit.Debitoren- und Kreditorenbuchhaltung wird bald von KI übernommen. Welche Rolle spielt Weiterbildung für Unternehmen in Bezug auf SAP S/4HANA für Unternehmen?Eine große. Mitarbeiter müssen dorthin weitergebildet werden, dass sie den Prozess monitoren können. Mit welcher Wahrscheinlichkeit sind Belege zu buchen oder fehlerhaft? Wie gehe ich mit Differenzen um? Hier müssen Unternehmen ihre Leute befähigen, egal ob sie 40 oder 60 Jahre alt sind. Das wird der Weg sein, um auch im Machine-Learning die Prozesshoheit zu behalten. Das Prozessverständnis muss im Unternehmen vorhanden sein.Working with Experts!www.http://www.braun-consulting.biz&www.aycon.biz

Strategische Markenführung in Zeiten der VeränderungDie Wirtschaftswelt dreht sich immer schneller. Das Problem ist: Viele Unternehmen reagieren in ihren Markenstrategien entweder gar nicht oder sie lassen sich vor dem Wandel hertreiben. Ein Fall für die Marken-Forensik! Zur kognitiven Fähigkeit eines Menschen gehört, aus Erkenntnissen kluge Handlungen abzuleiten. Ebenso gehört es zur Management-Kompetenz, aus veränderten Rahmenbedingungen klare Ziele zu entwickeln und konkrete Maßnahmen abzuleiten. Allerdings scheint diese Fähigkeit vielen Verantwortlichen für Markenführung abhanden gekommen zu sein. Sie benötigen einen Marken-Forensiker, der untersucht, woran ihre Marke "lahmt".Gerade in Zeiten der Veränderung sollten Markenverantwortliche in Unternehmen neue Wege in ihren Markenstrategien nicht scheuen. © thingamajiggs FotoliaTypische Faktoren für mangelndes Handeln von Marketern sind beispielsweise Erfolgsvalium Betriebsblindheit Altersschwäche Budget-Versagen Kreativitätsverlust oder Kunden-Absatz-DefizitVerantwortliche in der Markenführung sollten denken und handeln wie ein Marken-Forensiker und konkrete, durchdachte Antworten auf die veränderten Rahmenbedingungen und Herausforderungen für die eigene Marke finden. Dazu gehört, wie im Stil von Sherlock Holmes im Ausschlussverfahren der Sache auf den Grund zu gehen. Das, was übrigbleibt, ist das, was passiert sein muss. Diese Analytik müssen Markenverantwortliche vielfach erst schaffen.Neue Wege gehenWer stattdessen immer nur so agiert, wie bisher, erreicht auch immer nur das, was er bisher erreicht hat. Im Umkehrschluss gilt: Wenn Unternehmen Neues erreichen wollen, müssen sie Maßnahmen ergreifen, die sie bisher noch nicht getroffen haben. Leider glauben immer noch zu viele Marktverantwortliche, dynamisches Marketing bestehe aus Online-Werbeanzeigen – und sind stolz, nicht mehr nur Printkampagnen zu fahren.Abgesehen davon, dass Online-Anzeigen dasselbe Instrument nur in einem anderen Medium sind, hat diese Sichtweise nichts mit Dynamik zu tun. Zu Dynamik gehört strategisch sehr viel mehr, unter anderem die Überlegungen: Ist Guerilla Marketing die passende Wahl, wie etwa beim Bio-Limonadenhersteller Lemon Aid? Oder sollten Unternehmen eher marktschreierisch, aggressiv und laut daherkommen, wie etwa das Unternehmen Media Markt? Oder ist mit bewusster kommunikativer Abwesenheit eigentlich schon alles gesagt, wie es zum Beispiel die Uhrenmarke Rolex erfolgreich praktiziert?Strategie in der KriseAufgrund der Corona-Politik mussten und müssen einige Geschäfte zeitweise schließen. Verständlich, dass die Verantwortlichen im Zuge dessen auch ihre Werbung herunterfahren. Doch sollte es damit nicht getan sein. Die entscheidende Frage für Unternehmen lautet: Was können wir tun, um nach der Krise in der Pole Position zu stehen und unsere Absatzmaschinerie schnell wieder auf Hochtouren zu bringen? Diese Frage können viele Marktverantwortliche nicht beantworten, weil sie mit den Erfolgsrezepten von gestern eine ungeahnte Krise von heute zu meistern versuchen.Dabei bedeutet Dynamik auch, in guten Zeiten die schlechten vorzubereiten und umgekehrt. Diese Maxime galt schon vor 100 Jahren und sie gilt auch noch heute. Oftmals ist hierbei auch von Resilienz die Rede – der Widerstands- und Adaptionsfähigkeit. Resilienz ist sozusagen das Immunsystem von Unternehmen. Je stärker es ist, desto besser überstehen Unternehmen eine Krise.Veganes Fleisch und LuxuskarossenDazu ein Beispiel: In den vergangenen zehn Jahren hat es einen großen Trend zu bewusstem Lebensmittelkonsum und Fleischverzicht gegeben. Fleischersatzprodukte aus Seitan, Hülsenfrüchten und Gemüse werden zunehmend beliebter. Ein Unternehmen, das diesen Sinneswandel erfolgreich antizipiert hat, ist etwa Rügenwalder Mühle. Der 186 Jahre alte Traditions-Wursthersteller hat 2020 erstmals in seiner Geschichte mehr vegetarische Produkte verkauft als Fleischprodukte. 2014 in den Veggie-Markt eingestiegen, ist Rügenwalder heute mit einem Marktanteil von gut 40 Prozent Marktführer im Segment.Die Verantwortlichen haben verstanden, dass der Sinneswandel mehr als nur ein kurzer Trend ist. Das Beispiel zeigt, dass Produktentwicklung immer ein Teil des Marketings ist.Ein ähnliches Beispiel bietet der Premiumautomobilmarkt: Mercedes-CEO Ola Källenius hat erkannt, dass sich Mercedes in den letzten Jahren produkttechnisch zu weit vom Markenkern entfernt hat. Deshalb will sich das Unternehmen nun wieder auf die Autos im Luxus-Preissegment fokussieren – und mit der neuen S-Klasse das beste Luxusauto der Welt bauen. Auch hier haben die Verantwortlichen aus veränderten Rahmenbedingungen klare Ziele entwickelt und konkrete Maßnahmen abgeleitet.Nicht-Wissen in die strategische Planung einbeziehenManchmal lassen sich die Fehlerquellen in der Strategie schnell beheben. Manchmal sind die Rahmenbedingungen aber auch so neu oder unerwartet, dass selbst die Besten nicht alles Wissen können. Das bedeutet: Verantwortliche müssen in der Lage sein, unvorhersehbare Ereignisse schnell zu antizipieren und gewissermaßen eine Wette auf die Zukunft setzen.Kluge Marktverantwortliche versuchen, ihre Wissenslücken mit Annahmen zu schließen – oder mit kleinen Trial-and-Error-Schritten zu ergründen.Dynamisch bedeutet also auch, Unwissenheit als Teil der Planung anzunehmen. Henry Ford hat einmal gesagt: "Ich weiß, die Hälfte meiner Werbung ist hinausgeworfenes Geld. Ich weiß nur nicht, welche Hälfte".Wir müssen davon ausgehen, immer irgendwo einen blinden Fleck zu haben. Da helfen auch keine statistischen Auswertungen zu Kundenfrequenz, Absatz oder Konversion. Manager müssen den Mut aufbringen, Annahmen zu erstellen und aus 80 Prozent Information 100-prozentige Entscheidungen abzuleiten. Das ist die Aufgabe von Marktverantwortlichen.Debrief or die!Kluge Markenforensik im Stile Sherlock Homes beinhaltet auch immer ein strategisches Debriefing. Dazu ein etwas martialisches Beispiel: Wenn amerikanische Kampfpiloten vom Einsatz zurückkommen, müssten sie als erstes zum Debriefing. Dort wird besprochen: Was ist passiert? Wie hat sich der Pilot dabei gefühlt? Wie ist es ihm ergangen? Was würde er wieder genauso machen? Was würde er anders machen?Ein solches Debriefing muss auch nach einer Marketingkampagne stattfinden, was ja nichts anderes ist als ein Marktangriff von Unternehmen. Aus Erfahrung finden solche Debriefings aber zu 99 Prozent nicht statt. Es gibt Auswertungen, in Relation zum Ziel setzen diese Markenverantwortliche jedoch nur selten. Und genau das ist die Aufgabe: Verstehen, wo das Unternehmen strategisch herkommt, wohin es möchte, wo es momentan steht, warum es gerade dort steht – und daraus dann neue Handlungsfelder ableiten, die man vorher noch nicht genutzt hat.Fitnessstudios und CoronaWie könnte strategische Markenführung zu Corona-Zeiten konkret aussehen? An dieser Stelle als Beispiel eine Handlungsempfehlung für Fitnessstudiobetreiber: Sie haben nur begrenzte Kapazitäten, dürfen immer nur eine bestimmte Zahl an Gästen im Haus haben. Schon mal daran gedacht, den treuesten Kunden Fitnessgeräte zur Verfügung zu stellen und kostenlos zu ihnen nach Hause zu liefern? Oder Gruppenkurse im Park anzubieten?Markenverantwortliche sollten die Krise nutzen, strategischen Möglichkeiten auf den Grund gehen kreativ sein. Sie sollten sich trauen, andere Wege zu gehen.WISSEN! www.aycon.bizArtikel erschien auf SpringerProfessional

Wahrnehmung vs. WirklichkeitLeitbilder in inhabergeführten UnternehmenJedes Unternehmen hat Leitbilder – zumindest auf der Website. Leider bestehen sie oftmals nur aus leeren Worthülsen und sind in der Praxis nicht zu erkennen. Es ist ja so einfach, sich schön klingende Werte auf die Fahnen zu schreiben. Nur wenn weder die Führungsspitze, noch die Belegschaft nach diesen Werten handeln, verkommen sie zu einem leeren Werbeversprechen. Das Unternehmen verliert an Authentizität – und bald auch seine Kunden.Ein Beispiel: Wer „Zuverlässigkeit“ und „Pünktlichkeit“ als Leitbilder anpreist, muss das auch einhalten können. Das beginnt in der Organisationsstruktur zieht sich über die internen Arbeitsprozesse bis hin zu allen Interaktionspunkten mit Kunden.Wie ist die Response-Time? Wenn der Kundenservice nach dreimal Klingeln immer noch nicht ans Telefon geht, sind die genannten Werte nutzloser Wortmüll! Und nebenbei: Zuverlässigkeit ist nicht mal ein Leitbild – sondern eine Grundvoraussetzung. Streichen Sie dieses Wort also bitte von Ihrer Website! Noch ein Wort zur Zuverlässigkeit und zur Reaktionsgeschwindigkeit: Schnell sein ist auch ein Wert an sich. Eine Wertschätzung an sich.Untersuchungen haben belastbar bewiesen: Unternehmen die schnell auf Bewerbungen, auf Anfragen, auf Reklamationen reagieren sind erfolgreich. Und "schnell" wird nicht in Tagen oder Stunden gemessen - in Minuten!Wer langsam ist - der stirbt!Haben Sie ein Motto?In One-to-one-Gesprächen mit Geschäftsführern stelle ich gerne die einfache Frage: Haben Sie ein Motto? Und was wäre der Claim dazu? Viele haben keine Antwort auf diese Fragen. Kein Wunder, dass deren Belegschaft im Umgang mit Kunden und Abläufen keiner klaren Linie folgt. Der Fisch stinkt immer von Kopf.Es ist sehr hilfreich für Inhaber, sich erst einmal aktiv das eigene Motto zu formulieren, einen oder mehrere Werte, nach denen sie leben und handeln. Wir alle tragen ein individuelles Wertesystem mit uns herum – oftmals aber ganz unbewusst. Sich das einmal bewusst zu machen, ist der erste wichtige Schritt in der Leitbildentwicklung!Vom Unternehmen zur WertegemeinschaftPrüfen Sie im nächsten Schritt: Werden die Unternehmenswerte in der Umsetzung tatsächlich befolgt? Gibt es Werte, die komplett missachtet werden? Und: Können Sie diese Werte als Teil-Ziel in Projekten formulieren, sodass Ihre Mitarbeiter sich daran richten? Werte und Leitbilder leben davon, dass alle nach ihnen handeln. Nur so entwickelt sich das Unternehmen zu einer Wertegemeinschaft, in der alle an einem Strang ziehen.Werden die Leitbilder, werden die Werte wirklich gelebt? Nur wenn die Unternehmenswerte auch wirklich und authentisch auch meine Werte sind: dann funktioniert's. Nur dann - und ausschliesslich dann - habe ich eine Werkgemeinschaft.Sonnst habe ich nur eine Mini-Nord-Korea. Wollen alle nur mitmachen, weil es so sein soll und weil keiner was riskieren und seinen / ihren Job behalten will?Jemand, der wie kein zweiter nach seinen Werten lebt, ist der Unternehmer Wolfgang Grupp. Sein Unternehmen Trigema ist keine GmbH – sondern eingetragener Kaufmann. Grupp ist Vollhafter – er haftet mit seinem kompletten Vermögen. Das ist ein Wert! Auch garantiert Grupp jedem Kind seiner Mitarbeiter einen Arbeitsplatz. DAS ist eine klare Linie für Kunden und Mitarbeiter!FazitWer seine Unternehmenswerte und Leitbilder nicht vorlebt, kann nicht verlangen, dass die Belegschaft sich an sie hält. Also: Wenn Sie Ihrer Marketingabteilung schon ein Budget für die Leitbildentwicklung zur Verfügung stellen, dann sorgen Sie gefälligst auch dafür, dass jeder Mensch im Unternehmen danach handelt!Schnell sein! Klare Leitbilder! Claims, die wirken! Mottos, die "sprechen"! www.aycon.biz

ICH bin verantwortlich. Zuallererst ICH!Das Subsidiaritätsprinzip als grundlegender Bestandteil vieler moderner Gesellschaftsordnungen sieht vor, dass Aufgaben und Problemstellungen stets von der kleinsten möglichen Einheit bewältigt werden. Von mir, von Dir!‍Übergeordnete Instanzen greifen nur dann subsidiär ein, wenn es unbedingt erforderlich ist.Erst dann!Das Adjektiv subsidiär bedeutet „unterstützend“ oder „behelfsmäßig“.In Unternehmen bedeutet das nichts anderes als auch in der Gesellschaft. Habe ICH alle getan, um mein Ziel zu erreichen, mein "Ding" zu machen? Wenn ich das mit "Ja!" beantworten kann - erst dann - kann ich - darf ich - Unterstützung einfordern.Verantwortung! www.aycon.biz

Danke für die grandiosen Bewertungen!!AYCON Online Workshop: "Bist du keine Marke, entscheidet der Preis über deine Zukunft!"Unser Workshop am Freitag, o5. März 2021 hat uns- allen Teilnehmer wie Referenten - viel Freude gemacht! Vielen, vielen Dank für die tollen Bewertungen und Feedbacks!Das ist schon jetzt auch ein toller Ansporn für den nächsten !AYCON Workshop. Info dazu folgt sehr bald.Auszug aus den finalen Ergebnisses der SURVIO Umfrage (26 Teilnehmer an der Umfrage):Insgesamt 8,8 von 10!Auszug aus den Teilnehmerstimmen:"Vielen Dank fuer dieses aktive Webinar. Dadurch war es sehr lebendig und die Zeit verging wirklich wie im Flug. TOP !""Sehr gut und kurzweilig. Es war auch sehr viel Detail-Information dabei. Ich fand die Praxis Beispiel sehr gut. Hat mir viele neue Erkenntnisse gemacht."Und hier auch noch die Teilnehmerstimmen aus dem letzten Präsenz-Workshop im Januar 2020:https://aycon.biz/danke-ihr-wart-ein-super-tolles-seminar-team/Bis auf bald im nächsten !AYCON Online Workshop!

Situatives Management: Königsdisziplin der Unternehmensführung!Unternehmen durchlaufen immer drei sich wiederholende Phasen: Restrukturierung, Konsolidierung, Wachstum. Jede Phase erfordert einen eigenen Management-Ansatz. Aber wann sitzt die passende Führungskraft am Hebel? Eine existentielle Frage! Es gibt zwei Möglichkeiten, damit umzugehen. Erstens: Die Gesellschafter schmeißen das Personal-Karussell an und setzen immer denjenigen Geschäftsführer auf den Thron, von dem sie die höchste Kompetenz in der jeweiligen Phase erwarten. Oder zweitens: Verantwortliche beobachten ihr Unternehmen sehr genau und ändern ihren eigenen Management-Stil je nach Phase, in der sie sich befinden. Letztere Möglichkeit ist definitiv nachhaltiger. Doch sie ist auch komplexer. Nicht jeder Manager ist in der Lage, seinen Stil an die äußere Umgebung anzupassen. Ist das erlernbar? Ja. Im folgenden finden Sie Beispiele von Managementtypen in den jeweiligen Phasen.Restrukturierung: Blut, Schweiß und TränenEine Restrukturierung ist erforderlich, wenn „das Kind in den Brunnen gefallen“ ist, also: Wenn das Unternehmen Frühwarnsignale nicht erkannt hat und finanziell in der Krise steckt. Eine Not-Operation ist erforderlich. Es gilt, lebenserhaltende Maßnahmen einzuleiten, also für die Liquiditätssicherung zu sorgen: Kosten runter, Preise rauf. Man kann es auch so ausdrücken: Aus der OP den Weg in die Pathologie vermeiden und den Patienten in die Krankenstation bringen. Visionen? Haben gerade keinen Platz. Hier braucht es freudige Macher, bodenständige Architekten und disziplinierte Umsetzer, die das Ruder herumreißen, um mit den Leistungsträgern wieder auf Kurs zu kommen. Einer der stärksten Krisenmanager in Europa war Winston Churchill, der Großbritannien im zweiten Weltkrieg gegen Nazi-Deutschland führte – und der demoralisierten Gesellschaft Durchhaltewillen, Mut und Hoffnung einflößte, wie in seiner bekannten „Blut, Schweiß und Tränen“-Rede.Ein starkes Beispiel aus der Wirtschaft ist Ken Allen, Vorstandsmitglied der Deutschen Post AG. 2009 musste Allen als US-Chef von DHL Express das ohnehin schon marode – und nun von der Finanzkrise hart getroffene – Inlandsgeschäft abwickeln. Ein harter Brocken! Um DHL Express wieder auf Kurs zu bringen, strich Allen 15.000 Stellen, verkleinerte den Vorstand von 13 auf fünf und schloss das Europa-Hauptquartier, das in dieser Phase für ihn nur ein unnötiger Bürokratie-Apparat war. „Es war wie eine Operation am offenen Herzen“, erinnert sich Allen später an diese turbulente Phase. Doch genau das war notwendig. Der Turnaround war erfolgreich!Konsolidierung: Der Strategie-MarathonDas Schlimmste ist vorüber, das Unternehmen ist dabei, sich zu stabilisieren. Nun müssen Schlachtpläne für die Markteroberung geschmiedet werden. Dabei müssen Verantwortliche schauen: Wo sind wir wirklich stark und was ist überflüssig? Weitsichtige Strategen, kreative Denker und kluge Wirtschafter sind gefragt, die den Laden wieder an die Spitze treiben wollen. Wichtig in dieser Phase: Agieren, wie ein Langstreckenläufer, nicht wie ein Sprinter. Auf Markt- und Kundenveränderungen achten und das eigene Geschäftsmodell immer wieder kritisch hinterfragen.Elmar Degenhart, seit 2009 Vorstandsvorsitzender der Continental AG, ist ein Top-Konsolidierungsmanager. Degenhart führte den Konzern 2012 zurück in den DAX und agiert seitdem stets mit Weitblick. So scheut er sich auch nicht, Ballast abzuwerfen, der auf den ersten Blick zukunftsweisend wirkt: Im Oktober 2019 trennte sich Conti von seiner Antriebssparte – Elektromobilität inbegriffen. Das regelmäßige Hinterfragen des Geschäfts und die Rückbesinnung auf die eigenen Stärken zeichnet Management in der Konsolidierungsphase aus. Degenhart fokussiert sich neben der traditionellen Reifensparte auf das Thema vernetzte Mobilität – und behält somit auch immer einen Blick in die Zukunft gerichtet.Wachstum: Ab durch die Decke!Die Richtung ist wieder klar, die Ziele sind formuliert. Es herrscht Aufbruchstimmung. Der Pioniergeist ist geweckt und das Unternehmen wächst. Visionäre Antreiber und erfahrene Organisationsentwickler sind in dieser Phase die Manager der Stunde. Kommunikation mit der Öffentlichkeit ist dabei ein wichtiges Instrument, um von allen gesehen zu werden. Und vergessen wir nicht: Märkte sind Gespräche. Und: Alles kommuniziert!Steve Jobs (Apple) und Jean-Frédéric Dufour (Rolex) sind zwei Top-Beispiele für Wachstum und Marken-PR, die unterschiedlicher nicht sein könnten. Steve Jobs hat einerseits elektronische Geräte auf eine neue ästhetische Stufe gestellt: Die Produkte, das Packaging, die Apple-Stores und deren Mitarbeiter kommunizieren ein Lebensgefühl, eine Haltung, die noch heute seins Gleichen sucht. Und: Jobs hat sich einen Personenkult aufgebaut, der ihn als den Visionär und ästhetischen Lebensstil-Verbesserer darstellt. Damit hat er sich unsterblich gemacht.Rolex-CEO Jean-Frédéric Dufour kommuniziert auf seine Art: Durch Abwesenheit. Das Erfolgsrezept von Rolex hieß schon immer: Verschwiegenheit. Keine Interviews, keine Geschäftszahlen. Nach dem Motto: „Willst Du gelten, mach Dich selten“. Ist eine Uhr ausverkauft, wird sie auch nicht mehr produziert. Das kommuniziert Exklusivität und Unerreichbarkeit – im Luxussegment eine passende Strategie. Steve Jobs und J. F. Dufour sind sehr unterschiedlich, aber haben durch ihren Auftritt ein Begehren bei ihren Kunden geschaffen. Optimal für die Wachstumsphase von Unternehmen.Fazit: Für jeden Topf der passende DeckelOb Notarzt, Marathonläufer oder Kunden-Magnet: Verantwortliche müssen ihren Management-Stil an die jeweilige Unternehmenssituation anpassen. Denn: Ineiner Krise braucht es keinen Jean-Frédéric Dufour. Im Wachstum keinen Winston Churchill. Wer sich den Phasen anpassen will, muss seine wichtigsten fünf Unternehmenskennzahlen aus dem Schlaf kennen. Nur so erfahren Verantwortliche sofort, wann das Schiff vom Kurs abweicht und welche Führungsinstrumente nun gefragt sind. Das klingt leichter gesagt als getan. Sich immer wieder aus der Komfortzone zu begeben und an neue Situationen anpassen zu können, ist die Königsdisziplin im Management, die eine gesunde Portion Paranoia erfordert. Doch wie brachte es schon Intel-Mitbegründer Andy Grove passend auf den Punkt: „Only the paranoid survive“.Original-Artikel auf Transformation-Magazin

Yes! Work hard & endure much!But don't forget to laugh, enjoy and relax!Have a great, great day, week, month, year - life!https://www.youtube.com/watch?v=M1F0lBnsnkE&feature=youtu.beRelax! Enjoy! Live! All will be good!!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz

Die !AYCON Edition 02.2021 ist da!Viel Freude beim Stöbern, Lesen & Entdecken![YUMPU epaper_id="65268569" width="512" height="384"]

Bist du keine Marke, entscheidet der Preis über deine Zukunft!Ein Online- Seminar über Branding, die richtige Positionierung auf Linkedin und Xing so wie alle rechtlichen Aspekte, die es beim Aufbau Deiner Marke zu beachten gibt.Willst Du „gute“ Preise und Roherträge erzielen? Willst Du Kunden, die sich an Dich erinnern?Dann ist das ein sehr wichtiger Schritt für dich!Eine Marke sein zu wollen, sich differenzieren, abgrenzen, abheben zu wollen: Das ist die wichtigste Voraussetzung, sich selber zu positionieren. Willst Du jemanden sein, der selbst und mit seiner Unternehmung nicht wahrgenommen wird? An den man sich nicht oder nur sehr schwer erinnert?Oder willst Du Neugier und Nachfrage erzeugen? Willst Du „gute“ Preise und Roherträge erzielen?Willst Du Kunden, die sich an Dich erinnern? Dann hör zu! Profitiere von Best-Practice- und „Fuck-Up“-Beispielen. Was funktioniert erwiesenermassen? Und was nicht?Teilnehmer-Stimmen aus dem letzen Seminar - hier.Hier geht's zum Seminar: https://seminare.aycon.biz

Gute Führung bedeutet nicht "Eiscreme für alle"!Wenn Ihr Unternehmen in Ihrem Marktsegment überleben soll, müssen Sie diejenigen entlassen, die der Organisation nicht weiterhelfen – oder sie gar behindern. Dabei fließen Tränen, aber es ist die Aufgabe guter Führung, Leistungsträger zu halten und Leistungsverweigerer dem Arbeitsmarkt zu überlassen.Type image caption here (optional)Führung bedeutet eben auch, denjenigen zu helfen, die nicht können – und diejenigen auszusortieren, die nicht wollen.So hart ich für viele auf den ersten Blick wirke: Schnell stellen sie fest, dass es mir bei aller Härte nie an Respekt und Aufrichtigkeit fehlt. Entscheidungen treffe ich nicht aus persönlichen Gründen. Meine Leidenschaft gilt nur der Unternehmung. Um das zu erreichen, um Ihr Unternehmen vorwärts zu bringen, steige ich auch furchtlos in das Haifischbecken und mache mir die Hände schmutzig.Aufgrund meiner Erfahrung identifiziere ich schnell Business-Verhinderer, Laber-Backen und Projekt-Gegner – und neutralisiere diese. Wie gesagt: Immer im Sinne des Unternehmens.Denn damit fahren wir schon 35 Prozent des Erfolgs unserer Unternehmung ein. Weitere 35 Prozent des Erfolgs macht das Erkennen und Abschalten von Dummheiten und schlechten Entscheidungen aus. Schon haben Sie 70 Prozent Erfolg eingefahren.Das klingt spannend für Sie?Dann empfehle ich Ihnen mein soeben erschienenes Buch "Der goldene Arschtritt - Insights eines Interim Managers": https://aycon.biz/der-goldene-arschtritt/

Der Brexit ist auch ein Stück aus dem (Berufs-)Leben!Mit dem Brexit ist es wie aus dem und im richtigen Leben. Wenn es nicht mehr zusammenpasst, wenn Du nicht mehr magst, wenn Du einen inneren Widerstand spürst - dann musst Du halt gehen. Wenn Du keine Lust, keinen „Bock“, kein Interesse (mehr) hast, einen Beitrag zum großen Gesamten beizutragen - wenn Du den Sinn Deines Einsatzes nicht mehr siehst: dann nix wie raus! Dann musst Du Deinen Partner, Deine Organisation, Dein Unternehmen verlassen!Das ist auch richtig so! Insofern ist das, was die Brexiteers gemacht haben absolut konsequent!Die EU war in ihrer Entstehung immer eine Werte-Gemeinschaft. Eine Organisation für den Frieden - nach Jahrhunderten des Kriegs untereinander und miteinander.Eine WERTE-GEMEINSCHAFT!Wenn Du die Werte nicht mehr teilst - oder noch nie geteilt hast - dann musst du halt raus.Eine Werte-Gemeinschaft funktioniert nur, wenn Du die Werte teilst. Wenn Du nur die monetären Vorteile siehst, wenn Du nur geil bist auf „Kohle“, „Zaster“, „Penunse“, „Schotter“ - dann - ja dann geht das nicht oder nur eine Weile oberflächlich.So ist es auch in Unternehmen - bei Deinem Arbeitgeber.Ich kenne leider einige, die eingesperrt sind in Ihrer Job-Gefangenschaft und nur bleiben wegen der „Kohle“ - wegen der scheinbaren Sicherheit - Unkündbarkeit.Wenn Du die Werte Deines Unternehmens nicht teilst, nicht mitträgst, wenn Du in diese Werte-Gemeinschaft keinen Beitrag leisten willst - ja dann musst Du halt gehen. Dann musst Du dich aus Deiner selbstgewählten Gefangenschaft befreien. Der Schlüssel ist ja in Deiner Hand.In einem WIWO Interview vor einigen Jahren sagte mal der noch-CEO von SIEMENS Joe Kaeser auf die massive Kritik zum Umbau von SIEMENS: „Siemens ist kein Gefängnis. Man kann und darf gehen.“ Der Satz war damals schon richtig und ist es heute noch. Er war auch sehr kontrovers. Im Kern aber war er richtig.Schlüssig & konsequent!Also: UK ist mit dem BREXIT an sich vollkommen schlüssig und konsequent in der Ableitung der eigenen Haltung. Schon Magret Thatcher ging’s damals primär um den „Schotter“. Ich habe immer noch im Ohr die Nachrichten von ihr von damals: „I want my money back!“ in Ihrem Statement vom 29. November 1979. Sehr schlitzohrig hatte sie einen „Quengelrabatt“ für UK „rausgeschlagen“. Sehr lesenswerter SPIEGEL Artikel von Thomas Birkner!Ableitung für Unternehmen:Nimm nur Leute in Dein Unternehmen, die Deine Werte teilen. Deren eigenen Werte eine hohe Übereinstimmung mit Deinen Unternehmenswerten haben. Sonst: Finger weg!Ableitung für Mitarbeiter:Such Deinen potentiellen neuen Arbeitgeber nach dessen Werten aus. Nach dessen Ausrichtung. Nach der Wert-Schätzung seiner Mitarbeiter, seiner Kunden. Auch hier gilt: Sonst - Finger weg!Krisen-Zeiten - wie dieser Corona-Mist, in dem wir gerade alle stecken - haben einen Riesenvorteil: Du erkennst immer den wahren Charakter von Menschen wie von Unternehmen. In der Krise zeigt sich die wahre Haltung! So hat dieser Corona-Mist bei allem Mist auch einen Vorteil. Du erkennst den wahren Charakter! Such’ die richtige Werte-Gemeinschaft. Dann ist die Wahrscheinlichkeit für Deinen Erfolg und Deine Zufriedenheit gross!Chance 20212021 ist DIE Chance vor allem für Unternehmen Haltung zu zeigen. Werte zu leben. Die Stakeholder zu wertschätzen.Der Brexit war ein guter Test. Die Mehrheit in UK wollte nicht mehr Teil der EU-Werte-Gemeinschaft sein. Auch wollte die Mehrheit - die Brexiteers - den eigenen Vorteil über die Gemeinschaft stellen. Da ist der Austritt nur konsequent. Umgesetzt von einem Clown an der Spitze zwar - aber trotzdem konsequent.Auch zum Lesen: Krisen zeigen immer den wahren Charakter!Und bitte auch lesen zu diesem Thema: Stand in for Europe!Welche Werte hast Du? Welcher Werte leiten und begleiten Dich? Hat sich für Dich für 2021 etwas geändert?

!AYCON Ulvi I. AYDIN ist als BAFA auch für 2021 wieder zertifiziert!Auch für 2021 ist !AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz wieder als BAFA Berater zertifiziert. Berater-Nr. 175312"Mit Wirkung zum 01. Januar 2021 wurde die Richtlinie zur Förderung unternehmerischen Know-hows um zwei Jahre verlängert.Mit der Richtlinienverlängerung wird für Sie die Möglichkeit eingeräumt, einen Zuschuss zu den Kosten einer Unternehmensberatung zu erhalten. Unternehmen in Schwierigkeiten (gemäß der Richtliniendefinition) können zwei Zuschüsse beantragen. Diese nicht rückzahlbaren Zuwendungen erhalten Sie unabhängig davon, ob und wie viele Zuschüsse Sie für Beratungen bis zum 31. Dezember beantragt oder erhalten haben. Sie müssen allerdings die De-minimis-Höchstgrenzen beachten."Was bedeutet minimies-Höchstgrenze?Die De-minimis-Beihilfe-Regelung macht eine Beihilfe, die ein EU-Mitgliedstaat einem Unternehmen gewährt und deren Betrag als geringfügig anzusehen ist – unter bestimmten Voraussetzungen – nicht weiter genehmigungspflichtig durch die Europäische Kommission („Bagatell-Beihilfe“).Das Programm "Förderung unternehmerischen Know-hows" fördert Beratungen kleiner und mittlerer Unternehmen. Die Unternehmen können sich von qualifizierten, Beraterinnen und Beratern zu allen wirtschaftlichen, finanziellen, personellen und organisatorischen Fragen der Unternehmensführung beraten lassen. Ebenso erhalten Unternehmen in Schwierigkeiten einen Beratungszuschuss zu allen Fragen der Wiederherstellung der Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit.!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ist zertifizierter BAFA Berater!Sie können für meine Unterstützung und die Abrechnung einen BAFA Zuschuss erhalten. Sie finden alle Details hier: BAFALassen Sie uns einen Termin vereinbaren! www.aycon.biz

Danke für all' Eure Rezensionen zum 2-ten !AYCON Buch "!AYCONs Führungsatlas - Der harte Weg zum wahren Leader!" "Ein alter (Herren) Witz geht so: Only 5% out of 1.000 managers are leaders of men. The rest? Followers of women. Die ersten 5% brauchen dieses Buch vermutlich nicht. Aber unter den restlichen 95% sind viele, Männer und Frauen, denen man Ulvi Aydins Buch ans Herz legen möchte - mit seiner Direktheit und Umsetzbarkeit, geschrieben mit den Verdiensten der Praxis und der Erfahrung. Man liest dieses Buch und es lädt ein, in den Spiegel zu schauen.""Diese Buch predigt nicht nur den KISS-(Keep it Short and Simple) Ansatz sondern setzt ihn auch selbst um. Ein kurzatmiges Buch für alle die einen praktischen Begleiter suchen um Unternehmungen, Teams oder auch "nur" sich selbst zu führen. Kein übergroßer theoretische Bullshit sondern ganz praktische und sofort umsetzbare Tipps...jeden Cent wert.""Das zweite Werk von Ulvi Aydin ist meiner Ansicht nach noch besser geworden, als sein erstes Buch. Er bleibt auch hier seinem KISS-Prinzip (Keep It Short And Simple) treu. Ohne große Umschweife bringt er wieder das wichtigste kurz und knapp auf den Punkt. Für denjenigen, der es dann immer noch nicht gleich versteht, hat er alles stets mit passenden Beispielen und knackigen Bemerkungen gespickt. Hier fällt auch der letzte Groschen – vorausgesetzt man möchte das. Für mich eine Pflichtlektüre für alle Geschäftsführer und alle in Leitungsfunktionen. In diesem kurzweiligen Buch findet bestimmt jeder mehrere Punkte, die er im Geschäftsalltag vernachlässigt hat. Es lässt uns einen Schritt zurück gehen um das Gesamtbild zu sehen, prüfen was wir die ganze Zeit so treiben und ob das für unsere Zielerreichung sinnvoll oder gar fahrlässig ist. Echt klasse Punkte zur Selbstreflektion! Ich freue mich schon auf die Hörbuch-Version.""Hier schreibt er wirklich seine jahrelange praktische Erfahrung als Interim-Manager und Unternehmensberater nieder. Kein Wunder, dass er so schon einigen Firmen aus der Krise geholfen hat!""Ganz klar formuliert. Präzise beschrieben! Ich habe schon das erste Buch des Autors gelesen: "Der Goldene Arschtritt!". Das war schon brutal direkt und hat mir gerade deswegen gut gefallen. Dieses Buch ist nun ein eindeutiger Ratgeber. An Eindeutigkeit nicht mehr zu überbieten. Bei manchen "Ansagen" musste ich echt schlucken. Aber - auch diese unbequemen Hinweise gefallen mir sehr. Sehr zu empfehlen!""Auf den Punkt gebracht, was viele denken aber nur wenige auch wirklich umsetzen/leben.""Klare Ansprache ist das Markenzeichen von Ulvi Aydin. Wie schon beim ersten Buch kommt der Autor auch in seinem Zweitwerk in jedem einzelnen Kapitel auf Punkt. Angenehm und kurzweilig zu lesen. Jederzeit kann man schnell noch einmal etwas nachschlagen."Großartiges Buch von einem großartigen Autor. Ein Muss für jede Führungspersönlichkeit!""Klar, deutlich in der Sprache. Ohne "bla-bla". Auf den Punkt. Sehr empfehlenswerte Aussagen und Hinweise. Egal, ob sich ein gestandener Manager neu kalibrieren möchte oder ein junger Manager Input holen will: Sehr empfehlenswerte Lektüre."‍Das wichtigste auf den Punkt gebracht! Für die Rolle als Führungsperson gibt es keinen Ausbildungsberuf. Aber es gibt u.a. eine Vielzahl von Büchern, die sich mit dem Thema Führung beschäftigen. Das Buch von Ulvi Aydin differenziert sich aber von den meisten Schriftstücken. Klar und in knappen Worten beschreibt U. Aydin neun Regeln, die man als Geschäftsführer und/oder Führungskraft beherzigen sollte, um sich selbst das Leben einfacher zu machen und eine Führungspersönlichkeit zu werden. Erfahrung sammelt man durch Hinfallen (auch hinfallen ist eine Vorwärtsbewegung!), aber man muss aufstehen und die Stolperfallen zukünftig vermeiden. Das Buch von Ulvi Aydin hilft einem nicht nur beim wieder aufstehen. Rückblickend hätte es bei mir auch das ein oder andere hinfallen vermieden. Zur eigenen Orientierung und als Anregung zur Reflexion meines Handelns werde ich mir immer wieder mal ein Kapitel vornehmen."Direkt, knapp und auf dem Punkt! Gute Zusammenstellung der wichtigsten Aspekte um das Thema Leadership. Frische und knackige Sprache ohne Umschreibungen."Wer sich selbst kennt, spricht authentischer! In seiner klaren, unverkennbaren Art bringt der Autor auf den Punkt wie Führung richtig geht. Durch seine langjährige und umfangreiche Erfahrung wirkt Ulvi absolut authentisch. Sein Gedankengut packt er dabei in eine Sprache, die mich das Buch nicht mehr zur Seite legen lässt. Dieser Guide ist sehr zu empfehlen für jeden, der sich auf diese spannende Reise begeben möchte oder bereits dort ist und sich verloren fühlt."Der Praktiker spricht! Ich kenne den Autor seit vielen Jahren persönlich und habe ihn in zahlreichen Projekten selbst erlebt. Er ist ein authentischer, unkonventioneller Manager, der seine Finger in die Wunden legt. Er konfrontiert sein Gegenüber nicht nur mit Problemen, sondern zeigt auch Wege nach vorne auf. Das mag manchmal am Beginn unbequem sein, mit Sicherheit ist es aber langfristig der richtige Weg nach vorne. Das Buch passt zum Menschen Ulvi Aydin. Knackig, positiv, voller guter Tipps und niemals langweilig. Daumen hoch!!!""Deutliche Worte zu Leadership und Being a Leader! Spannende Sonntags-Lektüre zum Thema #Führung. Habe einige Aspekte dazu gelernt. Besonders hängen geblieben: die Übersicht zu den 3 Unternehmensphasen (kannte ich noch nicht) das Thema „Heute verkaufen wir keine Produkte oder Dienstleistungen mehr. Wir verkaufen Werte, die zu bestimmten Lebensstilen passen.“ So ausgedrückt auch eine spannende Perspektive.Deutliche Worte zu #Leadership. Für mich und meine Fokusthemen #Mensch, #Transformation und #Persönlichkeitsentwicklung könnten Aspekte wie #Werte, #Mut und #Vernetzung noch stärker aufgegriffen werden. Gleichzeitig war ich happy, dass ich das Buch in nur wenigen Stunden lesen konnte.""Dem Verfasser ist mit diesem Buch eine fulminante " Tour d'Horizon" durch die reale Welt des Top- Managements mittelständischer Unternehmen in Theorie, aber noch mehr in Praxis gelungen - ergänzt mit den beiden Interviews, die das Buch in besonderer Weise bereichern. Die leichte Weise des Lesens dieses Buches bildet eine ausgewogene Symbiose mit der teilweise harten Realität der aufgezeigten Management- Praxis. Die Erwartungen an ein drittes Buch des Autors sind mit diesem Buch immens gewachsen. Um es mit dem Verfasser zu halten: Auch die (Corona) - Krise ist eine Chance, sich zu erneuern.....""Auf den Punkt gebracht ohne Gelaber! Ein kompakter "Führungs-Atlas" für Macher, Querdenker und Manager, die Optimieren und Verändern wollen. Keine Anleitung, sondern vielmehr ein Impulsgeber für die wesentlichen Fragen von Führungskräften. Wo stehe ich? Wo will ich hin? Welche Instrumente benötige dafür - und vor allem: Was zeichnet eine gute Führungskraft aus? Ulvi Aydin spricht aus seiner langjährigen Erfahrung als Interimsmanager und geht dabei ungeschminkt und gerade aus vor. Unbedingt zu empfehlen.""Schonungslos, präzise und genau auf den Punkt! Ulvi Aydin setzt dort an wo es notwendig ist und ggf. auch einmal weh tut! Für bestehende und zukünftige Führungskräfte sollte dieses Buch des preisgekrönten Interimsmanagers Ulvi Aydin zur Pflichtlektüre gehören, also unter jedes Kopfkissen!""Das Buch ist vollgepackt mit relevanten Ratschlägen und Leitsätzen die jeder schnell adaptieren kann. Ohne große Umwege wird der Inhalt prägnant und anhand von kurzen Beispielen erklärt. Sobald gelesen, geht es darum das erlernte anzuwenden und die Lektüre bei Bedarf zur Hand zu nehmen. Die Praxis steht im Vordergrund und beruht auf den Erfahrungen des Autors, welche direkt in das eigene Handeln abgeleitet werden können. Klare Empfehlung an jeden, der prägnante Erfahrungen theoretischen Wälzern bevorzugt.""Ich kenne neben "Der goldene Arschtritt" kein vergleichbares Buch zum Thema Führung und Management. Dieses Buch kommt direkt auf den Punkt. Klare Sprache. Eingängig und anschaulich mit Beispielen, Tools und nützlichen Checklisten. Kein Geschwafel sondern direkt am nächsten Morgen im Projekt umsetzbar!""Lesenswerter Wegweiser mit alltagstauglichen Maximen! Das erste Buch des Interimsmanager überzeugte schon durch absolute Ehrlichkeit und fundiertem Wissen! Wie es der Titel schon verrät, ist das zweite Buch ein jahrelang erkämpfter Erfahrungsbericht und Wegweiser - ohne den Zwang zu haben alle Tipps 1:1 umsetzen zu müssen. Was klar wird: Jeder bleibt Mensch und MUSS sich jeden Tag aufs Neue weiterentwickeln, egal ob schon Leader oder noch auf dem Weg dorthin. Besonders alltagstauglich sind die „Maximen für unterwegs“ – ehrlich und zielführend!"‍"Wenn du das Buch liest, bringt dich das mindestens einen Schritt voran! In diesem Buch kommt der Autor in den jeweiligen Kapiteln direkt auf den Punkt. Hier schreibt jemand aus seinen Erfahrungen heraus und man wird verschont von theoretischem Geplänkel. Hier liest man nicht nur ein Buch, sondern man erhält schnell das Gefühl, dass einem ein guter und erfahrener Freund viele brauchbare Ratschläge gibt!"

Corona zeigt den wahren Charakter - wie jede Krise!Corona zeigt den wahren Charakter von Menschen - wie jede Krise in der Gesellschaft. Und auch in Unternehmen!Ja! Jede Krise - auch Corona - ist schonungslos. Brutal schonungslos. Zeigt es doch den wahren Charakter - die wahre Haltung von Menschen.Die einen wachsen förmlich aus sich heraus. Suchen Lösungen. Suchen Chancen. Versuchen Neues. Sehen die Möglichkeiten. Unterstützen. Helfen. Denken in Herausforderungen. Und respektieren die Mühen und die Arbeit der anderen.Die anderen zeigen auch ihren wahren Charakter. Nörgeln. Denken in Problemen. Suchen Verbündete in negativen Denken. Sind Brunnenvergifter.Wie Du die Unterschiede erkennst?Ganz einfach. Das ist in der Corona Zeit so. Und auch in kritischen Unternehmens-Situationen so, die ich oft erlebt habe und erlebe. Das ist ein Vorteil bei allem Mist, den eine Krise mit sich bringt.Die positiven - ich nenne sie die „Prätorianer“ - machen Vorschläge. Kommen mit ungewöhnlichen Ideen „um die Ecke“. Haben keine Angst vor Kritik. Sind mutig in der Übernahme von persönlicher Verantwortung. (Übrigens - es gibt keine andere als die persönliche Verantwortung.) Stellen sich in die erste Reihe im Sturm. Zeigen sich durch klare Haltung. Fokussieren nach vorne. In die Zukunft. Laufen nicht weg im Granatenhagel.Die negativen - ich nenne sie die „Heckenschützen“ - kritisieren. Meckern. Machen keine eigenen Vorschläge. Sie sind unglaublich gut in der Anprangerung von allem, was sie schlecht finden. Können ewig meckern. Wissen alles besser. Sagen, dass sie schon immer wussten, dass das so kommt. Sind Hellseher. Wahrsager. Wussten, dass das alles so kommen würde. Fokussieren sich auf das „jetzt“ und viel in die Vergangenheit.Das gute an und in Unternehmens-Krisen? Du erkennst schnell - sehr schnell - die Prätorianer. Auch die Heckenschützen. Das ist der Vorteil in Krisen! Gilt auch für Corona!Du kannst Dich immer entscheiden: Verliebt sein in das Gelingen. Oder in das Scheitern. Gelingen ist besser!Lesen Sie auch: 15 Lehren aus 15 Jahren Interim Management

Mitarbeiterbindung ist keine Wissenschaft!Wenn Mitarbeiter abwandern, machen Verantwortliche etwas falsch. Wenn Führungskräfte ihren Leuten zuhören, kennen sie auch deren Bedürfnisse – und verhindern Brain-Drain und Talentflucht.Welcher Bäcker backt die besseren Brötchen?Viele machen aus dem Thema Mitarbeiterbindung eine regelrechte Wissenschaft. Wenn plötzlich Leistungsträger abwandern, wird händeringend nach Lösungen gesucht. Unternehmen holen sich Berater ins Haus, die dann Yogakurse, Obstteller und flexible Arbeitszeiten einführen, um die Belegschaft bei der Stange zu halten. Vielleicht noch einen Feel Good Manager, der regelmäßig die Betriebstemperatur misst? Und dann die große Ernüchterung, wenn die guten Leute immer noch abwandern. Nein!Es ist es doch, wie mit den Bäckern in derselben Straße: Gehen die Leute lieber zum Bäcker gegenüber, stimmen sie „mit den Füßen“ ab. Genauso verhält es sich bei Talentflucht und Brain-Drain. Wenn es Dir nicht gelingt, gute Leute zu halten, dann backst Du sinnbildlich die schlechteren Brötchen im Markt.Der Blick über den ObsttellerrandAll die genannten Maßnahmen zu Mitarbeiterbindung müssen nicht verkehrt sein. Nur solltest Du Dich davon verabschieden, blind irgendwelche Konzepte zu kopieren. Schau doch mal über den Yoga- und Obsttellerrand. Willst Du die wahre Ursache der Abwanderungsprobleme im Unternehmen erkennen, musst Du einen Blick auf das Wesentliche werfen: Das ist nicht die Belegschaft. Sondern Du! Du als Geschäftsführer, Verantwortlicher, Entscheidungsträger musst reflektieren können. Schau in den Spiegel, dann erkennst Du das Problem!„Den guten Steuermann erkennt man im Sturm“, soll Seneca gesagt haben. Wenn es Dir gelingt, Deine Leute auch in Krisenzeiten zu motivieren, bist Du auf dem richtigen Weg. Wenn die Belegschaft aber keinen Nutzen mehr in Deiner Führung erkennt, kannst Du einpacken. Du kannst nicht führen – die Menschen müssen Dir folgen wollen.Zuhören!Leistungsträger wandern aus unterschiedlichen Gründen ab: Für die aufstrebende Marketingmitarbeiterin ist es eine gefühlte Karriere-Sackgasse, für den frisch gebackenen Vater die fehlende Flexibilität. Der alte Hase aus dem Außendienst fühlt sich nicht mehr wertgeschätzt und die Junior-Beraterin vermisst ein Mentoring. Kurz: Frag zehn Leistungsträger aus Deinem Unternehmen, was sie gerne verändern möchten – und Du erhältst zehn unterschiedliche Antworten. Was all diese Motive aber gemeinsam haben: Die Menschen wollen der Unternehmensführung nicht mehr folgen.Was schließen wir daraus? Wenn Du Deiner Belegschaft zuhörst, kennst Du auch deren Bedürfnisse – und kannst darauf reagieren, bevor es zum großen Brain-Drain kommt. Der Dalai Lama sagte passend dazu: „When you talk, you are only repeating what you already know. But if you listen, you may learn something new.“ Das ist kein Spaziergang, der von heute auf morgen abgeschlossen ist – sondern ein kontinuierlicher Prozess.Die Empowerment-MenükarteEine offene Feedback-Kultur bildet die Grundlage für Mitarbeiterbindung. Regelmäßige Mitarbeiterbefragungen sind total hilfreich, um die Betriebstemperatur zu messen. Jedes Unternehmen sollte auch eine Menükarte mit Empowerment-Angeboten haben, die für das Unternehmen wichtig sind. Und: eine Menükarte mit Empowerment-Angeboten, die für die persönliche Mitarbeiterentwicklung wichtig sind. Der kontinuierliche direkte Austausch mit den Leuten ist dabei immer das Entscheidende. Um das zu verstehen, muss man nicht Kernphysik oder Gehirnforschung studiert haben. Das ist auch keine Frage von guter Führung, sondern von allgemeiner Wertschätzung seinen Mitmenschen gegenüber – ganz egal, ob im Restaurant, an der Bushaltestelle oder im Unternehmen. Also, liebe Führungskräfte: Raus aus der selbst gemachten Scheinkomplexität „Mitarbeiterbindung“!Sop Brain Drain! www.aycon.biz

Nach Corona: Pole Position oder rote Laterne?Gennadi Iwanowitsch Gerassimow, ab 1986 Außenpolitischer Sprecher von Michail Gorbatschow, sagte einmal: „Wer zu spät kommt, dem bestraft das Leben“. Ich höre Unternehmer und Unternehmensverantwortliche immer wieder klagen, die Krise mache es ihnen so schwer. Schon in meinem letzten Beitrag stelle ich die Frage: Sind Sie Teil der Lösung oder des Problems? Heute will ich wissen: Die Krise ist doch irgendwann vorbei – wo wollen Sie nach der Krise stehen?Ganz vorn? Oder als Spätzünder ganz am Schluss? Vier Handlungsempfehlungen für die Pole Position.1. Mehr Mut zum WandelDie Geschichte zeigt immer wieder: Not macht erfinderisch. Beispielsweise wurden der Teebeutel, Zwieback und die Armbanduhr in Krisenzeiten erfunden. In Krisenzeiten schießen die Patent-Anmeldungen durch die Decke.Krisenzeiten = Erfinderzeiten!Wenn Ihr Geschäft also von der Krise betroffen ist, erfinden Sie sich doch einfach neu! Sie sind Unternehmer und gehören damit für mich zu den mutigsten Menschen auf dieser Welt. Also nehmen Sie die Herausforderung an. Ja: Wir befinden uns in einer Krise. So zu tun, als gäbe es keine, ist ebenso unsinnig, wie den Kopf in den Sand zu stecken. Doch wer sich nur darum bemüht, seinen Cash Flow zu retten, bemüht sich zu wenig.In der Krise erkennt sich der wahre Charakter von Menschen – und von Unternehmen. In der Krise werden Helden geboren, das Leben belohnt nur die Mutigen!2. Neukunden-Attacke!Seien Sie bissiger! Hungriger! In der Krise müssen Sie Ihren Kundenstamm weiter ausbauen. Immerhin ist nicht nur Ihr Unternehmen von der Krise betroffen, sondern auch die Konkurrenz. So martialisch es klingt: Das Hauen und Stechen im Markt beginnt in der Krise erst richtig. Let’s get ready to rumble, the winner takes all. Machen Sie den Unterschied! Wollen Sie am Ende siegreich über Ihren Wettbewerbern thronen oder mit Dackelblick und blutender Bilanz-Nase zu ihnen hinaufblicken? Na also! Entwickeln Sie dementsprechend Wege, wie Sie der Konkurrenz die Kunden entziehen.3. Bestandskunden-Sahne-ServiceUnd damit die Konkurrenz nicht dasselbe mit Ihnen macht, müssen Sie Ihre Bestandskunden auf einem goldenen Tablett tragen und ihnen den besten Service „beyond the product“ bieten, den sie sich vorstellen können. Keine langsamen Reaktionszeiten! Keine Lieferengpässe! Keine faulen Ausreden! Kein Bullshit!Wenn Ihre Produkte die Sahnetorte sind – dann ist das Produkterlebnis und der Service die Kirsche obendrauf.4. Marketing-FeuerwerkDie logische Konsequenz aus diesen Punkten ist klar: Zeigen Sie, dass es Sie gibt und was Sie Besonderes zu bieten haben! Wenn Sie das richtig kommunizieren, färbt das auf ihr gesamtes Geschäft ab. Wer nicht wirbt, der stirbt! Natürlich ist der Cash Flow wichtig. Doch wenn Sie gut wirtschaften, kennen Sie ja den Leitsatz: In guten Zeiten für die schlechten sorgen und in schlechten Zeiten für die guten. Sind Ihre Kriegskassen gefüllt, zögern Sie nicht, aus ihnen zu schöpfen. Schauen Sie sich den Werbemarkt an: Die Media-Spendings sind in der Corona-Zeit gestiegen – obwohl Werbung für viele der erste Bereich ist, bei dem gekürzt wird. Doch Gewinner denken nicht so. Sie gehen in die Offensive! Denn sie wissen: Das ist die Chance, die Pole Position im Markt zu übernehmen.Was ist Ihr Ansatz?Igeln Sie sich hinter Ihren Unternehmensmauern ein und hoffen, die Krise möglichst unbeschadet zu überstehen – oder hissen Sie die Sturmsegel, um an den Marktteilnehmern vorbei zu brausen? Wenn ja, wie genau gehen Sie vor? Ich freue mich auf Ihre Hinweise, Anregungen und Einsprüche!

Mit erfahrenen Experten Lösungen schaffen!AYCON-BRIDGE imp - KMU-NetzwerkSie kennen Ihr Unternehmen, Ihre Produkte, Ihre Branche in und auswendig. Nur manchmal haben Sie mehr Fragen als Antworten? Holen Sie sich Wissen von außen, genau in der benötigten Dosis. Statt einen neuen Mitarbeiter einzustellen, leihen Sie sich einen Experten aus, lernen dazu und behalten so die neue Kompetenz dauerhaft in Ihrem Unternehmen. Wie heißt es so schön: Man kann nicht alles wissen. Man muss nur wissen, wen man fragen kann.

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Konsumverhalten vs. Kaufverhalten!In meiner Arbeit erlebe ich immer wieder, wie verantwortliche Strategen diese beiden Begriffe verwenden, als bedeuten sie ein und dasselbe. Sie etwa auch? Dann möchte ich Sie nun auf eine kleine, aber wertvolle Semantik-Reise mitnehmen.Im Strategie-GesprächWenn Sie im Strategie-Meeting neue Ziele und Maßnahmen erarbeiten, folgen Sie in der Regel bestimmten Fragestellungen, darunter: Wollen wir bestehende Produkte an bestehende Kunden verkaufen? Wollen wir bestehende Produkte an neue Kunden verkaufen? Wollen wir neue Produkte an bestehende Kunden verkaufen? Wollen wir neue Produkte an neue Kunden verkaufen?All diese Fragen sind richtig und wichtig – oftmals entscheiden sich Verantwortliche auch für mehrere Optionen. Doch jede dieser Optionen erfordert einen anderen strategischen Ansatz, der entweder Einfluss auf das Konsumverhalten oder das Kaufverhalten hat – oder beides. Das gilt auch andersherum: Das veränderte Konsum- oder Kaufverhalten von Kunden hat einen Einfluss auf unseren Strategieansatz.What’s the difference?Ganz einfach: Konsumverhalten ist, WAS wir kaufen. Kaufverhalten ist, WO, WIE und WANN wir kaufen. Auf die Strategiefragen angewandt, ergeben sich folgende Ansätze:• Punkt 1: bedeutet: Es geht weiter, wie bisher. Wir kennen unser Produkt und wissen, wo und wie es die Kunden erreicht. Wir müssen weder Konsum- noch Kaufverhalten unserer Kunden verändern.• Punkt 2: Neue Kunden erreichen wir, indem wir Einfluss auf das Kaufverhalten ausüben. Die Weinhandlung, die jetzt einen Onlineshop hat und auch überregional Kunden findet. Die Kleider-Boutique, bei der schon um 5 Uhr morgens jemand ans Telefon geht (z.B. Lands End) – ein Service, der sich herumspricht. Oder das Edel-Restaurant, das den Hummer und den Dom Perignon auch nach Hause liefert.• Punkt 3: Führen wir neue Produkte für bestehende Kunden ein, beeinflussen wir das Konsumverhalten unserer Kunden. Die CD löst die Kassette ab, MP3 die CD. Oder die Armbanduhr die Taschenuhr, das Automobil die Pferdekutsche.• Punkt 4: Wir müssen Kauf- und Konsumverhalten beeinflussen, bzw. werden vom veränderten Kauf-/Konsumverhalten beeinflusst! Ein tolles Beispiel ist Rügenwalder Mühle. Der traditionelle Fleischwarenhersteller hat das bewusste Fleischkonsumverhalten hervorragend antizipiert und fleischfreie (neue) Produkte hergestellt. Damit hat er sowohl neue Produkte, als auch neue Kunden gewonnen. Das Kaufverhalten musste Rügenwalder in diesem Fall gar nicht beeinflussen.Lange Rede kurzer SinnWer Kaufverhalten und Konsumverhalten synonym verwendet, vermischt Äpfel mit Birnen. Im Marketing und der Produktentwicklung können wir Einfluss auf beides nehmen – doch es bedingt verschiedene strategische Ansätze, Zielrichtungen, Maßnahmen und Erfolgskennzahlen.Oder was denken Sie?Ich freue mich auf Ihre Anregungen, Wiederspruch und Ergänzungen.

Die neue Marke im Premium Interim Management: Die Premium Executive Interim Manager Die preisgekrönten Interim Manager Siegfried Lettmann, Peter Kuhle und Ulvi Aydin haben eine gemeinsame Marke gegründet und treten gemeinsam am Markt auf. Die Premium Executive Interim Manager stehen für absolute Top-Qualität Professionalität und EffizienzEine kleine und feine Elite-Truppe für komplexe und tiefgreifende Projekte aus den Bereichen Vertrieb, Marketing und Service.Elite-Netzwerk mit umfassender KompetenzDen dreien gemeinsam sind nicht nur zahlreiche Auszeichnungen. Sie alle sind Träger des „Interim Management Excellence Award“ der DDIM (Dachgesellschaft Deutsches Interim Management). „Wir streben die Qualitätsführerschaft in der Interim Management-Branche an. Das entscheidende Merkmal, das die Marke ausdrücken soll, ist ‚premium excellence’. Wir sind eine geschlossene Gruppe, in der nicht jeder mitmachen kann“, wie der Interim Manager und Autor Ulvi Aydin ausführt.Alle Mitglieder blicken auf zahlreiche erfolgreiche Projekte für namhafte Unternehmen zurück. „Kurz gesagt: Wir sind ein exklusiver Netzwerkverbund mit höchstem Qualitätsanspruch für fachlich herausfordernde Aufgaben“, so Peter Kuhle. Den Wert dieses Netzwerkes betont auch Siegfried Lettmann: „Das heute nötige Know-how für die Unternehmen ist sowohl in die Tiefe als auch in die Breite gewachsen. Der gegenseitige Austausch und der Faktor Diversität ist auch für unsere Kunden ein wichtiger Mehrwert.“Fachlicher Fokus und Transformation Die Premium Executive Interim Manager fokussieren in Ihrer Arbeit auf Vertrieb, Marketing und Service, allesamt Gebiete, in denen Kuhle, Aydin und Lettmann viele Jahre Erfahrung einbringen. Die Kunden profitieren vom dreifachen Know-how: Peter Kuhle kommt ursprünglich aus der Telekommunikations-Branche, die in vielen aktuellen Themen ein Trendsetter ist, Ulvi Aydin ist B2C-Marketingspezialist und Siegfried Lettmann steht vor allem B2B-Unternehmen im Vertrieb bei.Die Premium Executive Interim Manager stehen nicht nur für fachliche Exzellenz und Erfahrung, sondern auch für konkrete Ergebnisse. Die Kunden sollen schnörkellos ans Ziel gebracht werden. Aydin bekräftigt: „Wir haben keine Zeit für heiße Luft. Schönreden bringt nichts.“ Neben den Kernthemen steht vor allem Transformation im Mittelpunkt. „Das kann Geschäftsmodelle betreffen, Effizienzprogramme oder natürlich auch Digitalisierung“, wie der Service- und Vertriebs-Experte Kuhle erörtert.Branchenübergreifender WissenstransferZusammengefunden haben die Spezialisten ebenfalls über die kritischen Themen von heute. Als klar wurde, dass es viele Überscheidungen gab, beschlossen sie, ihre gesammelten Kompetenzen zu bündeln. In ihrem neuen Netzwerk teilen die Interim Manager ihre Erfahrungen untereinander und stehen einander in- und außerhalb der Projekte zur Verfügung. So soll letztlich die Interim Branche als Ganzes weiterentwickelt werden – ihr Wissen teilen die Spezialisten aber auch mit der Welt.Ein explizites Ziel der Premium Executive Interim Manager ist es, Kommunikation, Diversität und Austausch zu befördern. Dabei kommt ihnen entgegen, dass alle drei bereits bekannte Anbieter in der Branche sind, die regelmäßig in Fachjournalen und Wirtschaftszeitschriften publizieren. Lettmann, der auch als Studienleiter des Interim Executive Programme an der European Business School (EBS) fungiert, bringt es auf den Punkt: „Unser Ziel ist absolute Top-Qualität ohne Wenn und Aber. Alle Kunden profitieren von Know-how, Methodenkompetenz und Erfahrung aus drei verschiedenen Welten.“Siegfried Lettmann ist Executive Interim Manager mit Fokus auf der TRANSFORMATION IN VERTRIEB UND MARKETING. Er übernimmt die Gesamtverantwortung für Geschäftsentwicklung und Unternehmensführung, Vertrieb, Marketing sowie Produktmanagement in Mittelstands- und Familienunternehmen. Hier gestaltet er Veränderungen und entwickelt die Geschäfte und Kompetenzen, häufig mit internationalem Fokus. Er ist auch Studienleiter des Interim Executive Programme an der European Business School (EBS). Für seine Arbeit wurde er bereits mehrmals in Deutschland, Österreich und auf internationalem Parkett ausgezeichnet, er ist mehrfacher Constantinus-Preisträger, Interim Manager des Jahres und hat den Interim Management Excellence Award der DDIM erhalten. Die Deutsche Wirtschaft kürte ihn 2020 zum Innovator des Jahres. Mehr Infos: www.lettmann-interim.com.Peter Kuhle ist Interim Manager und Berater aus Bad Honnef. Er begleitet Unternehmen in erfolgskritischen Phasen von Wachstum und Wandel. Dabei blickt er auf langjährige Erfahrung in Sales & Service, Transformation & Effizienz und diversen Managementfunktionen bei namhaften Unternehmen aus Konzernen und Mittelstand zurück. Seine Spezialitäten sind Vertrieb, Direktvertrieb, After Sales, Service und technischer Kundendienst. Er ist Preisträger des „Interim Management Excellence Awards“ für einen besonders hohen Return on Investment. Mehr Infos: www.peterkuhle.comUlvi AYDIN (Jahrgang 1960) ist preisgekrönter Executive Interim Manager, Unternehmens- und Unternehmer-Entwickler, Beirat, XING-Insider und Buchautor. Als international agierender Interim-CEO und -CSO unterstützt er mittelständische Unternehmen und Konzerne bei Marken- und Marktentwicklung, Neu-Positionierung, Restrukturierung und Vertriebsexzellenz. AYDIN ist Mitglied im IBWF - Institut & Beraternetzwerk qualifizierter Unternehmensberater, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwälte und Notare für den Mittelstand.Ebenso ist AYDIN Mitglied im Berufsfachverband "Die KMU Berater-Bundesverband freier Berater e.V.“. Zudem ist AYDIN zertifizierter BAFA Berater. Über seine Erfahrungen als Interim Manager schreibt er in diversen Wirtschaftsmedien (Wirtschaftswoche, SpringerProfessional, Transformations-Magazin, Controller Magazin, etc.). Mehr Infos: www.aycon.biz

Zu scheitern ist nicht dramatisch! Eine Kapitulation, eine Aufgabe ist immer auch eine Frage der Haltung!Selbst wenn ich überrannt werde ("broken arrow"), selbst wenn ich an der "Alamo-Position" meines Marktes stehe: Selbst dann gibt's eine Lösung.Die Lösung mag (noch) nicht bei Dir sein. Aber sie ist da. Ein Exterener kann den Wald oft besser erkennen, als der, der den Wald vor lauter Bäumen nicht sieht.Auch in dieser aktuellen Corona-Krise gilt das unverändert (wie aiuch schon in allen Krisen zuvor):Krisen sind immer auch Chancen! Immer!Die schönste Definition einer Krise stammt übrigens von Max Frisch (1911-1991):"Eine Krise ist ein produktiver Zustand. ... Man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.""Alamo Position" erkennen:www.aycon.bizhttps://books.aycon.biz /Wollen wir darüber reden?

Wahre Leader lügen nicht! Niemals!Oh Donald, du tumber Tor! Du alter Lügner! Hast du dir jemals in deinem vergoldeten Leben an deine eigene Nase gefasst? Bist du jemals vor deine Mitarbeiter getreten und hast ihnen gesagt: „Ich habe einen Fehler gemacht. Das geht auf meine Kappe“? Hast du der amerikanischen Bevölkerung jemals Aufrichtigkeit in Form von Schwäche und Eingeständnissen gezeigt? Ein müder Blick auf dein Twitter-Geblöke reicht aus, um diese Fragen nicht weiter zu verfolgen. Und wie sagte der großartige Geschichtenerzähler und Landsmann vom Trumpeltier, Stephen King, einmal: „Wir lügen am besten, wenn wir uns selbst belügen“.Doch halt: Wahre Leader lügen nicht! Und sie gestehen Fehler sofort ein. Alleine aus den Gründen, dass sie dadurch nachts besser schlafen und sich nicht merken müssen, wem sie welchen Bären aufgebunden haben.Ulvi sagt: "Wer nicht lügt, muss ich nicht merken, wem er was gesagt hat. Ist ein Effektivitäts-Booster!"Termin nicht eingehalten? Absprache vergessen? Kommt vor, sogar bei Managern und Führungskräften (die übrigens auch nur Menschen sind). Die wahren Leader machen aus ihren Schwächen keinen Hehl, gestehen Fehler sofort und eigenverantwortlich ein. Die Besten blicken immer nach vorn Die besten Leader halten sich weder mit ihren eignen Fehlern auf, noch mit Fehlern anderer. Wer etwas verbockt hat, wir nicht zum Sündenbock. Alle sammeln gemeinsam die Scherben auf und suchen Lösungen, keine Probleme. Blick nach vorn! Warum hat ein Auto eine große Windschutzscheibe, aber nur kleine Rückspiegel? Genau, weil wir nach vorne schauen müssen. Willst du ein wahrer Leader sein, blicke nach vorn, halte dich mit Lösungen auf, nicht mir Problemen. Im Business: Immer durch die Windschutzscheibe schauen. Nur ab und an mal - kurz - nach hinten.Eine reife Management-HaltungKlar, der frühzeitliche Mensch ist auf Flucht ausgerichtet, das haben wir auch heute noch in unseren Genen. Aber wir sind ja nicht blöd (oder zumindest sollte man das meinen). Wir, bzw. die meisten von uns, besitzen kognitive Fähigkeiten. Und Kognition bedeutet, aus Erkenntnissen kluge Handlungen abzuleiten. Dazu gehört, Fehler einzugestehen und sie beim nächsten Mal vermeiden. Wer so denkt und handelt, hat eine reife Management-Haltung, vor der ich meinen Hut ziehe. Chapeau!Der Berater Klaus Eidenschink sagte einmal passend: „Nur wer Schwäche zulässt, beweist Stärke“. Es geht im Unternehmen darum, zu gestalten und gute Zahlen zu machen, besser zu sein als die Konkurrenz. Das gelingt nicht, wenn sich Führungskräfte ein Lügengerüst um ihre Fehler herum bauen. Irgendwann fällt das Kartenhaus in sich zusammen – und die Konkurrenz wie Hyänen über das Unternehmen her. Also sei ein wahrer Leader und lass das Lügen einfach sein!Was denkt Ihr?Sollten Manager Fehler eingestehen? Oder müssen sie die Maske der Unfehlbarkeit aufhaben, wenn sie ihre Position nicht verlieren wollen? Ich freue mich auf Anregungen, Widerspruch und Hinweise – solange sie nicht gelogen sind!Buchtipp: !AYCONs Führungsatlas – der harte Weg zum wahren Leader.

Probleme zu lösen heißt, sich von Problemen zu lösen!Die Welt ist voller Low-Performer: Produkte verkaufen sich nicht, Mitarbeiter liefern nicht die erwartete Leistung, die Waschmaschine gibt einen Tag nach Ablauf der Garantie ihren Geist auf und Geschäftsmodelle passen nicht mehr in die Zeit. Vier völlig unterschiedliche Beispiele – eine ganz simple Lösung: Weg damit!Kill‘ das Produkt!Wenn der alte Lagerbestand sich in den letzten 24 Monaten nicht verkauft hat, wird er sich in den kommenden 24 Monaten auch nicht mehr verkaufen. Ja, der Unternehmer hängt an dem Produkt, seine Frau war ja auch im Entwicklungsprozess beteiligt. „Vielleicht verkauft es sich ja doch noch“. Dieses Prinzip Hoffnung ist aus betriebswirtschaftlicher Sicht natürlich völlig Banane. Also: Weg mit den Staubfängern im Lager!Kick‘ den Toxiker!Wenn du einem Mitarbeiter schon mehrere Chancen gegeben hast, den Wandel mitzugestalten, statt zu bremsen, zu sabotieren und das Betriebsklima zu vergiften, dann lass ihn gehen. Sein Glück wird er in deinem Unternehmen nicht mehr finden. Das hat auch nichts mit Wertschätzung zu tun, wenn du toxische Mitarbeiter im Unternehmen behältst – sondern eher mit Zumutung für die übrigen Kollegen.Kannibalisiere das Geschäftsmodell!Dein Geschäftsmodell ist obsolet, weil du es verpennt hast, dich rechtzeitig neu zu erfinden? Dann sieh zu, das Ding loszuwerden! Wer sich so lange am Geschäftsmodell festklammert, bis es keins mehr ist, verliert am Markt. Ende. Zurück auf Los. Also sei lieber etwas paranoider und erneuere dich regelmäßig, als in diese erfolgsbesoffene Trägheit zu verfallen, die schon Nokia, Kodak oder Opel den Marken-Kopf gekostet hat.Karamboliere alte Muster!Wer am Markt erfolgreich sein will, muss sich kontinuierlich aus der Gemütlichkeit liebgewonnener Verhaltensmuster herauswinden und stattdessen in die bunte, chaotische Welt des Unbekannten eintauchen: Neue Impressionen sammeln, fachfremde Beziehungen knüpfen, Inspiration fernab des eigenen Tätigkeitsfeldes suchen, daraus dann wieder neue Assoziationsketten spinnen und auf das Unternehmen anwenden.Wer sich von seinen Problemen löst, ist frei und schafft Platz für neue Ideen, Produkte und Strategien. Probleme sind Ballast – wirf ihn über Bord!

!AYCON VLOGs 2020 - Making Of!AYCON VLOG production at home 2day with Simon Doser. Expect some exciting !AYCON vlogs soon!Thank you Simon - you're elite! www.starscan.de

Danke für die Rezensionen zu "!AYCONs Führungsatlas - Der harte Weg zum wahren Leader!""Ein herausfordernd klarer Blick!Wer sich fragt, wie er auch in ungewissen Zeiten seine Ziele erreicht, findet hier klare Leitlinien und Werkzeuge, um Hindernissen zu begegnen und durch schwierige Situation zu manövrieren. Ulvi Aydin gibt Anweisungen und Hilfestellungen, die sich direkt auf das eigene Handeln im Beruf beziehen lassen. Wer offen gegenüber der schonungslosen Herangehensweise des Autors ist, wird schnell eigene Fehler und Lernmöglichkeiten erkennen. Der Autor lehrt, sich bei Herausforderungen und Problemen nicht entmutigen zu lassen, sondern gezielt dahinzugehen, wo es weh tut, sowie durch einen klaren Kopf voranzukommen."‍Klare Ansprache ist das Markenzeichen von Ulvi Aydin. Wie schon beim ersten Buch kommt der Autor auch in seinem Zweitwerk in jedem einzelnen Kapitel auf Punkt. Angenehm und kurzweilig zu lesen. Jederzeit kann man schnell noch einmal etwas nachschlagen.""Klar, deutlich in der Sprache. Ohne "bla-bla". Auf den Punkt. Sehr empfehlenswerte Aussagen und Hinweise. Egal, ob sich ein gestandener Manager neu kalibrieren möchte oder ein junger Manager Input holen will: Sehr empfehlenswerte Lektüre.""Für die Rolle als Führungsperson gibt es keinen Ausbildungsberuf. Aber es gibt u.a. eine Vielzahl von Büchern, die sich mit dem Thema Führung beschäftigen. Das Buch von Ulvi Aydin differenziert sich aber von den meisten Schriftstücken. Klar und in knappen Worten beschreibt U. Aydin neun Regeln, die man als Geschäftsführer und/oder Führungskraft beherzigen sollte, um sich selbst das Leben einfacher zu machen und eine Führungspersönlichkeit zu werden. Erfahrung sammelt man durch Hinfallen (auch hinfallen ist eine Vorwärtsbewegung!), aber man muss aufstehen und die Stolperfallen zukünftig vermeiden. Das Buch von Ulvi Aydin hilft einem nicht nur beim wieder aufstehen. Rückblickend hätte es bei mir auch das ein oder andere hinfallen vermieden. Zur eigenen Orientierung und als Anregung zur Reflexion meines Handelns werde ich mir immer wieder mal ein Kapitel vornehmen.""„Wer sich selbst kennt, spricht authentischer“ - In seiner klaren, unverkennbaren Art bringt der Autor auf den Punkt wie Führung richtig geht. Durch seine langjährige und umfangreiche Erfahrung wirkt Ulvi absolut authentisch. Sein Gedankengut packt er dabei in eine Sprache, die mich das Buch nicht mehr zur Seite legen lässt. Dieser Guide ist sehr zu empfehlen für jeden, der sich auf diese spannende Reise begeben möchte oder bereits dort ist und sich verloren fühlt.""Ich kenne den Autor seit vielen Jahren persönlich und habe ihn in zahlreichen Projekten selbst erlebt. Er ist ein authentischer, unkonventioneller Manager, der seine Finger in die Wunden legt. Er konfrontiert sein Gegenüber nicht nur mit Problemen, sondern zeigt auch Wege nach vorne auf. Das mag manchmal am Beginn unbequem sein, mit Sicherheit ist es aber langfristig der richtige Weg nach vorne. Das Buch passt zum Menschen Ulvi Aydin. Knackig, positiv, voller guter Tipps und niemals langweilig. Daumen hoch!!!""Ein kompakter "Führungs-Atlas" für Macher, Querdenker und Manager, die Optimieren und Verändern wollen. Keine Anleitung, sondern vielmehr ein Impulsgeber für die wesentlichen Fragen von Führungskräften. Wo stehe ich? Wo will ich hin? Welche Instrumente benötige dafür - und vor allem: Was zeichnet eine gute Führungskraft aus? Ulvi Aydin spricht aus seiner langjährigen Erfahrung als Interimsmanager und geht dabei ungeschminkt und gerade aus vor. Unbedingt zu empfehlen.""Dem Verfasser ist mit diesem Buch eine fulminante " Tour d'horizon" durch die reale Welt des Top- Managements mittelständischer Unternehmen in Theorie, aber noch mehr in Praxis gelungen - ergänzt mit den beiden Interviews, die das Buch in besonderer Weise bereichern. Die leichte Weise des Lesens dieses Buches bildet eine ausgewogene Symbiose mit der teilweise harten Realität der aufgezeigten Management-Praxis. Die Erwartungen an ein drittes Buch des Autors sind mit diesem Buch immens gewachsen. Um es mit dem Verfasser zu halten: Auch die (Corona) - Krise ist eine Chance, sich zu erneuern....."Spannende Sonntags-Lektüre zum Thema #Führung. Habe einige Aspekte dazu gelernt. Besonders hängen geblieben:- die Übersicht zu den 3 Unternehmensphasen (kannte ich noch nicht)- das Thema „Heute verkaufen wir keine Produkte oder Dienstleistungen mehr. Wir verkaufen Werte, die zu bestimmten Lebensstilen passen.“ So ausgedrückt auch eine spannende Perspektive.Deutliche Worte zu #Leadership. Für mich und meine Fokusthemen #Mensch, #Transformation und #Persönlichkeitsentwicklung könnten Aspekte wie #Werte, #Mut und #Vernetzung noch stärker aufgegriffen werden. Gleichzeitig war ich happy, dass ich das Buch in nur wenigen Stunden lesen konnte.""Schonungslos, präzise und genau auf den Punkt! Ulvi Aydin setzt dort an wo es notwendig ist und ggf. auch einmal weh tut! Für bestehende und zukünftige Führungskräfte sollte dieses Buch des preisgekrönten Interimsmanagers Ulvi Aydin zur Pflichtlektüre gehören, also unter jedes Kopfkissen!""Das Buch ist vollgepackt mit relevanten Ratschlägen und Leitsätzen die jeder schnell adaptieren kann. Ohne große Umwege wird der Inhalt prägnant und anhand von kurzen Beispielen erklärt. Sobald gelesen, geht es darum das erlernte anzuwenden und die Lektüre bei Bedarf zur Hand zu nehmen. Die Praxis steht im Vordergrund und beruht auf den Erfahrungen des Autors, welche direkt in das eigene Handeln abgeleitet werden können.""Klare Empfehlung an jeden, der prägnante Erfahrungen theoretischen Wälzern bevorzugt. In diesem Buch kommt der Autor in den jeweiligen Kapiteln direkt auf den Punkt. Hier schreibt jemand aus seinen Erfahrungen heraus und man wird verschont von theoretischem Geplänkel. Hier liest man nicht nur ein Buch, sondern man erhält schnell das Gefühl, dass einem ein guter und erfahrener Freund viele brauchbare Ratschläge gibt!""Das erste Buch des Interimsmanager überzeugte schon durch absolute Ehrlichkeit und fundiertem Wissen! Wie es der Titel schon verrät, ist das zweite Buch ein jahrelang erkämpfter Erfahrungsbericht und Wegweiser - ohne den Zwang zu haben alle Tipps 1:1 umsetzen zu müssen. Was klar wird: Jeder bleibt Mensch und MUSS sich jeden Tag aufs Neue weiterentwickeln, egal ob schon Leader oder noch auf dem Weg dorthin. Besonders alltagstauglich sind die „Maximen für unterwegs“ – ehrlich und zielführend!""Ich kenne neben "Der goldene Arschtritt" kein vergleichbares Buch zum Thema Führung und Management. Dieses Buch kommt direkt auf den Punkt. Klare Sprache. Eingängig und anschaulich mit Beispielen, Tools und nützlichen Checklisten. Kein Geschwafel sondern direkt am nächsten Morgen im Projekt umsetzbar!""Mit seiner unglaublichen Interim-Erfahrung in verschiedenen Branchen und seiner offenen und gewinnenden Art mit Menschen umzugehen, gibt der Autor eine Anleitung wie eine Führungskraft auch eine Führungskraft werden kann. Sehr lesenswert und unbedingt zu empfehlen.""Das Wesentliche über glaubwürdige Führung in einer kleinen Fibel einfach dargestellt und klar kommuniziert. Die 9 Regeln der Führung sind die Grundlage einer starken Führungskraft mit Prinzipien, Empathie, Disziplin, Mut und Offenheit. Kein Herumeiern im Konjunktiv, sondern Indikativ in Kurzform, klar und wahr. Dies ist die Sprache, die jeder versteht, in der Krise umso mehr! Der Autor lebt diese Werte selber als Interim Manager auf C-Level. Das ist glaubwürdig und authentisch, praktische Erfahrungen und nicht theoretisches Geschwätz. Ich kann die Fibel jeder neuen Führungskraft und jeder gestandenen Führungskräften wirklich empfehlen. Arnold Bär, Turnaround-Manager.""Ein Führungsatlas von einem der renommiertesten Interim Manager. Praxiserfahrung aus der vordersten Front. Ein Must Read!"https://books.aycon.biz

Interim Manager sind Benchmark Spezialisten!Von Interim-Managern, Schweizer Armeemessern und Geschirrspülern!Keiner sieht so viele Unternehmen aus so unterschiedlichen Branchen in so kurzer Zeit!„Benchmarking heißt: Lernen von den Besten“, schreibt Dr. Jürgen Fleig auf Business Wissen – und trifft damit genau ins Schwarze. Im Benchmarking-Prozess schauen Verantwortliche, wo und wie sich ihr Unternehmen verbessern kann: Welche Marktteilnehmer dienen als positives, welche als negatives Vorbild? Können wir uns etwas von branchenfremden Unternehmen auf unser Geschäft anwenden? Und: Welche Stolperfallen könnten uns auf dem Weg begegnen?Schnell Ergebnisse erzielen!Interim Manager sind Schweizer ArmeemesserIn der Wirtschaft ist Zeit eine wichtige und knappe Ressource. Nicht nur in der Krise, wie jetzt zur "Corona-Zeit"! Viel zu oft sehe ich, wie sich Unternehmen beim Benchmarking zu Tode analysieren. Die Angst, zu versagen, ist hoch. Sie geraten in Schockstarre und verschanzen sich hinter ihren Tabellen: „Was, wenn wir eine Variable übersehen haben?“. Interim Manager haben dagegen „null Berührungsängste“. Ein Interim Manager hat jahrelange Erfahrung aus unterschiedlichsten Branchen auf dem Kerbholz – und verschafft sich in kürzester Zeit einen Überblick über die Sachlage.Als Interim Manager identifiziere ich schnell die Schwachstellen eines Unternehmens und spreche diese überdeutlich an. Ich erkenne Fehlmuster, die ich schon 100 Mal in anderen Unternehmen gesehen habe – und kann Dir genau sagen, warum dieses Produkt floppt oder wieso jener Prozess vereinfacht werden muss. Auch wenn Du das als Geschäftsführer nicht gerne hörst. Interim Manager sind wie ein Schweizer Armeemesser der Wirtschaft und bringen ein extrem hohes Maß an Erfahrungswissen mit. Das kann für Verantwortliche zwar schmerzhaft sein – spart ihnen am Ende des Tages aber sehr viel Zeit.Der Vorteil der SenioritätDazu fällt mir das Beispiel mit dem Techniker ein, der Deine Spülmaschine in 20 Minuten repariert und dafür 80 Euro verlangt. Du bezahlst nicht seine 20 Minuten Arbeit. Sondern die 20 Jahre Erfahrung, die ihn zum Spezialisten gemacht und dazu geführt haben, dass er Deine Spülmaschine in nur 20 Minuten reparieren kann. Er hat schon so viele Spülmaschinen in seinem Leben repariert, dass er keine langen Untersuchungen benötigt, um die Problemursache zu finden.Thomas Edison soll nach 1.000 erfolglosen Versuchen, eine marktreife Glühbirne zu entwickeln, gesagt haben: „Ich bin nicht gescheitert. Ich kenne jetzt 1.000 Wege, wie man keine Glühbirne baut."So machen Interim Manager ihre Arbeit. „There are three types of people: those who makes things happen, those who watch things happen, and those who wonder what happened.” Interim Manager können aufgrund ihrer Erfahrungen schnell und präzise sagen, wo und warum es in Deinem Unternehmen krankt. Damit gehören sie zu den besten Benchmark Spezialisten, die Du finden kannst, wenn Du wichtige Ressourcen einsparen willst. Maximal 20 Unternehmenskennzahlen sind wichtig und erforderlich, um zu erkennen, wo der Schuh drückt. Mein Anspruch an Qualität und Moral ist extrem hoch. Oder wie es Jimmy Page von Led Zeppelin sagt: „The benchmark of quality I go for is pretty high”.Um bei der Allegorie zu bleiben: Ich kenne seit 30 Jahren alle Modelle, alle Probleme und alle Kniffe, wie eine defekte Spülmaschine wieder richtig läuft. Schnell.Ergebnisse erzielen! www.aycon.biz

Hybride Konsumenten: Hat die Zielgruppendefinition ausgedient? Sie hat!Das Konsumentenverhalten wird zunehmend sprunghafter: Verbraucher müssen ein hochwertiges, teures Smartphone besitzen, kaufen aber beim Discounter ein. Oder: Konsumentinnen ernähren sich ökologisch super bewusst, fliegen aber vier Mal im Jahr an das andere Ende der Welt. Also frei nach Pippi Langstrumpf: „Ich mach mir die Welt, widde-widde wie sie mir gefällt“. Was bedeutet dieses instabile Konsumentenmuster für Ihr Marketing?Demographische Merkmale taugen nichts mehrDie heutige Verbraucher-Schizophrenie zeigt: Wir können unsere Kundengruppen nicht mehr nach kaufverhaltensspezifischen oder gar demographischen Merkmalen in Segmente unterteilen. Denn Bias, Personas, Consumer-Groups oder wie sie alle heißen bilden immer nur einen Teilbereich unserer Kundenwelt ab. Wir leben in einer digitalen Netzwerkgesellschaft, in der jeder seinen Lebensstil frei wählen – und jederzeit wechseln kann. Und genau darauf sollten wir unsere Marketingabteilung ansetzen.Heute verkaufen wir keine Produkte oder Dienstleistungen mehr. Wir verkaufen Werte, die zu bestimmten Lebensstilen passen. Und dazu kann Hans Müller gehören, der Porsche fährt und seit dem 40. Lebensjahr Rentner ist, genauso wie Max Mustermann, der gerade sein Kunst-Studium abgebrochen hat und nun in Holland Tulpen verkauft. Heute kann es der Berliner Sojabohnen-Hipster sein, morgen das Pferde-dressierende Landei. Je nachdem, wer sich gerade in seiner subjektiven Wahrheit und seiner subjektiven Wertewelt mit unseren verkauften Werten oder Lebensstilen identifizieren kann.Was also tun?Als erstes müssen wir uns von dem Gedanken verabschieden, Kunden seien einfach kategorisierbar. Die Frage, die sich unser Marketing heute stellen muss, lautet: Welche Lebensstile spricht unsere Marke an, quer über alle Alters-, Berufs- und sozialen Klassen hinweg? Und: Wie können wir unsere Marke immer wieder von vorn auch für neu aufkommende, im Trend liegende Lebensstile präsentieren? Nur so können wir dem hybriden, sprunghaften und willkürlichen Konsumverhalten in seiner gesamten Komplexität begegnen.Was denken Sie?Oder wie sehen Sie das? Was ist in Ihren Augen der richtige Schritt, um Kunden abzuholen und für Ihr Produkt zu überzeugen? Haben Sie Beispiele? Ich freue mich auf Ihre Anregungen, Einwände und Impulse.!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz

Type image caption here (optional)NS-Raubkunst im Kunsthandel transparent machen!Heute spreche ich im Experten-Talk mit Simon Braun über den Kunsthandel, NS-Raubkunst und den spektakulären Restitutionsfall von Carl Spitzwegs Justitia, einem Werk aus der Spätromantik und Biedermeier-Zeit. Simon ist ein Young Professional im Bereich Kulturmanagement. 2019 und 2020 war er für die Agentur Goldmann Public Relations maßgeblich an der Kommunikationskampagne zur Restitution und Versteigerung der Justitia beteiligt – die nach langer Zeit endlich ihren rechtmäßigen Erben zurückgegeben werden konnte.Simon, als Laie erfährt man über den Kunsthandel eigentlich immer nur dann etwas, wenn mal wieder ein Kunstwerk für astronomische Summen versteigert wurde. Kannst Du uns einmal in Elevator-Pitch-Manier ein grobes Bild über den Wirtschaftssektor „Kunsthandel“ zeichnen?Man unterteilt den Kunsthandel grundsätzlich in zwei Bereiche: den Primärmarkt und den Sekundärmarkt. Der Primärmarkt setzt sich aus Sammlern und Galerien zusammen. Die Galerien vertreten die Künstler, die Künstler produzieren (wirtschaftlich ausgedrückt) die Ware. Die Sammler hängen sich die Kunstwerke an die Wand: Als Zukunftsinvestition, Ausdruck eines Lifestyles oder einfach, weil sie sich mit der Kunst identifizieren. Der Sekundärmarkt besteht aus den Kunsthändlern und Auktionshäusern. 2018 lag der Jahresumsatz für den weltweiten Sektor „Kunsthandel“ bei ca. 67 Mrd. Euro, in Deutschland bei etwa zwei Milliarden. Die USA, China und Großbritannien dominieren den Markt. Der Auktionsmarkt hatte 2018 alleinstehend einen Umsatz von 30 Mrd. Euro. Es gibt wenige große Player und ganz viele kleine – aber praktisch nichts dazwischen.Welche Auswirkung hatte der Corona-Lockdown auf die Auktionshäuser?Schon vor Corona gab es Online-Auktionen. Während des Lockdowns begannen viele Häuser, diese weiter auszubauen. Aber sowohl Anbieter also auch Bieter sind sich im großen Maße einig: Was eine Auktion ausmacht, sind die Geschehnisse im Auktionssaal. Bei uns war die Auktion von Carl Spitzwegs Justitia eine der ersten Auktionen nach dem Lockdown, die wieder physisch stattfanden. Das Haus hatte sich für eine hybride Lösung entschieden: Ein Teil der Bieter war vor Ort und ein anderer Teil konnte online mitbieten.Von den hohen Preisen im Kunsthandel werden doch bestimmt auch Fälscher angelockt, die versuchen ihre falschen echten Meister zu verkaufen, oder? Ich erinnere mich an Han van Meegeren, der in den 30er und 40er Jahren mehrere Vermeer-Fälschungen verkaufte – unter anderem an Herman Göring.Kunstfälschung hat sich in der Tat zu einer Art Berufsbild entwickelt - von Menschen, die auch im Fahrwasser des Marktes und des Geldes mitschwimmen wollen. Das geht von Signaturfälschung bis hin zu kompletter Neuschaffung von Gemälden, die dann als wiederentdeckte Objekte deklariert werden, wie bei Han van Meegeren oder, etwas aktueller, bei Wolfgang Beltracchi. Dennoch handelt es sich hierbei schon eher um organisiertes Verbrechen: Neben der Fälschung benötigt man meist einen Anwalt oder einen Gutachter sowie einen Galeristen, der das Werk vertritt – und diese Leute sollten in der Regel nach ihrem Gewissen handeln, was ja auch die meisten tun. Der Kunstmarkt ist hochprofessionell, man kennt diese Fälscher-Geschichten und jedes Museum und Auktionshaus hat seine eigenen Experten für Genre, Gattung, Künstler oder Techniken. Das sind detektivische Wissenschaftler, die Bilder röntgen und deren Pigmentierung analysieren. Man kann Fälschungen nicht komplett verhindern, aber es wird immer schwieriger für die Fälscher.Im Nationalsozialismus raubten die Nazis zahlreiche Kunstwerke. Die Opfer des Raubs waren vor allem verfolgte Juden. Der NS-Kunstraub wird auf 600.000 Kunstwerke geschätzt. Wie laufen die Prozesse der Rückgabe (Restitution) an die die rechtmäßigen Eigentümer ab?This photo provided by The Monuments Men Foundation for the Preservation of Art of Dallas, shows Monuments Man James Rorimer, with notepad, as he supervises American GI's hand-carrying paintings down the steps of the castle in Neuschwanstein, Germany in May of 1945. (photo credit: AP/National Archives and Records Administration)Bis heute gibt es noch ca. 100.000 Werke mit ungeklärter Provenienz (Herkunft). Es gibt Datenbanken und Institutionen, wie das Deutsche Zentrum Kulturgutverluste, die sich um solche Themen kümmern. Restitution ist aber eine rechtlich ziemlich schwierige Auseinandersetzung um Eigentum – und damit verwickelt sind menschliche Schicksale. Es gibt als Grundlage eine Selbstverpflichtung zur Aufarbeitung: 1998 wurden international die Washingtoner Prinzipien verabschiedet, in denen diese Selbstverpflichtung postuliert ist. Deutschland hat noch zusätzlich eine Handreichung mit Praxisempfehlungen verabschiedet, wie man mit Werken ungeklärter Herkunft umgehen sollte.Rechtlich ist das allerdings wenig bis gar nicht bindend. Es geht um den freien Willen der vermeintlichen Eigentümer. Wenn die rechtlichen Besitzansprüche geklärt sind, kann man die Herausgabe der Bilder verlangen. Allerdings verjähren die Ansprüche nach 30 Jahren. In der Praxis sind das Angelegenheiten, die extrem schwierig, langwierig und zäh sind und am Ende oft mit außergerichtlichen Einigungen geregelt werden.In Deutschland gibt es eine Arbeitsstelle für Provenienzforschung mit einem Jahresbudget von 2 Mio. Euro, die nur dafür da sind, solche Verhältnisse aufzuspüren. Mittlerweile gibt es auch Lehrstühle und private wie institutionelle Forscher, die sich damit beschäftigen – jedes größere Museum hat einen hauseigenen Provenienzforscher. In der Regel sind dies Kunsthistoriker und Rechtsanwälte. In unserem Fall hat sich ein Forscherteam durch Akten in halb Europa gewühlt, um herauszufinden, wie es um die Provenienz der Justitia steht.Erzähl uns die Story der Restitution der JustitiaCarl Spitzweg, „Justitia“, 1857 / Quelle: Neumeister/Christian MitkoGoldmann Public Relations ist eine führende PR-Agentur im Bereich Kunst und Kultur, mit Sitzen in Berlin, München und Zürich. Die Agentur bewegt sich im Handlungs- und Vermittlungsfeld zwischen Kultur, Wirtschaft und Medien. Während meiner Zeit kam das Münchner Auktionshaus „Neumeister“ auf uns zu. Nachdem die Eigentümerin das Haus von ihrem Vater übernommen hatte, ließ sie dessen gesamte Geschichte aufarbeiten. Fast jedes Auktionshaus, das während der NS-Zeit existierte oder existieren durfte, hat seine dunklen Seiten in der Geschichte. Auch das Auktionshaus Neumeister hat im Keller brisantes Material gefunden. Die Eigentümerin wollte so transparent wie möglich damit umgehen – und entschloss sich, die eigene Geschichte und die Provenienz bedeutsamer Werke von Forschern aufarbeiten zu lassen und damit an die Öffentlichkeit zu gehen. Damit ist das Auktionshaus Neumeister zum Pionier in Sachen Aufarbeitung von NS-Raubkunst geworden – denn viele Häuser ignorieren die ungeklärte Herkunft vieler ihrer Werke. Es war bis dato ein Tabuthema.Mit welchem Auftrag kam das Haus Neumeister auf euch zu?Das Auktionshaus Neumeister stand vor dem Fall Justitia. Sie wollten die Geschichte transparent machen, wussten aber nicht genau, wie. Also halfen wir ihnen, diese Geschichte zu erzählen und produktive Wege zu finden. Das Hauptziel war, die Geschichte der Besitzverhältnisse zu erzählen und klarzustellen, wer der ursprüngliche Eigentümer der Justitia war, bzw. wer die rechtmäßigen Erben sind.Was hat es mit dem Werk auf sich?Das Werk Justitia des Malers Carl Spitzweg ist ein Raubkunstfall, an dem exemplarisch die Dramatik, Tragweite und auch die Entwicklungsmöglichkeiten der Provenienzforschung deutlich werden. Denn wenn wir zurückschauen, handelt es sich um ein Gemälde, dessen ursprünglicher Besitzer – der jüdische Kunstsammler Leo Bendel – fliehen und im KZ sterben musste.Leo und Else Bendel kurz nach ihrer Ankunft in Wien. (Foto: Privatarchiv / Karl-Werner Quarg / Elisabeth Sandmann Verlag)Carl Spitzweg war Hitlers Lieblingsmaler. Das Bild, das Bendel unter Zwang der Nazis zu einem Spottpreis verkaufen musste, sollte in das geplante Führermuseum nach Linz gebracht werden. Der Verkaufspreis war niedrig, sodass Freiwilligkeit ausgeschlossen werden kann. Zwar hat Bendel theoretisch sein Eigentum an die Nazis übertragen. Aber unter diesem Kontext ist das natürlich mehr als zynisch. Heute spricht man von NS-verfolgungsbedingtem Verlust. Niemand hätte das Werk für diesen Preis verkauft. Die Ironie dabei ist, dass das Bild einen hochpolitischen Inhalt hat: Zu sehen ist eine Justitia mit verrutschter Augenbinde und kaputter Waage. Im Hintergrund lugt ein Wachmann um die Ecke. Die Aussage ist deutlich: Die Gerechtigkeit bröckelt.Als die Alliierten endlich die Oberhand im Krieg gewannen, wurde das Werk von den Nazis mit anderen Gemälden in einem Bergwerk versteckt, um es vor Bombeneinschlägen zu schützen. Später wurde es dann von alliierten Monuments Men gefunden und zum Central Collecting Point der Alliierten nach München gebracht. Dort konnte man aufgrund eines Schreibfehlers den Besitzer nicht mehr feststellen. So kam das Bild dann erst zum bayrischen Ministerpräsidenten und dann später, 1961, in die Villa Hammerschmidt des Bundespräsidialamtes, wo es bis 2006 die Amtsräume von acht Bundespräsidenten schmückte – von Heinrich Lübke bist Horst Köhler.Wahnsinn!Auch das ist eine Pointe, dass das Werk so lange im Bundespräsidialamt hing! 2006/2007 wurde dann ein Antrag zur Restitution gestellt, dem Horst Köhler auch stattgegeben hat. Aber dann ging es noch einmal richtig los.Wie meinst Du das? Es dauerte noch einmal zwölf Jahre, bis das Bild dann 2019 an die rechtmäßigen Erben ging. Köhler hatte den Antrag zwar unterzeichnet. Allerdings zeigte der deutsche Beamtenapparat dann sein hässliches Gesicht und stellte immer neue juristische und bürokratische Hürden. Die Nichte der Frau des Besitzers Leo Bendel war rechtmäßige Erbin. Sie ist während des Restitutionsprozesses allerdings verstorben. So musste ein neuer Erbantrag gestellt werden. Und vonseiten der Bürokratie kamen Forderungen nach der Geburtsurkunde von Leo Bendel. Seine Geburtsstadt in Polen wurde von den Nazis dem Erdboden gleich gemacht. Wie soll man da eine Geburtsurkunde einholen?Der Besitzerin des Auktionshauses Neumeister und Goldmann PR war es wichtig, dafür zu kämpfen, solche Hürden abzubauen und gemeinsam mit der Politik solche Restitutionsprozesse produktiver zu gestalten. Darum haben wir auch eine Tagung mit unterschiedlichen Akteuren und Interessensgruppen dazu veranstaltet, um eine zielführende Diskussion zu ermöglichen.Vielen Dank, Simon!Bringing Light to Nazi-looted Art within the Art Sector / Art TradeIn today’s expert-talk, I am speaking with Simon Braun about the art sector, Nazi-looted art and the spectacular restitution case of Carl Spitzweg’s Justitia (Lady Justice), a painting from the Late-Romantic and Biedermeier era. Simon is a young professionalworking in cultural management. In 2019 and 2020, he played a decisive role in the communication campaign for the restitution and auction of Justitia, which after a long time was returned to its rightful heirs at last.Simon, as a lay person you only ever hear about the art sector when an artwork is auctioned for a staggering amount of money. Can you give as us an elevator pitch on what the art trade looks like as an economic sector? You can generally divide the art sector into two areas: the primary market and the secondary market. The primary market consists of collectors and galleries. Galleries represent artists and artists produce the goods, economically speaking. Collectors put the works on their walls: as future investment, expression of a lifestyle or simply because they identify with the artwork. The secondary market is made up of art dealers and auction houses. In 2018, the total revenue in the art sector amounted to 67 billion euros worldwide and around two billion euros in Germany. The market is dominated by the USA, China and the UK. The auction market alone had a revenue of 30 billion euros in 2018. There are very few big players and many small ones – but hardly anything in between.How did the Covid-19 lockdown impact auction houses?There already had been online auctions before Covid-19. During the lockdown, many houses began to expand them. Still, both sellers and buyers are largely unanimous: What makes the appeal of an auction is the live-action in the room. Our auction of Carl Spitzweg’s Justitia was one of the first auctions in front of an audience after the shutdown. The house went for a hybrid-solution: a part of the bidders was physically present, the other part could bid online.Surely, high prices in the art trade must attract many forgers who try to sell their fake masterpieces? I remember Han van Meegeren, who sold multiple fake Vermeer-paintings during the 1930s and 1940s – to the leading Nazi politician Herman Göring, among others.Art forgery has indeed become a kind of profession – for people who want to benefit from the market and the money in it. This ranges from faking signatures to creating completely new paintings which are then declared as rediscovered works, as in the case of Han van Meegeren or, more recently, Wolfgang Beltracchi. Of course, this rather falls in the category of organized crime: apart from the fake painting, you would need an attorney or third-party assessor as well as a gallerist who represents the work – and these experts are held to act to the best of their knowledge and belief, which most of them do. The art market today is highly professional. These stories of forgery are known and so every museum and auction house has its own experts for different genres, eras, artists or techniques. They are detective-like scientists who X-ray canvases and analyse their colour pigmentation. Fakes cannot be stopped completely, but it is getting harder and harder for forgers.During National Socialism, the Nazis looted many works of art. Above all, the victims were persecuted Jews. Estimates range at around 600.000 stolen works. What does the process of returning the works to their rightful owners (restitution) look like?This photo provided by The Monuments Men Foundation for the Preservation of Art of Dallas, shows Monuments Man James Rorimer, with notepad, as he supervises American GI's hand-carrying paintings down the steps of the castle in Neuschwanstein, Germany in May of 1945. (photo credit: AP/National Archives and Records Administration)Today, we still count around 100.000 works with ambiguous provenance. There are databanks and institutions such as the German Lost Art Foundation who deal with these issues. However, restitution proves to be a rather difficult legal contention around the issue of property – deeply intertwining with human fates. As a basis, the Washington Principles, an international self-commitment to come to terms with and solve these cases, have been enacted. Additionally, Germany has published a recommendation providing practical steps on how to handle works with unclear provenance.Legally however, they are hardly binding at all. Above all else, it comes down to the current owner’s free will. After clarifying the ownership claims, the return of a painting can be demanded. However, original entitlement to possession expires after 30 years. In reality, these cases turn out to be extremely difficult and lengthy, which is why in the end they are often resolved in settlements out of court.The German government has an office for provenance research with a yearly budget of 2 million euros, which solely traces out such cases. By now, there are also dedicated university departments and both private and institutional investigators. Every larger museum has its own provenance researcher. Usually, those are art historians or lawyers. In our case, a team of researchers dug through files and records in half of Europe in order to discover the exact provenance of Justitia.Tell us the restitution story of JustitiaCarl Spitzweg, „Justitia“, 1857 / Quelle: Neumeister/Christian MitkoGoldmann Public Relations is a leading PR-agency in the Arts & Culture sector with offices in Berlin, Munich and Zurich. The firm acts as a mediator and communicator between the sectors of art, business and the media. During my employment, Neumeister Auctioneers, Munich approached us. After succeeding her father in managing the house, the owner had its entire history researched and made transparent. Nearly every auction house that existed or was allowed to exist during National Socialism, has some dark sides to its history. Likewise, Neumeister discovered highly sensitive material in its basement. Wishing to treat the material as transparently as possible, the owner decided to let scientists research the house’s history as well as the provenance of significant works and to make them public. This way, the auction house became a pioneer in dealing with Nazi-looted art, since many other houses often ignore unexplained parts in the provenance of its artworks. Until then, the issue had been more or less taboo.What mission did the auction house entrust to you?Neumeister was confronted with the case of Justitia. They wanted to make its history publicly transparent, but did not know how. So we helped them tell the story and find productive ways of dealing with the issues surrounding it. The main goal was to narrate the history of its ownership and clarify who rightfully owns it.What is the story behind the artwork? Carl Spitzweg’s painting Justitia is a case of Nazi-looted art that exemplifies the drama as well as the scale and consequences, but also the potential for development that lie in the field of provenance research. Looking closer, we discover a painting whose original owner – the Jewish art collector Leo Bendel – was forced to flee and who eventually died in a concentration camp.Leo und Else Bendel kurz nach ihrer Ankunft in Wien. (Foto: Privatarchiv / Karl-Werner Quarg / Elisabeth Sandmann Verlag)Carl Spitzweg was Hitler’s favourite painter. The work, that Bendel sold under duress of the Nazis at a ridiculous price, was intended to feature in Hitler’s planned ‘Führermuseum’ in Linz, Austria. The price was low, therefore the possibility of a voluntary sale can be excluded. On a theorical level, Bendel did transfer his property to the Nazis. In this context, such an assumption would of course be cynical. Today, we describe this as a loss resulting from persecution. No one would have given away the work unless pressurized by such circumstances. The irony is that the painting has a highly political subject matter: it depicts a statue of Lady Justice whose blindfold has slipped and whose scales are broken. In the background, a police officer suspiciously lurks at the viewer. The message is clear: justice is disintegrating.When the Allied forces gained the upper hand in the war, this work and other paintings were hid away by the Nazis in an abandoned mine to protect them from the bombs. Later, allied Monuments Men discovered it and brought it to the american Central Collecting Point in Munich. Due to an error in spelling, the owner could not be determined. Subsequently, the painting was handed to the Bavarian Prime Minister and then later, in 1961, to the Villa Hammerschmidt – the Office of the German Federal President – where it decorated the offices of eight Federal Presidents: from Heinrich Lübke to Horst Köhler.Unbelievable! Quite ironic indeed, that the work hung on the walls of the German Federal President for such a long time. In 2006/2007, the rightful heirs filed a claim for restitution, which was granted by Horst Köhler. But then, things really took off once more.How do you mean?It would take another twelve years until the painting was returned to the rightful heirs in 2019. Köhler did grant the restitution, but then German bureaucracy revealed its true face and posed ever new legal and administrative obstacles. The niece of Leo Bendel’s wife was the rightful heir. However, she passed away during the restitution process. A new application for inheritance had to be filed. The bureaucracy insistently demanded a birth certificate of Leo Bendel, whose native town in Poland had been eradicated to the ground by the Nazis. How should you come up with a birth certificate there?It was a concern of the auction house Neumeister and of Goldmann Public Relations to fight for the removal of such barriers and, in collaboration with political actors, to increase the productivity of restitution processes. This is why we also hosted a conference with various actors and stakeholders on the matter, in order to enable a goal-oriented discussion.Thank you very much, Simon!

In seiner Tätigkeit als Interim-Manager verpasst der unbequeme Wahrheiten-Sager Ulvi AYDIN Führungskräften, Vorständen, Gesellschaftern und Mitarbeitern den Tritt, den sie benötigen, um ihr Unternehmen auf Kurs zu bekommen.In dieser Folge klären wir Fragen wie: Warum ist das Kennen von KPIs für den Unternehmenserfolg wesentlich? Wie kann Digitalisierung zum Unternehmenserfolg beitragen? Was hat ein CRM-System mit Selbstdisziplinierung zu tun? Wer sollte entscheiden, welches CRM-System genutzt wird?Podcast:Siehe auch: SalesFive

Der Staat ist oft wie ein Drogenabhängiger!Weniger „Stoff“ geht nicht! Auch der Drogenabhängige braucht immer mehr Stoff. Er gewöhnt sich an den / seinen Level an Stoff. Genau so ist es mit dem Staat.Aus Wikipedia:„Die Schaumweinsteuer wurde 1902 vom Reichstag zur Finanzierung der kaiserlichen Kriegsflotte eingeführt, weil „bei einer so starken Steigerung der Ausgaben für die Wehrkraft des Landes auch der Schaumwein herangezogen werden muß“.Der Beschluss des Schaumweinsteuergesetzes durch den Reichstag erfolgte nach drei Beratungen in der Sitzung am 26. April 1902. Es wurde am 15. Mai 1902 veröffentlicht (RGBl. Seite 155) und trat am 1. Juli 1902 in Kraft. Auf den damaligen Durchschnittspreis von 2,50 Mark wurden 50 Pfennige aufgeschlagen.Die Steuer wurde 1933 als eine Maßnahme zur Überwindung der Wirtschaftskrise auf Null gesenkt, aber nicht abgeschafft.1939 wurde sie in Form eines Kriegszuschlages, besonders zur Entwicklung der U-Boot-Flotte, wieder aktiviert. Mit der Gründung der Bundesrepublik Deutschland 1949 gingen die Verantwortung und die Einnahmen auf den Bund über. Die Sekt- oder Schaumweinsteuer ist ein bekanntes Beispiel für Abgaben, die zu einem bestimmten Zweck eingeführt, aber nach Wegfall des Zwecks nicht wieder abgeschafft wurden.“Noch mal: „… ist ein bekanntes Beispiel für Abgaben, die zu einem bestimmten Zweck eingeführt, aber nach Wegfall des Zwecks nicht wieder abgeschafft wurden.“Wenn die FDP jetzt nicht dagegen klagt - wie sie’s vollkommen richtig vorhat - bleibt der SOLI auch über 100 Jahre. Wie die Sektsteuer von 1905!Nichts gegen Steuern! Gegen Gemeinwesen. Wir müssen füreinander da sein. Helfen. Unterstützen. Fördern. Auch fordern. Aber 54% Abgaben sind grotesk!Jemandem über die Hälfte seiner Arbeit wegzunehmen ist grotesk! Einem Bäcker 54 seiner 100 Brote, die er gebacken hat wegzunehmen - das ist grotesk! Einem Bauern 54 seiner 100 Hühner wegzunehmen ist grotesk! Oder 54 seiner 100 Kühe!Projekte wie BER und Stuttgart 21 laufen zu lassen, Budgets grotesk zu übersteigen ist …. grotesk! Elbphilharmonie in HH, Schloss Meseberg, etc., etc. Genug Beispiele hier im Handelsblatt-Artikel SCHWARZBUCH 2019.Übrigens: Kosten BER - siehe hier: Flughafen Berlin (BER) Kosten - KOSTENÜBERSICHT ZUM NEUEN BERLINER AIRPORTErinnert sich noch jemand an den ursprünglich Termin der Inbetriebnahme? Oder das ursprüngliche Budget?Ja! Die SOLI-Abschaffung ist richtig.Denn: Die o.g. Beispiele zeigen, dass es den SOLI an sich nicht braucht, wenn die Steuern nicht verschleudert werden!BdSt-Präsident Reiner Holznagel: www.steuerzahler.de"Die Abschaffung des Solidaritätszuschlages ist und bleibt eine politische Aufgabe. Gerade in dieser Zeit hätten dadurch Bürger und Betriebe mehr Geld zur Verfügung – und zwar direkt ohne komplizierte Corona-Maßnahmen." Dem ist nichts hinzuzufügen!Der Alte Fritz hatte recht!„Eine Regierung muß sparsam sein, weil das Geld, das sie erhält, aus dem Blut und Schweiß ihres Volkes stammt. Es ist gerecht, daß jeder einzelne dazu beiträgt, die Ausgaben des Staates tragen zu helfen. Aber es ist nicht gerecht, daß er die Hälfte seines jährlichen Einkommens mit dem Staate teilen muß.“

Ex WIRECARD CEO Markus Braun Trusted Advisor bei EY und BaFin?Genialer Meisterbetrüger macht Börsenaufsicht und Wirtschaftsprüfer mit Stresstests sichererCatch me if you can!Kurz vorweg: Satire darf alles. Und wenn Satire alles darf, darf Betrug noch viel mehr. Und es hat große Betrüger gegeben in der Geschichte des Betrugs. Da waren etwa Han van Meegerens spektakuläre Vermeer-Fälschungen in den 30er und 40er-Jahren in den Niederlanden, der Hochstapler und Betrüger Frank Abangale in den 60er und 70er-Jahren in der USA, Hitlers Tagebücher von Konrad Kujau in den 80ern, FlowTex um Manfred Schmieder und Konsorten in den 2000ern – und jetzt, 2020, Markus „Moneybluff“ Braun und Wirecard.Photo: Koos Raucamp - GaHetNa (Nationaal Archief NL)Die deutsche Erfolgsstory eines digitalen Unternehmens, das es in die erste Liga der Börse schafft. Ein zerplatzter Traum. Ein verpatzter Traum. Und: Ein großartiger Geniestreich, der seinesgleichen sucht. Geniestreich?How the F…?!Wie zur Hölle hat er das denn geschafft, der Braun? Welche Taschenspielertricks, charmante Rhetoriken und verblüffende Zaubereien hat Markus Braun angewandt, um die Berater von EY, unter anderen die Best-in-Class-Consultants der Branche, so an der Nase herum zu führen? Wie hat er es gemacht, dass die oberste Kontrollinstanz der Börse, die vom Steuerzahler finanzierte Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht – alles deutsche Beamte, die bis dato nach dem Schema „Vorschrift ist Vorschrift“ handelten – so was von angeschmiert dasteht? Wie hat „Mr. Moneybluff“ 1,9 Milliarden Euro in Luft aufgelöst? Oder aus Luft 1,9 Milliarden gezaubert? Wirklich, lieber Herr Braun: How the F…?!Die BAFIN„Die BaFin wurde auf Grund des Finanzdienstleistungsaufsichtsgesetzes am 1. Mai 2002 errichtet. Mit der einheitlichen Aufsicht sollen die Verflechtungen auf den nationalen und internationalen Kapitalmärkten und die damit verbundenen Risiken besser erfasst und handhabbar gemacht werden. Damit soll die BaFin zur Stabilität und Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands als Finanzplatz beitragen!"Bravo! Mission accomplished! Der Berliner würde sagen: „für’n Arsch“PreisverdächtigEinen Preis hat der Mann verdient! Und eine zweite Karriere wartet auf ihn. Wie? Na so, wie White Hat Hacker Unternehmen helfen, durch das Einhacken ihrer Sicherheitssysteme ebendiese zu verbessern. Genauso sollte Markus „Moneybluff“ Braun jetzt den Kollegen bei EY und unseren Beamten bei der BaFin als Trusted Advisor zur Seite stehen. Der Mann kann einen Tagessatz von 10.000 EUR aufrufen. Oder mehr. Leute mit so einem Skill-Set gibt es nur sehr wenige. Also: Markus „Moneybluff“ Braun in den Aufsichtsrat!Ich jedenfalls ziehe meinen Hut vor ihm, dem geniehaften Meisterbetrüger des 21. Jahrhunderts. Chapeau, lieber Herr Braun. Den Trick müssen Sie uns irgendwann mal enthüllen! Alle hinter’s Licht geführt! BAFIN, Börsenaufsicht, die institutionellen Anlager, die WP, die Mitarbeiter! Hammer!Und?Hat der Braun einen Oscar verdient? Oder doch eher die goldene Himbeere? Gehört er in den Knast? Oder in die VIP-Galerie der „Best of…“?

Relax!Navigations-Update für den wahren Leader kommt!Im August 2020!ISBN 978-3-00-066008-5 Vorwort Kapitel 1.0 – Kenne Dich und Deine Ziele! Kapitel 2.0 – Arbeite immer an Dir selbst! Kapitel 3.0 – Suche die Konfrontation! Kapitel 4.0 – Jeder leistet seinen Beitrag! Kapitel 5.0 – Ihr seid nicht gleich! Du führst! Kapitel 5.1 – Interview mit Manfred Bock Kapitel 6.0 – KISS – Keep It Short and Simple! Kapitel 7.0 – Entwickle ein ausgeprägtes Markenbewusstsein! Kapitel 8.0 – Suche den Dialog! Kapitel 8.1 – Interview mit Constanze Wolff Kapitel 9.0 – Umarme die Krise! Zum Abschluss: 21 Maximen für unterwegs"Der goldene Arschtritt" (2-te Auflage) hier bestellbar.

People Analytics: Zukunftsmotor oder Ethikbremse?People Analytics: Zukunftsmotor oder Ethikbremse?Dieses Mal habe ich mich mit Alexandra Alex und Urs Merkel getroffen. Die beiden sind Gründer und Geschäftsführer von MatchManao, einem Tool zu Bewerber-Matching, Persönlichkeits- und Teamentwicklung. Ein Gespräch über Teamrollen, Glück und Ethik im Kontext von People Analytics.‍Ulvi: Hallo ihr zwei! Stellt doch einmal kurz und präzise euer Unternehmen vor.‍Urs: Wir sind davon überzeugt, dass die Art, wie Menschen in Teams zusammenarbeiten, bisher noch nicht dort angekommen ist, wo sie sein sollte – nämlich bei einem zwischenmenschlichen Umgang, der wertschätzend und umgangsfreundlich ist. Wir bieten Menschen und Unternehmen drei Bereiche an: Persönlichkeitsentwicklung: Hier unterstützen wir die Leute dabei, die eigenen Werte und Potenziale zu erkennen und zu verstehen. Denn erst wenn sie sich selbst verstehen, können sie auch andere verstehen. Teamentwicklung: Wir helfen Team-Leadern dabei, zu verstehen, welche Typen sie im Team haben, in welchen Potenzialen sie über- oder unterbesetzt sind und welche Rolle für wen am besten geeignet ist. Es geht darum, dass jeder im Team einander versteht, die Verantwortungen verteilt sind, die Kommunikation klar ist und allen die Unterschiede in der individuellen Arbeitsweise bewusst wird. Die Dritte Ebene ist Recruiting: Wir helfen Unternehmen, von vornherein die passenden Mitarbeiter zu finden.Ulvi: Okay. Und wie macht ihr das?‍Alexandra: Das machen wir mit unserer Software, die anhand von Machine Learning Persönlichkeitsauswertungen erstellt.‍Urs: Die Software funktioniert so, dass man einen Fragebogen ausfüllt. Anhand der Antworten und Metadaten ermitteln wir dann Charaktereigenschaften und Wertestrukturen, Teamrollen, Kommunikationsverhalten und Arbeitsweise. Dabei greifen wir aus bekannten Inventaren der Psychologie zurück, die wir gemeinsam mit Doktoren und Psychologen ergänzt haben.‍Ulvi: Was bringt mir das als Unternehmen?‍Urs: Ich habe vor kurzem eine Oxford-Studie gelesen, die besagt: Glücklichere Menschen sind produktiver. Das ist ein wichtiger Nicht-BWL-Faktor. Und wir setzen an den menschlichen Komponenten an, die einen Einfluss auf Arbeitsproduktivität, Effizienz, Effektivität und Qualität hat. Wer diese menschlichen Komponenten unterstützt, hat direkten Einfluss auf die betriebswirtschaftlichen Faktoren im Unternehmen. In einer Welt, in der das Tool funktioniert, ist es die wirtschaftliche Arbeitslosenversicherung. Weil jeder Mensch, der Lust hat, ein passendes Team findet. In einer Welt, in der unser Tool überall Anwendung findet, benötigen Unternehmen keine Stellenausschreibungen mehr. Denn: Ich erhalte quasi per Knopfdruck Vorschläge, wer in mein Anforderungs- und Werteprofil passt. Wir fördern die Achtsamkeit und Reflexion von Menschen und Teams, kontinuierlich aneinander zu arbeiten.Alexandra: Es bringt eine ganze Menge: Du befähigst Menschen damit, so zu arbeiten, wie es am besten für sie ist. Du erhältst Erkenntnisse darüber, an welcher Stelle Dein Team noch besser werden kann – und damit Dein gesamtes Unternehmen an Produktivität gewinnt. Und in der Bewerberauswahl sparst Du Dir Zeit, Geld und Aufwand, weil Du von vornherein den passenden Kandidaten findest, statt nach dem Onboarding festzustellen: Der passt ja doch nicht hier rein.Ulvi: Verstehe. Beziehen wir das mal auf Interim Manager. Ich werde geholt, wenn der Baum brennt und das Unternehmen und die Notaufnahme muss. Da bleibt mir keine Zeit, die Menschen zu entwickeln. Ich muss schnell erkennen, wer führt an, wer zieht mit – und wer ist nicht willig. Mit den Letzteren kann ich in einem Krisenunternehme nichts anfangen.Urs: Interim Management ist ein spannendes Feld, ähnlich wie Consulting. Ein Interim Manager kommt in ein fremdes Unternehmen und muss auf Anhieb erkennen, was Sache ist: Was für Menschen finde ich vor, mit denen ich zurechtkommen muss? Welche Typen, welche Charaktere? Dabei müssen sie die Leute nicht einmal persönlich kennen und wissen, welche Eigenschaften auf wen zutreffen. Für den schnellen Überblick reicht es, zu sehen: Was erwartet mich hier? Unsere Software könnte hierbei extrem viel Zeit einsparen.‍Ulvi: Aus was für Typen bestehen gute Teams?‍Alexandra: Das hängt vom Kontext ab. Was benötige ich? Bin ich im Projektgeschäft unterwegs, brauche ich eine hohe Diversität: kreative Spinner, risikofreudige Umsetzer, visionäre Leader, kleinliche Controller und die familiäre Team-Person, die all diese Charaktere zusammenschweißt. Bin ich aber in einem eher linearen Geschäftsfeld unterwegs, wie Buchhaltung, dann benötige ich ein eher homogenes Potenzial meiner Leute – natürlich sollte auch hier eine soziale, kulturelle Diversität sowie Gender- und Altersvielfalt vorliegen. Aber die Arbeitsweise des Teams darf sich stark ähneln.Urs: Gib uns Deine fachlichen Anforderungen für das Projekt und MatchManao berechnet Dir das ideale Team.‍Ulvi: Verstehen euch die Unternehmen, mit denen ihr sprecht? Oder seid hier der Zeit noch zu weit voraus?‍Urs: Sowohl als auch. Eigentlich erkennen alle Unternehmen, welchen Mehrwert unser Tool für sie bietet. Einige schrecken aber noch von der Power der Software zurück. Wir sind dabei, mehr Verständnis für das Thema zu schaffen – beispielsweise, in dem wir die Möglichkeiten in die vorhin genannten drei Zwischenschritte – Persönlichkeitsentwicklung, Teamentwicklung und Recruiting – einteilen.‍Ulvi: Das Tool ist also ein Komplementärsystem – Du komplettierst Teams, weil davon ausgegangen werden kann, dass sie eine bestimmte Fähigkeit brauchen. Und ihr geht da rein und analysiert, was die Kunden brauchen. Kommen wir mal zu dem Punkt „Political Correctness“: Ich frage manche Mitarbeiter im Mandat, was ihre Aufgabe ist. Wenn sie mir das nicht beantworten können, sind sie für mich – aus unternehmerischer Sicht – wertlos. So gehe ich auch mit Führungskräften, Geschäftsführern und Gesellschaftern um. Damit trete ich natürlich auch immer mal jemandem auf den Schlips. Wenn ich jetzt mit eurer Software sogar beweisen kann, dass jemand für das Unternehmen nutzlos ist – ist das ethisch zulässig?‍Alexandra: Dieser Baustelle waren wir uns von Anfang an bewusst. Darum haben wir uns auch ganz klare ethische Richtlinien auferlegt. Jeder bleibt Eigentümer seiner Daten – nicht wir. Du allein bestimmst, was Du in welchem Umfang mit wem teilen möchtest.‍Urs: Das System ist so aufgesetzt, dass alle immer zustimmen müssen, wer wie was sieht. So schaffen wir von vornherein einen Vertrauensrahmen für die Anwender. Jeder hat zu jederzeit die absolute Kontrolle über seine Daten.Ulvi: Das Thema Datenschutz ist ja in Deutschland extrem relevant.‍Urs: Das ist der Knackpunkt, den man noch erklären muss. Ich sage es so: Wenn ich ein GPS nutze, muss ich meine Positionsdaten hergeben und mich tracken lassen. Sonst kann mich das Navi nicht navigieren. Wenn ich glücklich werden will in meinem Job, dann muss ich mir eingestehen, wie ich bin, was meine Potenziale sind, um an mir arbeiten zu können. Und dann ist das ein Abwägen zwischen: Was gebe ich her und was bekomme ich dafür? Und in der Vergangenheit haben die Menschen einfach viel zu viel hergegeben und viel zu wenig dafür bekommen. Und das wollen wir ändern.‍Alexandra: In Zukunft wird das Thema People Analytics immer relevanter. Wie mit allen Datenthemen, ist auch hier noch eine gewisse Furcht vorhanden. Doch das wird sich zunehmend ändern.‍Ulvi: Sagen wir mal, ich habe viele toxische Mitarbeiter im Team: die Unwilligen, die Verweigerer, die Meuterer. Ich als Manager muss solche Leute doch identifizieren und kaltstellen, um mein Unternehmen zu schützen.‍Alexandra: Wir sehen das sehr ethisch. Wir möchten nicht, dass jemand aussortiert wird. Aber wenn jemand mithilfe unserer Software feststellt, dass er nicht ins Team passt oder von der fehlenden Wertschnittmenge nicht in die Firma passt – dann ist es vielleicht besser für die Person, sich ein Unternehmen zu suchen, in das sie hineinpasst und in dem sie viel stärker aufblüht und sich wieder auf die Arbeit freuen kann. Aber die Erkenntnis und der Change muss von der Person kommen. Darum haben wir auch die Persönlichkeitsanalyse integriert. Weil vielen Menschen oftmals nicht klar ist, wo sie gut sind oder wo und warum Reibung mit anderen entsteht. Das sind Themen, die man für sich erst einmal erkennen muss.‍Urs: Rein technisch wäre es möglich, mit der Software toxische Mitarbeiter und das Negative zu identifizieren. Aber: Die Software ist so konzipiert, dass die Potenziale der Personen angezeigt werden – nicht die Schwächen. Es geht ja eher darum, die Stärken zu stärken – und nicht an den Dingen, in denen man eh nicht gut ist, zu arbeiten.‍Alexandra: Und auch so kann jeder abgleichen: Wo sind meine Potenziale gering? Wo stimmen sie nicht mit der Rollenanforderung im Team überein? Wie groß ist meine Werteübereinstimmung im Unternehmen? Wer dann erkennt, dass er gar nicht in die Rolle passt, kann entscheiden, ob er sich quälen will, oder einen anderen Weg gehen möchte.‍Urs: Wenn wir nach Adam Grant über toxische Personen reden, müssen wir verstehen, warum sie toxisch sind. Nämlich, weil sie ein anderes Wertesystem und eine andere Rollenstruktur haben und deswegen in ihre aktuelle Konstellation nicht hineinpassen. Aus dieser Haltung heraus ist diese toxische Person in einer anderen Umgebung eben nicht toxisch.‍Ulvi: Brauche ich nach Corona dieselben Mitarbeiter, wie vor der Pandemie?‍Alexandra: Nein. Es braucht nicht andere Mitarbeiter, vielleicht aber andere Teams. Unternehmen sollten jetzt schauen, wie sie wieder Drive ins Geschäft bekommen. Und wenn Teams vorher nicht zu 100 Prozent funktionierten, sollten Verantwortliche sie einmal durchmischen und neu zusammensetzen. Dabei ist unsere Software sehr hilfreich. Und: Du bekommst einen Neuanfang, ohne Mitarbeitern zu kündigen oder Geld für Neuanstellungen auszugeben.‍Ulvi: Vielen Dank, Alexandra und Urs!

Krise ist Wandel! So geht es nach Corona weiter![YUMPU epaper_id="63427615" width="512" height="384"]Wir begleiten auch Sie!www.aycon.biz

Drei Interim Manager bündeln ihre Kräfte in der Krise.Die Corona-Krise hat die Hotelbranche hart getroffen. Für die drei preisgekrönten Interim Manager Peter Kuhle, Ulvi Aydin und Siegfried Lettmann ist handeln und helfen gefragt: Sie bilden eine strategische Partnerschaft, um mit ihrem Knowhow, ihren Netzwerken und ihrem Erfahrungsschatz angezählte Unternehmen durch die Krise zu führen. Über ihre erarbeiteten Erfolgsansätze möchten sie nun mit Hotelbetreibern, Zulieferern, Investoren und Journalisten in den Austausch treten – und über die Chance der Krise sprechen.“Als Interim Manager sind wir ständig unterwegs und sehen viele unterschiedliche Unternehmen von innen”, so Peter Kuhle, Initiator der Partnerschaft, “die Fehler und Probleme dieser Unternehmen ähneln sich oftmals sehr stark – und ziehen sich wie ein Muster durch Geschäftsführung, Marketing, Service und Vertrieb hindurch. Um das zu verändern, werden wir geholt. Mit klarem Blick von außen. Unsere Erfahrungen und Rückschlüsse möchten wir nun gerne mit anderen Unternehmen teilen.”Neue Maßnahmen für ein Boutique-Hotel im Harz!Die erste Aufgabe der drei Interim Manager ist schon in Arbeit. Sie unterstützen Meik Lindberg, Startup-Gründer und Geschäftsführer des The Hearts Hotel (THH) im Harz. Das THH ist ein innovatives Boutique-Hotel, das für die New-Work-Generation konzipiert ist: Die Gäste können hier Urlaub machen, aber auch in Ruhe arbeiten – mi bester Internet-Verbindung auf der gesamten Hotelanlage. Wer das The Hearts Hotel einmal besucht hat, wird erleben: So geht Hotel von morgen. Das Geschäftsmodell des THH erhielt bereits ein breites Medienecho. Es berichteten unter anderem:Sat.1, NDR, Der Tagesspiegel, BILD, Schöner Wohnen, Goslarsche Zeitung, Volksstimme.Die Chance der Krise für Hotels?Die Interim Manager und der Hotelbetreiber haben ihre Kräfte und ihr Wissen gebündelt und bieten Erfolgsansätze für die Transformation der Branche an. “Die Zusammenarbeit mit dem The Hearts Hotel ist ein Vorzeige-Business-Case und steht stellvertretend für das Modell der Zukunft in der Hotelbranche”, betont Siegfried Lettmann, “der Austausch über unterschiedliche Ansätze und das Zusammenführen interdisziplinären Wissens aus verschiedenen Industrien ist ein Chance für Hotelbetreiber. Sie profitieren von Krisenmanagement, Transformation und Wissenstransfer.”Wissenstransfer über unterschiedlichste Branchen hinweg!Laut der Interim Manager ist der Knowhow-Transfer über unterschiedliche Branchen hinweg in Deutschland noch zu wenig ausgeprägt. Dabei können Unternehmer so viel lernen, je mehr unterschiedliche Sichtweisen sie zulassen. Auch das ist Diversity: Branchenvielfalt in das eigene Geschäft einzubeziehen. Maik Lindberg und Ralph Hesse sind digitale Vorreiter einer Branche, die ein enormes Veränderungspotenzial hat. Ulvi Aydin fügt hinzu: “Die Frage ist doch: Warum sollten Hotelbetreiber nicht von schnelllebenden Branchen lernen und Ansätze in die eigene, traditionell eher zurückhaltende Branche transferieren? Warum nicht unser Interim-Erfahrungswissen in Transformation, Restrukturierung und Neugestaltung nutzen?”Im Austausch durch den Wandel:Nur im offenen Austausch kann Veränderung gelingen. Dazu laden Peter Kuhle, Ulvi Aydin, Siegfried Lettmann und Meik Lindberg nun ein. Melden Sie sich bei Interesse bei:Peter Kuhle: info@peterkuhle.comUlvi Aydin: ulvi.aydin@aycon.bizSiegfried Lettmann: siegfried@lettmann-interim.comPeter Kuhle, Ulvi Aydin und Siegfried Lettmann sind drei preisgekrönte Interim Manager. Im März 2020 sind die drei eine strategische Partnerschaft eingegangen, um Unternehmen in der Corona-Krise zu unterstützen. Gemeinsam mit Startup-Gründer und Hotelbetreiber Meik Lindberg möchten Sie für branchenübergreifenden Wissenstransfer in deutschen Unternehmen sorgen.Ulvi Aydin ist preisgekrönter Interim Manager, Unternehmens- und Unternehmer-Entwickler, Beirat und Buchautor. Als international agierender Interim-CEO und -CSO unterstützt er mittelständische Unternehmen und Konzerne bei Marken- und Marktentwicklung, Neu-Positionierung, Restrukturierung und Vertriebsexzellenz. Er ist hart in der Sache und respektvoll im Umgang. Für seine Kunden ist er “die bittere Medizin, die nötig ist, um wieder gesund zu werden”. Über seine Erfahrungen als Interim Manager schreibt Aydin in diversen Wirtschaftsmedien sowie als Kolumnist auf Xing Insider.Mehr Infos: www.aycon.bizPeter Kuhle ist Interim Manager und Berater aus Bad Honnef. Er begleitet Unternehmen in erfolgskritischen Phasen von Wachstum und Wandel. Dabei blickt er auf langjährige Erfahrung in Sales & Service, Transformation & Effizienz und diversen Managementfunktionen bei namhaften Unternehmen aus Konzernen und Mittelstand zurück. Seine Spezialitäten sind Vertrieb, Direktvertrieb, After Sales, Service und technischer Kundendienst. Er ist Preisträger des “Interim Management Excellence Awards”.Mehr Infos: www.peterkuhle.comDer Executive Interim Manager Siegfried Lettmann ist spezialisiert auf die (digitale) Transformation in Vertrieb und Marketing. In seinen Mandaten fungiert er als Leiter in den Bereichen Vertrieb, Marketing und Produktmanagement oder übernimmt auf Zeit die Unternehmensführung. Für seine Arbeit wurde der erfahrene Interim Manager bereits mehrmals ausgezeichnet – er ist fünffacher Constantinus-Preisträger, Interim Manager des Jahres, Träger des Interim Management Excellence Awards und Innovator des Jahres 2020. An der European Business School ist er auch Studienleiter des Interim Executives Programme, der einzigen universitären Weiterbildung für Interim Manager im deutschen Sprachraum.Mehr Infos: www.lettmann-interim.comMeik Lindberg ist Geschäftsführer des The Hearts Hotel im Nationalpark Harz. Er war 20 Jahre lang in der Startup-Szene als Gründer und Investor unterwegs – und hat 2018 das innovativste New Work Boutique-Hotel Deutschlands gebaut. Über seinen unternehmerischen Erfolg wird regelmäßig in den Medien berichtet. Ralph Hesse ist E-Commerce Growth Coach und Co-Founder des The Hearts Hotel im Harz. Hesse ist in der Gründerszene zuhause und mit 15 Jahre Branchenerfahrung ein absoluter Experte im digitalen Handel.Mehr Infos: www.heartshotel.comPresse-KontaktBenjamin Wulff MedienarbeitBenjamin WulffCarrer de Sants 204E-08028 Barcelona+49 (30) 555 739 55benjamin.wulff@gmx.nethttp://www.wulff-pr.com

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Spotify: Höhnischer Helfer in der Krise?Spotify ruft seine Abonnenten zu Geldspenden für die Künstler auf – und präsentiert sich mit diesem Modell als ein merkwürdiges Negativ-Beispiel. Oder was denken Sie?Im eigenen BreiIch möchte hier nicht zum Rundumschlag gegen das Geschäftsmodell der schwedischen Streaming-Plattform ausholen. Spotify bedient ein bestimmtes Muster. Algorithmen errechnen die Popularitätsfähigkeit von Musik: Was wird ein gutes Produkt und was nicht? Das lässt keine musikalischen Disruptionen mehr zu. Es geht nur noch darum, was Hörer laut Algorithmus gerne hören und was nicht. Genauso wandeln wir auf Facebook nur in unserer eigenen Informationsblase oder erhalten von Amazon nur Produkte, die uns am wahrscheinlichsten gefallen. Die Disruption unseres eigenen Diskurses, der Denkanstoß aus unserer Bubble in eine andere Richtung, weg von unserer Komfortzone, findet nicht mehr statt. Es ist wie mit der Massenware: So wie Schweinehackfleisch im Angebot bei einem Discounter zu 3,99 EUR das Kilo. Aber gut, jedem sein Geschäftsmodell.Stell Dir vor: Niemand hätte die Stones gehörtJetzt sind Musiker allerdings Kreative. Sie gestalten und kreieren Neues. Hätte es Spotify schon vor 50 Jahren gegeben, hätte es die Beatles, Stones, Elvis oder Chuck Barry wahrscheinlich nie gegeben. Denn: Sie wurden von der Masse anfangs abgelehnt – und wären vom Spotify-Algorithmus als nicht zukunftsfähig eingestuft worden. Aber nehmen wir auch das jetzt einfach mal so hin, dass Spotify den Künstlern fast gar nichts auszahlt und dass wir Hörer in einem Algorithmus-Brei aus gleich klingenden Musikangeboten baden.Botenlohn vom Konsumenten?Sich jetzt aber als Corona-Helfer für die Künstler hinzustellen und die Abonnenten aufzufordern, ein „Trinkgeld“ zu zahlen, ist zynisch, höhnisch, verachtend und ein voller Schuss in den Ofen. Eine Sauerei. Musik den Künstlern zu Ramschpreisen zu "vergüten" und die Käufer dann zu Almosen, zu einem Botenlohn, einer Opfergabe aufrufen? Autsch! Wie Daniel Gerhardt in ZEIT ONLINE vom 29. April 2020 schrieb: „Haste mal nen Cent für die armen Künstler?“Wenn dieses kranke „Hilfsmodell“ Schule machte, könnte auch Netflix sagen: „Obwohl wir unseren Abonnenten schon 15 Euro monatlich aus der Tasche ziehen, fordern wir sie nun noch dazu auf, ihre Lieblingsschauspieler mit einem Trinkgeld zu unterstützen.“ Oder wenn Primark sagen würde: „Wir kümmern uns zwar einen Dreck um die Lebenszustände unser Hersteller aus Bangladesch – aber wir möchten ihnen helfen, indem ihr Käufer jetzt einen drauflegt.“ In dieser Denke ist doch ganz klar der Wurm drin! Haltung sieht anders aus!Die Künstlerinnen und Künstler haben etwas besseres verdient als dieses Spotify-Almosen-Modell!Was meinen Sie?Sehen sie Spotifys Trinkgeld-Aktion als solidarische Hilfe oder als zynische Heuchelei?

Bereichsleiter: Macher oder Bedenkenträger?Teil der Lösung oder Teil des Problems?Schwächlinge - also Bedenkenträger - suchen Schuldige oder Ausflüchte. Starke Leute - also Macher - suchen Lösungen! Bereichsleiter müssen Unternehmer im Unternehmen sein. Sind sie das nicht, fliegt den Verantwortlichen der Laden bald um die Ohren. Dann sind sie nutzlos in ihrer Rolle als Bereichsleiter! Drei wichtige Charakterzüge von High-Performance-Bereichsleitern:1 - Klare Ansagen!Bereichsleiter müssen klar kommunizieren. Ein-eindeutig! Oftmals höre ich leider Satzanfänge, wie „Wir müssten…“ oder „Man sollte…“. Wer ist denn dieser „Herr Man“ oder diese "Frau Wir“? Wo arbeiten die beiden? Ich bin ihnen noch nie begegnet. Spaß beiseite! Aber diesem Blödsinn, dieses Gelabere von „Bereichsleitern“ höre ich wahnsinnig oft. Wenn Du Bereichsleiterin oder Bereichsleiter bist, musst Du Deine Sätze mit „Ich will“ oder „Ich werde“ beginnen – ebenso, wie der Geschäftsführer „Ich erwarte“ und „Ich verlange“ (an-)sagt. Nicht um den heißen Brei herumreden! Mit Allgemeinbegriffen beziehst Du keine klare Position. Sonst quatschst Du Bullshit. Du bist schließlich nicht in der Sitzung eines kommunistischen Komitees, sondern in einem Unternehmen mit klaren Zielen und Profitbestreben.2 - Bloß kein „Politiker bla-bla“!Politiker-Typen / „bla-bla-Typen“ sind miserable Bereichsleiter. Sie labern lange und schwammiges Zeug, legen sich ungern auf Zahlen, Daten, Fakten fest und weisen Verantwortung von sich. Unternehmerisch handelnde Bereichsleiter fühlen sich IMMER in der Verantwortung, ja in der Bringschuld gegenüber ihren Vorgesetzten. Sie gehen von sich aus auf ihre Chefs zu und erstatten Bericht. Wo stehen wir gerade? Wo wollen wir hin? Wie viel Budget bleibt uns noch?Dieses Mindset ist selbstverständlich für die High-Performer unter den Bereichsleitern. Wer nicht imstande ist, die eigene Bereichsstrategie zu erarbeiten und zu verantworten, ist eine Fehlbesetzung und ein Kostenfresser. Da helfen auch keine faulen Ausreden. Top-Bereichsleiter übernehmen Verantwortung – auch wenn ihre selbst erarbeitete Strategie nicht immer komplett aufgeht. Eben wie ein Unternehmer im Unternehmen.3 - Das militärische PrinzipVon ihren Chefs benötigen wirklich exzellente Bereichsleiter nur drei Dinge: Ziele! Instrumente! Budgets!Haben sie diese, können sie ihre Strategie entwickeln und umsetzen: Mit den gegebenen Instrumenten und dem Budget die Ziele erreichen. Das ist wie bei Spezialeinheiten im Militär. Ein Auftrag kommt mit klarem Ziel und dazu notwendigen Instrumenten, wie Ausrüstung und Logistik. Dann trifft der Bereichs-Chef im Team Strategiemaßnahmen und los geht’s. Bereichsleiter sind Kommandanten ihrer Spezialeinheit, ihres Bereiches. In die Strategie-Umsetzung zur Erreichung der Ziele braucht sich auch der Geschäftsführer nicht einzumischen. Das ist nicht sein Job. Sein Job ist es, die Ziele vorzugeben. Der Bereichsleiter kümmert sich um die Umsetzung.Fazit: Echte MacherWahre Bereichsleiter sind in das Gelingen verliebt. In ihrem Bereich sehen sie sich als Geschäftsführer ihres Unternehmens im Unternehmen. Sie tragen Verantwortung und drücken sich klar aus und wollen das Geschäft vorantreiben. Sie suchen immer nach Lösungen und scheuen kein Risiko, denn sie wissen: „If you are not a risk taker, you should get the hell out of Business!” (Ray Kroc). Also: Ran! Echte Macher - Unternehmer in Unternehmen - Umsetzer als Bereichsleiter suchen, identifizieren und "losschicken"! Dann ist der Erfolg garantiert! Und die Arbeit in so einem Team - mit solchen Bereichsleitern - macht auch noch so sehr viel Spaß!!AYCON - Performance & Potential Assessment Index (PPAI)Sowohl die Qualität der Performance als auch das Potential eines Bereichsleiters lassen sich sehr gut feststellen. Mit dem !AYCON - Performance & Potential Assessment Index. Die Qualität der Aussagekraft der Auswertung und des Index werden Sie überraschen.Ihre Meinung?Was macht in Ihren Augen einen guten Bereichsleiter aus? Teilen Sie Ihre Meinungen, Erfahrungen und Ergänzungen. Oder - kontaktieren Sie mich bei Interesse an einem PPAI.Performance steigern! Potential heben! www.aycon.biz

Adidas: Der schamlose MilliardenkonzernÜber Haltung in der KriseIn Krisenzeiten zeigt sich der wahre Charakter – von Menschen, aber auch von Unternehmen. Adidas hat mit der Mietverweigerung einen gierigen und schamlosen Charakter offenbart. Peinlich! Heuchlerisch! Zynisch! Unverschämt! Und während die Kommunikationsabteilung nun zurückrudert und sich kleinlaut öffentlich entschuldigt, haben andere Unternehmen von vornherein Haltung und Solidarität gezeigt, wie das Münchner Unternehmen FLSK und die Personalkooperation von McDonalds und Aldi beweisen.An Ruchlosigkeit nicht zu überbietenDas Gesetz zur Abmilderung der Folgen der Covid-19 Pandemie erlaubt Mietvertragsabbrüche, mit Verweis auf die Umstände. So weit, so gut. Eine notwendige Lösung vonseiten der Regierung für betroffene Unternehmen. Doch wenn sich die Unternehmen mit den fettesten Geldpolstern von diesem Gesetz adressiert fühlen, sich sofort in die vorderste Reihe zwängen und „ich, ich, ich“ blöken, platzt mir der Kragen! Adidas wollte die Kosten einfach an die Vermieter weiterreichen und damit eine negative Kettenreaktion in Gang setzen – das Gegenteil der Idee des Gesetzes. Das ist heuchlerisch und ruchlos! Denn: Der Konzern zählt nicht zu den notdürftigsten Unternehmen der Republik.Adidas‘ Schande in Zahlen Kurz zur Veranschaulichung: 2019 erzielte Adidas einen Umsatz von 23,6 Milliarden Euro und einen Gewinn von knapp 2 Milliarden Euro. Spitzenwert. Für das Geschäftsjahr 2019 erhalten die Aktionäre im Mai 2020 eine Dividendenausschüttung von 752 Millionen Euro. Das entspricht einer Steigung von knapp 40 Prozent im Vergleich zu 2018. Auf seiner Investor-Relations-Seiteberichtete Adidas außerdem: „Am 7. Januar 2020 gab die adidas AG den Beginn der dritten Tranche des Aktienrückkaufprogramms bekannt. Im Zeitraum bis zum 31. Dezember 2020 sollen eigene Aktien der Gesellschaft zu Anschaffungskosten von bis zu 1 Mrd. € […] zurückgekauft werden.“Wow! Das muss man sich mal auf der Zunge zergehen lassen: Am 7. Januar, also als Corona schon ein ernstes Thema für die Wirtschaft war, nimmt der Konzern mal eben eine Milliarde Euro in die Hand, um Aktien zurückzukaufen – aber für Miete ist keine Kohle da? Das ist unter aller Sau! Die Verantwortlichen von Adidas sollten sich allesamt die Toilette herunterspülen. Ein altes deutsches Sprichwort sagt: „Es ist eine Schande, schamlos zu sein“. Das Verhalten von Adidas ist ein Musterbeispiel von Schande, Schamlosigkeit und fataler Markenführung. Ekelhaft.FLSK und PUMA: Haltung und AnstandZum Vergleich: Adidas-Konkurrent Puma setzt die Dividende aus – der Vorstand verzichtet im April zu 100 Prozent auf sein Gehalt. Aber auch kleinere Unternehmen zeigen Haltung und einen anständigen Charakter. Zum Beispiel der Trinkflaschenhersteller FLSK aus München. In einem Schreiben an seine Kunden ruft das Unternehmen zu Solidarität mit ihren Partner-Händlern auf, die von der Krise bedroht sind. Support your local Dealer! Kunden, die eine der hochwertigen Thermoflaschen online bestellen, können den lokalen Händler ihrer Wahl aussuchen. Dieser erhält dann 25 Prozent des Kaufpreises von FLSK. Das ist Solidarität.Außerdem zahlt FLSK seine Miete weiter wie bisher, gewährt seinen Händlern längere Zahlungsziele und zahlt seine Handelsvertreter pünktlich. FLSK-Geschäftsführer Quentin Pratley sagt dazu: „Die Corona-Krise trifft uns alle. Anstatt jetzt daraus Profit zu schlagen oder Krisengesetze für sich zu missbrauchen, sollten wir den Schulterschluss suchen und zusammenrücken. Unsere Haltung dazu ist deutlich: Wir möchten unsere Geschäftspartner unterstützen, wo wir können, um die Krise gemeinsam zu durchstehen“. Ein schönes Beispiel von Anstand in der Krise.Aldi und McDonaldsÄhnlich wie FLSK zeigen auch Aldi und McDonalds auf kreative Weise ihre solidarische Haltung. Gemeinsam haben die beiden Unternehmen eine Personalpartnerschaft ins Leben gerufen. McDonalds stellt Aldi Personal zur Verfügung, um genügend Kapazitäten für die massive Nachfrage an Lebensmitteln zu haben. Eine Win-Win-Situation für alle Beteiligten: Die McDonalds-Mitarbeiter erhalten weiterhin volles Gehalt. McDonalds muss diese Leute nicht in Kurzarbeit schicken. Und Aldi hat genug Personal. Eine tolle branchenübergreifende Solidaritätsgemeinschaft.Adidas: Unprofessionalität und Gier FLSK, Aldi und McDonalds sind nur einige Beispiele, was Solidarität in Krisenzeiten bedeutet. Ohne großen Aufwand und ohne großes Trara haben diese Unternehmen Wege gefunden, wie sie ihre Partner, Mitarbeiter oder gar branchenfremde Unternehmen durch die Krise begleiten können. Adidas hat dagegen nur eigennützig gehandelt. Damit hat das Unternehmen (s)eine gierige Fratze offenbart – und das Marken-Image stark beschädigt. Adidas hat in Punkto Krisenmanagement auf ganzer Ebene versagt und sich lächerlich gemacht. Weit entfernt von Professionalität. Aus PR-Sicht ein absolutes Eigentor. Das „Golden Goal“ aller PR-Eigentore überhaupt. Pfui, Adidas: Vom deutschen Vorzeigekonzern zum gierigen Missbraucher der Krisengesetzte. Das ist ein wirklich tiefer Fall.In Krisenzeiten zeigt sich der wahre Charakter:Von Menschen wie von Unternehmen.Haltung zeigen!www.aycon.biz

Keep calm!Harte Zeiten vergehen! Harte Typen blieben!Wie sagte doch Max Frisch:"Krise ist ein produktiver Zustand.Man muss ihm nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen."In solchen Zeiten der Krise zeigt sich, wer klug, überlegt und verantwortungsvoll handelt.Und - Krisen haben den Vorteil, dass man eben sehr schnell diejenigen erkennt, die NICHT klug, überlegt und verantwortungsvoll handeln. Die Panikmacher eben. Die Hysteriker. Die Schaumschläger!André Kostolany sagte mal: "Bei Ebbe sieht man, wer nackt im Wasser stand!"Ja! Auf Krisen vorbereitet zu sein, "gewappnet" zu sein!DAS ist einer der Stärken von klugem Management.Vorbereitet sein! Klug handeln! www.aycon.biz

KEEPM CALM!

Manche sind in der analen Phase stecken geblieben.Unglaublich guter Beitrag von Gerd Gigerenzer - einer der bekanntesten Risikoforscher Deutschlands. Quelle: DER SPIEGEL - Sätze, die auch während und nach "Corona" für die Ewigkeit sind. Diese Auszüge sind eigentlich schon eine komplette Anleitung für Manager!‍Risikokompetenz!… als Wissenschaftler versuche ich zu beobachten und zu verstehen, wie Menschen sich verhalten.Angst sichert unser Überleben. Das Objekt der Angst aber, also wovor wir uns fürchten, müssen wir verstehen lernen…Wir sprechen als Wissenschaftler von Schockereignissen, das sind Situationen, bei denen in kurzer Zeit relativ viele Menschen ums Leben kommen - diese Situationen lösen besondere Angst aus. Pandemien und Flugzeugabstürze sind Beispiele. Umgekehrt ist es relativ schwer, uns Angst zu machen, wenn die gleiche Zahl Menschen, oder auch mehr, Jahr für Jahr ums Leben kommt. Die normale Grippe und Autounfälle sind Beispiele. So erklärt sich ein Teil der Angst vor dem Coronavirus: Es ist ein Schockereignis. Vor zwei Jahren gab es dagegen in Deutschland geschätzt 25.000 Tote durch bekannte Grippeviren. Diese Menschen haben so gut wie keine Aufmerksamkeit in der Öffentlichkeit erhalten.Mitdenken! Verhalten ändern!Mehr mitdenken und das Verhalten so ändern, dass das Virus wenig Möglichkeit hat, sich auszubreiten. Also, informiert und entspannt statt ängstlich und panisch handeln. Und sich erinnern, dass man eine Krise gemeinsam bewältigen muss – also solidarisch statt egoistisch handeln. All das ist Risiko-Kompetenz. Wir unterscheiden Risiken, die man berechnen kann, und solche, die man nicht berechnen kann. Die Gefahr, die vom Coronavirus ausgeht, ist eben nicht präzise berechenbar, man kann sie nur mit verschiedenen Modellen abschätzen. Wir erleben eine Situation von Ungewissheit.Hier ist es wichtig zu lernen, mit Ungewissheit zu leben, statt nach Sicherheiten zu suchen, die es nicht gibt.Es ist in solchen Situationen wichtig, einen klaren Kopf zu behalten. Marie Curie sagte den schönen Satz: "Man braucht nichts im Leben zu fürchten, man muss nur alles verstehen." Jetzt ist es an der Zeit, mehr zu verstehen, um gut durch die Krise zu kommen.Denken hilft! Mut auch!Denken hilft, aber man braucht auch Mut, sich seines eigenen Verstandes zu bedienen.Wir sollten versuchen, die Fernsteuerung unserer Emotionen durch Mitmenschen, deren Gefühlsreaktionen uns bei der Risikobewertung anstecken, wieder in die eigene Hand zu nehmen. Es ist wichtig, offen und ehrlich zu sein. Es gilt zu sagen: Erstens, das wissen wir; zweitens, das wissen wir nicht; drittens, das tun wir, um es in Zukunft zu wissen; und viertens: Das können Sie in der Zwischenzeit tun.Lust an VerantwortungKleinkinder brauchen absolute Sicherheit. Erwachsenwerden bedeutet, dass man risikokompetent wird und die Illusion der Sicherheit begräbt. Es bedeutet auch, dass wir lernen, unseren Verstand ohne Leitung anderer zu benutzen.Wir brauchen in unserer Gesellschaft ein positives Denken über Ungewissheit und eine Lust an Verantwortung. Hätten wir eine Kristallkugel und wüssten die Zukunft mit Sicherheit, dann wäre unser Leben sehr langweilig. Unsere Emotionen, auch die schönen wie Hoffnung und Überraschung, würden alle wegfallen. Leben heißt Ungewissheit. Und Wissenschaft ebenso.Und das Klopapier? Haben Sie eine Erklärung dafür – und wie haben Sie als Risikoforscher vorgesorgt? Freud würde wohl sagen, manche Deutschen sind in der analen Phase stecken geblieben. Wenn eine Krise kommt, dann zieht man sich auf das stille Örtchen zurück, der sicherste Platz der Welt.‍ Gerd GigerenzerGerd Gigerenzer, geboren 1947, ist einer der bekanntesten Risikoforscher Deutschlands. Er ist Direktor des Harding-Zentrums für Risikokompetenz an der Universität Potsdam. Der Psychologe war vorher u. a. Direktor des Zentrums "Adaptive Behavior and Cognition" (ABC) am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung und am Max-Planck-Institut für Psychologische Forschung, München. Das Gottlieb Duttweiler Institut zählt Gigerenzer zu den 100 einflussreichsten Denkern der Welt.

Promotion "Der goldene Arschtritt"Nutzt die Zeit. Nutzt den Tag. Entspannt, lest, macht Notizen für alles, was nach der Quarantäne ansteht. Bestellt "Der goldene Arschtritt" unter https://aycon.biz/der-goldene-arschtritt/ - bezahlt per PayPal und erhaltet - bis Ostern limitiert - das Set Ein Buch - "Der goldene Arschtritt" Ein !AYCON Bleistift-Set - 2 Bleistifte Ein !AYCON Notizblock-Set - 2 x 50 Blatt, 15 x 15 cm Komplett im Set. Ihr erhaltet selbstverständlich auch eine Rechnung. Versand innerhalb von 24 h per Post. Keine Versandkosten! Angebot gilt ab sofort bis Ostern - 13. April 2020. Angebot gilt (nur) für alle Bestellungen direkt auf der Webseite und bei Bezahlung per PayPal. Einen Auszug aus den bisherigen Rezensionen findet Ihr hier.

Erfolgreiche Strategien in schwierigen MärktenViele Branchen plagen sich mit (und in) gesättigten Märkten. Dazu sorgen hoher Wettbewerbsdruck, neue Technologien und immer anspruchsvollere Kunden für schlaflose Nächte bei Unternehmern. Wer am gesättigten Markt überleben will, muss Mut aufbringen und klare Wettbewerbsvorteile erkämpfen.In unserer Wirtschaftswelt gibt es von vielem zu viel und vor allem zu viel Konkurrenz – das heißt zu viele Anbieter, Hersteller, Produkte konkurrieren um dieselben Zielgruppen. Zum Beispiel konstatiert selbst der Textilverband in Deutschland ein Überangebot von 100 Prozent! „Zuviel zerreißt den Sack“, lautet ein deutsches Sprichwort. Und was herausfällt, stirbt. Das Wettbewerbsumfeld verändert sich in gesättigten Märkten. Erfahrung, scheinbar bewährte Prozesse und Methoden verlieren an Bedeutung. Das Marketing ändert sich oftmals von einer kunden- zu einer konkurrenzorientierten Strategie. Nicht jeder wird überleben.Die Frage lautet aber auch: Ist „Ellenbogengesellschaft“ der einzige Weg, sich von der Konkurrenz abzuheben?1. Preiskampf in gesättigten Märkten ist keine USPViele Marktteilnehmer versuchen sich, über den Preis vom Wettbewerb abzuheben – und verlieren schnell ihren eigentlichen Markenkern aus den Augen. Mit niedrigen Preisen schaffe ich nur in den seltensten Fällen einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil. Wenn ohnehin schon alle Produkte ähnlich sind und Unternehmen mit Rabattaktionen auffahren, wo ist der Mehrwert für den Kunden? Preiskampf ist keine USP! Es klingt banal, aber nur wenige Geschäftsführer können in 30 Sekunden erklären, was ihr Unternehmen anders macht, als andere und was ihre Daseinsberechtigung im Markt ist.2. Gute Markenpflege gewinntNehmen wir zum Beispiel den Schokoladenmarkt, vor allem in Deutschland ein gesättigter Markt, dessen Wettbewerb zunehmend über den Preis ausgetragen wird. Wie gelingt es dem Schweizer Schokoladenfabrikanten Lindt & Sprüngli da, zu wachsen? Die Antwort lautet: Kontinuierliche Markenpflege. Lindt präsentiert sich auf seinen Produkten mit dem Claim „Maîtres Chocolatiers“, was zumindest in Deutschland nach Premiumsegment klingt und bei Kunden ankommt. Die Markenbotschaft erreicht die Käufer: Leidenschaft, Perfektion, Geschmacksqualität und Handwerkskunst mit Liebe zum Detail. Lindt muss den Preis nicht drücken, weil Kunden wissen, was sie bekommen und bereit sind, dafür zu bezahlen.3. Selber machenViele Unternehmen machen den fatalen Fehler, der Konkurrenz nachzuäffen. Nach dem Motto: Das machen ja alle so, daher brauchen wir das auch. Damit unterschreiben sie oft ihr eigenes Todesurteil. Wie kommt man darauf, die Uniformierung des Marktes voranzutreiben und das eigene Unternehmen in der Markenwüste verdursten zu lassen? Sicherlich ist Marktbeobachtung wichtig, um zu wissen, was die Konkurrenz so treibt. Daraus abzuleiten, dasselbe zu tun, ist aber nicht Sinn der Sache.Unternehmen müssen wieder in sich gehen und sich fragen, „wofür stehen wir, was sind unsere Werte, was können wir besser, was machen wir anders als der Rest?“. Nur, wer sich zurück zur eigenen Marke besinnt, kann daraufhin eigene Strategien entwickeln. Selber machen, nicht kopieren! Wettbewerbsvorteileerkämpfen, nicht nachahmen. So überholen Unternehmen ihre Wettbewerber. So fressen sie die Konkurrenz.4. Das Rezept: Ausdauer und FleißDazu gehört Mut, Ausdauer und Fleiß. Wer sagt aber, dass es einfach ist? Unternehmen müssen aus ihrer Komfortzone ausbrechen, um am gesättigten Markt relevant zu bleiben. Ausdauer, Fleiß und Selbst-Disziplin sind neben Neugier, Teamgeist, Kollegialität und der Lust am Neuen die wichtigsten Disziplinen von Menschen, die erfolgreich sein wollen. Das gilt sowohl für Manager, als auch für Mitarbeiter. Geschäftsführer sollten von allen Angestellten Fleiß einfordern. Oder frei nach John F. Kennedy: „Frage nicht, was das Unternehmen für Dich tun kann. Frage, was Du für das Unternehmen tun kannst.“Ausdauer! - www.aycon.biz

Resilienz ist ein Weg, ein Prozess.Nicht das Ergebnis!Resilienz oder psychische Widerstandsfähigkeit ist die Fähigkeit, Krisen zu bewältigen und sie durch Rückgriff auf persönliche Ressourcen als Anlass für Entwicklungen zu nutzen.Ulvi I. AYDIN erklärt, was RESILIENZ für jeden einzelnen bedeutet.Die Fähigkeit entwicklen, mit Krisen klug umzugehen!www.aycon.biz

Danke! Ihr wart ein super-tolles Seminar Team!!AYCON Seminar "Der goldene Arschtritt für Manager" Power Up! vom 31. Januar 2020 im Platzl Hotel MünchenTeilnehmer-Stimmen:"Das !AYCON-Seminar „ Power Up - Der goldene Arschtritt für Manager!“ ist eine klare Empfehlung für Entscheidungsträger mittelständischer Unternehmen, die sich fachlich weiterentwickeln und ihr Netzwerk ausbauen wollen. Im exzellent vorbereiteten Seminar wurden Herausforderungen bei der strategischen Neu-Ausrichtung von Unternehmen identifiziert, Krisenstati in Ausdrücken von Zahlungsunfähigkeit und Insolvenz diskutiert und Kompetenzen für eine professionelle Nutzung von Online-Plattformen wie XING und LinkedIn vermittelt.Die handverlesenen Teilnehmer hatten in den Pausen und Welt-Cafés Gelegenheit, sich näher kennenzulernen und mit ihrem Portfolio zu präsentieren. All' das war klar am Bedarf der Manager ausgerichtet. Aber auch rundum hat einfach alles gepasst. Die Vorbereitung war erstklassig, ebenso wie Wahl des "Power Up!" Seminarraums und die Verpflegung vor Ort.""Der „Power Up" Workshop von Ulvi am 31. Januar 2020 in München war ein voller Erfolg. Dieser Workshop eignet sich für jeden, der sein Know-How auf ein neues Level heben und sich neue Perspektiven einholen will. Eins vorweg: Dieser Workshop bringt nur was, wenn man dazu bereit ist mitzumachen und sich auch ab und zu vielleicht einen „goldenen Arschtritt“ abholt. Vielen Dank an alle Referenten und diesen wunderbaren Tag! ""Lieber Ulvi, auf diesem Wege Danke ich Dir, dass ich bei Deinem ersten POWER Seminar war. Der Rahmen und die vielschichtigen Inhalte haben mir wieder eine Fokussierung gegeben. Gerade der hohe Praxisbezug mit Referenten aus der Praxis hat mich bestärkt und gibt mir konkrete Anleitungen und Ideen. Danke dafür!Das Besondere an diesem sehr intensiven Tag war einerseits die Unkompliziertheit und die „kleine“ Anzahl an interessierten Gästen, so dass wir uns tatsächlich vernetzen konnten!"‍"Vier mal geballte Information von vier herausragenden Referenten. Kein Schnickschnack, kein Chichi. Nur das Wesentliche. Tiefgreifende Gespräche, persönliche Erfahrungen. Hier war alles dabei. Und das alles in toller Atmosphäre mit köstlicher Verpflegung. Rund um ein ganz gelungener Tag. Danke Dir!""Wo(für) stehst Du? Diese zentrale Frage beantworteten Ulvi und sein Experten-Team in gewohnt rasantem Tempo mit vielen hilfreichen Lösungsansätzen.Die ebenso herzliche wie vertrauensvolle Atmosphäre in angenehmen Ambiente schuf zudem Raum für Fragen und Austausch jenseits des üblichen Smalltalks. Als „good-bye-bag“ gab es neben weiterführende Literatur (und -tipps) wertvolle Netzwerk-Kontakte. 10 von 5 Punkten!""Definitiv kein Tag wie jeder andere ! 4 Speaker, 4 Themen, ein Erfolg. Den goldenen Arschtritt habe ich wirklich gespürt. Und das im wahrsten sinne des Wortes. Sowohl die ausgewählten Speaker, als auch die erlesenen Teilnehmer aus vielen Branchen und Altersstufen haben mich wirklich beeindruckt. Ich konnte nicht nur inhaltlich viel mitnehmen, auch konnte ich tolle und Wertvolle neue Kontakte knüpfen, die ich noch lange erhalten werde.Selten habe ich mich so auf den Montag darauf gefreut um mit neuer Motivation und Energie im Job durchzustarten. Ich freue mich auf das hoffentlich nächste mal ! Danke!""... eine klare Empfehlung für Entscheidungsträger mittelständischer Unternehmen...!"www.aycon.biz

Tesla-Werk Grünheide - Der einzige Mist, auf dem nichts wächst, ist der Pessimist! Bei der Brandenburger Diskussion über das geplante Tesla-Werk in Grünheide zeigt sich mal wieder eine typisch deutsche Eigenschaft: Die Verliebtheit in das Scheitern. Die Nein-Nation DeutschlandUnd das Jammern auf hohem Niveau nimmt kein Ende. Da entscheidet sich Elon Musk, eine der modernsten Automobilfabriken der Welt, eigentlich eine Computerfabrik, in Deutschland zu bauen – und was tun wir? Nein sagen! Zugegeben, nicht alle. Aber einige. Nein! Das wohl beliebteste Wort der Deutschen. Bekomme ich Risikokapital? Nein! Wir könnten das unperfekte Produkt schon auf den Markt bringen und mithilfe von Kunden-Feedback optimieren. Nein! Wollt ihr Arbeitsplätze? Nein!Schon bei der kleinsten Unsicherheit neigen wir dazu, Nein zu sagen. Nur, wie brachte es Truman Capote treffend auf den Punkt: Ehe man den Kopf schüttelt, vergewissere man sich, ob man einen hat. Und während die risikofreudigen Amerikaner ihre Flugzeuge beim Fliegen bauen und die Chinesen mehr Ingenieursabsolventen in einem Semester haben, als Deutschland Studenten hat, schütteln wir lieber mit dem Kopf. Nein!Mauerblümchen oder Sonnenblume?Die Kosten des Aufbau Ost betrugen 1,6 Billionen Euro. Mit Tesla kann Brandenburg endlich von der „Opferrolle“ in die „Täterrolle“ schlüpfen – und als neues Bundesland aufschließen. Vom passiven Bittsteller zum aktiven Mitkämpfer. Vom zaghaften Mauerblümchen zur kraftvollen Sonnenblume. Dazu noch mit einem zukunftsträchtigen Thema, nämlich Mobilität von Morgen. Wer glaubt, das Auto verschwinde in naher Zukunft von der Bildfläche, irrt gewaltig. Tesla ist auch kein klassischer Autobauer, sondern viel mehr eine Software-Firma, ein Technologie-Revolutionär – und höher bewertet als VW und BMW zusammen. Also: flutet die Kassen! Wer dagegen ist, kann in den Wald ziehen und sich im Unterholz vergraben.Der Faktor 10Am Tesla-Werk hängt ein ganzer Rattenschwanz weiterer Beschäftigungen im Land. Auf einen Arbeitsplatz im Werk kommen zehn Arbeitsplätze darum herum. Von Reinigungskräften und Sicherheitsdienst, über Zulieferer, Hotels, bis hin zu Bäckereien und Supermärkten. Die Arbeitslosenquote in Grünheide liegt bei 5,8 Prozent (Deutschland: 3,1). Kommt Tesla, geht´s bergauf. Aber es ist ja viel bequemer, in der Komfortzone zu bleiben. Gegen etwas zu sein, ist einfach. Aber für etwas zu sein und dahinter zu stehen, das erfordert Mut und Weitsicht.Nein-Sager auf den PessimisthaufenBevor wir uns über den Wasserverbrauch bei der Herstellung aufregen, sollten wir uns fragen: Warum spülen 83 Millionen Deutsche ihre Toiletten mit Trinkwasser? Ein Nein zu Tesla ist ein Nein zu Arbeitsplätzen, Technologie-Knowhow, Gewerbesteuer und Stärkung des Landes. Also, liebe Tesla-Gegner, lasst das Kopfschütteln sein.Denn schon Theodor Heuss wusste: Der einzige Mist, auf dem nichts wächst, ist der Pessimist!!!Ich freue mich auf eine rege Diskussion!Verliebt sein in das Gelingen! www.aycon.biz

Erlebniswelt vs. ServicewüsteDie deutsche Wirtschaft sei eine Servicewüste, heißt es oftmals. Dabei ist die Frage für Unternehmen eigentlich nur: Welche Erwartungshaltung wollen wir bei unseren Kunden erfüllen?Der Bäcker nebenanWie viele Bäcker gibt es in Ihrer Nachbarschaft? Und nach welchen Kriterien suchen Sie Ihren Lieblingsbäcker aus? In der Regel achten wir beim Gang zum Bäcker eher auf die Qualität der Ware und die Freundlichkeit der Bedienung, als auf den Preis und die Wartezeit. Für letzteres könnten wir die Backwaren bei Aldi per Selbstbedienung kaufen: Billiger, schneller, unpersönlicher. Mehr erwarten wir von dem Discounter aber auch nicht.Und hier liegt der Hund begraben. Produkte sind austauschbar. Die physische Bedeutung eines Produktes macht nur noch 30 Prozent der Kaufentscheidung aus. Alles nicht-Physische zum Produkt ist heute viel wichtiger: Umtauschgarantie, Nachkaufmöglichkeit, einen Parkplatz vor der Tür, Gutscheine, ein kostenloser Kaffee, die ersten drei Monate kostenlose Mitgliedschaft, die Aufnahme in ein VIP-Kundenprogramm. Kurz: Alles zusätzliche, was in der Umlaufbahn des eigentlichen Produktes schwirrt – und dessen Wert erhöht.Beyond the ProductIch fahre einen VW. Wenn ich mein Auto von der Inspektion abhole, bin ich es gewohnt, dass meine VW Werkstatt mich ein paar Tage danach anruft und nach meiner Zufriedenheit fragt. Oder, dass mein Auto vom Inspektionsservice gewaschen wird – kostenfrei. Das sind Zusatzwerte einer austauschbaren Dienstleistung (Autoinspektion), die mir einen Mehrwehrt bieten. Unternehmen müssen ihren Kunden heute Werte „beyond the product“, jenseits des Produktes, bieten. Nur dann werden sie wahrgenommen.Die Erwartungshaltung von Kunden ändert sich auch von Angebot zu Angebot. An ein Fastfood-Restaurant haben wir andere Erwartungen als an das Restaurant mit Michelin-Stern. Wollen wir schnell und billig oder hochwertigen Service und Meisterküche? Beide Speiselokale können unsere Erwartungshaltung erfüllen. Denn beide haben sich glasklar positioniert.Klare PositionierungUnternehmen fragen sich immer noch viel zu wenig: Auf welcher Dimension wollen wir unsere Kunden begegnen? Eine ganz klare Positionierung schließt bestimmte Kundengruppen aus. Und davor haben viele Verantwortliche Angst. Also versuchen sie möglichst vielen Erwartungshaltungen gerecht zu werden und verwässern ihre Positionierung. Nur: „Wenn uns die Zielgruppe nicht versteht, dann ist sie nicht unsere Zielgruppe“, wie der Schweizer Werber Markus Kutter so schön sagte. Ein Luxusmöbelverkäufer darf keine Expresskassen im Laden installieren, an denen die Kunden ihre Ware selbst scannen, wie bei Ikea. Das passt nicht. Was kommuniziert das Unternehmen damit?Die Kommunikation muss Teil der Produktwelt sein. Und die Produktwelt ist viel mehr, als das Produkt. Sie ist die Emotion, das Lebensgefühl. Wir konsumieren, was wir sein möchten. Jemand hat mal gesagt: Der Wettbewerb der Werte ist wichtiger, als der Wettbewerb der Preise. Wer das verstanden hat, bietet Kunden ein Erlebnis – und wird zur Oase in der Servicewüste Deutschland.Wer das nicht verstanden hat, krepiert im Markt. Und zwar zurecht.Was meinen Sie?Wie sollten Unternehmen Ihrer Zielgruppe begegnen? Denken Sie auch, viele Produkte vermitteln keinen emotionalen Mehrwehrt? Wie sollten sich Unternehmen in gesättigten Märkten verhalten? Ich freue mich auf Ihre Impulse, Hinweise und Einwände.Hohe Ansprüche! www.aycon.biz

Nach der Buchmesse in Frankfurt im Oktober 2019 wird"Der goldene Arschtritt" (Zweite Auflage 2020) nun auchauf der Leipziger Buchmesse 2020 - vom 12.-15. März 2020 vorgestellt.Bisherige Rezensionen finden Sie → hier.Erhältlich → hier.

Ein Tag, vier Referenten, ganz neue Erkenntnisse.Heben Sie Ihr Unternehmen auf das nächste Level of Excellence! Und vor allem – sich.Der goldene Arschtritt für Manager – Power Up!Dieses ungewöhnliche Event richtet sich an Sie!Sie sind Manager, Geschäftsführer, Niederlassungs-Leiter oder Unit ManagerOder sind auf dem Weg dahin - und möchten Ihr Unternehmen auf das nächste Level heben?Dann freuen Sie sich auf einen Seminartag der besonderen Art:Am 31. Januar vermitteln gleich vier gestandene & erfolgreiche Experten Ihnen wichtige Facetten erfolgreicher Unternehmensführung aus ganz neuen Perspektiven.Dieses Seminar ist vielleicht "nix" für Sie.Typischerweise buchen uns Geschäftsführer von Mittelständlern, die kaum dazu kommen, Luft zu holen. Geschweige denn, sich auf den neuesten Stand zu bringen, was diese Themen angeht, die wir anbieten.Direkt! Ohne falsches "chi-chi". Klartext eben! Am Freitag, den 31. Januar 2020. In München.Weitere Informationen & Anmeldung über XING."Wer nicht mehr will, als er kann, der bleibt unter seinem Können!"https://youtu.be/cfalAvjjPPQWir wollen auch genau die Manager, die seit 20 Jahren erfolgreich im Management sind und gleichzeitig merken, dass sie neue Tools und Methoden brauchen um im 21. Jahrhundert wirksam führen zu können!‍Können! www.aycon.biz

Ein guter Geschäftsführer sucht nur Mitarbeiter, die besser sind als er selbst! Ausschliesslich!Ein (wirklich) sehr guter Geschäftsführer hat dann auch Mitarbeiter, die besser sind als er selbst!Punkt!Ein sehr schöner Vorsatz für alle Geschäftsführer - alle Manager:"Be the one you needed when you were young!"Look for better people than you are! www.aycon.biz

William Faulkner sagte mal:"Schreib den ersten Satz so, dass der Leser unbedingt auch den zweiten lesen will."Dieses Mandat scheint wohl auch gelungen!Vielen Dank für all' die Feedbacks zu meinem Buch "Der goldene Arschtritt" per eMail, per Amazon Rezension und persönlich! Diese Feedbacks sind mir sehr wichtig und sehr wertvoll. Meine Absicht ist auch immer, eine Debatte, einen Diskurs anzustossen, wie jeder in seinem / ihrem Unternehmen schneller zum Erfolg kommt. Und dabei klar, deutlich, ein-eindeutig ist. Das Leben ist so entspannt - für alle - wenn dass Unternehmen gut läuft."Denn - noch ein Zitat: "Um klar zu sehen, genügt oft ein Wechsel der Blickrichtung." (Antoine de Saint-Exupery).Diese (gar nicht so) neuen Perspektiven biete ich mit und in meinem Buch!‍"Wenn man sich erst einmal an die direkte und unverblümte Ansprache gewöhnt hat, kann man das Buch mit Gewinn und zuweilen nicht ohne leichtes Amusement lesen. Die von Ulvi Aydin beschriebene Methodik und seine Ratschläge für Unternehmen in Krise und Umbruch sind weder geheimnisvoll noch irgendwo weit hergeholt. Sie sind einfach und naheliegend, und genau das macht die Umsetzung so schwer, wenn man mitten im Wirbelsturm steckt. Denn natürlich kann man kann sehr viel aus der Lektüre mitnehmen - aber in der nächsten Krise steht einem schon wieder die Rücksicht auf Mitarbeiter und Kollegen, Selbstschutz und Betriebsblindheit im Weg. Und dann ruft man am besten bei den Ghostbusters an und organisiert einen guten Interimsmanager, der als Neue Dritte Kraft mit aufgekrempelten Ärmeln und offenem Visier hilft, die Kurve zu kriegen.""Ulvi Aydin formuliert seine Gedanken klar und strukturiert. Besonders gut gefallen mit die Zitate und Einblicke in die Manager Welt. Ulvi redet nicht um den heißen Brei herum, sondern nennt die Dinge so wie er sie sieht. An manchen Stellen formuliert Ulvi die Sachlage etwas zu scharf, für meinen Geschmack.Das Buch ist durch und durch lesenswert und ich habe es schon einigen meiner Kollegen weiterempfohlen. Endlich mal ein Buch, welches das ganze "Bla Bla" und "heiße Luft" umgeht und direkt zum Punkt kommt.""Ulvi Aydin nennt die Dinge beim Namen, direkt, ohne Scheu oder Überfluss.Notwendige Lektüre für Gründer, Management und Shareholder!""Respekt vor jedem Mitarbeiter und seinen Erfahrungen im Unternehmen sind nicht nur wichtig bei Schieflage. Es ist auch nie die Frage, wer Schuld hat, sondern die Frage muss lauten: Und was tun wir jetzt? Klare Worte respektvoll geäußert führen zurück zum Miteinander für das Unternehmen. Entscheidend ist, dass alle zusammen gemeinsame Ziele verfolgen und dabei die (eigentlich selbstverständlichen) Werte im Unternehmen berücksichtigen. Alles von Ulvi Dargestellte gilt nicht nur für Unternehmen sondern für alle Organisationen, in denen Menschen zusammenarbeiten.""Ulvi Aydins Buch ist defintiv ein Must Read für jeden Manager. Man möchte Herrn Aydin glatt bei sich selbst im Unternehmen über die Schulter schauen lassen - der ein oder andere Arschtritt ist bestimmt nötig! Dazu noch erfrischend unterhaltsam. 100% empfehlenswert."‍"Klartext und Fokus ohne falsche Rücksichtnahme auf Befindlichkeiten - bei diesen Grundsätzen find auch ich mich wieder. Danke - auch für die Parallelen bei der Danksagung! Das Buch empfehle ich gern weiter.""Geschrieben wie ein Hörbuch: persönlich und klar! Kurzweilige, bildhafte Sprache! Jeder, der das Buch liest (so wie ich es bereits getan habe) fühlt mit. Denn wir haben alle es selbst erlebt. Die Botschaft kommt auf jeden Fall an! Danke, Herr Aydin!""Endlich einmal klare Kante aus der Sicht eines Interim Managers.Ulvi Aydin schreibt klar und geradeaus. Eine Rarität in der heutigen Zeit. Sehr lesenswert.""Mal ein ganz anderes Fachbuch! Der Autor zeigt direkt schon auf den ersten Seiten klar, worum es in diesem Buch geht: Einen praxisnahen Ausschnitt aus dem Leben eines Interim Managers. Egal ob Geschäftsführer, Entscheider oder Führungskraft. Hier ist für jeden etwas Nützliches zum Nachdenken dabei. Ob man mit seiner Unternehmung in einer Krise ist und überlegt die externe Hilfe durch einen Interim Manager in Anspruch zu nehmen oder auch nur seinen persönlichen Führungshorizont hinterfragen möchte.Hätte er das Buch nicht so direkt schreiben können? -> jaHätte er nicht mehr in’s Detail gehen können? -> jaHätte er dann sein Ziel erreicht? -> neinGenau darin liegt meiner Meinung nach der große Nutzen dieses Werkes und seiner Arbeit im Unternehmen. Komplexe Sachverhalte einfach runterbrechen und dabei dem Kind einen eindeutigen Namen geben. Nur so kann dem wahren Problem/en die Stirn geboten werden. Er führt unzählige Beispiele hierfür in seinem Werk an. Nur ein kurzes Beispiel daraus: Ers stellt im Unternehmen die Frage, ob ein Unternehmer die Geschäftsstrategie in 2 Minuten ohne Hilfsmittel schlüssig erklären kann. Die Realität und die entsprechenden Auswirkungen auf die Mitarbeiter dürfte jedem bei ehrlicher Betrachtung klar sein. Wenn etwas nicht allen glasklar ist, wie soll es schließlich zum Erfolg umgesetzt werden?Was mir in diesem Zusammenhang noch besonders wichtig ist: Das ist kein provokantes Geschwafel, sondern beinhart erprobte Praxis die wirklich funktioniert! Ich durfte Ihn selbst schon bei der täglichen Arbeit erleben und kann nur bestätigen, dass das keine leeren Worthülsen sind. Jedes Wort in seinem Werk lebt er tatsächlich aus. Die Ergebnisse sprechen für sich. Seinen Spitznamen „People Mover“ trägt er in positivem Sinne nicht umsonst. Er bewegt jeden einzelnen Menschen im Unternehmen und trägt dadurch zur „Heilung“ des gesamten Unternehmens bei. Wer wirklich vorurteilsfrei an dieses Werk heran geht, wird definitiv davon profitieren können!""Klasse! Auf den Punkt! Kein Drumherum, gerade (r)aus. Genau das fehlt oft in Firmen, dass jemand die wirklich wichtigen Punkte ohne falsche Scheu und Scham anspricht. Und das dann auch beim Management anspricht. Herrlich erfrischendes Buch. Viele werden sich darin wiederfinden.""Ulvi Aydin beschreibt sehr offen wie man mit Direktheit Mitarbeiter motiviert und Probleme schnell und effektive angehen kann. Der Erfolg bleibt dann nicht aus. Offene Kommunikation ist das wichtigste Werkzeug, um ein erfolgreiches Unternehmen zu führen. Mir hat es richtig Spaß gemacht das Buch zu lesen. Kurz und prägnant. Mich wird es auch in meiner täglichen Arbeit beeinflussen. Wirklich super und ein must read für alle die Erfolg haben wollen.""Ohne Kompromisse - aber mit Herz! In einem Schwung durchgelesen! Direkt, ohne fadenscheinige Kompromisse - und doch mit Herz. Ulvi Aydin erzählt aus seinem Leben als Interimsmanager und gibt Impulse mit - für andere Interimsmanager und für alle MitarbeiterInnen und Chefs, die ihr Unternehmen und sich selbst mit einem gekonnten Tritt aus den alten Mustern holen wollen.""Hallo Herr Aydin! Ich habe kürzlich Ihr Buch bestellt und auch direkt gelesen.Ich muss sagen, dass ich Ihnen zu 95% zustimmen kann und vor allem Ihre grundlegende Einstellung gut finde. Da Sie mich bereits bei Xing zu Ihrem Kontaktnetzwerk hinzugefügt haben und auch im Buch steht, dass Sie an Feedback, oder auch einer Diskussion interessiert sind, schreibe ich Ihnen nun diese Email.Wie geschrieben, kann ich Ihnen in sehr großem Maße zustimmen. Ein Punkt, der mich jedoch etwas aufhorchen hat lassen sind die "Command and control"-Meetings, die Sie beschrieben haben. Ich bin davon überzeugt, dass die meisten Probleme in Unternehmen in der fehlenden oder falschen Kommunikation begründet liegen, dennoch bin ich eher ein Verfechter davon die Menschen selbst kommen zu lassen und eben genau diesen Zwang raus zu lassen. Nur, wenn Sie von selbst aus hinter dem Ziel stehen, werden die Veränderungen auch langfristig Erfolg bringen, anderen Falls werden sie schnell wieder in alte Muster zurück fallen.""Danke für die rasche Zusendung Deines Buches, zu dem ich Dir gerne Feedback gebe! Super! Das Buch ist klasse geschrieben. Mir selbst, als Interim Managerin, hat es auch nochmal Orientierung gegeben. In erster Linie darin, mich mit meinen Beobachtung nicht zurück zu halten. Das war nochmal ein guter Push.Was mir weniger gefällt ist das militärische Vokabular, das Du nutzt. Das ist mir zu viel. Ich fühle mich in einem Mandat nicht wie in einer Schlacht oder bei der "Truppe", in der Personen "eliminiert" (S. 30) werden. Da merke ich, dass ich wegen der Wortwahl - nicht wegen der Maßnahmen [!] - innerlich dicht mache. Dennoch, ein super Buch, das ich auf einen Rutsch gelesen habe und sicherlich noch häufig lesen werde! Interim Management toll geschildert!""Herausragende Praxiserfahrungen gepaart mit fundiertem theoretischen Wissen ermöglichen es dem Verfasser zahlreiche praktikable Wahrheiten und Handlungsempfehlungen aus dem Wirtschaftsleben leicht verdaulich zu vermitteln. Das außerordentlich bemerkenswerte Buch ist eine lebende Provokation - und bereits schon deshalb gehört es zum Rüstzeug jedes aktuellen bzw. sich auf diese Funktion vorbereitenden Managers.""Ich bin ein Freund klarer Worte, deshalb weckte der Titel meine Neugierde und ich wurde nicht enttäuscht. Der Autor bringt die Themen auf den Punkt und sorgt dafür, dass man gewisse Situation auch einmal durch eine andere Perspektive betrachten muss. Danke für die einen oder anderen sehr guten Ratschläge!""Dieses Buch kommt sofort auf den Punkt. Ulvi Aydin teilt seine Erfahrungen als Interim Manager in erfrischend gradliniger Art. Empfehlenswerte Lektüre für Führungskräfte, egal ob es in der Firma gerade brennt oder nicht.""Vorweg: das Buch ist wohl nichts für zartbesaitete! Ein Buch mit viel Klarheit, Wahrheit und deutlichen Worten.Erfolg ist das Ergebnis von Fleiß, harte Arbeit und "dranbleiben". Das gilt für Chefs genauso wie für Mitarbeiter! Authentisch! Hier schreibt ein Experte mit viel Praxis für die Praxis!""Nicht für jeden was, sondern nur für die Richtigen! Das Buch transportiert anschaulich, mit welcher Haltung ein Interim Manager ans Werk geht: Kein Bullshit, sondern handeln, bis es besser wird. Keine Ausreden, keine Entschuldigungen, kein Blabla. Wer als Erster ankommen will, braucht keine weichen Sitze sondern einen starken Motor, Allrad und wenig Gewicht!""Ich mag Menschen die von Anfang an Klartext reden, die mit ihren Gedanken und Gefühlen ehrlich sind und sich so zeigen, wie sie wirklich sind.Das alles trifft auf den Autor und sein Buch zu.""Großartiges Buch! Nicht nur spannend für Unternehmer, sondern für ALLE. Für diejenigen die machen wollen, und nicht nur labern. Es regt zum Nachdenken an! Über bestehende Verhaltensmuster und wie diese beruflich aber auch privat optimiert werden können. Sehr lesenswert!"Noch Fragen? ¦ Noch Feedback? ¦ Kritik? ¦ Gerne! ¦Bitte an: feedback@aycon.bizLust auf das Buch? Hier ist's erhältlich.

Jeder muss seine / ihre Aufgabe übernehmen und MACHEN!"Vogel fliegt - Fisch schwimmt - Mensch läuft" - sagte Emil Zátopek.Ulvi sagt: Ein Taxifahrer fährt Taxi, ein Aussendienstmitarbeiter ist im AUSSEN-Dienst.Und ein Geschäftsführer führt! Führt die Geschäfte!Ein Geschäftsführer, der nicht führt, ist auch kein Geschäftsführer!Jemand der nicht macht, ist halt auch kein "Macher"!‍

Was wollen Sie? Strategie auf den Punkt gebracht!Es gibt zu viele Laberbacken in Deutschlands Führungsetagen. In vielen Mandaten musste ich das selbst ertragen. Im Strategiemeeting holt der Geschäftsführer aus: „Wir wollen mit unserem ganzheitlichen Beratungsansatz für b2b-Kunden stärkere Synergieeffekte für das neue Geschäftsfeld im Direktverbrauchermarkt erzielen und richten dafür eine Task Force ein, die das Modell auf den b2c-Markt übertragen soll…“. Wenn ich so einen Mumpitz höre, bekomme ich Blasen am Ohr.Hast Du es nicht verstanden?Wenn ich Verantwortliche nach ihren strategischen unternehmerischen Zielen frage und sie mir dann einen Wortsalat vor die Füße spucken, unterbreche ich sie harsch. Denn frei nach Einstein: Wenn Du es einem Fünfjährigen nicht erklären kannst, hast Du es selbst nicht verstanden! Wer seine Strategie nicht in wenigen Worten darstellen kann, hat keine. Und auch dann ist es immer noch besser, zu sagen, dass man keine Strategie hat. Als Interim Manager helfe ich gerne, eine zu entwickeln – eine spannende Aufgabe. Aber bitte, liebe Geschäftsführer, Vorstände und Führungskräfte: Nennt das Kind beim Namen! In Elevator-Pitch-Manier: Kurz. Knackig. Auf den Punkt. Kein „Chichi“, kein „Blabla“! Die Frage „Was wollen Sie“ ist doch nicht so schwer zu verstehen, oder?Drei Wörter bilden einen Satz!Wie kann die Antwort auf die Frage „Was wollen Sie“ lauten? Beispielsweise so: Wir wollen unseren Umsatz in drei Jahren verdoppeln. Wir wollen unseren Verlust in 12 Monaten halbieren. Wir wollen unseren Marktanteil von heute acht Prozent in zwei Jahren auf zwölf Prozent erhöhen. Wir wollen 30 Prozent mehr Neukunden im Jahr.Damit kann ich als Interim Manager etwas anfangen. Diese klaren Aussagen haben Hand und Fuß. Sie bringen das Anliegen in wenigen Wörtern auf den Punkt. In der Deutschen Grammatik bilden drei Wörter einen Satz. Das sollten sich Verantwortliche hinter die Ohren schreiben. Oder wie es der Journalist und Sprachkritiker Wolf Schneider auf den Punkt bringt: „Für unseren Alltag gilt, ebenso wie für die Poesie: Fettfrei sollten die Sätze sein, vorwärtstreibend.“[caption id="attachment_2177" align="aligncenter" width="550"] Be clear! [/caption]Kostenloser Tipp für Führungskräfte An dieser Stelle noch ein kleines Adventsgeschenk für Verantwortliche in Unternehmen: Nimm Dir einen Zettel und einen Stift, geh zwei Minuten in Dich und frag Dich: Was willst Du mit Deinem Unternehmen, Deinem Projekt, Deiner Abteilung erreichen? Schreib es Dir in maximal zwei Sätzen auf. Kürze alle überflüssigen Wörter. Lerne den Zettel in- und auswendig. Du wirst sehen: Plötzlich versteht auch die Belegschaft, welche Ziele Du verfolgst. Ist doch gar nicht so schwer.Was denken Sie?Haben Sie auch das Gefühl, dass Verantwortliche zu viel Schwafeln, statt die Dinge klar beim Namen zu nennen? Sind Sie Führungskraft und fragen Sie sich manchmal, ob Ihre Mitarbeiter Sie verstehen – und wenn nicht, woran das liegen könnte? Ich freue mich auf Ihre Einwände, Anregungen und Erfahrungen.Strategie auf den Punkt gebracht!www.aycon.biz

Hybride Konsumenten: Zielgruppendefinition neu denken!Ulvi Aydin - Das Konsumentenverhalten wird zunehmend sprunghafter: Verbraucher müssen ein hochwertiges, teures Smartphone besitzen, kaufen aber beim Discounter ein. Oder: Konsumentinnen ernähren sich ökologisch super bewusst, fliegen aber vier Mal im Jahr an das andere Ende der Welt. Also frei nach Pippi Langstrumpf: "Ich mach mir die Welt, wie sie mir gefällt". Was bedeutet dieses instabile Konsumentenmuster für das Marketing? Demographische Merkmale taugen nichts mehrDie heutige Verbraucher-Schizophrenie zeigt: Kundengruppen lassen sich nicht mehr nach kaufverhaltensspezifischen oder gar demographischen Merkmalen in Segmente unterteilen. Denn Bias, Persona-Mappings oder Consumer-Groups bilden immer nur einen Teilbereich der Kundenwelt ab. Wir leben in einer digitalen Netzwerkgesellschaft, in der jeder seinen Lebensstil frei wählen – und jederzeit wechseln kann. Und genau darauf sollten Entscheider ihre Marketingabteilung ansetzen. ...Was also tun?Als erstes müssen Unternehmen sich von dem Gedanken verabschieden, Kunden seien einfach kategorisierbar. Veränderte Lebensstile und Konsumverhalten zwingen Marketingverantwortliche dazu, abstrakt zu denken. Die Frage, die sich das Marketing heute stellen muss, lautet: Welche Lebensstile spricht unsere Marke an, quer über alle Alters-, Berufs- und sozialen Klassen hinweg? Und: Wie können wir unsere Marke immer wieder von vorn auch für neu aufkommende, im Trend liegende Lebensstile präsentieren? Nur so können Unternehmen dem hybriden, sprunghaften und willkürlichen Konsumverhalten in seiner gesamten Komplexität begegnen. ...Das komplette Interview ist hier. Auf www.marktforschung.deNeu denken! www.aycon.biz

KPIs - Wer nicht weiss, wo er hin will, muss sich nicht wundern, wo er ankommt!Sicher ankommen! www.aycon.biz

Management Excellence!www.aycon.biz

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DDIM Congress 2019 in Düsseldorf!Always good to see old friends and make new one's!© Detlef Szillat - https://neuessichten.com"Der" Branchentreff überhaupt! Klasse Keynotes! Neue Erkenntnisse! Horizonterweiterung! Zwei exzellent und superklug investierte Tage!Danke DDIM Team!

Thank you all for a fantastic 2019!2019 war ein phantastisches !AYCON Jahr mit sehr vielen schönen Erfolgen. WOW!Danke an alle, für das phantastische Jahr 2019! Ein besonderer Dank gebührt allen Teammitgliedern in den Mandaten 2019! Danke für Euer Feedback!Team-Feedback aus den Mandaten (Key Account Manager, Sales Manager, Marketing Manager, Accounting, Product Development Manager, Controlling, Back-Office)„Hallo Ulvi! Wir haben mit Dir einen routinierten Profi bekommen, der klar strukturiert und transparent die Führungsaufgaben übernommen hat und seine Erwartungen an die Mitarbeiter deutlich formuliert. Die menschliche Seite kommt bei Dir nicht zu kurz, was man nach dem ersten Eindruck nicht erwartet ("Ein harter Hund.“).“„Hallo Ulvi, Du weißt was du willst und machst klare An- und Aussagen. Finde ich persönlich gut, dann weiß man wo man dran ist. Erteilte Aufgaben werden auch nachgehalten und verlaufen nicht im Sand. Du bist höflich, nett und interessierst dich für die Mitarbeiter. Du bist immer gesprächsbereit.“„Ulvi’s Charakter macht ihn zu einem optimalen Interimsmanager. Er bringt in kurzer Zeit die Firma auf Spur und treibt das Geschehen mit klarer Struktur an. Seine direkte Art, die mir persönlich gut an ihm gefällt, mag schroff erscheinen, bewirkt aber eine schnelle Klärung von Angelegenheiten. Er ist das Pflaster, was abgezogen werden muss, damit eine Wunde heilen kann – manchmal schmerzhaft, aber definitiv hilfreich für die Heilung.“„Ulvi ist ein herausragender Motivator, erkennt die Stärken und Schwächen der Mitarbeiter schnell und weiß durch geschicktes Lenken und Moderieren eine Gruppe effizient zu steuern. In den letzten zweieinhalb Monaten hat er es geschafft, ein sehr inhomogenes Team auf einen geradlinigen Kurs zu bringen, womit wir dem Ziel (Umsatz) ein gutes Stück näher gekommen sind.“„Hallo Ulvi, Ich denke dass es nicht ganz einfach war den "Haufen" zu übernehmen. Du hast hier einmal von einem Trauma in einem Meeting gesprochen. Das fand ich sehr gut, diese Ansage hat mir lange gefehlt, und ich habe das Gefühl dass sich einige Kollegen dies auch zu Herzen genommen haben. Das Team ist sehr divers und ich finde es gut wie du es nach und nach zusammenführst und eine Einheit draus machst. Ich mag es, dass du deine Teammitglieder nach Ihrer Meinung fragst und Ihnen auch zuhörst. Du sagst du bist ehrlich und lügst nicht, da denke ich dass ich einschätzen kann dass das stimmt. Umgekehrt erwartest du auch Ehrlichkeit und Offenheit, was ich gut finde.“„Hallo Ulvi! Als Geschäftsführer kann man dir definitiv ein "sehr gut" geben. Du legst hier ein sehr hohes Niveau an Professionalität gepaart mit viel emotionaler Intelligenz an den Tag. Hiervon profitieren alle Mitarbeiter am Standort. Deine pragmatische Art bringt ein Problem und deren Lösung schnell auf den Punkt. Zudem übergibst du Aufgaben "komplett" (ohne sich noch zig mal selbst einzumischen) und man kann diese dadurch schneller/einfacher erledigen, zudem zeugt dies von Vertrauen in die Mitarbeiterkompetenz. Die direkte und absolut ehrliche Art kommt mir persönlich sehr entgegen - damit kann man sehr gut arbeiten.“Ulvi, ist nicht einfach alles in Kürze zusammen zu fassen, betrachte es als spontane Geistesblitze ohne Anspruch auf Vollständigkeit. Ich bin sehr froh dass du da bist und uns die entscheidenden Weichen stellst, denn in den 3 Monaten davor ist mir alles irgendwie eher unübersichtlich und unstrukturiert vorgekommen. Deine unbürokratische und entscheidungsfreudige Art hilft Probleme schnell aus der Welt zu schaffen. Du konzentrierst dich auf das Wesentliche. Danke für dein regelmäßiges Lob und Anerkennungen - das ist eine sehr motivierende Art.„Ulvi! Ich finde deine direkte Art sehr gut. Und dass du Entscheidungen direkt triffst ohne lange Diskussionen. Was du versprichst, hältst du ein und kümmerst dich sehr zeitnah um Problemlösungen. Auch, dass die endlos Diskussionen frühzeitig unterbrichst und entscheidest finde ich sehr positiv. Ich bin sehr froh, deine Bekanntschaft gemacht zu haben und von dir lernen zu dürfen.“„Hallo Ulvi, anfangs ist deine direkte Art etwas „befremdlich“ und man kann nicht einschätzen, was du damit erreichen willst. Das liegt aber auch nur daran, dass wir diese direkte Art nicht kannten. Aber genau diese direkte Art haben wir gebraucht, damit sich etwas verändert. Durch deine klaren Ansagen und deine klaren Zielformulierungen wurden die ersten Schritte gemacht, damit wir wieder in eine Spur finden – unternehmerisch aber auch vor allem organisatorisch. Du deckst Schwachstellen im Unternehmen und auch bei Mitarbeitern schnell auf und bist dabei konsequent diese auszumerzen und zu lösen. Dabei gibst du aber vor allem den Mitarbeitern die Chance, dies selbst zu schaffen und leitest dazu zielgerichtet an, so dass sich nicht nur das Unternehmen an sich, sondern auch die Mitarbeiter entwickeln können. Du verlangst viel, aber bleibst dabei fair und lässt den nötigen Spielraum, um sich zu entfalten. Besonders hervorzuheben ist, dass du selbst mit anpackst - nicht wie andere Interims-Manager vor dir, die nur Ansagen machten, aber nicht aktiv diese mit umgesetzt haben. Daher danke für deine Direktheit, Fairness und dein „Anpacken“ – das haben wir gebraucht!“„Ulvi ist ein Coach und Schnittstellen-Kommunikator, der die Inseln und Kolonien in einer Organisation zu einem „Staat" formen kann. Ich denke, er sieht sich als Impulsgeber und Evangelist, der einer angeschlagenen Organisation den Glauben an die eigenen Fähigkeiten zurückbringen will. Er macht Vorschläge, wirbt um Zustimmung und hält dann auch nach, dass alle am Ball bleiben. Sein „Keep it simple" wirkt disruptiv beim Eindampfen von Scheinkomplexität. Wir haben seit Jahren über Maßnahmen wie ein CRM geredet, die mit Ulvi Aydin in 12 Wochen umgesetzt wurden. Er kann viele auf ein Ziel einschwören und weiß, wie man motiviert. Stellvertretend dafür ist das Bonusprogramm, das die Boni von der Teamleistung abhängig macht. Die Zusammenarbeit ist herausfordernd - aber seine Prinzipien und Pläne sind transparent und fair. Er kann Menschen einschätzen / einsetzen und ermutigt zur Selbstreflexion, auch indem er eigene Schwächen offenlegt. Ulvi Aydin trägt das Herz auf der Zunge und sagt manchmal laut, was andere nur denken. Das ist erstmal verstörend, bewirkt aber auch mehr Aufrichtigkeit.Man vertraut ihm auch eine Meinung an. Nicht alle kommen allerdings jederzeit mit seiner direkten Art und seiner Alpha-Mentalität zurecht. Die ist schon sehr old school - modern dagegen ist seine Kollegialität. Er duzt jeden, ist sich für keine Arbeit zu schade und fasst auch überall mit an. Es dauert, bis man die Welt durch seine Brille sieht und seine Rolle als Mitspieler auf Zeit versteht. Einige haben das Unternehmen in seiner Zeit – aber aus eigenem Entschluss, verlassen, was bei einem Interimsmanager aber wohl auch erwartet wird. Insgesamt war die Veränderung aber kein Waschen schmutziger Wäsche, wie man bei einem Change oft mitbekommt. Ich jedenfalls spüre einen ganz deutlichen Aufwind und kann weit produktiver arbeiten als vor seiner Zeit.“"Ulvi! Du hast unserem Unternehmen neuen Schwung und eine klare Richtung gegeben. Du brichst alte Strukturen auf und triffst Entscheidungen klar, schnell und pragmatisch. Mein erster Eindruck war folgender: Ich war bei einer Aufgabe unsicher und habe Dich um eine Entscheidung gebeten. Du hast Dir alles angehört und dann gesagt "Ich könnte Dir jetzt irgendetwas erzählen und so tun als wüsste ich das. Aber ich bin gerade zwei Wochen hier. Du bist die Expertin. Entscheide Du!". Es hat mich sehr beeindruckt, dass Du so ehrlich, authentisch und gleichzeitig ermutigend reagierst. Mir hast Du maßgeblich geholfen, mich weiterzuentwickeln. Manchmal fällt es schwer aus alten Muster herauszukommen, aber durch Deine direkte Art schubst Du einen über die Klippe, so dass man reagieren muss. Diese Überfalltaktik ist manchmal schmerzhaft, aber setzt die eigene Fähigkeit zur Entwicklung frei. Du beobachtest sehr genau und erkennst Stärken, Schwächen bis Eigenheiten sehr schnell. Du hast immer ein offenes Ohr und „empowerst“ die Menschen um Dich herum – offen, brutal ehrlich und vorurteilsfrei in Bezug auf Geschlecht, Herkunft, Behinderung und Position. Und kurz gesagt: Vielen Dank!"Thank you testimonials!!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz

‍Vorstellung „Der goldene Arschtritt“auf der Buchmesse Frankfurt vom 16. – 20. Oktober 2019 in Halle 3.1. – Stand H 65 – Livro.

Du kannst nur verschenken, was Dir gehört!Neulich - bei Anne Will - sagten Olaf Scholz (SPD) und Katja Kipping (DIE LINKE), dass Sie / man keine Steuergeschenke zum machen hat. Das man keine Steuergeschenke (an die Steuerzahler!) machen könne!‍Da zeigt sich der fundamentale Denkfehler!‍DU KANNST NUR VERSCHENKEN, WASS DIR GEHÖRT!‍MEINE Steuern kann mir KEINER schenken!Es zeigt sich leider wieder, dass SPD und LINKE gut und gerne das Geld anderer, das Geld arbeitender, erwirtschaftender ausgeben können.Zu den Fakten! Zu den Fakten der Steuereinnahmen - siehe die Grafiken (STATISTA) der Steuereinnahmen. Wir alle geben unserem Staat unser Steuergeld in bisher nie gekannter Grösse! Und das soll nicht reichen? Die "ZDF" (Zahlen-Daten-Fakten) sprechen für sich! Wie wäre es denn. mal mit weniger und sinnvolleren Ausgaben? Stichwort BER, S21, Horch Fock, etc., etc. Die folgenden Grafiken sind selbsterklärend!Interessanterweise sind die Umsatzsteuer und die Lohnsteuer die zwei grössten Steuereinnahmen und "brachten" in 2018 über 200 Milliarden EURO!Zwei Vorschläge - an Olaf Scholz und Katja Kipping: Digital-Steuer einführen (wie die Franzosen)und Steuern aus den Cum-Cum- und Ex-Cum Steuerbetrügern (wieder) holen (laut Presseberichten 31,8 Milliarden EURO).Übrigens hier eine sehr schöne Grafik, wie einfach es ist (war?), unserem Finanzminister das Geld aus der Tasche zu ziehen.Mein Steuergeld! Ihr Steuergeld!Übrigens: der Staat kann nicht Unternehmen. Kann nicht Bauherr! Kann nicht Cash-Management!https://aycon.biz/aycon-waere-der-staat-ein-unternehmen-er-waer-schon-laengst-pleite/

Was wollen Sie?Drei Wörter, eine Frage!Wer sie mit mehr als einem Satz beantwortet, muss seine Existenzberechtigung im Unternehmen anzweifeln.Das ist doch eine ganz einfache Frage!Warum fällt es vielen Kunden so schwer, sie einfach zu beantworten?Das Problem ist meistens: Die Leute haben sich diese Frage selbst noch nie konkret beantwortet.Klare Antworten könnten beispielsweise sein: Wir wollen unseren Umsatz in drei Jahren verdoppeln. Wir wollen unseren Verlust in zwölf Monaten halbieren. Wir wollen unseren Marktanteil von heute acht Prozent in zwei Jahren auf zwölf Prozent erhöhen. Wir wollen unsere Neukundenquote auf 30 Prozent erhöhen. Wir wollen jedes Jahr 20 Prozent unseres Umsatzes mit Produkten machen, die jünger als zwei Jahre sind.Eine klare Antwort auf die Frage "Was wollen Sie?" ist die Unternehmensstrategie in einem Satz.Wer nicht imstande ist, das auszudrücken, hat ein Problem!Sie möchten sich diesem Problem stellen? Dann empfehle ich Ihnen mein soeben erschienenes Buch "Der goldene Arschtritt - Insights eines Interim Managers":https://aycon.biz/der-goldene-arschtritt/

Was können Unternehmen vom Brexit-Theater lernen?, fragt Interim Manager Ulvi Aydin in seinem Kommentar. Seine Antwort: Wissen, Wollen und Können müssen bei Unternehmern wie Politikern Hand in Hand gehen.Kompetenz wird definiert als Trinität aus Wissen, Wollen und Können. Ein Blick auf das Brexit-Theater zeigt: Die britische Regierung hat ein Kompetenzproblem. Die Abgeordneten wissen nicht recht, was sie wollen. Möglicherweise wollen sie auch gar nicht. Und das Können? Das hat sich unterm Bett verkrochen und heult. Was für die Politik eine Katastrophe ist, ist für die Wirtschaft ein Lehrstück. Für Unternehmen lassen sich aus dem Brexit-Dilemma nämlich drei Maximen ableiten. Maxime eins: Es liegt an unsAlles, was Unternehmen bisher getan haben, hat sie dahin geführt, wo sie heute stehen. Steht ein Unternehmen wirtschaftlich gut da, hat es wohl einiges richtig gemacht. Gerät es in Schieflage, sollte es neue Handlungsweisen aus dieser Erkenntnis ableiten. Dazu gehört auch, Fehler einzugestehen. Die Regierung unter Theresa May dreht sich seit 2016 im Kreis. Sie streitet und zeigt mit dem Finger auf andere. Von Zugeständnissen, Problem-, Ergebnis- oder Lösungsorientierung keine Spur. Maxime zwei: Souveränität bewahrenManagement bedeutet, mit 80 Prozent an Informationen eine hundertprozentige Entscheidung zu treffen und dahinter zu stehen. Theresa May wirkt aber so, als wolle oder müsse sie alle Eventualitäten klären, und verzettelt sich dabei. Dass sie jetzt ihren selbst ausgehandelten Brexit-Vertrag neu justieren wollte, ist Zeugnis politischer Unfähigkeit. Und auch wenn May in Wirklichkeit noch so kompetent sein mag: Mit solchen Handlungen verliert sie an Glaubwürdigkeit. Und Glaubwürdigkeit ist ein wichtiger Baustein der Reputation. Aber auch die britischen Parteien erscheinen in einem schlechten Licht, wenn sie jetzt wie die Labour-Partei das bereits lange erwartete zweite Brexit-Referendum fordern.Maxime drei: ImagepflegeReputation ist das, was von Unternehmen oder politischen Institutionen im Gedächtnis haften bleibt. Oder anders gesagt: Eine Marke entsteht aus der Gesamtheit der subjektiven Eindrücke. Fragen Sie sich bitte, was die Gesamtheit Ihrer Eindrücke von der britischen Regierung ist. Das Erscheinungsbild nach außen ist stark beschädigt. Wäre die Regierung um May ein Unternehmen, hätte es enorme Absatzprobleme, der Geschäftsführer wäre angezählt, die Kundenfrequenz rückläufig. Sich in der Krise neu erfindenEin beliebter Managementsatz ist der über die Doppelbedeutung eines chinesischen Schriftzeichens, das sowohl für 'Krise' als auch für 'Chance' steht. Ein positives Beispiel für ein Unternehmen, das aus einer Krise positive Handlungen abgeleitet hat, ist Burberry. Großgeworden ist das britische Traditionsunternehmen mit Regenmänteln. In den 1980er Jahren kämpfte die Marke in Europa mit schwachen Absatzzahlen. Zu altmodisch kam die Mode daher. Daraus hat das Burberry-Management um Rose Marie Bravo seine Konsequenzen gezogen. Sie führte eine günstigere und sportliche Kollektion ein, weitete die Damenkollektion aus, kaufte Markenrechte ein und löste Lizenzen auf. Das Modelabel hat sich aus der Verstrickung im Netz der Abhängigkeiten befreit. Dadurch geriet Burberry auch im Luxus-Segment wieder in das Rampenlicht. Ende der 1990er Jahren war das Unternehmen wieder voll im Geschäft – mit David Beckham und Kate Moss, die als Testimonials und Werbeträger dienten. Laut des McKinsey Global Fashion Report 2019 gehört Burberry heute zu den Top 20 Modekonzernen weltweit.Der UntergangEin Unternehmen, das die Zeichen der Zeit zu spät erkannt hat, ist hingegen Gerry Weber. Das deutsche Modehaus hat den Strukturwandel in der Modebranche verschlafen, meldete im Januar 2019 Insolvenz an und musste sich eines Sanierungsplanes unterwerfen. Ob die Restrukturierunggelingt, wird sich zeigen. Das Unternehmen hat bei Digitalisierung am Point of Sale und im Online-Handel zu lange getrödelt. Zalando und Asos erbeuten seit Jahren zunehmend Marktanteile – und die Konkurrenz aus Spanien ist besser darin, neue Modetrends schnell in die Geschäfte zu bekommen. Dass das deutsche Modehaus aus der Schieflage herauskommt, bleibt zu wünschen. Der erste Schritt ist gemacht. Das Unternehmen erkannte, dass es Hilfe und weniger Ladenflächen und mehr Online-Angebote benötigt. Wissen, Wollen und Können scheinen hier, trotz aller Probleme, intakt zu sein. Der Turnaround soll 2021 gelingen. Welchen Reputationsschaden das Modehaus durch die Krise nehmen wird, hängt auch vom Vertrauen der Abnehmer und der Kundentreue ab. Strategisch unklug verhielt sich Vorstandsmitglied Ralf Weber, der ein Viertel seiner Gerry-Weber-Aktien verkaufte und für Spekulationen sorgte.Fahrt ins UngewisseFür Spekulationen sorgt die britische Regierung schon lange nicht mehr. Trotzdem weiß niemand, in welche Richtung der Brexit-Deal gehen wird, auch wenn die Europäische Union aktuell eine Verschiebung um zwei Jahre erwägen soll. Und die Uhr tickt fröhlich weiter. Der 29. März 2019 naht. Theresa May besucht weiterhin Brüssel und kehrt mit leeren Händen nach London zurück. Wäre die britische Regierung ein Unternehmen, würde es sich im Sturzflug befinden. Das Krisenmanagement ist eher eine Management-Krise. Die Unternehmen, die das Königreich bereits jetzt verlassen haben, können mit den Leistungsträgern verglichen werden, die in Unternehmenskrisen ebenfalls schnell abspringen. Und wenn ein Unternehmen an Know-how verliert, kann es Jahre zurückgeworfen werden. Jeder Manager sollte sich beim Brexit-Thema also fragen: Haben wir all unsere Kompetenzen beisammen? Wissen wir, was wir wollen - und können wir auch danach handeln? Zum Artikel auf SpringerProfessional

"Es findet sich für jeden Bullshit ein Markt"Perfekt auf den Punkt gebracht! Alles gesagt. Nichts hinzuzufügen!Süddeutsche Zeitung - Karriere - 10. Mai 2019"Im Arbeitsleben sind wir keine Familie“Der Autor und Philosoph Reinhard K. Sprenger hält wenig von der heutigen Arbeitskultur. Ein Gespräch über Ehrgeizlinge als Führungskraft, zartbesaitete Angestellte und warum Jahresgespräche nur Erniedrigungsbürokratie sind.Von Bettina Weber‍SZ: In den meisten Firmen müssen sie geführt werden, obschon sie kaum jemand mag und sie meist nur eine lästige Pro-forma-Übung sind: die Jahresgespräche. Weshalb wird trotzdem an ihnen festgehalten?‍Reinhard K. Sprenger: Die Jahresgespräche sind ein Sieg der Bürokratie über die Marktdynamik, der Ordnung über die Vernunft. Sie sind veraltet, behäbig und gehören abgeschafft.‍Wieso denn das?‍Sehen Sie, die Idee der Jahresgespräche entstand in den Fünfziger-, Sechzigerjahren im Rahmen der damaligen Humanisierung der Arbeitswelt. Man hatte gemerkt, dass die Menschen zu wenig miteinander reden, obschon das wichtig wäre. Man hatte auch gemerkt, dass das an der Sozialallergie der Vorgesetzten lag …‍... Sozialallergie?Ja, die meisten Vorgesetzten waren aufgestiegene Sachbearbeiter. Sie hatten keine Lust, mit Mitarbeitern zu sprechen. Was man ihnen nicht vorwerfen sollte, weil Personalverantwortung früher die einzige Möglichkeit war, Karriere zu machen. Da war natürlich jeder im Unternehmen fehlmotiviert. Und irgendwann hatte man auch den letzten Sozialallergiker auf einem Führungsjob. Mitarbeitergespräche waren insofern eine Form der Reparaturintelligenz.‍Was ist daran denn so falsch?An einem erzwungenen, ritualisierten und standardisierten Gespräch ist alles falsch. Das ist kein Gespräch, das ist Erniedrigungsbürokratie, von beiden Seiten als lästig empfunden. Und vom Inhalt her ist es sowieso eine Katastrophe, weil es einzig und allein dazu dient, die autistische Logik der Personalabteilung zu befriedigen: Man blickt ja nur nach innen ins Unternehmen, nicht nach außen. Der Kunde hat rein gar nichts davon. Da werden Kosten erzeugt, die uns draußen am Markt und in der Lebensqualität der Kunden keinen Meter weiterbringen.‍Und wenn über Verbesserungsmöglichkeiten gesprochen wird?Bei einem Jahresgespräch wird Feedback gegeben. Feedback sagt aber vor allem etwas über den Feedback-Geber aus, nicht über den Feedback-Nehmer. Der Empfänger bekommt daher vor allem zu verstehen, wie er sich am besten anpasst, was er tun muss, um dem Chef zu gefallen. Die Feedbäckerei ist eine riesige Konformitätsmaschine. Das Resultat sind menschliche Anpassungsruinen. Damit wird niemand den Wettbewerb der Zukunft gewinnen.‍Sie stellen grundsätzlich eine Infantilisierung der Arbeitswelt fest. Inwiefern?‍Fragen Sie sich selbst: Welche Managerin weist eine Förderung "als Frau" zurück, weil sie sich nicht benachteiligt fühlt und das Geschlecht als Leistungskriterium für untauglich hält? Welcher Mann verweigert sich Coaching-Maßnahmen, die oft Veranstaltungen zur Abarbeitung unerwünschten Männlichkeitsverhaltens sind? Wer besteht auf seiner Autonomie - und lässt sich weder "Werte" noch "Führungsstil" noch "Identifikation" aufzwingen? Wer besteht auf seiner Gesundheit als Privatsache, die er nicht vom Unternehmen "fördern" lassen will?'Aber auf Augenhöhe zu sein, wird doch großgeschrieben, viele Firmen führen deswegen das Du ein.Damit geht etwas sehr Wichtiges verloren: der Prozess der Intimitätszunahme oder auch der Intimitätsverweigerung. Das ist übergriffig und kulturell naiv. Vor allem kommt es zu einer kommunikativen Verflachung im Dienst eines miefigen Gleichheitsideals. Im Arbeitsleben sind wir eine Leistungspartnerschaft, keine Familie.‍Vorgesetzte sollen heute aber loben, motivieren, Feedback geben - das klingt nach einem Eltern-Kind-Verhältnis. Geht das in dieselbe Richtung?‍Es entsteht gerade ein neues Bild der Gesamtgesellschaft, ich nenne es "Fürsorgliche Belagerung". Politik und Unternehmen dringen damit in Bereiche ein, die man früher Privatleben nannte. Diese Übergriffigkeit schwächt die Menschen, hält sie klein. Das ist besonders beobachtbar bei der Generation Schneeflocke, also den Jungen, die auf alles so zartbesaitet reagieren. Die kippen schon beim Bewerbungsgespräch in ein Burn-out. Tatsächlich aber leiden sie an Misserfolgsarmut.‍Was ist das?‍Kein Superlativ scheint heute groß genug, um Kindern ein Ego einzuimpfen, von dem man eigentlich nur noch herunterpurzeln kann. Diese Kinder hören nie: "Das reicht nicht!" oder: "Das war Mist!" Sie wachsen in einem Klima der Überfürsorge auf - und genauso wollen sie dann später im Unternehmen behandelt werden. Die wollen ja auch kein Mitarbeitergespräch, die wollen gelobt werden. Kaum jemand sagt ihnen, dass es bei der Arbeit nicht ums Wohlfühlen geht, sondern um Leistung und Gegenleistung."Es findet sich für jeden Bullshit ein Markt"Keine guten Aussichten.‍Die Situation wird sich wieder ändern. Sobald die Digitalisierung die Jobs verknappt, schlägt das Pendel zurück. Dann werden diese Übersensibilitäten sehr schnell zur Seite gelegt werden. Zudem bin ich überzeugt, dass in uns allen ein "happy workaholic" steckt: Wir wollen arbeiten, etwas erreichen, etwas bewegen.‍Aber bis dahin sollen wir nicht nur schön angepasst sein, sondern auch total positiv.‍Richtig. Was fatal ist, denn die Folgen können verheerend sein. Ich habe Bekannte in Los Alamos, New Mexico, wo auch für die Nasa geforscht wird. Das Challenger-Unglück von 1986 ist immer wieder Thema. Das Drama war eine Folge davon, dass keine Zweifel geäußert werden durften, um nicht als negativ zu gelten. Und so sagten kluge Köpfe Ja zu Dingen, die sie aus fachlicher Sicht nicht gutheißen konnten. Das war der Hauptgrund, weshalb es zur Katastrophe hatte kommen können. Deshalb: Nichts ist schlimmer für ein Unternehmen als hochangepasste Jasager.‍Dann müsste es aber vielen Firmen miserabel gehen, weil, mit Verlaub: Wo sind sie denn, die Punks?‍Kluge Menschen haben in dummen Organisationen keine Chance. Unangepasste noch weniger. Entweder sie legen sich hin oder gehen wieder. Dabei würde es sich lohnen, sie wertzuschätzen: All die Leistungen, die wir bewundern, all die Menschen, die wir großartig finden, die haben sich nie an die durchschnittliche Vernunft verloren. Deshalb rate ich den Unternehmen immer: Ihr müsst Widerspruch organisieren! Ihr müsst Leute holen, die eine Unwucht reinbringen! Die anders sind! Und ihr solltet die Menschen nicht für Konformität belohnen, sondern für Initiative.‍Wieso dominieren dann die Langweiler?Nehmen Sie das Beispiel der Unternehmensberatungen. Die suchen ausdrücklich "insecure overachievers", also ängstliche Ehrgeizlinge. Das werden dann Führungskräfte, die sich permanent absichern. "Cover your ass" heißt die Methode. Und die führt dazu, dass die Bürokratie aufgebläht wird: Controlling, Compliance, Personal und so weiter. Damit will ich nicht sagen, dass diese Abteilungen unwichtige Aufgaben erfüllen. Aber sie lenken vom Wesentlichen ab: den Kunden.‍Ist das nicht komplett unökologisch?‍Als Radikalkapitalist sage ich: Es findet sich für jeden Bullshit ein Markt.‍Kann man es besser machen, wenigstens im Kleinen? Und lernen, ein guter Chef zu sein?‍Das Managen kann man lernen. Das Führen von Menschen tendenziell nicht. Man kann nicht lernen, wie man die Herzen von Menschen erreicht.‍Diese Führungskurse, wo man unter Anleitung Rollenspiele machen muss, bringen nichts?‍Wir haben im Unternehmen keinen Erziehungsauftrag. Auch keinen Therapievertrag. Sondern einen Kooperationsvertrag zwischen Erwachsenen. Man sollte sie demnach nicht nötigen, solche Kurse zu besuchen. Außer jemand wolle damit ein konkretes Problem angehen.‍Wenn der größte Fehler von Arbeitgeberseite heute darin besteht, die Mitarbeitenden ständig zu bemuttern - was ist der größte Fehler aufseiten der Mitarbeitenden?‍Dass die sich das gefallen lassen. Oder gar noch einfordern! Es ist doch pervers, dass Mitarbeitende erwarten, von ihren Vorgesetzten motiviert zu werden wie Schüler von ihrem Lehrer. Es ist würdelos, Gehalt dafür zu erwarten, dass man morgens pünktlich am Arbeitsplatz erscheint, und es gar für bonusrelevant hält, sich dann auch noch zu bewegen."Der Querkopf"‍Wenn Reinhard K. Sprenger, 66, laut Financial Times "der einzige Management-Guru, der diesen Titel wirklich verdient", über Jahresgespräche redet, wird es lustig. Der Doktor der Philosophie zerpflückt sie so genüsslich wie unerbittlich, und die Firmen, die daran festhalten, dazu. Sprenger beleuchtet formelle Themen der Arbeitswelt auf überraschende Weise, was wohl Grund dafür sein dürfte, dass sich seine zahlreichen Werke hervorragend verkaufen - sein Klassiker "Mythos Motivation" (2010) etwa bis heute 800 000 Mal. Sprenger lebt in Winterthur und Santa Fe, New Mexico, wo er derzeit an einem neuen Buch über Konflikte schreibt.

Great, great, great success at VerbaVoice!Great people! Great team! Proud and privileged to be able to contributeas interim manager to this fabulous success!

Impulsvortrag für Unternehmer - neue Impulse. Neue Ideen. Neue Einblicke. Neue Ausblicke! Perfekt!‍

Type image caption here (optional)BLOG "DDIM Akteure" - DDIM Interview - März 2019. Interim Management Projekt des Jahres 2018.Gewinner in der Kategorie „Diversity & Sustainability“.DDIM: Herr Kremer, vielen Dank dafür, dass Sie uns für das Gespräch zur Verfügung stehen. In Ihrem Unternehmen, der VerbaVoice GmbH, geht es um Online Sprach- und Gebärdendolmetscher. Wollen Sie uns vielleicht zwei, drei Sätze über das Unternehmen und über Ihre Rolle sagen, so dass sich unsere Leser ein besseres Bild von Ihnen machen können?Peter Kremer: VerbaVoice ist der führende Anbieter in Europa für onlinegestützte Schrift- und Gebärdensprachdolmetscher. Seit fast 10 Jahren steht VerbaVoice für Inklusion und Teilhabe. So sorgen wir in vielen großen Firmen und auch im Bundestag und vielen Landtagen dafür, dass gehörlose Menschen am beruflichen und am politischen Leben teilhaben können. Ich habe vor ca. zwei Jahren als kaufmännischer Leiter angefangen und bin seit über einem Jahr Geschäftsführer.DDIM: In welchem Bereich ist Ulvi Aydin im Einsatz? Was ist seine Aufgabe?Peter Kremer: Ulvi kümmert sich um den Vertrieb und das Marketing. Er hat die Repositionierung, die Aktualisierung unserer Unternehmensstrategie wesentlich formuliert. Auch in vielen Personal- und Administrations-Themen hält er mir den Rücken frei.DDIM: War Ihnen Interim Management bereits vor dem Einsatz von Herrn Aydin bekannt? Wenn ja, welche Erfahrungen haben Sie mit Interim Managern gemacht und wie bewerten Sie das Tool Interim Management im Allgemeinen?Peter Kremer: Das Thema Interim Management war mir bekannt, jedoch habe ich damals noch keine persönliche Erfahrung damit gehabt. Seitdem Ulvi da ist, bin ich unglaublich froh, dass wir seine Erfahrung und seine unglaubliche Expertise in der Organisations- und Personalentwicklung, im Vertrieb und im Marketing für VerbaVoice nutzen können.DDIM: Wer hat darüber entschieden, eine solche temporäre Verstärkung an Bord zu holen? Wie lief der Entscheidungsprozess?Peter Kremer: Das habe ich mit den Gesellschaftern gemeinsam entschieden.DDIM: Wie stehen Sie grundsätzlich einem Engagement von „Führungskräften auf Zeit“ gegenüber?Peter Kremer: Nach meiner Erfahrung, besser, nach unserer aller Erfahrung mit Ulvi: Sehr positiv!DDIM: Sie würden also wieder einen Interim Manager einsetzen?Peter Kremer: Ja, nach dieser Erfahrung jederzeit wieder. Aber – ich muss auch sagen: Dann müsste auch der menschliche Aspekt wieder so sehr gut passen, wie es bei Ulvi und mir der Fall ist.DDIM: Wie trat Ulvi in Ihrem Unternehmen auf?Peter Kremer: „Führe, folge oder geh’ aus dem Weg!“ Das war das erste, was ich über Ulvi gelesen habe und es hat mich erst einmal abgeschreckt. Ich habe mich gefragt: Wird er mich, wird er meine Mitarbeiter überfahren und ist er tatsächlich der Richtige für uns?Nach fast 9 Monaten Zusammenarbeit mit ihm kann ich sagen: JA! Ohne ihn wären wir nicht so schnell dahin gekommen, wo wir jetzt stehen. Ulvi ist brutal ehrlich, denkt blitzschnell und stellt immer, – IMMER – das Positive in den Vordergrund. Er gibt sein beachtliches Wissen und seine Erfahrung gerne an jeden weiter, der es haben möchte. Er macht mich jeden Tag ein bisschen besser. Das gefällt mir!DDIM: Wie funktioniert der Umgang mit Ihnen, mit Mitarbeitern und ggfs. mit anderen Stakeholdern?Peter Kremer: Exzellent! Ulvi wird von uns allen als Manager, als Macher, als Gestalter wahrgenommen, akzeptiert und respektiert.DDIM: Was unterscheidet ihn aus Ihrer Sicht von einem klassischen Unternehmensberater, und was von einem festangestellten Mitarbeiter?Peter Kremer: Ulvi ist wirklich „brutal“ ehrlich! Wir alle merken – und nehmen ihm das zu 100% ab – dass er hier keine „Politik macht“. Nie. Mit keinem! Er kniet sich in die Themen rein und das ist ganz besonders – er nimmt sich viel Zeit, die Menschen zu entwickeln und zu coachen.DDIM: Ulvi wurde nun für das Mandat mit dem Award ausgezeichnet, dies in der Kategorie „Diversity“. Vielleicht geben Sie ein Beispiel, das verdeutlicht, wo genau der Nutzen lag?Peter Kremer: In unserem Team haben wir blinde Kollegen, gehörlose Kollegen! Ulvi macht da in der Ansprache nie einen Unterschied. Er verlangt von allen immer den vollen Einsatz. Eine seiner „Ansagen“ gegenüber diesen Kollegen ist, „ich traue Dir das total zu! Du kannst das! Du bist doch taub – und nicht blöd!“ Oder unsere wöchentlichen Stehmeetings: Alle müssen mitnehmen und alle müssen beitragen! Dafür haben wir ja unsere Gebärden-Sprachdolmetscher!DDIM: Worin lag der besondere Nutzen des Einsatzes von Ulvi?Peter Kremer: Ulvi sagt klar, dass er „auf Zeit“ bei uns ist, und dass er das bestmögliche Ergebnis für alle Stakeholder hinterlassen will. Keine Spielchen, keine Politik! Klare Ansagen, klare Forderungen – und er macht jede Arbeit mit.DDIM: Wollen Sie anderen Unternehmern etwas zum Thema Interim Management mit auf den Weg geben?Peter Kremer: Der Nutzen eines Interim Managers ist sehr hoch. Achten Sie auf die “Chemie“! Die Chemie, die Kameradschaft muss passen! Lassen Sie zu, dass der Interim Manager wie ein paralleler, informeller Geschäftsführer agiert. Das ist von sehr hohem Nutzen!DDIM: Was sind für Sie die drei entscheidenden Vorzüge eines Interim Managers gegenüber anderen „Lösungen“?Peter Kremer: Erstens, er ist sofort bzw. kurzfristig da. Zweitens, er hat seine eigenen Arbeitsmittel wie Handy, Laptop und Auto dabei. Man muss sich um nichts kümmern. Und drittens, er ist unbestechlich, neutral und offen jedem und allem gegenüber.Feedback zu Ulvi aus dem VerbaVoice Team„Hallo Ulvi, anfangs ist deine direkte Art etwas „befremdlich“ und man kann nicht einschätzen, was du damit erreichen willst. Das liegt aber auch nur daran, dass wir diese direkte Art nicht kannten. Aber genau diese direkte Art haben wir gebraucht, damit sich etwas verändert. Durch deine klaren Ansagen und deine klaren Zielformulierungen wurden die ersten Schritte gemacht, damit wir wieder in eine Spur finden – unternehmerisch aber auch vor allem organisatorisch. Du deckst Schwachstellen im Unternehmen und auch bei Mitarbeitern schnell auf und bist dabei konsequent diese auszumerzen und zu lösen. Dabei gibst du aber vor allem den Mitarbeitern die Chance, dies selbst zu schaffen und leitest dazu zielgerichtet an, so dass sich nicht nur das Unternehmen an sich, sondern auch die Mitarbeiter entwickeln können. Du verlangst viel, aber bleibst dabei fair und lässt den nötigen Spielraum, um sich zu entfalten. Besonders hervorzuheben ist, dass du selbst mit anpackst - nicht wie andere Interims-Manager vor dir, die nur Ansagen machten, aber nicht aktiv diese mit umgesetzt haben. Daher danke für deine Direktheit, Fairness und dein „Anpacken“ – das haben wir gebraucht!“„Ulvi ist ein Coach und Schnittstellen-Kommunikator, der die Inseln und Kolonien in einer Organisation zu einem „Staat" formen kann. Ich denke, er sieht sich als Impulsgeber und Evangelist, der einer angeschlagenen Organisation den Glauben an die eigenen Fähigkeiten zurückbringen will. Er macht Vorschläge, wirbt um Zustimmung und hält dann auch nach, dass alle am Ball bleiben. Sein „Keep it simple" wirkt disruptiv beim Eindampfen von Scheinkomplexität. Wir haben seit Jahren über Maßnahmen wie ein CRM geredet, die mit Ulvi Aydin in 12 Wochen umgesetzt wurden. Er kann viele auf ein Ziel einschwören und weiß, wie man motiviert. Stellvertretend dafür ist das Bonusprogramm, das die Boni von der Teamleistung abhängig macht. Die Zusammenarbeit ist herausfordernd - aber seine Prinzipien und Pläne sind transparent und fair. Er kann Menschen einschätzen / einsetzen und ermutigt zur Selbstreflexion, auch indem er eigene Schwächen offenlegt. Ulvi Aydin trägt das Herz auf der Zunge und sagt manchmal laut, was andere nur denken. Das ist erstmal verstörend, bewirkt aber auch mehr Aufrichtigkeit.Man vertraut ihm auch eine Meinung an. Nicht alle kommen allerdings jederzeit mit seiner direkten Art und seiner Alpha-Mentalität zurecht. Die ist schon sehr old school - modern dagegen ist seine Kollegialität. Er duzt jeden, ist sich für keine Arbeit zu schade und fasst auch überall mit an. Es dauert, bis man die Welt durch seine Brille sieht und seine Rolle als Mitspieler auf Zeit versteht. Einige haben das Unternehmen in seiner Zeit – aber aus eigenem Entschluss, verlassen, was bei einem Interimsmanager aber wohl auch erwartet wird. Insgesamt war die Veränderung aber kein Waschen schmutziger Wäsche, wie man bei einem Change oft mitbekommt. Ich jedenfalls spüre einen ganz deutlichen Aufwind und kann weit produktiver arbeiten als vor seiner Zeit.“Feedback von Anwendern:Über den Award:Anlässlich des 15-jährigen Jubiläums prämierte die Dachgesellschaft Deutsches Interim Management in diesem Jahr erstmals Interim Management Mandate, die einen besonders hohen Kundennutzen aufweisen und anhand derer die Stärken und die damit verbundenen Chancen für Unternehmen besonders deutlich aufgezeigt werden konnten. Die Ehrung und Preisverleihung wurde im Rahmen des DDIM-Kongresses am 10. November 2018 in Düsseldorf durchgeführt. Neben Ulvi Aydin wurden drei weitere Interim Manager mit ihren Mandaten ausgezeichnet. Die Jury bestand aus Dr. Marei Strack, Vorstandsvorsitzende der DDIM, Harald Meyer, Vorstandsmitglied der DDIM, Sven Astheimer, Wirtschaftsjournalist der FAZ und Stefan Burk, Vorstand des IWBF.Über Ulvi AydinUlvi I. AYDIN ist seit 15 Jahren Interim Manager. Seine Expertise ist: Vakanzüberbrückung, Restrukturierung, Know-How-Transfer. Er wird „people mover“ genannt, weil es ihm immer sehr gut gelingt, alle Stakeholder mitzunehmen und auf Ziele einzuschwören.ulvi.aydin@aycon.bizwww.aycon.bizZum Interview auf der DDIM-Webseite.. 

Wie man erfolgreiche Menschen erkennen kann! 35 Jahre im Business und 15 Jahre im Interim Management haben mir in vielen Unternehmen das immer wieder bestätigt!Erfolgreiche Menschen … verbringen Zeit mit der Suche nach Lösungen - und nicht nach der Suche von Schuldigen sprechen nicht schlecht über andere lügen nicht fangen ihre Sätze an mit „…wir sollten …“ und nicht mit „…ich finde nicht gut …“ zeigen Respekt und Wertschätzung entschuldigen sich für ihre Fehler sagen „Danke!“ - „Bitte!“ reden miteinander - und nicht übereinander freuen sich über Feedback - über Kritik, weil sie wissen, dass das sie weiterbringt sind interessiert und neugierig melden sich auch für unbequeme Aufgaben sprechen, telefonieren - mehr als sie schreiben sind rücksichtsvoll haben Lust am Gewinnen quatschen nicht - sondern machen sind brutal offen und ehrlich haben keine Angst vor dem Scheitern freuen sich über Kritik, weil sie das weiterbringt haben Lust an neuen und unbekannten Aufgaben wollen ständig ihren Horizont erweiternDieses Verhalten zeigt erfolgreiche Menschen. Alle anderen sind es nicht! Das Identifizieren und Fördern von erfolgreichen Menschen in einer Organisation ist einer DER Erfolgsfaktoren schlechthin.Das "Finden" der Menschen, die Lust, die Spass haben, Dinge zu bewegen - sich selber zu bewegen.Die gespannt sind auf "ihr" Leben und voller Spannung und Neugier auch die kompliziertesten Aufgaben angehen.Ja - das Problem ist, dass das nur maximal 20% in einer Organisation sind.Um so wichtiger, diese Menschen zu finden und zu fördern!Alle anderen braucht eine Organisation nicht!How to identify successful people!35 years in business and 15 years in interim management have repeatedly confirmed this in many companies!Successful people ... spend time searching for solutions - not looking for culprits do not talk bad about others do not lie begin their sentences with "... we should ..." and not with "... I do not think we should ..." show respect and appreciation apologize for their mistakes say "Thank you!" - „You are welcome!" talk to each other - not over each other are looking forward to feedback and criticism - because they know it will help them are interested and curious also sign up for uncomfortable tasks speak, talk on the phone - more than they write are considerate want to win do not talk - but just do are brutally open and honest are not afraid of failure are happy about criticism, because that helps them to improve enjoy new and unknown tasks always want to broaden their horizonThis behavior shows successful people. All others are not!Identifying and promoting successful people in an organization is one of THE keys to success."Finding" those, who have the desire, the fun, to move things - to move themselves.Who are looking forward to "their" life and are full of excitement and curiosity to tackle even the most complicated tasks.Yes - the problem is that those are only a maximum of 20% in an organization.All the more important is to find and promote those people!You don't need the rest!Identify successful people!!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz

Kunden- und Neukunden-Management: Wer nicht differenziert, verliert!Von Ulvi AydinBei der Kundenansprache ist Differenzierung entscheidend. Marketing-Verantwortliche müssen sich kontinuierlich fragen: Will ich bestehenden Kunden bestehende Produkte verkaufen? Will ich bestehenden Kunden neue Produkte verkaufen? Will ich neuen Kunden bestehende Produkte verkaufen? Will ich neuen Kunden neue Produkte verkaufen?Hier sollten Unternehmen differenziert vorgehen. Ein schönes Beispiel ist Daimler. Dort hat man sich gefragt, wie man eine jüngere Zielgruppe erreicht – obwohl diese keine Autos mehr kauft. Oder anders: Wie verkaufen wir bestehende Produkte an neue Kunden? Die Lösung war Car2Go, der Carsharing-Anbieter von Daimler. Marketingabteilungen sollten sich diesem Vierklang entsprechend organisieren: Team für Bestandskunden und bestehende Produkte, ein Team für Bestandskunden und neue Produkte, usw. Die Mentalität der Teams muss zudem identisch mit der Mentalität der jeweiligen Kundengruppe sein. Oder anders gesagt: Kaufe nie einen Porsche von einem Verkäufer, der keinen Porsche fährt.Dazu zwei Beispiele aus der Praxis.Kustermann: Tradition sucht junge KundschaftKustermann, gegründet 1798, ist eines der ältesten und größten Einzelhandelsgeschäfte für Haushaltwaren& Accessoires in Europa. Das Unternehmen ist über die Generationen, ja Jahrhunderte, zu einer wirklichen Institution in München geworden. Allerdings war auch die Kundschaft durchschnittlich alt und tendenziell traditionell. Es galt also, mit neuen Maßnahmen neue Kunden zu gewinnen, eine jüngere Zielgruppe anzusprechen, um die Flächen- und Sortimentsproduktivität sowie die Handelsmarge wieder anzuheben.Dafür wurde eine Kommunikationskampagne entwickelt, die jüngere Leute und nicht-Kunden ansprechen sollte. Mit unkonventionellen und teilweise provozierenden Fotos mit Michaela Merten als Fotomodell. Außerdem wurde das Ladengeschäft um ein Kaffeehaus erweitert, das die Customer Experience verbessern sollte. Der Umsatz konnte gesteigert werden, die „Sonderangebote“ wurden gesenkt und Kustermann konnte seine Position als Münchner Marke festigen. Durch das Kaffeehaus hat sich die Verweildauer der Kunden erhöht und das Cross-Selling verbessert.Lamy: Die Umsatz-Patrone füllenLAMY, gegründet 1930, ist einer der Premium Schreibgeräte-Hersteller in Deutschland und in Europa. Das Unternehmen hat unzählige Design-Preise gewonnen und steht für einen sachlichen, „schnörkellosen“ Bauhaus-Stil. Die hochwertigen Schreibgeräte haben sich schon immer „oben“ positioniert. Die Gefahr: Das Unternehmen verdiente das Geld hauptsächlich mit den Schulfüllern und den Tintenpatronen. Die Nachfrage im klassischen Fachhandel wurde kontinuierlich geringer. Absatz, Umsatz und Marge der Schulfüller brachen spürbar ein. Es galt, neue Kunden bestehende Produkte zu verkaufen. Also wurden die Distributionskanäle angepasst. Anstatt nur noch im Facheinzelhandel zu verkaufen, wurden Kanäle gesucht, in denen Familien regelmäßig einkaufen gehen: In großen Makro- und Verbrauchermärkten, die einen Non-Food-Anteil von über 50 Prozent am Geschäft haben.Die Distributionserweiterung brachte einen erheblichen Umsatzzuwachs, ohne dass die Marke dabei verwässert wurde. Diese Erweiterung folgte vor der Implementierung eines Onlineshops.Customer and new customer management: Who does not differentiate loses!By Ulvi AydinWhen addressing customers, differentiation is crucial. Marketing managers must continually ask themselves: Do I want to sell existing products to existing customers? Do I want to sell new products to existing customers? Do I want to sell existing products to new customers? Do I want to sell new products to new customers?Here, companies should differentiate. A good example is Daimler. There, the Daimler wondered how to reach a younger audience - even though they no longer wanted to own cars. Or else: How do we sell existing products to new customers? The solution was Car2Go, the car sharing provider of Daimler.Marketing departments should organize themselves according to this four aspects: team for existing customers and existing products, a team for existing customers and new products, etc. The mentality of the teams must also be identical with the mentality of the respective customer group. In other words, never buy a Porsche from a salesman who does not drive a Porsche himself.Here are two examples from practice.Kustermann: Tradition seeks young customersKustermann, founded in 1798, is one of the oldest and largest retail stores for household goods & accessories in Europe. Over the generations, even centuries, the company has become a real institution in Munich. However, the clientele was also in age above average and tends to be traditional. It was therefore important to acquire new customers with new measures, to appeal to a younger target group in order to raise the area and product range productivity as well as the trading margin. For this purpose, a communication campaign has been developed that should appeal to younger people and non-customers. With unconventional and sometimes provocative photos with Michaela Merten as a model. In addition, the store was expanded to include a coffee shop, which should improve the customer experience.Sales increased, the "special offers" were reduced and Kustermann was able to consolidate its position as a Munich-based brand. The coffeehouse has increased customer retention time and improved cross-selling.Lamy: Fill the sales cartridgeLAMY, founded in 1930, is one of the premium writing instrument manufacturers in Germany and Europe. The company has won countless design awards and stands for a factual, "unfussy" Bauhaus style. The high-quality writing instruments have always positioned themselves "above". The danger: The company earned the money mainly with school fountain pens and ink cartridges. Demand in the traditional trade has been steadily decreasing. Loss of sales and margins was the consequence. It was necessary to sell new customers existing products. So the distribution channels have been adjusted. Instead of selling only in independent retail, channels were sought in which families regularly go shopping: in large consumer markets, which have a non-food share of more than 50 percent of the business.The expansion of distribution resulted in significant revenue growth without watering down the brand. This extension followed before the implementation of an online shop.Differenziere! Differentiate!www.aycon.biz

Wäre der Staat ein Unternehmen… Projekt-Krisen, Fehlinvestitionen, Missmanagement: Die deutsche Finanz- und Wirtschaftspolitik liest sich wie ein Worst-Case-Szenario für Betriebswirtschaftslehre. Vor allem die Investitionspolitik wäre der Untergang für jedes Unternehmen.Projekt-KrisenStuttgart 21: Das Projekt wurde schon 1994 der Öffentlichkeit präsentiert. 1995 betrugen die berechneten Kosten umgerechnet ca. 2,5 Milliarden Euro. Der Bundesrechnungshof schätze die die Gesamtkosten im Jahr 2016 auf 10 Milliarden Euro. Und das ist nicht das Ende der Fahnenstange!Flughafen BER: Beim ersten Spatenstich im Jahr 2006 war von Kosten in Höhe von 2 Milliarden Euro die Rede. Allerdings haben Fehlplanungen, Verzögerungen und schlechtes Baumaterial die Kosten auf über 7 Milliarden Euro in die Höhe getrieben – und sie wachsen fröhlich weiter. Hat jemals einer der Aufsichtsratsvorsitzenden Verantwortung übernommen? Nein! Natürlich nicht! Der Steuerzahler zahlt ja munter!Elbphilharmonie: Aus geschätzten 77 Millionen wurden knapp 800 Millionen Euro. Der Grund war auch hier vor allem das fatale Projektmanagement. Ein teures Trostpflaster: Das Projekt ist immerhin abgeschlossen und spielt jetzt Geld ein. In 78 Jahren wird das Geld wieder reingenommen sein!Bundeswehr: Der Wehretat steigt fast jedes Jahr über Inflationswert. Trotzdem sind die Medien voll mit Nachrichten über Flugzeuge und Hubschrauber, die nicht fliegen, Panzer, die nicht funktionieren und U-Boote, die nicht tauchen können.Die Sanierung der maroden „Gorch Fock“ ist wieder aufgenommen worden. Die Gesamtkosten sind explodiert und sollen nun wohl EUR 135 Mio betragen! Doch die Woche ist noch nicht zu Ende, da erschüttert offenbar ein neuer Skandal die Sanierung des Segelschulschiffs. Der „NDR“ berichtet, das mehr als 20 Millionen Euro, die für Sanierung der „Gorch Fock“ eingeplant waren, „in einem großen Hamburger Firmengeflecht versickert“ sein sollen. Das geht aus vertraulichen Unterlagen, die dem „NDR“ vorliegen hervor. "In einem Bericht heißt es: „Im Mittelpunkt steht dabei die frühere Führung der Werft in Elsfleth, gegen die inzwischen die Staatsanwaltschaft in Osnabrück ermittelt. Einige der rund 20 Firmen haben ihren Sitz an der noblen Hamburger Elbchaussee und in Ottensen. Oftmals sitzen gleich mehrere Firmen unter der gleichen Adresse.“ Der Staat als Auftraggeber, als Generalunternehmer, als Unternehmer: Eine endlose Geschichte von Inkompetenz und Geldvernichtung!Totale InsolvenzWäre der Staat ein Unternehmen, hätten ihn diese Projekt-Krisen das Genick gebrochen. Ganz brutal!Das Unternehmen wäre insolvent und nicht mehr zu retten. Verantwortliche wären zur Rechenschaft gezogen worden, ins Ausland geflohen oder aus dem Fenster gesprungen, alle Geschäftsbereiche wären veräußert worden, die Reputation am Boden. Ein so heftiges Missmanagement überlebt kein Unternehmen am Markt.Dabei gilt doch der gute alte Kaufmannsleitsatz: „In guten Zeiten die schlechten vorbereiten – und in schlechten die guten“. Investiere, wer kann. Allerdings muss in jedem Unternehmen das Projekt-Controlling so weit funktionieren, dass bei Gefahr eines Totalschadens das Projekt sofort abgebrochen wird. Der Staat hingegen kann nicht abbrechen. Entweder er investiert sich ins Bodenlose – oder er investiert gar nicht.Der Statt kann nicht Unternehmen!Zögerliche oder gar keine InvestitionenIn den Städten und Kommunen hat sich ein Investitionsstau von 160 Milliarden Euro angesammelt. Die Infrastruktur ist in vielen Teilen des Landes marode und auch in Bildung sind Investitionen von 50 Milliarden Euro fällig. Wenn das nicht geschieht, sieht es düster aus für die wirtschaftliche Zukunft Deutschlands. Aber die schwarze Null scheint ja unantastbar. Sie ist die „heilige Kuh der Finanzpolitik“, wie die Ökonomen Marcel Fratzscher und Claus Michelsen in der WirtschaftsWoche schreiben. Für Unternehmen gilt: Investitionen sind Wachstumschancen. Entscheider sollten sie wahrnehmen. Denn im ständigen Druck am Markt müssen andauernd schauen, wie sich gegen die Konkurrenz behauten könnten.Der Staat hat keinen DruckUnd das ist wohl die Krux an der Sache: Der Staat hat praktisch keine finanzielle Verantwortung oder muss zumindest nicht mit den Konsequenzen leben, wie ein Unternehmen. Es übernimmt keiner Verantwortung! Keiner haftet! Von daher sind die Ergebnisse vom Staat oftmals unterirdisch. Ohne Druck kein Bemühen. Oder wie es der Kabarettist Kay Lorentz einmal treffend auf den Punkt brachte: „Wer nicht sicher ist, ob er am Ende des Monats sein eigenes Gehalt bezahlen kann, gibt sich doch ganz anders Mühe“. Wäre der Staat ein Unternehmen, er wäre das schlechteste Unternehmen der Welt.

Marken können aus zwei Gründen in die Krise geraten. Entweder, die Marke ist intakt, hat aber wichtige Innovationen verschlafen. Oder: Sie hat ihre Strahlkraft verloren, weil das Management nicht in die Markenentwicklung investiert hat. Eine Übersicht, wie kriselnde Unternehmen ihre Marken führen sollten.Was haben Tom Tailor, Esprit und Gerry Weber gemeinsam? Sie haben sich gehen lassen, den Strukturwandel in der Modebranche verschlafen – und müssen jetzt mit rückläufigen Kunden- und Absatzzahlen kämpfen. Alle drei Modelabels haben die wachsende Online-Konkurrenz viel zu lange ignoriert. Alle drei Marken sind mit der Geschwindigkeit nicht zurechtgekommen, mit der die Wettbewerber aus Irland und Spanien neueste Modetrends in die Geschäfte bringen. Marken können aus zwei Gründen in die Krise geraten. Entweder, die Marke ist intakt, hat aber wichtige Innovationen verschlafen. Oder: Die Marke hat ihre Strahlkraft verloren, weil das Management nicht in die Markenentwicklung investiert hat. Der erste Fall ist ein klassischer Restrukturierungsfall. Der zweite erfordert ein Wiederbeleben der Marke. Ein Blick auf Tom Tailor, Esprit und Gerry Weber zeigt: Beide Fälle sind zutreffend.Erfolgsbesoffen ins AbseitsWas man allen drei Modelabels einräumen kann: Sie haben sehr erfolgreiche Jahrzehnte hinter sich – und eine fantastische Gründerstory. Tom Tailor, von zwei Hamburger Kaufleuten gegründet. Esprit, von einem Hippie-Pärchen in San Francisco ins Leben gerufen. Und Gerhard Weber, der aus dem Nichts den Modekonzern Gerry Weber geschaffen hat. Was die drei Marken außerdem gemeinsam haben: Sie haben mit Kollektionen begonnen. Das war ihr tatsächliches Urgeschäft.Der Erfolg hat die Unternehmen blind gemacht für Bedrohungen von außen. Stattdessen: Mehr Ladenflächen, mehr Shops in Shops und im Fall Gerry Weber ein eigenes Logistikzentrum. Da blieb fast keine Zeit mehr, sich um die neuen Kollektionen zu kümmern. Der Tunnelblick des Erfolgs hat die drei Unternehmen von neuer Kundschaft distanziert – und sie letztlich ins Abseits befördert. Man könnte auch sagen, die Unternehmen haben die alte Kaufmannsregel missachtet: "In guten Zeiten die schlechten vorbereiten und in schlechten die guten." Wie Opel im AutomarktDie drei Modelabels sind mit ihrer treu gebliebenen Kundschaft gealtert. Alle drei Marken sind angestaubt. Im Wochenmagazin "Spiegel" sagt Gerry-Weber-Chef Johannes Ehling, "unsere Mode war zu bieder und altbacken". Esprit-Chef Kristian Andersen sagte kurz nach seinem Amtsantritt: "Wir sind uns einig, dass die Marke Esprit für nichts steht". Und Tom Tailor hat sein seit 2016 laufendes Restrukturierungsprogramm passend "Reset" getauft. Die Aussagen der Chefs sind ein Spiegel für die Krise deutscher Modemarken der Mittelklasse. In der Sandwich-Position zwischen den trendigen Billig- und den hochklassigen Premium-Marken wirken Tom Tailor, Esprit und Gerry Weber wie Opel im Automarkt. Und auch wenn sich die Kollektion von Esprit gar nicht mal groß von Zara unterscheidet: Letztere kommt den wechselnden Modetrends viel schneller hinterher, als Esprit. Und Geschwindigkeit ist in unserer durchdigitalisierten Welt ein Wert für sich.Markenkrise meistern: Drei Schritte Unternehmen in der Krise müssen in der Regel drei Schritte durchlaufen, um wieder auf Kurs zu kommen. Kurzfristig müssen sie Kosten einsparen. Das bedeutet im Fall der drei Modelabels: Ladenflächen schließen und Personal abbauen. Mittelfristig geht es dann darum, sich auf seine Stärken zurück zu besinnen und gleichzeitig vorne zu bleiben. Also beispielsweise nur noch Sport-Kollektionen fertigen oder sich von bestimmten Geschäftsbereichen, wie Logistik, zu verabschieden – und sich dabei stärker auf den Online-Handel zu fokussieren. In der dritten Phase geht es darum, den wiedergefundenen Pfad brutal konsequent weiterzugehen.Gerry Weber befindet sich gerade in der ersten Phase – Tom Tailor und Esprit irgendwo zwischen der ersten und zweiten. Und das nun schon seit einigen Jahren. Was noch nicht ganz klar ist: Besinnen sich die Unternehmen zurück auf die Attribute, die ihre Marken stark gemacht haben, auf die Gründerstorys und deren Wurzeln? Oder versuchen sie, ihren Marken neue Werte einzuhauchen? Beides ist möglich. Wobei eine Rückbesinnung sinnvoller ist. Die Marken sind noch soweit intakt, als dass man sie nicht komplett neu aufladen muss. Markenführung ist immer mühsamWer seine Marke nicht andauernd weiterentwickelt, gerät in die Krise. Esprit, Gerry Weber und Tom Tailor haben noch viel Arbeit vor sich. Denn mit einem Sparprogramm alleine ist es nicht getan. Es gilt, die Marken wieder attraktiv zu machen. Die Verantwortlichen müssen die Markenpositionierung überdenken: Welche Kunden wollen wir? Wie erreichen wir sie? Und: Wie wollen wir wahrgenommen werden? Dabei müssen sie sich folgendes klarmachen: Wahrnehmung ist alles! Eine Marke ist, was übrigbleibt, wenn man alles andere vergessen hat.Das haben Gerry Weber, Tom Tailor und Esprit nämlich versäumt. Sie haben nicht dauerhaft am Erscheinungsbild gearbeitet. Die Lehren ziehen sie gerade. Sehr schmerzhaft. Die Folgen sind vergleichbar mit dem Untergang von Nokia oder Kodak. Gerade, wenn es gut läuft, übersehen Unternehmen immer wieder Bedrohungen von außen. Dabei sollte jeder Unternehmer immer ein bisschen schizophren sein.Ausblick: Do or Die! Markenführung ist schon in ruhigen Zeiten komplex. In Krisenzeiten erfordert sie die vollste Aufmerksamkeit des Managements. Jede Krise bietet gleichzeitig auch Chancen. Diese sollten Tom Tailor, Esprit und Gerry Weber suchen. Der Modemarkt ist umkämpft – bietet aber gleichzeitig ein enormes Umsatzpotenzial. Denn: Kunden kaufen Klamotten wie nie zuvor. Die Restrukturierungen können also mit einer neuen Markenausrichtung einhergehen, die den drei Brands ein Revival beschert – solange sie sich auf komplexere Kundenbedürfnisse einstellen. Doch alle Labels müssen etwas riskieren, um zu überleben.Zum Original-Artikel auf Lead-Digital.de

Interim Manager sind praxiserprobte Experten mit langjähriger Berufserfahrung, die in der Regel Erfahrungen als Führungskraft mitbringen und einen frischen Blick von außen garantieren. CONSULTING.de hat mit Unternehmensentwickler, CEO und Interim Manager Ulvi Aydin über seine Tätigkeiten im Interim Management gesprochen.CONSULTING.de: Herr Aydin, bitte definieren Sie für uns einmal den Interim Manager.Aydin: Es gibt drei Einsatz-Szenarien und somit Definitionen für die Aufgaben eines Interim Managers: Erstens Vakanz-Überbrückung. Ist zum beispielsweise der Inhaber gestorben oder CEO gefeuert worden, muss jemand das Geschäft am Laufen halten, bis ein Nachfolger installiert ist. Zweitens Restrukturierung bei Insolvenz. Hier wird jemand benötigt, der in kurzer Zeit zu überschaubaren Kosten eine Restrukturierung vornimmt. Das ist natürlich immer schmerzhaft für alle Stakeholder. Denn es können Geschäftsbereiche verkauft oder ausgelagert, Personal abgebaut oder Standorte geschlossen werden. So etwas kann ein Außenstehender immer besser, schneller und effektiver machen. Und drittens werden Interims geholt, wenn Know-how fehlt. Ich vergleiche Interim Manager gerne mit Ärzten. Wenn Du alles richtig machst – dann brauchst Du keinen. Aber – so ist das Leben – ohne geht’s nicht.CONSULTING.de: Auf Ihrer Homepage bezeichnen Sie sich als People Mover, was bewegen Sie bei den Menschen?Aydin: In jedem Unternehmen gibt es mutige, aufgeschlossene, interessierte und neugierige Mitarbeiter mit Biss und Elan. Ich übertrage diesen Menschen innerhalb von maximal 12 Wochen Verantwortung, gebe ihnen "knackige Aufgaben" und mache sie zu Unternehmern im Unternehmen. Es gibt in jedem Unternehmen aber auch feige, ignorante und intrigante Mitarbeiter, sogenannte Blockierer. Diesen Menschen gebe ich die Gelegenheit, was sie tun, woanders zu machen.CONSULTING.de: Ihr Steckenpferd ist die Konsumgüterwelt. Wir führen gerne zu diesem Thema Interviews und freuen uns auch über Fachbeiträge, einfach weil es ein fast unlösbares Problem zu sein scheint. In Amerika veröden Einkaufszentren, bei uns, fast noch schlimmer, die Einkaufsmeilen mittelgroßer Städte oder die in den Vororten der Großstädte. Mieten können nicht mehr bezahlt werden, der Online-Handel scheint übermächtig. Können Sie den Leuten Hoffnung machen?Aydin: Ja klar! Auch wenn’s schwierig ist zu schlucken. Die Ware findet immer ihren Weg zum Kunden – das ist wie Wasser, das sich immer seinen Weg bahnt. Die Frage ist, ob ich als Händler auf dem richtigen Weg bin. Das heute oft beklagte und beweinte Dilemma fing schon vor 30 Jahren im Handel an. Mitte der 80er Jahre haben sich wenige Händler für ihre Kunden interessiert, geschweige denn Kunden-Daten gesammelt – oder wie man heute sagt – Data-Based-Marketing betrieben. Erfolgreich war und ist, wer den Kunden in den Mittelpunkt stellt – und nicht die Ware. Und die Hoffnung ist ganz klar da: Die Ent-Anonymisierung des Einkaufens kommt so sicher wie das Amen in der Kirche! Das ist der wichtigste Schwung für den stationären Einzelhandel.CONSULTING.de: Das Problem vieler Firmen ist ja, dass sie nicht auffallen im großen Meer des Marktes. Wie sollten sich Unternehmen Ihrer Meinung nach aufstellen, um sich im Wettbewerb abzuheben?Aydin: Professor Simon hat die Frage schon vor Jahren gestellt: Weshalb gibt der Kunde sein Geld aus? Was will er und was kriegt er von mir? Innerhalb von 60 Sekunden müssen Unternehmen ihre Existenzberechtigung sexy präsentieren können.CONSULTING.de: Erkennen Sie in der Arbeit mit Kunden immer wieder ähnliche Fehler, die im Kampf um Marktanteile gemacht werden?Aydin: Ja! Ja! Ja! Ich frage fünf Mitarbeiter in einem Unternehmen, einer Entity nach der Strategie und nach den USPs und erhalte keine einheitliche Antwort, sondern im schlimmsten Fall fünf Antworten.CONSULTING.de: Wenn Sie als Interim Manager eine Firma wieder verlassen, dann können Sie das doch nur, wenn Sie wissen, dass es jetzt auch ohne Sie geht. Wie merken Sie das?Aydin: Im Wesentlichen ist das wie die Rolle eines Vaters. Meine Kinder sollen mich nicht brauchen müssen. Entweder ich habe alles richtig gemacht – oder nicht. Wenn die Erziehung gut war, dann sind sie eigenständige, eigenverantwortliche Menschen, die die Welt gestalten. So ist’s auch bei einem Interim Manager.CONSULTING.de: Vielen Dank!Zum Artikel auf Consulting.de

Wenn Krisenmanagement zur Management-Krise wirdWas können Unternehmen vom Brexit-Theater lernen?, fragt Interim Manager Ulvi Aydin in seinem Kommentar. Seine Antwort: Wissen, Wollen und Können müssen bei Unternehmern wie Politikern Hand in Hand gehen. Kompetenz wird definiert als Trinität aus Wissen, Wollen und Können. Ein Blick auf das Brexit-Theater zeigt: Die britische Regierung hat ein Kompetenzproblem. Die Abgeordneten wissen nicht recht, was sie wollen. Möglicherweise wollen sie auch gar nicht. Und das Können? Das hat sich unterm Bett verkrochen und heult. Was für die Politik eine Katastrophe ist, ist für die Wirtschaft ein Lehrstück. Für Unternehmen lassen sich aus dem Brexit-Dilemma nämlich drei Maximen ableiten.Maxime eins: Es liegt an unsAlles, was Unternehmen bisher getan haben, hat sie dahin geführt, wo sie heute stehen. Steht ein Unternehmen wirtschaftlich gut da, hat es wohl einiges richtig gemacht. Gerät es in Schieflage, sollte es neue Handlungsweisen aus dieser Erkenntnis ableiten. Dazu gehört auch, Fehler einzugestehen. Die Regierung unter Theresa May dreht sich seit 2016 im Kreis. Sie streitet und zeigt mit dem Finger auf andere. Von Zugeständnissen, Problem-, Ergebnis- oder Lösungsorientierung keine Spur.Maxime zwei: Souveränität bewahrenManagement bedeutet, mit 80 Prozent an Informationen eine hundertprozentige Entscheidung zu treffen und dahinter zu stehen. Theresa May wirkt aber so, als wolle oder müsse sie alle Eventualitäten klären, und verzettelt sich dabei. Dass sie jetzt ihren selbst ausgehandelten Brexit-Vertrag neu justieren wollte, ist Zeugnis politischer Unfähigkeit. Und auch wenn May in Wirklichkeit noch so kompetent sein mag: Mit solchen Handlungen verliert sie an Glaubwürdigkeit. Und Glaubwürdigkeit ist ein wichtiger Baustein der Reputation. Aber auch die britischen Parteien erscheinen in einem schlechten Licht, wenn sie jetzt wie die Labour-Partei das bereits lange erwartete zweite Brexit-Referendum fordern.Maxime drei: ImagepflegeReputation ist das, was von Unternehmen oder politischen Institutionen im Gedächtnis haften bleibt. Oder anders gesagt: Eine Marke entsteht aus der Gesamtheit der subjektiven Eindrücke. Fragen Sie sich bitte, was die Gesamtheit Ihrer Eindrücke von der britischen Regierung ist. Das Erscheinungsbild nach außen ist stark beschädigt. Wäre die Regierung um May ein Unternehmen, hätte es enorme Absatzprobleme, der Geschäftsführer wäre angezählt, die Kundenfrequenz rückläufig.Sich in der Krise neu erfindenEin beliebter Managementsatz ist der über die Doppelbedeutung eines chinesischen Schriftzeichens, das sowohl für 'Krise' als auch für 'Chance' steht. Ein positives Beispiel für ein Unternehmen, das aus einer Krise positive Handlungen abgeleitet hat, ist Burberry. Großgeworden ist das britische Traditionsunternehmen mit Regenmänteln. In den 1980er Jahren kämpfte die Marke in Europa mit schwachen Absatzzahlen. Zu altmodisch kam die Mode daher.Daraus hat das Burberry-Management um Rose Marie Bravo seine Konsequenzen gezogen. Sie führte eine günstigere und sportliche Kollektion ein, weitete die Damenkollektion aus, kaufte Markenrechte ein und löste Lizenzen auf. Das Modelabel hat sich aus der Verstrickung im Netz der Abhängigkeiten befreit. Dadurch geriet Burberry auch im Luxus-Segment wieder in das Rampenlicht. Ende der 1990er Jahren war das Unternehmen wieder voll im Geschäft – mit David Beckham und Kate Moss, die als Testimonials und Werbeträger dienten. Laut des McKinsey Global Fashion Report 2019 gehört Burberry heute zu den Top 20 Modekonzernen weltweit.Reagieren, bevor's zu spät ist!Der UntergangEin Unternehmen, das die Zeichen der Zeit zu spät erkannt hat, ist hingegen Gerry Weber. Das deutsche Modehaus hat den Strukturwandel in der Modebranche verschlafen, meldete im Januar 2019 Insolvenz an und musste sich eines Sanierungsplanes unterwerfen. Ob die Restrukturierung gelingt, wird sich zeigen. Das Unternehmen hat bei Digitalisierung am Point of Sale und im Online-Handel zu lange getrödelt. Zalando und Asos erbeuten seit Jahren zunehmend Marktanteile – und die Konkurrenz aus Spanien ist besser darin, neue Modetrends schnell in die Geschäfte zu bekommen.Dass das deutsche Modehaus aus der Schieflage herauskommt, bleibt zu wünschen. Der erste Schritt ist gemacht. Das Unternehmen erkannte, dass es Hilfe und weniger Ladenflächen und mehr Online-Angebote benötigt. Wissen, Wollen und Können scheinen hier, trotz aller Probleme, intakt zu sein. Der Turnaround soll 2021 gelingen. Welchen Reputationsschaden das Modehaus durch die Krise nehmen wird, hängt auch vom Vertrauen der Abnehmer und der Kundentreue ab. Strategisch unklug verhielt sich Vorstandsmitglied Ralf Weber, der ein Viertel seiner Gerry-Weber-Aktien verkaufte und für Spekulationen sorgte.Fahrt ins UngewisseFür Spekulationen sorgt die britische Regierung schon lange nicht mehr. Trotzdem weiß niemand, in welche Richtung der Brexit-Deal gehen wird, auch wenn die Europäische Union aktuell eine Verschiebung um zwei Jahre erwägen soll. Und die Uhr tickt fröhlich weiter. Der 29. März 2019 ist vorbei. Nun steht der Oktobertermin an! Theresa May besucht weiterhin Brüssel und kehrt mit leeren Händen nach London zurück. Wäre die britische Regierung ein Unternehmen, würde es sich im Sturzflug befinden. Das Krisenmanagement ist eher eine Management-Krise.Die Unternehmen, die das Königreich bereits jetzt verlassen haben, können mit den Leistungsträgern verglichen werden, die in Unternehmenskrisen ebenfalls schnell abspringen. Und wenn ein Unternehmen an Know-how verliert, kann es Jahre zurückgeworfen werden. Jeder Manager sollte sich beim Brexit-Thema also fragen: Haben wir all unsere Kompetenzen beisammen? Wissen wir, was wir wollen - und können wir auch danach handeln?Reagieren, bevor's zu spät ist! !AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz Dieser Beitrag erschien auf Springer Professional

Happy New Year 2019!Leave behind 2018! Look forward to 2019! Relax!Will be a good year - if you make it one! Work hard, demand much, you yourself endure even more! Work smart! Work hard! Lead! Speak! Ask! Respect those who deserve it! Be in love with achieving and succeeding! Never give up! Never! Never lie, never! If it doesn't hurt, you haven't worked hard enough! Solve problems - get rid of them! Be good! Leave footprints! Your attitude is what people will remember - much more than your results!If you follow those Ulvi rules - 2019 will be YOUR successful New Year!Relax - "life's good"!Relax! Ulvi's at your side! !AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz

Type image caption here (optional)Enjoy the days, relax, laugh, sigh, hug, think positive, sleep good and enough, toast in mind to those who aren't among us anymore, have a drink on things that broadened your horizon this year and look forward to exciting things to come, make the calls you've delayed, say SORRY THANK YOU I RESPECT YOUto those whom you missed to say so. Expect nothing! Give all! Be generous. Forgive easily to those who deserve it. Throw away all burdens and bad habits.Life is good!Have great, great days.Relax!!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz

DDIM prämierte Interim Management Mandate der ExtraklasseAnlässlich des 15-jährigen Jubiläums prämierte die Dachgesellschaft Deutsches Interim Management in diesem Jahr erstmals Mandate, die einen besonders hohen Kundennutzen aufweisen und anhand derer die Stärken und die damit verbundenen Chancen für Unternehmen besonders deutlich aufgezeigt werden konnten.DDIM.reporter: Herr Aydin, Sie wurden ausgezeichnet in der Kategorie „Diversity“ für ein Mandat, das Sie bei der VerbaVoice GmbH, einem Unternehmen, welches sich mit Online Sprach- und Gebärdendolmetschern beschäftigt. Was war aus Ihrer Sicht ausschlaggebend dafür, dass Ihr Mandat so erfolgreich verlief?Ulvi Aydin: Der Erfolg hat verschiedene Aspekte, die sehr eng miteinander verknüpft sind. Zu allererst ist der Geschäftsführer Peter Kremer zu nennen, mit dem ich sehr eng und unglaublich offen, konstruktiv und kameradschaftlich zusammen arbeiten konnte. In seiner neuen Aufgabe als Geschäftsführer war er komplett offen für meine Hinweise und Vorschläge. Neben ihm war es der Gesellschafterkreis, der meine Vorschläge zu einer strategischen Neuausrichtung voll bestätigt hat.Mit diesem „Rückenwind“ sowie dem „Hand-in-Hand Vorgehen“ zwischen Geschäftsführer Peter Kremer und mir konnten wir uns extrem schnell von allen trennen, die den neuen Weg nicht mitgehen wollten und Menschen an Bord holen, die mit dem Kernteam dann sehr positiv „losmarschiert“ sind. Dabei habe ich von Beginn an mit jedem einzelnen Mitarbeiter gesprochen, die Strategie erläutert, Fragen beantwortet und Hinweise aufgenommen. Mit jedem! So ist es eine „Team-Strategie“ geworden. Das ist in meinen Mandaten ein sehr wichtiger Erfolgsfaktor: Vollkommene Transparenz. Jeder Mitarbeiter erfährt, alle erfahren, wo wir hinwollen, wo wir gerade stehen – auch und gerade in Punkto Umsatz, Auftragslage, Anfragen und Produktivität! Dieses „Mitnehmen“, diese Einbindung ist eigentlich DER Erfolgsfaktor überhaupt. Ich bin immer sehr stolz darauf, wenn ich „people mover“ genannt werde!DDIM.reporter: Welchen Nutzen auf Kundenseite würden Sie hervorheben wollen?Ulvi Aydin: Es gibt einen qualitativen und einen quantitativen Nutzen. Qualitativ: Faktisch alle sagen, dass VerbaVoice eine „vibrierende“, eine energetischeOrganisation geworden ist. Eine, in der offen gesprochen und diskutiert wird. Und eine, in der die Wertschätzung ALLER gelebt wird. Quantitativ: Das Unternehmen wird erstmals ein positives Ergebnis erwirtschaften! Und: Die Mitarbeiter-Produktivität (Umsatz/FTE) wird um 50% höher sein als im Vorjahr. Eine 150% Produktivität zum Vergleichszeitraum ist eine sehr schöne Bestätigung des eingeschlagenen Weges – für den Kunden und für mich als Interim Manager!!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz

DDIM Interim Management Projekt des Jahres 2018 geht an Ulvi AydinNeuausrichtung einer Dolmetscher-Plattform für Gehörlose überzeugt die JuryDer Interim Manager Ulvi Aydin gewinnt den Preis für das Interim Management Projekt des Jahres 2018 in der Kategorie „Diversity & Sustainability“. Aydin hat die strategische Neuausrichtung des Startups VerbaVoice begleitet. VerbaVoice bietet eine online-Lösung für Schriftdolmetschen von Sprache an, um hörbehinderten und gehörlosen Menschen die Inklusion, die Teilhabe am Leben, unkompliziert und schnell zu ermöglichen. So werden beispielsweise die Plenarsitzungen im Bundestag von VerbaVoice-Dolmetschern übersetzt.In dem Mandat selbst ging es um die Neuausrichtung des Unternehmens sowie der Entwicklung und Umsetzung einer Vertriebs-, Kommunikations- und Marketing-Strategie. Dazu zählen auch die Einführung und Implementierung eines CRM-Systems, den Aufbau eines Produkt-Kataloges für die Steuerungs-Systeme sowie die Einführung eines leistungsorientierten Bonus-Systems für alle Mitarbeiter. Die Auszeichnung wurde ausgesprochen insbesondere für die Entwicklung der Mitarbeiterpotentiale sowie der Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor.Peter Kremer, Geschäftsführer der VerbaVoice GmbH:„Ohne Ulvi Aydin wären wir nicht so schnell dahin gekommen, wo wir jetzt stehen. Ulvi ist brutal ehrlich, denkt blitzschnell und stellt immer das Positive in den Vordergrund“.Mehr Infos zu VerbaVoice: www.verbavoice.deDer Preis wurde am Samstag, den 11. November 2018 auf dem Kongress der Dachgesellschaft Deutsches Interim Management (DDIM) in Düsseldorf verliehen. Neben Aydin wurden noch zwei weitere Interim Manager ausgezeichnet. Die Jury bestand aus Dr. Marei Strack, Vorstandsvorsitzende des DDIM, Harald Meyer, Vorstandsmitglied des DDIM, Sven Astheimer, Wirtschaftsjournalist der FAZ und Stefan Burk, Vorstand des IWBF.Dr. Marei Strack, Vorstandsvorsitzende des DDIM e.V.„Das Spannungsfeld von sozialem Engagement, technologischer Innovation und wirtschaftlichem Erfolg hat uns bei diesem Projekt besonders interessiert, ebenso wie der gelungene Turnaround, den Herr Aydin für das Unternehmen angeschoben hat.“ Oftmals seien es erst die Interim Manager mit dem klaren Blick von außen, welche die kulturellen Veränderungen in den Unternehmen anstoßen und auch umsetzen.Bei der Preisverleihung: Interim Manager Ulvi Aydin wird von der Vorstandsvorsitzenden der Dachgesellschaft Deutsches Interim Management Dr. Marei Strack, Peter Kremer, Geschäftsführer von VerbaVoice, sowie den Jurymitgliedern Sven Astheimer (Wirtschaftsjournalist der FAZ) und Stefan Burk (Vorstand des IWBF) mit dem Preis DDIM.projekt // 2018 – Interim Management Excellence“ in der Kategorie „Diversity & Sustainability“ ausgezeichnet.V.l.n.r.: Sven Astheimer (Wirtschaftsjournalist der FAZ), Peter Kremer (Geschäftsführer von VerbaVoice), Ulvi Aydin (Interim Manager und Preisträger), Dr. Marei Strack (Vorstandsvorsitzende der DDIM e.V.) und Stefan Burk (Vorstand des IWBF)Über Ulvi AydinUlvi Aydin ist Interim Manager für CSO oder CEO Positionen. Als Unternehmensentwickler unterstützt er mittelständische Unternehmen und Konzerne bei Produkt-, Marken- und Marktentwicklung, Neu-Positionierung und Restrukturierung. Aydin ist ein Macher, Organisator und Treiber für die Geschäftsoptimierung im Sinne aller Beteiligten. Mehr Infos: www.aycon.bizÜber die DDIMDie Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e. V. (DDIM) ist der führende Wirtschafts- und Berufsverband für Interim Management in Deutschland. Sie agiert als Interessenvertretung für ihre Mitglieder sowie als Stimme der Branche. DDIM-Mitglieder sind erfahrene Führungskräfte auf Zeit, DDIM-Partner professionelle Dienstleister in der Interim-Management-Branche. Mehr Infos: www.ddim.dePressekontakt !AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.bizHerr Benjamin Wulff ⎜ e: benjamin@wulff-pr.com ⎜ w: www.wulff-pr.comPhotosHerr Detlef Szillat ⎜ Fotowerkhaus-Detlef Szillat ⎜ w: www.fotowerkhaus.de

"If you want to go fast, go alone. If you want to go far, go together."Teamwork! Success!!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz

Stephan Hawking’s letzte Botschaft an die MenschheitAm Dienstag erscheint das letzte Buch des verstorbenen Astrophysikers Stephen Hawking. Bei einer Presseveranstaltung zu dem Werk mit dem Titel "Brief Answers To The Big Questions" wurde nun die vermutlich letzte Einschätzung des Wissenschaft-Stars zur Situation der Welt bekannt.Der Physiker ermunterte junge Menschen, "hoch zu den Sternen zu schauen und nicht runter zu ihren Füßen". Sie sollten versuchen, Erklärungen für das zu finden, was sie sehen, und sich fragen, was dafür sorgt, dass das Universum existiert. "Es ist entscheidend, dass ihr nicht aufgebt. Lasst eurer Vorstellungskraft freien Lauf. Gestaltet die Zukunft", so Hawking.Stephen Hawking’s Last Message to MankindOn Tuesday, the last book of the late astrophysicist Stephen Hawking will be published. At a press event on the work titled "Brief Answers To The Big Questions", the presumably last assessment of the science star on the situation of the world was announced.The physicist encouraged young people to "look up to the stars and not down to their feet." They should try to find explanations for what they see, and ask themselves what makes the universe exist. "It's critical that you do not give up, let your imagination run free, make the future," says Hawking."Find explanations!""Never give up!""Let your imagination run free!""Make the future!"WOW! What a legacy!!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz

Lasst uns achtsam sein - Let us be attentive!Das ist alles selbsterklärend! ⎜ This is all pretty much self-explaining!Unsere Pflicht ist es, mit Ressourcen klug umzugehen und auch an die nächste(n) Generation(en) zu achten. ⎜ It is our duty to us use the resources wisely and to respect the coming generation(s).[caption id="attachment_1322" align="alignleft" width="600"] 16.000 Liter Wasser werden laut Water Footprint Network für ein Kilogramm Rindfleisch benötigt. Für ein Kilogramm Weizen gerade mal 1350 Liter. Für ein Kilogramm Fleisch muss das Zehnfache an Getreide verfüttert werden[/caption][caption id="attachment_1320" align="alignleft" width="600"] Der Wasserverbrauch für den Anbau der 28 verglichenen Lebensmittel (pro Kilo). Weiterer Text über ots und www.presseportal.de/nr/130544 / Die Verwendung dieses Bildes ist für redaktionelle Zwecke honorarfrei. Veröffentlichung bitte unter Quellenangabe: "obs/Warenvergleich.de"[/caption]Achtsamkeit! ⎜ Attentiveness!!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz

Thank you so much Great Britain for all you have contributed!Thank you for the Beatles! Thank you for Joe Cocker! Thank you for Eric Clapton! Thank you for the 5 a clock tea, the sandwich and so much more! For so many people you have are such an important neighbor, such an important friend in mind and heart.I can't believe you want to go, you want to leave and end the friendship. 100 years after WWI and 73 years after WWII you are (many of you) following the liars, the separators, those who make you afraid of the future, the pessimists. Those who see the glass half empty and not half full.Those who want you to leave and make you think you will be stronger ever alone! Those who follow the strategy "If you can't convince at least confuse!"And yes - there are many who keep the hand reached out to you! I'd miss heavily Mister Bean as wells as Mr. Bond. Which I do not want.Don't follow Mr. Pinocchio Johnson and Mr. Pinocchio Farage!Mr. Pinocchio Johnson: Where will the UK Pound 350 million per week go after the BREXIT?

Werden Compliance-Regeln restriktiv gehandhabt, bremsen sie schlimmtenfalls den Unternehmenserfolg. Wie viel Regelwerk ist also sinnvoll? ... fragt Gastkommentator Ulvi Aydin und plädiert dafür, den gesunden Menschenverstand nicht zu vergessen. Es gab eine Zeit, vor gut dreißig Jahren, da waren in einigen Branchen Bordellbesuche nach Geschäftstreffen üblich. Auch andere unmoralische Geschenke, wie teure Uhren, gehörten zur Pflege von Geschäftsbeziehungen. Was damals schon nicht mit den offiziellen ethischen Grundprinzipien der Unternehmen vereinbar war, wird heute gar nicht mehr praktiziert. Und das ist auch richtig so! Laut KPMG sehnen sich Unternehmen heute sogar nach ISO-Standards für Compliance-Richtlinien. Dabei sollte es doch eigentlich ausreichen, einfach mal seinen gesunden Menschenverstand zu nutzen.Sind strenge Regeln sinnvoll oder kafkaesk?Eine Theateraufführung von Kafkas "Das Schloss" im Theater Bremen: Der Protagonist, der mit dem unüberwindbaren bürokratischen Apparat des Schlosses kämpft, steht auf einem Laufband. Egal, was er unternimmt und wie schnell er rennt – er kommt nicht vom Fleck. Zu viele Regeln machen es ihm unmöglich, zum zuständigen Beamten zu gelangen.Compliance ist zwar wichtig und für Unternehmen wie Banken und Finanzdienstleister sogar überlebenswichtig. Zu viele Compliance-Regeln können sich aber auch selbst im Weg stehen. Ich habe schon Unternehmen erlebt, die sich aufgrund ihrer überregulatorischen Compliance-Politik einen schweren Bremsklotz ans Bein gehängt haben – und ähnlich wie der Protagonist von Kafka nicht vorankamen. Wie viel Regelwerk ist also gesund?Im Zweifel zahl den Kaffee selbst!Wichtig bei der Flut an überzogenen Richtlinien ist, neben Recht auch einfach den gesunden Menschenverstand einzusetzen. Habe ich ein Geschäftsessen mit einem Anbieter und weiß nicht, ob ich mich von ihm einladen lassen darf? Dann zahl ich eben selbst! Werde ich über meine Arbeit von einem Kunden zu einem Kongress eingeladen, der mir und meiner Frau Flug, Hotel und einen Chauffeur bezahlt – klingt das nicht komisch? Fühlt sich das richtig an? Ich bin ja nicht zum Urlaub auf dem Kongress.Anstand und gesunder Menschenverstand sind auch beim Thema Compliance die wichtigsten Komponenten. Ist mein moralisches Wertegerüst intakt, denke ich nicht darüber nach, wie ich persönlich Profit aus Geschäftsbeziehungen schlagen kann. Vielmehr frage ich mich, wie ich zum Erfolg meines Arbeitgebers beitragen kann. Oder?Der moralische KompassGeschenke für Kunden oder andere Stakeholder sind ein weiteres Beispiel. Ist es richtig, wenn ich vom Kunden eine 10.000 Euro teure Rolex erhalte? Wem hier nicht die Alarmglocken schrillen, der sollte die Nadel seines moralischen Kompasses einmal korrigieren lassen. Neben Kündigung können solche Geschenkannahmen nämlich vor allem eines zerstören: das eigene Image. Und Image ist das, was übrigbleibt, wenn man nicht mehr da ist.Der Rechtsanwalt Sebastian Longrée gibt auf dem Blog seines Unternehmens noch einen nützlichen Tipp zum Thema Compliance und Geschenke: Wer weder Strafgesetze noch Compliance-Richtlinien verletzen möchte, sollte auf die Geschenke "Aufmerksamkeit, Freundlichkeit und Respekt" setzen. Diese seien "gegenüber Mitarbeitern, Kollegen, Geschäftspartnern und sogar Amtsträgern unbedenklich."If compliance rules are handled restrictively, they at worst slow down the company's success. How much set of rules makes sense? ... asks guest commentator Ulvi Aydin and advocates not forgetting common sense.There was a time, a good thirty years ago, when brothel visits to business meetings were commonplace in some industries. Other immoral gifts, such as expensive watches, were part of maintaining business relationships. What at that time was not compatible with the official ethical basic principles of companies is no longer practiced today. And that's absolutely right! According to KPMG, companies today even crave ISO standards for compliance guidelines. It should actually be enough to just use his common sense.Are strict rules meaningful or kafkaesk?A theatrical performance by Kafka's "Das Schloss" at the Bremen Theater: The protagonist who fights with the insurmountable bureaucratic apparatus of the castle stands on a treadmill. No matter what he does and how fast he runs - he does not budge. Too many rules make it impossible for him to get to the responsible official.Although compliance is important and even vital for companies such as banks and financial service providers. Too many compliance rules can also get in the way. I have already seen companies that have hung a heavy brake on their legs because of their over-regulatory compliance policy - and similar to how the protagonist of Kafka did not progress. How much set of rules is healthy?If in doubt, pay the coffee yourself!Important in the flood of exaggerated guidelines is - in addition to law - an easy to use common sense. Do I have a business lunch with a supplier and I do not know if I can be invited by him? Then I'll pay for it myself! Do I get invited by my client to a convention that pays me and my wife's flight, hotel and chauffeur - doesn't that sound odd? Does that feel right? I'm not on vacation at the congress.Decency and common sense are also the most important components of compliance. If my moral worthiness is intact, I do not think about how personally I can profit from business relationships. Rather, I wonder how I can contribute to the success of my employer. You agree, don't you?The moral compassGifts for customers or other stakeholders are another example. Is it right for me to receive from the customer a 10,000 Euro Rolex? Anyone who does not raise the alarm here should have the needle of his moral compass corrected once. In addition to termination, such gift assumptions can destroy one thing above all else: one's own image. And image is what's left over when you're gone.The lawyer Sebastian Longrée gives on his company's blog a useful tip on compliance and gifts: Who wants to violate neither penal laws nor compliance guidelines, should put on the gifts "attention, friendliness and respect". These are "harmless to employees, colleagues, business partners and even public officials."!AYCON - rest assured! 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Balance halten!Die Nachrichten aus der Automobil-Branche - egal ob nun von VW, Mercedes oder Opel - zeigen, dass dort das Management komplett aus der Balance gekippt ist. Balance bedeutet Gleichgewicht. Bedeutet eben, die Werte, die Erfordernisse, die Bedürfnisse, den Gewinn, die Verantwortung im Gleichgewicht zu halten. In einer klugen Balance, die allen nützt. „Gier frisst Hirn!“ - so heisst es ja. Das schein hier geschehen zu sein. Einige oder sogar etliche aus dem Management haben aus Feigheit oder falsch verstandener Loyalität den falschen Weg gewählt. Der innere Kompass war offensichtlich defekt. Die innere Stimme des Management hat nicht davor gewarnt, dass das der falsche Weg ist! Dass das nicht in Ordnung ist! Es können noch so viele Werte definiert, aufgeschrieben und plakatiert werden. Wenn der innere Kompass kaputt ist und in die falsche Richtung zeigt, ist nichts sicher.Was ist die Lösung? Die ist einfach! Offenheit praktizieren. Moralisch handeln. Es gibt einen sehr alten Management-Spruch, den ich gerne zitiere: „Wenn es sich falsch anfühlt, dass ist es auch falsch!“Als Interim-Manager empfehle ich in jedem Unternehmen: Schreibt das als obersten Wert, stellt das nach ganz oben! „Wenn es sich falsch anfühlt, dass ist es auch falsch!“Keeping the BalanceThe news from the automotive industry - whether from VW, Mercedes or Opel - show that the management there is completely out of balance. Balance means equilibrium. It means keeping the values, the requirements, the needs, the profit, the responsibility in a good balance. In a smart balance that benefits everyone. "Greed eats brain!" - that's what they say. It seems to have happened here. Some or even several of the management have taken the wrong path out of cowardice or misunderstood loyalty. The inner compass was obviously defective. The inner voice of the management did not warn that this is the wrong way! That it’s not OK what they are doing! No matter how many values are defined, written down and postered. If the inner compass is broken and points in the wrong direction, nothing is safe.What is the solution? It's simple! Practicing openness. Acting morally. There is a very old management saying that I always like to quote: "If it feels wrong, it is wrong!" As an interim manager I recommend in every company: Write this as the top value, put it at the top! "If it feels wrong, it is wrong!"Ehrenvoll arbeiten! Das Richtige tun!Work with honor! Do the right thing!!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz

Woran liegt es, das so viele Produktneuheiten floppen? Weil es an Kundenzentrierung, Marktforschung und einer Innovationsstrategie mangelt. Ein klarer Managementfehler, so Gastautor Ulvi Aydin.99 von 100 Produkteinführungen gehen in die Hose. Gründe dafür sind vielfältig: Konkurrenzdruck, keine klar definierte Zielgruppe, ungenaue Marktforschung und Produktmanager, die ohne Rücksicht auf Verluste ihre Existenzberechtigung im Unternehmen verteidigen wollen. Dabei kommen dann Produkte wie Coca-Cola Blāk (ein Mix aus Cola und Kaffee), der Grüne Heinz (grüner Tomatenketchup) oder Fleischlasagne vom Zahnpasta-Hersteller Colgate heraus. Zugegeben, es handelt sich hierbei um Extrembeispiele. Diese Flops stehen aber symbolisch für übersättigte Märkte, an denen Unternehmen vergessen, sich auf Ihre Stärken zu besinnen.Revolution kommt immer von untenViele Manager setzen auf falsche Innovationsstrategien. Sie haben keine Konzepte und wissen selbst nicht genau, wohin die Reise gehen soll. Also versuchen sie beispielsweise ihre bestehenden Produkte horizontal zu diversifizieren, oftmals, ohne ihre Mitarbeiter mit ins Boot zu holen. Das ist fatal, denn: Einerseits vergammelt so das Wissen ihrer Mitarbeiter im Unternehmen. Andererseits kommen Revolutionen in der Regel immer von unten, von den Hungrigen. Wer diese nicht mit einbezieht und die Prioritäten gemeinsam setzt, scheitert am Markt. "Das Tagesgeschäft geht vor", heißt es so oft. Nur: Fehlt das Commitment des Managements, sind die Produktmanager und Angestellte machtlos.Klar, für das Management gilt: Am Ende des Tages müssen Jahres-, Quartals- und Umsatzziele erreicht werden. Da hat Innovation nicht viel Platz. Erneuerungen haben immer eine große Unbekannte und sind für viele Manager mit hohem Risiko verbunden. Eine zu konservative Innovationsstrategie ist das Ergebnis – was bedeutet: Es passiert eigentlich gar nichts. Die Produktmanager müssen sich an die Vorgaben von oben halten und entwickeln Produkte, die floppen.Schlechte Marktforschung = schlechte ProdukteDass an fehlerhaften Managemententscheidungen ein ganzer Produkteinführungszyklus scheitern kann, liegt auch an der fehlenden Marktorientierung von Unternehmen. So entwickeln viele Anbieter an ihren Kunden vorbei. Woran das liegt? An ungenauer Marktbeobachtung und -forschung. Viele Unternehmen glauben von sich, ihre Kunden bestens zu kennen. Sie stützen sich auf Kundeninformationen aus dem Vertrieb, also auf Informationen, die jeder Markteilnehmer auch hat. Allein damit kann man keine innovativen Produkte entwickeln, die sich von der Masse abheben. Wer gute Produkte entwickeln will, muss unter seine Zielgruppe, die Leute beobachten. Flops entstehen, wenn man den ganzen Tag im Haus in "Kleinkleckersdorf" oder auf dem Golfplatz verbringt und glaubt, die Welt der Kunden zu kennen.Kräfte bündeln beim InnovationsmanagementEin weiterer Fehler ist die ungenügende interne Zusammenarbeit zwischen Vertrieb, Marketing und Produktentwicklung. Nur, wenn diese Bereiche in Marktsegmenten Abteilungsübergreifend kooperieren, können Unternehmen Produkte entwickeln, die einen Mehrwert für Kunden bieten. Auch hier ist wieder die Innovationsstrategie des Managements der ausschlaggebende Punkt, um solche Strukturen im Unternehmen zu etablieren.Fazit: Management bestimmt Innovationsgrad – leiderUnternehmen, die klare Innovationsstrategien entwickeln und mit der gesamten Belegschaft teilen, gewinnen am Markt. Manager müssen dafürRahmenbedingungen schaffen. Dazu gehören fachübergreifende Zusammenarbeit, Veränderungsbereitschaft, Mut, Risikofreude und: Kundenbeobachtung.Produkte müssen der Zielgruppe einen Mehrwert bieten. Zielt die Strategie darauf ab, bestehendes zu verwalten und keine neuen Ideen von Mitarbeitern zuzulassen, verlieren die Produkte an Nutzen. Hier sind auch Produktmanager in der Verantwortung, der Geschäftsleitung die Notwendigkeit guter Innovationsstrategien klar zu machen. Denn sonst bewegt sich das gesamte Unternehmen konzeptlos in den Abgrund.Why is it that flop so many new products? Because there is a lack of customer centricity, market research and an innovation strategy. A clear management error, according to guest author Ulvi AYDIN.99 out of 100 product launches are do fail. There are many reasons for this: competitive pressure, no clearly defined target group, inaccurate market research and product managers who want to defend their right to exist in the company without regard to losses. The result is such as Coca-Cola Blāk (a mix of coke and coffee), the green Heinz (green tomato ketchup) or meat lasagna from the toothpaste manufacturer Colgate. Admittedly, these are extreme examples. But these flops are symbolic of oversaturated markets where companies forget to think about their strengths.Revolution always comes from underneathMany managers rely on wrong innovation strategies. They have no concepts and do not know exactly where to go to. So they try, for example, to diversify their existing products horizontally, often without getting their employees on board. This is fatal, because: On the one hand, the knowledge of their employees in the company dissipates. On the other hand, revolutions usually come from below, from the hungry. Those who do not involve them and set priorities together will fail on the market. "The daily business is going on," it is said so often. Only: If the commitment of the management is missing, the product managers and employees are powerless.Sure, for the management applies: At the end of the day, annual, quarterly and revenue targets must be achieved. There's not much space for innovation. Renewals always have a large unknown and are associated with many high-risk managers. A too conservative innovation strategy is the result - which means: nothing really happens. The product managers must adhere to the specifications from above and develop products that flop.Bad market research = bad productsThe fact that a whole product launch cycle can fail due to faulty management decisions is also due to the lack of market orientation of companies. This is how many suppliers are passing by their customers. Why is that? On inaccurate market observation and research. Many companies believe that they know their customers well. They rely on customer information from sales, that is, information that each market participant also has. But this alone can not develop innovative products that stand out from the crowd. If you want to develop good products, you have to observe people under your target audience. Flops arise when you spend the whole day in the house in "Kleinkleckersdorf" or on the golf course and you think you know the world of the customers.Pool forces in innovation managementAnother mistake is the insufficient internal cooperation between sales, marketing and product development. Only if these areas cooperate in different segments of the market, companies can develop products that offer added value for customers. Again, the innovation strategy of the management is the crucial point to establish such structures in the company.Conclusion: Management determines degree of innovation - unfortunatelyCompanies that develop clear innovation strategies and share them with the entire workforce win in the marketplace. Managers have to go for itCreate a framework. This includes interdisciplinary cooperation, willingness to change, courage, risk-taking and: customer observation.Products must offer the target group added value. If the strategy aims to manage existing ones and not allow new ideas from employees, the products will lose value. Product managers are also responsible for making senior management aware of the need for good innovation strategies. Because otherwise the entire company moves conceptually into the abyss.Orignal Artikel auf Springerprofessional.deErfolgreich handeln!Act successfully!!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz

Ein Plädoyer für Diversität! Kampf der Eintönigkeit!Unternehmen mit einer hohen Team-Diversität sind erfolgreich(er) - das ist mehrfach nachgewiesen.Erfolgreiche Unternehmen haben gemischte Teams aus ...... Männern & Frauen, schwarzen & weissen, alten & jungen, "rookies" & "seniors", Einsteigern & Umsteigern, Heteros & Homos, Vordenkern / Nachdenkern, lauten & leisen, Überfliegern & average performers, Christen & Juden & Agnostikern & AtheistenErfolgreiche Unternehmer / Chefs holen sich das beste aus allen Welten ab.Sie fördern Diversität in Teams.Sie fordern Diversität im Denken!Sie provozieren Widerspruch!Erfolgreiche Unternehmer / Chefs halten das aus - ja, sie verlangen's!Nur Dummköpfe haben gerne Ja-Sager um sich.Nur Idioten lehnen Widerspruch ab.Es gilt nicht nur: "Du bist, was Du isst!"Es ist auch, dass Du das bist, was Du hörst!Marion Detjen - Historikerin schreibt dazu in ZEIT ONLINE vom 01. Juni 2018:"Anstatt Diversität zu leugnen, Gender und Multikulti verächtlich zu machen und die daran anknüpfenden Fragen zu diskreditieren, könnten wir ja auch mal schauen, welche Rolle die Zulassung und Wertschätzung von Vielfalt historisch in der Herausbildung unserer Gesellschaften gespielt hat. Sie ist nämlich der Geschichte des "christlich-jüdischen Abendlandes", um dessen Bestand jetzt die Genderwahnverächter so sehr bangen, eng verbunden, solange der Liberalismus überhaupt noch als konstitutiver Bestandteil dieser Geschichte gilt. Traditionen und Gebräuche als SchutzFür John Stuart Mill, einen der Haupttheoretiker des Liberalismus, war Vielfalt ein Indikator für Freiheit und unverzichtbar in pluralistischen Gesellschaften. Anders zu sein, eine individuelle Identität auszubilden, von der Norm abzuweichen, ganz eigene Wege gehen zu dürfen, all das ist in seiner Schrift On Liberty (1859) Kern des westlichen Freiheitsverständnisses. Mill verbindet das Recht auf individuelle Freiheit mit dem Humboldtschen Ideal einer ganzheitlichen Persönlichkeitsentwicklung: Erst eine Gemeinschaft von freien, selbstbewussten, differenten Individuen macht auch einen guten Staat. Anders sein zu dürfen geht nur unter den Bedingungen von Vielfalt. Komplett homogene Gesellschaften erlauben gar nicht, die Erfahrungen zu machen, die man für eine differente Persönlichkeitsentwicklung braucht. Erst in der Vielfalt erschließt sich uns die Welt, erst in der Vielfalt können wir uns selbst erkennen. Erst in der Vielfalt kann Neues entstehen, und auch erst in der Vielfalt können Gruppen Traditionen und Gebräuche ausbilden, um Schwache vor der Erbarmungslosigkeit von ungezügelter Konkurrenz zu schützen."Und - Katharina Wetzel schreibt in der SÜDDEUTSCHEN ZEITUNG vom 14. November 2017: "Gemischte Teams sind innovativer und kreativer. Auch für mittelständische Betriebe wird Diversität zunehmend zu einem wichtigen Erfolgsfaktor. Doch dafür muss die Unternehmenskultur für Außenseiter offen sein. "Kommt eine Person in ein Unternehmen rein, die nicht dazu gehört, wirkt dies disruptiv", sagt Christian Andres, Professor an der WHU - Otto Beisheim School of Management. Frauen können reine Männerrunden aufmischen, Menschen anderer Herkunft und Religionszugehörigkeit sowie unterschiedlichen Alters für neue Perspektiven sorgen und den Horizont erweitern. "Für Unternehmen haben Außenseiter viele Vorteile. Sie brechen verkrustete Strukturen auf, hinterfragen Prozesse und bringen neue Ideen ein", sagt Andres. ..."Successful companies practice diversity! A plea for diversity! Fight the monotony!Companies with a high team diversity are successful (he) - this has been proved several times.Successful companies have mixed teams of ... ... men & women ... black & white ... old & young ... "rookies" & "seniors" ... Beginners & Conversions ... heteros & homos ... loud and quiet ... above average & average performers ... christians & jews & agnostics & atheistsSuccessful entrepreneurs / bosses get the best from all worlds. They promote diversity in teams. They demand diversity in thinking! They provoke contradiction! Successful entrepreneurs / bosses can handle this - yes, they demand it! Only fools like to have opportunists around. People who always say "yes Sir!".Only idiots reject contradiction. It's not just "you're what you eat!“ It is also that you are what you hear!Marion Detjen - Historian writes in ZEIT ONLINE from June 01, 2018:"Instead of denying diversity, discrediting gender and multiculturalism, and discrediting the issues involved, we might as well look at the role historians have played historically in the emergence of our societies. For it is closely linked to the history of the "Christian-Jewish Occident", whose existence the fear of gender despisers is so afraid of, as long as liberalism is still considered a constitutive part of this history.Traditions and Customs as Protection for John Stuart Mill, one of the main theorists of liberalism, diversity was an indicator of freedom and indispensable in pluralistic societies. To be different, to develop an individual identity, to deviate from the norm, to go his own way, all this is in his writing On Liberty (1859) core of the Western understanding of freedom. Mill combines the right to individual freedom with the Humboldtian ideal of a holistic personality development: Only a community of free, self-confident, different individuals also makes a good state. Being allowed to be different is only possible under the conditions of diversity. Completely homogeneous societies do not allow to make the experiences needed for a different personality development. Only in the diversity opens up to us the world, only in the diversity we can recognize ourselves. It is only in diversity that new things can emerge, and it is only in diversity that groups can form traditions and customs to protect the weak from the mercilessness of unrestrained competition. „And - Katharina Wetzel writes in the SÜDDEUTSCHEN ZEITUNG of 14 November 2017:"Mixed teams are more innovative and creative. Diversity is also increasingly becoming an important success factor for medium-sized companies. But for that the corporate culture has to be open to outsiders. "If a person gets involved in a company that does not belong to it, it has a disruptive effect," says Christian Andres, a professor at the WHU - Otto Beisheim School of Management. Women can stir up pure men's rounds, people of different origins and religious affiliation as well as different ages can provide new perspectives and broaden their horizons. "For companies, outsiders have many advantages. They break up crusted structures, question processes and bring in new ideas, "says Andres. ... "Unternehmen erfolgreich machen!!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz

Dear all!Vielen Dank für die Beiträge & Kommentare! Japp - das wird immer kontrovers dikutiert und schwer "geschluckt". Ich bin seit ca. 35 Jahren im Geschäft, davon fast 15 Jahre als Interim Manager in diversen Unternehmen, Branchen, Märkten. Und erlebe im Vertrieb & im Marketing oft Ähnliches.Der sonst übliche, klassische Zielkonfkikt zwischen Produktion und Vertrieb schein ganz gut überwunden. Aber - in sehr, sehr wenigen Unternehmen gibt es für Vertrieb & Marketing gemeinsame KPIs (Z.B. Neuheiten-Anteil p.a., Rückgewinnung lost customers, CAGR, Neukunden-Quote, etc., etc.).In sehr vielen Unternehmen erlebe ich, dass Marketing kaum "raus geht", "im Feld" unterwegs ist - wenigstens mal 5 Tage p.a. Besser 10. Das direkte Kunden-Gespräch selten sucht. Auf der anderen Seite "gräbt" kaum ein/r aus dem Vertrieb nach den EBIT-starken Produkten / Linien im Marketing- / Controlling. Oder nach den "Life-Cycle-Analysen" der eigenen Produkte oder der des Wettbewerbs. Ich könnte diese Liste recht weit führen.Aber zwei Dinge, um es zu veranschaulichen: In Euren Unternehmen: wie oft kommen Vertrieb & Marketing zusammen, um sich "DIE" 5 KPIs des / eines Marktes zu studieren und Aktivitäten innerhalb von 48 h anzupassen? Das muss man nämlich alle 14 Tage machen. Diese 5 "superrelevanten" 5 KPIs muss jeder im Vertrieb & Marketing "drauf haben". Jede Woche. Hat aber kaum einer. Ohne gemeinsame KPIs kein gemeinsames, kein einendes Ziel! Lead-Generierung ist "DIE" (wichtigste) Existenzberechtigung des Marketing. Bitte! Fragt JETZT bei den Marketing-Kollegen nach der Kennziffer Lead-Generierung vom letzten Werktag, meinetwegen auch von der letzen Woche. Kann ja nur 5 Minuten dauern. Oder auch gerne nach der "Conversion-Rate".In den meisten Firmen müsste JETZT ein Vertriebler "rüber gehen" zur Marketing-Abteilung.In den "gescheit" organsierten Firmen ist es mit einem Klick innerhalb von 60 Sekunden im CRM aufgerufen. Weil, ja weil, Vertrieb und Marketing in EINEM SYSTEM arbeiten und sich organsieren.So lange Ihr Euch in dem o.g. irgendwie wieder findet, sind Vertrieb & Marketing nicht als eine schlagkräftige Einheit unterwegs. Es ist doch letzlich in allen Märkten so, dass es ein Verdrängungsmarkt ist, ein intensiver Wettbewerb. Was ich an Geschäft machen will, muss ich jemanden anderen wegnehmen.! Das erfordert den unbedignten (gemeinsamen) Willen zu jagen, zu erobern, zu gewinnen. Schreibt mir sehr gerne, welche gemeinsamen Ziele VT und Marketing bei Euch haben. Und bitte nicht so etwas banales wie Umsatz oder EBIT. Umsatz und EBIT sind ("nur") das Ergebnis von Handlungen, Massnahmen, Aktivitäten.Übrigens ist das eines der am häufigsten anzutreffenden Missverständnisse in Unternehmen. Das Missverständnis , dass Vertrieb und Marketing allzu oft meinen, Umsatz an sich wäre (schon) ein Ziel, oder gar EBIT. Umsatz und EBIT sind immer (nur) Ergebnis.Hingegen - KPIs können Ziele sein - sehr gute gemeinsame sogar.Siehe auch hier: https://aycon.biz/haben-sie-ihre-kpis-im-griff/‍Freue mich auf Feedback!Beste Grüsse!!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz

Ich habe mal auf einer Hochzeitsfeier in den USA erlebt, wie der Pastor viele kluge und bewegende Dinge sagte. Eines ist mir in besonderer Erinnerung - von besonderer Bedeutung - geblieben. Er sprach das Hochzeitspaar an und empfahl ihnen für eine gute, für eine glückliche Beziehung, diese drei Dinge regelmässig einander zu sagen. Ich liebe Dich! Danke! Es tut mir leid!So simpel! So effektiv! Natürlich habe ich mich auch gefragt, ob ich das mache, ob ich mich daran halte. Nicht (oft) genug. Das ist so. Aber die Erkenntnis ist der erste Schritt. Dann habe ich mir überlegt, welche drei wichtige Aussagen, Wörter die allerbeste, die allergrößte Bedeutung in einem beruflichen Umfeld haben (können). Ehrlich. Aufrichtig. Dem Menschen zugewandt. Ich respektiere Dich! Danke! Lass es uns gemeinsam anpacken!Wichtige Botschaften sind immer kurz! Immer!"Willst Du mich heiraten?" - "Sie sind eingestellt!" - "ich kaufe das Auto." - "Das ist zu teuer!", etc.So simpel! So effektiv! Und - es macht nicht nur etwas mit dem, dem ich es sage. Auch mit mir. In diesem Kontext fielen mir wieder diese beiden grossen Männer ein. Über das, was sie zu der Macht der Wörter sagten:„Die Sprache ist die Kleidung der Gedanken."Samuel Johnson (* 18. September 1709 † 13. Dezember 1784) war ein englischer Gelehrter, Lexikograf, Schriftsteller, Dichter und Kritiker. Er ist nach William Shakespeare der meistzitierte englische Autor und war im 18. Jahrhundert die wichtigste Person im literarischen Leben Englands. Er wurde wegen seiner Gelehrsamkeit meist „Dr. Johnson“ genannt."Besser einander beschimpfen als einander beschießen."Sir Winston Churchill (* 30. November 1874 - † 24. Januar 1965 )I once witnessed at a wedding party in the US the pastor saying many clever and moving things. One thing is very special to me - of particular importance. He addressed the wedding couple and recommended them for a good, happy relationship to regularly say these three things to each other. I love you! Thank you! I am sorry!So simple! So effective!Of course, I also wondered if I would do that, if I would stick to it. Not (often) enough. That's so. But the realization is the first step. Then I thought about three important statements, words that would have the utmost importance in a professional environment. Honestly. Sincere. Putting people first. I respect you! Thank you! Let's do it together!Important messages are always short! Always!"Will you marry me?" - "You are in!" - "I'll buy the car." - "That's too expensive!", etc.So simple! So effective! And - it does not just do something with the other person. It has an impact on me! In this context, I remembered these two men again. About what they said to the power of words:"Language is the clothing of thoughts."Samuel Johnson (born 18 September 1709 † 13 December 1784) was an English scholar, lexicographer, writer, poet and critic. He is the most quoted English author after William Shakespeare, and was the most important person in literary life in England in the eighteenth century. He was usually called "Dr. Called Johnson "."Better insult each other than shoot each other."Sir Winston Churchill (born November 30, 1874 - January 24, 1965)So simpel! So effektiv! - So simple! So effective!!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz

INTERIM Geschäftsführer Branche: Futter- und Lebensmittelsicherheit Mitarbeiter: ca. 1.600 Umsatz: ca. EUR 250.000,00 Leistung: natürliche Futtermittelzusätze, Analysen und Pflanzenschutz Einsatzort: Getzersdorf, Österreich & Aalen, Deutschland Einsatzdauer: 9 Monate Interim Manager: Ulvi I. AYDIN ‍Kurzbeschreibung‍Die ERBER Group ist eine führende Firmengruppe im Bereich Futter- und Lebensmittelsicherheit mit Fokus auf natürliche Futtermittelzusätze, Futter- und Lebensmittel- Analyse und biotechnologischen Pflanzenschutz mit Konzernsitz in Österreich. Die ERBER Group besteht aus Biomin, Romer Labs, Sanphar, Bio-Ferm und EFB. Vertriebspartner eingeschlossen, ist die ERBER Group in über 120 Ländern der Erde vertreten – in rund 50 davon mit eigenen Niederlassungen. Das Unternehmen versteht sich als Expertenorganisation und globalen Marktführer in seiner Kernkompetenz, der Mykotoxin-Deaktivierung. Die starke interne Forschungsabteilung und globale Koope- rationen mit führenden Institutionen und Organisationen bilden die Basis, auf der ERBER innovative Lösungen für Kunden entwickelt.Das Tochterunternehmen wurde 1983 als ERBER KG und später Biomin GmbH gegründet und ist seither in Familien- besitz. Die Eigentümer bekennen sich zum Standort Österreich mit der Errichtung der Konzernzentrale in Getzersdorf und legen ihren Schwerpunkt stark auf nachhaltiges regionales Wirtschaften und auf Unternehmensführung.Ausgangssituation und SchlüsselaufgabeDie ERBER Group musste sich von einem ihrer damaligen Geschäftsführer der Tochtergesellschaft Biomin in Deutschland trennen. Das Budget sowie der Business Plan wurden verfehlt, die Kommunikation mit der Muttergesellschaft war nicht so eng und intensiv wie gewünscht und dadurch den Unternehmenszielen nicht dienlich. Die Organisationsstruktur und der Informationsfluss zur Steuerung der vertrieblichen Aktivitäten war nicht effizient und KPIs waren nur zum Teil vorhanden.Das Team in der Innen- und der Außenorganisation war sehr offen für die Modernisierung von Prozessen und für neue Ideen zur Potentialausschöpfung, für Effizienz-Potentiale im Prozessmanagement wie auch für verdrießliche Neumaßnahmen. Um genügend Zeit für die Suche nach einem Nachfolger für diese herausfordernde Position zu haben, entschied sich die ERBER Group für die Zusammenarbeit mit einem Interim Manager in Kooperation mit Bridge imp.Susanne OrthoferRegional HR Manager EMA, ERBER AG"Selten trifft man auf eine Person, die einerseits mit gefühlten 180 km/h durch die Themen rast und dabei alle mitreißt und dies zugleich mit soviel Charme und Herzblut tut."Hatten sie Bedenken, einen externen Manager zu engagieren?Da wir bislang zwar schon einmal positive Erfahrungen mit einem Interim Manager von Bridge Imp, für unsere Tochtergesellschaft Romer Labs, machen durften – jedoch unter ganz anderen Voraussetzungen und in einer anderen Position – waren wir anfangs skeptisch, ob eine unternehmens- und marktfremde Person überhaupt in der Lage ist, die Menschen hinter den Funktionen vor Ort ins Boot zu holen.Warum fiel Ihre Entscheidung auf Herrn Aydin?Herr Ulvi Aydin hat uns von der ersten Minute weg aufgrund seiner ansteckenden Dynamik und positiven Einstellung gepaart mit seiner äußert professionellen Vorgehensweise überzeugt. Selten trifft man auf eine Person, die einerseits mit gefühlten 180 km/h durch die Themen rast und dabei alle mitreist und dies zugleich mit soviel Charme und Herzblut tut. Wir schätzten an Herrn Aydin vor allem seine hohe soziale Kompetenz gepaart mit seinem Verständnis und seiner Herangehensweise an den Vertrieb.Auf der anderen Seite hat er das Unternehmen so geführt, als wäre es sein eigenes, und traf Entscheidungen in unserem Sinne sofort und vor allem nachhaltig. Als geborener Teamleader konnte er innerhalb kürzester Zeit wieder neuen Wind in das gesamte Team hineinbringen. Herr Aydin konnte auch über die Grenzen Deutschlands hinaus einen wichtigen Beitrag bei uns leisten. Getreu nach unserem Motto: Leaving foodprints. Schlussendlich war er für uns kein „einfacher“ Interim Manager mehr, sondern Teil unseres Teams und wurde sowohl national als auch international von Kollegen geschätzt und als Vertrauensperson wahrgenommen!Wo liegt für sie der Mehrwert des Personalinstruments Interim Management?Für uns ist es das ideale Instrument, um kurzfristig qualifizierte Experten und Führungspersönlichkeit ins Unternehmen zu holen. Dies gab uns beiderseits die Möglichkeit von einander zu lernen.Wie zufriedenstellend war die Zusammenarbeit mit Bridge imp?In der Zusammenarbeit mit Bridge Imp hat uns vor allem die professionelle Betreuung auf beiden Seiten (Kunde & Interim Manager) überzeugt. Bereits kurze Zeit nach der Abstimmung hatten wir die Möglichkeit, unter drei bestens qualifizierten Kandidaten zu wählen und in einem persönlichen Gespräch den Richtigen für uns auszu- wählen. Bridge agierte ohne aufdringlich zu wirken und wir fühlten uns in allen Stufen, vor, während und nach dem Mandat, gut betreut.Ulvi I. AYDIN - Dipl. Betriebsökonom, geboren 1960Profil: erfahrener, ergebnisorientierter und international tätiger CEO und CSO - versiert in Restrukturierungs- und Vertriebsaufgaben mit Schwerpunkt im Bereich Retail und Products; schneller Denker mit sehr hoher Einsatzbereitschaft, Eigendynamik und einer pragmatischen Vorgehensweise; erfahren in Geschäftsplanung und Akquisition von eigenen Verkaufsniederlassungen, e-Commerce im B2C & B2B, Budgeterstellung und -controlling, Vertriebscontrolling, Vertragswesen, Franchise-Distribution und Franchise-Management.Was hat der Kunde von Ihrem Einsatz erwartet? Die Erwartung des Kunden war die (Re-)Definition von ambitionierten aber realistischen Umsatz- und Deckungsbeitragszielen. Auch eine engere Kommunikation und Kooperation mit dem Headquarter, um alle Potentiale in Produktentwicklung, Forschung, Marketing und Controlling für die deutsche Gesellschaft nutzbar zu machen, war der ERBER Group ein großes Anliegen. Aber das Wichtigste war, das Team für alle Maßnahmen und Ziele „mitzunehmen“.Was hat sie an diesem Mandat gereizt?Die neue Produktwelt und ein neuer Markt machen mir als Interim Manager sehr viel Freude. Die Herausforderung, mit einer neuen Sicht erfolgreiche Konzepte in eine Organisation hineinzutragen, und das ungeheuere Potential, wenn eine große Konzernstruktur und eine kleine, agile Tochtergesellschaft zu einer Hochleistungsorganisation verknüpft werden, haben für mich den Reiz ausgemacht.Wo lagen für sie die größten Herausforderungen?Die größte Herausforderung war es, schnell die Benefits des Headquarters festzustellen, um diese in die Organisation hineinzutragen und zu implementieren. Es ging darum, allen Menschen im Team nahezubringen, welche ungeheuren Vorteile es hat, sich im Headquarter aller vorhandenen Arbeitsmodule bedienen zu können. Genau das macht die Stärke einer großen Organisation aus: Teil eines weltweiten Konzernnetzwerks zu sein.Was war für Ihren erfolg ausschlaggebend und welchen konkreten nutzen konnten sie bewirken?Ausschlaggebend für den Erfolg ist es, Menschen zu motivieren, ihnen die Vorteile deutlich zumachen, einen neuen Blick auf die täglichen Routinen zu haben und dabei Perspektiven zu ergänzen und zu erweitern. Wichtig gegenüber dem Team ist es, mit jedem ein individuelles Gespräch zu führen, um mehr über die Person und ihre/ seine wichtige Aufgabe im Unternehmen zu erfahren. Der konkrete Nutzen für die Kunden ist ebenfalls das „Mitnehmen“. Das geschieht bei Dutzenden von Kundengesprächen und „Roadshows“. Für ERBER lag der Nutzen zum Beispiel in dem von mir etablierten Händlerbeirat, der ungeheuer wichtige, wertvolle Informationen und Hinweise geben konnte.Worin liegt für sie persönlich der Reiz in Ihrer Tätigkeit als Interim Manager?Menschen zu bewegen! Ich mag es sehr gerne, wenn ich als „people mover“ bezeichnet werde. Ich glaube, das beschreibt meine Aufgabe, mein Ziel und meine Tätigkeit sehr treffend. Das ist der Reiz! Ich freue mich immer nach einem Mandat, wenn das Team, die Führung und der Mandatsgeber sagen: „Der Ulvi I. Aydin ist schon ein harter Hund, ein konsequenter Macher, ein unerbittlicher Forderer. So einen haben wir gebraucht! Der hat uns gutgetan!“Wie zufrieden waren sie mit der Zusammenarbeit mit Bridge imp?Ich war und bin extrem zufrieden und glücklich in der Zusammenarbeit! Bridge imp achtet sehr darauf, dass die Menschen in einem Mandat perfekt zusammenpassen. Neben der fachlichen Qualifikation als Manager und der Frage nach Erfolgen und Erfahrungen wird sehr darauf geachtet, dass der Interim Manager in seiner Art dem Mandatsgeber den größten Nutzen bringt.Zum Business Case auf der BRIDGE imp Webseitewww.aycon.biz

A bit confusing - those 3 different kind of people!Type image caption here (optional)

WOW! Was für eine unglaublich beeindruckende Haltung!WOW! What an incredibly impressive attitude!Beneidenswert - das Team, das "eine Ariana" hat.Enviable - the team that has "a Ariana".Gib' niemals auf! Niemals!Never, never give up! Never!!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz

Der wirklich kürzeste Weg zwischen zwei Menschen ist ein Lächeln!Ja, Digital hilft, ist wichtig und kommt.Aber: Nicht vergessen! Sprechen, lächeln, quatschen, austauschen!Selbst im Jahr 2050 - egal, was an Digitalisierung noch kommen wird.The really shortest connection between two people is a smile!Yes, digital helps, it's important and it's coming.But don't forget! Talk, smile, chat, exchange!Even in the year 2050 - no matter what and how digitalization will approach.

Der unbequeme Benefit eines Interim Managers!Die allgemeinen Benefits eines Interim Managers sind bekannt! Z.B. Kosten-Vorteile:Kein Einsatz - kein Honorar!Urlaub: kein Honorar!Krankheit: kein Honorar!Keine Sozialversicherung.Keine Kündigungszeit, keine Abfindung!Dies alles spricht schon sehr für den Einsatz eines Interim Managers, der ja auch in der Regel sein eigenes Equipment „mitbringt“ (Handy, Laptop, PKW).Von zusätzlichem, grandiosem Wert ist - neben seiner Expertise, seiner Branchenkenntnisse - die Unabhängigkeit des Interim Managers! Ein Interim Manager ist frei von Seilschaften und Verpflichtungen im Mandat. Er muss keine - will keine „Karriere“ im Unternehmen machen. Diese Freiheit spüren auch Gesellschafter und Aufsichtsräte! Ein exzellenter Interim Manager redet keinem nach dem Mund: Sagt nicht, was manche hören wollen. Eindeutig in der Sache, klar in der Sprache, respektvoll aber schonungslos im Thema.Wenn Sie unbequeme Wahrheiten suchen und vertragen:!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.bizThe incommodious benefit of an interim manager! The general benefits of an interim manager are well known! E.g. cost advantages:No assignment - no fee!Holidays: no fee!Illness: no fee!No social security contributions.No notice period, no compensation!All this speaks for the deployment of an interim manager, who usually "brings along" his own equipment (mobile phone, laptop, car).In addition to his expertise and knowledge of the industry, the independence of the interim manager is of grandiose value! An interim manager is free of obligations in the mandate. He does not have to - does not want to make a "career" in the company. Shareholders and supervisory board members also feel (t)his freedom! An excellent interim manager doesn't blandish, does not „butter up“: He doesn’t say what people want to hear. Clear in the matter, clear in the language, respectful but relentless in the matter.If you look for and can bear uncomfortable truths:!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz

Die gute Nachricht ist: Ihr braucht keine Angst vor der digitalen Revolution zu haben! Es ist einfach! Kein Roboter, kein Programm wird Dir Deinen Job wegnehmen. Sei neugierig! Atme, sei neugierig, treff’ Dich mit Freunden, streite, liebe, entdecke! Probier neue Speisen aus, lerne Sprachen, reise irgendwohin, wo nicht alle hinreisen. Probier etwas aus, male, musiziere, koche mit Freunden. Sei mutig, sei streitbar. Hinterfrage. Entdecke neue Seiten an DIR - und an Deinem Partner. Lerne immer! Sei schlau! Versuche, etwas neues zu machen. Verändere! Hab’ Lust an Neuem!Die schlechte Nachricht ist: Wer sich nicht ändert, wird verändert. Die Diskussionen um „Industrie 4.0“, um die „Digitalisierung“ werden nahezu ausschliesslich aus der Opferrolle geführt. Angstvoll. Leider nicht mutig. Sorgenvoll. Leider nicht sorgsam. Immer die gleiche Masche: Vor über 500 Jahren das Schreckgespenst der Reformation, vor über 225 Jahren das Schreckgespenst der Revolution in Europa! ‍„Der Staat“ soll’s wieder mal richten. Das kann er nicht! Hat es noch nie gekonnt! Nur Du kannst es!‍Die gute Nachricht ist: Die Veränderung kann heute beginnen. Mit einem neuen Kurs an der Volkshochschule, mit einem neuen Buch aus der Bibliothek, mit einem neuen Seminar. Mit Neugier, mit Fleiss, mit Elan, mit Schwung, mit Selbstbewusstsein in die eigene Kraft und die eigenen Fähigkeiten! Während alle noch ängstlich diskutieren - da bist Du schon auf Deinem Weg zu Deiner eigenen Weiterentwicklung 5.0!The good news are: You do not need to be afraid of the digital revolution! It's simple! No robot, no program will take your job away. Be curious! Breathe, be curious, meet friends, argue, love, discover! Try new dishes, learn languages, travel somewhere where not everyone goes. Try something, paint, make music, cook with friends. Be brave, be belligerent. Question. Discover new sides of YOU - and your partner. Always learn! Be smart! Try to make something new. Change! Fancy something new!The bad news is, if you don't change, you will be changed.‍Discussions about "industry 4.0" and "digitization" are conducted almost exclusively from the role of the victim. Fearful. Unfortunately not brave. Worried. Unfortunately not carefully. Always the same trick: More than 500 years ago the fear of the Reformation, more than 225 years ago the fear of the revolution in Europe! ‍"The state" should fix it again. "The state“ - or - „the government“ can’t - never could and never did! Only you can!‍The good news is that the change can begin today. With a new course at the community college, the education centre, with a new book from the library, with a new seminar. With curiosity, with diligence, with verve, with self-confidence into your own strength and your own abilities! While everyone still discusses anxiously - you are already on your way to your own further development 5.0!‍Weg zum Erfolg - Path to success: !AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz

Erreiche! Achieve!Wenn Du etwas erreichen willst, das Du noch nie erreicht hast, dann musst Du etwas tun, das Du noch nie getan hast! Wenn Du immer wieder nur das tust, was Du schon immer getan hast, wirst Du immer wieder nur das erreichen, was Du schon immer erreicht hast!‍Neue Wege:!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz If you want to achieve something you have never achieved before, then you have to do something you have never done before! If you keep doing only what you have always done, you will always achieve only what you have always achieved!‍New approaches:!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz

Der König hatte recht - und das schon vor mehr als 250 Jahren!The King was right - and that more than 250 years ago!"Eine Regierung muß sparsam sein, weil das Geld, das sie erhält, aus dem Blut und Schweiß ihres Volkes stammt. Es ist gerecht, daß jeder einzelne dazu beiträgt, die Ausgaben des Staates tragen zu helfen. Aber es ist nicht gerecht, daß er die Hälfte seines jährlichen Einkommens mit dem Staate teilen muß."Friedrich II., "der Große"(1712 - 1786), preußischer König, »Der alte Fritz« "A government must be thrifty because the money it receives comes from the blood and sweat of its people. It is fair that every single one of us helps to bear the expenses of the state. But it is not fair that he must share half of his annual income with the state."Friedrich II., "the great"(1712 - 1786), Prussian King, »The old Fritz«!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz

!AYCON - Wege zum Erfolg - Paths to Success Führe, folge oder geh’ aus dem Weg! Gib niemals auf! Wenn es nicht schmerzt, hast Du Dich nicht genug angestrengt! Lüg nie - niemals! Sei verliebt in das Gelingen! Arbeite klug! Arbeite hart! Lead, follow or get out of the way! Never give up! If it does’t hurt, you haven’t worked hard enough! Never lie - never! Be in love with success! Work smart! Work hard! !AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz

Die Mitglieder der DDIM haben sich einen verbindlichen Ehrenkodex gegeben. Alle Mitglieder richten ihre Entscheidungen und Handlungen am Wohlergehen des beauftragenden Unternehmens, dessen Mitarbeitern und Gesellschaftern unter Einhaltung des Ehrenkodex der DDIM aus.Die Mitglieder der DDIM verpflichten sich: Die Gesetze und die allgemein anerkannten gesellschaftlichen Werte zu beachten. Sie sind bereit und verpflichtet, Rechenschaft über ihr Tun abzulegen. Bei allen Handlungen und Entscheidungen Unabhängigkeit und Neutralität zu wahren. Jedes Projekt einer unvoreingenommenen Prüfung dahingehend zu unterziehen, ob die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Durchführung gegeben sind. Sollten diese Voraussetzungen nicht erfüllt sein, so muss das Projekt abgelehnt werden oder aber der Auftraggeber ausdrücklich auf die vage Erfolgsaussicht hingewiesen werden. Eine kundenorientierte Leistung zu erbringen und stets das Kosten-Nutzen-Verhältnis für den Mandanten zu gewährleisten. Sämtliche Informationen mit Sorgfalt und Vertraulichkeit zu behandeln. Handlungen und Entscheidungen zielorientiert auf den Projekterfolg auszurichten und sich auf die Erfüllung ihrer vertraglichen Leistung zu konzentrieren. Im Rahmen ihrer Tätigkeit immer ein Optimum an Wirtschaftlichkeit anzustreben. Die von ihnen geforderten Funktionen, Qualitäten, Termine und Kosten zu sichern und dafür Verfahren und Systeme nach dem aktuellen Wissensstand anzuwenden. Nur Aufträge zu übernehmen oder zu vermitteln, die ihrer Erfahrung und Sachkunde entsprechen bzw. die der von ihnen vertretenen Interim Manager. Sollte dies nicht der Fall sein, so muss das Mitglied bzw. der Partner den Auftrag ablehnen. Keine mit ihrer Person oder Organisation verbundenen Abhängigkeiten zu schaffen, sondern die Eigenverantwortung des Unternehmens zu fördern. Den Projektablauf auch bei Ausfall sicherzustellen. Die volle Verantwortung für ihre Handlungen und Entscheidungen zu übernehmen. Ihre beruflichen Positionen auf eigenen Leistungen zu gründen. Im Zweifelsfall geeignete Unterstützung bei der DDIM anzufordern. Nicht in unfairer oder unlauterer Weise mit anderen in Wettbewerb zu treten. Das Ansehen der DDIM nicht zu mindern, sondern nach Möglichkeit zu steigern.The members of the DDIM have given themselves a binding code of honor. All members base their decisions and actions on the wellbeing of the contracting company, its employees and associates in accordance with the DDIM Code of Ethics.The members of the DDIM commit themselves: To observe the laws and the generally accepted social values. They are ready and obliged to give an account of their actions. To maintain independence and neutrality in all actions and decisions. To subject each project to an unbiased examination as to whether the conditions for successful implementation are met. If these conditions are not met, the project must be rejected or the customer must be expressly advised of the vague prospect of success. To provide a customer-oriented service and always ensure the cost-benefit ratio for the client. Handle all information with care and confidentiality. Focus actions and decisions on the success of the project and focus on the fulfillment of their contractual performance. In the context of their activity, always strive for an optimum of cost-effectiveness. To secure the required functions, qualities, deadlines and costs and to apply procedures and systems according to the current state of knowledge. Only to accept or arrange assignments that correspond to their experience and expertise or that of the interim managers they represent. If this is not the case, the member or the partner must reject the order. To create no dependencies related to their person or organization, but to promote the ownership of the company. To ensure the project even in case of failure. To take full responsibility for their actions and decisions. To base your professional positions on your own achievements. If in doubt, request appropriate assistance from the DDIM. Do not compete unfairly with others. Not to diminish the reputation of the DDIM, but to increase it if possible.!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz

Sehr stolz auf diesen Ehrentitel:Ulvi AYDIN - MARKENBOTSCHAFTER der ERBER Group!WOW! Von der ERBER Group - einem Interim Auftraggeber so geehrt zu werden ist eine besondere Auszeichnung und Verpflichtung zugleich!Die Definitionen von Werbung-PR-Marketing sind ja landläufig ... Werbung ist, wenn man sagt, dass man gut ist ("Reklame") Marketing ist, wenn man das auf verschiedenen Wegen/Kanälen wiederholt. PR ist, wenn darüber berichtet wird. Testimonial ist, wenn Anwender das aus Überzeugung berichten ("Referenz" oder "Zeugnis geben") Brand ist, wenn das alle wissen ("Marke")Die Interim Management Marke!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz

Strategische Markenführung ist heute für Unternehmen unverzichtbar. Aber kleine und mittlere Unternehmen investieren darin kaum.Der Mittelstand ist für die deutsche Wirtschaft eine wichtige Säule, heißt es immer wieder. Doch wie gut würden kleinere und mittlere Unternehmen erst dastehen, wenn sie auch in die Markenführung investierten?Der deutsche Mittelstand hat kein stark ausgeprägtes Markenbewusstsein. Die Rede ist nicht von Nischenplayern oder großen mittelständischen Unternehmen. Sondern von den Kleinen, die das Rückgrat der deutschen Wirtschaft bilden. Oftmals wissen sie gar nicht, dass sie mit dem was sie täglich tun, in ihr Markenkonto einzahlen.Marke = ZukunftWenn der Hersteller von Rohrhalterungen beispielsweise immer pünktlich liefert, wird er von Kunden als zuverlässig betrachtet. Wenn er das Markenattribut "Zuverlässigkeit" aber nicht kommuniziert, bleibt er stummer, unsichtbarer Marktteilnehmer. Die Außenwahrnehmung vieler Mittelständler ist grausam: Veraltete Websites, überladene, unübersichtliche Kundenbroschüren, austauschbares Design und inkonsequente Kommunikation.Dem liegt eine Trägheit zugrunde. Die Geschäfte laufen gut, und KMUs sehen keine Notwendigkeit, in ihr Markenbild zu investieren. Andererseits sehen viele Mittelständler Marketing mehr als Kostenfaktor, denn als Umsatztreiber. Marketingkosten sind aus Sichte der Finanzleute die einzigen variablen Kosten. Darum wird auch als erstes das Marketingbudget gekürzt, wenn das Schiff auf Grund läuft.Alles kommuniziert!Dabei sind Markenaufbau und Markenpflege alles andere als eine Frage der Technik, des Budgets oder der Maßnahmen. Sondern eine Frage der Haltung! Marke drückt sich aus der Gesamtheit der Wahrnehmung aus. Markenpflege erfordert Konsistenz. Nur wenige Unternehmen sind sich im Klaren darüber, dass sie ständig in ihr Markenkonto einzahlen. Watzlawick hat schon gesagt: "Man kann nicht nicht kommunizieren." Alles kommuniziert! Die Toilette eines Restaurants ist genauso Teil der Marke, wie eine Rechnung, die Büroeinrichtung, die Response-Time oder das Mitarbeiterverhalten.Das macht sich beispielsweise in der Unternehmenskommunikation bemerkbar. Biete ich Prozessinnovationen auf einer veralteten Website an, verliert mein Angebot an Glaubwürdigkeit. Besteht meine Kundenbroschüre aus einem Informations-Tsunami, dann ist sie eher eine "Kundenabschreckbroschüre". Die wichtigen Botschaften und Markenattribute gehen unter. Genauso ist es in der internen Kommunikation. Wer nicht weiß, wofür er steht, kann es auch nicht vormachen. Also nicht nach dem Muster verfahren: "Wie kann ich sagen was ich meine, wenn ich noch nicht gehört habe was ich spreche?"Marke im "War for Talents"Deutschland hat angeblich Fachkräftemangel. Mittelständische Unternehmen kämpfen also nicht nur um Marktanteile, sondern auch um gute Mitarbeiter. Hier gewinnt das Unternehmen, das eine klare Positionierung im Markt hat. Warum sollte der beste Maschinenbauingenieur ausgerechnet bei mir arbeiten? Auch Employer Branding zahlt in das Gesamtbild der Marke ein. Unternehmen müssen wissen, wofür sie stehen, sonst können sie es nicht vorleben!Elevator PitchWer sein klares Profil also nicht in ein paar kurzen Sätzen aufzählen kann, hat keine Existenzberechtigung im Markt. Es klingt verwunderlich, dass Mittelständler nicht in der Lage dazu sein sollten, ihre USP zu erklären. Die Praxis zeigt jedoch immer wieder: Sie können es oftmals nicht. Der allgemeine Tenor: Solange die Auftragslage gut ist und man in Innovationen investiert, wird schon nichts passieren. Das mag eine Zeit lang auch gut gehen, endet aber früher oder später in einem langsamen Markentod.Vom Wettbewerb abgrenzenZielgruppe und Markenattribute zu kennen, bedeutet, sich vom Wettbewerb abzugrenzen. Während bei B2B oft Eigenschaften wie Qualität, Liefertreue, Preis und Verfügbarkeit eine wichtige Rolle spielen, gibt es im B2C noch wesentlich mehr Eigenschaften, mit denen Marken ihr Profil schärfen können. Ecken und Kanten sind wichtig, um nicht im Marken-Tsunami unterzugehen.Das Münchner Modegeschäft Etienne Aigner beispielsweise sagt: Wir machen keine Mode ab 20 Uhr. Damit schließt er in charmanter Weise Abendgarderobe von seinem Sortiment aus und differenziert sich von anderen Marken im Luxussegment. Der CEO der Porzellanmanufaktur Rosenthal brachte die Eigenschaft seiner Marke so auf den Punkt: "Wir machen kein Porzellan. Wir sind ein Verleger von Künstlern auf Keramik. Wie Bücher keine Aneinanderreihung von Papier sind, sind unsere Waren nicht einfach nur Geschirr."Marken sind sexy und leben lang99 von 100 Marken, die gelauncht werden, funktionieren nicht. Weil sie sich nicht von anderen Marken abgrenzen. weil sie keinen Mehrwert bieten. Und weil es ihnen nicht gelingt, Wünsche und Erwartungen ihrer Zielgruppe zu erfüllen. Denn was ist eine Marke? Ein Versprechen, eine emotionale Bindung und ein persönlicher Begleiter. Gute Marken leben oft länger als ihr Handelsregistereintrag. Soft Facts sind heute wichtiger als Hard Facts. Vor 25 Jahren waren die physischen Eigenschaften einer Marke zu 70 Prozent kaufentscheidend. Heute sind es nur noch gut 30 Prozent.Mittelstand aufgepasst: Der Aufbau und die Pflege einer Marke sind überlebenswichtig und gelingen eben nicht nur mit kostspieligen Marketingaktionen. Zunächst müssen die Fragen beantwortet werden: "Wer bin ich?", "Was mache ich?" und "Was mache ich anders als die anderen?". Das Bewusstsein für das Fremdbild und das Eigenbild ist essentiell für gelungene Markenführung. Fragen Sie sich, welche Bilder Sie in den Köpfen Ihrer Kunden auslösen. Kunden müssen Marke erleben und nicht nur konsumieren. Gutes Marketing ist nicht teurer, wenn man weiß, wofür man steht. Wofür stehen Sie?Wofür stehen Sie? Wofür wollen Sie stehen?Lassen Sie uns das herausarbeiten!!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz‍Zum Original-Artikel auf springerprofessional.de!AYCON | Ulvi I. AYDIN auf springerprofessional.de

... was zum Leben, zur Intelligenz, zum Erfolg gesagt werden muss. ALLES!Heute genauso gültig und wertvoll wie vor 80 Jahren!‍

Kompetenz wird in der Business-Welt definiert als die Kombination aus Wissen Wollen KönnenWissenDas ist relativ einfach zu lösen! Bei der Suche nach kompetenten Mitarbeitern gibt es eine sehr gute Auswahl an Ausbildungen / Studien-Abschlüssen. Viele Bewerber haben eine Ausbildung ein (duales) Studium. Auch Auslandserfahrung(en) und gute Fremdsprachenkenntnisse.PISA hin oder her - nach meiner Erfahrung ist der Ausbildungsstatus der Kandidaten sehr ordentlich!WollenHier wird's schon anspruchsvoller! Will der Bewerber, die Kandidatin? Ist der Wille wirklich da? "Echt" da? Der Wille, rauszugehen - ist der da? Die Amerikaner haben so eine schöne Formulierung für Kundenbesuche vor Ort - "field work". Ich mag diesen Begriff sehr gerne - "Feld-Arbeit". Die Allegorie gefällt mir sehr gut. Das "Feld beackern", rausgehen bei Wind und Wetter. Das hat ja schon etwas archaisches! Säen! Investieren. Ein Ziel verfolgen. Anschliessend ernten.Wenn sich das jetzt arg nach "harter Arbeit" anhört. So ist das auch gemeint. Einer meiner !AYCON Werte ist: "Wenn es nicht schmerzt, hats Du Dich nicht genug angestrengt!"Für das "Wollen" bin ich bereit, mehr zu bezahlen, als für alle anderen Fähigkeiten!KönnenÜbung mach den Meister!Machen! Machen! Machen!Fehler machen!Hinfallen, aufstehen, weitermachen!Die Könnerschaft kommt von - immer wieder - machen!Dazu gehört selbstverständlich, dass man die jungen / neuen Mitarbeiter auch machen lässt! Ihnen den Raum und die Zeit gibt, zu machen. Raum und Zeit, die "Könnerschaft" zu erlangen.Die guten Firmen haben das längst kapiert. Und "lassen das zu"!Kompetenz steigern in Ihrer Company!!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz

"Wenn Du etwas erreichen willst, das Du noch nie erreicht hast, dann musst Du etwas tun, das Du noch nie getan hast! Wenn Du immer wieder nur das tust, was Du schon immer getan hast, wirst Du immer wieder nur das erreichen, was Du schon immer erreicht hast!"Unbekannt‍‍‍"Kein Geschäft, das glückliche Kunden hat, ist jemals gescheitert."‍Warren Buffet‍‍"Manager: Der Mann, der genau weiß, was er nicht kann, und der sich dafür die richtigen Leute sucht."‍Philip Rosenthal‍"Sparmassnahmen muss man dann ergreifen, wenn man viel Geld verdient.Sobald man in den roten Zahlen ist, ist es zu spät!"‍Jean Paul Getty‍‍"Ich kann, weil ich will, was ich muß!"‍Immanuel Kant‍"Never, never, never give up!"‍Winston Churchill‍"Es gibt mehr Leute, die kapitulieren, als solche, die scheitern!"‍Henry Ford‍"Wer nicht mehr will, als er kann, bleibt unter seinem Können."‍Herbert Marcuse‍"Das ist das schöne an der Börse: Ein Spekulant kann tausend Prozent Gewinn machen,aber nie mehr als hundert Prozent verlieren."‍Hermann Josef Abs‍"Ein reicher Mann ist oft nur ein armer Mann mit sehr viel Geld."‍Aristoteles Onassis‍"Es ist schon alles gesagt, nur noch nicht von allen."‍Karl Valentin‍"Erstritten ist besser als erbettelt."‍Marie Freifrau von Ebner-Eschenbach‍"Durch den Rückspiegel sieht man immer klarer als durch die Windschutzscheibe."‍Warren Buffet‍"Harte Zeiten bleiben nicht. Harte Hunde schon!"‍Gregory Peck‍"Mensch: Ein merkwürdiges Wesen.Er arbeitet immer härter für das Privileg, immer höherer Steuern zahlen zu dürfen."‍George (György) Mikes

Für welche Werte steht Ihr Unternehmen?Stehen Sie?Neben einem Motto(!), den Mitarbeitern und den Produkten sind die Werte eines Unternehmens wohl eines der wichtigsten Säulen.Neben einem Motto (siehe separaten Blog-Beitrag) sind die Werte der "Kit" einer Organisation - des Teams.Man kann's so formulieren: Ein Motto sagt, wo's langgeht, wo's hingeht. Werte beschreiben, wofür wir stehen!Die !AYCON Werte sind selbsterklärend: Führe, folge oder geh’ aus dem Weg! Gib niemals auf! Wenn es nicht schmerzt, hast Du Dich nicht genug angestrengt! Lüg nie - niemals! Sei verliebt in das Gelingen! Arbeite klug! Arbeite hart!Für welche Werte steht Ihr Unternehmen?Stehen Sie?Wenn's nicht klar genug ist - ja dann schade - Chance vergeben!Wenn's gelingen soll - lassen Sie uns sprechen.So erreichen Sie mich. Garantiert!

Um ein Unternehmen erfolgreich zu steuern, braucht's - neben guten Mitarbeitern und guten Produkten - vor allem gute Steuerungsinstrumente. Das sind KPIs!Type image caption here (optional)KPIs (Key Performance Indicators) sagen dem Verantwortlichen, wo er steht(mit "er" meine ich immer "ihn & sie"!)Also - simpel ausgedrückt - wo komme ich her - wo will ich - wo stehe ich gerade?Bin ich da, wo ich sein wollte?Es gilt der alte und richtige Spruch:"Wer nicht weiss, wo er hin will, muss sich nicht wundern, wo er ankommt!"Und - das spannende ist - ein Manager braucht nicht mehr als 5 wichtige und richtige KPIs, um sein Geschäft oder seinen Geschäftsbereich zu steuern. 5!Nun ist das wirklich dramatische nicht, dass diese KPIs gar nicht vorhanden wären.Das dramatische ist, dass das Team die KPIs nicht hinreichend genug kennt.Nicht weiss, "wo wir stehen".In den seltensten Fällen teilen Manager die Vertriebs-KPIs mit dem Vertriebs-Team (Innen- und Aussendienst)!Z.B. KPI - Anzahl Aufträge von Neu-Kunden und Bestands-Kunden KPI - Neu-Artikel-Verkaufs-Quote KPI - Storno-Quoteetc.Die klugen Manager - die tun's.Teilen die KPIs mit dem Team.Und stellen fest, welche sagenhafte, welche positive Dynamik ein Team entwickelt.Also - auf geht's - definieren Sie die TOP 5 KPIs!Und teilen Sie das mit dem Team!Machen Sie das jeden Tag 10 Minuten (max.).In einem Team-Meeting!Persönlich!Oder in einer TELCO.Nicht per eMail!Und dann - dann sehen Sie die Dynamik, Sie spüren sie. Nach vier Wochen schon. Garantiert!Sie teilen diese tägliche Erkenntnis mit Ihrem Team.Wo kommen wir her? Wo wollen wir hin? Wo sind wir gerade?Wenn Sie Menschen bewegen wollen - zum Ziel hin - lassen Sie uns sprechen.

Ein Aspekt, der mich in letzter Zeit umtreibt: Ist Fleiß altmodisch? Fleißig auf ein Ziel hinzuarbeiten. Zähne zusammen beissen und "dranbleiben". Fokussiert sein. Ist das altmodisch?Weshalb treibt mich das um? Bei einigen Meetings, Interviews ist öfter die Frage von (jungen) Menschen, die nach einer "work-life-balance" - nach einer guten Balance natürlich! Mit ausreichend Freizeit. Oder - klar - der Frage nach Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Das soll nicht zu einem Generationenkonflikt hochstilisiert werden - wobei es genau dazu das Zeug haben könnte.Sind die "Klassiker" des Geschäftslebens wie z.B. Pünktlichkeit, Zuverlässigkeit, Ordnung, Fleiß, (Selbst-) Disziplin noch relevant? Ich meine "ja!", sonst würde ich den Gedanken hier nicht entwickeln.Meine Erfahrung ist: Ausdauer, Fleiß und Selbst-Disziplin sind neben Neugier, Teamgeist, Kollegialität und der Lust am Neuen die wichtigsten Disziplinen von Menschen, die erfolgreich sein wollen.Ich weiß - nicht alles muss "old school" sein, um erfolgreich zu sein. Genügend "new age" und "generation y" - bzw. nun "generation z" muss dazu gehören.Das ist wahrscheinlich auch ein Konflikt in der Wahrnehmung "alt gegen jung" bzw. "old economy vs. new economy". Soll es aber - und muss es aber auch nichts ein! Das Beste aus beiden - das Beste aus allen Welten / Generationen ist sicher die Erfolgsformel.Um mein Plädoyer abzurunden: Mir sind die persönlichen Eigenschaften wie Ausdauer, Fleiß,Selbst-Disziplin und Neugier eines Kandidaten, eines neuen Mitarbeiters viel wichtiger als die Nachkomma-Stelle seines / ihres Diploms. Sogar fast wichtiger als das Diplom an sich, will ich meinen.Die Bereitschaft, "Gas zu geben", präsent zu sein, Verantwortung zu übernehmen, machen so unglaublich viel Freude in einem Unternehmen. Und tragen so unendlich viel zum Erfolg bei. Und "tragen" auch das ganze Team.Eine schöne Analogie hierfür ist das Zitat von John F. Kennedy:„Frage nicht, was Dein Land für Dich tun kann – frage, was Du für Dein Land tun kannst.“Den Pfad rauf zu rennen oder die Kletterwand zu erklimmen. Die Entscheidung es zu tun, es "durchzuziehen" liegt bei dem Läufer, dem Kletterer.Erfolg hat ein "f" in der Mitte - der steht für Fleiß!

Was haben sie sich von der unterstützung durch eine externe Führungskraft erwartet?Wir waren auf der Suche nach einem Interim Manager, der die Organisation stabilisieren und die Mitarbeiter weiterhin in ihren Aufgaben bestärken kann, bis sich ein geeigneter Nachfolger gefunden hat. Auch war es uns wichtig, mit unseren Kunden und Kooperationspartnern in dieser Zeit offen über die Situation zu sprechen, um weiterhin als professioneller Partner ...Komplette Case Study laden

Haben Sie ein Motto?Ein "griffiges"?Ein verständliches?Ein Motto, das für Sie steht?Eines, für das Sie stehen?Oder haben Sie gar keins?Schade! Chance nicht genutzt!Oder Sie haben eines - und es ist nicht bekannt!Schade! Chance nicht genutzt!Ein Motto ist ein Leitgedanke!Ein Gedanke, der leitet!Ein Gedanke, dem Mitarbeiter folgen (können).Ein Gedanke, der eine "Haltung" beschreibt.Welcher Gedanke leitet Sie?Kennen Sie mein Motto?Einfach: "Führe, folge - oder geh' aus dem Weg!"‍!AYCON

Vor 100 Jahren war Europa, war die Welt noch im ersten Weltkrieg (28.07.1914 - 11.11.1918). In der Mitte von Europa! Die Bilder von damals scheinen längst vergessen. Das Worte Krieg, Konflikt, Ausgrenzung, Mauern bauen sprechen erstaunlich viele Politiker erstaunlich leicht aus. Das angeblich Trennende wird zu oft dem Verbindenden vorangestellt. Ohne Europa, ohne der EU ginge es uns nicht so gut wie heute. Die Chancen im Europa von heute sind weit grösser als die Risiken.Ein Auszug aus der Rede von Bundespräsident Richard von Weizsäcker zum 40. Jahrestag der Beendigung des II. Welt-Krieges in Europa.„Die Bitte an die jungen Menschen lautet:Lassen Sie sich nicht hineintreiben in Feindschaft und Haßgegen andere Menschen,gegen Russen oder Amerikaner,gegen Juden oder gegen Türken,gegen Alternative oder gegen Konservative,gegen Schwarz oder gegen Weiß.Lernen Sie, miteinander zu leben, nicht gegeneinander.Lassen Sie auch uns als demokratisch gewählte Politiker dies immer wieder beherzigen und ein Beispiel geben.Ehren wir die Freiheit.Arbeiten wir für den Frieden.Halten wir uns an das Recht.Dienen wir unseren inneren Maßstäben der Gerechtigkeit.“100 years ago Europe, the world was still in World War I (28.07.1914 - 11.11.1918).In the center of Europe! The pictures of those days seem long forgotten. Surprisingly many politicians pronounce the words war, conflict, build walls, exclusion surprisingly easily. In all countries! The alleged divisive is too often preceded by the unifying. Without Europe, without the EU, we would not be as well as we are and do today. The opportunities in Europe today are far greater than the risks.An excerpt from the speech of Federal President Richard von Weizsäcker for the 40th anniversary of the end of the WW II in Europe:„The request to the young people is:Don't let yourself be driven into enmity and hatredagainst other people,against Russians or Americans,against Jews or Turks,against alternatives or against conservatives,against black or against white.Learn to live together, not against each other.Let us, as democratically elected politicians, take this to heart time and again and set an example.Let's honor freedom.Let's work for peace.Let us abide by the law.Let us serve our inner standards of justice."Stand in for Europe!!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz