AYCON Insights

SALES IS NOT A SCIENCE. IT IS A CRAFT. And mastery is earned. Never given. Sales is not rocket science. It is not some mysterious discipline reserved for a handful of gifted people. It is not even an art. Sales is a craft. A solid, honest, demanding, and sometimes brutally hard craft. A craft that requires discipline. Dedication. Repetition. And, above all, an uncompromising commitment to the customer. Let me explain. THE SAMURAI SWORDSMITH. A master Japanese swordsmith does not become a master by studying presentations about steel. He becomes a master by forging steel. Again. And again. And again. He strikes the steel thousands of times. He learns to understand the material. He develops precision, patience, discipline, and an almost obsessive dedication to perfection. But he does not forge a sword merely to produce a beautiful piece of steel. He creates a weapon worthy of the warrior who will carry it. A sword that commands respect. A sword that inspires confidence. A sword that makes its owner proud and his opponents think twice. The swordsmith's ultimate achievement is not the sword itself. It is what the sword enables its owner to become and accomplish. THE MASTER VIOLIN MAKER. Now think about a master violin maker. He spends years understanding wood, resonance, balance, and craftsmanship. He builds instrument after instrument, constantly refining his skills. But his ambition is not simply to create a beautiful violin. His ambition is to create an instrument that allows a virtuoso to produce extraordinary music. Music that fills a concert hall. That touches people's hearts. That captivates an audience. That transforms a piece of wood and a few strings into something unforgettable. The violin maker does not build a violin. He enables the violinist to create magic. And the greatest reward? When a world-class violinist recognizes him as a true master of his craft. NOW LET'S TALK ABOUT SALES. What makes you think sales should be any different? You are not selling a motor. You are not selling a machine. You are not selling a service. You are selling what your motor, your machine, or your service enables your customer to achieve. Higher productivity. Better performance. Greater reliability. Lower costs. Competitive advantages. More profitable business. Ultimately, you are selling customer success. And that requires far more than a polished presentation, an attractive quotation, or a competitive price. It requires dedication. Absolute dedication. You must know your product. You must understand your customer's business. You must recognize his challenges, his ambitions, his pressures, and his opportunities. You must earn his attention. Then his respect. And finally, his trust. Attention is not a right. Respect is not a gift. Trust is not a sales technique. All three must be earned. Every single day. MASTERY COMES FROM REPETITION. Nobody becomes a master craftsman by watching others work. And nobody becomes an outstanding salesperson by sitting behind a desk, studying dashboards, and discussing sales strategies. You become outstanding by doing the work. One customer visit after another. One conversation after another. One difficult negotiation after another. One rejection after another. One successful solution after another. A thousand customer encounters will teach you things that a thousand PowerPoint slides never will. Mastery does not come from a job title. It does not come from a business card. And it certainly does not come from calling yourself a sales professional. It comes from years of deliberate practice, relentless curiosity, continuous improvement, and an uncompromising obsession with customer benefit. Practice. Practice. Practice. There is no shortcut. STOP BEING A SALES REPRESENTATIVE. BECOME A TRUSTED ADVISOR. A master swordsmith earns the respect of the samurai. A master violin maker earns the respect of the virtuoso. And a master salesperson earns the respect of the customer. Not because he talks more. Not because he offers the lowest price. Not because he promises everything. But because the customer knows: This person understands my business. This person knows what he is talking about. This person is committed to my success. And I can trust him. That is the moment you stop being just another sales representative. You become a TRUSTED ADVISOR. Someone whose judgment matters. Someone whose expertise is respected. Someone whose presence creates value long before an order is placed. Someone the customer wants at the table when important decisions are made. MY FINAL POINT. I have enormous respect for salespeople who dedicate themselves to mastering their craft. People who go out every day. Who visit customers. Who listen. Who learn. Who challenge themselves. Who refuse to accept mediocrity. People who develop an almost obsessive focus on the value they create for their customers. Because that is what separates ordinary salespeople from true masters. Sales is not about pushing products. Sales is about enabling customer success. And the only way to become a master is to do what every great craftsman has done throughout history: Show up. Do the work. Improve. Repeat. A thousand times if necessary. And then another thousand. DON'T JUST SELL. MASTER YOUR CRAFT. DON'T JUST WIN ORDERS. EARN TRUST. DON'T JUST SATISFY CUSTOMERS. MAKE THEM SUCCESSFUL. Because at the end of the day, the greatest recognition a salesperson can ever receive is not a sales award, a bonus, or a fancy title. It is when a customer says: "I trust you. You are the master of your craft."

White Elephant Projects: Hunt Them. Win Them. Don’t Build Your Budget Around Them.‍Every sales organization loves the big prize. The exceptional project. The international flagship contract that takes years to develop and can transform an entire year’s order intake.Depending on the industry, we may be talking about €20 million, $50 million, or considerably more.For this article, I call them “White Elephant Projects.” Conventionally, a white elephant describes something expensive with limited practical value. Here, I deliberately use the term for projects of exceptional scale, complexity, international reach, and uncertain timing.Winning one can be an outstanding achievement. Depending on one to make your business plan work is a different matter.‍1. Keep the hunting instinct alive.Across more than two decades in interim management, I have seen how much energy a major opportunity can generate.I welcome that ambition. I want sales teams that pursue exceptional opportunities with determination, intelligence, and stamina.When we win one, I celebrate with the team. These contracts can open doors, strengthen our reputation, establish important references, and demonstrate what our organization can deliver.Go after them. Take them seriously. Earn the win.2. Recognize how little you control.These projects can remain in the pipeline for years. Financing changes. Investment decisions move. Specifications evolve. Political conditions shift. Customers postpone commitments.Meanwhile, every serious competitor is pursuing the same opportunity, often with substantial resources and considerable determination.A strong relationship does not guarantee an order. Years of effort do not guarantee a decision. A large pipeline value does not guarantee revenue.An opportunity is still an opportunity until the customer commits.3. Build a business plan that works without them.Your underlying business must support a credible three-year and five-year plan through a sufficiently broad, repeatable flow of orders.Revenue, gross margin, and EBITDA targets need a foundation you can explain and defend.My test is straightforward:If removing one exceptional, uncommitted project breaks your plan, your plan is too dependent on that project.Show these opportunities separately, with explicit assumptions about probability, timing, and financial contribution. Once a contract is secured, incorporate its delivery, revenue, costs, and risks into the relevant forecasts.Until then, treat it as potential upside above a sound operating baseline.4. Look beyond the headline contract value.A flagship project may deliver considerable prestige while producing a relatively modest margin.Competitive pricing, extensive engineering, demanding contract terms, guarantees, and execution complexity can consume much of the apparent upside. Large projects can also tie up capacity and working capital that the regular business needs.Reputation has value. It does not automatically translate into profitability.A spectacular order intake figure deserves a rigorous margin and cash assessment.5. Win it. Deliver it. Keep building the core business.When you secure an exceptional project, execute it exceptionally well. Protect the margin. Manage the risks. Turn the result into a reference that helps win future business.At the same time, maintain the discipline that sustains the company: customer development, a broad pipeline, regular orders, and consistent commercial execution.The big prize should strengthen that foundation.Hunt the extraordinary. Budget with discipline. Deliver relentlessly.‍‍

MYME MOVE: Zwei starke Partner. Ein klares Ziel. Dein nächstes Mandat.Wenn sich zwei starke Institutionen, zwei profilierte Köpfe und zwei erfahrene Profis zusammentun, darf man auf das Ergebnis gespannt sein. Besonders dann, wenn sie ein gemeinsames Ziel verfolgen: erfahrene Menschen dabei zu unterstützen, ihre Kompetenz in eine klare Positionierung und neue Mandatschancen zu übersetzen.Genau dafür stehen AYCON und die Steinbeis Augsburg Business School mit MYME MOVE.MYME basiert auf einem Konzept von Ulvi Aydin und auf mehr als 21 Jahren Erfahrung im Interim Management. Als profilierter Interim Manager, Autor zahlreicher Publikationen, Keynote Speaker, Beirat und Aufsichtsrat kennt er die Anforderungen des Marktes aus eigener Verantwortung. Er weiß, wie wichtig es ist, das eigene Können auf den Punkt zu bringen und dessen Nutzen für Auftraggeber überzeugend zu vermitteln.Andreas Renner, Leiter der Steinbeis Augsburg Business School, bringt die Perspektive der praxisorientierten, wissenschaftlich fundierten Weiterbildung ein. Die SABS verbindet Qualifizierung mit unternehmerischer Anwendung – ein entscheidender Baustein für Menschen, die ihre Erfahrung weiterentwickeln und wirksam einsetzen wollen.Gemeinsam haben beide ein Angebot für Interim Manager, Coaches, Berater, Aufsichtsräte und Beiräte entwickelt. Für Profis, die ihr Profil schärfen, ihre Positionierung präzisieren und gezielt auf passende Mandate hinarbeiten wollen.Denn ein beeindruckender Lebenslauf beantwortet noch lange nicht die entscheidende Frage: Warum soll ein Unternehmen genau dich beauftragen?MYME MOVE verbindet fünf Bereiche: Positionierung, Qualifizierung, PR und Sichtbarkeit, Netzwerk sowie KI und Umsetzung. Über drei Monate entstehen konkrete Ergebnisse – vom geschärften Mandatsprofil über einen überzeugenden Executive Pitch bis zur gezielten Ansprache relevanter Kontakte. Ein Weiterbildungsseminar und eine Mastermind-Gruppe im Zweiwochenrhythmus begleiten die Umsetzung.Der Ablauf ist klar: TEST. MOVE. CHECK. Standort bestimmen. Maßnahmen umsetzen. Wirkung überprüfen.Damit richtet sich MYME MOVE an Menschen, die bereit sind, auch an ihrem eigenen Marktauftritt konsequent zu arbeiten.Deine Erfahrung ist dein Kapital. Mach für den Markt unübersehbar, welchen Wert sie schafft.Mehr erfahren: MYME MOVE‍

TWO MINUTES ARE ENOUGH.You have a strategy? A concept? A roadmap?Then you must be able to convince an audience of its core direction in 2 minutes.YES!2 minutes!Where do we stand? Where do we want to go? How will we get there?:devider:Three questions. Three or four priorities. A clear message.For years, I have coached and mentored CEOs to do exactly this.No projector. No laptop. No slides on the wall. Just you, your conviction, and your ability to make people understand—and care.A strong concept needs fire. You must burn for it so intensely that your audience feels the heat and wants to move with you.:devider:Technical substance matters. Clear goals matter. The passion with which you communicate them matters just as much. Your team needs to understand the direction and feel compelled to act.That is leadership: making the priorities unmistakable and igniting the ambition to deliver.Take four minutes if you must.But leaders who communicate exceptionally well can do it in 2.

Another Legend!Another Hero!Another Role Model!‍VINCE LOMBARDI: THE TRAILBLAZING FOOTBALL COACH WHO PERSONIFIED GREATNESS.Coach Lombardi is best known as the head coach of the Green Bay Packers (1959-1967). Under his leadership, the Packers won five NFL Championships in seven years, including the first two Super Bowls. The trophy awarded to the Super Bowl champions is named the Vince Lombardi Trophy in his honor.Lombardi was known for his discipline, attention to detail, and focus on fundamentals. He emphasized teamwork, perseverance, and work ethic. His coaching style and philosophy had a profound impact on professional football.His achievements extend beyond football. Lombardi’s speeches and leadership principles left a lasting impact well beyond the realm of sports. WHAT IT TAKES TO BE NUMBER ONESPEECH BY COACH VINCE LOMBARDI“Winning is not a sometime thing; it’s an all the time thing. You don’t win once in a while; you don’t do things right once in a while; you do them right all of the time. Winning is a habit. Unfortunately, so is losing.There is no room for second place. There is only one place in my game, and that’s first place. I have finished second twice in my time at Green Bay, and I don’t ever want to finish second again. There is a second place bowl game, but it is a game for losers played by losers. It is and always has been an American zeal to be first in anything we do, and to win, and to win, and to win…

Don't stop when you're tired! Stop when you're done! Don't stop when you're tired! Stop when you're done!You said you would deliver. Then deliver.Nobody owes you applause for a long day, a packed calendar or another sleepless night. Your customer is waiting for a solution. Your team is waiting for a decision. The deadline is getting closer.‍Effort is your input. Results are your responsibility.Make the uncomfortable call. Follow up on the offer. Resolve the issue everyone keeps pushing into the next meeting. Finish the damn job.And stop hiding behind “We’re working on it.”What is finished? What is still open? Who owns it? By when?WHO - WHEN - WHATLeadership means asking those questions—and accepting the same questions yourself.Rest. Recharge. Then come back and honour your commitment. Exhaustion earns you a break. It doesn’t erase your responsibility.Your actions define you. Your excuses expose you.Get your shit done before it gets you done.

Global Market Attractiveness – Beyond GDP per CapitaGDP per capita alone is not sufficient to assess the strategic attractiveness of an industrial market. A country may be extremely wealthy per capita—such as Liechtenstein or Luxembourg—but still offer limited industrial market potential because of its small size.‍For an industrial company such as Innomotics, I would combine four dimensions:GDP per capita + Total GDP + Degree of Industrialization + Energy Demand & GrowthStrategic Assessment‍‍‍This is a management assessment rather than a mathematically calculated index. A rigorous Market Attractiveness Index would normalize the underlying data and apply explicit weightings.‍1. China – The Industrial HeavyweightChina clearly belongs in Tier 1.The reason is not GDP per capita. It is the combination of an enormous economy, the world's largest industrial ecosystem, massive electricity consumption and continued infrastructure investment.China accounts for an extraordinary share of global manufacturing and industrial electricity consumption.Management message:China is not necessarily the richest market. It is the largest industrial-energy ecosystem.For motors, drives, high-voltage applications, mining, metals, chemicals, infrastructure and large industrial projects, China remains one of the most important markets in the world.2. USA – Probably the Strongest Overall CombinationThe United States combines something very few countries can offer:Very high GDP per capita × enormous market size × strong industrial base × increasing electricity demand.The additional energy demand generated by AI, data centers, semiconductor plants, reshoring, electrification and new manufacturing capacity makes the US particularly attractive.For an industrial technology company, this combination is exceptional.Management message:USA = High purchasing power × enormous scale × investment × increasing power demand.From an Innomotics perspective, North America should therefore be considered a Must-Win Market.3. India – The Major Future Growth MarketIndia demonstrates perfectly why GDP per capita can be misleading.India does not appear anywhere near the top of the GDP-per-capita ranking, yet strategically it is far more important than most countries shown there.Why?1.4+ billion people + massive economy + industrialization + urbanization + infrastructure investment + rapidly increasing electricity demand.India's electricity demand continues to grow significantly faster than that of most mature economies.Management message:Low GDP per capita does not mean low market potential. India proves exactly the opposite.India is therefore not simply an emerging market. It should be regarded as one of the world's major industrial growth markets for the next decade.4. Germany – Strong but MatureGermany remains highly relevant because of its exceptionally strong industrial base.However, the nature of the opportunity differs fundamentally from China, India or parts of the Middle East.Germany is primarily a:Replacement + Modernization + Efficiency + Decarbonization Marketrather than an explosive capacity-growth market.Retrofits, energy efficiency, automation, digitalization and replacement investments therefore become particularly important.5. Saudi Arabia and the Middle East – Increasing Strategic ImportanceSaudi Arabia deserves significantly more attention than a GDP-only analysis would suggest.It combines:Capital availability + energy + infrastructure + mining + industrialization + water + major transformation projects.Saudi Arabia's diversification strategy is creating substantial industrial investment opportunities.The UAE is much smaller, but combines high purchasing power with major infrastructure investment and an important role as a regional business hub.Three Strategic Market CategoriesTIER 1 – MUST WIN🇨🇳 China🇺🇸 USA🇮🇳 IndiaThese markets combine scale, industrial activity, investment and energy demand at an exceptional level.TIER 2 – DEFEND & GROW🇩🇪 Germany / Central Europe🇸🇦 Saudi Arabia🇦🇪 UAE🇮🇩 IndonesiaStrong industrial and/or investment markets with substantial specific growth opportunities.TIER 3 – HIGH VALUE / SELECTIVE🇸🇬 Singapore🇨🇭 Switzerland🇳🇴 NorwayVery wealthy and technologically advanced markets, but their absolute size limits their strategic leverage compared with China, the US or India.Recommended Market Attractiveness ModelFor an Innomotics-type industrial business, I would not give GDP per capita too much weight.My suggested weighting would be:15% – GDP per capita25% – Total GDP / Market Size25% – Degree of Industrialization35% – Energy Demand & Future Energy Growth:devider:The logic is simple:Don't follow wealth. Follow industrial activity, investment and energy demand.This changes the picture completely.Liechtenstein, Luxembourg and other extremely wealthy small economies disappear from the strategic top tier.China, USA and India move to the top.And for a company selling motors, drives and industrial electrification solutions, that is ultimately what matters:The most attractive market is not necessarily where people are richest. It is where industrial activity, investment and energy demand come together — at scale.‍‍

9 unbequeme Fragen. Und keine Ausreden. Eine Psychiaterin stellte einmal neun Fragen, die auf den ersten Blick einfach wirken. Aber wenn man versucht, sie wirklich ehrlich zu beantworten, werden sie plötzlich unbequem: 1. Wenn du nur noch einen Tag zu leben hättest – wem würdest du es sagen? 2. Wenn du alles zurückbekommen könntest, was du jemals verloren hast – wonach würdest du zuerst suchen? 3. Wie alt wärst du, wenn du nicht wüsstest, wie alt du bist? 4. Wenn du jetzt überall auf der Welt sein könntest – würdest du zu einem Ort reisen oder zu einem Menschen? 5. Würdest du deine schlimmste Erinnerung löschen oder deine schönste noch einmal erleben? 6. Welches „Was wäre, wenn …?“ beschäftigt dich bis heute? 7. Wenn du für immer leben könntest – würdest du es wollen? 8. Wenn alle Menschen, denen du jemals begegnet bist, in einem Raum wären – nach wem würdest du zuerst suchen? 9. Hast du dich selbst schon einmal vermisst? Den Menschen, der du einmal warst? Kannst du diese Fragen beantworten? Dann beantworte sie. Aber nicht so, wie es gut klingt. Nicht so, wie andere dich gerne sehen würden. Sondern so, wie die Antwort lautet, wenn niemand außer dir zuhört. Kannst du einige dieser Fragen nicht beantworten? Dann ist vielleicht genau das die wichtigere Erkenntnis. Denn wir Menschen sind erstaunlich gut darin, anderen etwas vorzumachen. Noch besser sind wir darin, uns selbst etwas vorzumachen. Genau darum geht es in unserem Buch: „Die Kunst, sich nichts vorzumachen – Wie radikale Ehrlichkeit dein Leben verändert.“ Nicht um Selbstoptimierung. Nicht um Wohlfühlweisheiten. Sondern um den Mut, in den Spiegel zu schauen und sich zu fragen: Was will ich wirklich? Was verdränge ich? Was belüge ich mir schön? Und was würde ich ändern, wenn ich endlich aufhörte, mir selbst Geschichten zu erzählen? Vielleicht brauchst du dieses Buch nicht, weil du keine Antworten hast. Vielleicht brauchst du es gerade deshalb, weil du glaubst, schon alle Antworten zu kennen.

Nick Saban – A Leadership Icon I Deeply RespectNick Saban is not just one of the greatest coaches in American football history. For me, he is one of the most impressive leadership personalities of our time. Seven national championships are not luck. They are the result of discipline, uncompromising standards, accountability, preparation, and relentless execution.That is exactly what I admire about him.Saban does not tolerate excuses. He does not manage by hope. He does not lower the standard because circumstances become difficult. His philosophy is brutally simple: ‍Do your job. Own your responsibility. Execute. Every single day.And most importantly: Stop staring at the scoreboard.‍You cannot control the final result. But you can control your preparation, your actions, your intensity, and your next move.:devider:That philosophy applies to football. It applies to leadership. And it absolutely applies to sales.Win the next play. Win the next customer. Win the next opportunity. Then do it again. Relentlessly.‍That is why I deeply respect Nick Saban.:devided:Ulvi's 10 Leadership Principles – Inspired by Nick Saban’ - Applied to SalesTrust the Process‍Don’t obsess about the final result. Focus relentlessly on the actions that create it.‍Dominate Your Assignment‍Know your responsibility. Own your territory. Execute your job better than anyone else.‍Standards Over Motivation‍Motivation comes and goes. Standards remain. Perform at your standard every single day.‍Execution Wins‍Strategy gives direction. Execution delivers results. Great plans mean nothing without great execution.‍Never Become Complacent‍Yesterday’s success guarantees nothing. Yesterday’s customer does not guarantee tomorrow’s order.‍Measure What Matters‍Don’t just measure results. Measure the behaviors that create results. What gets measured gets managed.‍Correct Mistakes Immediately‍Losing is information. Understand what went wrong, correct it quickly, and make sure it does not happen again.‍No Excuses – Take Ownership‍Stop blaming the market, competitors, prices, products, or customers. Ask instead: What can we do differently?‍Create AccountabilityEvery action needs an owner. Every owner needs a commitment. Every commitment needs a deadline and a measurable result.‍Win the Next Play‍Don’t mourn yesterday’s loss. Don’t celebrate yesterday’s win for too long. Focus on what comes next: ‍Win the next customer. Win the next meeting. Win the next opportunity. Win the next order. Then do it again.:devider:Don’t obsess about the scoreboard. Obsess about the next action. Execute relentlessly — and the scoreboard will follow.‍How big is your frying pan? Bad - average - good - excellent or elite - your decision!

SALES IS A CRAFT. MASTER IT. Everybody talks about sales strategy. Market strategies. Growth strategies. Customer strategies. Go-to-market strategies. Fine. But even the smartest strategy is worthless if the execution is poor. Sales is not only strategy. Sales is craftsmanship. And craftsmanship means doing the basics exceptionally well. Every day. Again and again. 1. SHOW UP. Go and see your customers. Not only on Teams. Not only by email. Not only when there is an RFQ on the table. Get in front of them. Show genuine interest. Understand their business. Understand their problems. Build relationships. And make one thing unmistakably clear: We want your business. Customers should feel that you are willing to work hard for the relationship. 2. PRIORITIZE YOUR CUSTOMERS. Not every customer deserves the same amount of your time. Cluster them. A. B. C. Know which customers generate your business today — and which customers could generate your business tomorrow. Define priorities. Then define the right actions for every cluster. Who needs a personal visit? Who needs management attention? Who needs technical support? Who needs a call every month? Stop treating every customer the same. 3. PUT A NUMBER ON EVERY CUSTOMER. What is the potential? €500,000? €1 million? €5 million? Define it. Then define how much of that potential you intend to capture. Because if you don't know where you want to go, don't be surprised where you end up. Or, as the old saying goes: “No wind is favorable to the sailor who does not know which port he is heading for.” Customer potential without a target is just a number. Give every important customer a destination. 4. BE RELENTLESS. Sales requires persistence. Especially with customers who are not buying from you yet. And especially with customers you have lost to competitors. My rule is simple: Approach them ten times. Call. Visit. Follow up. Bring an idea. Bring an expert. Bring a solution. Come back. Again. Again. Again. Not because you want to annoy them. Because you want them to understand: We want you as our customer. And we are willing to fight for your business. 5. WORK. WORK. WORK. There is no sophisticated substitute for hard work in sales. Do your homework. Prepare your meetings. Know the customer. Know the decision-makers. Know the competition. Know the opportunity. Follow up. Keep your promises. Document what you agreed. Define the next step. And then execute it. That is what I mean by clean sales craftsmanship. Sales success is not created in PowerPoint. It is created through hundreds of disciplined actions in the market. Step by step. Customer by customer. Opportunity by opportunity. Strategy tells you where to go. Tactics get you there. And execution separates those who talk about growth from those who actually deliver it. Show up. Be prepared. Be persistent. Execute relentlessly. That is sales. SALES IS A CRAFT. MASTER IT. Everybody talks about sales strategy. Market strategies. Growth strategies. Customer strategies. Go-to-market strategies. Fine. But even the smartest strategy is worthless if the execution is poor. Sales is not only strategy. Sales is craftsmanship. And craftsmanship means doing the basics exceptionally well. Every day. Again and again. 1. SHOW UP. Go and see your customers. Not only on Teams. Not only by email. Not only when there is an RFQ on the table. Get in front of them. Show genuine interest. Understand their business. Understand their problems. Build relationships. And make one thing unmistakably clear: We want your business. Customers should feel that you are willing to work hard for the relationship. 2. PRIORITIZE YOUR CUSTOMERS. Not every customer deserves the same amount of your time. Cluster them. A. B. C. Know which customers generate your business today — and which customers could generate your business tomorrow. Define priorities. Then define the right actions for every cluster. Who needs a personal visit? Who needs management attention? Who needs technical support? Who needs a call every month? Stop treating every customer the same. 3. PUT A NUMBER ON EVERY CUSTOMER. What is the potential? €500,000? €1 million? €5 million? Define it. Then define how much of that potential you intend to capture. Because if you don't know where you want to go, don't be surprised where you end up. Or, as the old saying goes: “No wind is favorable to the sailor who does not know which port he is heading for.” Customer potential without a target is just a number. Give every important customer a destination. 4. BE RELENTLESS. Sales requires persistence. Especially with customers who are not buying from you yet. And especially with customers you have lost to competitors. My rule is simple: Approach them ten times. Call. Visit. Follow up. Bring an idea. Bring an expert. Bring a solution. Come back. Again. Again. Again. Not because you want to annoy them. Because you want them to understand: We want you as our customer. And we are willing to fight for your business. 5. WORK. WORK. WORK. There is no sophisticated substitute for hard work in sales. Do your homework. Prepare your meetings. Know the customer. Know the decision-makers. Know the competition. Know the opportunity. Follow up. Keep your promises. Document what you agreed. Define the next step. And then execute it. That is what I mean by clean sales craftsmanship. Sales success is not created in PowerPoint. It is created through hundreds of disciplined actions in the market. Step by step. Customer by customer. Opportunity by opportunity. Strategy tells you where to go. Tactics get you there. And execution separates those who talk about growth from those who actually deliver it. Show up. Be prepared. Be persistent. Execute relentlessly. That is sales.

Diese fünf unterschiedliche Managementbegriffe werden (sehr) oft vermischt und dadurch entstehen falsche Entscheidungen .Jede Ausgangslage verlangt andere Maßnahmen, Prioritäten und Führungsmethoden.Wer wirtschaftliche Probleme mit wohlklingenden Begriffen beschönigt, verzögert notwendiges Handeln.Die Kernbotschaft lautet: Probleme klar benennen, konsequent handeln und Ergebnisse nachweisen.:devider:Kurze Übersicht:Die fünf Begriffe nach der AbgrenzungWarum Führungskräfte die Begriffe Change-Management, Transformation, Restrukturierung, Sanierung und Turnaround sauber unterscheiden müssen. Wer sie vermischt, riskiert falsche Entscheidungen und verschleiert die tatsächliche wirtschaftliche Lage. ‍‍Change-Management ...... bedeutet, Prozesse, Systeme oder Arbeitsweisen in einem grundsätzlich funktionierenden Unternehmen zu verändern, während das Geschäftsmodell weitgehend bestehen bleibt. ‍‍Transformation ...... verändert dagegen die wirtschaftliche Logik und beantwortet die Frage, womit das Unternehmen künftig sein Geld verdient. ‍‍Restrukturierung ...... passt Strukturen, Kosten und Abläufe an veränderte Marktbedingungen an und sollte möglichst stattfinden, bevor eine Krise entsteht. ‍‍Sanierung ...... wird notwendig, wenn die Existenz bedroht ist und Liquidität, Handlungsfähigkeit und Überleben gesichert werden müssen. ‍‍Turnaround ...... bezeichnet die nachweisbare, nachhaltige Wende zum wirtschaftlichen Erfolg als Ergebnis wirksam umgesetzter Maßnahmen. :devider:Jeder dieser Begriffe steht damit für andere Anforderungen an Führung, Prioritäten und Umsetzung. Die zentrale Forderung lautet: Probleme präzise benennen, konsequent handeln und den Erfolg an tatsächlichen Ergebnissen messen.‍

China: A strong market. A key pillar of Innomotics. China is of central importance to Innomotics—as a market, a production hub, and a vital part of our global organization. Our sites in China embody the local roots of our business and our industrial expertise. To me, one thing is clear: success here requires staying close to the customer, understanding the market, reacting quickly, and delivering outstanding performance every single day. Market potential alone doesn’t secure orders; we have to turn that potential into business through a strong local presence, clear accountability, and consistent execution. Our Chinese team plays a crucial role in this. Our colleagues know the customers, understand their requirements, and bridge the gap between our global expertise and the local market. This connection is what makes us strong. My goal is for us to make greater use of the knowledge and experience held by our team in China across the entire Innomotics organization. Collaboration means learning from one another and improving together. Thank you to our colleagues in China for your dedication and your contribution to our shared success. China is a key pillar of Innomotics. Let’s build on this strength. Let’s win customers. Let’s deliver results. Together.

Die Kunst, sich nichts vorzumachen. Dieses Buch wird nicht jedem gefallen. Das soll es auch nicht. Es ist kein Wohlfühlbuch. Kein Ratgeber voller Hoffnung, Motivation und schöner Absichten. Es geht um eine unangenehm einfache Erkenntnis: Am Ende zählt nicht, was du wolltest. Es zählt, was du getan hast. Die Tabelle lügt nicht. Erfolg kann gefährlicher sein als Misserfolg. Hoffnung ist keine Strategie. Kontakte sind noch kein Netzwerk. Stillstand ist keine Stabilität. Und niemand von uns ist unersetzbar. Wir machen uns erstaunlich viel vor – über unsere Leistung, unsere Beziehungen, unsere Karriere, unseren Erfolg und vor allem über uns selbst. Dieses Buch hält dagegen. Mit Klarheit. Mit Wissenschaft. Mit Erfahrungen aus dem echten Leben. Und manchmal mit einer Sprache, die wehtut. Denn Veränderung beginnt nicht mit Motivation. Sie beginnt in dem Moment, in dem du aufhörst, dir selbst Bullshit zu erzählen. „Die Kunst, sich nichts vorzumachen“ von Ulvi & Vincent Aydin Coming soon. Keine Ausreden. Keine Selbsttäuschung. Nur Klarheit.

Recharging your batteries by partying with friends!‍If you give everything at work, recharge with the same energy. Rest matters. So does celebrating with friends and customers—especially when customers have become friends.Some people recharge by doing nothing, others by celebrating with friends. Everyone has to decide for themselves which group they belong to and what gives them more energy.Sometimes the line blurs. That’s life. A great night together can recharge your batteries, too.Life's good!

IF YOU CAN’T SEE IT, YOU WON’T REACH IT. Companies love numbers. Charts. Tables. Excel sheets. Columns. Percentages. Forecasts. KPIs. More charts. More numbers. All necessary. But numbers alone rarely move people. Pictures do. Imagine you want to run the New York Marathon one year from now. What will get you out of bed on a cold, dark, rainy morning? A spreadsheet showing your weekly mileage? Probably not. It is the picture in your head. You see yourself running through the finish line in New York. Exhausted. Sweating. Hurting. But proud as hell. That picture pulls you forward. The same is true in business. And especially in sales. We spend far too much time explaining how difficult the road will be and far too little time showing what winning will look like. People need to see the destination. What does success look like? What does winning back market share look like? What does a full order book look like? What does a customer saying, “We chose you” look like? What does your team look like when you have delivered what everybody thought was impossible? Make success visible. There is a reason athletes visualize the finish line before they reach it. There is a reason racing drivers look where they want the car to go — not at the obstacle they want to avoid. Where your eyes go, your actions follow. The same principle matters in leadership and sales. A powerful picture does two things: It makes others understand where you want to go. And it makes YOU believe that you can get there. Call it visualization. Call it mental rehearsal. Call it neuroplasticity. I call it creating a picture worth fighting for. So yes, give me the numbers. Give me the KPIs. Give me the Excel sheets. But then show me the picture. Show me what winning looks like. Because if we want people to follow us, fight for the target and push beyond what they thought possible, they must be able to see the finish line before they cross it. Don’t just explain the future. Make people see it. Make them want it. Then go and get it.

It has been a priviledge spending time with you.Vienna, Sept. 21. & 22 ‍The Fighting Spirit Is There. Now Turn It Into Results.Three intense days in Vienna.Three days with our country and regional leaders from Central and Eastern Europe.And I left Vienna with one strong impression:The fighting spirit is there.I saw passion.I saw energy.I saw ownership.And most importantly: I saw the will to win.Thank you for your contribution, your openness and your commitment.But appreciation is not the finish line.Now we have to deliver.We have ambitious targets ahead of us. And nobody will hand them to us.Market share has to be fought for.Customers have to be won.Lost customers have to be won back.Opportunities have to be hunted down.Orders have to be closed.Earlier. Faster. Smarter. Harder.:devider:I know you are already working hard.Work harder.Get out into the market.Get closer to the customers.Create opportunities instead of waiting for them.Challenge competitors.Take back what we have lost.And execute relentlessly.Our Battle Plan is not another presentation.It is a commitment to action.FY27 will not be won in meetings, PowerPoints or Excel sheets.It will be won in the market.Every customer.Every opportunity.Every order.Every day.We have the people.We have the passion.We have the fighting spirit.Now turn the tide.No excuses. No complacency. No waiting.Attack the market. Execute relentlessly. Deliver results.

Ich würde die beiden neuen Gedanken nicht nur ergänzen, sondern als Eskalationspunkt in den Text einbauen. Vor allem “Maybe business is still too comfortable” gibt dem Beitrag deutlich mehr Kante. Where Have All the Hunters Gone? There are too many average salespeople. Too many lazy ones. Too many who wait. Too many who hide in their comfort zone. And far too few real hunters. I wish there were more salespeople with a real hunting spirit. People who smell an opportunity and go after it. People who call. Who follow up. Who stay close. Who don't give up after the first, second or third attempt. People who understand one simple truth: Customers don't fall into your lap. You have to win them. I Am a Real Opportunity Here is a very simple example from my own life. Every three years, I lease a new car. My current lease still has about six months to run, so I have started looking at what comes next. BMW X5? Audi Q7? Mercedes GLE? VW Touareg? Maybe something completely different? Diesel? Plug-in hybrid? Fully electric? I haven't decided yet. Which means: I am a real opportunity. I have a need. I have a budget. I have a timeline. I am actively researching. And I will buy. Through friends, colleagues and business contacts, I was introduced to seven or eight supposedly good car salespeople from different brands. And then? Almost nothing happened. Only two showed genuine interest. And only one keeps following up regularly. One. Out of seven or eight. He asks whether I have made a decision. He asks whether he can provide additional information. He stays in touch. He wants the business. That is sales. The others? Silence. They have my name. They have my contact details. They know I am looking. They know I will buy. They know exactly when I will buy. And still: Nothing. No call. No message. No follow-up. No persistence. No hunger. Maybe Business Is Still Too Comfortable And that makes me wonder: Maybe things simply aren't bad enough yet. How bad does business have to get before a salesperson finally leaves his comfort zone? How much market share do you have to lose? How many customers have to disappear? How many targets do you have to miss? How empty does the pipeline have to become? Before somebody finally picks up the damn phone? We talk about difficult markets. We talk about competition. We talk about pricing pressure. We talk about economic uncertainty. We talk about customers delaying investments. Fine. But before blaming the market, answer one question: Did you really fight for every opportunity? Or did you send one email, make one call and then wait? Because waiting is comfortable. Hunting isn't. One Contact Is Not Sales Here is another truth many salespeople apparently still haven't understood: Winning a new customer may take ten contacts. Not one. Not two. Not three. Ten. Call. Follow up. Send something relevant. Call again. Ask another question. Create another reason to talk. Stay visible. Stay relevant. Stay on the opportunity. And yes, sometimes after ten attempts the answer will still be NO. Welcome to sales. If you give up after two attempts because the prospect didn't immediately respond, you are not persistent. If you are afraid of being rejected, you are in the wrong profession. If you believe sending a quotation means your job is done, you haven't understood sales. And if you still haven't understood that winning uncertain customers requires repeated, disciplined follow-up: You are not a good salesperson. Period. Sales Is Not Order Taking Too many people working in sales aren't actually selling. They are administrators with business cards. They react when customers call. They answer emails. They prepare quotations. They update CRM systems. They wait. And when nothing happens, they explain why the market is difficult. Bullshit. Sales means creating movement. Sales means creating opportunities. Sales means staying close. Sales means asking. Sales means following up. Sales means dealing with rejection. Sales means getting up and trying again. Sales means hunting. My 20–25–50 Rule This isn't scientific research. It is my observation after decades in business: 20–25% are real salespeople. Hungry. Persistent. Fast. Relentless. They smell an opportunity. And they go after it. Another 25% are okay. They do their job. They respond. They follow up occasionally. They survive. And then there are the remaining 50%. The sleepers. They wait. They need to be pushed. They confuse being busy with selling. They hope the customer will come back. They complain about the market. They complain about prices. They complain about competitors. They complain about leads. They complain about everything. Except their own lack of action. Hope is not a sales strategy. The Customer Is Watching You And here is what many salespeople underestimate: Your level of interest influences my level of interest. Of course I compare products. Price. Technology. Quality. Service. Total cost. But I am also evaluating you. Do you want my business? Are you hungry? Are you interested? Are you listening? Are you persistent? Are you fighting to win me? Because the way you treat me before I become your customer tells me something about how you might treat me after I become your customer. And yes: That influences my buying decision. Get Out of Your Comfort Zone Sales doesn't need more administrators. Sales doesn't need more excuses. Sales doesn't need more people sitting behind screens waiting for incoming orders. Sales needs hunters. People with energy. People with persistence. People with curiosity. People with courage. People with hunger. People who see an opportunity and think: I WANT THIS CUSTOMER. Not: Let's see whether he calls back. He might not. Your competitor might call him first. So move. Pick up the phone. Follow up. Ask again. Stay close. Take the rejection. Come back. And if necessary: Do it ten times. Because nobody owes you an order. Nobody owes you a response. Nobody owes you success. You have to earn it. Stop waiting for business. Get out of your comfort zone. Start hunting. And go get the damn customer.

Pferde lügen nicht. Und genau deshalb sind sie großartige Führungskräfte.Was für ein Erlebnis. Was für eine Lektion. Was für ein Perspektivwechsel.Wir waren sechs Teilnehmer von Ameritum – erfahrene Unternehmer, Manager und Führungspersönlichkeiten. Menschen, die glauben, über Führung schon einiges zu wissen.Und dann kamen die Pferde.Keine PowerPoint.Keine Managementtheorie.Keine wohlklingenden Leadership-Phrasen.Nur wir. Die Pferde. Und die unmittelbare Wahrheit.Unter der großartigen Leitung von Andrew Plumpte und seiner Frau Elke haben wir erlebt, was Führung bedeutet, wenn Titel, Visitenkarten und Hierarchien plötzlich vollkommen bedeutungslos werden.Denn einem Pferd ist es egal, wer du bist.Es interessiert sich nicht für deinen Lebenslauf.Nicht für deine Position.Nicht für deine Erfahrung.Nicht für dein Ego.Ein Pferd reagiert auf das, was wirklich da ist.Auf deine Präsenz.Auf deine Klarheit.Auf deine Konsequenz.Auf deine innere Ruhe.Auf deine Körpersprache.Und vor allem darauf, ob das, was du ausstrahlst, mit dem übereinstimmt, was du erreichen willst.‍Das Feedback kommt unmittelbar. Ehrlich. Unbestechlich.Und genau das macht diese Erfahrung so kraftvoll.Wir sechs haben an diesem Tag unglaublich viel gelernt – über Kommunikation, Wirkung und Führung. Aber mindestens genauso viel über uns selbst.‍Andrew und Elke schaffen dabei etwas Besonderes: Sie übersetzen die Reaktion der Pferde mit enormer Erfahrung, Kenntnis und Sensibilität in Erkenntnisse, die unmittelbar auf Führung und Zusammenarbeit übertragbar sind.Das ist kein Pferde-Event. Das ist Leadership in seiner ursprünglichsten Form.Keine Masken. Keine Rollen. Keine Ausreden.Bei Ameritum wollen wir genau solche Erfahrungen schaffen: raus aus der Komfortzone, raus aus den üblichen Denkmustern und hinein in Situationen, die neue Perspektiven eröffnen.Dieser Workshop hat genau das geschafft.Intensiv. Echt. Unmittelbar.Danke, Andrew. Danke, Elke.‍Und danke an unsere vierbeinigen Coaches.Manchmal braucht es ein Pferd, um einem Menschen zu zeigen, wie Führung wirklich wirkt.

The Will to Win Everybody talks about goals. I care much more about something else: What are you willing to do to achieve them? Goals are easy. PowerPoint is easy. Analysis is easy. Explanations are easy. Execution is hard. Over decades in management, I have seen brilliant people explain perfectly why something went wrong. They analyze. They rationalize. They produce another slide deck. And then? Nothing happens. I have far more respect for the person who says: “I got it wrong. I underestimated it. I’ll fix it.” And then gets to work. Because in the end: Discipline beats talent. Consistency beats occasional brilliance. Execution beats analysis without action. Commitment beats excuses. You don’t need to be the smartest person in the room. You don’t need the most impressive degree. You don’t need perfect conditions. But you need something that cannot be taught easily: The will to win. I call it the Hunting Spirit. That inner drive that makes you get up again. Attack the problem. Find another way. Make the call. Visit the customer. Take responsibility. Do today what others postpone until tomorrow. Business can sometimes feel like a battlefield. And battlefields are not always won by those with the most resources. They are often won by those with courage, discipline, speed, resilience, and the determination to keep moving. Weak leaders explain endlessly. Strong leaders take responsibility and act. Kobe Bryant embodied this mentality: get up early, put in the work, repeat it relentlessly. No excuses. No shortcuts. And listen carefully to the language people use: Strong people say: “I will.” “I will do it.” “I will deliver.” The moment responsibility disappears behind “we will,” “we should,” “we must,” or “we shall,” be careful. Collective responsibility too often becomes no responsibility at all. Accountability is individual. It cannot be socialized. Your goals don’t define you. Your actions do. And without the will to win, everything else is just decoration.

The AYCON Principles of Interim Management Excellence Ulvi Aydin, one of the most experienced interim managers in the industry, lives by a simple principle: Love and knowledge are wonderful things—they double when you share them. Drawing on 21 years of experience, approximately 25 assignments, and 15 industries, he shares these principles as inspiration, guidance, and a legacy for young and new interim managers. Personality & Mindset Take ownership from day one. No one hires an interim manager to sit on the sidelines. Remain independent in your judgment. Your loyalty is to the success of the company, not to individual people. Tell the truth, even when it is uncomfortable. Diplomacy matters. Clarity matters more. Earn trust through performance, not through titles. Always maintain integrity and confidentiality. Confidentiality is the currency of interim management. Always act in the best interest of the company. Not in the interest of individual stakeholders. Selecting Assignments Only accept assignments you are qualified to handle. Experience cannot be improvised. Critically assess every assignment before signing the contract. Not every problem can be solved. Turn down assignments when there is no realistic chance of success. Integrity before revenue. Define the objectives with absolute clarity before you start. Clarify expectations, roles, and responsibilities early. Never allow yourself to be drawn into political power games. Starting the Assignment Listen first. Act second. Understand the numbers, the processes, and the people equally well. Build an objective picture of the situation within the first 20 days. Identify the three biggest levers for impact. Deliver quick wins without falling into action for action’s sake. Create transparency based on facts, not opinions. Leadership & Execution Lead by example, not by hierarchy. Make decisions when others hesitate. Focus on results, not activities. Being busy is not progress. Build structures that work without you. Build ownership instead of dependency. A good interim manager ultimately makes himself unnecessary. Change processes, not just people. Connect strategy with operational execution. Consistently deliver on deadlines, quality, and budget. That is simply part of being a professional. Exit & Legacy Measure success by sustainable results. Ensure knowledge transfer before you leave. Leave behind a stronger company than the one you found. Your greatest success is when they no longer need you. Interim management is not a permanent solution. It is about enabling the organization to succeed on its own. Ulvi: The Essence in One Sentence “An excellent interim manager creates clarity, trust, results, and sustainable structures in a short period of time—without creating dependency.”

LOCAL EXCELLENCE MUST BECOME GLOBAL EXCELLENCE! One of the biggest mistakes in global corporations is surprisingly simple: Headquarters believes it knows best. The strategy comes from headquarters. The processes come from headquarters. The standards come from headquarters. And the countries are expected to execute. That thinking is outdated. Because headquarters does not own the truth. The market does. And the people closest to customers, competitors, projects, and opportunities often know things that headquarters simply cannot know. That is why I believe global companies need a fundamental shift in mindset: Stop treating countries as execution units. Start treating them as sources of intelligence. During my current global assignment, I have spent considerable time in different countries and regions. And again and again, I see the same thing: There is enormous competence out there. India does things exceptionally well that Europe can learn from. The Middle East has approaches that should influence global thinking. Asia brings speed, ambition, and different ways of building relationships. North America brings its own commercial logic and customer orientation. South America operates successfully under conditions that require flexibility and entrepreneurship. Italy may have solutions others have never considered. And Germany recently provided another excellent example: instead of looking primarily at historical customer revenues, the team started looking at customer potential. A small change in perspective. But potentially a massive change in how sales resources are allocated. That is exactly the point. Great ideas do not carry headquarters ZIP codes. If something works brilliantly in India, why shouldn't Germany learn from it? If a sales approach succeeds in the Middle East, why shouldn't Europe test it? If Germany develops a better way to identify customer potential, why shouldn't Brazil, the US, or South Korea use it? A global organization should not be a one-way street where headquarters sends knowledge outward. It should be a global learning machine. Knowledge must travel in every direction. Country to headquarters. Country to country. Region to region. Market to market. The role of headquarters is therefore not to have all the answers. Its role is to create the system that identifies the best answers — wherever they emerge — and makes them available to everyone. That is what real global leadership means. Of course, we need common standards. We need common systems. We need common KPIs, processes, and a shared strategic direction. But standardization must never destroy intelligence. One strategy does not mean one answer. India is not Germany. Japan is not Brazil. Saudi Arabia is not the United States. South Korea is not Italy. The cultures are different. The competitive environments are different. Customer expectations are different. Decision-making processes are different. Market maturity is different. Pretending otherwise does not create alignment. It creates blindness. We therefore need more India in our headquarters DNA. More Asia. More Middle East. More South America. More North America. More Italy. More Germany. Not because one region is better than another. But because each of them knows something the others don't. That is the power of diversity in a global organization. Diversity is not primarily about having different nationalities around a conference table. Diversity creates value when different experiences, market realities, ideas, and ways of working actually influence decisions. When the best local idea becomes a global capability. When one country's success becomes another country's shortcut. When we stop asking: “How can headquarters make the countries better?” And start asking: “What can each country teach the entire company?” That changes everything. Because the strongest global company is not the company with the smartest headquarters. It is the company that is best at collecting, connecting, and scaling the intelligence of its entire organization. The British eventually had to learn that looking at the world from the top down creates enormous blind spots. Global corporations should not need history to teach them the same lesson again. Go into the markets. Listen to the people. Find what works. Challenge your own assumptions. Take the best from everywhere. And make it available to everyone. Local excellence must become global excellence. Because in a truly global organization, the whole should not simply be the sum of its parts. It should be stronger because of them.

Companies spend an astonishing amount of time looking at themselves. They discuss processes, structures, responsibilities, CRM systems, presentations, forecasts, budgets, approval loops, and organizational charts. They hold meetings about meetings and create reports about reports. And eventually, they start believing that all of this represents reality. It doesn’t. The inside world of a company is always theory. The outside world is the truth. The truth is in the market. It is with the customer. It is with the people who sell, deliver, install, service, and negotiate every single day. That is where reality happens. And that is why great companies must learn to think from the outside in — never from the inside out. Get Out of the Building You cannot understand a market from a PowerPoint presentation. You cannot understand customers from a CRM dashboard. And you cannot understand your own organization by sitting in headquarters. Data matters. Processes matter. Reports matter. But they are representations of reality. They are not reality itself. The moment leaders confuse the map with the territory, organizations become dangerous to themselves. Decisions start being based on internal assumptions rather than external facts. The antidote is surprisingly simple: Get out. Go where customers are. Go where your salespeople are. Go where your products are being used. Watch. Listen. Ask questions. And, most importantly, observe what is actually happening. Reality Starts at the Bottom Four Seasons understood this remarkably well. Executives were temporarily required to perform some of the most basic jobs in the hotel: carrying luggage, washing dishes, inspecting rooms, and experiencing the daily operation from the ground up. Why? Because a management report can tell you that hotel operations are running smoothly. Reality may tell you that a guest has been waiting 20 minutes. A KPI can tell you that room quality is excellent. Reality may show you a bathroom that is not properly cleaned. A presentation can tell you that processes are efficient. Reality may show you an employee struggling every day with a process designed by someone sitting hundreds of miles away. The spreadsheet shows the theory. The hotel floor shows the truth. Once executives experience the business from the bottom up, their questions change. They stop discussing abstract processes and start asking about waiting times, bathrooms, workflows, customers, and employees. They have seen reality with their own eyes. Stop Looking From the Inside Out This is where many companies go wrong. They develop a product — and then ask how to sell it. They create a process — and then force the market to follow it. They define a strategy — and then expect customers and countries to fit into it. That is backwards. Do not start with what you have. Start with what is happening outside. What is the customer trying to achieve? What is changing in the market? Where is the customer frustrated? What are competitors doing better? What do our people in the field see that headquarters does not? Only then should the organization turn inward and ask: What do we need to change? That is outside-in thinking. And it requires discipline because organizations naturally gravitate toward themselves. Internal topics are comfortable. They are controllable. They create calendars full of meetings and the comforting feeling of being busy. The market does not care. Focus on What Is Real Leadership therefore also means concentration. Concentrate on the few things outside the organization that actually determine success. Customers. Markets. Competitors. Value. Execution. Everything inside the company should serve those realities. Processes are not the purpose. Organizations are not the purpose. CRM is not the purpose. Meetings are certainly not the purpose. They are tools. Nothing more. The moment the tool becomes more important than the outside-world result it was created to achieve, bureaucracy begins. And bureaucracy is nothing more than an organization becoming increasingly fascinated with itself. The Market Always Has the Final Word There is one brutal advantage to the outside world: It does not care about our explanations. Customers do not care how difficult our internal processes are. Competitors do not care about our organizational restructuring. The market does not care how beautiful our strategy presentation looks. At the end of the day, there is only one question: Did we create enough value to win? That answer will never be found exclusively inside headquarters. So stop staring into the corporate mirror. Go outside. Observe. Listen. Understand. Then come back inside and change whatever needs to be changed. Because the inside world is theory. The outside world is the truth.

MEETING CULTURE: DON’T WASTE TIME. Most companies don’t have a meeting culture. They have a meeting addiction. After 35 years in management, 25 executive mandates and experience across 16 different industries, I have seen one corporate disease almost everywhere: Too many meetings. Too many people. Too much talking. Too little action. People sit in meetings because they were invited. They invite others because they might be needed. They discuss things that have already been discussed somewhere else. And then they schedule another meeting to follow up on the meeting. This is not management. This is organized waste. I am convinced that at least 50% of all internal meetings could be killed tomorrow without damaging the business. In many cases, the opposite would happen: the organization would become faster, sharper and more productive. And there is another number I always look at. If 70–80% of your meeting time is spent internally and only 20–30% with customers, partners and the market, something is seriously wrong. Your customers are outside. Your competitors are outside. Your opportunities are outside. Your market share is outside. So why the hell are you sitting inside talking to yourselves? Here are my 10 rules for a ruthless, effective and efficient meeting culture: 1. KILL HALF OF YOUR MEETINGS. Start there. Don’t optimize useless meetings. Eliminate them. If nobody can clearly explain what decision, action or result a recurring meeting produces, delete it. 2. STOP INVITING SPECTATORS. A meeting is not a cinema. If 15 people are invited but only five actually contribute, ten people are wasting their time. Invite contributors, decision-makers and owners. Nobody else. 3. IF YOU HAVE NOTHING TO CONTRIBUTE, DON’T ATTEND. Your calendar invitation is not a court summons. If you cannot contribute, decide or learn something essential, decline. And if you realize during the meeting that you are useless there: leave. 4. STOP TALKING TO YOURSELVES. GO TO THE CUSTOMER. When internal meeting time massively exceeds customer-facing time, your priorities are upside down. Every hour of internal corporate self-entertainment has an opportunity cost. Spend more time where the business actually happens: in the market. 5. KILL REDUNDANCY. Three meetings discussing the same topic with slightly different groups are not alignment. They are organizational incompetence. One topic. One owner. One discussion. One decision. One execution. 6. DON’T REPEAT WHAT SOMEBODY ELSE JUST SAID. Corporate meetings are full of people rephrasing the previous speaker to demonstrate their own relevance. Stop it. If it has been said, it has been said. Add something or shut up. 7. NO MEETING WITHOUT AN OUTCOME. Every meeting must have a purpose: decide something, solve something, create something or assign action. “Exchange”, “alignment” and “update” are too often corporate camouflage for having no real objective. Meetings must produce movement. 8. CAMERAS ON. PERIOD. In a virtual meeting, switching your camera off without a good reason is the digital equivalent of sitting in a conference room with your back turned to everyone. It signals distance and disengagement. If you attend, be present. Visibly. 9. DON’T CONFUSE A FULL CALENDAR WITH PERFORMANCE. Eight meetings a day do not prove that you are important. They may prove that you have lost control of your time. Being permanently busy is not a badge of honor. Results are. 10. END WITH WHO DOES WHAT BY WHEN. A meeting without clear actions, owners and deadlines was probably just a conversation. No vague “we should”. No “somebody needs to”. Name the owner. Name the action. Name the deadline. Then execute. And one final thought: Internal meetings do not create market share. Execution does. Customers do. Markets do. So look at your calendar tomorrow morning. Ask yourself three questions: Do I really need to be there? Does this meeting really need to exist? Would this hour create more value if I spent it with a customer? Then start deleting. Your calendar should not document how busy you are. It should reveal what your priorities are. KILL MEETINGS. KILL REDUNDANCY. GET OUT INTO THE MARKET. AND GET SHIT DONE.

THE GOLD MINE MOST SALES ORGANIZATIONS IGNOREStop hunting only for new customers. Start hunting for the customers you lost.‍Most sales organizations focus on two things:Taking care of existing customers.Winning new customers.Both are important. Both are right.‍But there is a third category — and in many companies, it is almost completely ignored.Customers who bought from you before.Customers who knew your products.Customers who knew your people.Customers who trusted your company.Customers who once gave you their business.And then they stopped.They haven't bought from you for two, three, maybe four years. Somewhere along the way, they made a different decision. They chose another supplier. They moved to a competitor.‍I call them NO CUSTOMERS or WHITE CUSTOMERS.And they are one of the biggest hidden gold mines in sales.Why?Because these are not cold prospects.They already know you. There was a relationship. There was trust. There was business.Something happened.Maybe you disappointed them.Maybe your competitor was faster.Maybe someone offered a better solution.Maybe your organization simply stopped paying attention.Whatever the reason: they left.:devider:And now comes the uncomfortable part:Winning them back is hard work.Much harder than sending another friendly email to an existing customer.You have to hunt.You have to understand why you lost them. You have to demonstrate why they should reconsider their decision. And above all, you have to be persistent.:devider:Here is one of my rules:THE 10-TOUCH RULEAssume that you need to approach a lost customer at least ten times before you have a realistic chance of getting them interested again.Not once.Not twice.TEN TIMES!Call them.Visit them.Talk to them.Listen to them.Show genuine interest.Understand what changed.Bring them something valuable.Come back again.And again.And again.:devider:Tell them clearly:WE WANT YOU BACK.This requires a different kind of salesperson.You need people with communication skills, persistence and resilience.You need people with a HUNTING SPIRIT.Salespeople who don't disappear after the second unanswered call. Salespeople who don't interpret the first "no" as the end of the conversation. Salespeople who have the ambition to win back business that was lost.Because lost customers are not dead customers!They are customers currently buying from somebody else.‍And every order they place with your competitor is a reminder that there is market share waiting to be won back.‍So go into your CRM.Look back three or four years.Identify every customer who used to buy from you and no longer does.Give every one of them an owner.Build a WIN-BACK LIST.Track the contacts. Track the visits. Track the opportunities. Track the orders.And then execute relentlessly.DON’T MOURN THE MARKET SHARE YOU HAVE LOST. GO AND WIN IT BACK.The gold is already there.You just have to dig for it.

Die Kunst, sich nichts vorzumachen – Radikale Ehrlichkeit für Menschen, die mehr wollen als Ausreden Motivation gibt es genug, Wahrheit ist seltener. In diesem Podcast sprechen Ulvi I. Aydin, preisgekrönter Premium Executive Interim Manager, Beirat, Autor, Unternehmens- und Unternehmer-Entwickler, und sein Sohn Vincent U. Aydin über die unbequemen Wahrheiten hinter Erfolg, Führung, Entscheidungen und persönlicher Entwicklung. Hier stellen sie die Fragen, die viele lieber vermeiden: – Warum scheitern Menschen trotz guter Absichten? – Weshalb halten wir an Gewohnheiten fest, die uns schaden? – Und woran erkennen wir, dass wir uns selbst etwas vormachen? In dem Podcast zum neuen gleichnamigen Sachbuch „Die Kunst, sich nichts vorzumachen – Wie radikale Ehrlichkeit dein Leben verändert“ diskutieren Vater und Sohn über Führung, Vertrieb, Unternehmertum, Verantwortung, Leistungsbereitschaft und die Kunst, den eigenen moralischen Kompass nicht zu verlieren. Dabei treffen jahrzehntelange Management-Erfahrung und eine jüngere Perspektive aufeinander – direkt, kontrovers und ohne Weichspüler. Dieser Podcast richtet sich an Menschen, die sich selbst hinterfragen wollen. An Führungskräfte, Unternehmer, Vertriebsprofis, Macherinnen und Macher. An alle, die lieber Klarheit als Ausreden suchen. Denn Veränderung beginnt dort, wo Ehrlichkeit unbequem wird. Hier vorbestellen!
Das Sachbuch „Die Kunst, sich nichts vorzumachen – Wie radikale Ehrlichkeit dein Leben verändert“ von Ulvi I. Aydin und Vincent U. Aydin erscheint im Oktober 2026: https://amzlink.to/az0bs53yAiW0V Abonniere gerne diesen Podcast, um keine Folge zu verpassen. Fragen, Themenwünsche, Feedback an die Hosts: [email protected] Infos & Links: https://www.aycon.biz/ Moderation: Birgit Eschbach https://www.linkedin.com/in/studiovenezia/ Der Podcast ist eine Produktion von Studio Venezia – The Podcast Company
http://www.studiovenezia.de

A CLEAR MANDATE. A CLEAR TARGET. EVERYTHING ELSE IS SECONDARY.Whenever I accept a mandate, I start with one fundamental question:What exactly am I here to achieve?Because a clear mandate must lead to a clear target.And once that target is clear, I believe we have to subordinate almost everything else to achieving it.Not politics.Not traditions.Not “this is how we have always done it.”Not processes that have become an end in themselves.Not endless explanations about why something cannot be done.:devider:If a process does not help us reach the target, challenge it.If a process step does not create value, eliminate it.If a meeting does not move us forward, question it. Leave it! Don't waste your time! Nor the other's time!If an activity does not contribute to winning, stop doing it.That is what execution means to me.:devider:And the same principle applies to leadership and teams.I don't need people who are brilliant at explaining yesterday.I can tell you last week's lottery numbers myself.I can also tell you what yesterday's weather was.Both statements may be perfectly accurate.And both are completely useless for deciding what we do tomorrow.The rear-view mirror is small for a reason. It helps us understand where we came from. But you cannot drive a company forward by staring into it.:devider:We need people who look through the windshield.People who say:This is our target. This is my responsibility. This is what I am going to do. And this is when I will deliver it.That is the mindset I want around me.Of course, people should challenge assumptions. They should debate the best route. They should bring better ideas. I expect that.But once the direction and target are clear, we cannot endlessly renegotiate the destination.Discuss the HOW. Improve the HOW. Challenge the HOW.But execute relentlessly against the WHAT.I once worked with an entrepreneur who expressed this philosophy very clearly. His message was essentially:This company has a defined ambition and direction. If you want to pursue an entirely different ambition according to entirely different rules, you are free to build your own company and do exactly that.It sounds tough.But there is an important truth behind it.A company is not an academic discussion club.We have responsibilities.To our shareholders.To our customers.To our staff.To the people whose jobs depend on the competitiveness and long-term success of the business.And leadership means accepting that responsibility.Owners give us a mandate. Customers expect us to perform. Employees expect us to create a company with a future.That requires choices.It requires saying NO to activities that consume energy without creating progress.It requires saying NO to complexity that protects the past instead of building the future.And sometimes it requires saying NO to comfortable explanations and asking instead:What are YOU going to do about it?For me, this is one of the central principles of any serious transformation or battle plan:CLEAR MANDATE.CLEAR TARGET.CLEAR PRIORITIES.FULL COMMITMENT.RELENTLESS EXECUTION.Everything we do must ultimately answer one question:Does this help us achieve our target?If yes: ‍Do it. Accelerate it. Scale it.If no:Stop it.‍

CANADA: TWO DAYS IN EDMONTON. ONE CLEAR MESSAGE: MARKET SHARE IS DEVELOPED IN THE MARKET. 🇨🇦 Market share is not developed at headquarters. It is developed in the market — by people who know their customers, understand their competitors, move with urgency and turn insight into action. That is exactly what I experienced during two intense days with the Innomotics Team Canada in Edmonton. And I am leaving with one clear feeling: I am proud of this team. I met a highly engaged, energetic and effective group of people who are proud of what they do, proud of what they have achieved together — and hungry to achieve even more. They are close to their customers. They listen. They learn. They challenge. They act. They build relationships instead of simply managing accounts. And they understand one fundamental principle of our Battle Plan – Winning Back Market Share: Customer knowledge is power. But these two days reminded me of something else that is equally important: If you want to understand the market, spend time with the people who live in that market every single day. Listen to them. Ask questions. Challenge them — and allow them to challenge you. Because the people in our local organizations are the ones talking to customers every day. They hear what customers are saying. They see where competitors are moving. They recognize changes in behavior, requirements and expectations long before those changes appear in a report or a PowerPoint presentation. Many of the best insights I took away from Edmonton came from conversations with our own people. And behind many of those employee conversations were dozens of customer conversations. That is incredibly valuable. The voice of our people in the market is, to a large extent, the accumulated voice of our customers. This is why I strongly believe that leaders must spend significant time in the market with their teams. Not only to explain strategy. Not only to review numbers. Not only to tell people what headquarters expects. But to listen. A strategy becomes stronger when it meets reality. It becomes more relevant when it is discussed with the people who have to execute it. And it becomes much more powerful when market experience, customer intelligence and competitive insight are allowed to challenge our assumptions. Strategy should never be a one-way street from headquarters to the countries. The best strategies are shaped in dialogue. Headquarters brings the broader perspective, direction and ambition. Our local teams bring market reality, customer intimacy and competitive intelligence. Put both together — and strategy becomes execution. That is exactly what our Battle Plan is about. Winning back market share requires us to understand where our customers are heading, identify opportunities earlier, understand what our competitors are doing and create value together with our customers. We will not win market share by sitting at headquarters. We will not win it by waiting for opportunities to come to us. And we certainly will not win it by creating another PowerPoint presentation. We win it in the market. We win it with our people. We win it with our customers. We win it opportunity by opportunity. Customer by customer. The Canadian team showed me that they have exactly this mindset. I came to Edmonton to challenge, discuss and share ideas. I am leaving challenged myself — and with new insights. And that is exactly how it should be. Great teams do not simply execute what they are told. They contribute. They challenge. They share what they see. They bring the customer into the discussion. And by doing so, they make our decisions, our strategy and ultimately our entire organization stronger. Thank you, Innomotics Team Canada, for two intense, open and highly productive days. I learned a lot. And once again, I leave the market convinced: Get out there. Listen to your people. Listen to your customers. Challenge your assumptions. Turn insight into action. And then execute relentlessly. That is how we make strategy stronger. And that is how we win back market share. 🇨🇦

BE SURPRISING. BE UNEXPECTED. BE UNPREDICTABLE. Predictability is comfortable. But in business, predictability makes you easy to beat. If you always do what you’ve always done, you’ll always get what you’ve always gotten. So change the move. Change the rhythm. Break the pattern. Your quality is the foundation — but quality alone doesn’t make people look twice. Surprise your customers. Surprise the market. And most importantly: surprise your competitors. Make moves they don’t see coming. Create attention where nobody expects it. Don’t just play the game. Dunk it. Slam it. Own it. Be unpredictable — and become unforgettable.

„Das größte Problem vieler Unternehmen ist nicht der Wettbewerb. Es ist die Beschäftigung mit sich selbst.“ Darüber spreche ich mit Thomas Schubert, ehemaliger Bayer-Werkleiter, Transformation Coach und Mitgründer von 4ward evolution. Nach 23 Jahren bei Bayer hat er eine erfolgreiche Konzernkarriere verlassen, um sich einer Frage zu widmen: Wie müssen sich Organisationen entwickeln, damit Menschen mehr gestalten können – und Unternehmen gleichzeitig erfolgreicher werden? 1. Thomas, du bist gebürtiger Texaner – obwohl du Texas bereits als Kleinkind verlassen hast. Wie viel Texas steckt heute noch in dir? Erstaunlich viel – auch wenn das wahrscheinlich nicht ganz rational ist. Ich bin in Texas geboren, aber schon als Einjähriger nach Deutschland zurückgekommen. Trotzdem fühle ich mich bis heute ein Stück weit als Texaner. Ich liebe dieses Lebensgefühl: Freiheit, Weite, Eigenständigkeit – und natürlich auch Country-Musik, Line Dance mit Cowboyboots und Cowboyhut und ein gutes Steak. Ich versuche regelmäßig nach Texas zurückzukehren und habe dort inzwischen Freunde. Einer meiner Lieblingsorte ist der Broken Spoke in Austin, eine alte Country Dance Hall mitten zwischen modernen Gebäuden. Dort mit Freunden bei Live-Musik zu tanzen, umgeben von Menschen, die dieses Lebensgefühl genauso lieben – das ist für mich Texas. 2. Nach 23 Jahren bei Bayer hast du dich entschieden, das Unternehmen zu verlassen. Warum gibt man eine solche berufliche Heimat freiwillig auf? Das war tatsächlich eine Entscheidung, die ich mir lange überhaupt nicht hätte vorstellen können. Ich bin in Leverkusen aufgewachsen, mein Vater hat bei Bayer gearbeitet, ich bin Bayer-04-Fan – und nach 23 Jahren im Unternehmen war Bayer ein wichtiger Teil meines Lebens. Ich bin dieser Firma sehr dankbar und fühle mich ihr bis heute verbunden. Der entscheidende Punkt war deshalb auch nicht, dass ich von Bayer wegwollte. Im Gegenteil. In meinen letzten Jahren dort habe ich als interner Coach die Transformation hin zu mehr Selbstorganisation und Eigenverantwortung begleitet. Dabei habe ich gemerkt: Das ist das Thema, für das ich wirklich brenne. Mit Anfang 50 habe ich mich gefragt, was ich mit den verbleibenden Jahren meines Berufslebens machen möchte. Meine Antwort war ziemlich klar: Ich möchte meine Erfahrung dafür einsetzen, Menschen, Teams und Organisationen dabei zu unterstützen, sich weiterzuentwickeln und ihr Potenzial wirklich zu nutzen. Bayer zu verlassen war deshalb emotional ein großer Schritt. Aber die Entscheidung selbst hat sich überraschend klar angefühlt. Ich bin nicht gegangen, weil mir etwas nicht gefallen hat. Ich bin gegangen, weil ich meinem eigenen Purpose folgen wollte. 3. Du hast mehr als 20 Jahre selbst geführt, davon sieben Jahre als Werkleiter. Was weißt du heute über Führung, das du damals gerne schon gewusst hättest? Ich war schon früh davon überzeugt, dass die Menschen, die die Arbeit machen, darüber meist viel mehr wissen als ihre Führungskraft. Meine Rolle habe ich deshalb vor allem darin gesehen, ihnen Freiraum zu geben und Hindernisse aus dem Weg zu räumen. Heute weiß ich: Das allein reicht nicht. Ich habe damals einen großen Raum geöffnet und erwartet, dass die Menschen ihn automatisch nutzen. Aber Verantwortung zu übertragen bedeutet noch lange nicht, dass Menschen sie auch übernehmen können und wollen. Eine wichtige Aufgabe von Führung ist deshalb für mich, Menschen dabei zu unterstützen, persönlich zu wachsen und diesen Freiraum auch nutzen zu können. Eine Erfahrung hat mich dabei besonders beschäftigt. Als Führungskraft habe ich immer wieder Veränderungen angestoßen, von denen ich überzeugt war und die auch funktioniert haben. Aber wenn ich auf eine neue Position gewechselt bin, habe ich erlebt, dass sich vieles wieder zurückentwickelt hat. Das hat mich enttäuscht – und die Frage ausgelöst: Warum passiert das? Heute sehe ich klarer, was damals gefehlt hat: Die Veränderung hing zu stark an mir als Führungskraft und war nicht tief genug in den Menschen und in der Organisation verankert. Für mich können wir erst dann von Transformation sprechen, wenn sie nicht mehr von einzelnen Personen abhängt. Das Gegenteil habe ich später in der Transformation bei Bayer erlebt. In einem Workshop hatten wir Mitarbeitende zu sogenannten Champions ausgebildet und ihnen die Verantwortung für eigene Themen gegeben. Als ich bei einer Gruppe zu einem konkreten Punkt noch einen Impuls geben wollte, haben sie mich nur angelächelt und gesagt: „Thomas, das ist alles längst erledigt. Wir sind schon zwei Schritte weiter.“ Solche Momente haben mir gezeigt, wie viel möglich wird, wenn Entwicklung und Verantwortung tatsächlich bei den Menschen selbst liegen. 4. Du sagst, dass unsere heutige Art, Unternehmen zu organisieren und zu führen, zunehmend an ihre Grenzen kommt. Was läuft aus deiner Sicht falsch? In vielen Unternehmen fließt heute ein enormer Teil der Energie nach innen. Prozesse, Regeln, Abstimmungen, Hierarchien – all das sollte eigentlich dazu dienen, für den Kunden einen Mehrwert zu schaffen. Aber irgendwann werden diese Strukturen zum Selbstzweck. Die entscheidende Frage „Wofür sind wir eigentlich da?“ gerät aus dem Blick. Das hat auch Auswirkungen auf die Menschen. Wenn ich einen großen Teil meiner Energie darauf verwende, interne Prozesse und Bürokratie zu bedienen, statt wirklich etwas bewirken zu können, verliere ich irgendwann die Verbindung zum Sinn meiner Arbeit. Das klassische Organisationsmodell funktionierte besonders gut in einer Welt, die wesentlich stabiler und planbarer war. Heute verändern sich Märkte, Technologien und gesellschaftliche Rahmenbedingungen in einer Geschwindigkeit, mit der diese Systeme immer schwerer Schritt halten können. Und KI wird diese Entwicklung noch einmal massiv beschleunigen. Ich glaube deshalb, dass wir einen nächsten Evolutionsschritt brauchen: Organisationen, die sich wieder konsequent an ihrem eigentlichen Zweck und am Kunden orientieren und gleichzeitig die Fähigkeiten und die Kreativität ihrer Menschen viel stärker nutzen. 5. Wie sieht für dich eine Organisation aus, die auch in Zukunft erfolgreich sein wird – und warum ist das mehr als nur eine Frage besserer Arbeitsbedingungen? In einer solchen Organisation weiß jeder, wofür das Unternehmen da ist, wer der Kunde ist und welchen Beitrag die eigene Arbeit für diesen Kunden leistet. Verantwortung wird dort übernommen, wo auch das Wissen liegt. Teams bekommen den Raum, Entscheidungen selbst zu treffen, und Führung schafft dafür Orientierung und die richtigen Rahmenbedingungen. Das verändert nicht nur, wie sich Arbeit anfühlt. Es verändert die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens. Entscheidungen werden schneller getroffen, die Organisation kann schneller lernen und sich an Veränderungen anpassen. Menschen, die Verantwortung übernehmen, bringen ihre Ideen und ihre Kreativität viel stärker ein. Am Ende entscheidet der Kunde. Er wird sich für die Unternehmen entscheiden, die ihn wirklich verstehen und für ihn einen Mehrwert schaffen. Deshalb bin ich überzeugt, dass sich mittel- bis langfristig die Organisationen durchsetzen werden, die diesen Entwicklungsschritt gehen. Für mich gehören deshalb Menschlichkeit und wirtschaftlicher Erfolg nicht in zwei verschiedene Diskussionen. Richtig verstanden verstärken sie sich gegenseitig. 6. Aus dieser Überzeugung heraus hast du mit drei Mitgründerinnen 4ward evolution gegründet. Euer Credo lautet: „Wir transformieren Ihr Unternehmen nicht. Wir befähigen Sie, es selbst zu tun.“ Was bedeutet das konkret? Für uns steckt das Potenzial für eine erfolgreiche Transformation bereits im Unternehmen – in den Menschen, ihren Erfahrungen, ihren Ideen und ihrem Wissen. Wir kommen deshalb nicht mit dem Anspruch, die besseren Antworten zu kennen. Unsere Aufgabe ist es, Führungskräfte und Teams dabei zu unterstützen, dieses Potenzial zu nutzen und selbst Verantwortung für ihre Entwicklung zu übernehmen. Dabei bringen wir unsere eigene Erfahrung ein. Wir alle haben über 20 Jahre in großen Unternehmen gearbeitet, selbst geführt und Transformation nicht nur beraten, sondern erlebt und begleitet. Wir wissen deshalb auch, wie stark die Kräfte sein können, die eine Organisation immer wieder in alte Muster zurückziehen. Ein wichtiger Grundsatz bei uns lautet „Never Fly Solo“. Wir arbeiten mit Teams gerne zu zweit: Während ein Coach mit dem Team „im Tanz“ ist, kann der andere vom „Balkon“ auf das System schauen und Dinge wahrnehmen, die mitten im Geschehen schwer zu erkennen sind. Diese Rollen wechseln wir immer wieder. Unser Ziel ist am Ende sehr einfach: Wir wollen uns selbst überflüssig machen. Wenn ein Kunde nach zwei Jahren noch von uns abhängig ist, waren wir nicht erfolgreich. 7. Thomas, mal provokant gefragt: Der Beratungsmarkt ist voll mit ehemaligen Führungskräften, die nach ihrer Konzernkarriere anderen erklären, wie es besser geht. Warum sollte ein Unternehmen ausgerechnet mit euch arbeiten? Vielleicht gerade deshalb, weil wir nicht glauben, dass wir anderen die Welt erklären müssen. Wir haben eine besondere Lernreise durchlaufen: über viele Jahre als Führungskräfte, dann als Teil einer großen Transformation und schließlich mit dem bewussten Wechsel in die Rolle interner Coaches – ohne hierarchische Macht. Heute begleiten wir mit 4ward evolution andere Organisationen auf diesem Weg. Dabei haben wir auch gelernt, dass Transformation immer bei uns selbst beginnt. Ich kann andere Menschen nicht glaubwürdig in ihrer Entwicklung begleiten, wenn ich nicht bereit bin, mich selbst immer wieder infrage zu stellen und weiterzuentwickeln. Diese Reise ist für uns nie abgeschlossen. Wir sind also nicht diejenigen, die angekommen sind und jetzt anderen erklären, wie es geht. Wir wissen aus eigener Erfahrung, wie anspruchsvoll dieser Weg ist – weil wir ihn selbst gegangen sind und immer noch gehen. 8. Du hast für diesen Weg nach 23 Jahren eine erfolgreiche Konzernkarriere verlassen. Wenn du in 15 oder 20 Jahren zurückblickst: Wann würdest du sagen, es hat sich gelohnt? Ich wünsche mir, mit 70 zurückzublicken und zu sehen, dass sich unsere Arbeitswelt in eine Richtung entwickelt hat, in der Menschen viel stärker gestalten können. In der sie ihre Arbeit selbst gestalten, ihre Fähigkeiten wirklich einbringen und spüren, dass das, was sie tun, einen Sinn hat. Wir verbringen einen großen Teil unseres Lebens bei der Arbeit. Ich möchte dazu beitragen, dass Menschen diese Zeit als wertvoll erleben, sich entwickeln und gemeinsam mit anderen etwas schaffen, auf das sie stolz sind. Ich habe 20 Jahre lang Menschen geführt. Heute glaube ich: Entscheidend ist nicht, wie gut wir Menschen führen, sondern was wir ihnen zutrauen.

The 10 Sales Principles of a High-Performance CRM System 1. IF IT’S NOT IN CRM, IT DOESN’T EXIST. Every customer interaction belongs in CRM. Every visit, call, meeting, opportunity, commitment, decision, and next step. No private notes. No shadow systems. One CRM. One truth. 2. OWN YOUR DATA. Sales owns the quality of its customer data. Decision-makers, influencers, contact details, roles, responsibilities, and relationships must be complete, accurate, and permanently up to date. Bad data creates bad decisions. 3. CRM IS NOT ADMINISTRATION. CRM IS YOUR COCKPIT. CRM is not something you fill in because management tells you to. It is your personal sales management and self-organization tool. If you use it professionally, it tells you where you stand, what matters, and what you need to do next. 4. EVERY CUSTOMER CONTACT MUST CREATE A NEXT STEP. A meeting without a documented outcome and next action is wasted potential. Record what happened, what was agreed, who does what by when, and what comes next. Sales is about momentum. 5. ONE SYSTEM. NO SHADOW SYSTEMS. Excel sheets, private lists, notebooks, personal databases, and hidden information destroy transparency. A professionally used CRM must become the central platform for managing customer relationships and sales activities. Stop building parallel worlds. 6. CRM CONNECTS THE ENTIRE ORGANIZATION TO THE CUSTOMER. Sales is never a one-man show. Assign tasks, involve colleagues, share information, escalate issues, and make responsibilities transparent. Everybody who needs to contribute to winning and serving the customer must be connected through CRM. 7. CRM IS THE CUSTOMER MEMORY OF THE COMPANY. Customer knowledge does not belong to an individual salesperson. It belongs to the company. Every relevant activity, document, decision, commitment, contact, and history must be centrally accessible — today, tomorrow, and after people have left the organization. 8. CRM MUST DRIVE ACTION — NOT JUST DOCUMENT HISTORY. A CRM is not an archive of what happened yesterday. It must tell us what to do tomorrow: whom to visit, which opportunity to push, which customer to develop, which lost customer to win back, and where we are losing momentum. Data without action is worthless. 9. DISCIPLINE CREATES TRANSPARENCY. TRANSPARENCY CREATES PERFORMANCE. Professional CRM usage is not optional. Data must be entered immediately, completely, and consistently. Only then can salespeople manage themselves and management steer the business based on facts rather than assumptions. 10. NO CRM EXCELLENCE. NO SCALABLE GROWTH. You cannot aggressively grow a sales organization on memory, Excel files, and individual heroics. Sustainable growth requires customer intelligence, disciplined execution, clear priorities, measurable activities, and organizational transparency. Master your CRM — or forget about mastering your market.

Peking, München und irgendwo dazwischen unser ganz normaler ArbeitsalltagDas nächste Mal treffe ich Ulvi zum Abendessen in Peking.Drei Tage später sitzen wir gemeinsam auf den Wiesn in München.Wenn mir das vor ein paar Jahren jemand erzählt hätte, hätte ich wahrscheinlich gefragt:Wie soll das denn bitte funktionieren?Heute denke ich: Eigentlich ziemlich normal. Zumindest für uns.Für alle, die mich noch nicht kennen:Ich bin Anastasia und arbeite für Ulvi, AYCON und Ameritum. Mein klarer Fokus liegt im Business Development. Gleichzeitig bin ich Büroleiterin, Assistentin, Liaison Officer und manchmal auch ein bisschen Stabschefin für Ulvi.Klingt nach vielen Rollen.Ist es auch.Aber wenn Ulvi unsere Zusammenarbeit beschreibt, sagt er oft einen Satz, der es ziemlich gut auf den Punkt bringt:„Anastasia setzt das um und hält das ein, was ich verspreche.“Ulvi bringt Menschen zusammen, öffnet Türen, entwickelt Ideen und stößt Dinge an. Und ich sorge mit dafür, dass wir dranbleiben, dass Dinge umgesetzt werden, dass Menschen eine Antwort bekommen und aus einer Idee am Ende auch wirklich etwas entsteht.Genau deshalb funktioniert unsere Zusammenarbeit über mehrere Tausend Kilometer und verschiedene Zeitzonen hinweg so gut.Mein Leben und mein Arbeitsalltag haben sich in den vergangenen Monaten ziemlich verändert.Ich lebe mit meinem Partner in Peking. Während in Deutschland morgens langsam der Arbeitstag beginnt, bin ich hier oft schon mitten drin.Irgendwann wird aus „Wie bekommen wir das mit der Zeitverschiebung hin?“ einfach:Wann passt es dir?Meine Arbeitszeiten haben sich angepasst. Manche Gespräche finden früh statt, andere später.Wir telefonieren, schreiben uns zwischendurch, schicken Updates und halten uns gegenseitig auf dem Laufenden.Natürlich braucht es Organisation.Aber vor allem braucht es Vertrauen.Und genau das ist einer der Gründe, warum diese Art der Zusammenarbeit so gut funktioniert.Ulvi ist mit seinem aktuellen Mandat selbst ständig unterwegs.USA, Kanada, Dubai und bald eben auch Peking.Maha studiert in London, lebt mit ihrer Familie in Abu Dhabi und hat die vergangenen Wochen aus Australien gearbeitet.Und ich sitze in China.Wenn man unsere Standorte auf einer Weltkarte markieren würde, sähe das vermutlich erst einmal ziemlich chaotisch aus.Im Alltag fühlt es sich überhaupt nicht so an.Wir arbeiten miteinander, stimmen uns ab, lachen zusammen, diskutieren Dinge auch mal kontrovers und bekommen unsere Themen vorangebracht.Gerade weil man nicht einfach kurz ins Nachbarbüro laufen kann, kommunizieren wir bewusst und klar miteinander.Wir wissen, was wir voneinander erwarten.Und wir wissen, worauf wir uns beim anderen verlassen können.Für mich persönlich bedeutet diese Zeit noch viel mehr als nur Arbeiten aus einer anderen Zeitzone.Peking ist riesig. Laut. Schnell. Spannend. Manchmal auch anstrengend.Im Sommer ist es teilweise so heiß, dass man schon beim Verlassen des Hauses das Gefühl hat, gegen eine Wand zu laufen. Und in ein paar Monaten werde ich mich wieder über den eiskalten Pekinger Winter beschweren.Dazwischen versuche ich, diese Stadt immer besser kennenzulernen.Oft auf meinem Roller.Ich entdecke Restaurants, treffe neue Menschen, lerne jeden Tag etwas über China und merke gleichzeitig, wie viele Dinge irgendwann ganz selbstverständlich werden, die sich am Anfang komplett fremd angefühlt haben.Und trotzdem ist Deutschland beruflich jeden Tag sehr nah.Gerade durch Ameritum.Ich telefoniere mit unseren Members, schreibe E-Mails, tausche mich aus und habe in den letzten Monaten einige wirklich schöne Gespräche geführt.Besonders spannend finde ich es, wenn ich mit Menschen spreche, die selbst einmal mit ihrer Familie längere Zeit in China oder generell in Asien gelebt haben.Dann beginnt ein Gespräch mit einem beruflichen Thema und plötzlich reden wir über China, kulturelle Unterschiede, Familie, Reisen und darüber, was so eine Zeit mit einem selbst macht.Genau deshalb bedeutet Netzwerk für mich nicht, möglichst viele Kontakte zu haben.Es bedeutet, Beziehungen zu pflegen.Auch wenn mehrere Tausend Kilometer dazwischenliegen.Und genau das ist ein wichtiger Teil meines Jobs im Business Development:Menschen miteinander zu verbinden. Beziehungen aufzubauen. Dranzubleiben. Dinge zusammenzubringen, die auf den ersten Blick weit voneinander entfernt sind.Manchmal eben auch geografisch.Und wenn ich Urlaub habe, nutze ich diese besondere Zeit hier natürlich auch.Japan hat mich dieses Jahr begeistert. Thailand steht als Nächstes auf meiner Liste. Und es wird nicht dabei bleiben.Denn wann hat man schon die Chance, Asien nicht nur aus dem Urlaub kennenzulernen, sondern wirklich von hier aus zu entdecken?Was ich dabei immer wieder merke:Mein berufliches und mein persönliches Leben greifen hier viel stärker ineinander und das empfinde ich als große Bereicherung.Ich lerne durch mein Leben hier anders zu arbeiten. Flexibler zu denken. Dinge aus einer anderen Perspektive zu sehen. Mich auf andere Menschen, Kulturen und Situationen einzustellen.Und gleichzeitig merke ich, wie wichtig Verlässlichkeit und Nähe sind, gerade wenn man physisch weit voneinander entfernt ist.Kurz bevor ich zuletzt zurück nach Peking geflogen bin, habe ich Ulvi noch in München getroffen.Ein persönliches Gespräch, bevor es für uns beide wieder in unterschiedliche Richtungen ging.Das nächste Mal sehen wir uns hier.In Peking. Zum Abendessen.Darauf freue ich mich jetzt schon.Und das Verrückte daran?Drei Tage später treffen wir uns schon wieder.Dann nicht zwischen Hochhäusern und Pekinger Straßenverkehr, sondern auf dem Oktoberfest in München.Und genau dort werden wir mit einer Maß in der Hand sitzen und sagen:Was für ein Jahr.Ein Jahr mit vielen Kilometern.Über mehrere Zeitzonen hinweg.Mit unzähligen Calls.Mit neuen Ideen, Herausforderungen, Reisen und Veränderungen.Und vor allem mit sehr viel Vertrauen.Dafür möchte ich auch einmal ganz bewusst Danke sagen.Danke, Ulvi, für dein Vertrauen und die Freiheit, meinen Lebensmittelpunkt nach Peking zu verlegen und trotzdem so eng miteinander weiterzuarbeiten.Danke für den Austausch, die Diskussionen, die vielen Ideen und dafür, dass wir bei allem, was wir machen, auch immer ziemlich viel Spaß miteinander haben.Und natürlich auch danke an Maha.Ich finde es großartig, wie selbstverständlich wir inzwischen zusammenarbeiten – egal, ob du gerade in London, Abu Dhabi oder Australien bist und ich in Peking sitze.Am Ende bringt genau das unsere Zusammenarbeit auf den Punkt:Gute Zusammenarbeit braucht nicht zwingend das gleiche Büro.Aber sie braucht Vertrauen, Kommunikation und Menschen, auf die man sich verlassen kann.Mein Zuhause ist gerade Peking.Meine Arbeit verbindet mich jeden Tag mit Deutschland und Menschen auf der ganzen Welt.Und Ulvi?Ihn treffe ich demnächst erst zum Abendessen in China.Und drei Tage später auf den Wiesn.Eigentlich völlig verrückt.Und genau deshalb ziemlich großartig.‍

Inspiration Is Not AspirationWe often use inspiration and aspiration as if they meant the same thing.They don’t.Inspiration comes from the outside.‍A person. An idea. A story. A success. A failure.Something touches you, challenges you, wakes you up.Aspiration comes from within.‍It is the picture of who you want to become.The standard you set for yourself.The level you are no longer willing to stay below.‍Inspiration can give you energy.Aspiration gives you direction and drive.‍You can be inspired by great leaders, athletes, entrepreneurs, or people who have overcome extraordinary challenges.And you can be driven by your own aspiration — by the fire inside you to achieve more, become better, and make a difference.But neither inspiration nor aspiration defines you.Your actions do.Because ultimately, who you are and what you stand for is not determined by what inspires you or what you aspire to become.It is determined by what you actually do.Your decisions.Your standards.Your discipline.Your actions — especially when nobody is watching.You may be inspired from the outside.You may be driven by aspiration from within.But in the end:You are what you do.There is a quote often attributed to Carl Jung that captures this perfectly:“You are what you do, not what you say you’ll do.”‍That is the point. Inspiration may ignite you. Aspiration may drive you. But ultimately, your actions reveal who you are and what you stand for.

TURN THE TIDE There are moments when things are not going your way. You are behind. The pressure is rising. The clock is running. That is exactly when you turn the tide. Not by waiting. Not by hoping. Not by making excuses. You turn it through energy, intensity, discipline, and the absolute will to win. Be aggressive about your goals. Be relentless in your execution. Fall in love with making things happen — not with explaining why they didn't. Fight until the last second. And if necessary, beyond it. Because as long as you are still fighting, the outcome is not decided. Momentum can change. A game can change. A business can change. A life can change. You can achieve more than you think — if you are willing to give more than you thought possible. Never surrender the outcome too early. TURN THE TIDE.

Strength Is a Choice 9 Japanese-Inspired Principles for Leadership and Life I have always been fascinated by Japan. I have had the privilege of spending time there, and every visit has left an impression on me. Japan is a country of extraordinary contrasts: tradition and innovation, discipline and beauty, silence and intensity, humility and ambition. What inspires me most is the attitude toward discipline, responsibility, respect, resilience and self-control. The following principles are inspired by Japanese wisdom and philosophy. I do not see them as romantic quotations to put on a wall. I see them as principles for life — and especially as principles for leadership. Because leadership is not primarily about position. Leadership is about character. And character becomes visible when things become difficult. I believe that managers and leaders who truly internalize these principles will not only become better leaders. They will become stronger human beings. And in my experience, people who live by principles like these dramatically increase their chances of succeeding — in business and in life. 1. Nobody is coming to save you. Your stability is your responsibility. This may sound brutal. But accepting it is incredibly liberating. Managers sometimes wait for circumstances to improve. For headquarters to solve the problem. For the market to recover. For the organization to provide more resources. For somebody else to make the difficult decision. Strong leaders don't wait. They ask: What can I do? What can I influence? What is my responsibility? The moment you take ownership, you regain control. 2. If you cannot control yourself, you cannot lead others. Anger is real. Frustration is real. Fear is real. But emotions should provide information — they should not take command. Leadership means remaining capable of acting rationally when everyone around you becomes emotional. Anyone can appear strong when everything is going well. Real strength is self-control under pressure. If you want people to trust you in a crisis, learn to control yourself first. 3. The world will not slow down for you. Markets don't wait. Customers don't wait. Competitors certainly don't wait. The world doesn't care whether your organization is ready. That sounds harsh, but managers need to understand it. You cannot always eliminate chaos. You cannot always reduce complexity. You cannot always wait until you have 100 percent of the information. Sometimes leadership means creating order while moving through chaos. Adapt. Decide. Move. 4. Not everything deserves a reaction. This is one of the most underestimated leadership skills. You don't have to answer every criticism. You don't have to fight every battle. You don't have to respond to every provocation. Sometimes the strongest reaction is no reaction at all. Experienced leaders learn to distinguish between what is merely noise and what really matters. Your attention is one of your most valuable resources. Spend it wisely. 5. Being tired does not make you special. Everybody carries a burden. Everybody has difficult days. Everybody experiences pressure, disappointment and exhaustion. The question is not whether you carry a load. The question is: How do you carry it? Leadership doesn't mean pretending that you never struggle. It means refusing to turn your struggle into an excuse for lowering your standards. You may be tired. You may be frustrated. You may have taken a hit. But: Never go below your standard. 6. Trust takes years to build — and seconds to destroy. Competence matters. Performance matters. Results matter. But without trust, leadership eventually collapses. Your people watch whether your words and your actions match. Customers notice whether you keep promises. Colleagues remember whether you stood by them when things became uncomfortable. Reputation is built slowly. Character is demonstrated daily. And trust, once broken, leaves a scar. Protect it. 7. You cannot be liked by everyone. This is particularly important for managers. If your goal is to be liked by everyone, sooner or later you will avoid a necessary decision. Leadership is not a popularity contest. Sometimes you must say no. Sometimes you must demand more. Sometimes you must challenge people. Sometimes you must make a decision that is unpopular today because you know it is necessary for tomorrow. Do not confuse approval with respect. The strongest leaders don't ask: Will people like me for this? They ask: Is it right? Is it necessary? Can I stand behind it? 8. Your pain does not give you the right to hurt others. Pressure explains behavior. It does not automatically excuse it. The same applies to disappointment, frustration and personal problems. Managers have power. And with power comes responsibility. If you are under pressure, don't pass that pressure blindly down the organization. If you have been treated badly, don't make treating others badly part of your leadership style. Strong people break negative cycles. Pain may explain behavior. Character determines what you do next. 9. Character is what remains when excuses disappear. For me, this is the essence of all these principles. Leadership is easy to talk about. Character is harder. Character means taking responsibility when blaming someone else would be easier. Character means keeping your word when breaking it would be convenient. Character means staying calm when you could explode. Character means making a difficult decision when avoiding it would be more comfortable. Character means standing up again after being knocked down. And character means doing the right thing even when nobody is watching. Strong managers. Strong characters. Over many years in management, consulting and interim management, I have learned one thing again and again: Companies don't fail because PowerPoint presentations are missing. They fail when people stop taking responsibility. When managers start looking for excuses. When difficult conversations are avoided. When standards are lowered. When popularity becomes more important than performance. When leaders expect others to demonstrate the discipline they themselves are unwilling to show. That is why I find these Japanese-inspired principles so powerful. They bring leadership back to something very fundamental: Responsibility. Discipline. Respect. Resilience. Self-control. Character. You don't need a title to live by these principles. But if you have a leadership title, you have an obligation to live by them. Because people don't follow titles for long. They follow character. And I am convinced: If you take these principles seriously — not only when life is easy, but especially when it becomes difficult — you will become stronger. As a manager. As a leader. And as a human being. And strength, combined with character, is one of the most powerful foundations for success in business and in life. Stay strong. Stay disciplined. Stay true to your standards. Ulvi I. AYDIN ICON Management Consulting

Kobe Bryant coined the term “Mamba Mentality” — named after his nickname, “Black Mamba.”‍Mamba Mentality 1. Outwork Your Expectations.‍Don’t rely on talent, experience, or past success. Prepare better than others. Know your market, your numbers, your customers, and your competition. Excellence is built long before the results become visible.2. Fall in Love with the Process.‍As an entrepreneur, you cannot fully control the outcome — but you can control your effort and your standards. Sales, strategy, difficult conversations, decisions, execution: Win the day, not just the quarter.3. Seek Discomfort.‍The things that matter most are often uncomfortable: calling the big prospect, admitting a mistake, having a difficult leadership conversation, stopping a project, or making a decision without having all the information. Growth begins outside your comfort zone.4. Turn Failure into Data.‍A lost deal is feedback. A bad hire is feedback. A failed strategy is feedback. Don’t take failure personally — analyze it, learn from it, adapt, and move forward. Ask yourself: “What will I do better next time?”5. Raise the Standard. Every Day.‍Mamba Mentality does not mean working 20 hours a day. It means setting an exceptionally high personal standard — and refusing to let your mood, circumstances, or other people determine whether you live up to it.‍Be so committed to becoming better that yesterday’s version of you is no longer good enough.And perhaps the most powerful way to translate the Mamba Mentality into entrepreneurship:‍Don’t chase motivation. Build discipline.Don’t chase success. Build excellence.Success becomes the consequence.MAMBA MENTALITY — THE STANDARD IS THE STANDARD.‍

ERSTE WAHL STATT ZWEITE REIHE – EIN POSITIONIERUNGSRETREAT AM LAGO DI GARDA‍Manchmal braucht es Abstand, um klarer zu sehen.Du verfügst über enorme Erfahrung und Kompetenz. Du hast Projekte geführt, Krisen gemeistert, Unternehmen verändert und Verantwortung übernommen.Und trotzdem passiert etwas Merkwürdiges:Die besten Mandate gehen oft an andere.Nicht, weil sie besser sind.Sondern weil sie sichtbarer, verständlicher oder klarer positioniert sind.Genau darum geht es an diesem Wochenende.Warum werden manche Experten zur ersten Wahl, während andere in der zweiten Reihe bleiben?Gemeinsam arbeiten wir an deiner Positionierung, deinem Profil, deiner Geschichte und deinem persönlichen Geschäftsmodell.Dabei nutzen wir Methoden, die wir sonst in Strategieprojekten, Transformationsvorhaben und Beratungsmandaten einsetzen.Unter anderem:RessourcenanalyseJobs-to-be-DoneValue Proposition CanvasSABS Sales Model CanvasDesign Thinking & Proof MappingExecutive StorytellingMDS-PositionierungslogikEntwicklung deines persönlichen 90-Tage-PlansDer besondere Vorteil:Diese Werkzeuge helfen dir nicht nur dabei, deine eigene Positionierung zu schärfen.Du lernst gleichzeitig Methodiken kennen und anzuwenden, die du anschließend auch in deinen eigenen Beratungsmandaten und bei deinen Kunden einsetzen kannst.So investierst du an diesem Wochenende nicht nur in deine Positionierung – sondern auch in dein methodisches Repertoire als Berater, Interim Manager, Unternehmer oder Führungskraft.:devider:AGENDA:Samstag, 31.10.2026, 19.30 UhrAnkommen. Kennenlernen. Gemeinsames Abendessen am Lago. Sonnenuntergang, Wein und gute Gespräche.Wer möchte, lässt den Abend bei einem privaten Grillabend am Haus ausklingen.Sonntag, 01.11.202609:00 Uhr bis 16:00 UhrArbeit an Ihrer Positionierung und Ihrer PDL Strategie.Anschließend gemeinsames Abendessen direkt am See.Montag, 02.11.202609:00 Uhr bis 15:00 UhrVertiefung. Persönliche Sales Strategie & Ihr neues Geschäftsmodell. Umsetzungsplanung. Masterclass.Mittags gemeinsames Essen bei Umberto, Wanderung, Reflexion und Ausblick.ZIELGRUPPE:Für Beiräte und Aufsichtsräte.Für Executive Beraterinnen.Für Interim Manager.Für Unternehmerinnen.Für Führungskräfte.Für Menschen, die fachlich längst mehr leisten, als der Markt derzeit wahrnimmt.:devider:VERANSTALTUNGSORT:Brenzone sul Garda mit Blick auf den Gardasee.Der genaue Ort wird bei der Anmeldung bekannt gegeben.:devider:INVESTITION:Exklusiv zur Bucheinführung1.450,- € inklusive MittagessenAnfahrt und Hotelbuchung exklusive.Alle Preise zzgl. MwSt. 19%Hier geht es zur Buchung.‍‍‍

Never let anyone define your limits. Never. Ever. By fucking no one. Your life. Your vision. Your rules. If you truly want something, go after it with everything you’ve got. Believe in yourself when no one else does. Push beyond the boundaries others try to set for you. Because your only real limits are the ones you accept. Dream bigger. Aim higher. Stay relentless. You can achieve anything — if you want it badly enough and are willing to fight for it.

Profil Vincent Ulvi AydinRevenue Leadership für B2B-SaaSVincent Ulvi Aydin ist Strategic Advisor für Revenue-Skalierung und Go-to-Market- Transformation in B2B-SaaS- und datengetriebenen Geschäftsmodellen - mit über 10 Jahren nachweislicher Erfolge in operativer Führung und profitablem Wachstum.Als VP Enterprise Sales bei einem AI SaaS Scale-up treibt Vincent derzeit die internationale Enterprise-Expansion voran, führt strategische Key Accounts und skaliert ein Account-Executive-Team. Als Managing Director eines Construction Intelligence Providers führte Vincent ein €35 Mio. P&L (€15 Mio. EBITDA) durch kommerzielle Transformation, CRM-Rollout und erfolgreiche Post-Merger-Integration. Bei einer Top-10 weltweiten Messegesellschaft entwickelte Vincent den digitalen B2B-Vertrieb von null auf siebenstelligen Umsatz und leitete das Digital-Sales-Team in einem Corporate- Innovation-Setup mit klarem Fokus auf Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle undschneller Marktdurchdringung.Vincent verbindet strategisches Go-to-Market-Denken mit operativer Umsetzungsstärke und klarer Abschlussorientierung im Enterprise-Vertrieb.Akademisch ist er ausgebildet in London (M.Sc. Management & Organisational Innovation, Queen Mary University), München (B.Sc. BWL, LMU) und den USA (UC Riverside).

Der beste Aufsichtsrat ist nicht der größte Branchenexperte – sondern derjenige, der die richtigen Fragen stellt. Ein wirksamer Aufsichtsrat muss nicht das bessere Produkt entwickeln können. Er muss beurteilen können, ob das Unternehmen richtig geführt wird. Aufsicht bedeutet nicht operative Mitarbeit. Aufsicht bedeutet, die richtigen Fragen zu stellen, Risiken frühzeitig zu erkennen, Managemententscheidungen kritisch zu hinterfragen und vor allem: unabhängig zu bleiben. Genau deshalb halte ich vier Eigenschaften für unverzichtbar. Erstens: Unabhängigkeit. Ein Aufsichtsrat darf weder wirtschaftlich noch emotional abhängig sein. Wer in erster Linie Loyalität gegenüber Personen empfindet, wird kritische Entscheidungen vermeiden. Gute Corporate Governance beginnt dort, wo persönliche Beziehungen enden. Zweitens: Fachliche Exzellenz. Die Anforderungen an Unternehmen verändern sich rasant. Digitalisierung, Künstliche Intelligenz, Cyber Security, Finanzierung, internationale Märkte oder Go-to-Market-Strategien sind heute keine Randthemen mehr. Deshalb sollte kein Aufsichtsrat versuchen, alles zu können. Viel wichtiger ist ein Gremium, dessen Mitglieder unterschiedliche Spezialgebiete einbringen und sich gegenseitig ergänzen. Ich selbst würde jederzeit einen Experten für Finance, einen Spezialisten für IT oder Cyber Security, einen KI-Experten oder einen Vertriebsexperten einem Generalisten vorziehen. Nicht weil sie alles wissen, sondern weil sie auf ihrem Gebiet Entwicklungen erkennen, Risiken bewerten und Managemententscheidungen fundiert hinterfragen können. Drittens: Erfahrung. Komplexe Entscheidungen lassen sich nicht aus Lehrbüchern ableiten. Sie entstehen aus jahrzehntelanger Führungsverantwortung, aus Erfolgen und ebenso aus Niederlagen. Wer selbst Restrukturierungen begleitet, Wachstum verantwortet oder internationale Märkte aufgebaut hat, erkennt Zusammenhänge schneller und bewertet Situationen realistischer. Interim Manager bringen dabei einen besonderen Mehrwert mit: Durch ihre Erfahrung aus zahlreichen Unternehmen und Branchen erkennen sie Muster, Chancen und Risiken schneller und denken konsequent über den Tellerrand der eigenen Industrie hinaus. Sie bringen bewährte Lösungen aus unterschiedlichsten Märkten mit und bewerten Herausforderungen unabhängig von internen Denkmustern. Genau diese Außensicht ist für moderne Aufsichtsgremien von unschätzbarem Wert. Viertens: Kontinuierliche Qualifizierung. Professionelle Aufsicht ist längst ein eigenständiger Beruf. Wer Verantwortung für Unternehmen übernimmt, sollte sich regelmäßig weiter qualifizieren und idealerweise zertifiziert sein. Governance, Compliance, Haftungsfragen und regulatorische Anforderungen entwickeln sich kontinuierlich weiter. Ein Aufsichtsrat darf sich nicht auf seinen früheren Erfolgen ausruhen – er muss fachlich auf dem aktuellen Stand bleiben. Der Aufsichtsrat der Zukunft braucht deshalb weniger Status und mehr Kompetenz. Weniger Bekanntheit und mehr Urteilskraft. Weniger operative Detaildiskussionen und mehr strategische Klarheit. Nicht das tiefste Produktwissen entscheidet über die Qualität eines Aufsichtsrats. Sondern seine Fähigkeit, die richtigen Fragen zu stellen, unabhängig zu urteilen und Management wirksam besser zu machen. „Wer gehört eigentlich in einen Aufsichtsrat?“ Diese Frage wird häufig mit den falschen Kriterien beantwortet. Gesucht werden Branchenkenner, ehemalige Vorstände oder Persönlichkeiten mit einem großen Namen. Das klingt plausibel, greift aber zu kurz. Ulvi Aydin ist CEO von !AYCON Management Consulting. Er begleitet Unternehmen in Transformation und Wachstum, unterstützt Gesellschafter in Beiräten und Aufsichtsräten und ist Experte für Performance- und Strategiefragen im Mittelstand. – Ulvi Aydin

One Year at AYCON and Ameritum Almost a year ago, I had the opportunity to write a post about my internship at AYCON and Ameritum. Back then, I shared how much I had already learned in just the first few weeks and how grateful I was for the opportunity. The fact that I am already writing my next post—this time about my first full year—is honestly hard to believe. I guess the saying really is true: Time flies when you love what you do! What started as an internship turned into a part-time position as a Business Development Assistant and Writer, alongside my studies in History and Political Economy at King’s College London. I have had the opportunity to contribute across a wide range of areas—from business development and writing thought leadership articles, LinkedIn posts, and newsletters to administrative tasks and market research. Every day has brought something new to learn. Especially as a student, it is anything but a given to be entrusted with so much responsibility at such an early stage and to gain insight into so many different areas of a business. But I have learned just as much outside of my day-to-day responsibilities. In my many conversations with Ulvi, the topics were never limited to management or entrepreneurship. We talked just as much about discipline, priorities, responsibility, decision-making, and the mindset we bring to both our professional and personal lives. Those conversations and anecdotes have been among the most valuable experiences of this past year and have profoundly shaped the way I look at many things. Another aspect that makes our collaboration so special is its international nature. Anastasia works from all kinds of places around the world—whether from China, Germany, Italy, or Vietnam. Ulvi regularly travels internationally between assignments. And I have always been able to combine my work with my studies and travels, whether from London, Abu Dhabi, during my summer program at the Sorbonne in Paris, or most recently, even from Australia. No matter where we happened to be, we would get on calls, coordinate projects, and work together as if we were all sitting in the same office. The fact that this kind of collaboration is possible across borders, time zones, and continents continues to fascinate me to this day. What means the most to me, however, is the trust I was given from the very beginning. Early on, I was entrusted with responsibility, encouraged to contribute my own ideas, given the freedom to work independently, and invited to play an active role in projects. That trust has not only helped me grow professionally, but has also shown me just how much is possible when people believe in one another and are willing to give others real responsibility. Thank you, dear Ulvi and Anastasia, for this extraordinary year! I am looking forward to many more projects together and to continuing my journey with AYCON and Ameritum! Maha! We are proud to have you on board. You are an incredibly important part of our team!

Ein Jahr bei AYCON und AmeritumVor knapp einem Jahr durfte ich einenBeitrag über meine Praktikumszeit bei AYCON und Ameritum schreiben. Damals habeich erzählt, wie viel ich schon in den ersten Wochen lernen durfte und wiedankbar ich für diese Möglichkeit war. Dass ich heute schon den nächstenBeitrag schreibe, dieses Mal über mein erstes Jahr, kann ich ehrlich gesagtkaum glauben.Wahrscheinlich stimmt es eben doch: DieZeit vergeht wie im Flug, wenn man liebt, was man tut!Aus einem Praktikum wurde eine Teilzeitstelleals Business Development Assistant und Writer, parallel zu meinem Studium der History und Political Economy am King’s College London durfte ich in den unterschiedlichsten Bereichen mitarbeiten. VonBusiness Development über das Schreiben von Fachartikeln, LinkedIn-Beiträgenund Newslettern bis hin zu administrativen Aufgaben und Marktrecherche habe ichjeden Tag etwas Neues gelernt. Gerade als Studentin ist es alles andere alsselbstverständlich, schon früh so viel Verantwortung übernehmen zu dürfen undeinen Einblick in so viele unterschiedliche Bereiche eines Unternehmens zubekommen.Mindestens genauso viel habe ich aberaußerhalb der eigentlichen Aufgaben gelernt. In den vielen Gesprächen mit Ulviging es nie nur um Management oder Unternehmertum. Es ging genauso umDisziplin, Prioritäten, Verantwortung, Entscheidungen und die Frage, welcheEinstellung man mitbringt, im Beruf genauso wie im Leben. Genau diese Gesprächeund Anekdoten gehören für mich zu den wertvollsten Erfahrungen dieses Jahresund haben meinen Blick auf viele Dinge nachhaltig verändert.Was unsere Zusammenarbeit außerdem sobesonders macht, ist ihre Internationalität. Anastasia arbeitet von denunterschiedlichsten Orten der Welt, ob aus China, Deutschland, Italien oderVietnam. Ulvi ist regelmäßig international zwischen Mandaten unterwegs. Und ichselbst durfte meine Arbeit immer mit meinem Studium und Reisen vebrinden, ob ausLondon, Abu Dhabi, während meines Sommerprogramms an der Sorbonne in Paris oderzuletzt sogar aus Australien. Egal, wo wir uns gerade befanden, wir habentelefoniert, Projekte abgestimmt und zusammengearbeitet, als säßen wir imselben Büro. Dass so eine Zusammenarbeit über Ländergrenzen, Zeitzonen undKontinente hinweg möglich ist, fasziniert mich bis heute.Am meisten bedeutet mir aber dasVertrauen, das mir von Anfang an entgegengebracht wurde. Ich durfte frühVerantwortung übernehmen, eigene Ideen einbringen, selbstständig arbeiten undan Projekten mitwirken. Dieses Vertrauen hat mich nicht nur fachlich wachsenlassen, sondern mir auch gezeigt, wie viel wirklich möglich ist, wenn Menschenaneinander glauben und bereit sind, Verantwortung zu übertragen.Danke, lieber Ulvi, liebe Anastasia,für dieses außergewöhnliche Jahr! Ich freue mich auf viele weitere gemeinsameProjekte und darauf, meinen Weg gemeinsam mit AYCON und Ameritum fortzusetzen! 

Step Outside Your Comfort Zone: Why Discipline Matters More Than Talent‍Comfort Makes Life Easier – But Rarely More SuccessfulWe live in a world designed for convenience. Food arrives with a tap on your phone. Information is available within seconds. Processes are automated, and technology removes more and more effort from our daily lives.That's convenient—but it also comes with a hidden cost.Too much comfort reduces our drive to take on challenges. It weakens our focus, lowers our productivity, and slowly pulls us away from our goals.The English word foggy describes this perfectly. Your mind isn't completely switched off, but it lacks clarity, sharpness, and determination. You go through the motions instead of performing at your best.Success has never been built in a state of comfort.What Nearly Four Decades of Experience Have Taught MeOver the course of nearly 40 years of professional experience, 21 years as an entrepreneur, more than 25 executive interim management and consulting assignments, and projects across 15 different industries, I have observed one consistent pattern:The most successful people are rarely the most talented. They are the ones who approach their work with discipline, consistency, and relentless commitment.They tackle difficult problems first.They take responsibility instead of making excuses.They don't wait until they "feel motivated."They simply get started.This mindset is what separates high performers from those who never fully realize their potential.Discipline Always Beats TalentOne of my favorite quotes says it all:"Discipline beats talent."Talent may open the first door.Discipline keeps every door open afterward.Discipline means doing what needs to be done—even when you don't feel like doing it.Getting up early.Making the difficult phone call first.Starting with the most complex task instead of postponing it.Making decisions instead of avoiding them.Successful people understand that motivation is unreliable.Action comes first.Motivation often follows.‍‍Your Comfort Zone Is the Enemy of ProductivityYour comfort zone feels safe. That's exactly why it's so dangerous.It encourages procrastination, delays difficult decisions, and makes average performance feel acceptable.Small acts of avoidance eventually become habits.And habits shape our future.Personal growth, innovation, and outstanding performance never happen inside the comfort zone. They begin the moment we step beyond it.Success Starts with the Hardest TaskHighly successful people share one common habit:They do the hardest thing first.Whether it's the most demanding client, the most challenging conversation, or the most complex project—they don't postpone it.Completing your biggest challenge early creates momentum, confidence, and mental clarity for the rest of the day.Waiting for the "perfect moment" usually means watching opportunities pass by.Discipline Creates FreedomMany people think discipline limits freedom.My experience has taught me exactly the opposite.Discipline creates freedom.It gives us control over our time, our decisions, and ultimately our lives.Comfort feels rewarding in the short term.Discipline delivers confidence, independence, and sustainable success in the long term.One principle has guided me throughout my career:Comfort should be a reward—not a starting point.Enjoy comfort after the work has been done, not instead of doing the work.That simple shift in mindset changes everything.Final Thoughts: Growth Begins Where Comfort EndsComfort itself is not the problem.Used wisely, it improves our quality of life and helps us work more efficiently.The problem begins when comfort becomes a lifestyle instead of an occasional reward.Success is not built by choosing the easiest path.It is built through consistency.Through responsibility.Through the willingness to do what others avoid.After nearly four decades in business, I am convinced of one simple truth:Long-term success is determined far less by talent than by the discipline to show up, stay consistent, and do the difficult work every single day.That is where lasting success begins—in business and in life.‍

Mehr Mut allein wird Unternehmen in Deutschland nicht retten AYCON Expertentalk mit Elena Springub Elena Springub ist Unternehmerin, Beraterin, Interim Executive und Autorin des Buches „Strategien für Zukunftsfähigkeit – Wie Unternehmen Orientierung gewinnen, wenn Sicherheit fehlt“. Im Gespräch mit Ulvi Aydin spricht sie über Führung und Strategie in einer Welt, für die viele Unternehmenslenker nie ausgebildet wurden, über Macht als Verantwortung und darüber, warum vergangener Erfolg kein Mandat für die Zukunft ist. Ulvi: Elena, ganz Deutschland fordert gerade mehr Mut. Du sagst: Mehr Mut wird uns nicht retten. Ein früherer Chef von mir hat einmal gesagt: „Du musst in das Gelingen verliebt sein und nicht in das Scheitern.“ Genau das bedeutet Mut für mich: Chancen statt nur Risiken zu sehen, das Unbekannte anzunehmen, Risiken bewusst in Kauf zu nehmen und auch die Schmerzen auszuhalten, die Veränderung mit sich bringt. Was fehlt Unternehmen aus deiner Sicht zusätzlich zum Mut? Elena: Mut braucht immer ein Wofür. Ich muss zumindest eine Vorstellung davon haben, wohin ich gehen will und was möglich sein könnte. Genau das fehlt vielen Unternehmenslenkern derzeit. Geopolitik, Technologie, wirtschaftlicher Druck und gesellschaftliche Veränderungen haben die Zukunft für viele Unternehmensverantwortliche zu einer Nebelwand gemacht. Sie wissen nicht mehr, wie ihr Markt in einem Jahr aussieht, ob ihr Geschäftsmodell noch trägt und worauf sie ihre Organisation vorbereiten sollen. Und dann sagen wir: Seid mutiger. Aber für was denn? Bevor Menschen den Mut aufbringen, den ersten Schritt auf das Unbekannte zu gehen, braucht es Zuversicht. Damit meine ich kein naives „Alles wird gut“, sondern die innere Überzeugung, dass Gestaltung möglich ist. Dass es Wege gibt. Dass Lösungen entstehen können. Dass sich die Anstrengung lohnt. Mehr Mut zu fordern ist leicht. Zukunft so vorstellbar zu machen, dass Menschen wieder handeln können, ist die wahre Führungsleistung. Ulvi: Ist die Sorge vor der Zukunft und diese viel zitierte Nebelwand nicht auch eine ziemlich komfortable Ausrede? Elena: Viele nutzen sie als Ausrede. Das sehen wir jeden Tag, wenn Unternehmer Entscheidungen vertagen, weil sie das Gefühl haben, Informationen und Daten fehlen oder es wäre politisch zu unsicher, um die Weichen jetzt zu stellen. Aber genau das wäre die Aufgabe von Unternehmenslenkern: Die Unsicherheiten, d.h. die Nebelwand, auszuhalten und trotzdem zu entscheiden und eine klare Richtung vorzugeben. Entscheidend ist, vor allem unter Druck handlungsfähig zu bleiben, obwohl nicht alle Antworten vorliegen. Die Frage ist nur: Sind diejenigen, die heute Unternehmen führen, für diese Aufgabe überhaupt vorbereitet? Ulvi: Sind sie es? Elena: Ehrlich gesagt: Viele nicht. Viele Top-Manager wurden dafür ausgewählt, Wachstum zu erzeugen, Prozesse zu optimieren, Synergien zu heben und bestehende Geschäftsmodelle effizienter zu machen. Darin waren sie häufig sehr erfolgreich – über Jahrzehnte. Heute geht es aber immer öfter um grundlegende Erneuerung. Komplette Geschäftsmodelle müssen infrage gestellt werden, bevor der Markt es für uns tut. Zukunftsbilder müssen entstehen, obwohl niemand garantieren kann, dass sie eintreten. Und Organisationen müssen auf Wege mitgenommen werden, deren Ziel noch nicht vollständig sichtbar ist. Das ist eine komplett andere Führungsaufgabe. Was in der alten Welt erfolgreich gemacht hat, kann in der neuen Welt blockieren. Ulvi: Dann sitzen heute teilweise Vorstände und Geschäftsführer an der Spitze, die hervorragend darin sind, Bekanntes und Bewährtes zu führen, aber mit permanenter Unsicherheit und immer kürzeren Veränderungszyklen nicht ausreichend umgehen können. Bedeutet das, dass sie die Anforderungen an die Zukunft irgendwann nicht mehr erfüllen? Elena: Ich sage es mal so: Sie laufen Gefahr, dass sie die Anforderungen nicht mehr erfüllen, wenn sie bei ihren bekannten Mustern für Strategiearbeit und Führung bleiben. Wer heute eine langfristig erfolgreiche Organisationen aufbauen und führen will, der ist gut beraten, wenn er Räume schafft, in denen Menschen Verantwortung übernehmen dürfen, ihr Potenzial entfalten und gemeinsam Zukunft gestalten können. Das geht aber nur dann, wenn eine Unternehmensspitze konsequent Rahmenbedingungen schafft, die das ermöglichen. Und genau das fällt vielen schwer da sie von alten Mechanismen loslassen müssen. So verlieren in einer Wissensgesellschaft Planung und Kontrolle zwangsläufig an Bedeutung. Stattdessen geht es darum, Verantwortung zu dezentralisieren und Entscheidungswege neu aufzustellen. Das ist umso wichtiger, wenn man sich überlegt, dass Veränderungszyklen immer kürzer werden. Was gestern noch langfristig planbar erschien, kann morgen bereits überholt sein. Da kann es sich ein Unternehmen schlichtweg nicht mehr leisten, allein für den Entscheidungsprozess ein viertel Jahr zu brauchen. Auch lieb gewonnene Ziele- und Bonussysteme sollten auf den Prüfstand gestellt werden. Damit all das Eingang in den Unternehmensalltag wird, braucht es eine neue Art der Haltung. Ulvi: Unternehmen befinden sich in sehr unterschiedlichen Phasen – Wachstum, Konsolidierung oder Restrukturierung. Und nicht jeder Führungstyp ist für jede dieser Phasen gleichermaßen geeignet. Müssen wir deshalb viel konsequenter hinterfragen, ob für die jeweilige Unternehmenssituation tatsächlich die richtige Person an der Spitze steht – und gegebenenfalls auch austauschen? Elena: Ja, absolut. Mittlerweile sage ich sogar, dass ein Austausch an vielen Stellen eine zwingende Voraussetzung für Zukunftsfähigkeit ist. Aber auch hier zählt die Haltung, das ist mir wichtig! Es geht bei einem Wechsel immer um die Sache, nicht um den Menschen. Viele Lenker haben über Jahrzehnte einen fantastischen Job gemacht, die geführten Organisationen dorthin gebracht, wo sie heute stehen. Viele von ihnen haben aktiv den Wohlstand entwickelt, von dem wir heute zehren. Das verdient Respekt und Anerkennung. Aber: Vergangener Erfolg ist kein Mandat für die Zukunft. Jeder Unternehmenslenker muss sich ehrlich fragen: Kann und will ich heute noch das leisten, was die Firma von mir braucht? Darauf gehe ich in meinem Buch sehr detailliert ein, da ich davon überzeugt bin, dass wir in Deutschlands Chefetagen einen Paradigmenwechsel brauchen. Organisationen im Umbruch brauchen heute Unternehmenslenker, die Lust darauf haben, einen fundamentalen Umbau zu gestalten, das eigene Geschäftsmodell komplett zu hinterfragen, Konflikte auszuhalten und eine Mannschaft durch Ungewissheit zu führen. Ein reifer Lenker ist in der Lage, sich zu hinterfragen, ob das Geforderte noch den eigenen Stärken entspricht oder ob er diese radikalen Veränderungen überhaupt noch gestalten will. Das ist kein Scheitern. Auch das Loslassen einer Position ist Führungsverantwortung! Ulvi: Aber wer entscheidet, ob jemand noch der Richtige ist? Die Person selbst wird sich vermutlich selten für ungeeignet halten. Elena: Reife Führung braucht echte Selbstreflexion und ernsthafte Spiegelung. Und zwar von Menschen, die einem Unternehmenslenker sagen dürfen, was sonst niemand mehr ausspricht: Wo wird sein Blick enger? Wo zieht er Entscheidungen an sich? Wo schützt er unbewusst den Status quo? Wo dient eine Entscheidung wirklich dem Unternehmen – und wo der eigenen Position? Wer an der Spitze nur noch von Ja-Sagern umgeben ist, verliert irgendwann den Kontakt zur Realität. Gute Führung braucht deshalb bewusst auch kritische, unbequeme Menschen, die widersprechen, hinterfragen und neue Perspektiven eröffnen – und einen Lenker, der genau das zulässt und auch annimmt. Ulvi: Haben wir damit in Deutschland ein Führungsproblem oder ein Machtproblem? Elena: Wir haben beides. Wir haben ein Führungsproblem, weil viele weiterhin so führen, wie sie es über Jahre erfolgreich getan haben. Sie kontrollieren, optimieren und verwalten das Bestehende. Sie machen dabei nicht unbedingt etwas falsch. Nur passen die Antworten von gestern nicht mehr zu den Fragen von heute. Und wir haben ein Machtproblem. Dabei ist Macht an sich weder gut noch schlecht. Im Gegenteil: Ohne Macht kann ich nicht gestalten. Ich kann keine Richtung setzen, Ressourcen bewegen oder weitreichende Entscheidungen treffen. Macht ist Gestaltungsmöglichkeit und vor allem ist sie Verantwortung. Wer eine exponierte Führungsrolle übernimmt, aber Macht nicht annehmen will, hat den Job schlichtweg nicht verstanden. Was meine ich damit? Es gibt viele Top-Manager, die gerne Status, Gehalt und Einfluss möchten, gleichzeitig aber nicht bereit sind, unbequeme Entscheidungen zu treffen, Konflikte zu lösen und nach vorn zu denken. Hier nimmt jemand die Macht zum eigenen Vorteil an. Das ist das, was ich in meinem Buch als unreife Macht bezeichne. Reife Macht hingegen bedeutet, den eigenen Einfluss bewusst im Sinne des Ganzen einzusetzen. Auch dann, wenn eine Entscheidung dem eigenen Bereich schadet, persönliche Zustimmung kostet oder die eigene Position infrage stellt. Ulvi: Das klingt, als sei Selbstführung am Ende die Voraussetzung für jede andere Form von Führung. Wer andere führen und für etwas begeistern will, muss zunächst sich selbst führen können und wissen, wohin er eigentlich will. Ist Selbstführung damit sogar wichtiger als jede Strategie? Elena: Sie ist zumindest ihre Voraussetzung. Die beste Strategie läuft ins Leere, wenn der Mensch an der Spitze nicht klar genug ist, sie zu tragen. Wenn er unter Druck nur noch kontrolliert, unangenehme Wahrheiten abwehrt oder seine eigene Rolle schützt, hilft ihm auch das beste Strategiemodell nicht. Deshalb gehören für mich Strategie, Führung und Selbstführung immer zusammen. Ulvi: Du beschreibst Probleme und ihre Lösungen sehr klar. Was machst du heute konkret? Elena: Ich arbeite heute in zwei unterschiedlichen Rollen: als Beraterin und als Interim Executive. Welche Rolle ich übernehme, hängt von der jeweiligen Situation und dem konkreten Bedarf des Unternehmens ab. In der Beratung begleite ich Unternehmenslenker, wenn sie Orientierung brauchen, schwierige Entscheidungen treffen oder ihre Organisation neu ausrichten müssen. Ich sortiere Komplexität, lege Muster offen und spreche auch das an, was intern oft niemand mehr ausspricht. Dabei arbeite ich an Strategie, Organisation und Führung. In meinen Mandaten geht es immer darum, Erkenntnisse in konkrete Handlungen zu übersetzen. Allerdings bleibe ich an der Außenlinie, da am Ende des Tages der Vorstand oder die Geschäftsführung die Umsetzungsverantwortung trägt. Als Interim Executive gehe ich einen Schritt weiter und übernehme selbst operative Verantwortung. Als Interim-Geschäftsführerin, Interim-COO oder Interim Chief Strategy Officer treffe ich Entscheidungen, führe Teams und setze Veränderung gemeinsam mit der Organisation um, damit kurzfristig wirksame Bewegung ins System kommt. Tatsächlich bin ich der Typ Mensch, der es liebt, Verantwortung zu tragen, Konsequenzen zu übernehmen, Neues zu wagen und den Stolz der Organisation zu bewahren. Vor allem unter Druck handle ich souverän und bringe meine Kunden somit schnell zurück auf die Zukunftslinie. Ulvi: Als Interim Manager haben wir immer einen konkreten Auftrag. Am Ende zählt, ob das Mandat erfüllt wurde – ob beispielsweise Profitabilität verbessert, Stabilität geschaffen, Wachstum ermöglicht oder eine Transformation erfolgreich umgesetzt wurde. Wann ist für dich ein Interim-Mandat wirklich erfolgreich abgeschlossen? Für mich ist es dann erfolgreich, wenn der Kunde nach unserem Einsatz dauerhaft handlungsfähig bleibt. Ergo: Sich wirklich neue Strukturen und Systeme etabliert haben, die auf Wachstum und damit Zukunftsfähigkeit ausgerichtet sind. Messbar bleibt der Erfolg auch weiterhin anhand der Profitabilität, da stimme ich Dir zu. Viel wichtiger wird es aber sein, dass sich eine Organisation schnell und flexibel auf Markt- und Kundenveränderungen einstellen kann und damit keine Performance-Einbußen erleidet. Weil Veränderung eben Teil der DNA geworden ist. Ulvi: Warum hast du darüber ein Buch geschrieben? Elena: Weil ich in meiner Arbeit immer wieder dasselbe erlebe: Unternehmenslenker verfügen über enorme Erfahrung, Wissen und Verantwortung – und verlieren trotzdem unter der heutigen Komplexität zunehmend die Orientierung und damit ihre Handlungsfähigkeit. Sie wissen nicht zu wenig, aber ihre bisherigen Denk- und Führungslogiken reichen unter den heutigen Rahmenbedingungen nicht mehr vollständig aus und müssen weiterentwickelt werden. Das Buch bringt deshalb drei Ebenen zusammen: strategische Unternehmensführung, die Führung von Teams und die Selbstführung der Menschen an der Spitze. Denn Zukunftsfähigkeit entsteht erst, wenn Unternehmenslenker gute Entscheidungen treffen, ihre Organisation mitnehmen und selbst unter Druck klar und handlungsfähig bleiben. Über Elena Springub Elena Springub ist Unternehmerin und Interimsmanagerin, Dozentin für Leadership & Transformation sowie Autorin des Buches „Strategien für Zukunftsfähigkeit – Wie Unternehmen Orientierung gewinnen, wenn Sicherheit fehlt”, das am 12. Oktober 2026 im Haufe Verlag erscheint. Ab Herbst 2026 eröffnet sie zudem mit dem Format „ZukunftsMacht – der Denkraum für UnternehmerInnen“ eine Plattform, bei der es um andere Perspektiven, andere Fragen und andere Antworten geht. Ob in Präsenz als Salon oder online als Podcast – in ihrem Denkraum lädt sie Menschen zu sich ein, die die wirtschaftliche Zukunft Deutschlands aktiv gestalten wollen. Sie weiß, wovon sie spricht: Bereits mit Mitte zwanzig übernahm sie ihre erste Führungsposition in einem DAX-Konzern und wurde Anfang dreißig zur jüngsten Leitenden Angestellten. Heute begleitet sie Unternehmenslenker dabei, ihre Organisationen zukunftsfähig auszurichten und wirksam durch den Wandel zu führen. Mehr Infos: www.springubconsult.de Leseprobe und Buch: https://strategien-fuer-zukunftsfaehigkeit.de

A Truly Inspiring Circle of Experts There are moments during a business trip that stay with you long after you have returned home. Not because of the places you visited, the meetings you attended, or the miles you traveled—but because of the people you met. Over the past months, I have had the privilege of traveling to different corners of the world. Every destination had its own character, its own traditions, and its own way of seeing the world. Yet everywhere I went, I encountered something remarkably powerful: people with passion, purpose, and an unwavering commitment to excellence. I met experts who don't simply perform a job—they live their mission. People who bring together deep technical expertise, genuine curiosity, and an inspiring sense of ownership. Individuals who constantly strive to make things better, not because they have to, but because they genuinely care. What moved me even more was the human side behind the expertise. Each of them is a proud ambassador of their country and culture. Through countless conversations, shared meals, laughter, and honest discussions, I gained insights that no book, presentation, or strategy workshop could ever provide. Every encounter expanded my perspective and reminded me that true innovation begins with understanding each other. At the same time, these remarkable colleagues are outstanding ambassadors of Innomotics. They embody our values every single day—not through corporate slogans, but through their integrity, collaboration, customer focus, and commitment to making a positive impact. As leaders, we often talk about transformation, innovation, and growth. But none of these are driven by technology alone. Transformation begins with trust. Innovation begins with curiosity. And sustainable success begins with people who inspire one another to think beyond borders, challenge assumptions, and learn from different perspectives. This journey reinforced something I have always believed: leadership is not about having all the answers. It is about creating connections, listening with genuine curiosity, empowering talented people, and building an environment where diversity of thought becomes our greatest competitive advantage. I return from these travels not only with new ideas, but with renewed energy, deeper gratitude, and even greater confidence in what we can achieve together. To everyone I had the pleasure of meeting: thank you. Thank you for your openness, your passion, your hospitality, and your willingness to share your knowledge and your culture. You made this journey unforgettable. The world may be divided by geography, languages, and time zones—but great people have an extraordinary way of making it feel surprisingly small. That is the true power of global collaboration. And that is what great leadership is all about.

Von der Buchidee zum Bestseller – ein Wochenende voller Impulse, Klarheit und inspirierender BegegnungenVom 29. bis 31. Mai 2026 trafen sich im Hotel „Das Bergschlösschen“ in Bamberg Unternehmer, Expert und angehende Autor, um gemeinsam mit Peter Buchenau an einer zentralen Frage zu arbeiten: Wie wird aus einer Idee ein Buch, das Menschen erreicht und Wirkung entfaltet?Alle Teilnehmenden verband der Wunsch, ihre Erfahrungen, ihr Wissen oder ihre persönliche Geschichte in einem Buch festzuhalten. Entsprechend intensiv wurde diskutiert, hinterfragt und weiterentwickelt. Aus ersten Gedanken entstanden tragfähige Konzepte, klare Botschaften, prägnante Titel und belastbare Strukturen.Geleitet wurde der Workshop von Peter Buchenau, Autor, Herausgeber, Redner und einem der erfahrensten Buchmentoren im deutschsprachigen Raum. Als Herausgeber und Mitautor von mehr als 100 Büchern weiß er genau, worauf es ankommt, damit aus einer Idee ein erfolgreiches Buchprojekt wird. Seine Erfahrung, seine Klarheit und sein ehrliches Feedback machten ihn zu einem inspirierenden und zugleich praxisnahen Begleiter.Ein besonderer Mehrwert bestand darin, dass die Teilnehmenden ihre Buchideen nicht nur entwickelten, sondern bereits auf eine konkrete Veröffentlichung ausrichteten. Die geplanten Werke sollen über Ameritum in den Springer-Gabler-Buchreihen „Chefsache“ und „Fit for Future“ erscheinen – ein klares Ziel, das dem gesamten Workshop zusätzliche Verbindlichkeit verlieh.Ebenso wertvoll war der intensive Austausch innerhalb der Gruppe. Unterschiedliche Perspektiven, offenes Feedback und gegenseitige Inspiration schufen eine Atmosphäre, in der Ideen wachsen und sich weiterentwickeln konnten.‍Die Rückmeldungen sprechen für sich„Ein großartiger Workshop in bester Ameritum-Qualität – inspirierend, klug, praxisnah und mit genau der richtigen Mischung aus Substanz, Humor und Ermutigung.“– Susanne Krüger-Lampe„Zur Halbzeit waren Ziel, Titel und Richtung bereits klar. Das ehrliche, knallharte und gleichzeitig herzliche Feedback hatte unmittelbaren positiven Einfluss auf unsere Arbeitsergebnisse.“– Ronny Mees„Der Austausch war ausgesprochen wertvoll und inspirierend. Der Anfang ist gemacht. Jetzt gilt es, die eigene Buchidee zu Papier zu bringen und daraus ein wirkungsvolles Buch entstehen zu lassen.“– Marco SteidelFür uns zeigt dieses Wochenende einmal mehr, was das Ameritum-Netzwerk auszeichnet: Menschen zusammenzubringen, die voneinander lernen, sich gegenseitig inspirieren und gemeinsam neue Möglichkeiten erschließen. Der Austausch mit erfahrenen Persönlichkeiten und engagierten Unternehmer schafft genau den Rahmen, in dem aus Ideen konkrete Projekte werden.‍Drei Teilnehmer. Drei Buchideen. Drei Buchverträge.Das Ergebnis spricht für sich: Alle drei Teilnehmenden erhielten einen Buchvertrag bei Springer Gabler.Wir sind überzeugt: Erfolgreiche Bücher entstehen nicht durch Zufall. Sie entstehen dort, wo Erfahrung, ehrliches Feedback, ein starkes Netzwerk und konsequente Arbeit zusammenkommen.Genau dafür steht Ameritum.‍Unser Anspruch ist es, Menschen mit einer wertvollen Idee so zu begleiten, dass daraus ein Buch entsteht, das veröffentlicht wird und Wirkung entfaltet.Dass Marco Steidel, Susanne Krüger-Lampe und Ronny Mees diesen Weg nun mit einem Buchvertrag bei Springer Gabler fortsetzen, bestätigt diesen Anspruch auf eindrucksvolle Weise.Das Workshop-Wochenende legte dafür die entscheidenden Grundlagen: Ideen wurden geschärft, Zielgruppen definiert, Konzepte hinterfragt und Botschaften auf den Punkt gebracht. Vor allem aber entstand die Klarheit, aus einer Idee ein professionelles Buchprojekt zu entwickeln.Es zeigt sich immer wieder: Außergewöhnliche Ergebnisse entstehen dort, wo ehrliches Feedback auf Erfahrung trifft und Menschen bereit sind, sich weiterzuentwickeln.‍Unser besonderer Dank gilt Peter Buchenau für seine Erfahrung, seine Klarheit und seine engagierte Begleitung dieses Workshops.Ebenso bedanken wir uns bei allen Teilnehmenden für ihr Vertrauen, ihre Offenheit und die inspirierenden Gespräche.Wir gratulieren Marco Steidel, Susanne Krüger-Lampe und Ronny Mees herzlich zu ihren Buchverträgen und freuen uns schon heute darauf, ihre Bücher bald in den Händen zu halten.Drei Buchideen. Drei Buchverträge. Ein starkes Zeichen.Ein Ergebnis, das uns stolz macht – und zugleich Ansporn ist, auch künftig Menschen auf ihrem Weg vom ersten Gedanken bis zum veröffentlichten Buch zu begleiten.Die Vorfreude auf die Bücher ist groß. Und ebenso groß ist bereits die Vorfreude auf den nächsten Ameritum-Buchworkshop im Jahr 2027.

Navigating turbulent timesUlvi and Vincent Aydin on the future of family businessesAs the global economy becomes increasingly volatile, family businesses are under more pressure than ever. They must unite generations, safeguard their core values, and at the same time have the courage to reinvent themselves. In this interview, Ulvi and Vincent Aydin share their perspectives on the challenges family businesses must overcome, the conflicts that can hold them back, and the opportunities created by technological innovation. Their message is clear: Businesses that embrace change today will be best positioned and succeed tomorrow.‍Mr. Aydin, how did you get involved in advising family businesses, and what motivated you to become an entrepreneur and consultant?‍Ulvi Aydin: An entrepreneur from the seventh generation of a family business had passed away, leaving behind a widow and a young child. In that situation, I stepped in and helped further develop the company in the best interests of the family. I genuinely enjoyed that experience. It is never easy for a family business to hold its own against large corporations. It is not only about developing the business further, but also about taking responsibility for future generations.When you work as a consultant for a family business, you often take on the roles of advisor, coach, and mentor at the same time. I eventually became a consultant, but I have always had an entrepreneurial spirit. After completing my education, I spent around 20 years as an employee, but I always approached my work with an entrepreneurial mindset. That meant I approached every role as if I was running my own business.‍What specific challenges, concerning leadership and succession, do you see within family businesses compared to other corporate structures?Ulvi Aydin: Family businesses face very specific challenges, particularly when it comes to generational tensions and conflicts. In many cases, they need a family therapist more than a management consultant or interim manager.Another challenge is that wealth can sometimes distort priorities. If the next generation receives one or two million euros a year, their sense of responsibility and entrepreneurial drive may not develop to the same extent. Only a small proportion of the younger generation is willing to put in the same level of effort and commitment as their parents did.Likewise, only a minority of people in leadership positions truly understand the broader entrepreneurial responsibility that comes with running a business.Too often, the focus shifts to status symbols – such as the car you drive or whether your office is equipped with designer furniture.Companies in which ownership and management are separated may appear less emotional, but they often have the advantage of making decisions based on facts rather than personal relationships. I also enjoy working with private equity firms because their decisions are usually guided by objective business considerations. In family businesses, emotions can sometimes overshadow sound decision-making. The key challenge is ensuring that the next generation develops the entrepreneurial mindset and holistic perspective needed to lead the company successfully into the future.‍‍ How has your own experience shaped your approach to advising different levels of management?‍Ulvi Aydin: I expect a great deal from the people around me. I expect them to be straightforward, committed, and willing to push themselves. No one runs a marathon without training first. In the same way, you cannot achieve real success without stepping outside your comfort zone. That is one of the biggest challenges in our society today: we expect too little from ourselves and from those around us. At the same time, we expect society and the state to solve every problem for us. We see this particularly during times of disruption. In many companies, I see employees arriving two minutes late to a meeting, getting a coffee first, and only then being ready to start. That is simply wasted time. If I have a headache before an important meeting, I take an aspirin and move on.:devider:How do you deal with the emotional and interpersonal dynamics that often play a significant role in family businesses?‍Ulvi Aydin: There are three essential principles. First, I never take sides. I act as an independent advisor whose responsibility is to the company, its owners, and all stakeholders. Second, I have to be absolutely clear. Third, real clarity is often uncomfortable – but discomfort is necessary for progress.For example, if a company is sitting on excessive inventory, my advice is simple: Write it down because it has effectively lost its value. The owner's wife, who helped create the collection, often argues that they will eventually find another market for it. My response is always the same: there is no logical reason to believe anyone will want this product five years from now. Customers don't want it today, so it's time to move on.‍You have guided companies through numerous periods of economic upheaval. What lies ahead, and how should businesses prepare?‍Ulvi Aydin: The environment is becoming increasingly challenging – economically as well as structurally. The global economy is changing, and politics is only one factor. We are entering a period of profound uncertainty, and conditions are likely to become even more demanding.At the same time, many organizations have become too comfortable with the status quo. For example, some companies employ one hundred people to perform work that could realistically be handled by eighty. Instead of driving digitalisation and optimising processes, they simply add more people.Many businesses are heading for a harsh reality check, and some will not survive these turbulent times. If your entire focus is on preserving the status quo instead of preparing for the future, you won't have a Plan B when disruption arrives. Many companies talk about artificial intelligence, but very few are implementing it in a meaningful way.‍Where do you see the biggest structural opportunities and risks for family businesses over the coming years, and how can they prepare?‍Vincent Aydin: The greatest structural opportunity lies in the willingness to innovate. Companies that modernise their sales organisation and decision-making processes today will gain a competitive advantage tomorrow. Family businesses benefit from close collaboration and strong values – but they must carry these strengths into the future.The greatest risk is the opposite: stagnation. Companies that cling to outdated structures – whether it is in sales, leadership, or in technology – will eventually be left behind by their competitors. Preparation means taking digital transformation seriously, adopting a market-driven sales strategy, and continuously developing leadership capabilities. New technologies represent one of the greatest opportunities available today.‍In your view, where do German companies currently stand, and which potential do these technologies offer?‍Vincent Aydin: Many German family businesses are still in the early stages of their digital transformation. CRM systems, artificial intelligence, and automation are often little more than buzzwords rather than an integral part of day-to-day business. There is tremendous potential in sales, particularly identify promising business opportunities at an early stage and predict customer needs more accurately. That is why should not be viewed as merely an IT initiative.Instead of spending months developing strategies and concepts, companies should start with fast, targeted pilot projects to determine which use cases create measurable value in practice. Technology does not replace people – it helps them make better decisions, work more efficiently, and deliver greater value.‍

Let's play like streetball players!Play like a streetball player. Stay unpredictable. Surprise everyone. Win before they know what's coming. Play Like a Streetball PlayerThe biggest competitive advantage is often not being stronger. It is being less predictable.The best streetball players don't follow rigid patterns. They improvise. They create. They surprise. And that's exactly why they are so difficult to defend.Business is no different.If you keep thinking the way you always thought, acting the way you always acted, and making the same decisions, you will get exactly what you've always gotten.Old patterns create old results.Growth begins the moment you have the courage to break your own routines, challenge your own assumptions, and do what others don't expect.Be creative. Be bold. Stay unpredictable.Because the competition can only defend what it can anticipate.

Neuroplasticity: You Become What You Repeatedly Think Your brain is never neutral. It is constantly learning. Every thought strengthens a pathway. Every repetition reinforces a belief. Your brain becomes better at finding what you repeatedly focus on. That is neuroplasticity. Simple. If you constantly look for problems, you will find problems. If you look for excuses, you will find excuses. If you expect rejection, you will recognize rejection everywhere. Your brain delivers exactly what you train it to see. But the opposite is just as true. Focus on opportunities. Focus on solutions. Focus on your strengths. Focus on your wins. Your brain will search for more of them. Confidence is not magic. Confidence is trained. This is why top salespeople think differently. Before they enter a customer meeting, they don't ask themselves: "What if I lose?" They ask: "Why should this customer buy from us?" They know their USPs. They know their strengths. They know the value they create. And because they believe it, customers believe it too. Doubt is expensive. The customer feels it. Your voice changes. Your body language changes. Your decisions become defensive. Confidence works exactly the same way. It changes your energy. It changes your presence. It changes your results. Whenever doubt appears, don't negotiate with it. Replace it. Remind yourself why your company wins. Why your solution is better. Why your experience matters. Why customers trust you. Feed your strengths. Never your fears. The most important conversation in sales is not the one you have with your customer. It is the one you have with yourself before you walk through the customer's door. Win that conversation first. The sale often follows. Neuroplastizität: Du wirst zu dem, woran du immer wieder denkst. Dein Gehirn ist niemals neutral. Es lernt ständig. Jeder Gedanke verstärkt eine Verbindung. Jede Wiederholung festigt eine Überzeugung. Dein Gehirn wird immer besser darin, das zu finden, worauf du deinen Fokus richtest. Das ist Neuroplastizität. Ganz einfach. Wenn du ständig nach Problemen suchst, wirst du Probleme finden. Wenn du nach Ausreden suchst, wirst du Ausreden finden. Wenn du Ablehnung erwartest, wirst du Ablehnung überall erkennen. Dein Gehirn liefert genau das, worauf du es trainierst. Aber das Gegenteil gilt genauso. Konzentriere dich auf Chancen. Konzentriere dich auf Lösungen. Konzentriere dich auf deine Stärken. Konzentriere dich auf deine Erfolge. Dann beginnt dein Gehirn, genau davon immer mehr wahrzunehmen. Selbstvertrauen ist kein Zufall. Selbstvertrauen ist Training. Deshalb denken Spitzenverkäufer anders. Bevor sie zum Kunden gehen, fragen sie sich nicht: „Was ist, wenn ich verliere?“ Sie fragen sich: „Warum sollte dieser Kunde bei uns kaufen?“ Sie kennen ihre USPs. Sie kennen ihre Stärken. Sie kennen den Mehrwert, den sie schaffen. Und weil sie selbst daran glauben, glaubt auch der Kunde daran. Zweifel sind teuer. Der Kunde spürt sie. Deine Stimme verändert sich. Deine Körpersprache verändert sich. Deine Entscheidungen werden defensiv. Mit Selbstvertrauen passiert genau das Gegenteil. Es verändert deine Ausstrahlung. Es verändert deine Präsenz. Es verändert deine Ergebnisse. Wenn Zweifel auftauchen, diskutiere nicht mit ihnen. Ersetze sie. Erinnere dich daran, warum dein Unternehmen gewinnt. Warum deine Lösung besser ist. Warum deine Erfahrung zählt. Warum Kunden dir vertrauen. Füttere deine Stärken. Nicht deine Ängste. Das wichtigste Verkaufsgespräch führst du nicht mit deinem Kunden. Du führst es mit dir selbst. Noch bevor du die Tür zum Kunden öffnest. Gewinne zuerst dieses Gespräch. Der Auftrag folgt oft ganz von allein.

‍"KI ist kein Projekt, sondern eine Führungsaufgabe.“Ein Expertentalk zwischen Ulvi I. Aydin und IT-Interim-Manager Marco Steidel, Geschäftsführer der paarprojekt GmbH, über Schatten-KI und Digitalisierung in der Immobilienwirtschaft.Ulvi: Marco, du erwähnst immer wieder den Satz: „KI ist kein Projekt.“ Das widerspricht eigentlich dem, was viele Unternehmen gerade tun. Warum?Marco: Genau deshalb spreche ich das so deutlich an. Viele Unternehmen starten mit der Frage: „Wie führen wir KI ein?“ Dahinter steckt oft die Vorstellung, dass KI wie ein klassisches Softwareprojekt funktioniert – mit einem Start, einer Einführung und einem Enddatum. Ich glaube, genau das ist ein Denkfehler.Wir erleben gerade eine technologische Entwicklung, die sich in einem Tempo verändert, das wir so noch nicht gesehen haben. Neue Modelle, neue Werkzeuge und neue Anwendungsfälle entstehen beinahe im Monatsrhythmus. Wer heute glaubt, mit der Einführung eines einzelnen KI-Tools sei das Thema erledigt, wird in wenigen Monaten feststellen, dass sich die Spielregeln bereits wieder geändert haben.Deshalb sehe ich KI weniger als Projekt, sondern vielmehr als dauerhafte Führungsaufgabe. So wie heute niemand mehr sagt: „Wir haben den Datenschutz abgeschlossen.“ Oder: „Unsere IT ist jetzt auf dem neuesten Stand.“ Beides gehört inzwischen selbstverständlich zur Grundausstattung einer Organisation. Genauso wird es bei KI sein. Unternehmen brauchen Menschen, die Entwicklungen beobachten, Chancen bewerten, Risiken einordnen und dafür sorgen, dass KI sinnvoll in Prozesse und Entscheidungsabläufe integriert wird. Ein Digitalbeirat kann Unternehmen dabei wirkungsvoll unterstützen.Ulvi: Trotzdem haben viele Unternehmen das Gefühl, möglichst schnell mit KI starten zu müssen.Marco: Das kann ich gut nachvollziehen. Der Druck ist riesig. Kaum ein Tag vergeht ohne neue Schlagzeilen zu KI-Tools. Gleichzeitig beobachte ich, dass viele Unternehmen bei der Technologie beginnen und erst später überlegen, welches Problem sie eigentlich lösen wollen.Ich halte den umgekehrten Weg für sinnvoller. Nicht die Frage „Welche KI sollen wir einsetzen?“ sollte am Anfang stehen, sondern: „Welches Problem möchten wir lösen?“ Erst wenn diese Antwort klar ist, lohnt sich der Blick auf die Prozesse, die Daten und anschließend auf die passende Technologie. Manchmal ist KI tatsächlich die beste Lösung. Manchmal reicht aber auch eine saubere Prozessoptimierung oder eine klassische Automatisierung vollkommen aus. Es braucht nicht für alles KI.KI ist für mich keine Abkürzung der Digitalisierung, sondern die nächste Reifestufe der Transformation. Sie entfaltet ihren größten Nutzen erst dann, wenn die Grundlagen stimmen. Dazu gehören klar definierte Prozesse, eine funktionierende IT-Infrastruktur und eine belastbare Datenbasis. Ich sage deshalb oft zu meinen Kunden: „Wer seine Prozesse nicht genau kennt, digitalisiert nur sein Chaos.“Gerade in der Immobilienwirtschaft erlebe ich häufig, dass Unternehmen bereits über KI-Anwendungen oder autonome KI-Agenten nachdenken, während Informationen noch in verschiedenen Systemen verteilt sind, Medienbrüche den Arbeitsalltag bestimmen oder zentrale Prozesse nicht durchgängig digitalisiert sind. Solange diese Grundlagen fehlen, kann KI ihr Potenzial gar nicht entfalten.Diese Herausforderungen sehe ich aber nicht nur in der Immobilienwirtschaft. Viele mittelständische Unternehmen haben die Digitalisierung über Jahre hinweg nur punktuell vorangetrieben. Es gibt noch immer Zettelwirtschaft, Insellösungen und gewachsene IT-Landschaften, die gar nicht oder nur unzureichend miteinander kommunizieren. KI kann in solchen Unternehmen durchaus erste Mehrwerte schaffen. Der größte Hebel entsteht jedoch erst, wenn Prozesse, Daten und Organisation sauber aufgestellt sind. Deshalb sollte jedes Unternehmen die Digitalisierung als Grundlage oder – bildlicher gesprochen – als Startrampe verstehen und KI als den nächsten logischen Entwicklungsschritt darauf aufbauen.Ulvi: Ein Begriff, den du häufig verwendest, ist „Schatten-KI“. Was verstehst du darunter?Marco: Viele kennen noch den Begriff der Schatten-IT. Mitarbeiter haben früher ungefragt Programme installiert oder Cloud-Dienste genutzt, weil sie ihre Arbeit einfacher erledigen wollten. Genau das erleben wir jetzt wieder mit der Nutzung von KI-Tools – nur wesentlich schneller.Heute nutzen Mitarbeiter ChatGPT, Copilot, Claude oder andere KI-Werkzeuge ganz selbstverständlich. Nicht, weil sie Unternehmensrichtlinien umgehen möchten, sondern weil sie produktiver arbeiten wollen. Das eigentliche Risiko liegt dabei gar nicht in der KI selbst, sondern darin, dass Unternehmen oft gar nicht wissen, welche Werkzeuge bereits verwendet werden, welche Daten verarbeitet werden oder wie die Ergebnisse entstehen.Ich erlebe es immer wieder in meinen Projekten, dass Mitarbeiter bereits mit gängigen KI-Tools vertrauliche Informationen in der für Trainingszwecke offenen Version dieser Werkzeuge und häufig sogar mit privaten Benutzerkonten verarbeiten, ohne dass die Geschäftsführung davon weiß. Dadurch werden Geschäftsgeheimnisse oft unbewusst preisgegeben.Vorgaben und eine gewisse Kontrolle müssen sein. Ich glaube jedoch nicht an Verbote. Verbote lösen ein Problem selten dauerhaft. Viel wichtiger sind klare Leitplanken im Rahmen einer akzeptierten und gelebten KI-Governance. Welche Daten dürfen verarbeitet werden? Welche Werkzeuge sind freigegeben? Wie sieht der Freigabeprozess aus? Wer trägt am Ende die Verantwortung? Und wie schaffen wir Transparenz, ohne Innovation auszubremsen? Genau diese Fragen gehören heute auf die Agenda jeder Geschäftsführung.Ulvi: Das bedeutet also, dass Führung wichtiger wird und nicht unwichtiger?Marco: Absolut. KI ersetzt keine Führung – sie macht gute Führung sogar noch wichtiger. Technologie kann Informationen liefern, Analysen erstellen oder Routineaufgaben übernehmen. Aber Prioritäten setzen, Verantwortung übernehmen, Entscheidungen treffen, Menschen durch Veränderungen begleiten und eine Richtung vorgeben – das bleibt eine Führungsaufgabe. Es ist wie bei jeder Transformation: Ohne die passende Führung verliert sie nach und nach ihre Wirkung.Ich habe in den vergangenen Jahren viele Transformations- und Digitalisierungsprojekte geleitet. Erstaunlicherweise scheitern die wenigsten an der Technik. Meist fehlt es an Klarheit, konsequenten Entscheidungen und einer eindeutigen Priorisierung. Zu viele Projekte laufen parallel. Jeder Bereich verfolgt eigene Ziele. Es werden neue Systeme eingeführt, ohne das große Ganze im Blick zu behalten. Nicht selten werden dabei sechsstellige Beträge investiert, und am Ende arbeiten die Mitarbeiter trotzdem wieder mit Excel.Digitalisierung bedeutet nicht, möglichst viele neue Anwendungen einzuführen. Digitalisierung bedeutet, ein Unternehmen einfacher, transparenter sowie durch ineinandergreifende Systeme leistungsfähiger und digital steuerbar zu machen. Ich beginne ein neues Mandat auch nicht mit der Einführung einer neuen Software, sondern mit Klarheit über Ziele, Verantwortlichkeiten und Prozesse.Ulvi: Du arbeitest besonders häufig mit Unternehmen aus der Immobilienwirtschaft zusammen. Warum ist das gerade dort so relevant?Marco: Weil hier gerade sehr viele Entwicklungen gleichzeitig zusammenkommen. Fachkräftemangel, steigende regulatorische Anforderungen, Smart Metering, KI, Kundenportale, ERP-Systeme und immer größere Datenmengen verändern die Branche in kurzer Zeit.Viele Immobilienunternehmen verfügen bereits über leistungsfähige Software. Die eigentliche Herausforderung besteht heute weniger darin, noch eine weitere Lösung einzuführen. Viel wichtiger ist die Frage, wie bestehende Systeme sinnvoll zusammenspielen und wie Prozesse über Abteilungs- und Unternehmensgrenzen hinweg gestaltet werden.Auf der E-world in Essen wurde für mich besonders deutlich, dass Smart Metering längst kein reines Energiethema mehr ist. Es geht inzwischen um Datenplattformen, Interoperabilität, neue Geschäftsmodelle und die Frage, wem die Daten gehören und wie sie genutzt werden können. Daten entwickeln sich zunehmend zum eigentlichen Werttreiber. Genau deshalb müssen IT, Fachbereiche und Geschäftsführung heute deutlich enger zusammenarbeiten als früher. Dafür braucht es digitale Kompetenz in den Unternehmen.Ulvi: Wenn du heute einem Geschäftsführer nur einen Rat geben dürftest – welcher wäre das?Marco: Warten Sie nicht darauf, dass KI irgendwann als Projekt abgeschlossen ist. Dieser Zeitpunkt wird nicht kommen. Schaffen Sie stattdessen Strukturen, die Ihr Unternehmen dauerhaft lernfähig machen. Definieren Sie Verantwortlichkeiten für die Steuerung der KI-Transformation, schaffen Sie Orientierung und setzen Sie klare Prioritäten.Und besonders wichtig: Holen Sie sich zeitlich befristet Experten für die Themen ins Haus, die Ihr Unternehmen aktuell selbst nicht abdecken kann und auch nicht mit der erforderlichen Geschwindigkeit eigenständig aufbauen wird. Digitalisierung und KI sind keine einmaligen Initiativen, sondern kontinuierliche Führungsaufgaben.Am Ende entscheiden nicht die modernsten Technologien über den Erfolg eines Unternehmens, sondern die Menschen, die Orientierung geben, Verantwortung übernehmen und Veränderungen konsequent in die Umsetzung bringen.Ulvi: Und wenn du deine eigene Rolle in einem Satz beschreiben müsstest?Marco: Ich schaffe Klarheit in komplexen Transformationen und sorge dafür, dass Digitalisierung und KI nicht nur geplant, sondern nachhaltig im Unternehmen umgesetzt und gelebt werden.‍

Greatness is a choice.Every single day.Nobody accidentally becomes exceptional. Nobody stumbles into greatness. It is the result of thousands of conscious decisions made when nobody is watching.Every morning you make a choice:Will you stay comfortable, or will you challenge yourself?Will you make excuses, or will you execute?Will you settle, or will you win?Your results today are nothing more than the visible proof of the decisions you made yesterday.If you didn't achieve what you wanted today, don't complain. Don't blame circumstances. Let it ignite you. Let it become the fuel that drives you to perform better tomorrow.Success is never given.Success is chased.It is earned through discipline, consistency, resilience, and relentless execution.Start every day with one simple mission:Become a better version of yourself than you were yesterday.That mindset separates winners from spectators.That discipline separates leaders from followers.And that choice, repeated every single day, is what creates greatness.:devider:Winners always look for the answer within themselves. They ask, "What could I have done better? What must I change? How can I improve?" They take ownership because they know that growth begins with accountability.Losers do the opposite. They blame the economy, the competition, the market, their boss, their team, or simply bad luck. They always have an explanation for why something didn't work. Winners don't waste time looking for excuses. They invest their energy in finding solutions. Because while excuses may protect your ego, only responsibility improves your results.:devider:Greatness isn't a destination. It's a daily decision.

What is power? Most people associate power with hierarchy, titles, authority, or the ability to make decisions. Others see it as control, influence, or even intimidation. My experience has taught me something entirely different. As an Interim Executive, I am typically brought into companies by shareholders, private equity firms, supervisory boards, or the restructuring departments of banks. I enter the organization with a clear mandate from the very top. Long before I have my first meeting, one thing already exists: the perception of power. People immediately begin asking themselves questions. Why is he here? What is going to change? Who will stay? Who will leave? Will I still have a job? These reactions are completely natural. But they also reveal something important. Fear changes behavior. When people become afraid, they stop focusing on customers, innovation, and performance. Instead, they focus on protecting themselves. Information is withheld. Decisions are delayed. Politics begin to replace leadership. Fear is one of the most expensive costs any organization can carry. That is why my first task is rarely restructuring the business. My first task is restructuring trust. Before changing an organization, you must change the emotional climate inside it. People need clarity. They need to understand why I am there. They need to know that I am not looking for someone to blame, nor am I there to demonstrate authority. I am there for one reason only: To help the organization become successful again. That success may be measured by revenue, market share, profitability, EBIT, cash flow, or customer satisfaction—but the objective is always the same: create a healthier, stronger, and more competitive business. In my experience, most transformations do not fail because of poor strategies. They fail because people are afraid. Afraid of change. Afraid of making mistakes. Afraid of losing status. Afraid of making decisions. That is why leadership is not primarily about managing processes. Leadership is about replacing fear with clarity, confidence, and purpose. I firmly believe this: The greatest power of an Interim Executive is not that he or she was sent by the owners. The greatest power lies in transforming fear into trust, trust into action, and action into measurable business results. People may initially follow your position. But over time, they follow your credibility. Authority may secure compliance. Trust creates commitment. And commitment creates extraordinary performance. Throughout my career, I have witnessed the same pattern again and again. The very people who were hesitant, defensive, and uncertain during the first days often become the strongest drivers of change only weeks later. Not because their capabilities suddenly improved. But because the environment changed. They gained clarity. They understood the mission. They knew what success looked like. And they realized they were part of the solution—not part of the problem. That is the moment when organizational politics begin to disappear. That is when accountability replaces excuses. That is when speed replaces hesitation. That is when an organization starts behaving like a real team again. To me, this is the true meaning of power. Power is not control. Power is not dominance. Power is not fear. True power is the ability to give people the confidence to achieve far more together than they ever believed possible on their own. Because in the end... Power begins where fear ends.

The Three Stages of Failure:Organ. Organization. Nation.Did you pay attention in biology class? No? Don't worry. Here's a quick refresher for everyone who spent those lessons staring out the window.The human body has vital signs—measurable indicators such as heart rate, blood pressure, blood sugar, oxygen saturation, and organ function. These values tell us whether the body is healthy or already drifting toward failure.When those numbers deteriorate, there is no debate. A diagnosis is required. And that diagnosis is rarely good news. When blood sugar, cholesterol, blood pressure, or organ function spiral out of control, no physician talks about "challenges." They talk about disease, risk, and impending organ failure. Clearly. Directly. Without euphemisms.:devider:Companies Have Vital Signs TooThat same brutal honesty is often missing in business—and in government.Instead, we've developed the habit of wrapping hard facts in soft language while the patient is already lying in intensive care.Companies have their own vital signs. We call them Key Performance Indicators (KPIs).Anyone who fails to treat KPIs with the same seriousness as their own medical vital signs is committing corporate malpractice.Why?Because deteriorating numbers never improve by themselves. They are symptoms of deeper structural problems. Ignore those problems long enough, and they will eventually destroy the organization from the inside out.:devider:Corporate Organ FailureIn the human body, it takes only one vital organ to fail before the entire system is in serious trouble.Organizations work exactly the same way.One dysfunctional department can drag down the entire company—no matter how often leadership insists that "everything else is working just fine."No, it isn't.When a critical function collapses, the rest of the organization inevitably suffers.The classic examples are always Nokia and Kodak—two companies that became textbook cases of collective overconfidence. Their leaders believed market leadership would protect them from reality while their operating systems and software strategies—the equivalent of vital organs—were quietly failing.That alone was enough to bring entire empires to their knees.Personally, I'm tired of hearing only Nokia and Kodak, as if business hasn't produced any new mistakes during the past twenty years. Those stories belong in history books.Let's talk about today.Take Wirecard.Wirecard didn't fail because it lacked growth or ambition. It collapsed because its internal control systems—the company's immune system—completely failed. Fabricated financial statements, ineffective oversight, and an organization more committed to protecting an illusion than confronting reality.That is modern-day organ failure.:devider:When Growth Becomes an IllusionMost cases never make headlines.Every day, companies celebrate rising revenues while customer attrition exceeds new customer acquisition, operations become increasingly inefficient, and cash flow slowly dries up.That's nothing more than a body that appears healthy on the outside while its organs are quietly shutting down.One of the greatest misconceptions in modern management is confusing growth with health.Increasing revenue sounds like a strong heartbeat.But what if every other vital sign is already in critical condition?That is where self-deception begins—and where companies ultimately destroy themselves.Is the AI Industry Actually Healthy?The same pattern is becoming visible across artificial intelligence.OpenAI, Anthropic, Google, and many others represent extraordinary technological achievements. But technological leadership should never be confused with organizational health.In AI, growth is often mistaken for sustainability.More users.More models.More parameters.More headlines.It certainly looks impressive.But appearances can be deceiving.The real vital signs lie elsewhere:Can the business model sustain itself?Are the underlying cost structures economically sound?Will these investments eventually generate durable profits?Behind the excitement surrounding disruption lies an unprecedented level of capital consumption.Billions are being invested in data centers, semiconductor chips, energy infrastructure, and elite talent. Salaries and acquisition costs have reached levels that often bear little resemblance to traditional economic logic.This creates momentum.Excitement.Attention.Temporary market dominance.But here's the uncomfortable truth:A system that consistently consumes more resources than it produces is not healthy.It survives because investors continue supplying capital and because markets continue believing in future monopolies.As long as that belief holds, everything appears stable.The moment expectations change—or monetization fails to keep pace with spending—the picture changes dramatically.Then growth suddenly reveals itself as a structural weakness.And that's when the real question emerges:Not how large the models are.Not how quickly new versions are released.But whether the entire system is economically sustainable.:devider:When Comfort Replaces CandorThe real problem rarely starts with the numbers.It starts with the people reading those numbers—and consciously choosing to ignore them.Conflict avoidance is one of the most expensive habits any organization can develop.In many companies, truth dies in conference rooms because nobody is willing to say what everyone already knows.Problems become "contextualized."They become "reframed."They become "reprioritized."Until they've been discussed so extensively that nobody feels responsible for solving them anymore.That's not leadership.That's organized denial.Leadership isn't about making everyone comfortable.Leadership is about making sure the right things happen.Those are two very different objectives.Throughout my career, I've repeatedly seen organizations criticize direct language while tolerating disastrous results.The harsh words were treated as the problem.The poor performance wasn't.But blunt communication never destroys companies.Inaction does.If a sales organization isn't selling, that's not an emotional issue.It's an operational problem that must be fixed.If a product no longer works, excuses accomplish nothing.Make a decision.Kill it.Move on.Leadership requires clear decisions, made quickly and without excuses.:devider:Government Failure: The Same Disease at a Larger ScaleThe exact same dynamics appear in government—only on a much larger scale.The mechanisms are identical.The bureaucracy is slower.‍And the consequences take longer to surface.That creates the dangerous illusion that mistakes can be postponed indefinitely.They can't.They simply accumulate.‍Germany doesn't primarily suffer from a revenue problem.It suffers from a structural problem.Government keeps expanding.More programs.More agencies.More regulations.More positions.Yet almost nobody asks the one question that truly matters:What isn't working?Where are the inefficient structures?What are the nation's real vital signs telling us?Instead, politics increasingly revolves around treating symptoms.A little relief here.A subsidy there.It feels good—for a while.Like feeding sugar to someone with diabetes.Comforting in the short term.Destructive over time.Then come the contradictions.Climate change is no longer a matter of debate.Everyone understands that dependence on fossil fuels must decline.Yet political decisions often continue pulling in conflicting directions, prioritizing short-term political considerations over long-term strategic consistency.That isn't coherent leadership.It's systemic contradiction.‍It's like advising an obese patient to consume more sugar simply because healthier habits might feel uncomfortable.Popular today.Disastrous tomorrow.Government failure reaches its purest form when policies are no longer guided by strategy but instead become exercises in preserving outdated political agendas.The future doesn't wait.:devider:Traveling from the Future Back into the PastThe German business newspaper Handelsblatt once captured this reality perfectly in its podcast "Meckel & Matthes."One of the hosts remarked:"When you fly from Singapore to Germany, it feels like traveling from the future into the past."Electric mobility.Highly automated factories.Digitized laboratories.Modern infrastructure.That's not marketing.It's observation.Back home, meanwhile, political debates often focus on preserving yesterday instead of building tomorrow.More regulation.More administration.More hesitation.Less speed.Less innovation.Less execution.A nation that stops taking its own vital signs seriously—productivity, innovation, decision-making speed, infrastructure, and capital efficiency—shouldn't be surprised when decline eventually follows.:devider:Ignore the Vital Signs—and Accept the CollapseVital signs are reality.You can either measure them honestly, act decisively, and improve them—or ignore them and eventually pay the price.And the price of denial is always higher than the price of decisive action.For the human body, the consequences are disease and ultimately death.For companies, they are bankruptcy and irrelevance.For nations, they are declining competitiveness, growing inefficiency, shrinking influence, and the gradual loss of public trust.‍So let's stop hesitating.Roll up our sleeves.And finally address problems where they actually begin—not where they become impossible to ignore.‍

CB nailed it. He lived it!Start early!Be early!Be first to start!Be last to finish!Be before and ahead of your competitors!When you’re first your competitors will be second!They’ll never catch up with you!CB nailed it. He lived it!Start early!Be early!Be first to start!Be last to finish!Be before and ahead of your competitors!When you’re first your competitors will be second!They’ll never catch up with you!CB nailed it. He lived it!Start early!Be early!Be first to start!Be last to finish!Be before and ahead of your competitors!When you’re first your competitors will be second!They’ll never catch up with you!

or more than 21 years as an Executive Interim Manager, I have had the privilege of leading 25 transformation mandates across 16 different industries. My assignments have taken me to Austria, Switzerland, the UK, and especially the United States. Today, my current global mandate is taking me across India, China, Southeast Asia, the Middle East, and South America. Every journey teaches me the same lesson. The world looks very different when you stop looking at it through the lens of your own country. One observation continues to surprise me: many German executives still evaluate global markets primarily from a German perspective. We analyze. We compare. We explain. We often assume we already know the answers. But when you spend time on the ground, listening before speaking, something remarkable happens. You discover an entirely different mindset. In India, in China, across Southeast Asia and the Middle East, I meet people with extraordinary ambition. People who genuinely believe that tomorrow can be significantly better than today. People who focus less on obstacles and far more on opportunities. They move with remarkable speed, optimism and entrepreneurial courage. Their energy is contagious. Their determination is inspiring. And their belief in growth is refreshing. The most valuable lesson from my recent travels is this: Global leadership is not about exporting our way of thinking. It is about importing the best ideas from everywhere. Far too often, headquarters believe they should tell local organizations what to do. I believe the opposite. One of Steve Jobs' greatest leadership principles captures it perfectly: "We do not hire smart people and tell them what to do. We hire smart people so that they tell us what to do." The same applies to global organizations. Our countries, regions and local teams are not there merely to execute headquarters' strategies. They are a tremendous source of innovation, market intelligence, entrepreneurial thinking and customer insight. If we truly listen, they will make us better. The future will not belong to companies that believe they have all the answers. It will belong to those that remain curious enough to keep learning—from every market, every culture and every talented colleague around the world. After 25 mandates, one conviction has never been stronger: Travel broadens your horizons. Listening transforms your leadership.

Shaquille O'Neal on REAL StressMost people don't know what real stress is.A busy calendar. Endless emails. Tough meetings. Deadlines.That's pressure. Not survival.:devider:Shaquille O'Neal once put it into perspective: Real stress is when parents don't know how they'll feed their children or where their family will sleep tonight.If you have a job, a roof over your head, food on the table, and people who care about you, you're not fighting for survival.‍Stop calling every inconvenience "stress."‍Build resilience. Practice gratitude. Keep your perspective.Pressure is temporary. Perspective is permanent.

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If Your Favorite Workplace Is Your Home Office, Field Sales Is the Wrong Career. Someone has to say it. I will. If you chose a career in field sales but your biggest concern is how many days you can work from home, then you chose the wrong profession. Field sales is not a remote job. It never was. It never will be. The world's best salespeople don't build relationships from their kitchen table. They build them where business happens. At the customer's site. They are in factories. They are in offices. They are on construction sites. They are at trade fairs. They are on airplanes. They are in rental cars. They are walking production lines. They are sitting with customers over coffee. They are having conversations that never appear in a CRM system. Feet on the street. Boots on the ground. That's what separates average salespeople from exceptional ones. Customers don't buy because you scheduled another Teams call. Customers buy because they trust you. Trust is earned by showing up. Again. And again. And again. The best salespeople know their customers better than their competitors do. They know the organizational structure. They know who really makes the decisions. They know the informal influencers. They know where the pain points are. They know which projects are coming long before they become public tenders. And most importantly... They know the people. You don't learn that through Zoom. You don't discover that through Teams. You don't build that sitting at home. You discover it by being present. By listening. By observing. By walking the customer's halls. By investing time before asking for business. Let's stop pretending that customer intimacy can be created remotely. It can't. Technology is a fantastic enabler. But it is a terrible replacement for human presence. CRM doesn't replace relationships. Teams doesn't replace trust. Emails don't replace conversations. And home office doesn't replace customer visits. Here's my leadership principle: If you are an Area Sales Manager, your calendar should be dominated by customer visits—not video calls. Your office is not your home. Your office is your territory. Every day spent away from customers is a day your competitors have the opportunity to get closer. Sales has always been a competitive sport. The team that spends more time with customers wins more business. Not always. But overwhelmingly often. I don't hire field sales professionals to optimize their work-life convenience. I hire them to win markets. To win customers. To create growth. To build relationships competitors cannot break. Comfort has never closed a major deal. Presence has. The best salespeople don't ask, "How many days can I work from home?" They ask, "Which customer am I visiting next?" Because winning starts with showing up. And if you don't genuinely enjoy being on the road, being with customers, understanding their business, and fighting for every opportunity... Then field sales isn't your calling. It's someone else's. Markets are not won from home. They are won where the customer is.

Wenn dein Lieblingsarbeitsplatz das Homeoffice ist, bist du im Außendienst im falschen Beruf. Irgendjemand muss es endlich aussprechen. Ich mache es. Wenn du dich bewusst für den Außendienst entschieden hast, deine wichtigste Frage aber lautet, wie viele Tage du im Homeoffice arbeiten kannst, dann hast du den falschen Beruf gewählt. Außendienst heißt nicht ohne Grund Außendienst. Er heißt nicht Homeoffice. Er heißt nicht Videokonferenz. Er heißt nicht Teams-Meeting. Er heißt Kunde. Die besten Vertriebsmitarbeiter der Welt sitzen nicht zu Hause. Sie sind dort, wo Geschäft entsteht. Beim Kunden. Sie sind in Werken. Sie sind in Produktionshallen. Sie sind in Entwicklungsabteilungen. Sie sind auf Baustellen. Sie sind auf Messen. Sie sitzen im Flugzeug. Sie sitzen im Auto. Sie laufen durch die Werke ihrer Kunden. Sie trinken mit ihren Kunden einen Kaffee. Sie führen Gespräche, die niemals in einem CRM-System dokumentiert werden. Feet on the Street. Boots on the Ground. Genau das unterscheidet durchschnittliche Verkäufer von exzellenten Verkäufern. Kunden kaufen nicht, weil du ihnen den nächsten Teams-Link geschickt hast. Kunden kaufen, weil sie dir vertrauen. Und Vertrauen entsteht nicht auf dem Bildschirm. Vertrauen entsteht durch Präsenz. Immer wieder. Die besten Vertriebsmitarbeiter kennen ihre Kunden besser als ihre Wettbewerber. Sie kennen die Organisation. Sie kennen die Entscheider. Sie kennen die informellen Meinungsführer. Sie kennen die politischen Strukturen. Sie kennen die Herausforderungen. Sie wissen, welche Projekte in sechs oder zwölf Monaten kommen. Und vor allem... Sie kennen die Menschen. Das lernst du nicht im Homeoffice. Das lernst du nicht in Teams. Das lernst du nicht vor der Webcam. Das lernst du nur dort, wo dein Kunde arbeitet. Du hörst die Zwischentöne. Du erkennst Probleme, bevor sie ausgesprochen werden. Du siehst Chancen, bevor daraus Ausschreibungen werden. Du baust Beziehungen auf, lange bevor daraus Aufträge entstehen. Hören wir endlich auf, uns einzureden, Kundennähe könne digital ersetzt werden. Sie kann es nicht. Digitale Werkzeuge sind wertvoll. CRM-Systeme sind wichtig. Teams-Meetings haben ihre Berechtigung. Aber sie ersetzen niemals persönliche Nähe. CRM ersetzt keine Beziehung. Teams ersetzt kein Vertrauen. E-Mails ersetzen keine Gespräche. Und Homeoffice ersetzt keinen Kundenbesuch. Deshalb ist meine Führungsüberzeugung eindeutig: Ein Gebietsverkaufsleiter, Area Sales Manager oder Außendienstmitarbeiter sollte den überwiegenden Teil seiner Arbeitszeit beim Kunden verbringen – und nicht zu Hause. Sein Büro ist nicht das Arbeitszimmer. Sein Büro ist sein Vertriebsgebiet. Jeder Tag, den du nicht beim Kunden verbringst, ist ein Tag, an dem dein Wettbewerber die Chance hat, dir näherzukommen. Vertrieb war schon immer ein Wettkampf. Und in diesem Wettkampf gewinnt meistens nicht der Bequemste. Sondern der, der näher am Kunden ist. Ich stelle keine Außendienstmitarbeiter ein, damit sie ihre Bequemlichkeit optimieren. Ich stelle sie ein, damit sie Märkte gewinnen. Kunden gewinnen. Marktanteile gewinnen. Vertrauen gewinnen. Bequemlichkeit hat noch nie einen Großauftrag gewonnen. Präsenz schon. Die besten Verkäufer fragen nicht: „Wie viele Homeoffice-Tage stehen mir zu?“ Sie fragen: „Welchen Kunden besuche ich als Nächstes?“ Denn Märkte werden nicht im Homeoffice gewonnen. Sie werden dort gewonnen, wo der Kunde ist. Wer Nähe zum Homeoffice sucht, wird selten Nähe zum Kunden aufbauen. Und wer keine echte Freude daran hat, unterwegs zu sein, Kunden zu besuchen, zuzuhören und für jeden Auftrag zu kämpfen, der hat sich schlicht den falschen Beruf ausgesucht.

My 11th Journey to India – A Country That Never Stops Inspiring Me Some business trips leave you with new insights. Others leave you with deep respect. My recent visit to India was exactly that. This was already my 11th journey to this incredible country, and every single visit has reinforced my admiration—not only for India's rich history and fascinating culture, but above all for its people. India is a nation that combines centuries of tradition with an extraordinary drive for innovation, growth, and progress. It is a country where ambition meets humility, where resilience meets optimism, and where people never lose sight of what they want to achieve. During this trip, I had the privilege of spending time with the Innomotics India team, and once again I was deeply impressed. What stood out immediately was their unwavering commitment to excellence. Their focus never drifts from the objective. They work with discipline, passion, and a genuine sense of ownership. Success is never viewed as an individual achievement but as the result of outstanding teamwork. What impressed me even more was their determination to continuously raise the bar. They are never satisfied with today's standards. Instead, they constantly challenge themselves to reach higher levels of performance, quality, and customer value. That mindset is one of the strongest competitive advantages any organization can have. The collaboration within the team is equally remarkable. There is trust, respect, openness, and a shared vision that aligns everyone toward a common goal. You can feel the energy. You can see the commitment. And you immediately understand why this team is capable of delivering outstanding results. As leaders, we often speak about operational excellence, customer focus, and high-performance cultures. In India, I experienced these values in action. I also believe there is something many organizations around the world can learn from the way business is conducted in India. The determination, resilience, long-term thinking, adaptability, and relentless pursuit of improvement are qualities that deserve admiration—and, more importantly, deserve to be learned from. Leadership is not about believing that one country, one company, or one culture has all the answers. Leadership means remaining curious. It means learning from others. It means recognizing excellence wherever it exists and having the humility to adopt best practices regardless of where they come from. I leave India once again with great respect, fresh inspiration, and the conviction that we can all become stronger by learning from one another. A heartfelt thank you to the entire Innomotics India team for your warm hospitality, your professionalism, your trust, and your inspiring commitment to excellence. Working alongside you was a privilege, and I look forward to continuing our journey together. Excellence is never an accident. It is built every day through discipline, commitment, teamwork, continuous learning, and the courage to raise the standard again and again.

Testimonials are the hardest currencyNot your website.Not your powerpoint.Not your pitch.:devider:The people who have already worked with you are the ones who truly convince others. In a world full of self-promotion, the winners are not those who talk the most about themselves. They are the ones others talk about with genuine conviction.A powerful testimonial is far more than a compliment. It is trust. It is credibility. It is social proof. And very often, it is the decisive reason why a prospective client reaches out.My advice: Don't collect business cards. Collect enthusiastic clients.Attention creates interest. Expertise delivers results. But testimonials create trust.And in the end, trust is what sells.:devider:Thank you so much for your testimonial Christina!"Ulvi Aydin is one of those rare consultants and executive interim managers who doesn't just analyze situations—he drives real change.He is exceptionally focused, clear in his communication, and relentlessly results-oriented. What I value most about working with Ulvi is his ability to call things exactly as they are—directly, objectively, without politics, unnecessary detours, or empty buzzwords.His directness is never about being harsh for the sake of it. It's about creating impact, sharpening focus, and accelerating progress. He quickly identifies the root causes of challenges, brings clarity to complex situations, and turns uncertainty into clear priorities and actionable plans.That level of clarity is incredibly valuable—especially when organizations need an external perspective that doesn't avoid difficult conversations but instead creates accountability, momentum, and direction.Ulvi challenges people, follows through relentlessly, and keeps critical initiatives moving forward. He combines deep experience, an entrepreneurial mindset, and an exceptional ability to execute with consistency.If you're looking for genuine clarity, honest executive sparring, and practical guidance to drive transformation, growth, or strategic repositioning, Ulvi is the right person.My absolute recommendation."Christina GoerlingManaging PartnerElbstrand & Mannschaft

Ulvi Aydin ist einer dieser seltenen Berater und Interim Manager, die nicht nur analysieren, sondern wirklich bewegen. Er ist absolut on point, klar in seinen Aussagen und konsequent zielgerichtet in seinem Vorgehen. Was ich an der Zusammenarbeit mit ihm besonders schätze: Ulvi benennt die Dinge, wie sie sind. Direkt, unpolitisch, ohne Umwege und ohne „Bla-bla“. Dabei geht es ihm nie um Härte um der Härte willen, sondern immer um Wirkung, Fokus und Fortschritt. Er erkennt sehr schnell, wo es hakt, bringt Schärfe in komplexe Themen und schafft es, aus diffusen Situationen klare Handlungsfelder zu machen. Genau diese Klarheit ist enorm wertvoll – besonders dann, wenn Unternehmen einen Blick von außen brauchen, der nicht ausweicht, sondern Verantwortung, Tempo und Richtung erzeugt. Ulvi fordert, bleibt dran und bringt Themen nach vorne. Er kombiniert Erfahrung, unternehmerisches Denken und eine beeindruckende Konsequenz in der Umsetzung. Wer echte Klarheit, ehrliches Sparring und wirksame Impulse für Veränderung, Wachstum oder Neuausrichtung sucht, ist bei ihm genau richtig.

WOW – Was für eine großartige Auszeichnung & was für ein starkes Zeichen für Qualität, Exzellenz und gelebtes Interim Management! Im Rahmen des Interim Management Forums 2026 der Steinbeis Augsburg Business School wurden die „Interim Manager of the Year 2026“ ausgezeichnet. Besonders freut uns dabei, dass zwei der drei Preisträger Teil des Ameritum-Netzwerks sind. Herzlichen Glückwunsch an Susanne Krüger-Lampe, Dr. Thomas Rätscher und Oliver Strass zu dieser hochverdienten Ehrung! Wir sind besonders stolz darauf, dass Susanne Krüger-Lampe und Dr. Thomas Rätscher Mitglieder unseres Ameritum-Netzwerks sind. Mit ihrer Expertise, Professionalität und ihrem außergewöhnlichen Engagement stehen sie exemplarisch für die Qualität und Wirksamkeit, die Interim Management auszeichnet. Gleichzeitig gratulieren wir auch Oliver Strass herzlich zu dieser verdienten Auszeichnung. Die Ehrung aller drei Persönlichkeiten unterstreicht eindrucksvoll die hohe Qualität und Bedeutung professionellen Interim Managements. Das Interim Management Forum hat einmal mehr gezeigt, wie wertvoll der Austausch zwischen Interim Managern, Providern, Unternehmen und Entscheidungsträgern ist. Gemeinsam werden Impulse gesetzt, Erfahrungen geteilt und die Zukunft des Interim Managements aktiv gestaltet. Ein herzliches Dankeschön gilt der Steinbeis Augsburg Business School für die hervorragende Organisation dieses besonderen Forums sowie allen Beteiligten, die diese Veranstaltung möglich gemacht haben. Ebenso freuen wir uns sehr, dass !AYCON das Forum als Sponsor und langjähriger Partner der Steinbeis Augsburg Business School begleiten durfte. Gemeinsam engagieren wir uns dafür, Qualität, Sichtbarkeit und professionelle Positionierung im Interim Management weiter zu stärken und wertvolle Plattformen für Austausch und Vernetzung zu schaffen. Die Auszeichnung aller drei Interim Manager zeigt eindrucksvoll, welche außergewöhnlichen Persönlichkeiten unsere Branche prägen. Besonders stolz sind wir darauf, mit Susanne Krüger-Lampe und Dr. Thomas Rätscher zwei ausgezeichnete Persönlichkeiten in unserem Ameritum-Netzwerk zu wissen. Herzlichen Glückwunsch nochmals an Susanne Krüger-Lampe, Dr. Thomas Rätscher und Oliver Strass! Wir wünschen weiterhin viel Erfolg und freuen uns auf viele weitere gemeinsame Erfolge. Auf eine weiterhin starke Zusammenarbeit mit der Steinbeis Augsburg Business School, !AYCON und unserem großartigen Ameritum-Netzwerk! Exzellenz setzt sich durch! Und genau das dürfen wir heute feiern!

Why Clarity Requires CourageAbout Decisions That Sometimes Have to HurtYou already know the answer—and yet you say nothing.When was the last time you delayed a decision even though you already knew what needed to be done?The numbers have been pointing in the wrong direction for months. A project is no longer meeting its objectives. A strategy that once worked has lost its effectiveness. An organizational structure no longer reflects reality. Often, several people recognize at the same time that a decision is necessary—and yet nothing happens.Instead, more information is gathered, more meetings are held, and more alternatives are explored. On the surface, this appears thoughtful and responsible. In reality, however, something else is often driving the delay: fear of the consequences that come with making a decision.Because clarity means saying something out loud that will have consequences.It may mean ending a project. It may require changing a strategy. It may involve redefining responsibilities or shifting priorities.These decisions affect people, expectations, and often long-established habits. That is precisely why they are postponed. But that is also where the real problem begins.As long as a decision remains unspoken, people lack direction. Teams continue working without knowing whether the current course still applies. Priorities remain unclear. Energy is spread across too many initiatives at once. The attempt to avoid conflict often creates a different kind of uncertainty.Clarity puts an end to this.It means choosing a direction and communicating it openly. Only then do people have a foundation on which they can act. Responsibilities become clearer, accountability becomes stronger, and real progress becomes possible.Leadership also means having the ability to make a 100 percent decision with only 80 percent of the available information.The price of clarity is that good decisions are sometimes uncomfortable.Some projects must be stopped, even after significant time and effort have been invested. Some changes will create resistance. Some decisions will disappoint expectations or invite criticism.This is where true leadership reveals itself.Leadership means taking responsibility and setting priorities. Because priorities only exist once decisions have been made. If you try to keep every option open, you ultimately choose no direction at all. And without direction, there is no alignment. Without alignment, no organization can move forward with confidence.That is why clarity always requires courage.The courage to make decisions even when the consequences are significant. The courage to withstand criticism. The courage to take responsibility.Many of the best decisions feel difficult at first. In fact, that is often the point. If a decision truly changes something, it is rarely comfortable for everyone involved.Clarity never happens by accident.It is created when someone is willing to take responsibility, define a clear direction, and consistently act on it—even when not everyone immediately agrees.Leadership is not about being liked by everyone. Leadership is about creating clarity.‍

Warum Klarheit Mut verlangt Über Entscheidungen, die manchmal schmerzen müssen Du weißt es längst – und trotzdem sagst du nichts. Wann hast du zuletzt eine Entscheidung hinausgezögert, obwohl du genau wusstest, was zu tun ist? Die Zahlen zeigen seit Monaten in die falsche Richtung. Ein Projekt erreicht seine Ziele nicht mehr. Eine Strategie funktioniert nicht mehr wie früher. Eine Organisationsstruktur passt nicht mehr zur Realität. Oft erkennen mehrere Menschen gleichzeitig, dass eine Entscheidung notwendig ist – und trotzdem passiert zunächst nichts. Stattdessen werden weitere Informationen gesammelt, zusätzliche Gespräche geführt und neue Alternativen geprüft. Das wirkt umsichtig und verantwortungsvoll. Tatsächlich steckt dahinter jedoch häufig etwas ganz anderes: die Angst vor den Konsequenzen einer Entscheidung. Denn Klarheit bedeutet, etwas auszusprechen, das Auswirkungen hat. Vielleicht muss ein Projekt beendet werden. Vielleicht braucht es eine neue Strategie. Vielleicht müssen Verantwortlichkeiten neu geordnet oder Prioritäten verändert werden. Solche Entscheidungen betreffen Menschen, Erwartungen und häufig auch Gewohnheiten, die über viele Jahre gewachsen sind. Genau deshalb werden sie oft aufgeschoben. Doch genau dort beginnt das eigentliche Problem. Solange eine Entscheidung unausgesprochen bleibt, fehlt Orientierung. Teams arbeiten weiter, ohne zu wissen, ob der bisherige Kurs überhaupt noch gilt. Prioritäten bleiben unklar. Energie verteilt sich auf zu viele Baustellen gleichzeitig. Der Versuch, Konflikte zu vermeiden, schafft häufig nur eine andere Form von Unsicherheit. Klarheit beendet diesen Zustand. Sie bedeutet, eine Richtung festzulegen und diese offen zu kommunizieren. Erst dadurch entsteht eine Grundlage, auf der Menschen handeln können. Aufgaben werden verständlicher, Verantwortung greifbarer und Fortschritt überhaupt erst möglich. Management bedeutet eben auch, mit 80 Prozent der verfügbaren Informationen eine hundertprozentige Entscheidung treffen zu können. Der Preis dafür ist, dass gute Entscheidungen manchmal unbequem sind. Manche Projekte müssen beendet werden, obwohl bereits viel Arbeit investiert wurde. Manche Veränderungen lösen Widerstand aus. Manche Entscheidungen enttäuschen Erwartungen oder stoßen auf Kritik. Genau in diesen Momenten zeigt sich Führung. Führung bedeutet, Verantwortung zu übernehmen und Prioritäten zu setzen. Denn Prioritäten entstehen erst dann, wenn Entscheidungen getroffen werden. Wer sich alle Optionen offenhalten möchte, entscheidet sich am Ende für keine Richtung. Ohne Richtung gibt es keine Orientierung. Und ohne Orientierung kann sich keine Organisation nachhaltig entwickeln. Deshalb verlangt Klarheit immer Mut. Mut, Entscheidungen auszusprechen, obwohl ihre Konsequenzen spürbar sind. Mut, Kritik auszuhalten. Mut, Verantwortung zu übernehmen. Viele der besten Entscheidungen fühlen sich im ersten Moment schwer an. Und genau das ist oft ihr Kennzeichen. Denn wenn eine Entscheidung wirklich etwas verändert, wird sie selten für alle bequem sein. Klarheit entsteht nicht von selbst. Sie entsteht immer dann, wenn jemand bereit ist, Verantwortung zu übernehmen, eine Richtung vorzugeben und konsequent danach zu handeln – auch dann, wenn nicht jeder diesen Weg sofort mit Begeisterung mitgeht. Denn Führung bedeutet nicht, allen zu gefallen. Führung bedeutet, Klarheit zu schaffen.

Fast 100 Interim Manager. Eine Branche im Aufbruch.Was für ein Tag!Das Interim Management Forum 2026 an der Steinbeis Augsburg Business School war weit mehr als eine Fachtagung. Es war ein Treffen der Menschen, die Unternehmen verändern, Verantwortung übernehmen und Transformation möglich machen.Fast 100 Interim Manager, Provider, Unternehmer und Entscheider kamen zusammen, um über die Zukunft unserer Branche zu diskutieren.Die Themen hätten aktueller kaum sein können:Wie entwickeln sich Tagessätze?Wie positioniert man sich erfolgreich im Wettbewerb?Welche Rolle spielen Personal Branding und Social Media?Wie wird man für Aufsichtsrats- und Beiratsmandate sichtbar?Wie verändert Künstliche Intelligenz unser Geschäftsmodell?‍‍‍Besonders beeindruckt hat mich die Qualität der Vorträge. Keine Theorie. Keine Marketingfloskeln. Sondern echte Erfahrungen, ehrliche Diskussionen und sofort umsetzbare Impulse.Ein emotionaler Höhepunkt war die Auszeichnung der besten Interim Manager des Jahres sowie der führenden Interim Provider. Herzlichen Glückwunsch an alle Preisträger – ihr steht für Qualität, Verantwortung und Exzellenz in unserer Branche.Mein persönliches Fazit:Interim Management verändert sich.Fachliche Kompetenz bleibt die Eintrittskarte.Sichtbarkeit entscheidet. Positionierung entscheidet. Vertrauen entscheidet.Wer morgen die spannendsten Mandate gewinnen will, muss heute an seiner Marke arbeiten.Mein herzlicher Dank gilt Andreas Renner und seinem gesamten Team der Steinbeis Augsburg Business School, allen Referentinnen und Referenten, den Sponsoren, Partnern sowie allen Teilnehmerinnen und Teilnehmern.Ich freue mich schon jetzt auf das Interim Management Forum 2027.‍

It is never over until we decide it is over.Markets may become tougher. Competition may become stronger. But determination, discipline and teamwork are always our choice. We work harder, we fight harder, we stand by each other, and we never stop pursuing our goals. In the end, success belongs to those who fight for every customer, every opportunity, and every chance to make a difference—because those who refuse to give up are the ones who shape the future.‍

Highend-Videocontent für ca. 3 Monate: 12 hochwertig produzierte Videos im 9:16-Format für Instagram, Facebook, TikTok, LinkedIn und YouTube-Shorts zu je ca. 90 Sekunden, inklusive Untertitelung.Highend-Videocontent für ca. 3 Monate: 12 hochwertig produzierte Videos im 9:16-Format für Instagram, Facebook, TikTok, LinkedIn und YouTube-Shorts zu je ca. 90 Sekunden, inklusive Untertitelung.Highend-Videocontent für ca. 3 Monate: 12 hochwertig produzierte Videos im 9:16-Format für Instagram, Facebook, TikTok, LinkedIn und YouTube-Shorts zu je ca. 90 Sekunden, inklusive Untertitelung.Highend-Videocontent für ca. 3 Monate: 12 hochwertig produzierte Videos im 9:16-Format für Instagram, Facebook, TikTok, LinkedIn und YouTube-Shorts zu je ca. 90 Sekunden, inklusive Untertitelung.Highend-Videocontent für ca. 3 Monate: 12 hochwertig produzierte Videos im 9:16-Format für Instagram, Facebook, TikTok, LinkedIn und YouTube-Shorts zu je ca. 90 Sekunden, inklusive Untertitelung.Highend-Videocontent für ca. 3 Monate: 12 hochwertig produzierte Videos im 9:16-Format für Instagram, Facebook, TikTok, LinkedIn und YouTube-Shorts zu je ca. 90 Sekunden, inklusive Untertitelung.Highend-Videocontent für ca. 3 Monate: 12 hochwertig produzierte Videos im 9:16-Format für Instagram, Facebook, TikTok, LinkedIn und YouTube-Shorts zu je ca. 90 Sekunden, inklusive Untertitelung.

„Im Chaos gelassen agieren – wie Vertrauen, Klarheit und mentale Stärke Produktivität möglich machen“ Manche Workshops liefern neue Methoden. Andere verändern die Perspektive. Der heutige Austausch mit Godi Hitschler gehörte definitiv zur zweiten Kategorie. Mit viel Praxisnähe, Humor und beeindruckender Erfahrung zeigte Godi, warum die größten Herausforderungen in Unternehmen selten fachlicher Natur sind. Gerade in Veränderungsprozessen, Krisensituationen oder anspruchsvollen Projekten entscheidet nicht nur die Strategie über den Erfolg, sondern vor allem der Umgang mit Menschen und den Dynamiken, die unter Druck entstehen. Eine der spannendsten Erkenntnisse: Druck ist nicht automatisch etwas Negatives. Im richtigen Maß sorgt er für Fokus, Aufmerksamkeit und Leistungsfähigkeit. Problematisch wird es erst dann, wenn aus Druck ein dauerhafter Hochdruckzustand wird, ohne Pausen, ohne Ventile und ohne echte Regeneration. Dann sinkt die Qualität von Entscheidungen und die Gefahr wächst, nur noch zu reagieren statt aktiv zu gestalten. Besonders eindrucksvoll war Gods Blick auf unser Gehirn. In herausfordernden Situationen glauben wir oft, rational zu handeln. Tatsächlich übernehmen jedoch häufig Emotionen, Erfahrungen und alte Verhaltensmuster die Führung. Wer das versteht, versteht auch, warum Veränderung manchmal so schwierig erscheint und warum reine Fakten oft nicht ausreichen, um Menschen mitzunehmen. Ein weiterer wichtiger Impuls: Mentale Stärke bedeutet nicht, alles auszuhalten. Sie entsteht durch die Fähigkeit, auch unter Druck bewusst zwischen Emotion und klarem Denken zu wechseln. Genau diese Fähigkeit macht den Unterschied zwischen reaktivem Handeln und souveräner Führung aus. Für viele Teilnehmende, insbesondere für Führungskräfte, Interim Manager und Entscheider – war das eine wertvolle Erinnerung: Wer in herausfordernde Situationen gerufen wird, muss nicht Teil des Chaos werden. Die eigentliche Aufgabe besteht darin, Ruhe, Orientierung und Vertrauen in ein Umfeld zu bringen, das gerade genau das braucht. Die wichtigsten Takeaways auf einen Blick Druck kann Leistung fördern – dauerhafter Hochdruck jedoch blockiert. Menschen treffen Entscheidungen nicht nur rational, sondern stark emotional geprägt. Veränderung gelingt nur, wenn wir die menschliche Seite mitdenken. Mentale Stärke ist trainierbar und entsteht durch bewusstes Selbstmanagement. Vertrauen, Klarheit und gute Kommunikation sind die stärksten Produktivitätstreiber. Wer selbst ruhig bleibt, kann auch andere sicher durch turbulente Phasen führen. Ein großes Dankeschön an Godi Hitschler für die inspirierenden Einblicke, die praxisnahen Beispiele und die vielen Denkanstöße. Der Workshop hat eindrucksvoll gezeigt, dass erfolgreiche Führung nicht darin besteht, noch schneller zu werden – sondern darin, auch unter Druck die eigene Klarheit zu bewahren und Menschen Orientierung zu geben. Denn genau dort, wo andere nur Chaos sehen, beginnt echte Führung. Ein besonderes Highlight bei Ameritum ist der bewusst breite Blick auf die Themen, die Führungskräfte, Interim Manager, Unternehmer und Beiräte heute bewegen. Von Aufsichtsrats- und Beiratsmandaten, Positionierung und Tagessätzen, CRM-Strategien, Künstlicher Intelligenz, Vertrieb und Leadership bis hin zu mentaler Stärke, Krisenkompetenz und persönlicher Wirksamkeit – wir schaffen einen Raum für Perspektiven, die inspirieren, herausfordern und weiterbringen. Dieser bunte Blumenstrauß an Themen macht den Austausch so wertvoll: fachlich fundiert, praxisnah und immer mit dem Ziel, voneinander zu lernen und gemeinsam zu wachsen. Wir freuen uns schon auf die nächsten spannenden Impulse und Begegnungen in der Ameritum Community.

Von der Buchidee zum Bestseller – ein Wochenende voller Impulse, Klarheit und inspirierender Begegnungen.Vom 29. bis 31. Mai kamen wir im Hotel „Das Bergschlösschen“ in Bamberg zusammen, um gemeinsam mit Peter Buchenau an einer Frage zu arbeiten, die viele Menschen schon lange begleitet: Was braucht es, damit aus einer Idee ein Buch wird, das Menschen erreicht?An diesem Wochenende trafen Unternehmer:innen, Expert:innen und angehende Autor:innen aufeinander, die alle eines gemeinsam hatten: eine Geschichte, eine Erfahrung oder eine Botschaft, die es wert ist, geteilt zu werden. Entsprechend intensiv waren die Gespräche, die Diskussionen und die Arbeit an den einzelnen Projekten. Es wurde hinterfragt, weiterentwickelt, geschärft und neu gedacht. Aus ersten Gedanken wurden konkrete Konzepte, aus losen Ideen entstanden Titel, Strukturen und klare Botschaften.Begleitet wurden die Teilnehmer:innen von Peter Buchenau, Autor, Herausgeber, Redner und einer der erfahrensten Buchmentoren im deutschsprachigen Raum. Als Herausgeber und Mitautor von mehr als 70 Büchern weiß er aus erster Hand, worauf es ankommt, damit aus einer Idee ein erfolgreiches Buchprojekt wird. Seine Erfahrung, sein ehrliches Feedback und sein Blick für das Wesentliche machten ihn zu einem ebenso inspirierenden wie praxisnahen Begleiter dieses Wochenendes.Besonders spannend war: Die Teilnehmenden arbeiteten nicht nur an ihren Buchideen, sondern entwickelten sie mit Blick auf eine tatsächliche Veröffentlichung weiter. Die geplanten Werke sollen durch Ameritum im Rahmen der Springer-Buchreihe Fit for Future erscheinen, eine Perspektive, die den gemeinsamen Arbeitsprozess mit zusätzlicher Motivation und Klarheit geprägt hat.Besonder wertvoll war auch der Austausch innerhalb der Gruppe. Unterschiedliche Perspektiven trafen aufeinander, Erfahrungen wurden geteilt, und Feedback wurde offen, ehrlich und konstruktiv gegeben. Genau diese Mischung aus professioneller Begleitung und gegenseitiger Inspiration machte das Wochenende für viele Teilnehmer:innen so besonders.:devider:Die Rückmeldungen sprechen für sich:„Ein großartiger Workshop in bester Ameritum-Qualität, inspirierend, klug, praxisnah und mit genau der richtigen Mischung aus Substanz, Humor und Ermutigung.“– Susanne Krüger-Lampe„Nach der Halbzeit sind Ziel, Titel und Richtung klar. Das ehrliche, knallharte und gleichzeitig herzliche Feedback hat unmittelbaren positiven Einfluss auf die Arbeitsergebnisse.“– Ronny Mees„Der Austausch ist sehr wertvoll und inspirierend. Der Start ist getan. Jetzt heißt es, die eigene Buchidee zu Papier zu bringen und daraus ein wirkungsvolles Buch entstehen zu lassen.“– Marco Steidel:devider:Für uns zeigt dieses Wochenende einmal mehr, was das Ameritum-Netzwerk auszeichnet: Menschen zusammenzubringen, die voneinander lernen, sich gegenseitig inspirieren und gemeinsam neue Möglichkeiten erschließen. Der direkte Zugang zu erfahrenen Persönlichkeiten wie Peter Buchenau und der Austausch mit engagierten Unternehmer:innen, Expert:innen und Autor:innen schaffen einen Rahmen, in dem Ideen wachsen können und Projekte Wirklichkeit werden!Die Vorfreude auf die Bücher, die aus diesem Wochenende entstehen werden, ist groß. Und ebenso groß ist bereits die Vorfreude auf die nächste Ausgabe des Workshops im Jahr 2027.Wir bedanken uns herzlich bei Peter Buchenau sowie bei allen Teilnehmer:innen für die Offenheit, das Vertrauen und die vielen spannenden Gespräche. Wir freuen uns schon darauf, die Bücher zu lesen, die aus diesen ersten Seiten entstehen werden!‍

Ein Sitz im Aufsichtsrat oder Beirat gilt als einer der anspruchsvollsten Schritte einer erfolgreichen Karriere. Doch der Weg in diese exklusiven Gremien folgt eigenen Regeln. In unserem gemeinsamen Online-Workshop mit Andreas Renner von der Steinbeis Augsburg Business School sowie dem preisgekrönten Aufsichtsrat und Beirat Ulvi I. Aydin geben wir ungefilterte Einblicke in die Welt der Mandate.‍Wie Sie Aufsichtsrat und Beirat werdenWie Sie sich strategisch positionierenWelche Netzwerke tatsächlich relevant sind und Wie Sie mit Verantwortung sowie Haftungsrisiken souverän umgehen.

Die 7 Hebel für höhere Tagessätze als Interim Manager Die 7 Hebel für höhere Tagessätze. Erfahren Sie von Ulvi Aydin und Georg Larch, wie Sie Ihre Expertise richtig monetarisieren und höhere Tagessätze durchsetzen. Seit 2014 gestaltet Georg Larch Interim-Mandate wie ein Architekt: Er kennt die Logiken von Venture Capital und Management im Detail und besetzt C-Level-Rollen in komplexen Sondersituationen passgenau. Dabei bringt er unabhängig von der Branche Persönlichkeiten ins Unternehmen, die mit ihrer Expertise und ihrem kulturellen Fit verändern, statt nur zu verwalten.‍Ulvi I. Aydin ist Founder & CEO der AYCON Management Consulting und Founder & CEO des anspruchsvollen Business Netzwerks AMERITUM, preisgekrönter Interim Manager, Beirat, Aufsichtsrat, Unternehmens- und Unternehmer-Entwickler und Buchautor.

Die 7 Hebel für höhere Tagessätze als Interim Manager‍‍Executive Insights aus dem Webinar mit Georg Larch, Norbert Wittmann und Ulvi Aydin‍ Viele Interim Manager stellen sich dieselbe Frage:Wie gelingt es, höhere Tagessätze nachhaltig durchzusetzen – gerade in einem Markt, der zunehmend von Wettbewerb, Preisdruck und Vergleichbarkeit geprägt ist?Die Antwort aus unserem Webinar war eindeutig:Nicht der Markt bestimmt Ihren Tagessatz.Nicht Ihre Berufserfahrung bestimmt Ihren Tagessatz.Und oft nicht einmal Ihre fachliche Kompetenz allein.Entscheidend ist, welchen Wert der Markt Ihrer Expertise zuschreibt und wie konsequent Sie diesen Wert sichtbar machen. Die wichtigsten ErkenntnisseDer Preis steht häufig fest, bevor Sie den Raum betreten.Unternehmen kaufen keine Tage.Unternehmen kaufen Ergebnisse.Unternehmen kaufen Sicherheit.Unternehmen kaufen Geschwindigkeit.Unternehmen kaufen Vertrauen.Wer als strategischer Problemlöser wahrgenommen wird, führt andere Gespräche als jemand, der lediglich seine Zeit verkauft. Die 7 Hebel für höhere Tagessätze‍1. Die Psychologie der WahrnehmungMenschen bewerten nicht nur Kompetenz.Sie bewerten Reputation, Vertrauen, Erfahrung und Wirkung.Deshalb beginnt die Preisbildung lange vor dem ersten Gespräch.Wer als Experte wahrgenommen wird, muss seinen Preis deutlich seltener rechtfertigen. 2. Strategischer MarktzugangDie attraktivsten Mandate werden selten öffentlich ausgeschrieben.Viele der besten Projekte entstehen über Empfehlungen, Provider-Netzwerke und persönliche Beziehungen.Ein starker Interim-Provider kann Türen öffnen, die man alleine nie gefunden hätte. 3. Value-Based CommunicationErfolgreiche Interim Manager verkaufen keine Arbeitszeit.Sie kommunizieren den wirtschaftlichen Nutzen ihrer Arbeit.Die entscheidende Frage lautet nicht:„Was kostet ein Tag?“Sondern:„Welchen Nutzen erzielt das Unternehmen durch meine Arbeit?“Je klarer der Return on Investment sichtbar wird, desto weniger relevant wird der Tagessatz. 4. Positionierung schärfenAustauschbarkeit ist der größte Feind hoher Honorare.Unternehmen suchen keine Generalisten.Sie suchen Menschen mit einem klaren Profil.Wer für bestimmte Herausforderungen bekannt ist, wird schneller gefunden, häufiger empfohlen und besser bezahlt. 5. Wahrnehmung und Sichtbarkeit stärkenWer nicht sichtbar ist, findet nicht statt.LinkedIn, Fachartikel, Podcasts, Interviews, Bücher, Vorträge und Expertenformate sorgen dafür, dass Kompetenz sichtbar wird.Sichtbarkeit erzeugt Vertrauen.Vertrauen erzeugt Nachfrage.Nachfrage schafft Verhandlungsspielraum. 6. Mehrwert beweisenTestimonials, Referenzen und Case Studies gehören zu den stärksten Vertrauensfaktoren überhaupt.Nicht Behauptungen überzeugen.Nachweisbare Ergebnisse überzeugen.Wer zeigen kann, welche Probleme er gelöst, welche Umsätze gesteigert, welche Kosten reduziert oder welche Transformationen erfolgreich umgesetzt hat, spricht auf einer völlig anderen Ebene über Honorare. 7. Strategische VerhandlungsführungHohe Tagessätze entstehen nicht durch Härte.Sie entstehen durch Klarheit.Wer seinen Wert kennt, souverän kommuniziert und konkrete Ergebnisse aufzeigen kann, führt Preisgespräche aus einer starken Position heraus.Die erfolgreichsten Interim Manager verhandeln nicht über Stunden.Sie verhandeln über Wirkung. Die härteste Währung im Interim ManagementWährend viele über Tagessätze sprechen, wurde im Webinar deutlich:Die härteste Währung im Markt sind nicht Zertifikate.Nicht Titel.Nicht Lebensläufe.Sondern:ReferenzenTestimonialsSuccess StoriesCase StudiesSie schaffen Vertrauen, bevor das erste Gespräch überhaupt stattfindet. :devider:Die Experten hinter den Impulsen‍Georg Larch | XQI Executive InterimGeorg Larch brachte die Perspektive eines erfahrenen Executive-Interim-Providers ein, der mit Kunden aller Eigentümerstrukturen lokal und global langjährig vertraut ist.Als Managing Partner bei XQI Executive Interim begleitet er Unternehmen bei der Besetzung von Führungspositionen in Transformations-, Restrukturierungs- und Wachstumssituationen. Seine Erfahrungen zeigen, dass Unternehmen nicht nach dem günstigsten Kandidaten suchen, sondern nach Persönlichkeiten, die komplexe Herausforderungen lösen und messbare Ergebnisse erzielen.Seine zentrale Botschaft:Nicht der niedrigste Tagessatz gewinnt. Sondern der höchste wahrgenommene Nutzen.Besonders deutlich wurde im Webinar, wie wichtig ein klares Profil, digitale Sichtbarkeit, belastbare Referenzen und die Zusammenarbeit mit starken Netzwerken und Providern für den langfristigen Erfolg im Interim Management sind. :devider:Norbert Wittmann | Quantum MagazinNorbert Wittmann zeigte eindrucksvoll, warum Sichtbarkeit heute einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für InterimExecutives, Berater und Führungskräfte geworden ist.Mit dem Quantum Magazin erreichen Experten, Unternehmer und Führungskräfte Monat für Monat mehr als 62.000 Entscheider.Dabei geht es längst nicht mehr nur um klassische Sichtbarkeit.Durch SEO-, GEO- und KI-optimierte Inhalte werden Experten genau dort gefunden, wo Unternehmen nach Lösungen suchen.Seine Botschaft:Wer sichtbar ist, wird gefunden. Wer gefunden wird, erhält Chancen. :devider:Ulvi Aydin | AYCON & AmeritumUlvi Aydin brachte die Perspektive aus mehr als 21 Jahren Interim Management, über 25 Mandaten und zahlreichen internationalen Projekten ein.Anhand eigener Erfahrungen zeigte er, wie Sichtbarkeit, Positionierung und konsequente Vermarktung langfristig zu Premium-Mandaten führen können.Seine Praxisbeispiele machten deutlich, dass Referenzen, Case Studies, Fachpublikationen, Bücher, Videos und persönliche Netzwerke häufig einen größeren Einfluss auf die Mandatsgewinnung haben als klassische Vertriebsaktivitäten.Seine zentrale Botschaft:Nur Aufmerksamkeit führt zu Nachfrage.Mit AYCON unterstützt er Experten dabei, ihre Sichtbarkeit und Marktpositionierung auszubauen. Mit Ameritum begleitet er Führungskräfte und Interim Manager unter anderem bei Positionierung, Lebenslaufoptimierung und professionellem Marktauftritt. :devider:Weiterführende RessourcenXQI Interim Partner GmbHGeorg Larch | Managing Partner Quantum MagazinDie 7 Hebel für höhere Tagessätze als Interim Managerhttps://quantum-magazin.com/ulvi-aydin-georg-larch-bessere-tagesgagen-fuer-interim-manager/Quantum MagazinKontakt Norbert Wittmann AYCONReferenzen & TestimonialsAYCON ShortsReferenzen sind eine harte Markenwährung Ameritum‍FazitWer höhere Tagessätze erzielen möchte, sollte nicht zuerst über Preise sprechen.Er sollte zuerst über Positionierung sprechen. Über Sichtbarkeit.Über Vertrauen.Über nachweisbare Ergebnisse. Denn höhere Honorare sind selten das Ergebnis besserer Verhandlungen.Sie sind das Ergebnis besserer Wahrnehmung.Wer heute die Grundlage für Premium-Mandate schaffen möchte, sollte bereits heute sichtbar werden. Mandate folgen Vertrauen.Vertrauen folgt Sichtbarkeit.Und Sichtbarkeit entsteht durch konsequente Positionierung. Vielen Dank für Ihre Teilnahme und Ihr Interesse an unserem Webinar. Wenn Sie Fragen zu Positionierung, Sichtbarkeit, Interim Management, Premium-Mandaten, Veröffentlichungsmöglichkeiten im Quantum Magazin oder zu den Leistungen von XQI Executive Interim, AYCON und Ameritum haben, freuen wir uns jederzeit über den persönlichen Austausch.‍

"Wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt: schnellere Pferde.“‍Effizienz macht Bestehendes besser.Produktivität schafft mehr Wirkung.Und manchmal braucht echter Fortschritt nicht schnellere Pferde, sondern ein völlig neues Fahrzeug.Die entscheidende Frage für Unternehmen lautet daher nicht:„Wie können wir schneller arbeiten?”Sondern:„Wie können wir mehr Wert schaffen?” Deshalb meine These:‍Die größte Chance von KI liegt nicht in der Effizienzsteigerung, sondern in der Produktivitätssteigerung – weil sie uns zwingt, Ziele, Prozesse und Geschäftsmodelle neu zu denken.‍ Wenn über Digitalisierung, Automatisierung oder KI gesprochen wird, fällt häufig das Wort Produktivitätssteigerung. Tatsächlich geht es aber oft nur um Effizienzsteigerung.Der Unterschied ist entscheidend.:devider:Effizienzsteigerung bedeutet, bestehende Prozesse schneller, günstiger oder mit weniger Aufwand durchzuführen.Der gleiche Prozess.Das gleiche Ziel.Weniger Zeit, weniger Kosten, weniger Ressourcen.Beispielsweise benötigt ein Mitarbeiter statt 10 Minuten nur noch 5 Minuten für die Erstellung eines Angebots, weil eine KI bei der Formulierung unterstützt. Das ist ein echter Gewinn – aber es bleibt derselbe Prozess.Produktivitätssteigerung geht einen Schritt weiter.Hier wird nicht gefragt: „Wie können wir das schneller machen?“Sondern: „Müssen wir das überhaupt noch so machen?“Produktivität entsteht oft dann, wenn wir den bisherigen Lösungsweg verlassen und einen völlig neuen Ansatz wählen.Vielleicht wird das Angebot gar nicht mehr manuell erstellt. Vielleicht konfiguriert der Kunde seine Lösung selbst. Vielleicht wird das eigentliche Ziel anders definiert. Vielleicht wird aus einem reaktiven Prozess ein proaktiver Service.Das Ergebnis kann ähnlich sein – der Weg dorthin ist jedoch grundlegend anders.Viele Unternehmen investieren heute enorme Energie in die Optimierung bestehender Abläufe. Das ist sinnvoll und oft notwendig.Die wirklich großen Sprünge entstehen jedoch selten durch die Beschleunigung des Alten.Sie entstehen durch die Bereitschaft, das Alte grundsätzlich zu hinterfragen.:devider:Effizienz fragt:“Wie können wir schneller werden?”Produktivität fragt:“Wie können wir mehr Wirkung erzielen?”Oder noch radikaler:“Was würden wir tun, wenn wir heute bei null anfangen würden?”:devider:Gerade im Zeitalter von KI wird diese Unterscheidung immer wichtiger. Wer KI nur nutzt, um bestehende Prozesse zu beschleunigen, gewinnt Geschwindigkeit. Wer KI nutzt, um Prozesse neu zu denken, gewinnt Zukunftsfähigkeit.

Vorstellung Alexander d'Huc - Associate Partner der AYCON Management Consulting GmbHAlexander! (So) Proud having you!‍‍‍Alexander d'Huc ist InterimManager und Executive Advisor auf C-Level für Restrukturierung, strategischeTransformation und internationale Führungsmandate. Seit mehr als 25 Jahren trägt er operative Ergebnisverantwortung in Konzernen, Mittelstand und inhabergeführtenUnternehmen, in Europa und Asien (Indien, Russland, China, Türkei, Schwedenetc.).Als Interim CEO und CRO übernimmt er Führung in Situationen, in denen Stabilisierung, Neuausrichtung und operative Umsetzung nicht nacheinander möglich sind, sondern gleichzeitig notwendig werden. Er analysiert schnell, spricht aus, was intern niemand sagen will, und schafft Vertrauen auch unter extremem Druck.Wer ein Mandat antritt, kommt mit zwei Koffern. Im ersten stecken Strategie, Zahlen und Erwartungen.Der zweite enthält die lokale Realität: unausgesprochene Regeln, gewachseneÜberzeugungen, tatsächliche Machtverhältnisse. Wer den zweiten Koffer nicht öffnet, scheitert leise. Nicht Kultur als Hindernis. Kultur als Hebel. ImAusland ebenso wie im Betrieb um die Ecke.Eine Ausbildung als Motorsportmechaniker hat ihm beigebracht, präzise unter extremem Zeitdruck zuarbeiten. Als Divemaster trägt er Verantwortung für andere in kritischenMomenten. Beides ist im Boardroom täglich wirksam.Mutig denken. Wandel wagen.:devider:Testimonials!‍„Wer einen Berater sucht, der strategische Fragen nicht beschönigt und Veränderungen wirklich durchdenkt, dem empfehle ich Alexander d'Huc uneingeschränkt.“Martin Heuschkel, Geschäftsführer,E-Force One AG, Beckenried, Schweiz:devider:What sets Alexander apart is not only the analytical clarity with which he cuts through complex situations. It is his ability to speak uncomfortable truths plainly, without damaging the relationship. As a sparring partner, he challenges me where I look for confirmation and provides direction where I find myself in the fog. Laurent Cataldo, Majority Shareholder and CEO, BINC Industries, Genolier, Switzerland:devider:„Alexander d’Huc hat uns in einer Phase tiefgreifender Neuausrichtung begleitet, in der wir jemanden brauchten, derTransformation nicht nur verwaltet, sondern wirklich gestaltet. Er hat gemeinsam mit unserem Führungsteam eine klare Transformationsstrategie entwickelt und dabei Orientierung gegeben, wo vorher Unklarheit herrschte. Wer seinem Unternehmen einen erfahrenen Interim Manager wünscht, der komplexe Veränderungsprozesse zielgerichtet auf den Weg bringt, dem können wir Alexander d'Huc uneingeschränkt empfehlen.“ReginaldZenta, CEO,eRecruiter GmbH, Linz, Österreich:devider:„ begleitete uns in einer anspruchsvollen Phase der Neuausrichtung.Strategisch klar, methodisch überzeugend und persönlich vollkommen engagiert.In allen relevanten Kategorien, der fachlichen Qualifikation, Vorgehen undMethodik sowie Kommunikation vergebe ich die Bestnote. Ich empfehle Alexander d’Huc für ähnliche Aufgaben vorbehaltlos weiter.“ChristophEnnsthaler, Inhaber und Geschäftsführer, Ennsthaler Buchhandlung und Verlag GmbH & Co KG,Steyr, Österreich:devider:WhyI am !AYCON AssociateEs gibt Engagements, die man eingeht, weil sie einem nützen. Und es gibt Entscheidungen, die man trifft, weil man Menschen gefunden hat, die die Welt ähnlich sehen wie man selbst. Die Entscheidung für !AYCON war für mich das zweite. Was mich zu Ulvi und zu !AYCON gezogen hat, ist nicht das Label, sondern dieHaltung und das Team dahinter. Die Überzeugung, dass Führung Wirkung bedeutet, nicht Verwaltung.Dass unbequeme Wahrheiten zum Job gehören. Dass man Verantwortung übernimmt, auch wenn es einfacher wäre, sie zu delegieren.Ich bin Associate-Partner von !AYCON, weil ich hier Gleichgesinnte gefunden habe.Menschen, die Exzellenz nicht als Anspruch formulieren, sondern als Maßstab leben. Das ist selten. Und genau deshalb bin ich hier.:devider:Why AlexanderAYCON ist eine Boutique für Premium Executive Interim Management und Management Consulting. Deshalb wählen wir unsere Associate-Partner nicht nach Titeln, sondern nach Persönlichkeit, Haltung und nachweisbarer Wirkung aus.Alexander vereint mehr als 25 Jahre internationale C-Level-Erfahrung mit außergewöhnlicher Umsetzungsstärke, unternehmerischem Denken und einer klaren, authentischen Führungspersönlichkeit. Er schafft Orientierung in komplexen Situationen, gewinnt Menschen für Veränderungen und erzielt nachhaltige Ergebnisse. Von Wachstum und Transformation bis hin zu Restrukturierung und Krisenmanagement. Besonders schätzen wir seine Integrität, seineinternationale Perspektive und seinen Mut, Verantwortung zu übernehmen.Alexander verkörpert die Werte, für die auch AYCON steht: Exzellenz,Vertrauen, Authentizität und nachhaltige Wirkung. Wir sind stolz, ihn als Teil unseres Associate-Netzwerks zu haben.:devider:Alexanders Case Studies 1234‍

Alexander, du arbeitest seit über 25 Jahren auf C-Level, in Konzernen, im Mittelstand und in einem Dutzend Ländern. Was treibt dich nach wie vor an?Die Situation selbst.Ich komme in Unternehmen, wenn es brennt oder zumindest schon qualmt. Und jedes Mal merke ich: Genau das hält mich wach. Nicht der Titel, nicht die Struktur, sondern die Frage: Was ist hier wirklich das Problem?Interessanterweise ist das selten das Problem, das mir im Erstgespräch beschrieben wird.Wenn ich ehrlich bin, gibt es aber noch etwas anderes, das mich antreibt: eine ungebrochene Neugier. Jedes Mandat bedeutet neue Menschen, neue Dynamiken, eine neue Logik. Nach einem langen ersten Tag in einem fremden Land oder einer völlig unbekannten Branche denke ich oft: Genau deshalb habe ich diesen Beruf gewählt.Nicht wegen der Sicherheit. Sondern wegen der Ungewissheit.Du sagst, Interim Management wird oft missverstanden. Was meinst du damit?Viele glauben, ein Interim Manager überbrücke eine Vakanz und gehe anschließend wieder. Das ist die harmlose Variante.In der Realität wird man meist dann gerufen, wenn intern niemand mehr die Kraft oder den Mut hat, das auszusprechen, was ausgesprochen werden muss.Ich bin kein Überbrücker. Ich bin derjenige, der die Dinge benennt, die ein Unternehmen sich selbst nicht mehr sagen kann – und anschließend handelt.Dieser Unterschied wird manchen Auftraggebern erst während des Mandats bewusst.Das klingt nach Konfliktpotenzial.Das hat es auch.Ich bin nicht angetreten, um beliebt zu sein. Aber ich habe gelernt, dass Klarheit und Vertrauen kein Widerspruch sind.Man kann Menschen sehr direkt sagen, was nicht funktioniert, und dennoch Vertrauen schaffen. Voraussetzung ist, dass man zuerst zuhört, bevor man spricht, und dass man konsequent handelt.Was Vertrauen zerstört, ist nicht Direktheit. Es ist Unberechenbarkeit.Du hast in Russland, Indien, China, der Türkei und vielen anderen Ländern geführt. Was haben diese Erfahrungen dir gegeben, was kein MBA vermitteln kann?Die Erkenntnis, dass Strategie ohne Kulturverständnis Theorie bleibt.Ein MBA lehrt, wie Organisationen funktionieren sollten. Die Realität in Mumbai, Moskau oder Peking zeigt, wie Organisationen tatsächlich funktionieren. Das sind zwei grundverschiedene Dinge.Ich bin oft mit einem vollen Koffer angekommen: Konzernstrategie, klare Ziele, bewährte Prozesse.Was ich unterschätzt habe, war der zweite Koffer, der bereits vor Ort stand. Darin lagen die lokalen Spielregeln, die unausgesprochenen Hierarchien, die gewachsenen Überzeugungen und die tatsächlichen Entscheidungswege.Wer diesen Koffer ignoriert und nur seinen eigenen auspackt, wird scheitern. Nicht spektakulär, sondern leise.Meetings verlaufen erfolgreich. Entscheidungen werden getroffen. Und trotzdem passiert nichts.Deshalb habe ich gelernt: Kultur ist keine Rahmenbedingung, die man verwaltet. Sie ist eine Kraft, die man verstehen und respektieren muss, bevor man sie als Hebel nutzen kann.Das gilt in Indien genauso wie in einem deutschen Familienunternehmen nach dem Einstieg eines Finanzinvestors.Indien hat dich besonders geprägt. Gab es einen entscheidenden Moment?Keinen einzelnen Moment.Es war eine schleichende Erkenntnis, die mir einiges an Demut abverlangt hat.Ich hatte ein starkes lokales Team aufgebaut: engagierte, kompetente Menschen mit großem Potenzial. Trotzdem blieben die Ergebnisse hinter meinen Erwartungen zurück. Es fehlte an Eigeninitiative und Eigenverantwortung.Irgendwann wurde mir klar: Das Problem lag nicht bei den Menschen, sondern bei mir.Ich hatte Verantwortung übertragen, die viele in dieser Form noch nie getragen hatten, und gleichzeitig erwartet, dass sie sofort damit umgehen können.Das konnten sie nicht.Nicht weil sie es nicht wollten, sondern weil ihnen niemand gezeigt hatte, wie.Als ich begann, sie aktiv dabei zu unterstützen, Verantwortung zu übernehmen, sie herauszufordern, ihnen etwas zuzutrauen und gleichzeitig Sicherheit zu geben, veränderte sich alles.Das Geschäft wuchs. Das Team wuchs. Vor allem aber wuchs das Vertrauen.Die eigentliche Leistung waren nicht die Zahlen. Die Zahlen waren das Ergebnis dessen, was dahinter entstanden war.Kultur ist ein zentrales Thema deiner Arbeit. Du sprichst von Kultur als Hebel und nicht als Hindernis. Was bedeutet das konkret?Vor allem bedeutet es, dass ich aufgehört habe, kulturelle Unterschiede als Erklärung für Stillstand zu akzeptieren.Der Satz „Das funktioniert bei uns nicht“ ist in den meisten Fällen keine Beschreibung der Realität, sondern eine Schutzbehauptung.Die entscheidende Frage lautet nicht, ob etwas funktioniert, sondern wie es funktionieren kann, wenn man die lokale Logik versteht und respektiert.Deshalb brauche ich zu Beginn eines Mandats Zeit. Zeit zum Zuhören, Beobachten und Verstehen.Viele Auftraggeber würden diese Phase gerne überspringen. Genau das ist ein Fehler.Wer handelt, bevor er verstanden hat, setzt Maßnahmen um, die zwar beschlossen werden, aber keine Wirkung entfalten.Das kostet am Ende deutlich mehr Zeit als das Zuhören am Anfang.Was ist deine größte Stärke als Führungskraft?Ich respektiere Menschen – und ich kann Menschen lesen.Nicht im mystischen Sinn, sondern weil ich sehr früh erkenne, was jemanden antreibt, was ihn blockiert, wo seine Stärken liegen und wo er sich selbst im Weg steht.Das hat wenig mit Sprache zu tun.Ich habe mit Menschen gearbeitet, deren Sprache ich weder gesprochen noch verstanden habe, und trotzdem schnell verstanden, wer sie sind und was sie brauchen.Der Grund dafür ist Respekt.Nicht die Arroganz zu glauben, die Lösung bereits mitzubringen, sondern echtes Interesse daran, wie ein anderer Mensch die Welt sieht.Wenn Menschen das spüren, öffnen sie sich. Und wenn sie sich öffnen, werden Veränderungen möglich, die vorher unmöglich erschienen.Gleichzeitig bin ich in der Sache sehr klar.Empathie bedeutet für mich nicht, Anforderungen zu senken. Ich erwarte Leistung, Verantwortungsübernahme und Ergebnisse.Die Verbindung aus echtem Interesse am Menschen und klarer Ergebniserwartung ist kein Widerspruch.Sie ist die Grundlage von Vertrauen.Und deine größte Schwäche?Ich erwarte von anderen oft das, was ich von mir selbst erwarte.Das klingt nach einer Standardantwort, ist aber keine.Ich werde ungeduldig, wenn Menschen eine Situation verstanden haben und trotzdem nicht handeln.Mit der Zeit habe ich gelernt, dass hinter solchen Blockaden meist keine fehlende Motivation steckt, sondern Angst, Loyalitätskonflikte oder fehlende Sicherheit.Deshalb gehe ich heute anders damit um als früher.Ganz abgelegt habe ich diese Ungeduld allerdings nicht.Und wahrscheinlich möchte ich das auch gar nicht.Wann scheitert Interim Management?Wenn ein Auftraggeber einen Interim Manager möchte, aber keinen Wandel.Das kommt häufiger vor, als man denkt.Man wird engagiert, analysiert die Situation, benennt die Ursachen – und erkennt irgendwann, dass die eigentliche Erwartung darin besteht, dass alles besser wird, ohne dass sich etwas verändert.In solchen Situationen suche ich früh das Gespräch.Wer das nicht tut, verliert sich in einer Rolle, die niemandem hilft.Letzte Frage: Was würdest du einem Unternehmen raten, das über die Beauftragung eines Interim Managers nachdenkt?Seid ehrlich.Entweder darüber, was das Problem wirklich ist, oder darüber, dass ihr es noch nicht wisst.Nicht das offizielle Problem ist entscheidend, sondern das tatsächliche.Ein guter Interim Manager wird es ohnehin herausfinden. Offenheit zu Beginn spart jedoch Wochen, manchmal sogar Monate.Und stellt euch eine weitere Frage:Seid ihr wirklich bereit für das, was danach kommt?Nicht jede Organisation ist das.Das ist keine Kritik, sondern eine ernst gemeinte Reflexionsfrage.Wer sie sich stellt und sich trotzdem für ein Mandat entscheidet, schafft die Voraussetzung für echte Wirkung.‍

So werden Sie zum gefragten Aufsichtsrat und BeiratExecutive Insights aus dem Webinar mit Andreas Renner, Norbert Wittmann und Ulvi Aydin‍Viele Führungskräfte, Unternehmer und Interim Manager stellen sich dieselbe Frage:Wie gelingt der Weg in ein Aufsichtsrats- oder Beiratsmandat?Die Antwort aus unserem Webinar war eindeutig:Mandate entstehen nicht durch Bewerbungen. Mandate entstehen durch Vertrauen, Sichtbarkeit, Qualifikation und persönliche Beziehungen.:devider:Die wichtigsten ErkenntnisseWer heute ein Mandat für morgen gewinnen möchte, sollte bereits heute sichtbar werden.Mandate folgen Vertrauen.Vertrauen folgt Sichtbarkeit.Und Sichtbarkeit entsteht durch konsequente Positionierung.‍Die 7 Hebel zum Mandat‍1. Netzwerk schlägt BewerbungDie Realität vieler Mandatsvergaben lässt sich mit dem bekannten FFF-Prinzip beschreiben:Family, Friends & Fools.Hinter diesem Begriff steckt eine einfache Wahrheit:Menschen übertragen Verantwortung bevorzugt an Menschen, denen sie vertrauen.Wer Zugang zu Entscheidern aufbaut und langfristige Beziehungen pflegt, erhöht seine Chancen auf ein Mandat erheblich.‍2. Sichtbarkeit erzeugt NachfrageWer nicht sichtbar ist, wird nicht gefunden.Fachartikel, Interviews, Podcasts, Videos, Vorträge und Branchenveranstaltungen sorgen dafür, dass Unternehmer und Gesellschafter auf Experten aufmerksam werden.Die erfolgreichsten Board-Mitglieder warten nicht auf Chancen – sie positionieren sich aktiv.‍3. Performance und ComplianceModerne Aufsichtsräte und Beiräte müssen heute zwei Aufgaben gleichzeitig erfüllen:Unternehmensleistung verbessernGovernance und Compliance absichernUnternehmen suchen keine Zuschauer.Gesucht werden Sparringspartner, die Wachstum fördern, Risiken erkennen und Verantwortung übernehmen.‍4. Qualifikation schafft GlaubwürdigkeitDie Anforderungen an Aufsichtsräte und Beiräte steigen kontinuierlich.Governance, Haftung, Compliance, ESG und Künstliche Intelligenz gehören heute zu den zentralen Themen moderner Gremienarbeit.Professionelle Weiterbildung und Zertifizierung schaffen Sicherheit, Kompetenz und Vertrauen.‍5. Positionierung beginnt Jahre vor dem MandatMandate entstehen häufig über einen Zeitraum von 18 bis 24 Monaten.Der typische Weg:Bekanntheit → Positionierung → Performance Contest → Vertragsgespräche → Berufung.Wer erst sichtbar wird, wenn ein Mandat frei wird, ist meist zu spät.‍6. Die richtigen Räume entscheidenMandate entstehen auf Veranstaltungen, Konferenzen, Unternehmerabenden und Executive-Netzwerken.Wer regelmäßig dort präsent ist, wo Unternehmer, Investoren und Entscheider zusammenkommen, erhöht seine Chancen auf wertvolle Kontakte und Empfehlungen.‍7. Teil eines starken Ökosystems werdenDie erfolgreichsten Beiräte und Aufsichtsräte agieren selten allein.Sie bewegen sich in professionellen Netzwerken, Communities und Plattformen mit hoher Entscheidungsdichte.Ein starkes Umfeld schafft Vertrauen, Sichtbarkeit und neue Chancen.‍Die Experten hinter den ImpulsenAndreas Renner | Steinbeis Augsburg Business SchoolAndreas Renner zeigte eindrucksvoll, warum Qualifikation, Governance und Compliance heute zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren für Aufsichtsräte und Beiräte gehören.Mit der Steinbeis Augsburg Business School hat er ein führendes Ökosystem für Executive Education, Zertifizierung, Board Excellence und hochkarätige Veranstaltungen aufgebaut.Die Teilnehmer profitieren von einem starken Netzwerk aus Unternehmern, Aufsichtsräten, Beiräten, Wissenschaftlern und Entscheidungsträgern sowie von praxisnahen Formaten rund um Performance, Compliance, ESG und KI.Norbert Wittmann | Quantum MagazinNorbert Wittmann verdeutlichte die Bedeutung strategischer Sichtbarkeit.Mit dem Quantum Magazin erreichen Experten, Unternehmer und Führungskräfte Monat für Monat eine hochkarätige Zielgruppe von mehr als 62.000 Entscheidern.Durch hochwertige Fachbeiträge, Interviews und moderne SEO- sowie GEO-Optimierung entstehen Sichtbarkeit, Reputation und Auffindbarkeit – sowohl für Menschen als auch für KI-Systeme.Ulvi Aydin | AYCON & AmeritumUlvi Aydin brachte die Perspektive aus mehr als zwei Jahrzehnten Praxis als Interim Manager, Beirat und Aufsichtsrat ein.Seine zentrale Botschaft:Nur Sichtbarkeit erzeugt Nachfrage.Mit konsequenter Positionierung, kontinuierlicher Kommunikation, Fachpublikationen, Videos, Expertentalks und einem starken Netzwerk zeigt er, wie sich Reputation langfristig in Mandate, Projekte und nachhaltige Vertrauensbeziehungen verwandelt.:devider:Weiterführende InformationenSteinbeis Augsburg Business SchoolInterim Manager Event‍https://steinbeis-ifem.de/interim-manager-event/Das Mandat Event‍https://steinbeis-ifem.de/das-mandat-event/Starnberger See Gespräche‍https://steinbeis-ifem.de/starnberger-see-gespraeche-2/Zertifikatskurs Aufsichtsrat & Beirat‍https://steinbeis-ifem.de/zertifikatskurs-aufsichtsrat-und-beirat/KI-Beirat‍https://steinbeis-ifem.de/ki-beirat/Quantum Magazinhttps://quantum-magazin.comKontakt: [email protected] & AmeritumAYCON Shorts‍https://www.aycon.biz/shortsThe AYCON Principles of Ulvi as Advisory Board Member‍https://magazines.aycon.biz/spezial-edition-the-aycon-principles-of-ulvi-as-advisory-board-member/70949365Ameritum‍https://www.ameritum.com/‍

DIE POSITIONIERUNGSBIBEL Erste Wahl statt zweite Reihe Dieses Buch richtet sich an Menschen, die Verantwortung tragen - nicht an Beobachter. An Vorstände und Geschäftsführer. An Aufsichtsräte und Beiräte. An Interim Manager, Strategie Coaches und Berater, die auf Augenhöhe mit Entscheidungsträgern arbeiten. An Menschen, deren Wirkung Konsequenzen hat. Es ist kein Buch über Sichtbarkeit. Es ist kein Ratgeber zur Selbstdarstellung. Und es ist kein Werkzeugkasten für kurzfristige Aufmerksamkeit. Dieses Buch handelt von Positionierung als Führungsentscheidung. Von der Entscheidung, nicht austauschbar zu sein. Von der Entscheidung, nicht allen zu gefallen. Und von der Entscheidung, für etwas zu stehen - auch dann, wenn es wirtschaftlich, politisch oder persönlich relevant wird. Positionierung entscheidet darüber, wofür man wahrgenommen wird, wofür man angefragt wird und wofür nicht.Und sie entscheidet darüber, wie über Sie gesprochen wird, wenn Sie nicht im gleichen Raum sind. Der Untertitel dieses Buches ist deshalb bewusst gewählt: Erste Wahl statt zweite Reihe. Nicht, weil man überall präsent sein muss, sondern weil man dort gefragt sein sollte, wo Entscheidungen fallen. Warum dieses Buch anders ist Die Autorinnen und Autoren dieses Bandes kennen Positionierung nicht aus Präsentationen, sondern aus Verantwortung. Sie führen Organisationen, gestalten Märkte, bauen Marken auf und treffen Entscheidungen mit realen Konsequenzen. Was sie teilen, sind keine Modelle. Es sind Erfahrungen aus echten Rollen, echten Konflikten und echten Ergebnissen. Dass diese Perspektiven hier zusammenkommen, ist keine Selbstverständlichkeit. Genau darin liegt die besondere Qualität dieses Buches.

The AYCON Principles of Interim Management ExcellencePersönlichkeit & HaltungÜbernimm Verantwortung vom ersten Tag an.Niemand hat einen Interim Manager bestellt, um zuzusehen.Sei unabhängig in deinem Urteil.Loyalität gilt dem Unternehmenserfolg, nicht einzelnen Personen. Sage die Wahrheit, auch wenn sie unbequem ist.Diplomatie ist wichtig, Klarheit ist wichtiger.Verdiene Vertrauen durch Leistung, nicht durch Titel.Bewahre stets Integrität und Vertraulichkeit.Vertraulichkeit ist die Währung des Interim Managements. Handle immer im Interesse des Unternehmens.Nicht im Interesse einzelner Stakeholder. :devider:MandatsauswahlNimm nur Mandate an, die du beherrschst.Erfahrung lässt sich nicht improvisieren. Prüfe jedes Mandat vor Vertragsabschluss kritisch.Nicht jedes Problem ist lösbar. Lehne Aufträge ab, wenn Erfolgschancen fehlen.Ehrlichkeit vor Umsatz. Definiere Ziele vor dem Start glasklar.Kläre Erwartungen, Rollen und Verantwortlichkeiten frühzeitig.Lass dich niemals in politische Machtspiele hineinziehen.:devider:Einstieg ins MandatHöre zuerst zu, bevor du handelst.Verstehe Zahlen, Prozesse und Menschen gleichermaßen.Erstelle in den ersten 20 Tagen ein objektives Lagebild.Identifiziere die drei größten Hebel für Wirkung.Gewinne schnelle Erfolge ohne Aktionismus.Schaffe Transparenz über Fakten statt Meinungen.:devider:Führung & UmsetzungFühre durch Vorbild statt durch Hierarchie.Treffe Entscheidungen, wenn andere zögern.Konzentriere dich auf Ergebnisse, nicht auf Aktivitäten.Beschäftigung ist kein Fortschritt.Schaffe Strukturen, die auch ohne dich funktionieren.Baue Eigenverantwortung auf statt Abhängigkeit.Ein guter Interim Manager macht sich selbst überflüssig. Verändere Prozesse, nicht nur Menschen.Verbinde Strategie mit operativer Umsetzung.Halte Termine, Qualität und Budget konsequent ein.Das gehört zum professionellen Selbstverständnis. ‍‍Abschluss & VermächtnisMiss Erfolg an nachhaltigen Ergebnissen.Sichere Wissenstransfer vor deinem Abschied.Hinterlasse ein stärkeres Unternehmen als du vorgefunden hast.Dein größter Erfolg ist, wenn man dich nicht mehr braucht.Interim Management ist keine Dauerlösung, sondern Hilfe zur Selbsthilfe. :devider:Ulvi: Die Essenz in einem Satz“Ein exzellenter Interim Manager schafft in kurzer Zeit Klarheit, Vertrauen, Ergebnisse und nachhaltige Strukturen – ohne Abhängigkeiten zu erzeugen.”:devider:‍!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz ‍Ulvi Aydin zählt zu den erfahrensten internationalen Interim Managern. In mehr als 21 Jahren hat er rund 25 Interim-Management-Mandate (davon etliche in den USA, UK, Schweiz und Österreich) in 15 verschiedenen Industrien erfolgreich durchgeführt – von mittelständischen Unternehmen bis hin zu internationalen Konzernen. Seine Expertise umfasst General Management, Vertrieb, Marketing, CRM, Business Development, Transformation, Restrukturierung und internationale Marktentwicklung. Durch zahlreiche Mandate in Europa, Nordamerika und Asien verfügt er über umfassende Erfahrung in unterschiedlichen Unternehmenskulturen und Marktumfeldern.Als Gründer und CEO von AYCON begleitet Ulvi Aydin Unternehmen als Interim Manager, Executive Advisor, Beirat und Sparringspartner für Geschäftsführer, Investoren und Unternehmer. Seine Arbeit basiert auf einem klaren Prinzipien: Nachhaltige Ergebnisse schaffenMenschen entwickelnOrganisationen stärken The AYCON Principles of Interim Management ExcellencePersönlichkeit & HaltungÜbernimm Verantwortung vom ersten Tag an.Niemand hat einen Interim Manager bestellt, um zuzusehen.Sei unabhängig in deinem Urteil.Loyalität gilt dem Unternehmenserfolg, nicht einzelnen Personen. Sage die Wahrheit, auch wenn sie unbequem ist.Diplomatie ist wichtig, Klarheit ist wichtiger.Verdiene Vertrauen durch Leistung, nicht durch Titel.Bewahre stets Integrität und Vertraulichkeit.Vertraulichkeit ist die Währung des Interim Managements. Handle immer im Interesse des Unternehmens.Nicht im Interesse einzelner Stakeholder. :devider:MandatsauswahlNimm nur Mandate an, die du beherrschst.Erfahrung lässt sich nicht improvisieren. Prüfe jedes Mandat vor Vertragsabschluss kritisch.Nicht jedes Problem ist lösbar. Lehne Aufträge ab, wenn Erfolgschancen fehlen.Ehrlichkeit vor Umsatz. Definiere Ziele vor dem Start glasklar.Kläre Erwartungen, Rollen und Verantwortlichkeiten frühzeitig.Lass dich niemals in politische Machtspiele hineinziehen.:devider:Einstieg ins MandatHöre zuerst zu, bevor du handelst.Verstehe Zahlen, Prozesse und Menschen gleichermaßen.Erstelle in den ersten 20 Tagen ein objektives Lagebild.Identifiziere die drei größten Hebel für Wirkung.Gewinne schnelle Erfolge ohne Aktionismus.Schaffe Transparenz über Fakten statt Meinungen.:devider:Führung & UmsetzungFühre durch Vorbild statt durch Hierarchie.Treffe Entscheidungen, wenn andere zögern.Konzentriere dich auf Ergebnisse, nicht auf Aktivitäten.Beschäftigung ist kein Fortschritt.Schaffe Strukturen, die auch ohne dich funktionieren.Baue Eigenverantwortung auf statt Abhängigkeit.Ein guter Interim Manager macht sich selbst überflüssig. Verändere Prozesse, nicht nur Menschen.Verbinde Strategie mit operativer Umsetzung.Halte Termine, Qualität und Budget konsequent ein.Das gehört zum professionellen Selbstverständnis. ‍‍Abschluss & VermächtnisMiss Erfolg an nachhaltigen Ergebnissen.Sichere Wissenstransfer vor deinem Abschied.Hinterlasse ein stärkeres Unternehmen als du vorgefunden hast.Dein größter Erfolg ist, wenn man dich nicht mehr braucht.Interim Management ist keine Dauerlösung, sondern Hilfe zur Selbsthilfe. :devider:Ulvi: Die Essenz in einem Satz“Ein exzellenter Interim Manager schafft in kurzer Zeit Klarheit, Vertrauen, Ergebnisse und nachhaltige Strukturen – ohne Abhängigkeiten zu erzeugen.”:devider:‍!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz ‍Ulvi Aydin zählt zu den erfahrensten internationalen Interim Managern. In mehr als 21 Jahren hat er rund 25 Interim-Management-Mandate (davon etliche in den USA, UK, Schweiz und Österreich) in 15 verschiedenen Industrien erfolgreich durchgeführt – von mittelständischen Unternehmen bis hin zu internationalen Konzernen. Seine Expertise umfasst General Management, Vertrieb, Marketing, CRM, Business Development, Transformation, Restrukturierung und internationale Marktentwicklung. Durch zahlreiche Mandate in Europa, Nordamerika und Asien verfügt er über umfassende Erfahrung in unterschiedlichen Unternehmenskulturen und Marktumfeldern.Als Gründer und CEO von AYCON begleitet Ulvi Aydin Unternehmen als Interim Manager, Executive Advisor, Beirat und Sparringspartner für Geschäftsführer, Investoren und Unternehmer. Seine Arbeit basiert auf einem klaren Prinzipien: Nachhaltige Ergebnisse schaffenMenschen entwickelnOrganisationen stärken

1953 erreichten Sir Edmund Hillary und Tenzing Norgay als erste Menschen den Gipfel des Mount Everest.Eine der bemerkenswertesten Geschichten rund um diese historische Leistung ist nicht der Aufstieg selbst, sondern das, was danach geschah:Über Jahre hinweg wollten Journalisten und die Öffentlichkeit wissen, wer von beiden als Erster den Gipfel betreten hatte.Doch Hillary und Norgay hielten sich bedeckt. Sie betonten immer wieder, dass sie den Gipfel gemeinsam erreicht hatten. Nicht das Individuum, sondern die Teamleistung stand für sie im Vordergrund.Ob diese Geschichte in allen Details exakt so überliefert wurde, sei dahingestellt. Die Botschaft dahinter bleibt jedoch zeitlos:Die größten Erfolge entstehen selten durch Einzelkämpfer.Hinter jedem sichtbaren Erfolg stehen Menschen, die unterstützen, mitdenken, absichern, motivieren und Verantwortung übernehmen.Gerade in Unternehmen erleben wir oft, dass Einzelne ausgezeichnet werden, während die Leistung des Teams in den Hintergrund tritt. Doch nachhaltiger Erfolg entsteht dort, wo Menschen gemeinsam an einem Ziel arbeiten und Erfolge miteinander teilen.:devider:Vielleicht sollten wir deshalb häufiger die Frage stellen:Nicht: „Wer war der Erste?“Sondern:„Wer hat dazu beigetragen, dass wir den Gipfel überhaupt erreichen konnten?“

Dein eigenes Buch! Die Krönung Deiner Wahrnehmung im Markt!‍Ameritum Buchworkshop „Von deiner Idee zum Bestseller!“ mit dem genialen Peter Buchenau gemeinsam mit Ronny Mees & Susanne Krüger-Lampe & Marco Steidel. ‍

Nicht jedes Problem ist Transformation. Manche sind einfach schlecht gemanagt! Fünf Begriffe. Ein Problem: Kaum jemand versteht den Unterschied. Change Management. Transformation. Restrukturierung. Sanierung. Turnaround.Nicht jedes Problem ist Transformation. Manche sind einfach schlecht gemanagt! Fünf Begriffe. Ein Problem: Kaum jemand versteht den Unterschied. Change Management. Transformation. Restrukturierung. Sanierung. Turnaround.Nicht jedes Problem ist Transformation. Manche sind einfach schlecht gemanagt! Fünf Begriffe. Ein Problem: Kaum jemand versteht den Unterschied. Change Management. Transformation. Restrukturierung. Sanierung. Turnaround.Nicht jedes Problem ist Transformation. Manche sind einfach schlecht gemanagt! Fünf Begriffe. Ein Problem: Kaum jemand versteht den Unterschied. Change Management. Transformation. Restrukturierung. Sanierung. Turnaround.Nicht jedes Problem ist Transformation. Manche sind einfach schlecht gemanagt! Fünf Begriffe. Ein Problem: Kaum jemand versteht den Unterschied. Change Management. Transformation. Restrukturierung. Sanierung. Turnaround.Nicht jedes Problem ist Transformation. Manche sind einfach schlecht gemanagt! Fünf Begriffe. Ein Problem: Kaum jemand versteht den Unterschied. Change Management. Transformation. Restrukturierung. Sanierung. Turnaround.

Die Steinbeis Augsburg Business School unter der Leitung von Andreas Renner gehört für mich zweifellos zu den besten Business Schools Europas – und ich sage das im Vergleich mit internationalen Top-Institutionen wie der St. Galler Business School, renommierten Business Schools in England, Frankreich oder Spanien sowie sogar mit der Harvard Business School.Was die Steinbeis Augsburg Business School einzigartig macht, ist die kompromisslose Praxisorientierung auf höchstem Niveau. Hier lehren keine Theoretiker, sondern erfahrene Praktiker, Interim-Manager, Aufsichtsräte, Unternehmer und Top-Executives mit echter Verantwortung aus der Wirtschaft. Genau dadurch entsteht ein Wissenstransfer, der in dieser Qualität außergewöhnlich ist.Besonders beeindruckt haben mich die Zertifizierungsprogramme für Aufsichtsräte, Interim-Manager und Executive Leadership. Die Inhalte sind hochaktuell, strategisch relevant und decken exakt die Kompetenzen ab, die moderne Führungskräfte heute benötigen: Governance, Transformation, KI, Change Management, Leadership, Krisenmanagement, Unternehmensstrategie und internationale Managementpraxis.Die Kombination aus akademischer Qualität, unternehmerischer Realität und persönlicher Exzellenz macht die Steinbeis Augsburg Business School IFEM für mich zu einer absoluten Elite-Institution im deutschsprachigen Raum und weit darüber hinaus.Wer nicht nur Theorie lernen, sondern echte Management-Exzellenz erleben möchte, ist hier genau richtig.‍Andreas Renner‍…ist Direktor der Steinbeis Augsburg Business School, an der er die akademische und wirtschaftliche Ausrichtung einer der renommiertesten Business Schools in Deutschland für das C-Level verantwortet.In seiner Rolle legt er besonderen Wert darauf, theoretisches Wissen mit praxisnaher Anwendung zu verbinden und Führungskräfte auf die Herausforderungen einer sich wandelnden Wirtschaft im Zeichen von ESG & KI vorzubereiten.‍Anja Renner‍... leitet das Kursprogramm bei Steinbeis Institute for Effective Management

Unternehmen automatisieren Prozesse, die nie hätten stattfinden dürfen.Ich habe neulich einen Beitrag von Alfred Rossi gelesen, in dem genau dieser Satz stand. Und ehrlich gesagt: Dieser eine Satz ist so präzise, so markant und gleichzeitig so entlarvend für viele Organisationen.Denn genau das passiert jeden Tag.Unternehmen investieren Millionen in Digitalisierung, KI und Automatisierung — aber kaum jemand stellt die eigentliche Frage: Warum existiert dieser Prozess überhaupt?‍Statt Komplexität zu reduzieren, wird sie digitalisiert.Statt Verantwortung zu vereinfachen, entstehen neue Freigabeschleifen. Statt Entscheidungen schneller zu machen, werden Workflows gebaut, um alte Strukturen künstlich am Leben zu halten.Und dann wundert man sich über:– langsame Entscheidungen– ineffiziente Teams– fehlende Innovationskraft– überforderte Mitarbeitende.Technologie ist nicht das Problem.Oft ist sie nur der Verstärker eines schlechten Systems.:devider:Die besten Unternehmen automatisieren nicht zuerst.Sie hinterfragen zuerst.Sie streichen.Sie vereinfachen.Sie killen die unsinnigen Komplexitäten.Und erst dann automatisieren sie.Vielleicht brauchen viele Unternehmen nicht mehr Tools.Vielleicht brauchen sie weniger Unsinn.‍Weniger Unsinn!

Coco Chanel und Ulvi Aydin Zwei Persönlichkeiten, die Konventionen nicht akzeptierten Wenn über Menschen gesprochen wird, die ihre Branche nicht nur geprägt, sondern verändert haben, fällt früher oder später der Name Coco Chanel. Die französische Designerin revolutionierte Anfang des 20. Jahrhunderts die Modewelt, indem sie Frauen von Korsetts, überladenen Stoffen und gesellschaftlichen Zwängen befreite. Sie machte Schlichtheit zur Eleganz — und Eleganz zu einer Haltung. Was Chanel einst für die Mode tat, sehen Beobachter heute in einer vollkommen anderen Disziplin bei Ulvi Aydin. Seit mehr als 21 Jahren gilt Aydin in Unternehmerkreisen als einer der kompromisslosesten Klartext-Kommunikatoren im deutschsprachigen Raum. Während viele Berater auf Diplomatie, Formulierungen und strategische Verpackungen setzen, wurde er genau durch das Gegenteil bekannt: direkte Sprache, schonungslose Ehrlichkeit und eine Haltung, die lieber polarisiert als angepasst wirkt. „Ulvi Aydin sagt oft das, was andere denken, sich aber nicht trauen auszusprechen“, hört man immer wieder aus seinem Umfeld. Die Parallele zu Chanel liegt im Weglassen Coco Chanel wurde nicht berühmt, weil sie der Mode mehr hinzufügte. Sondern weil sie begann, Dinge wegzulassen. Sie reduzierte Stoffe. Sie vereinfachte Schnitte. Sie nahm Frauen die Schwere ihrer Kleidung — physisch und gesellschaftlich. Genau darin sehen viele die überraschende Verbindung zu Ulvi Aydin. Auch er arbeitet mit Reduktion. Allerdings nicht in der Mode, sondern in Kommunikation, Unternehmertum und Positionierung. Wer mit ihm arbeitet, berichtet häufig davon, dass Aydin Fassaden entfernt, Ausreden zerlegt und Unternehmen zwingt, sich mit ihrer eigentlichen Wahrheit auseinanderzusetzen. „Er entkleidet Kommunikation bis nur noch Substanz übrig bleibt“, formulierte es einmal ein langjähriger Wegbegleiter. Stil statt Anpassung Sowohl Chanel als auch Aydin verbindet eine Eigenschaft, die heute selten geworden ist: Wiedererkennbarkeit. Coco Chanel schuf einen Stil, der bis heute ikonisch ist — klare Linien, Schwarz-Weiß-Kontraste, reduzierte Eleganz und das berühmte maritime Streifenmotiv, das sie aus der Welt der französischen Seefahrer in die Haute Couture brachte. Ulvi Aydin wiederum entwickelte über zwei Jahrzehnte einen Kommunikationsstil, den man entweder schätzt oder ablehnt — aber kaum ignorieren kann. Keine weichgespülten Aussagen. Keine leeren Business-Phrasen. Keine künstliche Professionalität. Stattdessen Klarheit. Direktheit. Haltung. Viele sehen genau darin seinen eigentlichen Einfluss: nicht Menschen zu gefallen, sondern sie zum Nachdenken zu zwingen. Die Wirkung von Menschen, die Regeln brechen Historisch betrachtet wurden Menschen wie Coco Chanel selten sofort verstanden. Ihre Ideen galten zunächst als provokant, unbequem oder zu radikal. Heute gilt sie als Ikone. Auch Ulvi Aydin polarisiert seit Jahren mit seiner direkten Art. Doch genau diese Konsequenz hat ihn für viele Unternehmer, Selbstständige und Führungskräfte zu einer unverwechselbaren Figur gemacht. „Er ist keiner, der sich verkauft. Er ist einer, der Haltung lebt“, sagen Menschen, die ihn seit Jahren begleiten. Vielleicht liegt genau darin die eigentliche Verbindung zwischen Coco Chanel und Ulvi Aydin: Beide haben in ihrer Welt etwas entfernt, das lange als notwendig galt. Chanel entfernte Überfluss. Aydin entfernt Illusionen. Und beide zeigen, dass wahre Wirkung niemals durch Anpassung entsteht — sondern durch den Mut, anders zu sein.

„Es gibt kein gutes oder schlechtes Management. Es gibt nur gute oder schlechte Manager.“ Ein Satz, der unbequem ist. Aber genau deshalb wichtig. Wir reden heute viel zu oft abstrakt: über „schlechte Führung“, über „toxische Unternehmenskultur“, über „Managementfehler“. Doch am Ende entstehen Ergebnisse nicht von allein. Sie entstehen durch Menschen. Es gibt keine schlechte Kochkunst. Es gibt nur schlechte Köche. Es gibt keine schlechte Flugkunst. Es gibt nur schlechte Piloten. Und genauso gibt es kein schlechtes Management. Schlechtes Management ist das Ergebnis schlechter Entscheidungen, fehlender Verantwortung oder mangelnder Kompetenz einzelner Manager. Genauso ist gutes Management kein theoretisches Konzept. Es ist das Ergebnis von Menschen, die Verantwortung übernehmen, Klarheit schaffen, Entscheidungen treffen und andere besser machen. Natürlich gehören Glück und Pech zum Leben dazu. Nicht jede gute Entscheidung führt automatisch zum Erfolg. Und nicht jeder Fehler führt sofort zum Scheitern. Aber dauerhaft zeigt sich Qualität immer im Handeln der Menschen. Vielleicht sollten wir deshalb aufhören, alles hinter abstrakten Begriffen zu verstecken — und wieder anfangen, Dinge klar beim Namen zu nennen. Denn Systeme handeln nicht. Menschen tun es.

The Interim Manager Code𝗧𝗵𝗲 𝗜𝗻𝘁𝗲𝗿𝗶𝗺 𝗠𝗮𝗻𝗮𝗴𝗲𝗿 𝗖𝗼𝗱𝗲 ist die erste Sonderedition von Quantum rund um Interim Management, Restrukturierung und operative Führung in kritischen Unternehmensphasen. Das Magazin präsentiert ausgewählte Interim Manager, Praxiswissen und Strategien für Transformation, Turnaround und Führung unter Zeitdruck. 𝗧𝗵𝗲 𝗜𝗻𝘁𝗲𝗿𝗶𝗺 𝗠𝗮𝗻𝗮𝗴𝗲𝗿 𝗖𝗼𝗱𝗲 zeigt nicht nur die Menschen hinter erfolgreichen Transformations- und Restrukturierungsprojekten, sondern verfolgt auch ein größeres Ziel: Interim Management Unternehmen näher zu bringen und seine Bedeutung sichtbarer zu machen. Denn in einer Zeit zunehmender Unsicherheit, wachsender Komplexität und immer schnellerer Veränderungsprozesse brauchen Unternehmen Führungspersönlichkeiten, die sofort Verantwortung übernehmen, Orientierung geben und operative Ergebnisse liefern können. Genau darin liegt heute die besondere Relevanz von Interim Management. The Interim Manager Code𝗧𝗵𝗲 𝗜𝗻𝘁𝗲𝗿𝗶𝗺 𝗠𝗮𝗻𝗮𝗴𝗲𝗿 𝗖𝗼𝗱𝗲 ist die erste Sonderedition von Quantum rund um Interim Management, Restrukturierung und operative Führung in kritischen Unternehmensphasen. Das Magazin präsentiert ausgewählte Interim Manager, Praxiswissen und Strategien für Transformation, Turnaround und Führung unter Zeitdruck. 𝗧𝗵𝗲 𝗜𝗻𝘁𝗲𝗿𝗶𝗺 𝗠𝗮𝗻𝗮𝗴𝗲𝗿 𝗖𝗼𝗱𝗲 zeigt nicht nur die Menschen hinter erfolgreichen Transformations- und Restrukturierungsprojekten, sondern verfolgt auch ein größeres Ziel: Interim Management Unternehmen näher zu bringen und seine Bedeutung sichtbarer zu machen. Denn in einer Zeit zunehmender Unsicherheit, wachsender Komplexität und immer schnellerer Veränderungsprozesse brauchen Unternehmen Führungspersönlichkeiten, die sofort Verantwortung übernehmen, Orientierung geben und operative Ergebnisse liefern können. Genau darin liegt heute die besondere Relevanz von Interim Management. 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Die Sunk Cost Fallacy zerstört Unternehmen nicht irgendwo im Detail.:devider:Erklärung der Sunk Cost Fallacy:Die Sunk Cost Fallacy (deutsch: Trugschluss der versunkenen Kosten) ist ein psychologischer Denkfehler. Er beschreibt unsere Tendenz, an einer schlechten Entscheidung, einem Projekt oder einer Beziehung festzuhalten, nur weil wir bereits viel Zeit, Geld oder Energie investiert haben – selbst wenn die Aussicht auf Erfolg gering ist:devider:Diese Sunk Cost Fallacy zerstört Unternehmen exakt an den zwei einzigen Quellen von Umsatz:Kunden.Produkte.Es gibt keine dritte (Umsatz-) Quelle!Und genau dort halten Unternehmen am längsten an Dingen fest, die längst hätten beendet werden müssen.Kunden, die:keinen positiven Deckungsbeitrag liefernjede Marge zerstörenpermanent Sonderlösungen verlangenTeams blockierenWachstum verhindernkulturell nicht mehr passenUnd Produkte, die:keinen echten Markt mehr habenkünstlich am Leben gehalten werdennur noch Ressourcen verbrennenintern schöngeredet werdenseit Jahren keine Zukunftsperspektive mehr besitzenWarum hält man trotzdem daran fest?Weil man bereits zu viel investiert hat.Zeit.Vertrieb.Marketing.Entwicklung.Ego.Das ist dann "gelebte" Sunk Cost Fallacy.Unternehmen machen dann oft immer mehr und immer schneller vom bisher gleichen. In der Hoffnung, dass es schon (irgendwie) besser wird.Der Satz, der Unternehmen langsam tötet, lautet:„Wir haben da schon so viel investiert.“Nein!Ihr investiert immer noch.Jeden einzelnen Tag.Und zwar in Dinge, die euch aktiv schwächen.Die meisten Unternehmen haben oft kein Umsatzproblem.Sie haben ein "Loslassproblem".Sie trennen sich nicht von "schlechten" Kunden.Sie beenden keine toten Produkte.Sie verwalten Probleme — statt sie zu eliminieren.:devider:Und genau deshalb sage ich seit Jahren:Probleme löst man nicht, indem man sie optimiert.Probleme löst man, indem man sich vom Problem löst.Wer das nicht versteht, wird Ressourcen, Energie und Fokus verlieren — bis der Markt die Entscheidung übernimmt.Und an alle, die jetzt reflexartig sagen:„Umsatz ist doch nicht alles.“Doch. Umsatz ist die Voraussetzung für alles.Ohne Umsatz kein Deckungsbeitrag.Ohne Deckungsbeitrag kein Gewinn.Ohne Gewinn keine Investitionen.Ohne Investitionen keine Zukunft.Unternehmen sterben nicht daran, dass sie zu wenig Ideen haben.Sie sterben daran, dass sie zu lange an den falschen festhalten.

s gibt in Unternehmen im Grunde zwei Arten von Mitarbeitern:Die Macher.Und die Wartenden.Die einen bewegen Dinge.Die anderen beobachten, kommentieren und sichern sich ab.Natürlich ist kein Mensch perfekt. Aber wer Verantwortung trägt, erkennt sehr schnell Muster. Und genau diese Muster entscheiden oft darüber, wer Karriere macht — und wer stehen bleibt.Immanuel Kant sagte einmal:„Ich kann, weil ich will, was ich muss.“Genau darin liegt der Unterschied zwischen starken und schwachen Mitarbeitern.Starke Mitarbeiter wollen intrinsisch wachsen.Und genau dieser innere Antrieb ist der beste Dünger für jedes Arbeitsumfeld und jedes Unternehmen.Hier sind 12 typische Merkmale schwacher Mitarbeiter — und 12 Merkmale starker Mitarbeiter.12 Merkmale schwacher MitarbeiterSie sprechen im Konjunktiv.„Man müsste mal …“„Man könnte vielleicht …“„Eigentlich sollte …“Nie klar. Nie verbindlich.Sie warten immer auf die Meinung der anderen.Sie reden selten zuerst.Sie prüfen erst die Stimmung im Raum.Sie setzen möglichst viele Leute ins Cc.Verantwortung wird verteilt wie Konfetti.Hauptsache später kann niemand sagen: „Du warst verantwortlich.“Sie melden sich nie freiwillig für schwierige Aufgaben.Erst sollen andere vorangehen.Sie wirken beschäftigt, sind aber nicht produktiv.Von acht Stunden echter Arbeit bleiben oft nur vier übrig.Sie sind Meister im Problemfinden.Lösungen sind selten ihr erster Gedanke.Sie probieren ungern Neues aus.Risiko wird vermieden.Komfort wird verteidigt.Sie sprechen über Menschen statt mit Menschen.Besonders dann, wenn die Person nicht im Raum ist.Sie gehen überpünktlich nach Hause — unabhängig vom Arbeitsaufkommen.Die Uhr bestimmt ihr Engagement.Sie machen andere nicht stärker.Wissen wird zurückgehalten statt geteilt.Sie suchen Ausreden schneller als Lösungen.Die Umstände sind immer schuld.Sie denken in Zuständigkeiten statt in Verantwortung.„Das ist nicht mein Job“ ist einer ihrer Lieblingssätze.12 Merkmale starker MitarbeiterSie sprechen klar und direkt.„Ich kann das.“„Ich kümmere mich darum.“„Ich werde eine Lösung finden.“Sie melden sich für schwierige Aufgaben.Nicht weil es bequem ist — sondern weil Wachstum dort beginnt.Sie fragen zum Feierabend aktiv nach, ob noch etwas Wichtiges ansteht.Verantwortung endet nicht punktgenau um 17 Uhr.Sie bauen echte Beziehungen zu Kunden auf.Menschen vertrauen ihnen.Sie sind die Ersten auf der Messe — und die Letzten, die gehen.Engagement sieht man nicht in Worten, sondern im Verhalten.Sie behandeln jeden Menschen respektvoll.Ob Vorstand, Reinigungskraft oder Kellner — ihr Verhalten bleibt gleich.Sie sind organisiert.Ihr Arbeitsplatz ist klar.Ihr Postfach ist strukturiert.Ordnung außen zeigt oft Klarheit innen.Sie übernehmen Verantwortung ohne Aufforderung.Man muss ihnen nicht ständig hinterherlaufen.Sie denken lösungsorientiert.Probleme sind für sie Arbeitsaufträge.Sie ziehen andere mit hoch.Starke Menschen machen ihr Umfeld stärker.Sie handeln auch unter Unsicherheit.Sie warten nicht auf perfekte Bedingungen.Sie leben nach dem Pippi-Langstrumpf-Prinzip:„Das habe ich noch nie gemacht. Also bin ich ziemlich sicher, dass ich es kann.“Starke Mitarbeiter sind mehr als nur Leistungsträger.Sie sind der soziale Kitt eines Unternehmens.Sie verbinden Teams.Sie stabilisieren KundenbeziStarke Mitarbeiter sind mehr als nur Leistungsträger.Sie sind der soziale Kitt eines Unternehmens.Sie verbinden Teams.Sie stabilisieren Kundenbeziehungen.Sie tragen Kultur.Sie schaffen Vertrauen — intern wie extern.Sie sind unverzichtbar.Die anderen?Sie sind nicht nur ersetzbar.Sie sind oft sogar verzichtbar.Unternehmen wachsen nicht durch Titel.Nicht durch Meetings.Nicht durch PowerPoint.Unternehmen wachsen durch Menschen, die Verantwortung übernehmen.Die eigentliche Frage lautet deshalb nicht:„Wie finde ich starke Mitarbeiter?“Die eigentliche Frage ist:„Bin ich selbst eine so starke Führungskraft, dass ich noch stärkere Mitarbeiter anziehe?“Denn gute Führungskräfte suchen keine schwächeren Menschen, die ihnen nicht gefährlich werden.Sie wollen Menschen,die besser sind als sie selbst —oder das Potenzial haben, besser zu werden.Das ist echte Führung.‍

„Exklusiv. Persönlich. Echt. – Ameritum aus erster Hand“ Was ist Ameritum wirklich – und warum entscheiden sich Unternehmer, Investoren und Macher bewusst dafür, Teil dieser Community zu sein? Ameritum ist mehr als ein Netzwerk – es ist ein exklusiver Club für ambitionierte, charakterstarke und weltoffene Persönlichkeiten. In dem Wissen, Erfahrung und echte Geschäftschancen zusammenkommen. Ausgewählte Member teilen authentische Einblicke, erzählen von ihren persönlichen Erfahrungen und berichten live, was Ameritum für sie bedeutet. Welche Möglichkeiten, Perspektiven und Verbindungen es eröffnet und warum sie Teil dieser Community sind. In diesem besonderen Workshop geben unsere Members und Experts Susanne Krüger-Lampe, Thomas Rätscher, Stephan Prebeck, René Kohlenberg, Simon Doser, Ulvi und Anastasia authentische Einblicke hinter die Kulissen. Statt Hochglanz-Präsentation erwartet dich ein ehrlicher Austausch: persönliche Erfahrungen, konkrete Mehrwerte und echte Stories aus dem Member-Alltag. Dabei geht es unter anderem um Fragen wie: Was macht Ameritum wirklich aus — jenseits von Buzzwords? Wie entsteht bei Ameritum ein echtes Netzwerk, geprägt von geistiger Offenheit und vertrauensvollen Austausch? Welche Erfolge, Learnings und überraschenden Momente haben Members erlebt? Wie entstehen aus Begegnungen konkrete Chancen, Projekte und Partnerschaften? Was ist für 2026 geplant – Events, Initiativen, neue Formate und strategische Entwicklungen? Für wen ist Ameritum geeignet? Welche Rolle spielen starke Persönlichkeiten und echte Begegnungen innerhalb der Community? Ein offener, ehrlicher Austausch über Erfahrungen, Erwartungen und den Mehrwert des Clubs. Perfekt für alle, die verstehen wollen, was Ameritum wirklich ist und wie es wirkt.„Exklusiv. Persönlich. Echt. – Ameritum aus erster Hand“ Was ist Ameritum wirklich – und warum entscheiden sich Unternehmer, Investoren und Macher bewusst dafür, Teil dieser Community zu sein? Ameritum ist mehr als ein Netzwerk – es ist ein exklusiver Club für ambitionierte, charakterstarke und weltoffene Persönlichkeiten. In dem Wissen, Erfahrung und echte Geschäftschancen zusammenkommen. Ausgewählte Member teilen authentische Einblicke, erzählen von ihren persönlichen Erfahrungen und berichten live, was Ameritum für sie bedeutet. Welche Möglichkeiten, Perspektiven und Verbindungen es eröffnet und warum sie Teil dieser Community sind. In diesem besonderen Workshop geben unsere Members und Experts Susanne Krüger-Lampe, Thomas Rätscher, Stephan Prebeck, René Kohlenberg, Simon Doser, Ulvi und Anastasia authentische Einblicke hinter die Kulissen. Statt Hochglanz-Präsentation erwartet dich ein ehrlicher Austausch: persönliche Erfahrungen, konkrete Mehrwerte und echte Stories aus dem Member-Alltag. Dabei geht es unter anderem um Fragen wie: Was macht Ameritum wirklich aus — jenseits von Buzzwords? Wie entsteht bei Ameritum ein echtes Netzwerk, geprägt von geistiger Offenheit und vertrauensvollen Austausch? Welche Erfolge, Learnings und überraschenden Momente haben Members erlebt? Wie entstehen aus Begegnungen konkrete Chancen, Projekte und Partnerschaften? Was ist für 2026 geplant – Events, Initiativen, neue Formate und strategische Entwicklungen? Für wen ist Ameritum geeignet? Welche Rolle spielen starke Persönlichkeiten und echte Begegnungen innerhalb der Community? Ein offener, ehrlicher Austausch über Erfahrungen, Erwartungen und den Mehrwert des Clubs. Perfekt für alle, die verstehen wollen, was Ameritum wirklich ist und wie es wirkt.

!AYCON Expertentalk mit Susanne Krüger-Lampe Dieses Mal habe ich Susanne Krüger Lampe interviewt, Interim CHRO mit Schwerpunkt auf Restrukturierung, Transformation und Change. Wir sprechen über Machtstrukturen, Führung, Menschen und Mitbestimmung. Susanne, Du sagst sehr klar: Transformation ist immer eine Machtfrage. Warum wird das in Organisationen so häufig unterschätzt? Weil die Unterscheidung zwischen formeller und informeller Macht häufig ausgeblendet wird. Formelle Macht ist weiterhin vorhanden, sie ist strukturell verankert und rechtlich legitimiert. Gleichzeitig hat in vielen Organisationen die informelle Macht deutlich an Gewicht gewonnen, weil sie sich an Kultur und Werte eines bestimmten Zeitgeists sowie an soziale Anschlussfähigkeit koppelt. Das wirkt zunächst progressiv, ist aber ambivalent: Informelle Macht entzieht sich der klaren Steuerung und wird selten offen reflektiert. Statt über Macht zu sprechen, spricht man über Kultur, Purpose oder Zusammenarbeit und verschiebt die eigentlichen Einflussfragen in eine weichere Sprache. Viele Führungskräfte bewegen sich dadurch in einer Fiktion, in der Organisationen als harmonisch steuerbare Systeme erscheinen. Tatsächlich aber zirkuliert Macht permanent zwischen formellen und informellen Ebenen. Wird dieses Spannungsfeld nicht bewusst gemacht, wirkt es im Verborgenen weiter. Viele Führungskräfte würden jetzt sagen: „Wir haben doch klare Strukturen und Verantwortlichkeiten.“ Reicht das nicht aus? Formale Strukturen sind notwendig, aber sie sind analytisch unzureichend. Sie bilden lediglich die deklarierte Ordnung ab, nicht jedoch die gelebte. In der Praxis existiert parallel dazu ein informelles Geflecht aus Beziehungen, Loyalitäten und Einflusslinien, das häufig wirkmächtiger ist als jede Hierarchie. Entscheidungen werden dort vorbereitet, vorinterpretiert und teilweise bereits entschieden, bevor sie formal getroffen werden. Wer sich ausschließlich am aktuellen Organigramm orientiert, verwechselt Struktur mit Wirkung. Organisationen funktionieren aber nicht als mechanische Systeme. Sie sind soziale Arenen, in denen unterschiedliche Machtverhältnisse wirken. Typische Träger informeller Macht finden sich dabei oft an unerwarteten Stellen: Empfangspersonal etwa, weil es Zugänge steuert und frühzeitig Stimmungen aufnimmt; Assistenzkräfte auf Top-Management-Ebene, weil sie Termine, Informationsflüsse und Prioritäten beeinflussen; oder langjährige Fachkräfte, deren Erfahrungswissen faktisch unverzichtbar ist. Ihre Macht speist sich nicht aus Position, sondern aus Nähe, Wissen und Kontrolle über Schnittstellen. Das klingt fast so, als wäre formelle Macht bedeutungslos geworden. Sie ist keineswegs bedeutungslos, aber ihre Durchsetzung ist kontingent geworden. Formelle Macht schafft Legitimation und definiert Entscheidungsräume, doch sie ist in ihrer Anwendung sozial eingebettet. Wer sie isoliert ausspielt, erzeugt Widerstand oder zumindest Entkopplung. Informelle Macht hingegen wirkt relational, d. h. sie basiert auf Vertrauen, Reputation und situativer Kompatibilität. In vermeintlich modernen Organisationen verschiebt sich die Wirksamkeit zunehmend in diese informelle Sphäre. Die eigentliche Herausforderung besteht darin, beide Ebenen zu integrieren. Wer das nicht leistet, verliert entweder an Autorität oder an Einfluss. Was bedeutet das konkret für Transformationen? Transformationen sind immer Interventionen in bestehende Machtgefüge. Sie destabilisieren etablierte Ordnungen und erzeugen neue Verteilungen von Einfluss. Das bedeutet zwangsläufig, dass Interessen berührt und teilweise verletzt werden. Widerstand ist daher eine normale, systemimmanente Reaktion. Für Transformationsverantwortliche reicht es deshalb nicht aus, nur das aktuelle Organigramm zu betrachten. Ebenso wichtig ist der Blick in die Vergangenheit: Frühere Organigramme zeigen, welche Bereiche an Einfluss verloren haben, wo es Gewinner und Verlierer gab, welche Personen welche Stationen durchlaufen haben und welche Standorte einmal strategisch bedeutsam waren. Wer die Historie von Organigrammen konsequent analysiert, erkennt die verborgene Grammatik organisationaler Macht. Gleichzeitig greift auch diese Analyse allein zu kurz. Um eine Transformation wirksam zu steuern, sollten die Verantwortlichen zusätzlich ein eigenes „Organigramm der Macht“ entwickeln: eine Darstellung der tatsächlichen Einflussstrukturen jenseits formaler Hierarchien. Darin werden informelle Netzwerke, Schlüsselpersonen und reale Entscheidungswege sichtbar. Erst in der Verbindung aus historischer Struktur und aktueller Machtanalyse entsteht ein belastbares Bild der Organisation. Ein Thema, das du in deinem aktuellen Whitepaper diskutierst, ist Mitbestimmung. Viele sehen sie als Schlüssel für erfolgreiche Transformation. Wie siehst du das? Mitbestimmung ist ein hochwirksames Instrument, wenn sie präzise eingesetzt wird. Problematisch wird sie dort, wo sie ideologisch überhöht wird. Nicht jede Entscheidung ist geeignet für kollektive Aushandlung. Organisationen benötigen klare Setzungen ebenso wie partizipative Elemente. Entscheidend ist die Unterscheidung zwischen dem „Ob“ und dem „Wie“. Wird diese Differenz verwischt, entsteht entweder Scheinbeteiligung oder Entscheidungsunfähigkeit. Gute Mitbestimmung erhöht die Qualität von Entscheidungen, schlechte Mitbestimmung unterminiert sie. Viele sagen, man müsse einfach früh und transparent kommunizieren. Das greift zu kurz. Kommunikation ist kein Wert an sich, sondern ein Instrument der Steuerung. Ihre Wirkung hängt vom Kontext, vom Timing und von den beteiligten Akteuren ab. Informationen entfalten Eigendynamiken, sobald sie in Umlauf gebracht werden. Sie werden interpretiert, umgedeutet und strategisch genutzt. Deshalb ist die Frage nicht, ob man kommuniziert, sondern wie, wann und mit wem. Eine undifferenzierte Transparenz kann ebenso schädlich sein wie Intransparenz. Kannst du das konkretisieren? Fehlt Kommunikation, entstehen schnell Gerüchte und Unsicherheit, etwa wenn Restrukturierungen inoffiziell durchsickern und Widerstand entsteht, bevor überhaupt Klarheit besteht. In solchen Situationen füllen informelle Netzwerke das Informationsvakuum, häufig mit verzerrten oder zugespitzten Deutungen, die sich kaum noch einfangen lassen. Wird hingegen zu früh oder zu umfassend informiert, kippt die Dynamik in Selbstschutz: Betroffene sichern Positionen, halten Wissen zurück oder blockieren Veränderungen aktiv. Projekte werden dann schleichend unterlaufen, bis ihre Umsetzung faktisch unmöglich wird und die Transformation schon im Keim erstickt. Wo siehst du die Rolle von HR bei Transformation? HR besitzt eine besondere Position, weil es strukturelle, kulturelle und politische Dimensionen gleichzeitig überblicken kann. Dennoch wird diese Rolle häufig unterschätzt oder nicht konsequent genutzt. Wenn HR nicht auf C-Level eingebunden ist, fehlen genau diese Perspektiven in der Entscheidungsfindung. Das offenbart sich dann schnell in Maßnahmen, die kurzfristig plausibel erscheinen, langfristig jedoch Instabilität erzeugen. HR muss sich daher vom reaktiven Dienstleister zum strategischen Akteur entwickeln. Das bedeutet auch, Macht zu analysieren und aktiv zu gestalten. Zum Abschluss: Was ist der größte Fehler in Transformationen? Einer der größten Fehler ist die Verweigerung gegenüber der Machtfrage. Viele Führungskräfte bevorzugen eine rationalisierte Sicht auf Organisationen, weil sie handhabbarer erscheint. Doch diese Sicht blendet zentrale Dynamiken aus. Macht verschwindet nicht, wenn man sie ignoriert, sie verlagert sich in den informellen Raum. Dort entzieht sie sich der Steuerung und wirkt umso stärker. Transformation scheitert häufiger als angenommen an einer mangelhaften Strategie und der damit einhergehenden fehlenden Auseinandersetzung mit den realen Kräften im System. Und dein wichtigster Rat? Nehmen Sie Macht als analytische Kategorie ernst. Wenn Sie die Machtstrukturen erkennen, können Sie Transformation bewusst gestalten, statt von ihr überrascht zu werden. Es geht darum, Interessen sichtbar zu machen, Dynamiken zu antizipieren und gezielt zu intervenieren. Diese Kompetenz ist für mich die absolute Voraussetzung für wirksame Führung. Wer sie entwickelt, erhöht die Wahrscheinlichkeit, Transformation erfolgreich umzusetzen. About Susanne Krüger-Lampe ist Expertin für die Neuausrichtung administrativer HR-Abteilungen. Ihr Schwerpunkt liegt auf Restrukturierung, Transformation und Change – besonders in herausfordernden Führungssituationen. Ihre Erfahrung zeigt: Veränderungen müssen nicht weichgespült, sondern klar gestaltet werden. Ihr Ansatz lautet: unangenehme Entscheidungen verständlich machen und wirksam umsetzen. Mehr Infos: www.krueger-lampe.de

ALL EYES ON: ULVI AYDIN, INTERNATIONAL TÄTIGER INTERIM MANAGERWir befinden uns in einer Zeit, in der sich Unternehmen stetig verändern und verbessern müssen. Wie geht es voran, wenn die Organisation den Change nicht aus eigener Kraft stemmen kann? Die Antwort heißt Interim Management.Eine Ikone in diesem Bereich ist Ulvi Aydin. Der Premium Executive Interim Manager, Unternehmensentwickler, Beirat und Buchautor blickt mittlerweile auf 35 Jahre Erfahrung in Handel und Industrie zurück. Mit Aycon, seinem Unternehmen, ist er international bei mittelständischen Unternehmen und Konzernen im Einsatz und hilft, sie wieder auf einen nachhaltig wirtschaftlichen Kurs zu bringen. Im Interview spricht er über seine Erfahrung und seine Tätigkeit.SIE SIND JA JETZT SEIT ÜBER 21 JAHREN INTERIM MANAGER. WAS IST IHRE AUSRICHTUNG?Ich habe drei „Fields of Expertise“.Going-to-Market-StrategienRestrukturierungVakanz-ÜberbrückungBei Going-to-Market-Strategien geht es um die Entwicklung von schnell wirkenden Maßnahmen zu Umsatzsteigerung, Erhöhung des Absatzes, Abbau von Lagerbeständen, etc. Wenn ich gerufen werde, stapeln sich oft die Probleme und / oder es gibt einen Entscheidungsstau. Ich muss in der Regel Konzepte entwickeln, die innerhalb von sehr wenigen Wochen tatsächlich umgesetzt werden.Turn-Around bedeutet – allgemein gesprochen – einen Schwung zu etwas Besserem.Eine Wende, weil die neue Richtung bessere Resultate verspricht. Ein Turn-Around ist nicht so sehr tief gehend undgrundsätzlich wie eine Restrukturierung.Ein Strukturwandel – also eine „echte“ Restrukturierung – bedeutet eine wirklich wesentliche, umfassende und eineweitreichende Änderung.Die Restrukturierung ist in der Regel „brutaler“, tiergehender, umfassender und auch schmerzhafter ist als ein Turn-Around.Restrukturierung ist in einem Unternehmen die grundsätzliche, die grundlegende Veränderung in der Ausrichtung und in den Prozessen!Es ist eine wesentliche (Ver-)Änderung aller Abläufe. Aller!‍Bei der Restrukturierung geht es um z.B. Abwendung von Insolvenzen. Bei einer Restrukturierung ist „echt schnelles Handelns angesagt. Ich will hier mal den Unterschied beschreiben – da gibt es oft Verwirrungen – was die Unterschiede zwischen Veränderungs-Management, Restrukturierung und Turn-Around sind: Veränderungsmanagement – oder Change Management (CM) – ist die Gesamtheit aller Aufgaben, Maßnahmen, Tätigkeiten und Entscheidungen, zur einer tief gehenden, umfassenden, bereichsübergreifenden und inhaltlich weitreichenden Veränderung. Das Ziel ist die Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen in einem Unternehmen.Die Erwartung ist immer dieselbe: Überleben! Verlust abbauen, Gewinn machen, langfristig aus der Sackgasse rauskommen. Nicht mehr „hinten“ sein – sondern „vorne“ mitspielen. Nicht mehr reagieren, sondern agieren. Das Heft des Handelns wieder in die Hand nehmen.Change Management kann bedeuten, eine Restrukturierung zu managen – oder auch einen Turn-Around.‍ÄNDERT SICH DAS MANDAT UND ÄNDERN SICH DIE AUFGABEN, NACHDEM SIE GESTARTET SIND?Sehr gute Frage! Ja! Faktisch immer. Die Anamnese zeigt nach maximal drei Tagen, dass die „Probleme“ fast immer anders oder andere sind bzw. dass viel mehr als ursprünglich gedacht ineinander greift. Dann und da muss ich den Gesellschaftern und dem Management darstellen, wo die Probleme wirklich liegenund was wann zu tun ist.WERDEN IHRE VORSCHLÄGE AKZEPTIERT?In der Regel immer. Es ist wie bei einem Patienten und bei einem Arzt: Der Patient ist immer froh, wenn er eine Expertensicht von außen erhält, also eine objektive, unabhängige Sicht und konkrete Vorschläge. Denn das bedeutet Vorschläge ohne 20 Konferenzen und zig Workshops.HILFT IHNEN DABEI IHRE ERFAHRUNG?Absolut! Mit der Erfahrung aus den mehr als 20 Mandaten kann ich schnell erkennen, „wo der Hund begraben liegt“. Es gilt hier der absolut wahre Satz: „You don’t pay me for the few hours I needed to accomplish the job. You pay me for my 30 years of experience that made me an expert being able to do the job in that short time!“‍

Disruptiere dich selbst, bevor du disruptiert wirst.Die meisten Menschen - und dmit auch sehr viele Unternehmen - haben Angst vor Veränderung.Sie hoffen, dass ihr Geschäftsmodell weiter funktioniert.Dass ihre Erfahrung sie schützt.Dass der Markt sich schon irgendwie anpasst.Doch genau das ist gefährlich.Denn die größte Gefahr ist nicht die Veränderung selbst.Die größte Gefahr ist Stillstand.‍‍‍Kodak hat die Digitalkamera erfunden — und trotzdem die digitale Revolution verschlafen.Warum?Weil das bestehende Geschäft zu profitabel war.Weil man am Alten festhielt.Das Ergebnis kennen wir alle.Oder Quelle.Der legendäre Quelle-Katalog lag einst millionenfach in deutschen Haushalten. In Spitzenzeiten hatte er eine Auflage von rund 8 bis 9 Millionen Exemplaren.Quelle war Marktführer.Eine Institution.Doch während Amazon den Onlinehandel neu definierte, glaubte man weiterhin an Papier, Prozesse und alte Gewissheiten.Größe schützt nicht vor Bedeutungslosigkeit.Wer heute nicht bereit ist, sich selbst zu hinterfragen, wird morgen vom Markt hinterfragt.Wer sich nicht selbst neu erfindet, wird ersetzt.Von mutigeren Menschen.Von schnelleren Unternehmen.Von Technologien, die keine Rücksicht auf Gewohnheiten nehmen.Disruption passiert nicht irgendwann.Sie passiert jeden Tag.KI verändert Berufe.Neue Plattformen verändern ganze Branchen.Kunden verändern ihr Verhalten schneller als jemals zuvor.:devider:Und trotzdem klammern sich viele an alte Prozesse, alte Denkweisen und alte Sicherheiten.Aber Sicherheit ist oft nur eine Illusion.Die Wahrheit ist:Du hast zwei Möglichkeiten.Entweder du wirst Opfer der Veränderung.Oder du wirst ihr Treiber.Sei kein Zuschauer.Sei Täter.Sei Macher.Stelle alles in Frage.Dein Geschäftsmodell.Deine Routinen.Deine Meetings.Deine Produkte.Deine Überzeugungen.Vor allem aber:Stelle dich selbst in Frage.Wann hast du das letzte Mal bewusst etwas verlernt?Wann hast du das letzte Mal eine unbequeme Entscheidung getroffen?Wann hast du das letzte Mal etwas getan, das dich wirklich herausfordert?Wachstum beginnt dort, wo Bequemlichkeit endet.Die erfolgreichsten Menschen und Unternehmen warten nicht darauf, dass der Druck von außen kommt.Sie erzeugen ihn selbst.Sie verändern sich, bevor sie müssen.Sie greifen ihr eigenes Geschäftsmodell an, bevor es andere tun.Die Zukunft gehört nicht den Größten.Sondern denen, die bereit sind, sich immer wieder neu zu erfinden.Disruptiere dich selbst.Bevor es jemand anderes tut.‍

Fünf Begriffe. Ein Problem: Kaum jemand versteht den Unterschied.In deutschen Unternehmen gibt es inzwischen fünf Begriffe, die regelmäßig wild durcheinander geworfen werden:Transformation.Turnaround.Change Management.Restrukturierung.Sanierung.Und spätestens seit jeder zweite Berater „Transformationsexperte“ in seinem LinkedIn-Profil stehen hat, klingt plötzlich selbst der Austausch der Kaffeemaschine nach strategischer Neuausrichtung.Dabei reden wir über komplett unterschiedliche Dinge.Hier die Realität:1. Change Management‍Das ist der weicheste Begriff von allen.Es geht darum, Veränderungen in Organisationen zu begleiten:neue Prozesseneue Systemeneue Rollenneue Kulturneue FührungsmodelleKurz gesagt:Das Unternehmen funktioniert grundsätzlich noch.Die Menschen sollen nur lernen, anders zu arbeiten.Das größte Problem ist hier meist nicht Liquidität, sondern Akzeptanz.Viele verwechseln das schon mit Krise.Ist es aber nicht.—2. Transformation‍Transformation ist größer als Change Management.Hier verändert sich nicht nur das Verhalten oder die Organisation, sondern das Geschäftsmodell, die strategische Ausrichtung oder die gesamte Wertschöpfung.Beispiele:vom Produktanbieter zur Plattformvon analog zu digitalvon klassischer Fertigung zu datengetriebenen Servicesneue Märkteneue Technologienneue GeschäftslogikTransformation bedeutet:Das Unternehmen will künftig anders Geld verdienen als bisher.Und genau deshalb ist Transformation gefährlich, wenn sie nur aus Buzzwords besteht.Denn viele Unternehmen nennen inzwischen alles „Transformation“:SAP-Einführung = Transformationneues Organigramm = TransformationHomeoffice-Regelung = TransformationNein.Nicht jede Veränderung ist Transformation.Manchmal ist es einfach nur ein neues Prozesshandbuch mit teurer Beratung daneben.—3. Restrukturierung‍Jetzt wird es operativ.Hier geht es darum, ein Unternehmen strukturell neu aufzustellen:Kosten runterProzesse effizienterHierarchien verschlankenGeschäftsfelder bereinigenOrganisation neu ausrichtenEine Restrukturierung kann präventiv sein.Sie muss nicht bedeuten, dass das Unternehmen kurz vor der Insolvenz steht.Gute Unternehmer restrukturieren, BEVOR die Bank nervös wird.Schlechte Unternehmer machen noch drei Strategieworkshops über „Vision & Purpose“ und wundern sich später über gebrochene Covenants.—4. Sanierung‍Jetzt reden wir über eine echte Krise.Liquidität ist knapp.Banken verlieren Vertrauen.Lieferanten werden nervös.Gesellschafter diskutieren hektisch.Und plötzlich entdecken alle ihre Liebe zu Excel-Tabellen.Sanierung bedeutet:Das Unternehmen muss wirtschaftlich überlebensfähig gemacht werden.Das ist keine PowerPoint-Übung mehr.Das ist harte Realität:Cash sichernFinanzierung stabilisierenVerluste stoppenStrukturen radikal anpassenmanchmal auch Management austauschenHier geht es nicht mehr um „New Work“.Hier geht es um Überleben.—5. Turnaround‍Und jetzt kommt der Begriff, den besonders viele falsch benutzen.Turnaround ist NICHT die Analyse.NICHT der Workshop.NICHT die Strategiepräsentation.Turnaround ist das Ergebnis.Ein Unternehmen dreht von negativ auf positiv.Von Verlust auf Profitabilität.Von Krise auf Zukunftsfähigkeit.Der Turnaround passiert also NACH erfolgreicher Restrukturierung oder Sanierung.Wer mitten im Chaos schon vom „erfolgreichen Turnaround“ spricht, verkauft oft Hoffnung im Premium-Design.—Deshalb sollte man sauber unterscheiden:Change Management = Veränderung begleitenTransformation = Geschäftsmodell oder strategische Logik verändernRestrukturierung = Unternehmen operativ neu ordnenSanierung = Existenz sichernTurnaround = die Wende tatsächlich schaffenEigentlich nicht kompliziert.Trotzdem werfen viele alles in einen Topf.Wahrscheinlich, weil sich „Chief Transformation Officer“ auf LinkedIn spektakulärer anhört als:„Wir haben unsere Kosten jahrelang ignoriert und müssen jetzt dringend handeln.“‍

For a man nothing is as important as his family. Without his family he is nothing. For a manager nothing is as important as his team. Without his team he is nothing. Team !AYCON!I owe to you all!Without you the AYCON Management Consulting GmbH success wouldn't have ever been possible.

Kill Your Darlings! Portfoliobereinigung für Unternehmen Von Ulvi Aydin „Kill your Darlings“ ist ein Prinzip aus dem Theater und aus der ernsthaften Kunst überhaupt. Es bedeutet, sich kompromisslos von genau den Szenen, Dialogen oder Ideen zu trennen, an denen man persönlich hängt, wenn sie dem Gesamtwerk nicht dienen. Nicht das Ego entscheidet, sondern die Wirkung. Nicht die Liebe zum Detail, sondern die Funktion im Ganzen. Und genau an dieser Stelle beginnt das Problem vieler Unternehmen. Es gibt in deutschen Unternehmen eine Krankheit, die wird nicht bilanziert, nicht reportet und schon gar nicht therapiert: die Folklore. Nein, ich meine nicht die nette Anekdote auf der Weihnachtsfeier, sondern die strukturelle Verweigerung, sich von Dingen zu trennen, die längst tot sind, nur leider noch nicht begraben. Da wird ein Produkt im Sortiment gehalten, „weil der Großvater es eingeführt hat“. Als ob wirtschaftlicher Erfolg eine Erbkrankheit wäre, die sich automatisch über Generationen fortpflanzt. Tatsache ist: Dieses Produkt macht keinen Umsatz, keinen Deckungsbeitrag, keinen Markenwert. Es ist weder Hero noch Hidden Champion. Es ist schlicht ein Zombie. Und Zombies braucht ein Unternehmen nicht, wenn es nicht selbst zu einem werden will! Romantik ist kein KPI Ich höre es ständig: „Aber dieses Produkt hat doch Tradition.“ Ja, wunderbar. Tradition ist etwas für Museen, nicht für Ergebnisrechnungen. Unternehmen sind keine Heimatvereine, sondern ökonomische Systeme, die Relevanz und nicht Erinnerung bewirtschaften. Natürlich (und das ist wichtig) gibt es Produkte, die nicht primär Umsatz bringen, sondern Marke aufladen. Das ist legitim. Luxusmarken machen das seit Jahrzehnten brillant. Ein absurd teures Prestigeobjekt kann mehr für die Wahrnehmung tun als zehn mittelmäßige Bestseller. Aber eben nur, wenn es strategisch inszeniert ist und als Signal funktioniert. Doch der Unterschied ist: Diese Produkte zahlen ein. In die Marke, in die Wahrnehmung, in die strategische Positionierung. Sie sind gewollte Ausnahmen, keine unbeabsichtigten Altlasten. Die meisten sogenannten „Traditionsprodukte“ tun genau das nicht. Sie kosten nur. Lager. Logistik. Aufmerksamkeit. Nerven. Und sie erzeugen Komplexität, die niemand mehr beherrscht, aber alle verwalten. Und Aufmerksamkeit sollten nur die Dinge haben, die wirklich wichtig sind. Wer seine Aufmerksamkeit mit Nostalgie verschwendet, betreibt strukturelle Selbstsabotage! Die heilige Kuh frisst dein EBITDA Nahezu jede ABC-Analyse zeigt dasselbe Bild: 20 Prozent der Produkte machen 80 Prozent des Ergebnisses. Das ist kein Geheimnis, das ist Betriebswirtschaftslehre im ersten Semester. Dennoch wird es in der Praxis systematisch ignoriert. Statt sich radikal auf die wertschaffenden 20 Prozent zu konzentrieren, schleppen Unternehmen die restlichen 80 Prozent mit sich herum wie einen emotional aufgeladenen Altlastencontainer, den niemand anzufassen wagt. Wie kann man so viel Bedeutungslosigkeit mit so einer erstaunlichen Hingabe verwalten? Gruselig! Ich habe Unternehmen gesehen, da macht ein Produkt zwei Prozent Umsatz, bekommt aber 50 Prozent Marketingaufmerksamkeit. Warum? Weil irgendjemand eine sentimentale Beziehung dazu hat oder weil es intern politisch „unangreifbar“ ist? Das ist doch organisierte Realitätsverweigerung! Ineffizient geht es nicht! Das ist unternehmerische Fahrlässigkeit, weil Ressourcen bewusst fehlallokiert werden, obwohl die Fakten auf dem Tisch liegen. Also nochmal zum Mitschreiben: Ein Regalplatz ist begrenzt. Eine Messefläche ist begrenzt. Ein Vertriebsgespräch ist begrenzt. Und jede dieser Flächen folgt einer Opportunitätslogik: Was keinen Wert liefert, verdrängt zwangsläufig etwas, das Wert liefern könnte. So einfach ist das. Setzen, sechs! „Das hat meine Tochter entwickelt“ ist doch kein Argument! Jetzt wird es unangenehm. Denn die Wahrheit ist: Viele Entscheidungen in Unternehmen sind nicht ökonomisch motiviert, sondern emotional und nicht selten von einer fast schon peinlichen Privatlogik durchzogen. Ich habe von gestandenen Geschäftsführern schon Sätze gehört wie: „Das hat meine Tochter aufgebaut.“ „Meine Frau findet das wichtig.“ „Der Kunde ist schon seit 30 Jahren dabei.“ Ja, und? Seit wann ersetzt biografische Nähe betriebswirtschaftliche Relevanz? Ein Unternehmen ist kein Therapiezentrum für familiäre Befindlichkeiten und auch kein Museum für zwischenmenschliche Loyalitäten! Es ist ein System zur Wertschöpfung! Und das kennt keine Verwandtschaftsgrade. Wenn persönliche Beziehungen anfangen, Portfolioentscheidungen zu dominieren, wird aus Führung Gefälligkeit und aus Strategie ein Kompromiss. Der Absturz kommt dann nicht plötzlich, er wird nur lange verdrängt. Ich sage das bewusst hart: Wer Produkte im Sortiment hält, weil sie jemandem „gehören“, hat den Unterschied zwischen Unternehmen und Hobbykeller nicht verstanden! Unnütze Kunden: Tabu, über das keiner spricht Doch genug über Produkte gefaselt. Es gibt noch ein weiteres Sakrileg, das in vielen Vorstandsetagen wie ein unaussprechlicher Gedanke behandelt wird: Schlechte Kunden. Ja, richtig gehört. Kunden, die mehr kosten als sie bringen. Kunden, die Ressourcen fressen, Margen zerstören und Prozesse so verkomplizieren, dass ganze Organisationen sich um sie herum verbiegen. Und trotzdem werden sie behandelt wie strategische Kronjuwelen. Da fährt der Außendienst hin, da werden Einladungen verschickt, da wird Messebudget verbrannt. Alles für jemanden, der vielleicht vor zehn Jahren einmal relevant war, heute aber nur noch aus Gewohnheit existiert. Warum? Weil man sich nicht traut, die Beziehung ehrlich zu bilanzieren. Weil man Vergangenheit mit Zukunft verwechselt. Das Prinzip Hoffnung ist aber kein Geschäftsmodell. Es ist bestenfalls eine Ausrede für fehlende Konsequenz. Ein Kunde, der heute 10.000 Euro Umsatz macht und dabei 15.000 Euro Kosten verursacht, ist kein Kunde: Er ist ein strukturelles Defizit mit Ansprechpartner. Und Defizite sollten Sie lösen, statt zu kultivieren! Schluss mit Sentimentalitäten! Unternehmen haben genau zwei Umsatzquellen: Produkte und Kunden. Mehr gibt es nicht. Alles andere ist operatives Beiwerk, intellektuell oft überhöht, aber ökonomisch nachrangig. Wenn also Produkte keinen Beitrag leisten und Kunden keinen Beitrag leisten: Worüber reden wir dann überhaupt noch? Über Beschäftigungstherapie? Die Wahrheit ist brutal einfach und deshalb so schwer auszuhalten: In den meisten Fällen lautet die ehrliche Antwort auf die Frage „Brauchen wir das noch?“ ein klares Nein! Aber genau dieses Nein wird nicht ausgesprochen. Es wird vertagt, relativiert, in Workshops zerredet und weichgespült. Warum? Weil es unbequem ist. Weil es Konflikte erzeugt. Weil es Besitzstände infrage stellt und Menschen betrifft. Und genau hier trennt sich Management von Führung: Führung bedeutet, diese Entscheidungen trotzdem zu treffen. Ja. Führung tut weh, aber unterlassene Führung kostet Unternehmen am Ende ihre Existenz. Prozesse: Bürokratie als Selbstzweck Und dann die Prozesse. Neben Produkten und Kunden ein weiterer Kandidat für ineffiziente Sentimentalitäten, weil: In Prozessen zeigt sich die ganze Tragik organisationaler Selbsttäuschung in Reinform. Der Klassiker: „Das haben wir schon immer so gemacht.“ Das ist der gefährlichste Satz in jedem Unternehmen, weil er Denken durch Gewohnheit ersetzt und Verantwortung durch Routine neutralisiert. Ich habe Organisationen gesehen, in denen sieben Prozessschritte existieren, wo heute einer reichen würde. Nicht, weil es fachlich notwendig wäre, sondern weil niemand den Mut hat, die Existenzberechtigung infrage zu stellen. Oder schlimmer: weil ganze Abteilungen davon leben und sich ihre eigene Relevanz durch Komplexität sichern. Bürokratie wird dann nicht mehr als Problem wahrgenommen, sondern als Geschäftsmodell im Inneren. Wenn Technologie heute Arbeit übernimmt, dann ist das kein Manchester-Kapitalismus. Das ist schlicht Fortschritt und Ausdruck von Rationalität. Die Frage ist nicht: „Wie retten wir jeden Prozess?“. Das ist die falsche Perspektive. Die einzig legitime Frage lautet: „Warum existiert dieser Prozess überhaupt noch?“ Und wenn darauf keine klare, wertschaffende Antwort kommt, gehört er abgeschafft! Fazit: Klarheit ist Verantwortung Wenn mir jemand sagt: „Du bist aber hart“, dann antworte ich: Nein. Ich bin klar. Härte ist eine Frage des Tons, Klarheit ist eine Frage der Haltung. Klarheit bedeutet, Realität anzuerkennen. Klarheit bedeutet, Entscheidungen zu treffen, auch wenn sie unbequem sind und Widerstände erzeugen. Kill your Darlings! Die meisten Unternehmen scheitern daran, dass sie sich nicht von dem trennen, was nicht funktioniert. Sie akkumulieren Komplexität, statt sie zu reduzieren. Sie verwalten Probleme, statt sie zu lösen. Und sie verwechseln Loyalität mit wirtschaftlicher Vernunft. Das Ergebnis ist ein schleichender Bedeutungsverlust, bis irgendwann die Realität zuschlägt. Also hören Sie auf, Ihre Darlings zu streicheln. Nostalgie ist kein Geschäftsmodell und Schonung keine Strategie. Fangen Sie an, konsequent zu eliminieren, was keinen Beitrag leistet: Produkte, Kunden, Prozesse, Illusionen. Denn am Ende entscheidet der Markt darüber, ob Ihr unternehmerisches Schaffen Kunst ist – oder wegkann!

Mein erstes Jahr bei AYCON Management Consulting Halli Hallo, Hello, Marhaba, Bonjour! Ich bin Maha, studiere aktuell in London und arbeite seit fast einem Jahr bei AYCON Management Consulting. Was als Praktikum im Sommer 2025 begann, hat sich schnell zu etwas entwickelt, das heute ein fester und prägender Bestandteil meines Alltags ist. Schon in den ersten Wochen habe ich gemerkt: Bei AYCON geht es nicht nur um Projekte oder Aufgaben – es geht um Menschen, Perspektiven und echte Zusammenarbeit. Ideen werden hier nicht einfach „abgearbeitet“, sondern gemeinsam weitergedacht, hinterfragt und geschärft. Genau das macht den Unterschied. Nach meinem Praktikum durfte ich als Business-Development-Assistentin in Teilzeit weitermachen – parallel zu meinem Studium. Diese Flexibilität ist für mich alles andere als selbstverständlich und zeigt, welches Vertrauen mir von Anfang an entgegengebracht wurde. Ich konnte Verantwortung übernehmen, mich einbringen und gleichzeitig meinen eigenen Weg gestalten. Was meine Zeit bei AYCON besonders prägt, ist die internationale Zusammenarbeit. Ob aus Abu Dhabi, Hamburg, London, Sydney oder Paris – Arbeiten kennt hier keine festen Grenzen. Abstimmungen über Zeitzonen hinweg, Gespräche mit Partnern in Beijing oder den USA: Was zunächst komplex klingt, wird durch eine offene, klare Kommunikation und ein starkes Miteinander erstaunlich unkompliziert. Gleichzeitig sind es gerade die persönlichen Begegnungen, die in Erinnerung bleiben – etwa bei Workshops in München, bei denen ich das Team und die Experten hinter AYCON auch außerhalb von Calls erleben durfte. Diese Momente schaffen Verbindung und machen aus Zusammenarbeit echte Zugehörigkeit. Rückblickend ist es vor allem diese besondere Kombination, die meine Erfahrung bei AYCON ausmacht: internationales Arbeiten, inhaltliche Tiefe und das Vertrauen, früh Verantwortung zu übernehmen. Für mich bedeutet AYCON nicht nur ein berufliches Umfeld, sondern ein Ort, an dem ich wachsen kann – fachlich wie persönlich.

Standards sind kein „Nice-to-have“. Sie sind die Grenze zwischen Anspruch und Ausrede. Und wenn ich eines früh gelernt habe, dann das: In dem Moment, in dem du deine Standards senkst, verlierst du die Kontrolle über dein Ergebnis. Meine Mutter hat mir einmal etwas gesagt, das sich bei mir eingebrannt hat: Es ist egal, ob du Gehirnchirurg, Pilot, Astronaut oder Straßenkehrer wirst. Aber wenn du Straßenkehrer wirst, dann sei der beste Straßenkehrer. Damals klang das wie ein einfacher Satz. Heute weiß ich: Das ist ein Lebensprinzip. Es geht nicht um den Titel. Es geht um den Standard, den du setzt. Und ich habe auf die harte Tour gelernt, was passiert, wenn man davon abweicht. Jedes Mal, wenn ich faule Kompromisse eingegangen bin – sei es bei Entscheidungen, bei Menschen oder bei der Qualität meiner Arbeit – hat es nicht funktioniert. Nie. Vielleicht kurzfristig bequem, vielleicht taktisch begründet, aber strategisch immer ein Fehler. Denn jeder Kompromiss unter deinem eigentlichen Anspruch ist nichts anderes als ein stiller Standardbruch. Genau deshalb habe ich für mich entschieden: Meine Standards gelten immer. Nicht nur dann, wenn es einfach ist. Nicht nur dann, wenn es gerade gut passt. Sondern gerade dann, wenn es unbequem wird. Gerade dann, wenn der schnelle Ausweg lockt. Das ist auch der Kern der A-Liga. Du kannst nicht erwarten, auf diesem Niveau zu spielen, wenn du nicht bereit bist, dich selbst auf dieses Niveau zu verpflichten. A-Liga-Spieler funktionieren nicht in einem Umfeld, das Mittelmaß toleriert. Und sie selbst tolerieren es auch nicht – vor allem nicht bei sich. Hohe Standards sind kein Ergebnis. Sie sind die Eintrittskarte. Und hier kommt ein Gedanke ins Spiel, der erstaunlich gut dazu passt – der kategorische Imperativ von Immanuel Kant: Handle nur nach derjenigen Maxime, von der du wollen kannst, dass sie ein allgemeines Gesetz wird. Übersetzt in den Alltag heißt das: Lebe so, dass dein Standard der Maßstab für alle sein könnte. Das ist radikal. Denn plötzlich gibt es keine Ausnahmen mehr. Kein „heute mal weniger“, kein „diesmal reicht es auch so“. Wenn dein Verhalten zum allgemeinen Standard würde – wärst du stolz darauf? Oder würdest du hoffen, dass es niemand kopiert? Genau hier trennt sich Anspruch von Ausrede. Und das beginnt im Kleinen. In den scheinbar unbedeutenden Momenten. Wie sorgfältig arbeitest du, wenn niemand hinschaut? Wie konsequent bist du, wenn es keinen direkten Applaus gibt? Genau dort zeigt sich dein echter Standard – nicht in den großen Inszenierungen. Für mich ist das inzwischen nicht mehr verhandelbar. Ich messe alles, was ich tue, an dieser inneren Messlatte. Entspricht das meinem Anspruch – oder nicht? Wenn nicht, wird es entweder besser gemacht oder gar nicht gemacht. Punkt. Und wenn ich meinem jüngeren Ich – oder jedem, der am Anfang steht – eine einzige klare Ableitung mitgeben müsste, dann wäre es diese: Never go below your standard. Kein Deal, kein kurzfristiger Vorteil, keine Bequemlichkeit ist es wert, deine eigene Messlatte zu senken. Definiere früh, wofür du stehen willst. Nicht nur beruflich, sondern in deinem Verhalten, deiner Disziplin, deiner Haltung. Denn dein Standard ist nichts, was du später „nachziehst“. Er formt sich genau jetzt – in jeder kleinen Entscheidung. Setz ihn bewusst hoch. So hoch, dass er dich zwingt zu wachsen. Und dann halte ihn. Jeden Tag. Ohne Ausnahme. Denn am Ende ist es sehr einfach – und gleichzeitig kompromisslos: Du wirst nicht das, was du dir vornimmst. Du wirst das, was du bereit bist zu akzeptieren. Und ich habe für mich entschieden: Mittelmaß ist kein akzeptabler Standard.

Du kannst nur A-Klasse mit A-Klasse-Spielern spielen – und gewinnenTop-Ligen folgen keinem Zufall. Sie folgen einem Prinzip:Du brauchst Top-Performer. Punkt.‍Es reicht nicht, gut ausgebildet zu sein.Es reicht nicht, Erfahrung mitzubringen.Und es reicht schon gar nicht, einfach „mitzuspielen“.Entscheidend ist der Mindset: gewinnen wollen, kämpfen wollen, besser werden wollen – jeden einzelnen Tag.A-Klasse-Spieler übernehmen Verantwortung.Sie gehen dahin, wo es weh tut.Sie suchen den Druck, statt ihn zu vermeiden.Sie denken nicht in Ausreden, sondern in Lösungen.Und sie spielen nicht für sich – sondern dafür, dass das Team gewinnt. Um jeden Preis.Das ist der Unterschied zwischen „mithalten“ und „dominieren“.Was mich immer wieder erstaunt:In vielen Organisationen wird enorm viel Energie darauf verwendet, Menschen mitzunehmen, zu entwickeln, zu motivieren, zu aktivieren.Workshops. Programme. Initiativen.Alles gut gemeint. Alles wichtig.Aber der entscheidende Faktor fehlt oft:Der eigene Antrieb.Der Wille, die eigenen Grenzen zu verschieben.Der Anspruch, mehr zu wollen, als man aktuell kann.Oder, wie der Soziologe Herbert Marcuse es formuliert hat:„Wer nicht mehr will, als er kann, bleibt unter seinem Können.“Genau hier trennt sich A-Klasse von Durchschnitt.Top-Performer warten nicht auf Motivation.Sie bringen sie mit.Sie fordern sich selbst – und damit automatisch ihr Umfeld.Und dann schaue ich in viele Teams und Unternehmen:Es wird alles dafür getan, dass Menschen performen können – außer, dass sie es wirklich wollen müssen.Aber klar – Hauptsache, die nächste Motivationsinitiative ist schon geplant.‍

First interim mandate. Loads of responsibility and clear learnings. After more than a decade in strategy and management consulting, Marc Seipp founded Valperion to address a gap he had seen repeatedly in organisations: strategy was often clear, but impactful execution lagged behind. His first mandate as Interim Transformation Manager took him to Barcelona, where he dived into the operational transformation of a B2B maritime services company with over 800 employees and 60+ locations globally. In this interview, Marc reflects on why he made the move into interim management, what he learned from his first mandate, and how the experience shaped his viewpoints. After more than 12 years in strategy- and management consulting, why did you move into interim management? I wanted to move from advising on value creation and transformation to owning it in practice! After years of working on growth, efficiency and transformation projects, I was increasingly drawn to the challenge of turning strategy into operational reality. Interim management gave me exactly that – the chance to step into an organisation, take on operational responsibility and turn plans into concrete actions. Why did you found Valperion? I founded Valperion because I kept seeing the same pattern: strategy was often well defined, ambitions were clear, but execution stalled in the organisation. Responsibilities were blurred, implementation lost pace, and the link to measurable outcomes was often weak. Formulating or a revising a strategy is effectively useless if it cannot be realised. Valperion stands for Value Creation, Performance and Transformation. That is exactly what the business is built around: helping organisations turn ambition into delivery – and keeping the focus on what matters most: results. How do you position yourself today as an Interim Manager? I position myself as an Interim Manager for complex situations where organisations need more than advice – where they need clarity, momentum, and operational execution. The difference to classic consulting is ownership and execution. I do not stop at defining what should happen. I actively help make it happen. I work with leadership teams and the various functions to translate priorities into clear decisions and structures. Through direct activities I enable execution pace and follow-through. That is where transformations move forward and create value for the organisation. Your first mandate came through your personal network. What made this client trust you with that role? I believe the client trusted three things: relevant transformation experience, a pragmatic way of working, and the confidence that I would take ownership rather than stay at a conceptual level whilst jointly working with them. Throughout, I worked closely with the head of transformation. In interim management, expertise matters, but it is not enough. Clients need to know that you can enter a complex situation, create structure quickly, build trust fast and help the organisation move forward under pressure. What did your first weeks in Barcelona reveal about the reality of operational transformation? What I found was not unusual for a business under transformation pressure: limited transparency, little pro-active ownership of change and limited or ‘fuzzy’ alignment with the strategy. This reinforced a simple truth – operational transformation starts with understanding how the business really works, not how it is assumed to work. Before changing the operating model or redesigning processes, we first had to build a shared fact base. In practice, that is often the hardest and most important first step. Your approach is “Listen, Analyse, Act.” How did that play out in practice? It was exactly that sequence – just at speed. I started by listening through structured interviews and workshops across functions to understand where work was actually getting stuck, where responsibilities broke down, and what the real pain points were. Then we analysed the as-is setup and translated that into a clear target picture for the new operating model. In transformation, speed without diagnosis usually creates expensive motion, but not progress. Taking the time to listen and analyse first meant we could move faster once we moved towards implementation, because we knew exactly what had to change and why. What was hardest about leading your first mandate from inside the organisation? The hardest part was creating trust and structure without slowing the organisation down. In situations like that, there is always a tension between moving quickly and understanding enough before acting. When responsibilities are unclear, any change can feel personal, because people are unsure how it will affect their role. That is why communication and clarity matter from day one. A second challenge was adapting to the local working rhythm and decision culture. In Spain, the working day is often structured slightly different from what I was used to working with clients in the DACH region. Later lunch breaks, a stronger role for personal interaction, and informal alignment in decision-making. That means you need to be present on-site, respect the local dynamic and build trust in a way that fits the culture. What did this first mandate teach you about yourself? For me personally, it confirmed that I perform best in complex situations that require to develop structure, build momentum and targeted execution. It also reminded me how critical it is to explain the “why” behind change. People do not commit to e.g., a new operating model or a standardised process because it looks logical on paper. They commit when they understand why it matters and what it changes for them. What should organisations look for when choosing an Interim Manager for a transformation mandate? They should look for someone who can do three things well: understand the business fast, build trust quickly with effective and ‘human grade’ communication, and turn ambiguity into action. In a transformation setting, expertise alone is not enough. What matters is the ability to create clarity, make decisions stick and stay close enough to the operation for change to be implemented, not just announced. That is the standard I set for myself – and the value Valperion is built to deliver. What is your advice for someone who want to start as Interim Manager? My advice - be very clear about the value you bring beyond your functional or industry expertise. Companies do not hire Interim Managers for concepts, they hire them to step into complex situations, create clarity quickly and turn that clarity into action. That requires more than experience on paper. It requires ownership, execution focus and the ability to build trust fast within the organisation by actually delivering. How would you summarise the lessons learned from your first mandate? For me it is clear: transformation within an organisation only creates value when someone is willing to own it from the inside. Erstes Interim-Mandat. Viel Verantwortung. Klare Erkenntnisse. Nach mehr als einem Jahrzehnt in der Strategie- und Managementberatung gründete Marc Seipp Valperion. Er schließt damit eine Lücke, die er in vielen Organisationen immer wieder sah: Die Strategie war oft klar. Doch die wirksame Umsetzung blieb aus. Sein erstes Mandat als Interim Transformation Manager führte ihn nach Barcelona. Dort arbeitet er an der operativen Transformation eines B2B-Unternehmens für maritime Dienstleistungen mit mehr als 800 Mitarbeitenden an über 60 Standorten weltweit. In diesem Interview spricht Marc darüber, warum er Interim Manager geworden ist, was er aus seinem ersten Mandat bisher gelernt hat und wie diese Erfahrung seinen Blick auf Transformation prägt. Nach mehr als 12 Jahren in der Strategie- und Managementberatung: Warum hast Du dich als Interim Manager selbstständig gemacht? Ich wollte den Schritt von der Beratung zur echten Verantwortung. Über Jahre hinweg habe ich an Projekten zu Wachstum, Effizienz und Transformation gearbeitet. Immer stärker hat mich die Aufgabe gereizt, Strategie in operative Realität zu übersetzen. Interim Management hat mir genau das ermöglicht: in eine Organisation einzusteigen, operative Verantwortung zu übernehmen und Plänen konkret umzusetzen. Warum hast Du Valperion gegründet? Ich habe Valperion gegründet, weil ich immer wieder das gleiche Muster gesehen habe: Die Strategie war sauber definiert. Die Ziele waren klar. Aber in der Organisation stockte die Umsetzung. Zuständigkeiten waren unklar. Die Umsetzung verlor an Tempo. Und der Bezug zu messbaren Ergebnissen war oft schwach. Eine Strategie zu formulieren oder zu überarbeiten ist wertlos, wenn sie sich nicht realisieren lässt. Valperion steht für Value Creation, Performance und Transformation. Genau darauf ist das Unternehmen ausgerichtet: Organisationen dabei zu helfen, Ambitionen in Umsetzung zu überführen – mit klarem Fokus auf das, was zählt: Ergebnisse. Wie positionierst Du Dich heute als Interim Manager? Als Interim Manager für komplexe Situationen, in denen Organisationen mehr brauchen als Beratung. Wenn sie Klarheit, Tempo und operative Umsetzung benötigen. Der Unterschied zur klassischen Beratung liegt in der Umsetzungsverantwortung. Ich höre nicht bei der Konzeption der Themen auf - ich treibe aktiv die Umsetzung dieser. Ich arbeite mit Führungsteams und den verschiedenen Funktionen zusammen. Gemeinsam übersetzen wir Prioritäten in klare Entscheidungen und Strukturen. Durch konkrete Maßnahmen sorge ich für Umsetzungstempo und Verbindlichkeit. Genau dadurch kommt eine Transformation voran und schafft Wert für die Organisation. Dein erstes Mandat kam über Dein persönliches Netzwerk. Warum hat der Kunde Dir die Rolle zugetraut? Der Kunde vertraut mir aus drei Gründen: wegen meiner relevanten Transformationserfahrung, meiner pragmatischen Arbeitsweise und der Überzeugung, dass ich Verantwortung übernehme statt auf konzeptioneller Ebene stehenzubleiben. Während des gesamten Mandats arbeite ich eng mit dem Head of Transformation zusammen. Im Interim Management ist Expertise wichtig. Sie reicht aber nicht aus. Kunden müssen wissen, dass Du in eine komplexe Situation einsteigen, schnell Struktur schaffen, rasch Vertrauen aufbauen und eine Organisation auch unter Druck voranbringen kannst. Was haben Deine ersten Wochen in Barcelona über die Realität operativer Transformation gezeigt? Was ich vorgefunden habe, war nicht ungewöhnlich für ein Unternehmen unter Transformationsdruck. Begrenzte Transparenz, wenig proaktive Verantwortung für Veränderung und eine nur begrenzte oder unscharfe Ausrichtung an der Strategie. Das hat eine einfache Wahrheit bestätigt. Operative Transformation beginnt damit, zu verstehen, wie das Unternehmen tatsächlich funktioniert – nicht damit, wie man glaubt, dass es funktioniert. Bevor wir das Operating Model verändern oder Prozesse neu aufsetzen konnten, mussten wir zunächst eine Faktenbasis schaffen. In der Praxis ist das oft der schwierigste und zugleich wichtigste erste Schritt. Dein Ansatz lautet „Listen, Analyse, Act“. Wie sah das in der Praxis aus? Genau in dieser Reihenfolge – nur mit hoher Geschwindigkeit. Zunächst habe ich zugehört und strukturierte Interviews und Workshops mit verschiedenen Funktionen durchgeführt. Somit wurde schnell transparent wo die echten Schmerzpunkte lagen und wir konnten daraufhin ein klares Zielbild für das neue Operating Model ableiten. In Transformationen führt Geschwindigkeit ohne Diagnose oft zu teurer Aktivität, aber nicht zu Fortschritt. Dass wir zuerst zugehört und analysiert haben, hat uns später in der Umsetzung schneller gemacht. Denn wir wussten genau, was sich ändern musste – und warum. Was war am schwierigsten daran, Dein erstes Mandat aus dem Unternehmen heraus zu führen? Am schwierigsten war es, Vertrauen und Struktur zu schaffen, ohne die Organisation zu bremsen. In solchen Situationen gibt es immer ein Spannungsfeld - schnell handeln und gleichzeitig genug verstehen, bevor man eingreift. Wenn Verantwortlichkeiten unklar sind, fühlt sich jede Veränderung schnell persönlich an. Menschen wissen dann nicht, wie sie ihre Arbeit beeinflusst. Deshalb sind Kommunikation und Klarheit ab Tag eins zentral. Eine zweite Herausforderung war die Anpassung an den lokalen Arbeitsrhythmus und die Entscheidungskultur. In Spanien ist der Arbeitstag oft etwas anders strukturiert, als ich es aus der Arbeit mit Kunden in der DACH-Region gewohnt war. Längere Mittagspausen, ein höherer Stellenwert persönlicher Interaktion und informellere Abstimmung bei Entscheidungen. Das heißt: Man muss vor Ort präsent sein, die lokale Dynamik respektieren und Vertrauen aufbauen, das zur Kultur passt. Was hat Dir dieses erste Mandat über Dich selbst gezeigt? Für mich persönlich hat sich bestätigt, dass ich in komplexen Situationen den meisten Mehrwert liefern kann. Dort, wo Struktur aufgebaut, Momentum erzeugt und gezielt umgesetzt werden muss. Es hat mich auch daran erinnert, wie wichtig es ist, das „Warum“ hinter Veränderung zu erklären. Menschen tragen ein neues Operating Model oder einen standardisierten Prozess nicht mit, weil es auf dem Papier logisch aussieht. Sie ziehen mit, wenn sie verstehen, warum es wichtig ist und was sich für sie konkret verändert. Worauf sollten Organisationen achten, wenn sie einen Interim Manager für ihre Transformation benötigen? Sie sollten nach jemandem suchen, der drei Dinge gut kann. Das Geschäft schnell verstehen, zügig Vertrauen aufbauen – mit klarer und menschlicher Kommunikation – und Unklarheit in Handeln übersetzen kann. In einer Transformation reicht Fachwissen allein nicht aus. Entscheidend ist die Fähigkeit, Klarheit zu schaffen, Entscheidungen wirksam zu verankern und nah genug an der operativen Realität zu bleiben, damit Veränderung nicht nur angekündigt, sondern auch umgesetzt wird. Das ist der Maßstab, den ich an mich selbst anlege. Und genau dafür habe ich Valperion gegründet. Was rätst Du jemandem, der als Interim Manager starten möchte? Mein Rat: Sei sehr klar darüber, welchen Mehrwert Du über Deine funktionale oder branchenspezifische Expertise hinaus lieferst. Unternehmen engagieren Interim Manager nicht für Konzepte. Sie holen sie, um in komplexe Situationen einzusteigen, schnell Klarheit zu schaffen und diese Klarheit in Handeln zu übersetzen. Dafür braucht es mehr als Erfahrung auf dem Papier. Es braucht Verantwortung, Umsetzungsstärke und die Fähigkeit, in der Organisation schnell Vertrauen aufzubauen – durch echte Ergebnisse. Wie würdest Du die wichtigsten Learnings aus Deinem ersten Mandat zusammenfassen? Für mich ist klar: Transformation schafft in einer Organisation nur dann Wert, wenn jemand bereit ist, sie von innen heraus zu verantworten.

Der Weg in den Aufsichtsrat oder BeiratWarum nicht jeder geeignet ist – und worauf es wirklich ankommtExecutive SummaryDie Rolle im Aufsichtsrat oder Beirat ist kein Karriereschritt – sie ist das Ergebnis von Substanz, Reputation und Unabhängigkeit. Wer diese Position anstrebt, muss mehr mitbringen als Erfahrung: Es braucht klare Haltung, Konfliktfähigkeit und die Bereitschaft, Verantwortung über Harmonie zu stellen.Dieses Whitepaper zeigt die entscheidenden Prinzipien, die darüber bestimmen, ob jemand für eine solche Rolle geeignet ist – oder nicht.‍1. Die Realität: Aufsicht ist kein Titel, sondern VerantwortungAufsichtsräte und Beiräte tragen eine zentrale Rolle für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. Sie sind keine Sparringspartner zur Bestätigung bestehender Meinungen, sondern kritische Instanzen, die:strategische Entscheidungen hinterfragenRisiken sichtbar machenlangfristige Unternehmensinteressen sichernWer diese Rolle missversteht, wird ihr nicht gerecht.‍2. Die 6 DOs – Voraussetzungen für echte Eignung2.1. Relevante ExpertiseNicht jede Erfahrung zählt – sondern nur die, die im konkreten Unternehmenskontext einen Unterschied macht.Frage: Wirst du gebraucht oder willst du nur dabei sein?2.2. Substanzielle Lebens- und BerufserfahrungAufsicht basiert auf Urteilsvermögen. Dieses entsteht durch Erfahrung – auch durch Fehler, Krisen und schwierige Entscheidungen.Realität: Ohne Tiefe keine Glaubwürdigkeit.2.3. Konfliktfähigkeit in der SacheGute Aufsichtsräte suchen die Reibung. Sie diskutieren hart in der Sache, bleiben aber respektvoll gegenüber Personen.Prinzip: Klarheit entsteht durch Widerspruch, nicht durch Zustimmung.2.4. Konsequentes HinterfragenJede Entscheidung muss sich an der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens messen lassen.Standard: Kein „Abnicken“, sondern fundiertes Prüfen.2.5. Risiken sichtbar machenDie größte Gefahr liegt oft in dem, was nicht ausgesprochen wird.Aufgabe: Das Unbequeme adressieren, bevor es zum Problem wird.2.6. Klartext sprechenDiplomatie darf nicht zur Verwässerung führen.Erwartung: Ehrliche, präzise und verständliche Kommunikation – auch wenn sie unbequem ist.‍3. Die 6 DON'Ts – Klare Ausschlusskriterien3.1. Konflikte vermeidenWer Diskussionen scheut, gefährdet die Qualität von Entscheidungen.3.2. Die Rolle zu sehr wollenUnabhängigkeit ist zentral. Wer zu stark auf die Rolle fokussiert ist, verliert genau diese.Paradox: Gute Aufsichtsräte werden gefragt – sie drängen sich nicht auf.3.3. Ohne Fürsprecher agierenDiese Positionen entstehen durch Vertrauen und Empfehlung.Realität: Netzwerke schlagen Bewerbungen.3.4. Fehlende ReputationNachweise zählen mehr als Selbstbeschreibung.Erforderlich: Sichtbare Ergebnisse und glaubwürdige Testimonials.3.5. Mittelmaß in der eigenen DisziplinAutorität entsteht durch Exzellenz.Minimum: Anerkannte Meisterschaft im eigenen Fachgebiet.3.6. Harmonie über Verantwortung stellenGefälligkeit ist kein Wert in der Aufsicht.Risiko: Wer Klarheit vermeidet, trifft indirekt schlechte Entscheidungen mit.‍4. Der entscheidende Unterschied: Haltung statt AmbitionDer größte Denkfehler liegt darin, die Rolle als Ziel zu betrachten.In Wirklichkeit ist sie ein Nebenprodukt von:nachweisbarer Exzellenzklarer Positionierungvertrauensbasierter ReputationDu wirst nicht Aufsichtsrat, weil du es willst.Du wirst es, weil andere überzeugt sind, dass du es sein musst.‍5. Fazit: Die eine RegelWerde nur dann Aufsichtsrat oder Beirat, wenn du gebraucht wirst, widersprechen kannst, unabhängig bist und bereits bewiesen hast, dass deine Stimme Gewicht hat.‍6. Professionalisierung: Zertifizierung als QualitätsmerkmalDie Anforderungen an Aufsichtsräte und Beiräte steigen kontinuierlich. Regulatorische Komplexität, geopolitische Risiken und zunehmender Transformationsdruck verlangen nach fundierter Kompetenz – nicht nur Erfahrung.Vor diesem Hintergrund gewinnt die strukturierte Qualifizierung an Bedeutung.‍Zertifizierter Aufsichtsrat / Beirat – ein strategischer BausteinProgramme wie die Zertifizierung zum:Zertifizierten Aufsichtsrat / BeiratZertifizierten Aufsichtsratsvorsitzendenan der Steinbeis Augsburg Business School setzen genau hier an.Sie bieten:fundiertes Wissen zu Governance, Haftung und regulatorischen Anforderungenpraxisnahe Einblicke in die Arbeit von AufsichtsgremienReflexion realer Fallstudien und EntscheidungssituationenAustausch mit erfahrenen Mandatsträgern und Experten‍Einordnung: Notwendig oder „nice to have“?Eine Zertifizierung ersetzt keine Erfahrung – aber sie schärft:das Rollenverständnisdie Entscheidungsqualitätdie persönliche Sicherheit im MandatFür viele wird sie zunehmend zum Differenzierungsmerkmal, insbesondere in professionell geführten oder regulierten Organisationen.‍Die richtige Haltung zur ZertifizierungEntscheidend ist nicht der Titel, sondern der Umgang damit:Nicht: „Ich mache die Zertifizierung, um Aufsichtsrat zu werden.“Sondern: „Ich professionalisiere mich, um meiner Verantwortung gerecht zu werden.“‍7. Fazit Zertifizierung ist kein Eintrittsticket – aber ein klares Signal:für Professionalität für Verantwortungsbewusstsein für die Bereitschaft, sich kontinuierlich weiterzuentwickelnIn Kombination mit Erfahrung, Haltung und Reputation kann sie den entscheidenden Unterschied machen.‍

Ulvi AYDIN (Jahrgang 1960) ist preisgekrönter Premium Executive Interim Manager (DDIM)Unternehmens- und Unternehmer-EntwicklerBeiratXING-InsiderSpeakerMarkenbotschafterBuchautor - AYCON BücherDEUTSCHE BÖRSE GRUPU zetifizierter und qualifizierter Aufsichtsrat:devider:Als international agierender Interim-CEO und -CSO unterstützt er mittelständische Unternehmen und Konzerne bei Marken- und Marktentwicklung, Neu-Positionierung, Restrukturierung und Vertriebsexzellenz. Als international agierender Interim-CEO und -CSO unterstützt er mittelständische Unternehmen und Konzerne bei Marken- und Marktentwicklung, Neu-Positionierung, Restrukturierung und Vertriebsexzellenz. AYDIN ist … … Mitglied im IBWF - Institut & Beraternetzwerk qualifizierter Unternehmensberater, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwälte und Notare für den Mittelstand - IBWF… Mitglied im Berufsfachverband "Die KMU Berater-Bundesverband freier Berater e.V.“. - KMU Berater… zertifizierter BAFA Berater und zertifizierter „BERATER OFFENSIVE MITTELSTAND“. - BAFA… Mitglied im DDIM - Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e.V. - DDIM … Mitglied im ArMiD, Aufsichtsräte Mittelstand in Deutschland e.V. - ArMIDZertifizierter & Qualifizierter Aufsichtsrat - DEUTSCHE BÖRSE GROUP - DEUTSCHE BÖRSE Über seine Erfahrungen als Interim Manager schreibt er in diversen Wirtschaft-Medien (Wirtschaftswoche, SpringerProfessional, Transformations-Magazin, Controller Magazin, Harvard Business Manager, etc.).

Den Schuss nicht gehört – die Chinesen werden sich freuen! Deutschland diskutiert ernsthaft darüber, ob Feiertage, die auf einen Sonntag fallen, am nächsten Werktag nachgeholt werden sollen. Man muss das kurz sacken lassen. Zur Einordnung ein paar Zahlen – ganz ohne Ideologie: 🇩🇪 Durchschnittliche Jahresarbeitszeit: ca. 1.340 Stunden 🇳🇱 Niederlande: ca. 1.430 Stunden 🇺🇸 USA: ca. 1.800 Stunden 🇨🇳 China: über 2.100 Stunden Produktivität pro Stunde? Ja, die ist in Deutschland ordentlich. Aber: Produktivität entsteht nicht im luftleeren Raum – sie braucht Investitionen, Arbeitszeit, Skalierung und Wettbewerbsdruck. Und genau da haben wir ein Problem. Noch weniger arbeiten – ernsthaft? Deutschland gehört bereits zu den Ländern mit: - den wenigsten Arbeitsstunden weltweit - hohen Lohnkosten - steigender Abgabenlast - schwachem Wachstum (2023 und 2024 faktisch Stagnation) Die politische Antwort darauf lautet offenbar: Lasst uns noch einen freien Tag drauflegen. Nicht, weil gearbeitet wurde. Sondern weil der Feiertag zufällig „ungünstig“ auf einen Sonntag gefallen ist. „Im Ausland macht man das auch!“ Dieses Argument ist mein persönlicher Favorit. Seit wann orientieren wir uns plötzlich am Ausland? Und warum immer nur dort, wo es bequemer wird? Orientieren wir uns auch an: - längeren Arbeitszeiten? - weniger Bürokratie? - schnellerer Genehmigung? - geringerer Steuerlast? Natürlich nicht. Wenn andere Länder Dinge tun, die nicht ins eigene Weltbild passen, heißen sie plötzlich „unsozial“ oder „neoliberal“. Wenn sie mehr Freizeit bieten, sind sie auf einmal das große Vorbild. Das ist keine Politik. Das ist Rosinenpickerei. Ideologie schlägt Standort Linke und Grüne feiern sich für jede Maßnahme, die Arbeit „entlastet“. Was sie dabei systematisch ignorieren: Unternehmen wandern nicht wegen eines einzelnen Feiertags ab aber sie zählen mit und sie addieren sich Ein freier Tag hier, eine Abgabe dort, eine Regulierung mehr – bis sich Investitionen einfach nicht mehr lohnen. Fazit Diese Debatte zeigt nicht Mitgefühl. Sie zeigt Realitätsverweigerung. Während andere Länder härter, schneller und strategischer arbeiten, diskutieren wir darüber, wie man einen Sonntag kompensiert. Die Chinesen werden sich freuen. Der Mittelstand eher nicht. Und der Wohlstand? Der fällt irgendwann nicht mehr auf einen Sonntag – sondern einfach ganz weg.

Welche Hälfte des Marketingbudgets der AYCON Management Consulting GmbH ist wirklich richtig gut angelegt? Wo nicht?Weshalb hat AYCON einen TikTok und einen Instagram Kanal?Darüber berichtet Ulvi. Mit realen Beispielen aus 2025 und den Ableitungen. Mit echten Budget "ZDF" (Zahlen-Daten-Fakten) und Ableitungen für 2026.Als Ameritum Online Workshop.Wo? Online!Wann? Freitag, 16. Januar 2026 08.00 - 09.00!Anmeldung? Anastasia Kabitzsch

Look back 2025 - sharing joyful and awesome moments!Thanking you all for such a fantastic year!‍‍

HAPPY & PEACEFUL & HEALTHY HOLIDAYS with AYCON

HAPPY & PEACEFUL & HEALTHY HOLIDAYS with Ameritum

About Mandra WeilederProjektmanagement · Produktion · Set-Betreuung · Social MediaIch bin die Person am Set, die den Überblick behält – nicht nur über Zeitpläne, Abläufe und To-dos, sondern vor allem über die Menschen.Mir ist wichtig, dass sich alle Beteiligten am Set wohlfühlen. Dazu gehört für mich alles, was das „Feel Good“ ausmacht: Ruhe reinbringen, Zeit managen, glänzende Gesichter abpudern oder ein Sakko fusselfrei machen.Ich liebe es, Menschen sicher durch einen Dreh zu begleiten – und dafür zu sorgen, dass sie vor der Kamera genauso gut aussehen, wie sie sich fühlen.Neben der Betreuung am Set behalte ich die Social-Media-Kanäle im Blick und übersetze die Botschaften von Ulvi in bewegte Bilder und passende Beiträge.

Markt machen ist Leadership.Alles andere ist Verwaltung.‍„Wir müssen kundenorientierter werden.“Kaum ein Satz wird in Führungsetagen so häufig wiederholt – und so selten kritisch reflektiert.Denn wer Führung darauf reduziert, bestehende Kundenwünsche zu erfüllen, führt nicht.Er reagiert.Es gibt drei grundlegend unterschiedliche Arten, mit Märkten umzugehen:1. Markt betreuen‍Hier wird optimiert, verfeinert, beschleunigt. Kunden sagen, was sie wollen, Führungskräfte organisieren die Lieferung.Das ist sauberes Management.Aber es ist keine Leadership.‍2. Markt entwickeln‍Hier beginnt unternehmerisches Denken. Bedürfnisse sind diffus, Erwartungen unausgesprochen. Führung bedeutet, Signale zu interpretieren, Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen und Verantwortung zu übernehmen.Anspruchsvoll – aber weiterhin marktabhängig.3. Markt machen‍Und dann gibt es jene Form von Führung, die sich nicht am Markt orientiert, sondern ihn definiert.:deivider:Henry Ford hätte nie ein Automobil gebaut, wenn er konsequent auf seine Kunden gehört hätte. Sie wollten schnellere Pferde.Steve Jobs hätte nie das iPhone entwickelt, wenn er sich an bestehender Zufriedenheit orientiert hätte. Die physische Tastatur funktionierte schließlich.Mary Quant fragte niemanden, ob die Welt bereit für den Minirock sei – und löste dennoch eine kulturelle Revolution aus.‍Akio Morita, Mitgründer von Sony, entwickelte den Walkman, obwohl Marktforscher erklärten, niemand wolle unterwegs Musik hören.Und Brian Chesky und Joe Gebbia hätten Airbnb nie aufgebaut, wenn sie einer klaren Nachfrage nach „Übernachten bei Fremden“ gefolgt wären.Diese Beispiele zeigen eine unbequeme Wahrheit für Führungskräfte und Unternehmer:Kunden wissen sehr genau, was sie nicht wollen.Was sie wirklich wollen, erkennen sie oft erst, wenn jemand den Mut hat, es ihnen zu zeigen.Leadership bedeutet nicht, dem Markt hinterherzulaufen.Leadership bedeutet, eine Richtung vorzugeben, auch dann, wenn der Markt sie noch nicht versteht.Wer ausschließlich fragt: „Was will der Kunde?“wird immer ein sehr guter Verwalter bleiben.Wer fragt: „Was wird möglich, wenn wir neu denken?“macht den Markt – und übernimmt Führung.Innovation entsteht nicht aus Zustimmung.Sie entsteht aus Überzeugung.Und genau das unterscheidet Management von unternehmerischer Leadership.‍

Who's Gert? get to know Gert closer!‍Gert E. Löhmer ist ein Senior Interim Executive und Krisenmanager, spezialisiert auf die operative Rettung und strategische Neuausrichtung mittelständischer Maschinen- und Anlagenbauunternehmen.Als Dipl.-Ing. Maschinenbau, Fachbuchautor mit 33 Jahren Industrieerfahrung und Ex-CEO bringt er das notwendige technische und operative Know-how mit, um Sanierungskonzepte gesamtheitlich zu durchdringen und die notwendigen ursachenbasierten Entscheidungen zu treffen, im Gegensatz zu rein symptombasierten Ansätzen oder Konzepten, denen die operative Tiefe fehlt.Seine Expertise liegt in der Umsetzungsdynamik und im entschlossenen Handeln, um notleidende Betriebe unter Zeit- und Liquiditätsdruck wieder profitabel und ggfs. mittels einer Neuausrichtung des Geschäftsmodels wieder zukunftsfähig zu machen.Basierend auf jahrzehntelanger Führungserfahrung, die auch Einsätze als Marineoffizier und Kommandant in kritischen Situationen einschließt, legt er größten Wert auf Leadership und eine klare, ehrliche Kommunikation, um Vertrauen in der Belegschaft aufzubauen und Ängste zu nehmen. Er agiert als „Dirigent“ der Transformation und befähigt die erste und zweite Führungsebene zur Krisenfähigkeit, um sicherzustellen, dass die implementierten Veränderungen nachhaltig wirken und das Unternehmen gestärkt aus der Krise hervorgeht.Seine Motivation ist der absolute Wille, Erfolgsbewusstsein und frohen Mut bei zuvor verunsicherter Belegschaft und Geschäftsführung zu schaffen, hin zu neuem Vertrauen in ein zukunftsfähiges Geschäftsmodell.Ausserdem interessiert sich Gert für Amerikanische Oldtimer der 60er und 70er. Seine wahre Passion im Privaten sind aber ganz klar seine fünf Enkelkinder. Gert! Danke, dass Du uns rede und Antwort stehst!‍Was ist aus Deiner Erfahrung der größte Fehler, den mittelständische Unternehmen in der Krise begehen?Ich erlebe immer wieder, dass Unternehmen zu lange zögern. Passivität ist in der Krise der teuerste Fehler. Wer abwartet, verliert Handlungsspielraum, Zeit und Vertrauen. Ich setze deshalb auf frühes, entschlossenes Eingreifen – bevor aus einer Krise eine Existenzfrage wird.‍Wodurch unterscheidet sich Dein Ansatz von klassischen Sanierungsberatern?Ich komme nicht aus dem Lehrbuch, sondern aus der Technik und der operativen Verantwortung. Als Diplom-Ingenieur im Maschinenbau verstehe ich Produkte, Prozesse und Wertschöpfung in der Tiefe. Während andere Zahlen interpretieren, greife ich an den Ursachen an. Genau das macht den Unterschied zwischen kurzfristiger Entlastung und echter Sanierung.‍Welche Rolle übernimmst Du als Interim CRO oder CEO in der Krise?Ich berate nicht von außen – ich übernehme Verantwortung. Als Interim CRO oder CEO gehe ich ins Unternehmen, treffe Entscheidungen und setze sie konsequent um. Wenn es unbequem wird, bleibe ich. Wenn Klarheit gefragt ist, liefere ich sie. Unternehmen holen mich, wenn sie jemanden brauchen, der handelt.‍Welche Alternative bietest Du zum IDW-S6-Gutachten?Wenn ein IDW-S6-Gutachten gefordert wird, ist es oft bereits spät. Ich setze früher an. Mit meinem „S6 light“-Ansatz schaffe ich schnelle Transparenz, Stabilität und Handlungsfähigkeit – pragmatisch, umsetzungsorientiert und ohne unnötige Bürokratie. Das sichert Zeit, Geld und unternehmerische Freiheit.‍Welcher erste operative Hebel schafft schnell Liquidität und Vertrauen?Ich fokussiere mich sofort auf wirksame Quick Wins. Einer der stärksten Hebel ist die konsequente Reduktion von Reklamationskosten. Sie fressen Liquidität, zerstören Margen und demotivieren Organisationen. Wer hier ansetzt, verbessert Ergebnis, Stimmung und Glaubwürdigkeit in kürzester Zeit.‍Wie stellst Du die nachhaltige Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sicher?Ich arbeite nicht nur an der Krise, sondern am Unternehmen nach der Krise. Dafür definiere ich ein klares Zielbild und entwickle daraus eine belastbare Strategie. Prozesse, Marktreaktionsfähigkeit und Resilienz stehen im Mittelpunkt – damit das Unternehmen nicht nur überlebt, sondern wieder wettbewerbsfähig wird.‍Wie steuerst Du Risiken in Einkauf und Supply Chain?Ich verlasse mich nicht auf fragile Lieferketten. Statt kurzfristiger Preisoptimierung setze ich auf Robustheit, Alternativen und klare Risikobewertung. Konsignationsmodelle, strategische Partnerschaften und bewusste Make-or-Buy-Entscheidungen sichern Lieferfähigkeit und Know-how.‍Wo siehst Du das größte ungenutzte Umsatzpotenzial?Im After-Sales- und Ersatzteilgeschäft liegt für mich einer der größten Hebel im Maschinenbau. Hohe Margen, stabile Erträge, oft kaum strategisch entwickelt. Ich helfe Unternehmen, dieses Geschäft professionell zu strukturieren, marktnah zu bepreisen und skalierbar auszubauen.‍Wie schaffst Du Vertrauen und Produktivität in der Krise?Ich schaffe Klarheit – und Klarheit schafft Vertrauen. Menschen folgen, wenn sie verstehen, wohin die Reise geht und warum. Ich spreche Probleme offen an, nehme Ängste ernst und gebe Orientierung. Führung in der Krise heißt für mich: präsent sein, entscheiden und Verantwortung übernehmen.‍Wie gelingt Change trotz Widerständen?Veränderung funktioniert nicht gegen Menschen, sondern nur mit ihnen. Ich binde Führungskräfte und Mitarbeiter aktiv ein und nutze ihr Wissen. Wer mitgestalten darf, trägt Veränderung mit. So entsteht Motivation – nicht durch Druck, sondern durch Sinn und Beteiligung.‍Welche Führungsdefizite beobachtest Du in Krisenzeiten?Ich sehe häufig Entscheidungsangst, Konfliktvermeidung und mangelnde Selbstführung. Führung beginnt jedoch bei innerer Klarheit. Mein Grundsatz ist eindeutig: Wer führen will, muss Verantwortung übernehmen – für Entscheidungen und für Menschen.‍Wie prägt Deine Zeit als Marineoffizier Deinen Führungsstil?Meine Zeit als Marineoffizier hat mich gelehrt, unter Druck handlungsfähig zu bleiben. Führung zeigt sich nicht im Komfort, sondern im Ernstfall. Diese Klarheit, Entscheidungsstärke und Verantwortungsbereitschaft bringe ich heute in unternehmerische Krisensituationen ein.‍Woran misst Du den Erfolg Deiner Mandate?Ein Mandat ist für mich erfolgreich, wenn das Unternehmen wieder handlungsfähig ist. Wenn Prozesse funktionieren, Führung greift und Zuversicht zurückkehrt. Zahlen sind wichtig – aber nachhaltige Stabilität entsteht im täglichen Handeln der Organisation.‍Welchen Mehrwert schaffst Du über das Mandat hinaus?Ich hinterlasse keine Abhängigkeit, sondern Stärke. Ich entwickle Führungskräfte zu Persönlichkeiten, die auch nach meinem Einsatz entscheiden, führen und Verantwortung tragen können. Das ist nachhaltige Wirkung.‍Was ist Deine zentrale Mission?Meine Mission ist klar: Unternehmen in kritischen Situationen stabilisieren, neu ausrichten und zukunftssicher machen. Meine Botschaft an Gesellschafter und Geschäftsführer lautet: Warte nicht ab. Nutze die Krise als Wendepunkt. Mit Klarheit, Mut und konsequenter Umsetzung wird aus Druck wieder Richtung.‍Danke Gert, dass Du Deine Expertise teilst! Sehr spannend!

Zwischen Carpe Diem und Memento Mori: Warum kluge Menschen in sich selbst investieren Es gibt Gedanken, die seit Jahrhunderten fortbestehen, weil sie etwas Zeitloses berühren: Carpe Diem. Memento Mori. Zwei Sätze, kaum länger als ein Atemzug – und doch ein vollständiger Kompass für ein bewusstes Leben. Carpe Diem erinnert uns daran, den Tag zu nutzen – nicht im Sinne eines hektischen Erfolgsstrebens, sondern als Einladung, unser Potenzial nicht zu verschlafen. Memento Mori macht uns bewusst, wie wertvoll unsere Zeit ist – und dass wir sie nicht leichtfertig verschwenden sollten. Zwischen diesen beiden Polen entsteht ein Raum, den erfolgreiche Menschen intuitiv bewohnen: Sie wissen, dass ihre größte Ressource nicht Geld, nicht Zeit, nicht Position ist – sondern sie selbst. Erfolgreiche Menschen wissen: Leistungsfähigkeit ist ein Produkt der Entscheidungen Wer langfristig Wirkung entfalten will, investiert in sich – konsequent und sichtbar. Nicht aus Ego, sondern aus Weitsicht. Man erkennt erfolgreiche Menschen oft an den kleinen, aber entschlossenen Handlungen: Die Vertriebsleiterin, die sich einen Personal Trainer nimmt, weil sie körperliche Stärke als Basis für mentale Klarheit sieht. Der Manager, der mit 50 beginnt, Spanisch zu lernen – nicht, um anzugeben, sondern um sein Gehirn wach und neugierig zu halten. Der CFO, der früh morgens ins Schwimmbad geht, weil er weiß, dass er nur mit einem klaren Kopf gute Entscheidungen trifft. Die Teamleiterin, die zweimal pro Woche Wert auf Coaching legt – nicht, weil sie schlecht wäre, sondern weil sie besser werden will als gestern. Der Gründer, der nach Jahren wieder anfängt zu meditieren, weil er merkt, dass Ruhe seine stärkste Waffe ist. Die Führungskraft, die bewusst ihre Ernährung umstellt, weil sie merkt: Energie ist kein Zufall. Der Ingenieur, der einen Stadtlauf startet und später beim Halbmarathon steht – nicht wegen der Medaille, sondern wegen des Gefühls: Ich kann mich verändern. Die Senior Managerin, die sich eine Auszeit nimmt, um ein Buch zu schreiben, das sie seit Jahren in sich trägt. Der Projektleiter, der abends ein Hörbuch hört statt Serien – weil er gelernt hat, dass sein Wissen seine Karriere trägt. Die Bereichsleiterin, die mit 45 Yoga entdeckt, weil sie Stabilität nicht nur im Kalender, sondern auch im Körper braucht. Diese Beispiele wirken unterschiedlich – doch sie erzählen dieselbe Geschichte: Wer sich weiterentwickelt, bleibt leistungsfähig. Wer nicht investiert, verliert an Schärfe. Ich kenne kaum wirklich erfolgreiche Menschen, die Zufall mit Strategie verwechselt hätten. Ihre Leistungsfähigkeit ist kein Geschenk, sondern ein Produkt ihrer täglichen Entscheidungen. Selbstinvestition ist ein Zeichen von Respekt – vor sich selbst und vor anderen Irgendwann im Leben passiert etwas Entscheidendes: Man beginnt, sich selbst ernst zu nehmen. Dann verändert sich vieles: Die Haltung. Die Klarheit. Die Konsequenz. Die Sprache. Die Prioritäten. Man versteht plötzlich: Der eigene Körper ist ein Werkzeug. Der Geist ist ein Muskel. Die Persönlichkeit ist formbar. Die Zukunft ist beeinflussbar. Carpe Diem wird dadurch zur Einladung, bewusst zu leben. Memento Mori wird zur Erinnerung, dass wir keine Zeit haben, uns klein zu halten. Führung entsteht nicht aus Rollen, sondern aus gelebter Entwicklung In der Business-Welt ist nichts glaubwürdiger als eine Führungskraft, die an sich arbeitet. Teams folgen nicht Positionen. Sie folgen Menschen in Bewegung. Sie folgen denen, die sichtbar lernen. Die sichtbar wachsen. Die sichtbar für etwas stehen. Denn jede Entscheidung über uns selbst sendet ein Signal: „So gehe ich mit mir um – so erwarte ich, dass auch ihr mit mir umgeht.“ Wer in sich investiert, wirkt stärker. Wer stagniert, verliert Einfluss, lange bevor jemand es ausspricht. Das stille Versprechen Am Ende läuft alles auf ein einziges, persönliches Versprechen hinaus, das kluge und erfolgreiche Menschen sich geben: „Ich habe nur dieses eine Leben. Also werde ich mich zu meiner Priorität machen.“ Daraus entsteht jene Art von Stärke, die trägt – die inspiriert, die Vertrauen schafft, die Leadership ausstrahlt, und die bleibt, auch wenn niemand zusieht.

About Mandra WeilederProjektmanagement · Produktion · Set-Betreuung · Social MediaIch bin die Person am Set, die den Überblick behält – nicht nur über Zeitpläne, Abläufe und To-dos, sondern vor allem über die Menschen.Mir ist wichtig, dass sich alle Beteiligten am Set wohlfühlen. Dazu gehört für mich alles, was das „Feel Good“ ausmacht: Ruhe reinbringen, Zeit managen, glänzende Gesichter abpudern oder ein Sakko fusselfrei machen.Ich liebe es, Menschen sicher durch einen Dreh zu begleiten – und dafür zu sorgen, dass sie vor der Kamera genauso gut aussehen, wie sie sich fühlen.Neben der Betreuung am Set behalte ich die Social-Media-Kanäle im Blick und übersetze die Botschaften von Ulvi in bewegte Bilder und passende Beiträge.

An der Schnittstelle von Design, Strategie & Wirkung: Wie ich meine Rolle und Verantwortung im Unternehmen gefunden habe Vor der Zusammenarbeit Ulvi ist einer der Menschen, die ich am längsten kenne, genauer gesagt seit über 25 Jahren. Tatsächlich habe ich ihn kennengelernt, lange bevor ich überhaupt auf die Idee kam, ihn eines Tages „Papa“ zu nennen. Jahre später kam es dann zum Übergang vom Vater zum Kollegen, Mentor und Sparringpartner. Vom Beobachten zum Mitgestalten Vor einigen Jahren bin ich während meines Studiums ins Familienunternehmen eingestiegen. Seitdem bin ich bei !AYCON in der CRM-Administration tätig und unterstütze zusätzlich als Teil des gestalterischen Teams. Ich durfte bereits bei zahlreichen Publikationen mitarbeiten: von ersten Ideen über Recherchen und visuelle Konzepte bis hin zur finalen Umsetzung. Es ist ein großer Vorteil und gleichzeitig eine schöne Herausforderung, so viele Phasen eines Projekts begleiten und mit gestalten zu dürfen. Was mich bei !AYCON besonders begeistert, ist unser diverses und internationales Team. Menschen mit ganz unterschiedlichen Hintergründen, Perspektiven, Erfahrungen und Arbeitsstilen. Die Zusammenarbeit ist sowohl strukturiert als auch herzlich. Eine Mischung, die selten ist und die ich sehr schätze. Hier wird man gehört, kann eigene Impulse einbringen und erlebt eine Feedbackkultur, die ehrlich, konstruktiv und manchmal auch herausfordernd ist. Aber genau das bringt uns als Team und mich persönlich immer weiter. Die metaphorische Feuerwehr-Ausrüstung Eines meiner größten Learnings aus der Zusammenarbeit mit Ulvi ist der Umgang mit Verantwortung. Nicht vor schwierigen Situationen zurückzuweichen, sondern bewusst darauf zuzugehen. Statt vor dem Feuer wegzulaufen, die eigene metaphorische Feuerwehr-Ausrüstung zu schultern, tief durchzuatmen und den Mut zu haben, einen Schritt auf das Feuer zuzumachen. Diese Haltung prägt meine heutige Arbeitsweise maßgeblich: proaktiv, lösungsorientiert und mit einem klaren Fokus auf Wirkung und Qualität. Sie bildet die Grundlage vieler Entscheidungen, die ich sowohl im gestalterischen als auch im organisatorischen Kontext meines Studiums treffe. About Me – Alice Ich habe meinen Bachelor of Arts an der Hochschule für Bildende Künste Braunschweig abgeschlossen und studiere aktuell im Master Visuelle Kommunikation an der Bauhaus Universität Weimar. Der Fokus meines Studiums liegt derzeit auf Creative Coding, Editorial Design und Installationsgestaltung. Bereiche, die konzeptionelles Denken, technische Kompetenz und ein hohes Maß an strukturellem Verständnis miteinander verbinden. Durch die Verbindung meiner persönlichen Erfahrungen mit Ulvi, meiner Tätigkeit bei !AYCON und Ameritum sowie meinem akademischen Hintergrund habe ich eine klare gestalterische Praxis entwickelt. Ich bin strategisch, partizipativ und künstlerisch darauf ausgerichtet, komplexe Inhalte zugänglich und wirksam zu kommunizieren. Form follows function? More like principles guide form. In meinen Projekten tauchen immer wieder ähnliche Themenfelder auf: • Sichtbarmachen von Prozessen, Stimmen und Erzählungen • Inklusion und barrierefreie Gestaltung • Intersektionalität • Partizipation und Kooperation • Vermittlung und Dokumentation Ich bezeichne mich selbst gern als narrative shifter oder design accomplice. Jemand, der Gestaltung als Möglichkeit versteht, Perspektiven zu verändern, Räume zu öffnen und Prozesse sichtbar zu machen. Wirkung entsteht selten zufällig. Sie entsteht an den Schnittstellen zwischen Menschen, Ideen und Perspektiven. Die Arbeit mit Ulvi und dem Team !AYCON hat mir gezeigt, wie wertvoll diese Schnittstellen sind. Und wie stark ich dort wirken kann. Aus den Erfahrungen der letzten Jahre weiß ich heute, wo meine Stärken liegen und wie ich sie einbringen möchte. Und ich freue mich darauf, diesen Weg weiterzugehen. Mit Neugier, Klarheit und Mut.

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Keine Klarheit führt zu ... keinem Erfolg!Ist so!‍

FactSheet — Ameritum Videodreh-Workshop‍Der Ameritum Videodreh-Workshop ist ein exklusives Angebot des Business-Netzwerks Ameritum, das ambitionierten Unternehmer:innen, Führungskräften und Expert:innen hilft, ihre Sichtbarkeit und ihr Personal Branding auf ein neues Level zu heben.‍In nur 1 Stunde Zeit vor Ort erhältst du 12 professionelle Social-Media-Videos in Premiumqualität – perfekt optimiert für LinkedIn, Instagram, TikTok und Co.Die Produktion erfolgt gemeinsam mit der renommierten Videoagentur Starscan (www.starscan.de) unter der Leitung von Videomarketer Simon Doser. Starscan ist auf High-End-Content, Social-Media-Formate und professionelle Postproduktion spezialisiert und stellt sicher, dass deine Videos technisch wie visuell herausragen.Ameritum übernimmt für dich: inhaltliche Vorbereitung, Coaching, High-End-Studioproduktion und Postproduktion. So kannst du dich ganz auf deine Message konzentrieren – und wir auf die perfekte Umsetzung.:devider:Ablauf des Video-Drehs Vorbereitungs-Workshop Story-Training: Verankere deine Botschaft in Kopf und Herz deiner Zielgruppe. Überzeuge statt zu überreden.- Zoom-Call mit Storytelling & Ameritum Experte René Kohlenberg (www.kommunikation-verbessern.de) zur Schärfung deiner Botschaft.- Warm Welcome im Studio- Empfang im PictureElements High-End-Studio in München.- Coaching & Rehearsal- Feinschliff deiner Skripte, Üben von Gestik, Mimik und Sprechtempo.- Maske & Look- Natürliches Styling und mattierendes Puder für eine ruhige Kameraoptik.- Studio-Produktion- Produktion von 12 hochwertigen 9:16-Videos mit Starscan.- Instant Feedback- Direkte Analyse der Aufnahmen – vor Ort und in Echtzeit.:devider:Die Vorbereitung: Die Skripte DeadlineBitte sende deine finalen Skripte 7 Tage vor dem Termin an: [email protected] Formale VorgabenLänge: 45–60 SekundenMax. 110–120 WörterSprechtempo: natürlich & entspanntInhaltliche TippsEine klare KernbotschaftStarte mit einem starken HookMinimaler FachjargonSchreibe so, wie du sprichst:devider:Kleidung & Auftreten OutfitCasual BusinessWeißes Hemd oder weiße Bluse wirkt on-cam besonders frischSauber & gebügeltKeine wilden Muster oder großen Logos1–2 Wechsel-Outfits möglichStylingSchmuck dezentBrille gründlich reinigenNatürliches Make-upVor Ort: mattierendes PuderOn-Cam VerhaltenDirekt in die Kamera schauenRuhig, klar und natürlich sprechen:devider:Was du beim Ameritum-Videodreh-Workshop erhältst 12 Premium-Videos á ca. 90 Sek.Ideal für LinkedIn, Instagram, TikTok & YouTube ShortsProfessionelle UntertitelungPostproduktion durch StarscanHigh-End-Studio PictureElementsAlle Rechte zur NutzungNur ca. 1 Stunde ZeitaufwandContent für ca. 3 Monate:devider:LocationPictureElements Filmproduktion Mediendesign GmbHReichenbachstraße 28 RGB80469 Münchenwww.pictureelements.de:devider:Kosten für Ameritum-MitgliederCore Member - EUR 1200,00 Superior Member - EUR 900,00 Vanguard Member - EUR 400,00 :devider:Kontakt & AnmeldungAnastasia KabitzschBusiness Development [email protected] www.ameritum.com :devider:Ziel des Video-Boosts Ziel des Formats ist es, wirkungsvollen, authentischen und professionell produzierten Videocontent bereitzustellen, der:Expertise sichtbar macht,Persönlichkeit in den Vordergrund stellt,Vertrauen bei der Zielgruppe stärkt,die Markenwirkung erhöht,und eine nachhaltige Präsenz auf Social Media ermöglicht.Im Mittelpunkt steht hochwertiger Content, der professionell wirkt und gleichzeitig nahbar und authentisch bleibt.:devider:Der Ameritum Videodreh-Workshop schafft eine effiziente Möglichkeit, hochwertigen Videocontent zu produzieren, der Marken stärkt, Sichtbarkeit erhöht und moderne Kommunikationsstandards erfüllt. Durch die Kombination aus professioneller Vorbereitung, technischer Exzellenz und strategischem Feinschliff entsteht Content, der nachhaltig wirkt und auf allen relevanten Plattformen überzeugt.

Aycon Team Insights: Simon Doser – Wenn Technik auf Rhetorik trifft‍Starke Partnerschaften entstehen oft dort, wo man sie nicht erwartet, und wachsen durch gemeinsames Vertrauen. In dieser Ausgabe unserer Team Insights erzähle ich, Simon Doser, meine Geschichte: Vom Audio-Ingenieur und Apple-Trainer zum Videografen an Ulvis Seite.Der Beginn: Vom Apple Store zum SetEs gibt Begegnungen, bei denen die Chemie sofort stimmt. Genau so war es vor über zehn Jahren, als sich Ulvis und meine Wege zum ersten Mal kreuzten. Damals arbeitete ich bei Apple als Trainer für Software, und Ulvi war – wie ich heute gerne sage – mein „liebster Kunde“. Wir waren sofort auf einer Wellenlänge, verstanden uns blind und teilten schon damals die Begeisterung für Qualität und Kommunikation.Wie das Leben so spielt, entwickelten wir uns beruflich weiter. Ich machte mich im Bereich Videoproduktion selbstständig, um meine Leidenschaft für bewegte Bilder und Technik voll auszuleben. Der Zufall wollte es, dass wir uns später in München über den Weg liefen. Ein kurzes Gespräch, ein Update zu meinen neuen Projekten, und der alte Funke sprang sofort wieder über: Ulvi buchte mich vom Fleck weg für unsere ersten gemeinsamen Videos.Vom Audioingenieur zum Content-StrategenSeit diesem zufälligen Wiedersehen haben wir über ein Dutzend Produktionen realisiert. Unsere Sets waren dabei so vielfältig wie unsere Themen: Von professionellen Studios und Coworking Spaces über Seminarhotels bis hin zu privaten Drehs direkt bei Ulvi zu Hause.Meine vielfältigen praktischen Erfahrungen und selbstständigen Projekte haben meinen Blick geschärft:Technische Exzellenz: Ob Ton, Licht oder Schnitt – die Qualität muss stimmen.Verständlichkeit: Durch meine Zeit als Trainer weiß ich, wie man Wissen an ein breites Publikum vermittelt.Strategie: Durch die Produktion unzähliger Videos weiß ich genau, was funktioniert. Ich nutze diese Erfahrung, um sicherzustellen, dass unser Content nicht nur gut aussieht, sondern auch performt.Das perfekte Duo: Unsere Video Boost WorkshopsDie wahre Magie unserer Zusammenarbeit zeigt sich jedoch in den gemeinsamen „Video Boost Workshops“. Hier ergänzen wir uns perfekt.In meiner jahrelangen Erfahrung als Videograf hatte ich schon sehr viele Menschen vor der Linse. Daher weiß ich genau, wie man sich vor der Kamera bewegt, gestikuliert und spricht, um authentisch zu wirken. Ulvi bringt dazu seine unnachahmlichen rhetorischen Fähigkeiten und gnadenlos authentisches Feedback ein. Ein Blick in die ZukunftDie Arbeit mit Ulvi ist für mich mehr als ein Job. Wir ergänzen uns einfach super gut – menschlich wie fachlich. Unsere Expertise greift so ineinander, dass unsere Teilnehmer über sich hinauswachsen können.Ich freue mich riesig auf viele weitere Jahre mit Ulvi und dem gesamten Team, auf neue Locations, spannende Workshops und darauf, noch viele Marken gemeinsam zum Strahlen zu bringen. About Simon DoserSimon Doser ist Experte für Videografie, Social Media und Audiotechnik. Als Diplom-Audioingenieur verbindet er technisches Verständnis mit Kreativität und setzt diese Kombination für moderne Content-Produktion, Community-Management und datenbasierte Strategien ein.Nach dem Abitur studierte er an der SAE München und arbeitete anschließend als Audio Engineer. Später wechselte er stärker in die digitale Kommunikation. Bei Apple war er fast zehn Jahre in verschiedenen Rollen tätig – vom Spezialisten über Trainer bis zum Creative Pro – und entwickelte dort seine technischen und didaktischen Fähigkeiten weiter.Heute nutzt er seine Erfahrung aus Technik, Content-Erstellung und Datenanalyse, um zielgerichtete, wirkungsvolle Medieninhalte zu entwickeln.

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Julia stellte vor einigen Jahren den Kontakt zu Ulvi bzw. AYCON her. Seither lektoriere ich die Texte, die Ulvi mir schickt, mit großem Interesse und auch wirklich großem Vergnügen. Ich freue mich jedesmal, wenn etwas Neues kommt, denn ich lerne dabei immer wieder etwas hinzu‍Ich bin Historiker und habe in Alter Geschichte promoviert. Nach einigen Jahren als wissenschaftlicher Mitarbeiter im Museumsbereich in Bamberg und Kronach war ich zehn Jahre lang als Museumsleiter tätig. Da ich schon immer gerne und vielgelesen und geschrieben habe, habe ich mich 2006 als Lektor und Autor (in der Landesgeschichte) selbstständig gemacht. Neben dem Lektorat (ich bin auf keinenFachbereich festgelegt), beschäftige ich mich auch mit der Transkription von Texten und Urkunden in deutscher Kurrentschrift („alte deutsche Schrift“).

In loser Folge werden die Menschen hinter dem Erfolg von AYCON und Ameritum vorgestellt.Heute: Constanze‍Vom ersten Ping zur echten Partnerschaft – sieben Jahre mit UlviVor gut sieben Jahren, im November 2018, erreichte mich über das Buchungstool meiner Website die Anfrage eines potenziellen Neukunden. Was ich damals noch nicht wusste: Schon das Tempo, in dem ich Ulvis Nachricht beantwortete, war für ihn ein erstes Kriterium für die Zusammenarbeit. Ich war ihm beim DDIM-Kongress als XING-Expertin empfohlen worden, und nun wollte er mich auf die Probe stellen. Nach einem persönlichen Kennenlernen in Münster – denn ohne das geht es bei Ulvi nicht – verpasste ich zunächst seinem XING-Profil eine Rundumerneuerung und wurde dann auch zu seiner Stimme bei XING. Mittlerweile hat der Fokus sich auf LinkedIn verschoben: Mit großer Freude produziere ich hier nicht nur Content für sein persönliches Profil, sondern auch für seine neues Baby Ameritum. Langweilig wird es mit Ulvi und seinem Team nie – und ich bin sehr gespannt. welche weiteren Ideen wird in den nächsten Jahren gemeinsam auf die Straße bringen werden! About me – ConstanzeOb beim Tanzen, Texten oder in meinen Trainings: Was immer ich tue, tue ich mit ganzem Herzen. Im Anschluss an ein Studium der Germanistik, Pädagogik und Psychologie war ich zunächst als Redakteurin für einen Sportfachverlag sowie eine PR-Agentur tätig. Seit Anfang 2001 bin ich ausschließlich freiberuflich unterwegs und unterstütze Agenturen, Freiberufler*innen und mittelständische Unternehmen in ganz Deutschland als Texterin, PR-Beraterin und Social-Media-Expertin. Mein Know-how gebe ich nicht nur in Seminaren und Trainings weiter, sondern auch als Buchautorin (u.a. „Social-Media-Strategien für B2B-Unternehmen" bei Springer Gabler) sowie als Betreuerin eines Fernkurses zur PR-Fachkraft. Weitere Infos über mich gibt es unter https://www.constanzewolff.de/

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Hier kommen die Spitzen des Interim Managements zusammen!Die führenden Köpfe des Interim Managements!Geballte und konzentrierte Erfahrung!Die DDIM - Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e.V. - ist die einzig relevante Vertretung für Interim Management! Der Kongress ist wie ein Klassentreffen!Der Kongress ist wie ein Familientreffen!Der Kongress ist ein Austausch auf Augenhöhe!Experten kommen mit Experten zusammen.ich treffe alte Freude wieder - und finde neue Freunde!Unverzichtbar!

AYCONs ICONsThose are AYCONs - Ulvi's - ICONS.Pretty much self explaining.Products and brands that have had a very large impact for me.

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Keine Demokratie, sondern klare Ansagen Was echte Krisenführung ausmacht und warum Konsens kein Ziel ist Von Ulvi Aydin Winston Churchill soll einst gesagt haben: „Die Demokratie ist die schlechteste Regierungsform – mit Ausnahme von all den anderen Regierungsformen, die von Zeit zu Zeit ausprobiert worden sind.“ Auch wenn sie viele Schwächen hat, ist die Demokratie eine der größten Errungenschaften der Menschheit: Sie schützt uns vor Willkür, ermöglicht Freiheit, sichert Teilhabe. Ohne sie hätten wir keine offene Gesellschaft, keine Stabilität, keinen Fortschritt. In Unternehmen allerdings beginnt genau hier ein gefährlicher Denkfehler: Viele Manager übertragen dieses Prinzip blind auf ihre Firma. Sie verwechseln politische Ordnung mit betrieblicher Führung. Und so wird plötzlich jede Entscheidung im Team diskutiert, jede Maßnahme muss konsensfähig sein, jede Stimme zählt gleich viel. Das klingt modern, das wirkt menschlich. Aber es lähmt! Denn: Ein Unternehmen ist kein Parlament. Es ist auch keine Basisbewegung. Und schon gar keine Familie! Ein Unternehmen ist ein Leistungsraum. Wer hier Demokratie zum Maßstab macht, zerstört Geschwindigkeit, verwässert Verantwortung und toleriert Schwäche. Während die Konkurrenz handelt, wird im eigenen Haus endlos diskutiert. Gerade der Krise zeigt sich die Absurdität dieses Missverständnisses: Da, wo es um schnelle Entscheidungen, harte Schnitte und kompromisslose Klarheit geht, wird stattdessen moderiert, appelliert und beschwichtigt. Ergebnis: nichts ändert sich, aber alle fühlen sich gut. Bis die Realität zuschlägt und das Unternehmen auf der Müllhalde des Marktes landet. Laktosefreie Klassenzimmer: Ein Spiegel der Gesellschaft? Wir leben in einem merkwürdigen Pendelschlag. Früher, in den 1950er Jahren, war vieles streng, vielleicht zu streng. Autorität war Gesetz, Regeln waren hart, Disziplin war der Standard. Heute haben wir das Gegenteil: Alles wird weichgespült, jeder will „mitgenommen“ werden, Partizipation ist zur Religion geworden. Niemand darf mehr anecken, alles muss diskutiert, abgewogen, „gefühlt“ werden. Man sieht es schon in den Schulen: Eltern marschieren ins Klassenzimmer und diktieren den Lehrern, dass ihr Kind bitte nur laktosefreie Milch bekommt. Sonderwünsche hier, Extrawürste dort. Jeder glaubt, er habe ein individuelles Anrecht auf Sonderbehandlung. Und genau dieses Muster die Unternehmen erreicht: Dort werden Schwachleister geduldet und teilweise sogar aktiv geschützt. Statt klare Leistungsstandards zu setzen, redet man sich ein, jeder müsse abgeholt, eingebunden und auf jede Befindlichkeit Rücksicht genommen werden. Das Ergebnis: Die Falschen werden geschützt und die Richtigen demotiviert. Denn machen wir uns nichts vor: Die Toleranz gegenüber Low-Performern ist eine direkte Beleidigung der High-Performer! Wer sich jeden Tag zerreißt, um Ergebnisse zu liefern, verliert Respekt und Motivation, wenn neben ihm jemand sitzt, der gerade so die Mindestanforderungen erfüllt und dafür noch Verständnis und Schonung bekommt. Leistung statt Lullabies Viele Unternehmen behaupten von sich, eine Familie zu sein. Das klingt warm, menschlich, fast romantisch. Es vermittelt Sicherheit und Geborgenheit. Doch es ist eine Lüge. Ein Unternehmen ist keine Familie! Familie bedeutet Fürsorge, Nähe, Zusammenhalt, auch wenn kein Geld fließt. Familie heißt: man bleibt, egal was passiert. Ein Unternehmen dagegen funktioniert nach völlig anderen Regeln: Arbeit gegen Geld. Nicht mehr, nicht weniger. Machen Sie den Lackmustest: Stellen Sie die Gehaltszahlung ein und beobachten Sie, wie viele „Familienmitglieder“ am Montag noch erscheinen. Die Antwort ist eindeutig. Wer den Unterschied verschleiert, vernebelt die Realität und schwächt die Führung. Im Unternehmen zählt: Leistung oder raus. Toleranz für Low-Performer frisst Motivation, Moral und Marge. Sie ist ein Schlag ins Gesicht für jene, die Tag für Tag liefern. Trotzdem herrscht in vielen Vorstandsetagen die Illusion, das Unternehmen müsse eine Wohlfühloase sein. Die Realität ist hart und einfach: Ein Unternehmen, das Leistung nicht konsequent einfordert, verfault von innen. Schauen Sie auf die Automobilbranche: Volkswagen ist aufgebläht, ineffizient, mit doppelter Mitarbeiterzahl pro Auto im Vergleich zu Toyota. Porsche? Aus dem DAX geflogen, weil zu lange Fehler toleriert wurden. Das ist nicht Pech, das ist selbstverschuldet. Und genau deshalb gilt: Kumbaya-Singen am Lagerfeuer rettet kein Unternehmen. Sanfte Worte, Konsensrunden und die Illusion einer „Unternehmensfamilie“ schaffen keine Ergebnisse. In einem Turnaround helfen nur klare Schnitte, harte Entscheidungen und die kompromisslose Orientierung an Leistung. Alles andere ist Selbstbetrug. Führung in der Krise: Kein Konsens, klare Kante Genau hier liegt der Knackpunkt: Viele Unternehmen verwechseln Führung mit Moderation. Sie glauben, Entscheidungen müssten im Konsens fallen, jeder müsse gehört werden, alles müsse partizipativ sein. Doch ein Unternehmen ist kein Parlament. Und ein Turnaround schon gar nicht. Führung in der Krise bedeutet deshalb das Gegenteil: klare Ansagen, konkrete, harte, manchmal brutale Entscheidungen und eindeutige Verantwortung. Keine Pseudo-Demokratie, kein Konsens um jeden Preis, sondern Klarheit, Geschwindigkeit und Konsequenz. Nur so lässt sich ein Unternehmen wirklich drehen. Denn: Krisen dulden keine Unschärfe. Wenn ein Unternehmen ins Schlingern gerät, wenn Märkte wegbrechen, Kosten explodieren und Umsätze einbrechen, dann gibt es keine Zeit für Appelle oder lange Diskussionsrunden. In solchen Momenten braucht es Führung. Viele Manager scheuen sich jedoch genau davor. Sie reden beschwichtigend, sie appellieren, sie beschreiben Probleme, anstatt sie zu lösen. „Man müsste mal…“, „Wir sollten eigentlich…“ – solche Sätze sind Gift. Denn sie schaffen keine Orientierung, sondern Unsicherheit. Dabei gilt: Mitarbeiter haben ein Recht auf Klarheit. Jeder Einzelne im Unternehmen will wissen: Was wird konkret von mir erwartet? Bis wann? In welcher Qualität? Ohne diese Antworten entsteht Chaos. Mitarbeiter müssen sich darauf verlassen können, dass die Gehaltsabrechnung am Monatsende fehlerfrei auf dem Konto steht. Sie erwarten Präzision und Verlässlichkeit. Genau dasselbe Recht haben sie aber auch in der Führung: auf klare Ziele, eindeutige Vorgaben und nachvollziehbare Entscheidungen. Führung in Turnarounds bedeutet deshalb, die Richtung vorzugeben, auch wenn es unbequem ist. Entscheidungen treffen, auch wenn sie wehtun. Verantwortung übernehmen, auch wenn es Kritik hagelt. Mitarbeiter brauchen Orientierung, nicht warme Worte. Klare Ansagen sind kein Akt von Härte, sondern ein Akt von Respekt. Die Tabelle lügt nicht Wenn Sie verstehen wollen, was Krisenführung bedeutet, schauen Sie in die Bundesliga. Nach zwei Spielen nur ein Punkt? Dann wird in manchen Vereinen der Trainer entlassen. Hart, vielleicht unfair – aber konsequent. Denn die Tabelle lügt nicht. Sie zeigt gnadenlos, wo man steht: oben oder unten, erste Hälfte oder zweite Hälfte. Keine Diskussion, keine Interpretation. Genau das ist der Punkt: Fakten sind brutal ehrlich. Entweder Sie gewinnen oder Sie verlieren. Entweder das Unternehmen macht Gewinn oder es verbrennt Geld. Umsatz und Ergebnis sind wie die Tabelle im Fußball – sie erzählen die Wahrheit. Alles andere sind Ausreden. Und was tun Spitzenvereine, wenn die Ergebnisse nicht stimmen? Sie handeln. Sie wechseln Trainer, sie verändern die Aufstellung, sie investieren in neue Spieler. Nicht, weil sie Lust auf Aktionismus haben, sondern weil sie wissen: Wer zu lange wartet, spielt bald zweite Liga. In Unternehmen gilt dasselbe. Wer schwache Ergebnisse mit langen Erklärungen bemäntelt, verpasst die Chance zur Wende. Verantwortung hat immer ein Gesicht Der größte Irrtum vieler Manager besteht darin, die Verantwortung auf eine abstrakte Organisation abzuschieben: „Die Organisation hat versagt“. Blödsinn! Eine Organisation ist kein anonymer Apparat, sondern ein Geflecht aus Menschen, Entscheidungen und Verantwortlichkeiten. Wenn Bayer Leverkusen nach zwei Spielen nur einen Punkt hat, dann feuert der Vorstand den Trainer. So läuft das Geschäft. Keine Ausreden, kein Wegducken, keine Sozialisierung von Schuld. Wer Verantwortung trägt, muss liefern. Tut er es nicht, muss er gehen (oder sie). Natürlich gehören auch äußere Faktoren dazu. Glück und Pech sind Teil jedes wirtschaftlichen Spiels. Naturkatastrophen, Finanzkrisen, Pandemien: Sie können jedes Unternehmen aus der Bahn werfen. Aber genau deshalb lautet die Pflicht: in guten Zeiten die schlechten vorbereiten, und in schlechten Zeiten die guten. Rheinmetall ist ein aktuelles Beispiel. Lange Jahre waren sie die Ausgestoßenen, niemand wollte etwas mit der Rüstungsindustrie zu tun haben. Heute reiten sie die Welle, weil die Welt aufrüstet. Das ist nicht moralisch oder gerecht, es ist Realität. Führung heißt, eine Welle so lange zu reiten, wie sie trägt und gleichzeitig das nächste Unwetter vorzubereiten. Anspruchsdenken ohne Leistung ist Gift! Viele verdrängen das. Sie wollen keine Schmerzen spüren. Doch Schmerzen sind notwendig. Sie sind Signale. Im Körper zeigt Schmerz, dass etwas nicht stimmt. Im Unternehmen ist es genauso. Wenn es wehtut, dann spricht die Realität mit Ihnen. Sie können das ignorieren, betäuben oder schönreden, aber die Wahrheit bleibt. Führung heißt, diesen Schmerz nicht abzublocken, sondern ihn bewusst zu nutzen. Wer in einem Turnaround versucht, beliebt zu sein, macht etwas falsch. Es ist nicht die Aufgabe, Freunde zu gewinnen. Es ist die Aufgabe, das Überleben zu sichern. Ich vergleiche es oft mit einem Arzt, der einem Patienten schonungslos sagt: „Hören Sie auf zu saufen, hören Sie auf zu rauchen oder Sie sterben elendig.“ Das ist unbequem, das ist unhöflich, aber es ist ehrlich. Alles andere ist Selbstbetrug. Und genau da sind wir bei einem weiteren Problem: unserer Kultur der Verweichlichung. Wir haben Generationen daran gewöhnt, für jede Kleinigkeit gelobt zu werden. Kinder wachsen auf mit dem Gefühl, schon großartig zu sein, nur weil sie da sind. Diese Haltung wandert direkt in die Unternehmen. Und plötzlich glaubt jeder, allein für seine Anwesenheit Anerkennung zu verdienen. Das Ergebnis: Anspruchsdenken ohne Leistung. Führung darf dem nicht nachgeben. Führung heißt: klare Forderungen, klare Ansagen, klare Konsequenzen. Nicht alle mitnehmen. Nicht alle einbinden. Sondern die Besten fördern, die Schwächeren fordern und alle aussortieren, die nicht können oder wollen. Wer glaubt, Turnaround sei ein gemeinsames Wohlfühlprojekt, soll weiter Post-its kleben. Wer ein Unternehmen retten will, muss Entscheidungen treffen, schnell und hart. Denn am Ende zählt nur eines: Leistung. Alles andere ist Ballast. Keine Kompromisse, keine Ausreden, kein Schönreden. Führung in der Krise bedeutet, das Pendel zurückzuschlagen, weg von Verweichlichung und Konsens, hin zu Klarheit und Konsequenz. Alles andere ist Bullshit!

My Internship Experience at !AYCON and AmeritumBy MahaBanu KhanFrom 01August to 30 September, I completed a voluntary paid internship with !AYCONManagement Consulting GmbH and Ameritum, two internationally active companies,founded and led by Ulvi I. Aydin. Conducted in a hybrid format between AbuDhabi and London, the internship offered an exceptional opportunity to gainhands-on experience in strategic consulting, editorial writing, andinternational business development within a global and fast-paced environment.!AYCON is aGermany-based Interim-Management firm, specialising in management consulting,executive leadership, and strategic transformation. Its counterpart, Ameritum,serves as an international business-network, connecting senior executives,entrepreneurs, and decision-makers through exclusive events, publications, andcollaborations. Both organisations operate across Germany, the Netherlands, theUnited States, China, and the United Kingdom, a truly global orientation thatshaped my daily work and deepened my understanding of cross-bordercommunication and coordination.Throughoutthe internship, I was entrusted with a wide range of responsibilities combininganalytical, creative, and organisational tasks. My work included conductingin-depth market and financial analyses for client mandates, supporting businessdevelopment initiatives, and contributing to the implementation of an AI-drivencustomer-acquisition system. I also played an active role in content creation,drafting and editing editorial articles and newsletters for both Ameritum and!AYCON, while ensuring the highest standards of clarity, precision, andprofessional tone across all written materials, in both German, and English.Additionally, I helped maintain CRM data, draft and review cooperation andservice contracts, and coordinate communication between international offices.Thementorship I received straight from Mr. Aydin and Business Development ManagerAnastasia Kabitzsch was a central part of this experience. Their willingness toshare insights into strategic decision-making, leadership, and client relationsprovided a rare and valuable perspective. They welcomed me and made me anintegral part of their team, mentoring me throughout the internship, allowing meto experience all different areas of their work, while never neglecting theimportance of funny anecdotes and laughs. I was encouraged to think critically,approach challenges creatively, and take ownership of my contributions, allwithin the company culture of two companies, that value precision, trust, andcollaboration.Thisexperience expanded my professional skill set across multiple dimensions. Istrengthened my analytical and research capabilities while doing marketresearch and financial analyses, redefined my professional writing, and gainedhands-on experience with digital tools such as CRM systems and AI-basedacquisition platforms. Beyond these technical skills, I developed a deeperunderstanding of how strategy, communication, and leadership intersect inshaping effective organisations like Ameritum and !AYCON across time zones.Followingthe successful completion of my internship, I was honoured to receive an offerto continue working with both !AYCON and Ameritum, in a part-time capacity alongside my university studies. This ongoing collaboration allows me to build upon what I learned, take on greater responsibility, and continue contributingto the companies’ international projects and publications. My internship at !AYCON and Ameritum was an exceptional learning experience thatcombined analytical rigour, creativity, and cross-border collaboration. It offered not only insight into global consulting, but also the chance to growwithin an inspiring team that values initiative, precision, and authenticity:values that will continue to guide my professional path.

No Democracy, but a Clear MessageWhat Constitutes Real Crisis Management, and Why Consensus Is Not a GoalWinston Churchill is said to have once said:"Democracy is the worst form of government – except for all the otherforms of government that have been tried from time to time." Even with many flaws, democracy remains one of humanity's greatest achievements: It protects us from despotism, promotes freedom, and encourages participation. Without it, we would lack an open society, stability, and progress. However, in companies, this is precisely where a dangerous error in thinking begins: Many managers blindly apply this principle to their organization. They confuse political order with operational management. As a result, the team debates every decision, every measure must reach consensus, and every vote carries equal weight. It sounds modern; it seems humane. But it can lead to paralysis!Because: A company is not a parliament. It is also not a grassroots movement. And it's certainly not a family! A company is a performance space. Anyone who makes democracy the standard here destroys speed, dilutes responsibility, and tolerates weakness. While the competition acts, there are endless discussions within your own company. Especially in a crisis, it shows the absurdity of this misunderstanding: Where quick decisions, hard cuts, and uncompromising clarity matter, you instead resort to moderation, appeal, and appeasement. The result: Nothing changes, but everyone feels good.Until reality strikes and the company ends up on the market's garbage dump.Lactose-FreeClassrooms: A Mirror of Society?We live in times of a strange pendulum swing. In the 1950s, many things were strict, maybe even too strict. Authority was the rule of law, regulations were tough, and discipline was the standard. Today, we have the opposite: Everything is being softened, everyone wants to be "taken along for the ride", and participation has become a religion. No one is allowed to offend anymore; everything has tobe discussed, weighed, "felt". You can already see it in schools: Parents march into the classroom and demand that their child only get lactose-free milk. Special requests here, special treatment there. Everyone believes that they have an individual right to preferential treatment.And precisely this pattern has now reached companies: There, low performers are tolerated and, in some cases, even actively protected. Instead of setting clear performance standards, you convince yourself that everyone must be on board and involved, and every sensitivity must be considered. The result: The wrong people are protected, while the right ones are demotivated. Because let's not kid ourselves: Tolerance towards low performers is a direct insult to high performers! ‍Anyone who wears themselves thin every day to deliver results loses respect and motivation if someone sits next to them who barely meets the minimum requirements and gets understanding and support for it.Performance Over LullabiesMany companies claim to be a family. That sounds warm and fuzzy, human, almost romantic. It conveys security and safety. But it is a lie. A company is not a family! ‍Family means you care, are close, and have a bond, even if no money flows. Family means: You stay, no matter what. A company, on the other hand, operates according to completely different rules: Work for money. Nothing more, nothing less. Do the litmus test: Stop paying salary and watch how many"family members" still show up on Monday. The answer is clear. Those who conceal the difference distort reality and weaken leadership.This is what counts in a company: Perform, or you're out. Tolerance for low performers erodes motivation, morale, and margins. It is a slap in the face to those who deliver day after day. Nevertheless, there is an illusion in many boardroomsthat the company must be an oasis of well-being. The reality is harsh and straightforward:A company that does not consistently demand performance will rot from within.Look at the automotive industry: Volkswagen is bloated and inefficient, with twice as many employees per car as Toyota. Porsche? Kicked out of the DAX because mistakes were tolerated for too long. That's not bad luck, it's self-inflicted. And that's exactly why singing Kumbaya around the campfire doesn't save any company. Gentle words, consensus rounds, and the illusion of a"corporate family" do not create results. During a turnaround, onlyclear cuts, hard choices, and an uncompromising focus on performance help.Everything else is self-deception.Leadershipin the Crisis: No Consensus, Clear BoundariesThis is the heart of the issue: Many companies confuse leadership with moderation. They think decisions must be made by consensus, everyone must be heard, and everything should be participatory. But a company is not a parliament, and a turnaround for sure isn't either. So, leading in a crisis means the opposite: Delivering a clear message, making concrete, tough, sometimes brutal decisions, and taking clear responsibility.No pseudo-democracy, no consensus at any cost, just clarity, speed, and consistency. This is the only way to truly turn a company around.Because crises do not tolerate vagueness. When a company falters, markets collapse, costs skyrocket, and sales plummet, there's no time for pleas or lengthy discussions. In these moments, leadership is detrimental. However, many managers shy away from exactly that. They speak reassuringly, make appeals, and describe problems rather than solve them. "You should...", "We should actually..." – such sentences are harmful because they don't provide direction, only uncertainty.The following applies: Employees have a right to clarity. Every individual in the company wants to know: What specifically is expected of me? Until when? In what quality? Without these answers, chaos ensues. Employees must be able to rely on the fact that the paycheck is error-free in the account at the end of the month. They expect precision and reliability. But they have exactly the same right for their leadership: clear goals, clear guidelines, and transparent decisions. Therefore, leadership during turnarounds means giving direction, even if it is uncomfortable. Making decisions, even if they hurt. Taking responsibility, even if there is a storm of criticism. Employees need direction, not warm words. A clear message is not an act of cruelty, but an act of respect. Scoreboards Don't LieIf you wantt o understand what crisis leadership means, look at the Premier League. Only one goal after two games? In that case, some clubs fire the coach. Hard, perhaps unfair– but consistent. Because scoreboards don't lie; they mercilessly show where you stand: Up or down, top half or bottom half. No discussion, no interpretation.That's exactly the point: Facts are brutally honest. You either win or you lose. Either the company makes a profit, or it burns through money. Sales and earnings are like the scoreboard in soccer –they reveal the truth. Everything else is just an excuse. And what do top clubs do when the results aren't right? They act. They change coaches, adjust the line-up, or invest in new players. Not because they want to act impulsively, but because they know: If you wait too long, you'll soon be playing in the minor leagues. The same goes for companies. Anyone who covers up weak results with long explanations misses the chance to turn things around. Responsibility Always Has a FaceThe biggest mistake many managers make is shifting responsibility to an abstract organization: "The organization has failed." Nonsense! An organization is not an anonymous entity but a network of people, decisions, and responsibilities. If Bayer Leverkusen only has one goal after two games, the board fires the coach. That's how this business works. No excuses, no shying away from problems, no socialization of guilt. ‍Those who bear responsibility must deliver. If they don't, he (or she) has to go.Of course, external factors are also part of it. Good luck and bad luck are part of every economic game. Natural disasters, financial crises, pandemics: They can derail any company. But that's exactly why the obligation is to prepare for tough times during good times, and for good times during tough times. Rheinmetall (they manufacture tanks) is a current example. For many years, they were considered outcasts; no one wanted to be involved with the military-industrial complex. Today, they are thriving because the world is arming itself. This is not moral or just; it's reality. Leadership means riding a wave while it lasts, and at the same time, preparing for the next storm.Entitlement without Performance is Toxic!Many ignore this. They don't want to feel pain. But pain is necessary. It's a signal. In the body, pain indicates that something is wrong. It's the same in a company. If it hurts, reality speaks to you. You can ignore, turn a blind eye, or gloss over it, but the truth remains. Leadership means not blocking out this pain but using it consciously. Anyone who tries to be popular during a turnaround is doing something wrong. The task is not to win friends. The goal is to ensure survival. I often compare it to a doctor telling a patient bluntly, "Stop drinking, stop smoking, or you'll die miserably." That's uncomfortable and rude, but it's honest. Everything else is self-deception.And this brings us to another issue: Our culture of molly coddling. We have habituated generations to receive praise for every small thing. Children grow up feeling great just because they're there. This attitude is spilling over into companies. Suddenly, everyone believes they deserve recognition simply for being present. The result: A sense of entitlement without tangible performance. Leadership must not give in to this. Leadership means: Clear demands, a clear message, and clear consequences. Don't take everyone along for the ride. Don't involve everyone. Instead, promote the best, challenge the weak, and fire those who can't or won't improve. Anyone who thinks a turnaround is a group feel-good project should keep sticking Post-its. If you want to save a company, you have to make decisions – quickly and decisively. Because in the end, only one thing matters: Performance. Everything else is dead weight.No compromises, no excuses, no whitewashing. Leadership in a crisis means swinging the pendulum back, away from effeminacy and consensus, toward clarity and consistency. Everything else is bullshit! ‍

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In loser Folge werden die Menschen hinter dem Erfolg von AYCON und Ameritum vorgestellt.Heute: Monika‍Die Zusammenarbeit mit Ulvi - Direkt und auf den PunktUlvi kontaktierte mich 2023 zum ersten Mal. Er suchte nach einer Übersetzerin, die seine Art von Storytelling ins Englische übertragen kann.Natürlich habe ich mich sofort auf diese tolle Herausforderung gestürzt. Nach einem kurzen Zoom Call, um uns kennenzulernen, ging es sofort los.Ulvi ist direkt und nimmt kein Blatt vor den Mund. Er sagt, was er denkt, und hat damit auch noch recht. Nach mehr als 20 Jahren in den USA, wo jeder "politically correct" ist, war es eine wahre Freude, Ulvis unverblümte Aussagen zu übersetzen und dabei auch noch etwas zu lernen.Seitdem habe ich zahlreiche Artikel und Bücher für Ulvi übersetzt, und ich freue mich jedes Mal, wenn ich aufwache und eine Message von Ulvi sehe, dass er eine Übersetzung braucht.Das AYCON-Team hat mich mit offenen Armen aufgenommen und ich bin stolz darauf, ein Teil eines Teams zu sein, das etwas bewegt und voller Energie nach vorne geht.Mit Ulvi zusammenzuarbeiten ist ein Traum. Als Freiberuflerin arbeite ich mit einigen "interessanten" Kunden zusammen und schätze es sehr, dass Ulvi zu seinem Wort steht, immer schnell antwortet und klar sagt, was er braucht.Und als Ulvi vor Kurzem in New York City war, war es ein Highlight, ihn persönlich zu treffen und beim Lunch Ideen auszutauschen. About Me - MonikaIch komme ursprünglich aus Stuttgart und habe an der Uni Hohenheim Wirtschaftswissenschaften studiert. Nach ein paar Jahren als Personalberaterin habe ich einen gut bezahlten Job bei Dell in Frankfurt angenommen, der sich auf dem Papier fantastisch angehört hat. Aber schon nach kurzer Zeit habe ich festgestellt, dass das nicht das Richtige für mich war und schon gar nicht die richtige Stadt.Also packte ich zwei Koffer und flog nach New York. Natürlich musste ich hier wieder ganz von vorne anfangen. Babysitten, Kellnern und eine Wohnung mit drei anderen teilen. Langsam aber sicher habe ich mich hochgearbeitet und dann in 2006 mit meinem Ehemann ein Yogainstitut in Manhattan aufgemacht. Wir waren sehr erfolgreich, aber Corona hat uns einen Strich durch die Rechnung gemacht, und ich musste wieder umdenken.Jetzt übersetze ich und arbeite remote auf der ganzen Welt. Ich lerne die interessantesten Leute kennen und bekomme Insights, von denen viele nur träumen können. Und das hat mich auf eine neue Idee gebracht. Ich bin ja nicht mehr an einen Ort gebunden und kann mit meinem Laptop von überall aus arbeiten.Also ist der nächste Schritt eine Weltreise. Ab Januar werde ich Ulvi und Team AYCON von Puerto Vallarta, Mexiko, aus unterstützen und drei Monate später mach ich das Gleiche von Medellin, Colombia. Momentan kann ich noch keine Übersetzungen ins Spanische annehmen, aber das wird sich hoffentlich bald ändern :)Ich freue mich auf diesen spannenden neuen Lebensabschnitt, in dem ich neue Kulturen, Länder und Menschen kennenlerne, während ich weiterhin mit meinen Lieblingskunden zusammenarbeite.New York City war für 25 Jahre ein tolles Zuhause und hat mir einige Stories, Herausforderungen und Freude gebracht. Jetzt ist es an der Zeit, meinen Horizont zu erweitern und die Welt zu erkunden.Step out of your comfort zone, bleibe nicht stehen und lerne jeden Tag etwas Neues. Egal ob das bei der Arbeit oder im persönlichen Bereich ist, wenn Du das Glück hast, Teil eines großartigen Teams zu sein, ist es einfach den nächsten Schritt zu gehen.

Gemeinsam stark – Mit Ulvi & AYCON auf Erfolgskurs Am 1. Januar 2025 begann für mich ein neues, aufregendes Kapitel: Meine Reise bei AYCON und Ameritum startete - als Business Development Managerin und Büroleiterin. Schon vom ersten Moment an war ich voller Freude, Erwartungen und Tatendrang. Und was soll ich sagen? Ich wurde direkt herzlich ins Team aufgenommen und es ging sofort mit 100 % Energie los! Mit Ulvi an meiner Seite wurde aus einer spannenden Aufgabe eine echte Herzensangelegenheit. Vertrauen, Motivation und Dankbarkeit begleiten seitdem jeden einzelnen Tag. Wir sind gemeinsam gewachsen, Schritt für Schritt, Projekt für Projekt – und aus Kolleg:innen wurden echte Partner auf Augenhöhe. Tägliche Telefonate, unzählige Absprachen über Strategien, Projekte oder auch einfach über das Leben. All das gehört inzwischen genauso dazu wie auch viele herzhaften Lacher. Denn ja: Wir haben nicht nur Erfolg zusammen, wir haben auch richtig viel Spaß dabei! Natürlich ist das „Managen“ von Ulvi manchmal eine kleine Herausforderung. Er sprüht nur so vor Ideen und Visionen, und während er schon den nächsten Schritt plant, jongliere ich im Hintergrund mit Organisation, Struktur und Umsetzung. Aber genau das macht es so spannend! Wir erinnern uns gegenseitig an To-dos, ergänzen uns perfekt und ziehen immer an einem Strang. Unser Motto? Ganz klar: „Gemeinsam sind wir stark! Wir rocken das Business mit ganz viel Freude & Ehrgeiz!“ About Me – Anastasia Wenn ich nicht gerade Projekte manage oder mit Ulvi die nächste Idee zum Erfolg führe, findet man mich meist irgendwo zwischen Abenteuerlust und Alltagsorganisation. In Deutschland lebe ich mit meinem Partner in der Nähe von Heilbronn, doch seit Juli 2025 haben wir unser Zuhause nach Peking verlegt. Von hier aus manage ich mit viel Leidenschaft das Business für Ameritum & AYCON – nur mit leicht veränderten Arbeitszeiten. Zum Glück ist Ulvi ein Frühaufsteher, und so gehört unser tägliches 6:30-Uhr-Telefonat inzwischen fest zum Ritual. Ulvi auf dem Laufband und ich beim Mittagessen, denn bei 6 Stunden Zeitverschiebung ist es bei mir dann schon 12:30 Uhr. Ich bin ein Mensch, der das Leben in vollen Zügen genießt: Ich liebe es zu reisen und neue Kulturen zu entdecken. Sport ist meine Energiequelle – ob Laufen, Rennradfahren, Wandern oder Schwimmen. Gutes Essen und ein Glas Wein dazu? Für mich purer Genuss. Und ja, ich quatsche für mein Leben gern und bin fast immer am Lachen. (Außer ich bin hochkonzentriert am Arbeiten… dann kann mein Blick schon mal ein bisschen kritisch wirken.) Weil ich das Abenteuer liebe, habe ich angefangen, Chinesisch zu lernen. Mein chinesischer Name ist „Si Ya“ – und auch wenn sich meine Aussprache manchmal eher nach Akrobatik anhört, macht es mir riesigen Spaß. „Nǐ hǎo“ ist immerhin schon mal ein Anfang! Fazit: Ich bin unendlich dankbar für diese spannende Reise mit Ulvi, AYCON und Ameritum. Gemeinsam wachsen wir über uns hinaus, meistern jede Herausforderung mit einem Lächeln und bauen Tag für Tag an einer Zukunft voller Ideen, Erfolge und Freude.

Manager sind Galionsfiguren!15 Lehren aus mehr als 20 Jahren Interim ManagementVor nun über 20 Jahren bin ich als Interim Manager angetreten. Angetreten, um kriselnden Unternehmen auf die Beine zu helfen, Produkt- und Vertriebsstrategien zu verbessern – und gemeinsam mit meinen Mandanten neue Märkte zu erobern. Die spannendsten 15 Lehren aus diesen über 20 Jahren teile ich gerne!"Wissen und Liebe vermehren sich, wenn an sie teilt." (Marie von Ebner‑Eschenbach, österreichischen Schriftstellerin (1830 – 1916)Lehre 1: (Fehlende) Kognition! Oder: Aus Erkenntnissen Handlungen ableitenKognition wird definiert als die Fähigkeit, aus Erkenntnissen Handlungen abzuleiten. Wenn ich kriselnde Unternehmen erlebe und anhand der Zahlen feststellen muss und aufzeige, was dort schief läuft, ist die Antwort oftmals: „Das wissen wir schon alles“. Nur: Warum hat dann niemand aus dieser Erkenntnis Handlungen abgeleitet? Auf halbem Weg stehen bleiben, bedeutet im Markt: Sterben. Fast durchgängig gilt: Ich finde sehr selten fehlende Erkenntnis(se). Aber dafür sehr oft fehlende Ableitungen von klugen Handlungen aus den Erkenntnissen.Lehre 2: Die eigene Perspektive ist nicht die (alleinige) WahrheitPaul Watzlawick fragt: „Wie Wirklich ist die Wirklichkeit?“. Was für mich wahr und richtig ist, kann für meinen Gegenüber absoluter Bullshit sein. Verantwortliche sehen ihr Unternehmen durch ihre subjektive Manager-Brille – und übersehen dadurch oft wichtige „ZDF“: Zahlen, Daten und Fakten.Lehre 3: Der Zahlenflüsterer Für mich sind Unternehmenszahlen lebendig. Sie sprechen zu mir. Ich benötige nur wenige Kennzahlen, um zu sehen, wo es krankt: BWA, Bilanz, offene Posten, Aging, Fluktuationsrate, Reklamations-Quote. Wie ein Pferdeflüsterer mit Pferden spricht, spricht ein Interim Manager mit Zahlen. Erschreckend, wie wenig und selten die Unternehmens-ZDF von den Verantwortlichen durchgepflügt werden.Lehre 4: (Nur) 10 Prozent der Mitarbeiter sind PrätorianerDiese Mitarbeiter-Elite geht mit offenen Armen auf Probleme zu, statt vor ihnen zu flüchten. Verantwortliche müssen diese Mitarbeiter identifizieren und halten. Sie sind das Gold der Firma. Und – diese Prätorianer zu identifizieren ist so wichtig und gar nicht so schwer.Lehre 5: Mit der Belegschaft sprechenUm ihre Prätorianer zu identifizieren, müssen Verantwortliche regelmäßig mit ihren Mitarbeitern sprechen. So erkennen sie: Wer will und kann? Wer will und kann nicht? Wer will nicht, kann aber? Wer kann und will nicht? ‍ Und können entsprechende Handlungen ableiten (siehe Punkt 1).Will und kann: Prätorianer. Will und kann (noch) nicht: Potential! Will nicht, könnte aber: Raus! Will und kann nicht: „easy“!Lehre 6: Lead, follow or get out of the wayFühre, folge – oder geh aus dem Weg!“ Wer nach diesem Satz des US-Generals George Patton handelt, bekommt eine Belegschaft, die Lust hat, Dinge anzupacken und sich gegenseitig unterstützt, besser zu werden. Ein enormer Wachstumsmotor.Lehre 7: Gute Geschäftsführer wollen besser werdenViele Geschäftsführer sind Top Experten in ihrem Fachbereich (Produktion, Marketing, F&E, etc.). Aber der beste Experte ist nicht der beste Geschäftsführer. Gute Geschäftsführer sind Generalisten, die täglich besser werden wollen – aber gleichzeitig mit den besseren Experten zusammenarbeiten wollen, als sie es sind. Exzellente Geschäftsführer suchen Mitarbeiter, die besser sind als sie selbst! Schwache Geschäftsführer wollen keine starken Mitarbeiter um sich!Lehre 8: Gute Geschäftsführer sind die ersten und die letztenWie gute Kapitäne sollten auch Geschäftsführer das Boot als letzte verlassen. Das gilt vor allem bei wichtigen Fachmessen oder Kongressen: Sie sind die Galionsfigur des Unternehmens und müssen immer über den gesamten Zeitraum dort sein!Lehre 9: Die 5 wichtigsten KPIs kennen!Von der Reinigungskraft bis zum Geschäftsführer: Die fünf wichtigsten Erfolgskennzahlen muss jeder Beteiligte im Schlaf kennen. So steigt das Commitment, Abweichungen werden schneller erkannt und die Performance verbessert sich. Es funktioniert immer. Ich verlange ja nicht, dass die PIN für das Online Banking jedem genannt wird. Wohl aber die 5 wichtigsten KPIs!Lehre 10: Geschäftsführer müssen auch „im Feld“ unterwegs seinMindestens 20 Mal im Jahr müssen Geschäftsführer oder Bereichsleiter mit dem Außendienst auf Kundenbesuch gehen. Wer sich nicht bei Kunden blicken lässt, taugt nichts! Weiß „nix“, erfährt “nix”, tappt im dunkeln!Lehre 11: KISS – Keep it short and simple Wahre Führungspersönlichkeiten reden nicht lange um den heißen Brei herum, machen klare Ansagen und klären die Verantwortlichkeiten für alle Beteiligten. Wichtige Botschaften sind immer kurz: „Sie sind eingestellt.“ „Sie sind gefeuert.“ „Das Produkt floppt.“ „Das Produkt ist erfolgreich.“ Lange Sätze und Folklore führen zu Unverständlichkeiten. Und zu Unklarheiten!‍Lehre 12: Ein Problem zu lösen, heißt, sich von dem Problem zu lösenOb toxische Manager, toxische Mitarbeiter, schlecht performende Produkte oder unzuverlässige Lieferanten: Das braucht kein Unternehmen, also weg damit!Lehre 13: Wenn es nicht schmerzt, hast Du Dich nicht angestrengtMärkte sind hart umkämpft. Unternehmensführung ist kein Zuckerschlecken.Wer sich nicht jeden Tag aufs Neue voll reinhängt und 150 Prozent gibt, wird von besseren Marktteilnehmern überholt. Also: Klotzen!Lehre 14: Der moralische KompassWahre Führungspersönlichkeiten grenzen niemals Menschen aus und bestrafen Diskriminierung jeder Art. Sie zahlen den 1,20 EUR Kaffee aus eigener Tasche und fliegen bei Geschäftsreisen bis 4 h in der Economy-Class. Das Prinzip des „ehrbaren Kaufmanns“ gilt auch heute noch.Lehre 15: Regelbrecher sind erfolgreicher als BewahrerUnternehmerischer Mut wird fast immer belohnt. Unternehmer müssen Krisen und Strukturwandel immer als Chance begreifen und aktiv auf Veränderungen zugehen und sich einen eigenen Weg erarbeiten. :devider:Nur wer Krisen klug nutz ist ... ein kluger Manager!

Ein guter Manager hat ein Team, das besser ist als er selbst!Ich werde gerade in letzter Zeit gefragt, WIE ich denn das mache? - Meine vielfältigen Social Media Aktivitäten? - Meine Posts auf vielen Kanälen? - Meine vielen Blogs und Artikel-Beiträge? - Bücher? -Audio Books?- Videos? - Reels?‍WIE? ‍Einfach - Das macht mein Team!‍WANN? ‍Einfach - Das macht mein Team!‍Mein Team ist viel besser als ich!Mein Team ist viel klüger als ich!Mein Team ist viel kreativer als ich!‍Über Jahre haben wir uns zusammen gefunden.Alle Teammitglieder sind produktiver als ich!Mein Team PUSHT MICH! Treibt zu besseren Leistungen!Ja!Sie pushen mich! Sie treiben mich! Sie kritisieren mich (oft)!Sie alle - jede(r) Einzelne - machen mich weit besser als ich es selbst je sein könnte. For a man nothing is as important as his family. Without his family he is nothing. For a manager nothing is as important as his team. Without his team he is nothing. I owe to you all!Without you the AYCON Management Consulting GmbH success wouldn't have ever been possible.My success wouldn't be ever thinkable without you!

Aufsichtsrat & Beirat werden – Dein Weg in die Welt der MandateEin Platz im Aufsichtsrat oder Beirat gilt als Krönung einer erfolgreichen Karriere – doch wie kommst du dorthin? Welche Voraussetzungen zählen wirklich, wie positionierst du dich strategisch und welche Netzwerke öffnen dir die Türen?In diesem exklusiven Workshop für Ameritum Mitglieder zeigen dir Andreas Renner, Geschäftsführer der Steinbeis Augsburg Business School und selbst erfahrener Multi-Aufsichtsrat und Beirat, sowie Ulvi Aydin, Founder & CEO von Ameritum und ebenfalls Multi-Aufsichtsrat und Beirat, wie du gezielt deinen nächsten Karriereschritt vorbereitest.Erfahre aus erster Hand, welche Schritte du heute gehen kannst, um morgen Mandate zu übernehmen – und warum gerade jetzt der perfekte Zeitpunkt ist, aktiv zu werden.Anmeldungen gerne über Anastasia

Hast Du ein Motto?‍Ein "griffiges"?Ein verständliches?Ein Motto, das für Dich steht?‍Eines, für das Du stehst?Oder hast Du gar keins?‍Schade! Chance nicht genutzt!Oder Du hast eins - und es ist nicht bekannt!‍Schade! Chance nicht genutzt!Ein Motto ist ein Leitgedanke!‍Ein Gedanke, der leitet!Ein Gedanke, dem Mitarbeiter folgen (können).Ein Gedanke, der eine "Haltung" beschreibt.‍Welcher Gedanke leitet Dich?‍Kennen Du mein Motto?Einfach: "Führe, folge - oder geh' aus dem Weg!"

Bist Du die Person, die Du gebraucht hättest, als Du jung warst?„Die Jugend ist die Zeit, die Weisheit zu lernen. Das Alter ist die Zeit, sie auszuüben.“- Jean-Jaques Rousseau‍Der Mensch sieht sich selbst immer etwas jünger, als seine Umwelt ihn wahrnimmt. Das ist faktisch immer so. Das kann bei Managern ab 45 plus dann sehr skurrile Züge annehmen: Wer mit sich in diesem Alter immer noch über jede Kleinigkeit beschwert, Aufgaben nicht abgeben kann, will, möchte oder sich von komplexen Herausforderungen aus der Bahn werfen lässt, wird seiner Seniorität wirklich nicht gerecht!Was bedeutet Seniorität?Ja, Seniorität hat etwas mit dem Alter zu tun – im Business-Kontext aber vor allem mit der Berufs- und Lebenserfahrung. Und Erfahrung ist die Summe der gemachten Fehler und gefeierten Erfolge! Es hat auch was mit Kompetenz zu tun! Kompetenz wird in der Verhaltensforschung definiert als die Trinität aus Wissen Wollen KönnenDie Aufgabe eines Senior Managers 45 plus ist es, jüngere Menschen zu inspirieren, ihnen den Weg zu bereiten und sie auf ihrem Weg zu begleiten. Sein Wissen weiter zu geben - ja, gerne zu teilen! Das geht nicht mit Meckern und Um-sich-Schlagen! Die Umwelt eines Senior Managers erwartet Seniorität, also: Unaufgeregtheit, Souveränität und Inspiration. Und: Orientierung! Ein Senior Manager macht seine Mitmenschen besser. Wer das nicht wahr- und annimmt, wer das nicht wirklich WILL, ist noch nicht in der Seniorität angekommen – und verfehlt seine Rolle.Mehr Leben hinter sich, als vor sichWenn Sie Manager 45 plus sind, denken Sie bitte daran: Sie haben mehr Leben hinter sich, als vor sich. Das sagt einem schon alleine die Versicherungsmathematik. Sie sollten die nächsten 40 Jahre lieber bodenständig und souverän in Ihrem Umfeld auftreten. Wie waren Sie denn, als Sie 25 Jahre alt waren? Wie haben Sie zu den damals 50-jährigen Managern geschaut? Seien Sie die Person, die Sie gebraucht hätten, als Sie jung waren!Ihre Umgebung wünscht sich, erwartet von Ihnen als Senior Manager: Orientierung Impulse Inspiration Kluge Perspektiven Gute Gedanken-AngeboteWie viel Prozent Seniorität haben Sie bereits erreicht?Fragen Sie sich nun: Auf einer Skala von 0 bis 100 – wieweit sind Sie schon die seniore Person, die Leitplanken setzt, Inspiration gibt, Souveränität ausstrahlt und junge Mitarbeiter weiterentwickelt? Und: Wollen Sie überhaupt diese Person sein? In meinen Gesprächen mit Managern stelle ich diese Fragen. Direkt. Scharf. Tacheles. Hilfreich. Senior Manager müssen ein Umfeld der Möglichkeiten kultivieren. Sie sind erfahrende Mentoren, die ihre Leute besser machen, als sie es selbst einmal waren.Was denken Sie?Wie sehen Sie die Rolle eines Manager 45 plus? Was verstehen Sie unter Seniorität? Ich freue mich auf Ihre Anmerkungen, Hinweise und Widersprüche.Orientierung geben!www.aycon.biz

For a man nothing is as important as his family. Without his family he is nothing. For a manager nothing is as important as his team. Without his team he is nothing. I owe to you all!Without you the AYCON Management Consulting GmbH success wouldn't have ever been possible.

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Ameritum family & friends!When we come together - we work hard - but we also do party hard‍!

AYCON at Frankfurt Stock ExchangeFrankfurt Stock Exchange Trading Floor with Mick Knauff Wie sich Unternehmen auf schweres Wetter vorbereiten, wie sie sich wetterfest machen und Krisen erfolgreich meistern!

Der Video Boost für Dich & Dein BusinessExklusiv von Ameritum - für Mitglieder‍Was - Wann - Wo - Wie anmelden?Hier die Infos zum letzten Workshop am 27. September 2025 in München.

Wenn Unternehmen in Schieflage geraten, werden Krisenmanager gerufen.Interim-Chefs treffen harte Entscheidungen!Aus der AMAZON Serie "Wie funktioniert unsere Wirtschaft? Von der Erfindung des Fließbands bis zu den modernen Tech-Giganten. In fünf Folgen geht es um Effizienz, Gold als Währung, Krisenmanager, neue Vertriebswege und seltene Rohstoffe. Ein Blick auf die wichtigsten Bausteine der modernen Wirtschaft."‍

Charakter und Verlässlichkeit im Business müssen wieder zählen!Ulvi I. Aydin, preisgekrönter Interim Manager und Gründer von Ameritum, kritisiert die zunehmende Oberflächlichkeit im heutigen Geschäftsleben und fordert eine Rückkehr zur Ehrlichkeit und Verbindlichkeit.Das Netzwerk-Manifest!Die Zukunft gehört den Klaren!Diese Welt wird nicht an zu wenig Intelligenz zugrunde gehen. Sondern an zu viel Unklarheit. An Wischiwaschi. An „Ich will keinem wehtun“-Networking. Schluss damit. Ich saß neulich in einer Runde, die eigentlich inspirierend hätte sein sollen. Stattdessen: Verunsicherung. Fahrigkeit. Rumgeeiere.Und ich sage es so deutlich, wie ich es empfinde: In vielen Unternehmen haben heute die Lauten das Kommando übernommen. Es sind die Selbstdarsteller, die mehr reden als denken, die den Ton angeben. Weil die besonnenen Fachleute und Führungskräfte sich oft in Selbstzweifeln verlieren, überlassen sie das Spielfeld den Lauten, den Falschen, den Brandstiftern.Was fehlt, ist ein klares Netzwerk. Kein kuscheliger LinkedIn-Zirkus. Kein Selbstoptimierungs-Retreat. Sondern Räume, in denen Haltung zählt. Nicht Likes.Wir brauchen Räume, in denen man sich bekennt. Ja, ich meine Bekenntnis. Ein altmodisches Wort? Vielleicht. Aber notwendig. Wer keine Prinzipien hat, hat auch keine Substanz. »Ich habe mehr Respekt vor einem klugen Rückzug als vor blindem Durchziehen.« Wir leben in einer Welt, in der wir es uns leisten können, unser Klo mit Trinkwasser zu spülen. 80 Jahre Frieden – zumindest bei uns. Und was machen wir daraus? Nichts. Wir jammern, verwechseln Empörung mit Haltung. Ich sage: Wenn es dem Esel zu bunt wird, geht er aufs Eis.Willkommen auf dem Eis, Deutschland.Mein Netzwerk ist mein Kompass!Ich vermisse Menschen, die auf kultureller Augenhöhe kommunizieren können – nicht dieselbe Meinung, nicht dieselbe Herkunft, aber dieselbe moralische Grundausstattung. Humanistische Werte. Philosophische Tiefe. Den Willen zum Dialog. Und ja, auch die Bereitschaft, mehr zu geben als zu nehmen.Das ist nicht nur Kultur, das ist Business-Ethik auf Champions-League-Niveau. Seit 20 Jahren mache ich das jetzt. Große Mandate. Große Teams. Und ich sage offen: Ich kann das nicht alleine. Niemand kann das. Aber was ich kann: Mir die richtigen Leute suchen. Ich baue keine Netzwerke aus Opportunismus. Ich baue Allianzen aus Haltung und Klarheit!Wer echten Impact will, sucht sich Menschen, die mit ihm durch dick und dünn gehen, nicht durch Klicks und Applaus. LinkedIn ist für viele zur Bühne geworden, zur Kakophonie aus Selbstinszenierung und Content-Gewitter. Aber echte Gespräche? Tiefgang? Haltung? Rar.Ich will kein Umfeld, in dem sich alle gegenseitig den Hintern pudern. Ich will Reibung, Relevanz und Resultate. Und: Verbindlichkeit! Verbindlichkeit ist heute schon fast ein revolutionärer Akt. »Ich will kein Umfeld, in dem sich alle gegenseitig den Hintern pudern. Ich will Reibung und Resultate.« Die Gesellschaft hat sich auf eine gefährliche Art flexibilisiert: Alles ist verhandelbar, alles ist temporär, alles ist fluid. Und ich sage nicht, dass Wandel schlecht ist – im Gegenteil. Ich bin für Fortschritt, für Offenheit, für Weiterentwicklung. Aber ohne feste innere Achse bringt Sie jede Bewegung aus dem Gleichgewicht. Darum benötigen wir klare Prinzipien.Eine eigene innere Verfassung. Nicht jeden Tag eine neue Meinung, je nachdem, was der Markt, der Mainstream oder der Algorithmus vorgibt. Haltung heißt eben auch: Widerstand aushalten. Unbeliebt sein. Gegen den Strom schwimmen, wenn nötig. Auch dann, wenn’s unbequem wird. Wer in Führung will, muss Klarheit aushalten.Wer sich nicht unbeliebt macht, verändert gar nichts!Ich mache das mittlerweile zum Prinzip, das ist Teil meiner Marke: Ich sage, was ich denke. Ich sage, was ich sehe. Ich sage, was ich fühle – und ich stehe dazu. Ich will nicht beliebt sein. Ich will wirksam sein. Wenn ich mit Kolleginnen und Kollegen diskutiere, dann nicht im Flüstermodus, sondern direkt.„Das finde ich gut. Das nicht. So machen wir das.“ Punkt. Kein Bullshit. Keine Schleife. Und ja, viele kommen nach den Veranstaltungen und sagen: „Wie du das sagst, das traut sich sonst keiner.“ Richtig. Weil sie Angst haben, (ver)haftbar zu werden für ihre Aussagen. Dabei braucht diese Welt genau das: Menschen, die sagen, was sie denken – und es verantworten. Ich bin kein Freund von Dauer-Pessimismus.Ich habe den Eisernen Vorhang erlebt, den sauren Regen, das Ozonloch, den Kalten Krieg. Alles schon dagewesen. Alles wurde als Weltuntergang verkauft. Und trotzdem stehen wir heute hier. Und jammern. Ich sag’s, wie es ist: Wenn Sie sich morgens durch Ihre LinkedIn-Timeline scrollen und sich fragen, ob die Welt untergeht, dann sind Sie nicht im Krisenmodus. Sie sind im Selbstmitleid.Ein klares Netzwerk – nur das zählt!Netzwerke sind nicht da, um sich gegenseitig schönzureden, wie toll man ist. Netzwerke sind Kompasse. Wer ein Schiff steuert – ob mit Magnet oder Satellit – braucht Richtung. Prinzipien. Klarheit. Ich sage: Schaffen Sie neue Räume. Denk-Clubs. Werte-Zirkel. Netzwerk-Refugien, in denen Klartext gesprochen wird.Und bitte keine Esoterik. Ich will keine Klangschalen im Leadership-Raum. Ich will echte Auseinandersetzungen. Unterschiedliche Meinungen, aber gleiche Moral.Menschen, die nicht gleich aussehen, aber gleich ticken. Humanismus. Respekt. Klarheit. Viele versammeln sich in Netzwerken, weil’s bequem ist. Weil man sich kennt. Weil man keine Fragen stellen muss. Aber genau das ist gefährlich. Netzwerke müssen fordern. Sie müssen einen selbst infrage stellen. Und sie müssen Sie zur Not auch mal rauskicken, wenn Sie sich zum Opportunisten entwickeln.Warum ein Netzwerk ohne Rückgrat nur ein Kartenhaus istIch beobachte das seit Jahren: Immer mehr Menschen sammeln Kontakte wie Payback-Punkte – in der Hoffnung, dass man irgendwann was dafür kriegt. Und dann wundern sie sich, wenn ihr Netzwerk in der Krise keine Substanz hat. Wenn keiner abhebt, wenn’s mal nicht um Pitch-Decks und Applaus geht, sondern um echte Hilfe, echte Reflexion, echte Entscheidungen. Aber merken Sie sich eins: Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keins. Es ist eine Fata Morgana!Wenn Sie Unternehmer sind, Führungskraft, Investorin, Macher, dann brauchen Sie mehr als schöne Visitenkarten und Elevator Pitches. Sie brauchen Menschen, die Ihnen auch bei Sturm die Wahrheit sagen. Menschen, die nicht nur mit Ihnen essen gehen, wenn Sie gewinnen, sondern die Ihnen auch den Allerwertesten retten, wenn Sie scheitern. Die Ihnen die Stirn bieten, wenn Sie Unfug reden. Die nicht sofort einknicken, wenn Sie sich verrennen, sondern Ihnen den Spiegel vorhalten, weil sie Sie ernst nehmen. Das ist Wertschätzung!Und Wertschätzung bedeutet vor allem, in Vorleistung zu gehen. Nicht immer zu fragen: „Was springt für mich dabei raus?“ Sondern zu fragen: „Was kann ich einbringen?“ Wer immer nur nimmt, passt nicht hinein. Und wer nur auf Applaus programmiert ist, wird nie lernen, mit Kritik produktiv umzugehen.Es geht immer um Altruismus, nicht um Egoismus! Wahre gute Taten erkennt man daran, dass sie auch dann geschehen, wenn niemand zuschaut. Denn wer Gutes nur tut, um gesehen zu werden, handelt aus Eitelkeit, nicht aus Charakter.Echtes Handeln braucht kein Publikum, nur Haltung. Ein starkes Netzwerk hält Sie nicht klein, aber es lässt Sie auch nicht davonlaufen. Es erinnert Sie daran, wer Sie sind, wenn Sie sich verlieren. Es feiert Ihre Erfolge, aber es steht auch in der Tür, wenn Sie sich vor Konsequenzen drücken wollen. Und genau deshalb braucht es Klarheit. Sonst wird aus Netzwerk nur ein höflicher Vorwand.Die neue Währung heißt Haltung!Und genau das, worüber Sie jetzt die letzten Absätze gelesen haben, ist kein Trend. Es ist kein Buzzword für Keynotes oder LinkedIn-Posts. Es ist die neue Währung. Die eigentliche. Die wahre. Die, die man nicht kaufen kann.Nicht Performance. Nicht Positionierung. Nicht Sichtbarkeit. Sondern: Rückgrat! Heute zählt nicht allein, wie viele Kontakte Sie haben, sondern wie verbindlich Sie sind. Nicht, wie gut Sie sich verkaufen, sondern wie klar Sie stehen. Nicht, wie geschmeidig Sie sich anpassen, sondern wie stark Ihr innerer Kompass ist.Die Zukunft gehört denen, die stehen bleiben, wenn der Sturm losbricht! Menschen, die nicht weglaufen, wenn es ungemütlich wird. Die nicht einknicken, wenn Widerstand kommt. Die nicht ihre Meinung dem Applaus anpassen, sondern ihrer Überzeugung treu bleiben. Menschen, die das Spiel durchschauen – und trotzdem mit Haltung weitermachen. Die den Mut haben, die Wahrheit auszusprechen, auch wenn sie unbequem ist. Auch wenn sie einsam macht. Auch wenn sie teuer ist.Und die Zukunft gehört denen, die handeln, wenn es sonst keiner tut. Menschen, die Verantwortung übernehmen. Die nicht fragen: „Warum ich?“, sondern sagen: „Wenn nicht ich, wer dann?“ Menschen, die anpacken, wenn andere diskutieren. Die führen, wenn andere folgen. Die gestalten, wenn andere lamentieren.Ich suche keinen Applaus. Ich suche Allianzen!Ich brauche keine Fans. Keine Follower. Keine Jasager. Ich suche Menschen, mit denen ich gemeinsam etwas aufbauen kann. Ein Netzwerk, das keine Fassade ist, sondern eine verbindliche Wertegemeinschaft. Ein Raum, in dem Klarheit zählt. Ein Umfeld, das Widerspruch zulässt und Haltung verlangt. Ich suche Persönlichkeiten, die sagen: Ich bin nicht perfekt, aber ich bin verlässlich.Ich bin nicht stromlinienförmig, aber ich bin integer. Ich bin nicht Everybody’s Darling, aber ich bin aufrichtig.Wenn Sie so jemand sind, dann reden Sie mit mir…Wenn Sie Klartext schätzen.Wenn Sie nicht nur netzwerken wollen, sondern etwas sinnvolles, kulturell solides und moralisch stabiles aufbauen möchten.Wenn Sie den Mut haben, sich zu zeigen, auch wenn es Gegenwind gibt – dann melden Sie sich.Dann lassen Sie uns Allianzen schmieden, die nicht auf Nutzen basieren, sondern auf Werten.Dann lassen Sie uns eine Plattform schaffen für Klarheit, Tiefe, Wirkung. Dann lassen Sie uns Räume eröffnen, in denen Kultur entsteht, nicht Kulisse.…wenn nicht, dann blättern Sie weiter!Ohne Groll. Ohne Drama. Aber mit Konsequenz. ‍Wenn Sie lieber abwarten, statt loszugehen:blättern Sie weiter.Wenn Sie lieber gefallen, statt gestalten:blättern Sie weiter.Wenn Sie lieber klatschen, statt handeln:blättern Sie weiter.‍Nicht jeder muss mitkommen. Nicht jeder will.Und das ist auch in Ordnung.Aber bitte: Halten Sie niemanden auf, der weitergehen will.Denn die Zukunft gehört den Klaren. Nicht denen, die sich am besten verkaufen.Nicht denen, die den Mainstream bedienen.Nicht denen, die jede Meinung mitmachen – aus Angst, anzuecken.Sondern denen, die einen Standpunkt haben und stehen bleiben, wenn es darauf ankommt, die Verantwortung übernehmen, nicht nur für den Erfolg, sondern auch für die Fehler und die andere mitziehen.Nicht weil sie laut sind, sondern weil sie direkt sind und keine Gegenleistung erwarten.Das ist kein Marketing. Das ist ein Aufruf! Das ist kein Trend.Das ist eine Entscheidung!Das ist kein Karrierenetzwerk.Das ist eine Bewegung!Wenn Sie bereit sind, dann steigen Sie ein. Wenn nicht, ist das auch eine Entscheidung. Aber nicht meine. ____

Wolfgang Schmid im Ameritum-Experten-Talk: „KI ist kein Spielzeug, sondern eine praxisnahe Unterstützung im Tagesgeschäft” Ameritum lebt von seinen Mitgliedern, von ihrem Wissen, ihren Impulsen, ihren Perspektiven. Mit jedem neuen Mitglied, wächst auch das Wissen, und ein solch neues Mitglied ist Wolfgang Schmid: Mit seiner langjährigen Erfahrung als Interim Manager im kaufmännischen Projektmanagement bringt er genau das mit, was wir uns für Ameritum wünschen: Expertise, die direkt aus der Praxis stammt. Im Gespräch mit Ulvi spricht Wolfgang über die Bedeutung von Commercial Project Management (CPM), über seinen klar strukturierten Ansatz, wenn er kurzfristig in Projekte einsteigt, und über die Rolle, die Künstliche Intelligenz im kaufmännischen Projektalltag spielen kann, wenn man das Spiel meistert. Ulvi: Wolfgang, du bist seit vielen Jahren Interim Manager im kaufmännischen Projektmanagement. Was verstehst du unter „Commercial Project Management” und warum ist es für Unternehmen heute so entscheidend? Wolfgang: Commercial Project Management bedeutet für mich, Projekte nicht nur technisch, sondern auch kaufmännisch erfolgreich zu steuern. Es umfasst Themen wie Budgetierung, Kostenkontrolle, Vertrags- und Claim-Management, Cashflow-Steuerung und Reporting. In Zeiten hoher Projektkomplexität, knapper Ressourcen und volatiler Märkte beeinflusst CPM maßgeblich, ob Projekte im Budget und Zeitplan bleiben – oder ob sie scheitern. Gerade für Unternehmen mit großen Projektbudgets ist CPM der Garant für Transparenz, Risikominimierung und Ergebnissicherung. Ulvi: Du übernimmst in deinen Mandaten oft kurzfristig Verantwortung, von Controlling über Bild- und Contract Management bis zum gesamten kaufmännischen Projektmanagement. Wie wirst du in komplexen Projekten schnell wirksam? Wolfgang: Der Schlüssel ist ein strukturierter Einstieg: Ich verschaffe mir innerhalb weniger Tage einen Überblick über Zahlen, Verträge, Risiken, Prozesse und Organisation. Durch meine Erfahrung erkenne ich schnell kritische Punkte und priorisiere Maßnahmen, die sofort Wirkung entfalten. Parallel baue ich Vertrauen zu Teams und Management auf. So kann ich oft schon nach zwei Wochen spürbare Ergebnisse liefern. Ulvi: Du berätst Unternehmen bei der Entwicklung und Umsetzung von KI-Agenten im Commercial Project Management. Was verbirgt sich hinter diesem Ansatz und welche konkreten Vorteile können CEOs oder CFOs erwarten? Wolfgang: KI-Agenten im CPM sind spezialisierte digitale Assistenten, die Routineaufgaben übernehmen, wie etwa die Analyse von Forecast-Daten, die Prüfung von Vertragsklauseln oder die automatische Erstellung von Reports. Der Vorteil für CFOs und CEOs: Sie erhalten schneller valide Informationen, Risiken werden frühzeitig sichtbar und Team können sich auf wertschöpfende Aufgaben konzentrieren. KI ersetzt NICHT den Menschen, sondern verschafft ihm Freiraum für Entscheidungen und Strategie. Ulvi: Wie genau unterstützt du Unternehmen denn bei der Einführung von KI-Agenten im kaufmännischen Projektmanagement? Wolfgang: Ich unterstützte Unternehmen auf zwei Arten: Als Interim Manager im Mandat übernehme ich die Verantwortung für das gesamte Projekt – von der Definition über das Strukturieren bis hin zur Steuerung. Ich entwickle das Konzept, priorisiere Use Cases und setze die Projektorganisation auf. Als Coach für interne Teams leite ich das unternehmensinterne Projektteam an, begleite Workshops und Reviews und stelle dabei sicher, dass das Projekt zielgerecht vorankommt. So bleibt die eigentliche Umsetzung in der Hand des Unternehmens, enthält aber eine klare externe Struktur und Expertise. Darüber hinaus setze ich kleinere KI-Agenten auch selbst um, zum Beispiel im Reporting, für Vertragsanalysen oder im Bild-Management. Bei größeren und komplexeren Projekten bind eich entweder die IT-Abteilung des Unternehmens ein oder arbeite mit einem bewährten Dienstleister aus meinem Netzwerk zusammen. So bekommt jedes Unternehmen eine maßgeschneiderte Lösung, passend zur Größe, den Ressourcen und den Zielen. Ulvi: Viele Führungskräfte verbinden KI aktuell mit Chatbots oder generischer Textproduktion. Was unterscheidet deine KI-Agenten im CPM von diesen Ansätzen und wo liegt denn der konkrete Nutzen im kaufmännischen Alltag? Wolfgang: Meine KI-Agenten sind digitale Assistenten und ganz gezielt auf kaufmännische Prozesse zugeschnitten. Sie prüfen z.B. automatisch Lastenhefte auf Vollständigkeit, analysieren Abweichungen in Projektbudgets oder identifizieren Risiken in Vertragsdokumenten. KI ist kein Spielzeug, sondern eine praxisnahe Unterstützung im Tagesgeschäft. Der konkrete Nutzen: weniger Fehler, schnellere Analysen und damit bessere Entscheidungen – genau das, was CEOs, CFOs und Controller täglich benötigen. Ulvi: Aber gerade CFOs und Controller stellen doch häufig die Frage nach Sicherheit und Vertraulichkeit von Daten. Welche Maßnahmen ergreifst du, damit deine KI-Agenten vertrauliche Finanz- und Projektdaten schützen? Wolfgang: Datensicherheit ist das A und O. Deshalb arbeite ich ausschließlich mit Lösungen, die On-Premises oder in sicheren Cloud-Umgebungen laufen und keine sensiblen Daten unkontrolliert weitergeben. Zusätzlich trainiere ich Agenten so, dass nur die relevanten Daten verarbeitet werden. Mein Grundsatz lautet: KI darf nie ein Risiko darstellen, sondern muss Vertrauen schaffen. Ulvi: Kannst du uns ein konkretes Beispiel nennen, wie ein KI-Agent im kaufmännischen Projektmanagement bereits erfolgreich eingesetzt wurde? Wolfgang: Ein praxisnahes Beispiel wäre einer meiner KI-Agenten für das Bild- und Angebotsmanagement. Dieser Agent unterstützt bei der Analyse von Ausschreibungsunterlagen, prüft automatisch auf Vollständigkeit, bewertet Risiken und erstellt erste Vertrags- und Angebotsentwürfe. Das reduzierte die Bearbeitungszeit von komplexen Ausschreibungen um bis zu 40 Prozent. Außerdem identifizierte der KI-Agent frühzeitig Risiken, was Nachträge und spätere Claims deutlich minimierte. Für das Team hieß das also: Weniger Routinetätigkeiten, mehr Fokus auf Strategie, Preisgestaltung und ein allgemein besseres Ergebnis. Ulvi: Wenn ein Unternehmen einen KI-Agenten entwickeln und umsetzen möchte, wie sieht die typische Struktur eines solchen Projekts aus, und wie verteilen sich da die Aufgaben zwischen Business und IT? Wolfgang: Ein KI-Projekt im CPM ist zu 70 Prozent Business und zu 30 Prozent IT. Auf der Business-Seite geht es zunächst darum, den konkreten Anwendungsfall zu definieren. Welche Prozesse sollen unterstützt werden, welche Daten sind dafür relevant, welche Ergebnisse werden erwartet? Ich übersetze diese fachlichen Anforderungen dann in ein klares Konzept. Die Aufgabe der IT ist es, die technische Plattform bereitzustellen. Je nach Projektgröße reicht das von kleinen Konfigurationen bis hin zu komplexen Integrationen. Das Entscheidende ist aber die enge Verzahnung beider Welten: Ohne ein klares Business-Design kann IT keine sinnvolle Lösung bauen und ohne stabile IT-Anbindung bleibt auch das beste Konzept nur Theorie. Meine Rolle ist es, diese Brücke zu schlagen: Ich fördere die enge Zusammenarbeit von Business und IT, damit der KI-Agent am Ende nicht nur technisch funktioniert, sondern auch im Tagesgeschäft echten Mehrwert liefert. Mit Wolfgang Schmid gewinnt Ameritum ein Mitglied, das Erfahrung und Innovationskraft vereint. Sein Experten-Talk zeigt, wie Commercial Project Management und KI-Agenten zusammenspielen können – um Projekte in unserer sich wandelnden Zeit erfolgreicher und zukunftsfähiger zu machen. Genau dafür steht Ameritum: Raum für Austausch, für Impulse und für die Expertise, die im Alltag den Unterschied macht. Wolfgang Schmid, Jahrgang 1965, ist erfahrener Interim Manager und Consultant mit über 50 erfolgreich umgesetzten Mandaten in Deutschland und international. Seine Schwerpunkte liegen in Commercial Project Management, Controlling und Finance Leadership (u. a. Interim CFO, Head of Controlling, Commercial Project Manager). Er bringt fundierte Expertise aus unterschiedlichsten Industrien mit, darunter Energie & Erneuerbare (PV, Wind, Speicher, Netzinfrastruktur), Maschinen- und Anlagenbau, Defense sowie Medizintechnik. Besondere Erfahrungen sammelte er in der kaufmännischen Steuerung komplexer Großprojekte im Sonderanlagen- und Infrastrukturgeschäft – mit Projektvolumina im dreistelligen Millionen. Zu seinen Stärken gehören Budgetierung, Forecasting, Liquiditätssteuerung, Reporting & KPI-Management, Claim- und Contract Management sowie Bid Management. Neben der operativen Projektarbeit treibt Wolfgang Schmid die Integration digitaler Lösungen und KI-gestützter Agenten in Controlling und Commercial Project Management voran. Damit verbindet er klassische kaufmännische Exzellenz mit innovativen Ansätzen der Digitalisierung.

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01 LEAD, FOLLOW, OR GET OUT OF THE WAY! 02 NEVER GIVE UP! 03 IF IT DOESN'T HURT, YOU HAVEN'T TRIED HARD ENOUGH! 04 NEVER LIE - NEVER EVER! 05 FALL IN LOVE WITH SUCCESS! 06 WORK SMART! WORK HARD! 07 SOLVING A PROBLEM MEANS (ALMOST ALWAYS) LETTING GO OF THE PROBLEM!

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CRISIS. HARDSHIP. RESCUE. WHEN LIQUIDITY EVAPORATES AND MARKETS COLLAPSE, THERE IS NO TIME FOR HARMONY WORKSHOPS. CORPORATE SHOCK THERAPY MEANS: A RADICAL REALITY CHECK, TOUGH DECISIONS, CONSISTENT IMPLEMENTATION – BEFORE IT'S TOO LATE. CORPORATE SHOCK THERAPY A report by Ulvi I. Aydin Corporate Shock Therapy - Why Companies Need a Wake-Up Call in a Crisis and How They Can Turn Things Around When companies slide into a crisis, you often hear the same familiar terms: "Transformation process", "change readiness", "culture travel", or "take everyone along with you". Oh, that sounds nice! Harmonious. Humanistic. It seems like leadership, but it is not! It's calming. Sedation. And in the worst case: Sabotage. BECAUSE WHEN COMPANIES run into difficulties, when liquidity evaporates, customers jump ship, and competitiveness disintegrates, it is not the time for group dynamics seminars and empathy-infused workshop formats. Then it's time for a wake-up call. For Corporate Shock Therapy. THIS STATEMENT SOUNDS MARTIAL. And it should because it describes exactly what a failing company needs in a critical situation: a radical reality check, combined with immediate, tough, and clear intervention. During a crisis, it is not about inspiration. It's about rescue! It is about pulling an organization out of its lethargy – and not with cotton balls, but with the cold, hard truth! CLEAR WORDS AT ROLLS-ROYCE An excellent example of this was provided by Tufan Erginbilgiç when he took over the CEO position at Rolls-Royce in early 2023. Instead of delivering the usual litany of "new era", "joint journey", or "transformative vision", he stood in front of employees, the press, and investors – and said publicly that the company was a "Burning Platform". The company was in trouble! AND THAT WAS NOT A RHETORICAL slip of the tongue, not a communication error. This was a calculated blow to the gut of everyone who had led the company into a dangerous mediocrity for years. Erginbilgiç knew that this metaphor aptly described the dire state of Rolls-Royce and that it had to serve as a wake-up call. A shock that heightens awareness. "SAVING A STRUGGLING COMPANY IS NOT A POPULARITY CONTEST – IT IS A RACE AGAINST THE CLOCK." "COMPANIES ARE NOT ADULT EDUCATION CENTERS, THEY ARE VALUE CREATION SYSTEMS." It makes repression impossible. And it forces the management team to do what has long been neglected: Taking drastic measures. HEAVY HAND AT RENAULT The second case that exemplifies the necessity of Corporate Shock Therapy is the French carmaker Renault under Luca de Meo. When de Meo took over the failing traditional corporate group, he found a structure that had been inflated for years: with a bureaucratic overhead, inefficient production capacities, a frayed portfolio, and an organization that had become bogged down in every direction. HIS RESPONSE TO THIS was not a large-scale "transformation campaign" in which feel-good visions were shared on colorful slides. No, de Meo did what had to be done: He closed plants! He cut management levels! He parted ways with beloved projects that did not add any value! And he radically refocused the company on what it could still do: compact, brand-strong cars – efficiently developed and intelligently positioned. CRISIS DOESN'T NEED A CULTURAL PROGRAM Both cases show the same pattern: When companies are on the brink of collapse, no cultural program can help. No "journey to the inner center". And neither can managers who are afraid of making themselves unpopular. The situation requires surgical precision, determination, toughness, and the courage to make unpopular decisions. Because this is saving a company: Not cosmetics, not an initiative, not a change story – but a surgical procedure. An open-heart surgery on the organization. With the explicit goal of ensuring survival. And not everything can be preserved. Because the truth is: Not everyone can come along for the ride. Not everyone should come along. Only the right ones remain. The Praetorians of the Organization! THIS IS NOT A COLD MANAGEMENT THEORY, but pure necessity. In every organization, there are people with vested interests and internal saboteurs. People who cling to inefficient processes because they offer them a sense of security. People who have settled into dysfunctional structures, like into a comfortable armchair. "IT DOESN'T MATTER IF EVERYONE COMES ALONG FOR THE RIDE – WHAT MATTERS IS THAT THE COMPANY IS STILL STANDING." Those who have managed the company but never moved it forward. In the crisis, these roles can no longer be dragged along. There is no more room for "it feels important". Only for: Concretely effective! AWAY WITH THE EUPHEMISMS! This is where many companies stand in their own way. Too many board members are afraid of being too honest. They choose a language that remains harmless and embellishes reality: "Cost reduction" becomes "efficiency increase", "Firing" becomes "structural measurement package", "Restructuring" becomes "transformation". HOWEVER, THIS RHETORICAL SELF-OBFUSCATION does not serve the company! It serves solely to protect the self-interest of those responsible. They fear reactions, resistance, and damage to their image and lose sight of the essentials: The need for clear, courageous leadership. Those who soften the situation prolong the standstill. And stagnation in the crisis is nothing more than accelerated decline. YOU DISTRIBUTE SEDATIVES in the form of dialogue events and external coaches. All with the goal of making changes as painless as possible. But that's BS! These calming measures do not create change; they manage the problem. The structures that led the company into the crisis remain untouched. THE WRONG PEOPLE STAY ON BOARD, inefficient processes are glossed over, and those responsible sell inactivity as mindfulness. But underneath the surface, the crisis continues to progress – quietly, destructively, and mercilessly! And the company? Drifts further away, accompanied by pleasant statements and fatal complacency. PLEASE NO GRACE PERIODS! I say: If you want to save a company, you must confront. You must point out what is going wrong. And act immediately. There is no more time for grace periods. No 100-day tour of friendliness. Because every week in which the wrong structures remain in place, every week in which dysfunctional leaders are protected, every week in which the organization considers sensitivities instead of facts, is a lost week. And one week in crisis can break your back. CORPORATE SHOCK THERAPY MEANS: All cards on the table! Full transparency. Maximum speed. It means not seeking applause but achieving lasting impact. And it also means: Selection. After all, not everyone fits into a company that has to reinvent itself. Not everyone can survive in a high-pressure rescue mission. And that's okay. Companies are not adult education centers. They are value-added systems. In the crisis, their task is not to provide a social security blanket, but to become profitable and viable again. I AM NOT BROUGHT IN TO COMFORT COMPANIES! For two decades, I have served as an interim manager and restructuring expert in companies that have been struggling. I don't come in to comfort them. I am called in to save them. And that often means making a clear cut. Ending the wrong. Prioritizing the right things. Fast. Hard. Without reassurance. Without applause. Because saving a struggling business is not a popularity contest, it is a race against the clock. It's not about managing feelings. It is about securing liquidity, restoring the ability to act, and enforcing strategic clarity where excuses previously ruled. ANYONE WHO HIRES ME KNOWS: I don't bring a toolbox full of esotericism. I come with an attitude. An attitude that doesn't beat around the bush, demands decisions, and delivers results. And sometimes, that means going against the majority. Disrupting the comfort zones. Taking people out of functions that have long since disappeared into symbolic insignificance. It hurts, yes. But that is the price of a real turnaround. Because in the end, it doesn't matter if everyone comes along for the ride. What matters is whether the company is still standing and can fight another day. That's what I'm here for. Everything else is for show. CONCLUSION: CLEAR WORDS, TOUGH MEASURES! Saving a struggling company is not a feel-good project. Nor a platform for team development, a stage for methodical gimmicks, or new buzzwords. It is a fight for survival. A strict farewell to what no longer works. It's rational, not considerate. It is precise, not participatory. And it's uncomfortable for everyone involved. But that's the price. Those who do not want to pay it will later pay twice over: With job losses, the loss of brand share, reputational damage, and, in the worst case, insolvency. THAT IS WHY I CALL FOR A RETURN to clarity in the management culture of German companies. A radical departure from the smooth managerial talk and the dangerous illusion that a crisis can be solved through consensus, sensitivity, and semantic touch. Leadership in a crisis means being allowed to be unpopular. It means: Making decisions that hurt. It means: Not to avoid reality, but to make it the basis of every measure. THAT'S EXACTLY WHAT Tufan Erginbilgiç did at Rolls-Royce and Luca de Meo did at Renault. They did not moderate but led. They did not appease but acted. They did not ask whether everyone would come along for the ride, but decided who was allowed to stay on board at all. Many German managers should take them as an example because the future is not created by those who hope that things will go well. But by those who have the courage to make a company profitable again! ______ ULVI I. AYDIN is the Founder & CEO of AYCON management Consulting and the Founder & CEO of the ambitious business network AMERITUM, an award-winning interim manager, advisory board member, supervisory board member, corporate and entrepreneur developer, and book author. As an internationally active interim CEO and CSO, advisory board member, and supervisory board member, he supports medium-sized companies and corporations in brand and market development, repositioning, restructuring, and sales excellence. He writes about his experience in various business media (including WirtschaftsWoche, Harvard Business Manager, Manager Magazin) and non-fiction books. More info: www.aycon.biz

Get Rid of the Wrong People – Fast! Why a Three-Month Grace Period Can Cost You Three Years Today, I want to discuss a truth that many entrepreneurs, managers, and HR professionals are aware of but often don't take to heart: Having the wrong people on your team costs money, time, energy, motivation, and, in the worst-case scenario, the future of your company. And no, I'm not talking about someone having a bad day or dealing with an exceptional situation. I'm talking about the people who fundamentally don't fit in: In terms of performance, culture, or character. It is exactly during economic downturns that problems worsen. The markets are uneasy, interest rates are high, budgets are being cut, projects face delays, and investments are on hold. Customers take longer to decide. Meanwhile, competition for orders becomes fiercer than ever before. At the same time, companies are under immense pressure to stay profitable and control costs. In such times, every mistake, poor decision, and especially every bad personnel choice, becomes twice as costly! The tragedy is that it is exactly during these times that many companies fail to lead with clarity. Why? Because uncertainty causes paralysis. Because they are afraid of making wrong decisions, they prefer to do nothing at all. Because they hope that problems will solve themselves "on their own". Because they think now is not the right time to replace someone. The truth is: There is no better time to remove the wrong people from the team than right now! Every day you keep the wrong ones is a day you can't work effectively with the right ones. And no one will get this lost time back for you. Or to paraphrase Adorno: "There is nothing right in the wrong." Cost of Goods and Personnel In most companies, I keep seeing the same patterns: The two largest cost blocks are the cost of goods sold and personnel expenses. Depending on the industry, the cost of goods typically makes up 40 to 50 percent of the sale, and staff costs account for another 20 to 25 percent. Added together, this is up to 70 percent of the total costs. The material that a company needs for its products or services is, of course, indispensable. Without raw materials, there is no production; without goods, there is no revenue. However, there is a significant difference when it comes to personnel: materials are ordered, delivered, processed, and then the process is complete. Staff remains. And that can be either your greatest advantage or your biggest slowdown. The Principle of Hope is Sabotage of One's Own Company! And this is exactly where one of the biggest and most underestimated problems lies: Too many companies have become accustomed to mediocrity. They simply allow weak or unsuitable employees to continue to work as if the issue would somehow resolve itself. This is the leadership version of the "Principle of Hope". And hope is not a strategy, especially not in leadership. It is sabotage of one's own company! Anyone who seriously believes that a weak runner will miraculously become a sprinter at some point should ask themselves: Have you ever experienced in a sports club that the last person on the track suddenly became the first without training, without effort, and without change? Hardly. And yet this is precisely how many managers act: They hope that performance will increase on its own just because time passes. It's like turning the weakest link into a coxswain in Olympic eight-man rowing. No coach in the world would allow such a thing! It would be the assured end of the competition. However, in everyday business life, this is exactly what happens every day: The slowest person sets the pace unnoticed, the strong have to adapt involuntarily, and overall performance decreases. The team is still moving, but no longer at full speed ahead; in the best case, it is just moving in a circle, so that it doesn't sink. And this is the exact moment where it is decided how quickly a company reacts or whether it reacts at all. The hardest, and simultaneously most effective determining factor, is the probation period. Ulvi's Law: Shorter Probation Periods Many people in Germany confuse probation periods and protection against dismissal – and in practice, this leads to expensive mistakes. The law states that legal protection against dismissal only takes effect after six months of service with the company. This means that within the first six months, you can usually part with an employee much more easily. But what do most companies do? They also set the probation period at six months, "because that's just how you do it," or because that's what it says in the standard contracts. It may seem logical at first glance, but it's a massive leadership mistake! Because what happens? A new employee knows: "I now have six months to prove myself." That sounds reasonable, but psychologically, something else happens: He postpones his own performance standards. The first few weeks are more of a warm-up than a real sprint. My tip, therefore, may seem counterintuitive, but it is remarkably effective: Shorten the probation period to three months! Why? Because it sends a crystal-clear message. It forces both sides to deliver quickly. The employee must immediately demonstrate their capabilities, and you, as a manager, must judge them just as quickly to determine whether they are a good fit. This takes the "Let's wait and see" approach completely out of the game. And now we get to the crucial point: With an experienced employee (and I'm talking about individuals with five, six, or seven years of professional experience), you don't need six months to determine if they are performing. After a week, you'll have to see if they bring power to the game. After a week, they should have reached 80 to 90% of their performance level. The remaining 10 to 20 percent is fine-tuning, which they can work on over the next few weeks. However, you immediately recognize the basic dynamic: Whether someone shows initiative, takes responsibility, networks internally, and actively seeks solutions. If he is still waiting for someone to write him a to-do list after a week, if he remains passive, if he delegates every responsibility upwards, he will not suddenly turn into a top performer in the fourth month. That doesn't happen. I call this Ulvi's Law: After four weeks at the latest, you know whether the new person is a self-starter or whether they are hiding behind excuses, meaningless coordination phrases, and "We should..." sentences. And if you're still unsure after these four weeks whether you want that person next to you in the trenches, then it's a no. This applies to both emergencies and everyday life. Imagine the litmus test: You have a crucial customer appointment, but you can't go yourself. Would you send this employee alone with complete confidence that he will rock the appointment and strengthen your position? If your answer is no or "I don't know", then that's already a no. No long hesitation, no further grace period. Get rid of him or her! Immediately! Clear Metrics instead of Gut Feeling The problem with grace periods is that they create habituation on both sides. The employee thinks the pace is normal. The management thinks he will develop. But development without pressure is like fitness without training: You tell yourself that you'll "keep at it", but your belly doesn't get smaller. The wrong people don't just stand still; they drag the rest of the team down with them. The good ones see this, get frustrated, and leave at some point. And the company loses not only the weak ones, but also the top performers. Hallelujah! So, what to do? It's simple: Set clear expectations! I like to work with a simple 10-point system, tailored to the role of each employee. Sales, for example, is about personality, representation of the company, verbal and written communication, following up with customers, product knowledge, and reliability. Accounting is about getting the money in. Period. Whoever pays discount invoices first saves money. Those who consistently address defaulting customers improve liquidity. This is measurable. And the surprising thing is that if you go through this review openly with people, many will thank you for it. Finally, they know where they stand. It is finally clear where they are strong and where they have to step up. Translation of the graphic: Employee Evaluation – 10-Point System (Example) Reliability Product Knowledge Follow-Up with Customers Written Communication Verbal Communication Representation of the Company Personality Evaluation (1-10) And here, we are not only talking about salary and benefits, when we talk about costs. You also pay in lost opportunities: Customers that are not won, projects that are not completed, processes that drag on. If you give a sales representative a car, a laptop, and training on top of it, the costs quickly add up. The real disaster, however, is the opportunity cost, i.e., the missed opportunities that no one will be able to give back to you. Conclusion: Get Rid of the Wrong People! Therefore, my crystal-clear plea: Remove the wrong people as quickly as possible. No months of stalling tactics, no "He just needs a little more time", no waiting for the miracle that never happens. Every week that you leave a weak performer in the team is like a leak in the boat: In the beginning, it only leaks a bit, but at some point, the water is up to your neck. And then it's too late. The rule is simple: After a week, a professional must perform at 80 percent. Those who are not yet visibly in the game will not be in it in the third month either. After four weeks, the decision has to be made: Does he stay or does he go? Anything less than that is nothing more than wasting time and money! Beware of Backfire! And don't underestimate the chain reaction: Anyone who doesn't deliver drags the team down with him. The good guys have to make up for what the bad guy didn't get done. The mood changes, the level of service drops, and the customers notice it. The truly exceptional ones eventually leave. And you end up sitting with exactly those who should have left you long ago. The costs are not only salary and benefits. You also pay with lost projects, missed customers, and missed opportunities. The sum of these opportunity costs is often ten times the actual salary. And the longer you wait, the greater the damage will be. Three months of a false grace period can cost you three years. Not only financially, but also strategically.

Ein Mosaik aus Städten, Ideen, und Menschen – Arbeiten im Takt der Zeitzonen - Maha Banu Khan Bei Ameritum beginnt ein Arbeitstag oft damit, die Uhrzeiten auf dem Laptop zu vergleichen, denn ob bei Ameritum oder !AYCON – die Uhr tickt nie gleich. Während Ulvi in Chicago den Rechner noch einmal aufklappt, obwohl der Tag dort längst vorbei ist, steht bei Maha in London gerade der erste Kaffee auf dem Schreibtisch, und Anastasia kommt in China aus der Mittagspause. Und trotzdem finden alle zusammen: mal ist es die frühe Stunde, mal die späte – und jedes Mal bleibt etwas Ungeplantes hängen, sei es eine Anekdote vom Abendessen in Peking, ein Scherz über das Wetter in London, oder ein regelmäßiger Kommentar zum Jetlag. Internationalität ist hier kein Nebenthema, sondern das Herzstück der Arbeit. Ulvi, Founder und CEO von Ameritum und !AYCON, ist in München zuhause, nun aber beim Mandat in den USA unterwegs. Aus Peking steuert Anastasia die Geschäftsentwicklung, während Maha ihr Praktikum teils in Abu Dhabi, teils in London verbringt. Doch das Team reicht noch viel weiter: nach Barcelona, New York, Dubai, Berlin oder auch Innsbruck. Ameritum und !AYCON sind längst keine Organisationen, die Internationalität erst anstreben – wir praktizieren sie bereits jeden Tag. Für uns ist es gelebter Alltag, über Kontinente hinweg zu arbeiten, und einer internationalen Familie zu ähneln. Diese Vielfalt ist kein einfacher Zusatz, sondern unser Standard. Und wir merken jeden Tag, dass wir gar nicht mehr dafür gemacht wären, von 9 bis 5 in einem stickigen Büro zu sitzen, denn unser Arbeitstag funktioniert längst nach einem anderen Takt, einem, der durch die Zeitzonen fließt und uns miteinander verbindet. Ein !AYCON-Beitrag, der morgens in Deutschland erscheint, trägt Ideen aus China in sich, wurde in Dubai abgestimmt, in Barcelona gestaltet, und irgendwo zwischen München und Chicago finalisiert. Jedes Projekt ist ein globales Mosaik, zusammengesetzt aus vielen kleinen Puzzleteilen. Dazu gehören nicht nur digitale Zeitzonenrechner, sondern manchmal auch kleine Missgeschicke, wie ein Beitrag, der versehentlich um 8 Uhr Dubai-Zeit veröffentlicht wurde, und dadurch plötzlich schon um 6 Uhr morgens in Deutschland erscheint. Von außen betrachtet könnte dieses Hin- und Her zwischen Kontinenten wie ein ständiges Jonglieren wirken. Doch in Wahrheit ist es längst zu einem Takt geworden, den alle beherrschen. Die Zeitzonen, die Distanzen, die Vielfalt an Perspektiven – sie sind nicht das, was die Arbeit erschwert, sondern das, was sie spannend und einzigartig macht. Zwischen Videocalls, spontanen Nachrichten und E-Mails entsteht eine Zusammenarbeit, die Grenzen nicht nur überwindet, sondern in etwas Wertvolles verwandelt. Dieser Rhythmus lebt davon, dass Zeit hier anders genutzt wird. Andere haben 24 Stunden – wir haben aber mehr. Denn wenn in New York die Sonne aufgeht, werden in Peking die letzten Meetings abgeschlossen. So geht kein Moment verloren, Ideen wandern weiter, Aufgaben verschieben sich nahtlos von einer Zeitzone in die nächste. Zum Team gehören Menschen, die an ganz unterschiedlichen Orten zu Hause sind: Monika übersetzt aus New York, Benjamin tritt dem Videocall von Barcelona aus zu, während Julia von Kronach und Barcelona aus gestaltet. Corbinian bringt sich aus Innsbruck ein, während Constanze teils aus Münster, teils von der kroatischen Insel Brač aus ihre Nachrichten schreibt. Und das sind nur einige Beispiele – viele weitere Kolleginnen und Kollegen bringen ihre Perspektiven aus ganz unterschiedlichen Orten der Welt ein. Diese Vielfalt prägt unsere Zusammenarbeit bei Ameritum und !AYCON, nicht nur theoretisch, sondern ganz praktisch, Tag für Tag. Neben all den Arbeitsprozessen gibt es auch die kleinen Momente, die den Alltag menschlich machen. Was im Büro die Kaffeepause ist, sind hier Gespräche über das Wetter am anderen Ende der Welt, geteilte Fotos und spontane Anrufe aus dem Flugzeug. Technologie ist dabei das unsichtbare Bindeglied, das alles zusammenhält. Doch eigentlich geht es um mehr als nur Technik, es geht um echte Digitalisierung. Oft wird der Begriff inflationär verwendet, und nicht selten gilt bereits das Verschicken einer PDF-Datei als Fortschritt. Doch bei uns zeigt sich jeden Tag, dass man noch viel mehr erreichen kann, denn ohne Digitalisierung wäre internationale Zusammenarbeit kaum denkbar – mit ihr aber, wird sie fast selbstverständlich. Gemeinsame Cloud-Dokumente ermöglichen es, dass man gleichzeitig in Dubai, London, und Chicago am selben Projekt arbeiten kann. Videocalls verbinden Gesichter und Stimmen über Kontinente hinweg und schaffen Nähe, bei der man sich wundern könnte, wie die Distanz doch so groß ist. Zeitzonenrechner und digitale Kalender sorgen dafür, dass Meetings planbar bleiben, und niemand in den sauren Apfel beißen muss, und plötzlich um Mitternacht in ein Meeting eingeladen wird. Doch Technologie bedeutet nicht nur Organisation, sie eröffnet auch neue Formen der Kreativität: Ein Design, das in Barcelona entsteht, kann binnen Minuten in Peking kommentiert und in Chicago vom CEO mit Feedback versehen werden. Ideen müssen nicht warten, bis alle wieder am selben Ort sind – sie zirkulieren frei und entwickeln sich in einem Tempo, das ohne digitale Vernetzung unmöglich wäre. Es wird deutlich: Internationalität und Digitalisierung sind bei Ameritum und!AYCON nicht bloß Rahmenbedingungen, sondern die Grundlage für eine neue Art zu arbeiten, und die Treibkraft zur Innovation. Unterschiedliche Zeitzonen, Perspektiven und Kulturen verschmelzen hier zu etwas Gemeinsamen, das größer ist als die Summe seiner Teile. Aus Distanz wird Nähe, aus Vielfalt entsteht Stärke, und aus Zusammenarbeit erwächst Inspiration. Jeder Arbeitstag ist damit ein Beweis dafür, dass Grenzen nicht nur überwunden werden, sondern, dass in ihnen das Potenzial liegt, etwas Einzigartiges zu schaffen. Ameritum und !AYCON sind nicht nur Teil der Digitalisierung – wir gestalten sie aktiv mit. Für uns ist diese Art zu arbeiten kein Zukunftsversprechen, sondern längst gelebte Realität. Sie ist unser Standard – und wir lieben ihn.

A Mosaic of Cities, Ideas, and People – Working to the Rhythm of Time Zones - Maha Banu Khan At Ameritum, the workday often starts by comparing time zones. Because whether at Ameritum or !AYCON, the clock never strikes the same. Ulvi might be opening his laptop late at night in Chicago, while Maha is pouring her first coffee in London, and Anastasia is finishing lunch in Beijing. And still, we always manage to come together, sometimes in the early mornings, sometimes long after dark – always with something unexpected carried along, be it a dinner anecdote from Beijing, a joke about the lovely weather in London, or the inevitable remark about jet lag. For us, internationalism is not just a buzzword – it’s at the heart of our work. Ulvi, Founder and CEO of Ameritum and !AYCON, is based in Munich but currently leading a mandate in the United States. Anastasia manages business development from Beijing, while Maha splits her internship between Abu Dhabi and London. The team stretches even further, to cities like Barcelona, New York, Dubai, Innsbruck, and Berlin. Ameritum and !AYCON are not trying to become global – we already are. Working across continents is not an aspiration, but our everyday reality, making it feel less like a workplace, and more like a family that just happens to be scattered across the globe. Truthfully, we have long outgrown the idea of a nine-to-five office routine. Our workday follows a different rhythm – one set by the flow of time zones that connect us. A post that appears in the morning in Germany, carries ideas born in Beijing, shaped in Dubai, designed in Barcelona, and finalised somewhere between Munich and Chicago. Each project therefore becomes a global mosaic, pieced together across borders and oceans. Making mistakes is part of learning, which is why we too have our small slip-ups – like a post scheduled for 8 a.m. Dubai time suddenly appearing at 6 a.m. in Germany. From the outside, this back-and-forth between continents might seem like constant juggling, but for us, it has become second nature. Time zones, distances, different perspectives – these are not obstacles, but rather the very elements that make our work not just unique, but exciting. Others may have 24 hours, but we have more. As the sun rises in New York, the last meetings in Beijing are wrapping up. Our ideas never sleep, instead, they move seamlessly from one time zone to the next. Our team reflects that exact rhythm: Monika translates from New York, Benjamin dials in from Barcelona, Julia designs from both, Barcelona and Kronach, while Corbinian contributes from Innsbruck, and Constanze sends her messages from either Münster or the Croatian Island of Brač. In fact, this is just a glimpse – many more colleagues add their perspectives from every corner of the world. And amid all this, there are always the precious little moments: what would be a coffee break in a regular office setting, becomes a chat about the weather halfway across the globe, a photo shared from a train station, or a spontaneous call from a plane. Technology is what makes all this possible, but what we practice goes beyond just using tools – it’s real digitalisation. Too often the term is watered down, and even sending a PDF is hailed as progress. But for us, digitalisation entails collaboration that feels effortless despite the miles in between. Shared documents allow us to work on the same project from Dubai, London, and Chicago simultaneously. Video calls shrink distances between continents into familiar faces and voices on our screens. Digital calendars keep meetings fair, so nobody gets stuck dialling in at midnight. And technology does not just organise work – it sparks creativity. A design from Barcelona can be reviewed in Beijing and commented on in Chicago within minutes. Ideas circulate freely, evolving at a pace that would be impossible without digital connection. What emerges is clear: at Ameritum and !AYCON, internationalism and digitalisation are the foundation of our work. Time zones, cultures, and perspectives merge into something larger than the sum of their parts. Distance becomes closeness, and diversity becomes strength. For us, this way of working is not the future. It’s already here. It’s our standard. And we wouldn’t have it any other way.

Ulvi I. AYDIN:For a man nothing is as important as his family. Without his family he is nothing.For a manager nothing is as important as his his team. Without his team he is nothing. Ulvi I. AYDIN:For a man nothing is as important as his family. Without his family he is nothing.For a manager nothing is as important as his his team. Without his team he is nothing. Ulvi I. AYDIN:For a man nothing is as important as his family. Without his family he is nothing.For a manager nothing is as important as his his team. Without his team he is nothing. Ulvi I. AYDIN:For a man nothing is as important as his family. Without his family he is nothing.For a manager nothing is as important as his his team. Without his team he is nothing. Ulvi I. AYDIN:For a man nothing is as important as his family. Without his family he is nothing.For a manager nothing is as important as his his team. Without his team he is nothing.

Unbequeme Wahrheiten!‍Ein guter Beirat bringt unbequeme Wahrheiten auf den Tisch, die häufig nicht aus dem Unternehmen selbst kommen. Die wichtige Aufgabe des Beirates ist dabei nicht nur die eines Begleiters, sondern auch die eines Advocatus Diaboli.‍Unbequeme Wahrheiten!‍Ein guter Beirat bringt unbequeme Wahrheiten auf den Tisch, die häufig nicht aus dem Unternehmen selbst kommen. Die wichtige Aufgabe des Beirates ist dabei nicht nur die eines Begleiters, sondern auch die eines Advocatus Diaboli.‍Unbequeme Wahrheiten!‍Ein guter Beirat bringt unbequeme Wahrheiten auf den Tisch, die häufig nicht aus dem Unternehmen selbst kommen. Die wichtige Aufgabe des Beirates ist dabei nicht nur die eines Begleiters, sondern auch die eines Advocatus Diaboli.‍Unbequeme Wahrheiten!‍Ein guter Beirat bringt unbequeme Wahrheiten auf den Tisch, die häufig nicht aus dem Unternehmen selbst kommen. Die wichtige Aufgabe des Beirates ist dabei nicht nur die eines Begleiters, sondern auch die eines Advocatus Diaboli.‍Unbequeme Wahrheiten!‍Ein guter Beirat bringt unbequeme Wahrheiten auf den Tisch, die häufig nicht aus dem Unternehmen selbst kommen. Die wichtige Aufgabe des Beirates ist dabei nicht nur die eines Begleiters, sondern auch die eines Advocatus Diaboli.‍Unbequeme Wahrheiten!‍Ein guter Beirat bringt unbequeme Wahrheiten auf den Tisch, die häufig nicht aus dem Unternehmen selbst kommen. Die wichtige Aufgabe des Beirates ist dabei nicht nur die eines Begleiters, sondern auch die eines Advocatus Diaboli.‍Unbequeme Wahrheiten!‍Ein guter Beirat bringt unbequeme Wahrheiten auf den Tisch, die häufig nicht aus dem Unternehmen selbst kommen. Die wichtige Aufgabe des Beirates ist dabei nicht nur die eines Begleiters, sondern auch die eines Advocatus Diaboli.‍Unbequeme Wahrheiten!‍Ein guter Beirat bringt unbequeme Wahrheiten auf den Tisch, die häufig nicht aus dem Unternehmen selbst kommen. Die wichtige Aufgabe des Beirates ist dabei nicht nur die eines Begleiters, sondern auch die eines Advocatus Diaboli.‍Unbequeme Wahrheiten!‍Ein guter Beirat bringt unbequeme Wahrheiten auf den Tisch, die häufig nicht aus dem Unternehmen selbst kommen. Die wichtige Aufgabe des Beirates ist dabei nicht nur die eines Begleiters, sondern auch die eines Advocatus Diaboli.‍

Krisenzeiten sind Bewährungszeiten für das Management! In der Krise zeigt sich sehr schnell, wer wirklich führen kann und wer nicht. Der ultimative LackmustestKrisenzeiten sind Bewährungszeiten für das Management! In der Krise zeigt sich sehr schnell, wer wirklich führen kann und wer nicht. Der ultimative LackmustestKrisenzeiten sind Bewährungszeiten für das Management! In der Krise zeigt sich sehr schnell, wer wirklich führen kann und wer nicht. Der ultimative LackmustestKrisenzeiten sind Bewährungszeiten für das Management! In der Krise zeigt sich sehr schnell, wer wirklich führen kann und wer nicht. Der ultimative LackmustestKrisenzeiten sind Bewährungszeiten für das Management! In der Krise zeigt sich sehr schnell, wer wirklich führen kann und wer nicht. Der ultimative Lackmustestvvvv

Die deutsche Wirtschaft ist im Augenblick eine raue See!‍Es ist keine ruhige See zu erwarten, sondern eher eine schwere See. Darauf müssen sich Unternehmen einstellen, mit allen Facetten des Unternehmens.Die deutsche Wirtschaft ist im Augenblick eine raue See!‍Es ist keine ruhige See zu erwarten, sondern eher eine schwere See. Darauf müssen sich Unternehmen einstellen, mit allen Facetten des Unternehmens.Die deutsche Wirtschaft ist im Augenblick eine raue See!‍Es ist keine ruhige See zu erwarten, sondern eher eine schwere See. Darauf müssen sich Unternehmen einstellen, mit allen Facetten des Unternehmens.Die deutsche Wirtschaft ist im Augenblick eine raue See!‍Es ist keine ruhige See zu erwarten, sondern eher eine schwere See. Darauf müssen sich Unternehmen einstellen, mit allen Facetten des Unternehmens.Die deutsche Wirtschaft ist im Augenblick eine raue See!‍Es ist keine ruhige See zu erwarten, sondern eher eine schwere See. Darauf müssen sich Unternehmen einstellen, mit allen Facetten des Unternehmens.Die deutsche Wirtschaft ist im Augenblick eine raue See!‍Es ist keine ruhige See zu erwarten, sondern eher eine schwere See. Darauf müssen sich Unternehmen einstellen, mit allen Facetten des Unternehmens.Die deutsche Wirtschaft ist im Augenblick eine raue See!‍Es ist keine ruhige See zu erwarten, sondern eher eine schwere See. Darauf müssen sich Unternehmen einstellen, mit allen Facetten des Unternehmens.Die deutsche Wirtschaft ist im Augenblick eine raue See!‍Es ist keine ruhige See zu erwarten, sondern eher eine schwere See. Darauf müssen sich Unternehmen einstellen, mit allen Facetten des Unternehmens.Die deutsche Wirtschaft ist im Augenblick eine raue See!‍Es ist keine ruhige See zu erwarten, sondern eher eine schwere See. Darauf müssen sich Unternehmen einstellen, mit allen Facetten des Unternehmens.

Es braucht viel mehr Jäger in Unternehmen!‍In dieser Phase der Welt haben Unternehmen keine Verwendung für Bauern. Die Dysfunktion ist noch nicht einmal vollständig angekommen. Der aktuell empfundene Schmerz in den Unternehmen ist nur die Hälfte von dem, was noch kommen wird.‍Es braucht viel mehr Jäger in Unternehmen!‍In dieser Phase der Welt haben Unternehmen keine Verwendung für Bauern. Die Dysfunktion ist noch nicht einmal vollständig angekommen. Der aktuell empfundene Schmerz in den Unternehmen ist nur die Hälfte von dem, was noch kommen wird.‍Es braucht viel mehr Jäger in Unternehmen!‍In dieser Phase der Welt haben Unternehmen keine Verwendung für Bauern. Die Dysfunktion ist noch nicht einmal vollständig angekommen. Der aktuell empfundene Schmerz in den Unternehmen ist nur die Hälfte von dem, was noch kommen wird.‍Es braucht viel mehr Jäger in Unternehmen!‍In dieser Phase der Welt haben Unternehmen keine Verwendung für Bauern. Die Dysfunktion ist noch nicht einmal vollständig angekommen. Der aktuell empfundene Schmerz in den Unternehmen ist nur die Hälfte von dem, was noch kommen wird.‍Es braucht viel mehr Jäger in Unternehmen!‍In dieser Phase der Welt haben Unternehmen keine Verwendung für Bauern. Die Dysfunktion ist noch nicht einmal vollständig angekommen. Der aktuell empfundene Schmerz in den Unternehmen ist nur die Hälfte von dem, was noch kommen wird.‍Es braucht viel mehr Jäger in Unternehmen!‍In dieser Phase der Welt haben Unternehmen keine Verwendung für Bauern. Die Dysfunktion ist noch nicht einmal vollständig angekommen. Der aktuell empfundene Schmerz in den Unternehmen ist nur die Hälfte von dem, was noch kommen wird.‍

Maha studiert im zweiten Jahr Geschichte und politische Ökonomie (BSc) am renommierten King’s College London, ein interdisziplinärer Studiengang an der Schnittstelle von Geschichte, Wirtschaft und Politik, und ist außerdem ein Engelsberg Applied History Undergraduate Fellow. Geboren in Brasilien, aufgewachsen in Norddeutschland und den Vereinigten Arabischen Emiraten, bringt sie eine ausgeprägte internationale Perspektive mit in ihr Praktikum, welche sich in ihren unterschiedlichen Sprachkenntnissen im Deutschen, Englischen, Französischen, Portugiesischen, Arabischen, und Kurdischen widerspiegelt. Weiterhin verfasst sie regelmäßig Artikel zu wirtschaftlichen, politischen, und gesellschaftlichen Themen. Besonders interessiert sie sich für wirtschaftspolitische Entscheidungsprozesse, sowie historische Entwicklungen. Erste Einblicke in die Welt des Interim Managements und der strategischen Beratung sammelt sie derzeit im Rahmen eines Praktikums bei AYCON. Maha is a second-year History and Political Economy (BSc) Student and an Engelsberg Applied History Undergraduate Fellow at the renowned King’s College London, studying an interdisciplinary programme combining history, economics, and politics. Born in Brazil and raised in Northern Germany and the United Arab Emirates, she brings a truly global perspective to her internship, which is also reflected in her different proficiencies in German, English, French, Portuguese, Arabic, and Kurdish. Maha regularly contributes articles on topics related to economics, geopolitics, and history, as her academic focus centers on economics policy-making and the historical forces shaping global systems. Through her internship at AYCON, she is gaining valuable hands-on experience in interim management and strategic consulting.

„gute Arbeit" zu machen. Sichtbar-keit, Netzwerke, Vertrieb - all das ist nicht Beiwerk, sondern Kernaufgabe. Wer das nicht erkennt, läuft Gefahr, zum Bittsteller zu werden, wenn der große Kunde abspringt. Und dann? Ruft man nach dem Staat? rung reflexhaft nach Subvention, Regulierung oder Schutz ruft. Natürlich braucht es faire Rahmenbedingungen - aber die Basis muss die Eigenverantwortung bleiben. Doch genau hier liegt das Missver-ständnis: Selbstständige dürfen eben nicht dieselben Sicherheiten erwarten wie Angestellte. Sie tragen das Risiko - aber auch die Chancen. Sie haben Freiheit - aber auch Verant-wortung. Und diese Verantwortung beinhaltet: aktiv sein, präsent sein, Gespräche führen, Ideen pitchen, sich ins Spiel bringen. Jeden Tag. Der Staat kann bestenfalls moderie- ren, aber niemals unternehmerisch handeln. Er kann unterstützen, aber nicht steuern. Der Impuls muss vom Selbstständigen kommen. Immer. Wer selbstständig ist, ist nicht nur Experte für ein Fachgebiet - er ist auch sein eigener Vertrieb, seine eigene Strategieabteilung, sein eigenes Kri-senmanagement. Das ist kein Man-gel, sondern der eigentliche Reiz: Die Selbstständigkeit zwingt zur Klarheit. Und sie belohnt jene, die bereit sind, die volle Verantwortung für ihr Han-dein zu übernehmen. Mandate kommen nicht von allein. Wer sie will, muss sie sich verdienen. Immer wie-der. Mit Haltung, mit Ausdauer, mit dem unbedingten Willen, sich selbst am Markt zu behaupten. Das ist nicht bequem. Aber es ist der Preis der unternehmerischen Freiheit. Und genau diese Freiheit ist es, die Selbstständige von allen anderen unterscheidet. Selbstverantwortung ist kein Schlagwort für Motivationskalender - sie ist das Fundament echter Selbstständig-keit. Wer diesen Weg einschlägt, verzichtet bewusst auf die Sicherheit abhängiger Beschäftigung. Aber mit dem Verzicht auf Sicherheit geht ein Anspruch einher: die radikale Übernahme von Verantwortung. Für alles. Für den Erfolg. Für das Scheitern. Für den Umsatz. Für das nächste Projekt. Für die eigene Zukunft. Vor allem aber: für das kontinuierliche Gewinnen neuer Mandate. Aufträge einzurichten. Der Kalender ist voll, die Rechnungen werden be-zahlt, der Alltag läuft - scheinbar. Doch das ist eine gefährliche Illusion. Denn Selbstständigkeit kennt keinen Bestandsschutz. Kunden gehen, Budgets kippen, Märkte brechen ein, Ansprechpartner wechseln. Wer nicht ständig an neuen Mandaten ar-beitet, arbeitet in Wahrheit am eigenen Auslaufdatum. Es reicht nicht, auf Anfragen zu war-ten. Selbstständige müssen ihre Themen selbst setzen, ihre Leistung er-klären, ihren Nutzen sichtbar ma-chen. Das ist unbequem. Das erfordert Mut, Energie, Disziplin. Doch es ist der einzige Weg, nachhaltig erfolgreich zu bleiben. Wer nicht verkaufen will, sollte nicht selbstständig sein. Viele Selbstständige neigen dazu, sich in der Komfortzone bestehender Selbstverantwortung heißt, permanent im Akquise-Modus zu sein. Wer aufhört, neue Mandate zu suchen, verliert die Kontrolle über seine wirtschaftliche Zukunft. Es reicht nicht, Gleichzeitig haben Selbstständige auch eine Rolle in der Gesellschaft: Sie schaffen Innovation, treiben Wandel und füllen Lücken, wo große Strukturen zu träge sind. Doch diese Rolle lässt sich nicht erfüllen, wenn man mit Blick auf jede Herausforde-

In Krisenzeiten wird der Ruf nach starker Führung laut. Ex-Kanzler Olaf Scholz kann ein Lied davon singen. Springer Professional sprach mit Georg Hartmann und Ulvi Aydin über militärische Kompetenzen und wie sie in schwierigen Situationen helfen.:devider:springerprofessionale.deIn Unternehmen und in der Managementliteratur wird viel über New Leadership und selbstbestimmte Teams diskutiert. Ans Militär denkt man dabei eher nicht als Vorbild. Inwiefern können Führungskräfte mit militärischem Background die Wirtschaft bereichern?Georg Hartmann: Tatsächlich wirkt das Militär für viele zunächst wie das Gegenteil von moderner Führung. Doch wer genauer hinsieht, erkennt, dass insbesondere das Konzept der Auftragstaktik der Bundeswehr - auch "Führen durch Auftrag" genannt - geradezu eine Blaupause für heutige Führungsmodelle in agilen, schnelllebigen Märkten ist.Ein Beispiel: Statt exakt vorzugeben, wie eine Brücke einzunehmen ist, gibt der deutsche Offizier nur das Ziel "Brücke bis 06:00 Uhr sichern" aus und überlässt die Entscheidung über das Wie dem Truppenführer vor Ort. Diese dezentrale Eigenverantwortung und das Vertrauen in die Kompetenz der unterstellten Ebenen ermöglichen schnelle und flexible Reaktionen - ein entscheidender Vorteil in komplexen Situationen. So wird Verantwortung dort angesiedelt, wo das Wissen liegt. Genau das wünschen sich auch moderne Unternehmen.‍Ulvi Aydin: Aus Unternehmersicht bedeutet das: Weniger Mikrosteuerung, mehr Vertrauen in Fachkompetenz, schnellere Entscheidungen und eine Organisation, die auf Initiative statt auf Anweisung basiert. Führungskräfte mit militärischem Hintergrund bringen Methodik und eine Haltung mit, die für volatile Märkte entscheidend ist. Insbesondere die Fähigkeit, unter Unsicherheit zu führen und gleichzeitig Orientierung zu geben. Man könnte sagen: Auftragstaktik ist Agilität, bevor es das Wort gab. Ulvi Aydin (l) ist preisgekrönter Interim Manager, Beirat, Aufsichtsrat, Unternehmens- und Unternehmer-Entwickler sowie Buchautor. Georg Hartmann (r) war Offizier der Spezialkräfte der Bundeswehr und verfügt über mehr als 20 Jahre Einsatz- und Führungserfahrung.‍Das Militär steht für viele für einen autoritären Führungsstil. Das prägt auch die Art der Kommunikation. Ist diese noch zeitgemäß und in Unternehmen praktikabel?Georg Hartmann: Der Eindruck eines rein autoritären Führungsstils im Militär basiert oft auf Klischees, die einer differenzierten Betrachtung nicht standhalten. Moderne militärische Führung basiert nicht allein auf Befehl und Gehorsam, sondern auf Prinzipien wie Vertrauen, Eigenverantwortung und situativer Anpassung. Dass ein "Guten Morgen" in einem Unternehmen einem militärischen Gruß in der Kaserne gleichgesetzt wird, ist Ausdruck von Form, nicht von Zwang.Auch im Militär ist Kommunikation keine Einbahnstraße. In der Praxis folgt auf einen Befehl oft eine Rückmeldung, vornehmlich dann, wenn Kontext, Lage oder Fachwissen eine alternative Sichtweise nahelegen. Diese Form der Rückkopplung wird sogar aktiv eingefordert, sofern die Lage es erlaubt. Im Ergebnis unterscheidet sich ein Befehl in seinem Wesen kaum von einer klar formulierten Handlungsanweisung im zivilen Berufsalltag.Das Militär, wie ich es kenne, pflegt heute durchaus einen kooperativen, teils kollaborativen Führungsstil. Das ist kein Widerspruch zu moderner Führung, sondern Ausdruck von Professionalität.Ulvi Aydin: Auch in Unternehmen ist ein hybrider Führungsstil oftmals am praktikabelsten, einer, der klare Entscheidungswege mit offener Kommunikation, Anpassungsfähigkeit und Vertrauen kombiniert. Wenn Unternehmen zunehmend auf selbstorganisierte Teams setzen, gleichzeitig aber schnelle Reaktionsfähigkeit und operative Klarheit verlangen, dann könnte man sagen: Das Militär mit seinem differenzierten Führungsverständnis wäre unter Umständen näher an der wirtschaftlichen Realität, als es auf den ersten Blick scheint.‍Die Wirtschaft befindet sich im Dauerkrisenmodus und tut sich schwer damit umzugehen. Bei Kriegseinsätzen ist das die Regel. Gibt es militärische Vorgehensweisen, die die Wirtschaft adaptieren kann?Georg Hartmann: Ja, und viele dieser Prinzipien sind überraschend unternehmerisch. Im Kern geht es um die Fähigkeit, strukturiert unter Unsicherheit zu handeln. Drei militärisch inspirierte Prinzipien stechen heraus:Zielklarheit statt Detailsteuerung: Manager müssen wieder lernen, den Fokus auf das "Was" und "Warum" zu legen. Die operative Exzellenz liegt bei den Fachleuten - dort muss das Vertrauen hin.Verantwortung statt Kontrolle: Gerade in Krisen zeigt sich, ob Teams eigenständig agieren können. Wer Entscheidungsräume schafft, erntet schnellere Reaktionsfähigkeit und Innovation durch Praxisnähe.Regelmäßige Rückkopplung statt hektischer Kurswechsel: Die militärische Einsatznachbereitung, die Lessons Learned, ließe sich 1:1 auf Wirtschaftsprojekte übertragen. Wer schneller lernt, bleibt wettbewerbsfähig.Ulvi Aydin: Würden Unternehmen diese Prinzipien übernehmen, könnten sie anpassungs- und widerstandsfähiger werden. Statt jede Krise nur abzuwehren, könnten sie kontinuierlich auf Veränderungen reagieren und Innovationsprozesse beschleunigen.‍Wie muss man sich die konkrete Umsetzung vorstellen? Lassen sich militärische Prinzipien im Business eins zu eins übernehmen?Georg Hartmann: Militärische Prinzipien ließen sich sicherlich nicht eins zu eins übertragen. Das wäre weder zielführend noch kontextgerecht. Doch Grundprinzipien wie die Auftragstaktik könnten wertvolle Impulse liefern. Entscheidend wäre die Bereitschaft, echte Verantwortung zu delegieren, nicht nur formal, sondern mit Inhalt und Vertrauen, ohne die Kontrolle völlig aufzugeben. Es ginge um kluges Loslassen: klare Ziele, definierte Entscheidungsräume und regelmäßige Rückkopplung.Dafür muss die empfangende Person willens und fähig sein, Verantwortung tatsächlich zu übernehmen, auch dann, wenn der Handlungsrahmen unklar ist. Hier dürfte sich in der Praxis häufig die Spreu vom Weizen trennen. Der zentrale Hebel dafür liegt wahrscheinlich in der sozialen Kompetenz der Führungskräfte.Ulvi Aydin: Militärische Führung funktioniert unter hohem Druck, in kleinen Zeiteinheiten, mit maximalem Wirkungsanspruch. Diese Fähigkeit, komplexe Lagen zu erfassen und schnell Orientierung zu geben, ist in disruptiven Märkten Gold wert - vorausgesetzt, sie wird mit unternehmerischer Offenheit und Lernwille kombiniert.‍Nach allem, was Sie bislang gesagt haben, drängt sich die Frage auf: Sind ehemalige Soldaten daher die besseren Interim Manager beziehungsweise Führungskräfte?Georg Hartmann: Das lässt sich pauschal kaum sagen. Auch im Militär gibt es das gesamte Spektrum an Führungspersönlichkeiten. Die Uniform allein ist kein Nachweis für Führungsstärke. Eine militärische Führungskraft bringt jedoch oft ein Set an Eigenschaften mit, das in bestimmten Situationen überdurchschnittlich wertvoll ist: hereinkommen, schnell verstehen, entscheiden, umsetzen. Genau das trainieren militärische Führungskräfte im Einsatz, oft unter härteren Bedingungen und mit realer Verantwortung für Menschenleben.Besonders dort, wo Unternehmen in Schieflage geraten sind oder schneller Wandel nötig ist, können ehemalige Soldaten mit Führungserfahrung besonders wirksam sein: Sie bringen Struktur ins Chaos, Handlungsfähigkeit in die Lähmung und ein klares Führungsverständnis in unsichere Lagen. Voraussetzung dafür wäre jedoch Offenheit für zivilgesellschaftliche Unterschiede und ein echtes Maß an Lernbereitschaft. Nur so ließe sich militärische Führung erfolgreich in den Unternehmenskontext übertragen.‍

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Stellen Sie sich vor, Sie sind Bundesligatrainer oder -trainerin. Ihr Team hat elf Spielerinnen oder Spieler auf dem Platz, aber 20 sind im Kader. Jede Woche müssen Sie entscheiden: Wer spielt und wer bleibt auf der Bank? Diese Entscheidungen sind keine Demokratie. Es gibt keine Abstimmung, kein „Team-Meeting“, um herauszufinden, wer aufgestellt wird. Es ist Ihre Aufgabe – und nur Ihre. Harte Entscheidungen gehören zu Ihrer Jobbeschreibung. Genau so funktioniert auch Führung. Führung heißt: Entscheidungen treffen Der Bundesligatrainer wird nicht dafür bezahlt, beliebt zu sein. Er wird dafür bezahlt, Ergebnisse zu liefern. Wenn der Torwart zu klein ist, wird er nicht aufgestellt. Wenn die Stürmerin angeschlagen ist, bleibt sie draußen. Es gibt keine Diskussion. Sie entscheiden – und Sie tragen die Verantwortung. Das ist Führung. Wenn Mitarbeitende schwächeln, sagen Sie ihnen das direkt. „Du bringst die Leistung nicht.“ Wenn ein anderer übermotiviert ist und seine Position verlässt, stoppen Sie ihn: „Bleib in deiner Rolle.“ Führung ist Klarheit. Klare Ansagen, klare Positionen, klare Verantwortung. Wer keine Entscheidungen trifft, trifft automatisch die falschen. Die richtige Person, die richtige Position Erfolg ist kein Zufall. Erfolg entsteht durch die richtige Person an der richtigen Stelle. Schauen Sie sich einen Achter beim Rudern an. Jeder im Boot hat eine spezifische Aufgabe. Der Schlagmann gibt das Tempo vor. Die anderen folgen seinem Rhythmus. Wenn einer von ihnen falsch sitzt oder nicht im Takt rudert, gewinnt das Team nicht. Genau so funktioniert ein Unternehmen. Jede und jeder einzelne Mitarbeitende muss die eigene Rolle verstehen. Ihre Aufgabe als Führungskraft ist es, diese Rollen klar zu definieren. Ein Bundesligatrainer stellt den besten Stürmer in den Sturm, den schnellsten Außenverteidiger auf die Außenbahn. Wenn Sie einem Verteidiger sagen: „Spiel heute mal Stürmer“, wird das ein Desaster. Ihre Aufgabe ist es, Talente zu erkennen, Positionen zuzuweisen und Erwartungen klarzumachen. Messbarkeit ist Pflicht Ein guter Trainer verlässt sich nicht auf Bauchgefühl. Er misst Leistung. Training ist keine Spielerei, sondern eine Bewertung. Wie oft trifft ein Spieler ins Tor? Wie schnell ist er? Wie hoch springt er? Diese Daten sind entscheidend. Sie zeigen, wer am Spieltag auflaufen darf und wer auf der Bank bleibt. Das Gleiche gilt für Führungskräfte. Wie messen Sie die Leistung Ihrer Leute? Wissen Sie, wer im Team liefert – und wer nicht? Oder haben Sie blinde Flecken? Führung ohne Messbarkeit ist wie Fußball ohne Tore. Sie wissen nicht, ob Sie gewinnen oder verlieren. Führung heißt nicht, zu gefallen. Führung heißt, die Richtung vorzugeben. Führung ist kein Kompromiss Ein Bundesligatrainer darf keine Kompromisse machen. Weder bei der Aufstellung noch bei den Regeln. Wenn der Vorstand kommt und sagt: „Mein Neffe will spielen“, lautet die Antwort: „Nein.“ Wenn ein Spieler 1,60 m groß ist und Torwart werden will, sagen Sie: „Nein.“ Führung bedeutet, Prinzipien zu haben – und an diesen festzuhalten, auch wenn der Druck von oben steigt. Dasselbe gilt für Führungskräfte in Unternehmen. Kompromisse bei Personalentscheidungen führen zu Mittelmaß. Mittelmaß führt zu Niederlagen. Sie wollen Champions? Dann brauchen Sie Spieler, die auf Champions-Level performen. Und das erfordert Mut. Mut, „Nein“ zu sagen. Mut, unbequeme Entscheidungen zu treffen. Mut, die Verantwortung zu übernehmen! Das Prinzip der Leistungsorientierung Bundesligatrainer belohnen Leistung. Wer gut spielt, bleibt im Team. Wer schlecht spielt, fliegt raus. Einfach, klar, logisch. Doch in vielen Unternehmen herrscht ein anderes Prinzip: Harmonie. Da werden Mitarbeitende befördert, die mittelmäßige Arbeit leisten, nur weil sie lange genug da sind. Da wird nicht gefragt, wer die beste Leistung bringt, sondern wer beliebt ist. Das ist falsch! Sie können nicht erstklassige Ziele mit zweitklassigen Mitarbeitenden erreichen. Wenn Sie nur auf Harmonie setzen, statt auf Leistung, wird Ihr Unternehmen verlieren. Genau wie eine Fußballmannschaft, die schwache Spieler aufstellt, weil sie nett sind. Führung heißt Leistung fordern. Punkt! Teamkultur: Regeln und Respekt In erfolgreichen Teams weiß jeder, was erwartet wird. Die Regeln sind klar. Der Trainer entscheidet, was gegessen wird, wann trainiert wird und wer aufläuft. Und diese Regeln gelten für alle – ohne Ausnahme. Kein Spieler darf sich über das Team stellen. Ein Beispiel: In vielen Unternehmen sehen Führungskräfte weg, wenn sich Mitarbeitende nicht an Regeln halten. „Das wird schon.“ „Wir wollen keinen Ärger.“ Falsch! Wenn Ihre Spieler sich nicht an die Vorgaben halten, verlieren Sie die Kontrolle. Regeln sind das Fundament jedes Erfolgs – im Fußball wie in der Wirtschaft. Der Trainer ist das Vorbild Ein Bundesligatrainer steht immer im Fokus. Wenn das Team verliert, wird er kritisiert. Wenn das Team gewinnt, wird der Erfolg oft den Spielern zugeschrieben. Das ist die Realität von Führung. Sie müssen Druck aushalten. Sie müssen Fehler akzeptieren. Und Sie müssen jeden Tag mit gutem Beispiel vorangehen. Ein guter Trainer macht keine Kompromisse. Er oder sie kennt die Stärken und Schwächen des Teams, belohnt Leistung und hält sich an klare Prinzipien. Das Gleiche gilt für Führungskräfte. Wenn Sie führen wollen, dann führen Sie. Klar, direkt, kompromisslos. Alles andere ist Amateurklasse. Als Führungskraft müssen Sie zeigen, dass Sie bereit sind, die Verantwortung zu tragen. Egal, ob es gut läuft oder nicht. Wenn der Druck steigt, rennen Sie nicht weg. Sie bleiben. Sie führen. Sie sind der Trainer. Führung ist kein Spiel. Es ist harte Arbeit. Sie müssen Entscheidungen treffen, Verantwortung übernehmen und Leistung fordern. Sie müssen messen, bewerten und handeln. Und Sie müssen den Mut haben, unbequeme Wahrheiten auszusprechen.

Welcome to the AYCON Team Monika Monika Werner Dolmetscherin Ursprünglich aus Stuttgart, ist Monika vor 25 Jahren nach New York City gezogen, um ihre persönlichen und professionellen Erfahrungen international auszubauen. Sie hat an der Universität Heidelberg Dolmetschen und Übersetzen studiert und erhielt ihren MBA von der Universität Hohenheim. Nach einer Karriere als Headhunter, öffnete sie ein Yoga Institut in New York City. Die Corona-Pandemie hatte nach 10 erfolgreichen Jahren ein weiteres Umdenken zur Folge. Monika ging zurück zu ihren Wurzeln und hilft seit 2020 Unternehmen auf der ganzen Welt als Dolmetscherin, Übersetzerin und Voice-of-the-Customer Researcherin, sich besser zu verstehen.

Early Bird – Interim Markt Insights und Outlooks mit Georg Larch (Boyden Interim Management) und Ulvi Aydin (AYCON und Ameritum)‍Mehr zu und über Georg Larch hier. Mehr zu und über Ulvi Aydin hier.Der Interim Markt steht unter Druck. Viele spüren bereits die Auswirkungen der aktuellen Krise.In diesem Early-Bird-Workshop geben Georg Larch und Ulvi Aydin wertvolle Insights und Outlooks:- Was ist jetzt am besten zu tun?- Was ist in den nächsten Monaten zu erwarten?-Und wie positionieren sich Interim Manager jetzt optimal?‍Wann?Datum: Freitag, 25. Juli 2025 - Zeit: 8:00 – 9:00 Uhr‍Wo?Ort: Online – Zugangsdaten folgen nach Anmeldung über https://app.ameritum.com/de/login oder kontaktiere Anastasia direkt per E-Mail:devider:Das Angebot gilt exklusiv für Ameritum-Mitglieder.PS: Du bist (noch) kein Mitglied, aber neugierig und möchtest mal reinschnuppern? Dann melde dich gerne bei Anastasia Kabitzsch.Freu dich auf klare Impulse, ehrliche Einschätzungen und praxisnahe Handlungsempfehlungen.Das solltest du auf nicht verpassen!

Starnberger See Gespräche 2025Donnerstag, 18. September 2025Die Starnberger See Gespräche sind speziell für:Familienunternehmer - Geschäftsführer - Vorstände

Klare Botschaften sind der Schlüssel zum Erfolg!Hier ist ein BEST PRACTICE!Kristallklare Botschaften!Eindeutige Bekenntnisse!Genau so machen das erstklassige Leader!

Leadership – gute Führung ist einfach!‍Du erkennst erstklassige Führung, wenn sich ein Manager einer Aufgabe voll und ganz hingibt und sich immer auf das Gelingen konzentriert, dabei nie einem Konflikt aus dem Weg geht und keine Angst vor dem Scheitern hat.Er kennt die drei wichtigsten Worte im Umgang mit seinem Team: »Danke«, »Bitte« und »Sorry«. Und er spricht sie jeden Tag aus.Ein wahrer Leader sagt immer die Wahrheit. Immer. Er lügt nie, unter keinen Umständen!Er strebt immer das gemeinsame Ziel an und will das »Mehr«. Für ihn sind die Menschen wichtig. Sie stehen im Mittelpunkt seiner täglichen Arbeit. Ohne sein Team ist sein Erfolg nicht denkbar. :devider:Ein guter Manager muss und will zwingend Leute haben, die besser sind als er selbst. Nur dann ist ein Manager ein guter Manager, nur dann ist Führung auch gute Führung.Und ein guter Manager hat keine Angst, sich die Hände bei der Arbeit schmutzig zu machen. Er packt mit an und geht vor. Wenn ich in einem Mandat bin, achte ich immer darauf, dass ich das Gespräch auch mit den schwierigsten Kunden selbst führe, mit Kunden, die Reklamationen haben, die sich beschweren wollen. Das ist Chefsache und kann nicht delegiert werden! Übrigens, wenn das klare und berechtigte Beschwerden sind, lernst du dadurch unglaublich viel über dein Unternehmen.In einer Luxushotelkette haben die Vorstände vereinbart, dass jeder Vorstand zwei Mal pro Jahr jeweils eine Woche die niedersten, die einfachsten Aufgaben verrichtet: Schuhe putzen, schmutzige Wäsche sortieren, Tische abräumen, Koffer tragen. Vorbildfunktion par excellence, Vorstandsausbildung auf höchstem Niveau! Unternehmen, in denen das vom Top Management gemacht wird, sind überdurchschnittlich erfolgreich. Ich habe in meiner Management-Tätigkeit immer diese Basis-Arbeiten gemacht, dabei immer sehr viel gelernt und mir eine Reputation im Unternehmen erarbeitet. Das ist heute immer noch so.‍Konflikte sind gut! Konflikte sind – wenn sie angesprochen und angegangen werden – sagenhaft produktiv. Konflikte machen klar.Konflikte zerbrechen den Schokoladenüberzug der höflichen Feigheit. Diese höfliche Feigheit, wie ich es nenne, gibt es in jedem Unternehmen!Erst, wenn das Problem ans Tageslicht kommt, kann es angepackt werden. Tipps für junge Führungskräfte Mache die einfachsten Arbeiten. Gleich zu Anfang. Das bildet sehr und macht dich extrem glaubwürdig. Bei allen Stakeholdern!Gehe nie einem Konflikt aus dem Weg! Suche den Konflikt und die daraus entstehende Klarheit – macht keinem wirklich Spaß, bringt aber unglaublich viel.Sei die Führungskraft, die du dir gewünscht hättest, als du jung warst. Mache es zu deiner persönlichen Mission im Unternehmen, die Menschen um dich herum stark zu machen, besser zu machen als du es in ihrem Alter warst.Exzellentes Management bedeutet, immer nach der besten Lösung zu suchen.Exzellente Manager haben keine Angst vor dem Scheitern. Niemals!Sie schämen sich nicht für Fehler.Sie entschuldigen sich, wenn sie einen Fehler gemacht haben.Sie sind in der Lage, mit 80 Prozent Information eine 100-prozentige Entscheidung zu treffen.Sie sind sie Feuerwehrleute: Sie laufen nicht vor dem Feuer davon, sie laufen dahin.Sie sind Vorbild. Sie verlangen nichts, was sie nicht selber in der Lage oder willens sind, zu machen.Sie sind Macher. Keine Administratoren.Exzellente Manager wollen ausschließlich Mitarbeiter, die immer besser sind als sie selbst.Sie laden zu Widerspruch ein. Sie wollen keine Ja-Sager um sich.Exzellente Manager können ihre Ideen zu ihrem Unternehmen, ihre Strategie in zwei Minuten erklären. In zwei Minuten! Dazu brauchen sie keinen Laptop, keinen Beamer, kein Power-Point-Tsunami.Exzellente Manager ziehen exzellente Mitarbeiter an.Sie verlangen viel von den Mitarbeitern – und noch mehr von sich selbst.Manager, die lügen, sind Lügner. Exzellente Manager lügen nie! Niemals!Exzellente Manager wissen, dass die Wahrheit sehr oft schmerzt. Wie Medizin.Sie sind nie feige. Sie sind mutig.Ihren wahren Charakter zeigen exzellent Manager in der Krise. Wie ein sturmerprobter Kapitän bei schwerer See.Exzellente Manager kennen diese drei wichtigsten Management Feedbacks:»Danke!«»Großartig!«»Das geht besser!«Sie beherzigen KISS: Keep it short and simple!Exzellente Manager beherzigen die Eisenhower-Regel: »Wenn es nicht auf einer Seite dargestellt werden kann, ist es weder durchdacht noch entscheidungsfähig!«Sie liefern Erklärungen – keine Entschuldigungen.Exzellente Manager wollen ihre Mitarbeiter besser machen.Sie schmücken sich nie mit fremden Federn. Niemals!Das Team und die Team-Leistung sind ihnen wichtig.Exzellente Manager sind auch exzellente Coaches. Wer seine Mitarbeiter nicht coacht, ist nicht exzellent.Erfolge feiern sie gemeinsam.Exzellente Manager lassen keinen Spielraum für Interpretationen. Wenn sie etwas nicht wissen, dann sagen sie das auch.Exzellente Manager suchen sich Hilfe, wenn sie gebraucht wird.Sie arbeiten hart und klug – und sie sind immer in das Gelingen verliebt!

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Gamechanger TV ist eine Plattform für mutige Unternehmer, innovative Denker und Experten. Die Sendung präsentiert Menschen, die Veränderungen vorantreiben, unkonventionelle Lösungen finden und mit ihrer Expertise, ihren Erfahrungen und ihren Geschichten andere inspirieren. In der heutigen Wirtschaftswelt genügt es nicht mehr, einfach nur „weiterzumachen wie bisher“. Wir brauchen Visionäre, die bereit sind, neue Wege zu beschreiten. Genau diese Macherinnen und Macher laden wir ein, ihre Erkenntnisse, ihren Antrieb und ihre Erfahrungen mit einem breiten Publikum zu teilen. Gamechanger TV ist eine rein redaktionelle Sen- dung. Wer als Gast eingeladen wird, hat sich seinen Platz durch Expertise, unternehmerische ­ Leistung oder die besondere persönliche ­ Geschichte ­ verdient. Der Moderator und Chefredakteur Sascha ­ Oliver Martin sorgt mit seiner langjährigen Erfahrung und empathischen Gesprächsführung dafür, dass sich auch Gäste ohne Fernseherfahrung wohlfühlen und souverän und authentisch auftreten. Die ­ Aufzeichnung findet in einem professionellen Fern- sehstudio statt. Willst Du als Gamechanger erkannt werden und Deine Vision in die Welt bringen, dann ist ­ diese ­ Sendung Deine Chance. Du teilst nicht nur Deine Geschichte mit einem großen Publikum, sondern zeigst Deine Kompetenz in einem seriösen und hochwertigen TV-Format, das Vertrauen schafft und nachhaltige Sichtbarkeit ­ ermöglicht.

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Agile LeaderKompakt, konkret und kompetenzorientiert(Prüfungsteilnahme optional auf eigene Kosten)https://steinbeis-ifem.de/agile-leader-training/3. Agile ProjektmethodenProjektarbeit der Zukunft: Agile Projektmethoden für Profishttps://steinbeis-ifem.de/agile-projektmethoden-seminar/4. BGM – Gesunde Unternehmen gestaltenKompakt, konkret und kompetenzorientierta) Longevityhttps://steinbeis-ifem.de/longevity-mentale-gesundheit-und-resilienz/ b) STRATEGISCHES BGM UND NACHHALTIGE FÖRDERKOOPERATION https://steinbeis-ifem.de/strategisches-bgm-und-nachhaltige-foerderkooperation/ c) Fehlzeiten als Erfolgsfaktor steuernhttps://steinbeis-ifem.de/fehlzeiten-als-erfolgsfaktor-steuern-2/5. Bilanzen analysierenKompakt, konkret und kompetenzorientierthttps://steinbeis-ifem.de/bilanzen-analysieren-seminar/6. Boreout & Boreout proaktiv vorbeugenVon stiller Unzufriedenheit zu neuer Energiehttps://steinbeis-ifem.de/fehlzeiten-als-erfolgsfaktor-steuern-2/7. Business DevelopmentBusiness Development entfesseln – Von der Methode zur Wirkunghttps://steinbeis-ifem.de/business-development-seminar/8. Change Management - Prozesse, Menschen, SystemeChange mit Klarheit führen – Haltung, Werkzeuge, Wirkunghttps://steinbeis-ifem.de/change-management-seminarseite/9. Controlling der NachhaltigkeitWirkung messen, Wirkung steuernhttps://steinbeis-ifem.de/sustainable-governance-controlling-seminarseite/ 10. Datenbasierte TransformationZukunft verstehen & gestalten: Datenbasierte Transformation konkrethttps://steinbeis-ifem.de/datenbasierte-transformation/11. Diagnostik in Beratung und CoachingMethodenvielfalt für echte Veränderunghttps://steinbeis-ifem.de/seminarseite-diagnostik-in-coaching-und-beratung/12. Die Nachhaltige OrganisationZukunftsfähig führen, messbar gestaltenhttps://steinbeis-ifem.de/die-nachhaltige-organisation/13. Digital SellingKunden verstehen, Vertrauen digital aufbauenhttps://steinbeis-ifem.de/digital-selling-seminar/14. Digitales Marketing: SEO & Social Media (SMO)Digitale Power entfesseln – mit SEO & Social Mediahttps://steinbeis-ifem.de/digitales-marketing-seminar/15. Digitales Prozessmanagement IStrukturieren, automatisieren, optimierenhttps://steinbeis-ifem.de/digitales-prozessmangement-1-seminar/16. Digitales Prozessmanagement IISkalierung, Integration, Effizienzhttps://steinbeis-ifem.de/prozessmanagement-2-seminar/17. Effektiv Führen mit dem 8-Punkte PlanFühren mit System – Der 8-Punkte Plan für wirksame Führunghttps://steinbeis-ifem.de/effektiv-fuehren-punkte-plan-seminar/18. Erfolgreicher Verkaufen als AndereStrategisch überzeugen: Erfolgreicher Verkaufen als Andere im Praxistraininghttps://steinbeis-ifem.de/seminar-erfolgreicher-verkaufen-als-andere/19. Gesunde Führung & UnternehmenskulturFühren mit Sinn & System: Gesunde Führung & Unternehmenskulturhttps://steinbeis-ifem.de/gesunde-fuehrung-und-unternehmenskultur-seminar/20. Gesunde Unternehmen gestaltenPsychologie, Struktur & Strategie verbindenhttps://steinbeis-ifem.de/bgm-gesunde-unternehmen-gestalten-seminar/21. Grenzen in Beratung und CoachingProfessionelle Distanz mit Klarheithttps://steinbeis-ifem.de/seminar-grenzen-beratung-coaching/22. Innovation ManagementIdeen führen, Zukunft gestaltenhttps://steinbeis-ifem.de/innovation-management-seminar/23. Integrale BeraterkompetenzenMensch, System & Wirkung verbindenhttps://steinbeis-ifem.de/integrale-beraterkompetenzen-seminar/24. Interim Management IEinstieg, Wirkung und Positionierung im Mandathttps://steinbeis-ifem.de/interim-management-i/25. Interim Management IIProfessionalisierung & Leadership auf Zeithttps://steinbeis-ifem.de/interim-management-ii/26. Key Account ManagementKunden entwickeln statt nur betreuenhttps://steinbeis-ifem.de/key-acc-management-seminar/27. KI- & DigitalisierungsstrategienInnovation nutzen, Vorsprung sichernhttps://steinbeis-ifem.de/digitalisierungsstrategien-seminar/28. KI für FührungskräfteEntscheiden mit Daten, führen mit Weitblickhttps://steinbeis-ifem.de/ki-kurs-fuer-fuehrungskraefte/29. KonfliktmanagementEskalation verhindern, Lösungen schaffenhttps://steinbeis-ifem.de/organisationales-und-persoenliches-konfliktmanagement-seminar/30. Mediation und Triadisches CoachingWege aus dem Konflikt professionell begleitenhttps://steinbeis-ifem.de/triadisches-coaching-seminar/31. Neurolinguistische Tools im CoachingSprache als Veränderungsinstrumenthttps://steinbeis-ifem.de/coaching-tools-nlp/32. OrganisationsentwicklungWandel ganzheitlich und nachhaltig gestaltenhttps://steinbeis-ifem.de/organisationsentwicklung-seminar/34. Kompetenter Partner der Geschäftsleitung - OE & PEStrategisch OE & PE begleiten https://steinbeis-ifem.de/kompetenter-partner-der-geschaeftsfuehrung/35. PE-Experte als ManagerInPersonalentwicklung strategisch steuernhttps://steinbeis-ifem.de/pe-experte-als-manager-in/36. Personal ChangePersönliche Transformation begleiten und gestaltenhttps://steinbeis-ifem.de/personal-change/37. Präsentationstraining - Überzeugend präsentierenStorytelling trifft Präsenz: Präsentieren mit Systemhttps://steinbeis-ifem.de/wie-sie-wirklich-ueberzeugen-praesentationstraining-seminarseite/38. Projektmanagement - in digitalen ZeitenAgilität, Klarheit, Umsetzungskrafthttps://steinbeis-ifem.de/seminar-projektmanagement/39. Psychologie im VerkaufWas Menschen kaufen lässthttps://steinbeis-ifem.de/psychologie-verkauf-seminar/40. RestrukturierungStrategie trifft Psychologiehttps://steinbeis-ifem.de/restrukturierung-seminarseite/41. Scrum MasterRollen klären, Teams befähigenhttps://steinbeis-ifem.de/scrum-master-2023-2/42. Strategische VerhandlungsführungWie Sie Verhandlungen von Anfang an gewinnenhttps://steinbeis-ifem.de/strategische-verhandlungsfuehrung-seminarseite/43. Sustainable EntrepreneurshipUnternehmen neu denken und ökologisch handelnhttps://steinbeis-ifem.de/sustainable-entrepreneurship/44. Sustainable FinanceFinanzierung, die Werte schaffthttps://steinbeis-ifem.de/sustainable-finance-seminarseite/45. Systemisch Beraten und CoachenWechselwirkungen verstehen, Potenziale hebenhttps://steinbeis-ifem.de/seminar-systemisches-coaching/46. Talente finden und bindenEmployer Branding, Recruiting & Bindung neu gedachthttps://steinbeis-ifem.de/talente-finden-und-binden-seminarseite/47. TrainerkompetenzenMethodisch stark, didaktisch wirksamhttps://steinbeis-ifem.de/seminar-trainerkompetenzen-1/48. KI, ESG UND RECHT FÜR EINKAUFSLEITERhttps://steinbeis-ifem.de/ki-esg-recht/49. STRATEGISCHER EINKAUFhttps://steinbeis-ifem.de/strategischer-einkauf/50. EU AI ACT & ETHIKhttps://steinbeis-ifem.de/eu-ai-act-ethik-seminarseite/:devider:Wo?Vor Ort im Technologiezentrum Augsburg oder flexibel online.Am Technologie Zentrum 586159 AugsburgBuchbar bis 31.12.2025:devider: So sicherst Du dir dein Seminar:Besuche steinbeis-ifem.de/uebersicht-zertifikatskurse‍Wähle ein zweitägiges Seminar deiner WahlBuche direkt onlineGib deine Ameritum Vanguard ID im Kommentarfeld anDie Rechnung wird im Anschluss von Ameritum übernommen – einmalig, exklusiv, wertschätzend.Für komplette Zertifikatskurse: Einfach eine E-Mail an [email protected] mit deiner Vanguard ID senden.:devider:Warum Ameritum?Weil ein Netzwerk nur so wertvoll ist wie die Impulse, die es setzt.Weil Bildung nicht nur informiert, sondern inspiriert.Weil Vanguard-Mitglieder mehr bekommen – nicht mehr Masse, sondern mehr Klasse. Warum Ameritum?Weil ein Netzwerk nur so wertvoll ist wie die Impulse, die es setzt.Weil Bildung nicht nur informiert, sondern inspiriert.Weil Vanguard-Mitglieder mehr bekommen – nicht mehr Masse, sondern mehr Klasse. Kontakt für Rückfragen & individuelle Beratung:Frau Anastasia KabitzschBusiness Development [email protected]‍‍

Die SABS Interim Management Studie - Marktanalyse 2026 INTERIM MANAGEMENT STUDIE 2026 – SEI VORREITER, NICHT NUR BEOBACHTER! Der Markt für Interim Management steht vor einem Umbruch. Rollenbilder wandeln sich, Tagessätze verändern sich, Anforderungen steigen. Doch wer gestaltet diese Zukunft? – Du! Jetzt ist Deine Stimme gefragt. Die Steinbeis Augsburg Business School führt gemeinsam mit der AYCON Management Consulting GmbH eine wegweisende Marktanalyse durch: Interim Management 2026. Praxisnah, fundiert und mit einem klaren Ziel: Den Wandel sichtbar machen – und steuern. Warum teilnehmen? Weil Du als Interim Manager (m/w/d) nicht nur Teil des Marktes, sondern einer seiner Gestalter bist. Deine Erfahrungen, Einschätzungen und Visionen sind entscheidend. Trag' dazu bei, das Branchenbild von morgen zu zeichnen – präzise, kraftvoll, zukunftsgerichtet. Deine Vorteile auf einen Blick: Exklusiver Wissensvorsprung: Du erhältst die kompletten Studienergebnisse als Erster – noch vor der kompletten offiziellen Veröffentlichung. Direkter Mehrwert für Ihre Karriere: Fundierte Marktanalysen und Handlungsempfehlungen helfen Dir, sich strategisch klug aufzustellen. Attraktive Gewinne: Als Teilnehmer nimmst Du automatisch an der Verlosung eines exklusiven Seminars an der Steinbeis Augsburg Business School (SABS) im Wert von ca. 5.000 €, und weiteren tollen Preisen, teil. Wer mitgestaltet, bleibt relevant. Nutz' diese Gelegenheit, Deine Expertise sichtbar zu machen und aktiv Einfluss zu nehmen. Jetzt teilnehmen – Deine Meinung zählt. Unsere Branche braucht Dich. Danke vorab für Eure Teilnahme – und freuen uns auf Eure Perspektive! Habt Ihr Euch schon den Termin für das INTERIM MANAGEMENT FORUM 2025 vom 04.07. - 05.07.25 vorgemerkt?

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„Du bist immer eine Marke – dann mach es verdammt nochmal richtig!“Wie sichtbar bist du wirklich?Und was bleibt von dir, wenn du aus dem Raum gehst? Angela Barzen:"In dieser kraftvollen neuen Episode von BIG PICTURES spreche ich mit Ulvi Aydin – Speaker, Strategieberater und Klartextliebhaber – über das, was Menschen mit Haltung, Wirkung und Relevanz ausmacht.Wir reden Tacheles über Personal Branding – jenseits von Buzzwords.Ulvi bringt auf den Punkt, warum „Marke sein“ kein Marketing-Gag ist, sondern ein Führungsinstrument. Und warum Authentizität und Klarheit keine Kür, sondern Pflicht sind.Wenn du führen willst, musst du dich zeigen.Wenn du wirken willst, brauchst du Ecken und Kanten.Denn: Du bist immer eine Marke – dann mach es verdammt nochmal richtig.Jetzt reinhören – für alle, die Präsenz zeigen wollen statt zu gefallen."

Recht auf Führung! Warum Führung eine Verpflichtung ist und kein Privileg!‍Was bedeutet es, Menschen in Organisationen zu führen? Welche Prinzipien, Denkweisen und Strategien machen eine gute Führungskraft aus? Und was unterscheidet Leadership von bloßer Machtausübung?Dieses Buch vereint verschiedenste Perspektiven erfahrener sowie junger Manager und Managerinnen aus unterschiedlichen Branchen. Als offizielles Lehrbuch der Steinbeis Augsburg Business School vermittelt Recht auf Führung einerseits bewährte Modelle und moderne Ansätze – und regt andererseits zu einer kritischen Reflexion an: Was macht Führung legitim? Wann ist sie erfolgreich? Und wo stößt sie an ihre Grenzen?Eine unverzichtbare Lektüre für angehende Führungskräfte und Unternehmer, die Führung nicht nur übernehmen, sondern auch meistern wollen. Und für alle, die bereit sind, ihre Rolle in einer sich wandelnden Wirtschaftswelt neu zu definieren.

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WOW! Was für eine Überraschung!Was für ein Zeichen der Wertschätzung.Am letzten Tag meines operativen Mandats (8 Monate) bei KÜBLER Workwear Verabschiedung als Interim Manager vom Inhaber Thomas Kübler, dem CEO Richard Scheiner und dem KÜBLER Team!Was für eine Ehre!:devider:Ich übergebe die operative Leitung als CSMO und gehe wieder in meine Funktion als KÜBLER Beirat!Was für ein tolles Unternehmen: Supertolles und dynamisches Team, erstklassige Produkte und eine perfekte Positionierung! Ich bin stolz, dass ich Beitrag zum KÜBLER Erfolg beitragen durfte!KÜBLER: MAKE WORK BETTER!

Ulvi I. AYDIN: making things happen!Referenzen sind eine sehr harte Marken-Währung! (Ulvi I. AYDIN)

Vincent Aydin - AYCON Management Consulting GmbHDie Rolle des Vertriebs hat sich gewandelt! Vincent Aydin - AYCON Management Consulting GmbHDie Rolle des Vertriebs hat sich gewandelt! Vincent Aydin - AYCON Management Consulting GmbHDie Rolle des Vertriebs hat sich gewandelt! Vincent Aydin - AYCON Management Consulting GmbHDie Rolle des Vertriebs hat sich gewandelt! Vincent Aydin - AYCON Management Consulting GmbHDie Rolle des Vertriebs hat sich gewandelt! Vincent Aydin - AYCON Management Consulting GmbHDie Rolle des Vertriebs hat sich gewandelt! Vincent Aydin - AYCON Management Consulting GmbHDie Rolle des Vertriebs hat sich gewandelt!

International Interim Management Conference (IIMC)March 22, 2025, Cologne, Germany International Interim Management Conference (IIMC)March 22, 2025, Cologne, Germany International Interim Management Conference (IIMC)March 22, 2025, Cologne, Germany International Interim Management Conference (IIMC)March 22, 2025, Cologne, Germany

"Manche Unternehmen haben den Schuss noch nicht gehört." (Vincent U. Aydin) Fatal: Viele Unternehmen verwechseln die Reihenfolge. Sie diskutieren zuerst das WIE anstelle das WAS. Sie bringen Effektivität und Effizienz durcheinander. (Ulvi I. AYDIN) Die AYCON Management Consulting GmbH führt einen Stresstest durch. In allen relevanten Facetten. Mit sehr konkreten und detaillierten TO DOs. Fragen? Termin ausmachen? Kontakt: Anastasia Kabitzsch - wir reagieren sehr schnell."Mache Unternehmen haben den Schuss noch nicht gehört." (Vincent U. Aydin) Fatal: Viele Unternehmen verwechseln die Reihenfolge. Sie diskutieren zuerst das WIE anstelle das WAS. Sie bringen Effektivität und Effizienz durcheinander. (Ulvi I. AYDIN) Die AYCON Management Consulting GmbH führt einen Stresstest durch. In allen relevanten Facetten. Mit sehr konkreten und detaillierten TO DOs. Fragen? Termin ausmachen? Kontakt: Anastasia Kabitzsch - wir reagieren sehr schnell."Mache Unternehmen haben den Schuss noch nicht gehört." (Vincent U. Aydin) Fatal: Viele Unternehmen verwechseln die Reihenfolge. Sie diskutieren zuerst das WIE anstelle das WAS. Sie bringen Effektivität und Effizienz durcheinander. (Ulvi I. AYDIN) Die AYCON Management Consulting GmbH führt einen Stresstest durch. In allen relevanten Facetten. Mit sehr konkreten und detaillierten TO DOs. Fragen? Termin ausmachen? Kontakt: Anastasia Kabitzsch - wir reagieren sehr schnell."Mache Unternehmen haben den Schuss noch nicht gehört." (Vincent U. Aydin) Fatal: Viele Unternehmen verwechseln die Reihenfolge. Sie diskutieren zuerst das WIE anstelle das WAS. Sie bringen Effektivität und Effizienz durcheinander. (Ulvi I. AYDIN) Die AYCON Management Consulting GmbH führt einen Stresstest durch. In allen relevanten Facetten. Mit sehr konkreten und detaillierten TO DOs. Fragen? Termin ausmachen? Kontakt: Anastasia Kabitzsch - wir reagieren sehr schnell.

INTERIM MANAGEMENT MARKTANALYSE 2026Die Welt des Interim Managements verändert sich rasant. Unternehmen stehen vor immer komplexeren Herausforderungen – von Restrukturierungen und Krisenbewältigung bis hin zu digitalen Transformationsprozessen und nachhaltigen Unternehmensstrategien. Interim Manager sind die entscheidenden Treiber dieser Veränderung, doch ihre Rolle wird anspruchsvoller: Kürzere Mandatslaufzeiten, steigender Preisdruck, zunehmender Wettbewerb und technologische Disruptionen stellen neue Anforderungen an die Branche. Mit der Interim-Management Marktanalyse 2026 werden wir gemeinsam mit Ihnen die Antworten auf diese Fragen finden.:devider:Ihre Vorteile als Teilnehmer:EXKLUSIVER WISSENSVORPSRUNG!Sie erhalten die kompletten Studienergebnisse als Erste – noch vor der kompletten offiziellen Veröffentlichung.DIREKTER MEHRWERT FÜR IHRE KARRIERE!Fundierte Marktanalysen und Handlungsempfehlungen helfen Ihnen, sich strategisch klug aufzustellen.ATTRAKTIVE GEWINNE! Als Teilnehmer nehmen Sie automatisch an der Verlosung eines exklusiven Seminars an der Steinbeis Augsburg Business School (SABS) im Wert von ca. 5.000 €, und weiteren tollen Preisen, teil.:devider:Diese Studie wird in Zusammenarbeit mit der AYCON Management Consulting GmbH durchgeführt und soll Ihnen als Interim Manager nicht nur Orientierung bieten, sondern auch wertvolle Impulse für Ihre eigene Positionierung liefern.„Wie entwickeln sich Nachfrage, Honorare und Einsatzfelder? Die Antworten darauf liefern Sie! Machen Sie mit bei der Marktanalyse 2026 und helfen Sie, den Status quo und zukünftige Trends sichtbar zu machen!“

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Die neue Koalition ist dabei, alle Chancen zu verspielen. Das ist mein Vorschlag, wenn das - Deutschland - ein Interim Mandat wäre!‍1. Schuldenbremse einhalten!Wir zahlen heute schon viel zu viel Zinsen, für Schulden aus der Vergangenheit. Die neuen Zinsen aus neuen Schulden kämen oben drauf. Heute schon beträgt die Zinslast EUR 34 Mrd. p.a.! Korrigiert mich, wenn Ihr das anders sehen solltet: 1.762 Mio. Beamte plus oben drauf 5.270 Angestellte im Öffentlichen Dienst (TZ & VZ) macht ca. 7 Mio Menschen die als beamte und im ÖffentlichenDent arbeiten.Das ist klar zu viel.:devider:3. Zahl der Beamten und Angestellte im Öffentlichen Dienst reduzieren!Um 10%. dDurch natürliche Abgänge. Digitalisierung gesetzlich durchsetzen. Bsp: Ich erhielt vor einigen Tagen wieder mal ein Schreiben des Gewerbeamtes mit der Aufforderung 2 Seiten an Papier-Formularen auszufüllen und zurück zu senden. Wie in den 60'er Jahren! Wie vor einem halben Jahrhundert!:devider:4. Das Erdrosseln von Unternehmen stoppen!Ich erwarteter gar nicht, die Erdrosselung zurückzunehmen und mehr Freiheiten für Unternehmen. Ich erwarte das Stoppen weiterer Erdrosselungen.:devider:5. Krankentage Ja, der Vorschlage von Oliver Bäte ist richtig! Kein Lohn mehr am ersten Krankheitstag! Deutschland ist in der Produktivität in's Hintertreffen geraten.In der Digitalisierung ebenso.In den Kosten des Personals ebenso! (Siehe oben).In der Krankenstatistik sind wir führend (geworden).:devider:6. "Sondervermögen!"Viele sprechen von "Sondervermögen"! Sie meinen aber "Sonderschulden", neue Schulden, zusätzliche Schulden!Ich sehe das aus meiner Erfahrungsbrille: Die Bundeswehr hat kein Geldproblem. Sie hat ein Produktivitätsproblem! Sie hat ein Mentalsitätsproblem!Mehr Geld für die Bundeswehr wird bedeuten, dass mehr Panzer nicht rollen, dass mehr Schiffe nicht in's Meer rausfahren, mehr Flugzeuge nicht fliegen.Ist wie in Unternehmen. Du löst Effizienzprobleme und Prozessprobleme nicht mit Geld. Du löst das niemals mit Geld! Nur mit einer Restrukturierung.:devider:7. Rentenalter Das Umlagen finanzierte Rentensystem funktioniert nicht (mehr). Hat fertig.Bis ein neues System funktioniert, muss das Renteneintrittsalter rauf auf 69!Wer was anderes behaupten streut Sand in die Augen. Oder ist zu feige , die Wahrheit zu sagen.:devider:8. Zuwanderung - IIst doch logisch, die illegale und umkoordinierte Zuwanderung zu stoppen! werd as nicht tut, spielt den AFD Anhängern (Protestwähler, Teil-Nazis und Voll-Nazis) in die Hände!:devider:9. Zuwanderung - IIZuwanderung von qualifizierten Fachkräften zur Regel zu machen.Die Bevölkerungszahl in Deutschland wird abnehmen. Um ca. 10 Mio. 10 Mio weniger Kunden, Arbeitnehmer, Konsumenten. 10. Nicht immer mehr und immer schneller von Gleichen!Immer mehr und immer schneller von Gleichen bringt immer nur die gleichen Probleme. Bzw. immer mehr und immer schneller davon!Eine Kanzlerpartei (SPD) mit minus 9,3 Punkten und die, die CUM-EX-Geschenke nie aufgeklärt hat, wird wieder mit in der Regierung sitzen. ("Deutscher Fiskus um fast 36 Milliarden Euro geschädigt.") Das kannst Du Dir nicht ausdenken! EUR 36 Mrd. Steuern, die nie gezahlt wurden, sind E-R-S-T-A-T-T-E-T worden.)

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ntroducing AnastasiaAYCON & Ameritum Business Development Manager ‍Anastasia ist die Business Development Managerin der AYCON Management Consulting GmbH (AYCON) - www.aycon.biz und der AYCON Management Experts GmbH (Ameritum) - www.ameritum.com :devider:Damit ist Anastasia die Macherin im Hintergrund - und im Vordergrund. Sie ist das Gesicht zu allen Members und neuen Kontakten. Anastasia managt alle neuen Aktivitäten - und auch mich! Anastasia über sich selbst:"Mit 6 Jahren Erfahrung im Management von Führungskräften im Lebensmitteleinzelhandel und in einer Rechtsanwaltskanzlei, habe ich gelernt, wie wichtig es ist, klare Ziele zu setzen. Heute bin ich als Business Development Managerin bei Ameritum tätig und freue mich darauf, gemeinsam innovative Lösungen zu entwickeln.Was mich ausmacht? Ich bin zielstrebig und offen – mit einer guten Portion Humor und einer positiven, freundlichen Ausstrahlung. Ich liebe es, neue Menschen kennenzulernen und kreative Ideen umzusetzen. Als jemand, der in der Zusammenarbeit auf Empathie und Teamgeist setzt, schätze ich es, auch in stressigen Momenten immer einen klaren Kopf zu bewahren.":devider:So erreicht Ihr Anastasia:Anastasia KabitzschBusiness Development ManagerAMERITUM - AYCON Management Experts GmbH m: +49.175.411 28 79e: [email protected]‍e: [email protected]‍w: www.ameritum.com AYCON Management Experts GmbH Geschäftsührer: Ulvi I. AydinHRB 293030 - Amtsgericht München Steuer-Nr. 143/117/30534UST ID-Nr: DE367771216

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Ich werde immer wieder gefragt, was die ersten, wichtigsten 5 TOP TO DOs für einen Interim Manager bei Mandatsstart in einer Restrukturierung sind - in den ersten 5 Tagen. Einfach! (1) CASH Position durchleuchten! Feststellen, ob noch Geld da ist. Wie lange reicht das Geld? Ist der Cash Flow positiv. Oder nicht? Können Mitarbeiter bezahl werden? Können Lieferanten bezahlt werden? Kann mit Skonto bezahlt werden? (Sehr, sehr oft nicht mehr.) Hat das Unternehmen noch eigens Geld? Hat es eine Linie bei der Bank? Braucht es neues, frisches Geld? kriegt es das (noch)? Oder nicht mehr? (2) Management Audit! Wer ist Teil der Lösung? Wer Teil des Problems? Identifizieren. Und lösen. (3) Schlechte Produkte identifizieren! Welche margenschwache Produkte sind schon in der Todeszone? Welche schlechten Produkte bringen das Unternehmen in die Todeszone? (4) Identifizieren der drei lebensbedrohlich(st)en "Kill-Faktoren! (4.1.) Forderungsabwertung(en) identifizieren. Good Payer and bad Payer identifizieren. Forderungen jagen. Forderungen eintreiben. (4.2.) Produktivitätskiller identifizieren! Unnötige Prozesse identifizieren. Welcher Prozess ist ein Geschäftstreiber? Welcher Prozess ist Ballast? (4.3.) Gibt es eine Strategie? Wenn ja - taugt sie (noch) etwas? Wird sie gelebt? Oder glaubt sowieso keiner mehr daran? (5) Reduzierung der Komplexität! Komplexität ist ein Produktivitätskiller! Aufgeblähte Organisationen sind .... "aufgebläht". Es werden 1.000 Gründe vorgebracht werden, wieso-weshalb-warum das so sein soll. Erfolgreiche Unternehmen sind schlank aufgestellt. Zuerst die Effektivität steigern (WAS ist zu tun)! Dann die Effizienz steigern (WIE ist es zu tun). Siehe auch: "Die Paradoxien in Unternehmen"

Referenzbericht Ulvi Aydin bei KÜBLER Workwear Als Ulvi Aydin im August 2024 als Interimsmanager (CSMO) zu KÜBLER kam, befand sich das Unternehmen in einer schwierigen Phase. Im Rahmen einer neu eingeführten Spartenergebnisrechnung war festgestellt worden, dass sich im Baumarktgeschäft über die Jahre ein immer größeres Defizit entwickelt hatte, das das Unternehmen finanziell stark belastete. Die notwendige Neuausrichtung führte zu personellen Veränderungen in der Geschäftsführung. Ulvi Aydin spielte in dieser Zeit eine zentrale Rolle: Mit analytischem Weitblick, klaren Entscheidungen und großem Engagement leitete er die erfolgreiche Abwicklung des Baumarktgeschäfts, verhandelte Verträge mit Lieferanten neu und schuf so die Basis für eine wirtschaftlich nachhaltige Zukunft von KÜBLER. Sein Wirken ging aber weit über diesen Bereich hinaus. Neben der strategischen Neuausrichtung des Unternehmens nahm sich Ulvi auch unseres Sortiments an. Er trieb die Reduktion der Komplexität voran und förderte die Umsetzung eines Kollektionsrahmenplans, um unser Portfolio klarer zu strukturieren. Darüber hinaus stärkte er die Beziehungen zu unseren Fachhandelskunden, indem er den direkten Austausch suchte und aktiv an der Festigung der Fachhandelstreue arbeitete. Seine Arbeit erstreckte sich auch auf tiefgreifende strukturelle Anpassungen. So sorgte er für wesentliche Veränderungen im Bereich Vertrieb und Marketing, unter anderem durch die verbindliche Einführung eines neuen CRM-Systems, das unsere internen Prozesse transparenter und effizienter gemacht hat. Auch im Beirat setzte er starke Impulse und brachte frischen Wind in strategische Entscheidungen. Neben diesen operativen Erfolgen hat Ulvi Aydin eine besonders wertvolle Rolle als Mentor und Coach für viele unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter übernommen. Mit seiner offenen, pragmatischen und zielorientierten Art hat er zahlreiche Kolleginnen und Kollegen dabei unterstützt, sich weiterzuentwickeln und Veränderungen aktiv mitzugestalten. Ulvi Aydin überzeugt durch seine außergewöhnliche Mischung aus strategischem Weitblick, unternehmerischer Klarheit und starker Führungspräsenz. Seine Fähigkeit, komplexe Herausforderungen in strukturierte Lösungen zu überführen und die Menschen auf diesem Weg mitzunehmen, hat KÜBLER nachhaltig geprägt. Wir können Ulvi Aydin uneingeschränkt empfehlen - insbesondere für Unternehmen, die kurzfristig tiefgreifende strukturelle Veränderungen umsetzen müssen. Wir freuen uns, dass er uns auch weiterhin als Beiratsmitglied begleitet und mit seiner Expertise unterstützt. Thomas Kübler (geschäftsführender Gesellschafter) & Richard Scheiner (CEO)

Netzwerken: das Spiel der wenigen – nicht der vielen!Von Ulvi AydinAlle reden über Netzwerken. Alle denken, sie können es. Bullshit! Echtes Netzwerken ist eine Fähigkeit, die nur wenige beherrschen. Und es ist das wichtigste Werkzeug, das wir in der Geschäftswelt haben können. Wer heute nicht richtig netzwerkt, ist morgen weg vom Fenster! Ich habe in 56 Ländern gearbeitet. Ich bin Interim Manager, Beirat und begleite Unternehmen auf höchster Ebene. Jedes Jahr sehe ich unzählige Firmen von innen – in allen Branchen, von Start-ups bis zu Konzernen. Ich habe fast täglich mit CEOs, Aufsichtsräten, Sanierern und Banken zu tun. Ich weiß, wie Unternehmen wirklich ticken. Und eines haben die Erfolgreichen alle gemeinsam: Sie haben ein starkes Netzwerk. Kein oberflächliches „Lass uns mal connecten“-Gedöns. Sondern echte, belastbare Beziehungen. Beziehungen, die über Jahre gewachsen sind, auf Vertrauen basieren – und in entscheidenden Momenten den Unterschied machen.LinkedIn & Co: Kakophonie der AufmerksamkeitViele denken, Netzwerken bedeutet, tausende Kontakte auf LinkedIn zu sammeln. Falsch! LinkedIn ist heute ein überkommerzialisiertes, künstliches System. Eine Kakophonie der Aufmerksamkeit. Ein digitaler Jahrmarkt der Eitelkeiten. Algorithmen bestimmen, wer dich sieht. Posts sind gefiltert, Interaktionen oft gekünstelt. Das bedeutet nicht, dass in den sozialen Medien kein Geschäft zustande kommen kann. Aber: Echtes Netzwerken passiert offline. Beim Mittagessen, beim vertraulichen Gespräch, in einem exklusiven Zirkel. Wer glaubt, dass eine LinkedIn-Anfrage eine Beziehung schafft, lebt in einer Illusion.Der soziale KittWie sagen es die Amis so schön: Every business is a people’s business! Geschäfte werden immer noch zwischen Menschen gemacht. Ich kenne keine einzige wirklich große Entscheidung, die durch eine LinkedIn-Message gefallen ist. Deals entstehen am Tisch, bei einem Handschlag, bei einem Glas Wein nach einem langen Tag. Wer diese soziale Ebene nicht versteht, bleibt auf der Strecke! Gerade in einer Zeit, in der Meetings durch Zoom ersetzt werden und E-Mails das persönliche Gespräch ablösen, wird der „soziale Kitt“ immer wichtiger. Er hält Unternehmen, Partnerschaften und Karrieren zusammen.Netzwerken ist ein Investment!Gute Netzwerke entstehen nicht über Nacht. Sie brauchen Zeit, Pflege und vor allem Loyalität. Die besten Netzwerke basieren auf gegenseitigem Vertrauen, auf gemeinsamen Erlebnissen und auf Verlässlichkeit. Nicht auf billigen „Win-Win“-Parolen. Wer nur netzwerkt, um etwas zu bekommen, hat verloren. Netzwerken heißt: Geben, bevor man nimmt. In all meinen Dekaden als Unternehmer und Manager war ich immer auch Netzwerker. Immer wieder habe ich erlebt, wie wertvoll diese Haltung ist. Ein starkes Netzwerk lebt nicht davon, dass einer allein den Nutzen daraus zieht. Nein! Es lebt davon, dass die Verbindungen untereinander stark sind. Die besten Netzwerke funktionieren wie ein lebendiges Ökosystem: Sie gedeihen, weil die Menschen in ihnen sich gegenseitig unterstützen und füreinander da sind. Und das oft ohne dein direktes Zutun.Ameritum – ein exklusiver ZirkelGenau aus diesem Grund habe ich Ameritum gegründet. Ein Netzwerk-Club der Ambitionierten, Charakterstarken und Weltoffenen. Ein Business-Club, der nicht auf Masse, sondern auf Klasse setzt. Persönliche Beziehungen statt Algorithmus-Müll. Diversität statt immer derselben Blase. Ethik statt Haifischbecken. Hier zählen keine Fake-Kontakte. Hier zählt Verbindlichkeit. Es geht nicht darum, wer die meisten Follower hat, sondern wer wirklich etwas bewegt. Ameritum ist nicht für jeden und jede. Es ist für diejenigen, die wissen, dass Netzwerken die wichtigste Währung im Business ist.Wir haben schon einige richtig gute Menschen in diesem Netzwerk zusammengebracht. Ich tue das nicht, um mich selbst ins Rampenlicht zu stellen, sondern weil ich spüre, dass sich jeder Einzelne dort gegenseitig bereichern kann. Und das schönste daran: Wenn man Jahre später erfährt, dass aus diesen Begegnungen Partnerschaften, Freundschaften und sogar große berufliche Erfolge entstanden sind. Das sind die Momente, in denen du merkst, dass Netzwerken nicht nur ein berufliches Werkzeug ist, sondern eine Lebenskunst. Und diese Momente erfüllen dich mit einer tiefen Zufriedenheit, die kein kurzfristiger Erfolg je erreichen könnte.Voneinander lernen!Anfang April veranstalten wir einen Workshop für Ameritum-Mitglieder: Wir haben einen ehemaligen Elite-Soldaten, einen ehemaligen Bundeswehr-Offizier und Kidnap Rsponse Consultant sowie einen ehemaligen Offizier der Spezialkräfte der Bundeswehr eingeladen, die über Verhandlungstechniken, Krisenmanagement und den Workflow von Elitesoldaten berichten. Daraus können wir alle etwas für unseren Business-Alltag lernen! Wer gerne dabei sein möchte, muss Ameritum-Member werden. Anfragen bearbeite ich persönlich!Fazit: Kein Netzwerk – keine Zukunft!Ohne ein starkes Netzwerk ist es schwer. Netzwerken ist keine Kür, es ist Pflicht. Aber nicht mit jedem, sondern mit den richtigen Leuten. Wer sich nur auf digitale Plattformen verlässt, wird irgendwann merken, dass er oder sie alleine dasteht. Also: Raus aus der Online-Illusion, rein in echte Beziehungen. Am Ende gewinnt, wer die richtigen Menschen um sich hat. So war es immer. So wird es immer sein!

Low Performance in Unternehmen: Wenn Mittelmaß zur Gewohnheit wirdViele Unternehmen haben ein massives Problem. Sie haben zu viele Mitarbeiter. Warum? Weil sie den Weg des geringsten Widerstands gegangen sind. Statt Prozesse zu optimieren, wurde einfach mehr Personal eingestellt. Immer wenn neue Aufgaben dazu kamen, war die Lösung klar: Mehr Leute!Niemand hat sich die viel wichtigere Frage gestellt: Brauche ich dieses Produkt überhaupt noch? Will ich diesen Kunden noch?In nahezu jedem Unternehmen gilt dasselbe Muster: Es werden 100 Leute beschäftigt, für eine Arbeit, die 80 erledigen könnten. Wer jetzt denkt, das seien 20 Prozent zu viele, liegt falsch. 80 ist die Basis, also sind es 25 Prozent zu viele Mitarbeiter! Ein Viertel der Belegschaft ist faktisch überflüssig! Meine Erfahrung zeigt: Das ist keine Ausnahme. Das ist die Regel. Und genau das spüren Unternehmen in der aktuellen Krise.:devider:Wie ist dieses Dilemma entstanden?Ich habe es hundertmal erlebt. Es läuft immer nach demselben Schema ab:Zwei Sachbearbeiter betreuen jeweils 50 Kunden. Dann kommen 20 neue Kunden dazu. Was passiert? Die beiden Sachbearbeiter sagen: „Das schaffen wir nicht mehr. Die Qualität leidet. Wir brauchen Verstärkung.“Der reflexartige Lösungsansatz: Neueinstellung.Aber statt zu fragen: „Wie können wir effizienter arbeiten?“ oder „Können wir Prozesse verbessern?“ wird sofort eine dritte Person eingestellt.Jetzt haben wir also drei Mitarbeiter, die 120 Kunden betreuen. Also nur noch 40 pro Mitarbeiter – nicht mehr 50! Mit der Zeit wird das neue (Mittel-)Maß die Norm.Nun kommen weitere 30 Kunden dazu. Jetzt betreuen wir insgesamt 150 Kunden. Und was passiert? Die Mitarbeiter sagen: „Mit 40 Kunden pro Person sind wir am Limit.“ Also wird erneut eingestellt. Jetzt haben wir vier Mitarbeiter, die jeweils nur noch 37,5 Kunden betreuen.Was ist passiert?Wir haben die Personalkosten verdoppelt, obwohl die Kundenanzahl nur um 50 Prozent gestiegen ist.Die Kosten steigen überproportional zur tatsächlichen Arbeitslast.Die Ineffizienz wird zur Norm – und niemand stellt es in Frage.:devider:Das ist der helle Wahnsinn! Aber so läuft es in den meisten Unternehmen.Warum ist das ein Riesenproblem? Weil sich Unternehmen selbst in die Sackgasse manövrieren. Sie haben sich an ineffiziente Strukturen gewöhnt. Sie leben mit Kosten, die nicht notwendig sind. Jeder redet von Digitalisierung. Jeder will Prozesse automatisieren. Doch was ist die Realität? Die meisten Unternehmen arbeiten noch mit Excel! Ein ERP-System allein wird daran nichts ändern. Es geht nicht um Software, es geht um Denken! Solange Unternehmen bei jedem Problem neue Mitarbeiter einstellen, statt ihre Prozesse zu überarbeiten, wird sich nichts ändern.Von der Putzkraft bis zum CEO.Wenn ich mit Führungskräften und Mitarbeitenden darüber rede, kommt häufig das klassische Argument: „Aber man kann doch nicht überall Top-Performer erwarten.“‍Doch! Genau das muss man! Von der Putzkraft bis zum CEO: Jeder muss liefern!‍‍Möchten Sie in einem Flugzeug sitzen, das von einem mittelmäßigen Piloten geflogen wird? Einen, der den Job nur hat, weil sein Vater die Airline leitet? Sicher nicht!Warum sollte es im Unternehmen anders sein? ‍Jeder einzelne Mitarbeiter muss exzellente Arbeit leisten. Wer nicht liefert, ist fehl am Platz. Ganz einfach. :devider"Raus aus der Konsumentenhaltung!Viele Mitarbeiter sehen sich als Konsumenten. Sie sitzen im Unternehmen, kassieren ihr Gehalt und erwarten, dass alles geregelt wird. ‍Das muss sich ändern!‍Es braucht eine Kultur der Verantwortung. Eine Kultur, in der jeder versteht:Meine Leistung zählt.Meine Effizienz entscheidet über den Erfolg des Unternehmens.Ich bin nicht hier, um einfach nur da zu sein – ich bin hier, um abzuliefern.Wer nicht bereit ist, seinen Beitrag zu leisten, muss gehen.Die Welt belohnt keine Mittelmäßigkeit. Unternehmen können sich keine Ineffizienz mehr leisten. ‍Es ist Zeit, das System umzukrempeln. Umkrempeln! Ein anderes Wort für restrukturierung zur Steigerung der Performance!

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Wenn die Marke verblasst: Was Unternehmen vom Beispiel Opel lernen können"Es braucht 20 Jahre, um sich eine gute Reputation aufzubauen und fünf Minuten, um sie zu zerstören", hat Warren Buffet einmal gesagt. Manchmal zieht sich so etwas aber auch über Jahrzehnte dahin. Die Marke Opel ist sehr langsam innerhalb der vergangenen 40 Jahre immer weiter verblasst. Wie kam es dazu? Und was können Verantwortlich für die eigenen Markenführung daraus lernen? Darüber schreibt Ulvi AYDIN, Executive Interim Manager, in seinem Gastbeitrag für markenartikel-magazin.de:Wann Opel genau seinen Marken-Zenit überschritt, ist diskutabel. Allerdings spielten die Rüsselsheimer in den 70er-Jahren noch in derselben Liga wie Mercedes und BMW, was die Modelle Diplomat oder GT zeigen.Doch im Folgejahrzehnt machte das Management der Opel-Konzernmutter General Motors (GM) einige Fehler. Einerseits reagierte es viel zu spät auf die Konkurrenz-Erfolge der Kleinwagen VW Polo (1975) und Ford Fiesta (1976): Der erste Opel Corsa lief 1982 vom Band. Andererseits zog sich Opel 1977 aus dem Luxusklassensegment zurück und überließ Mercedes, Audi und BMW das Feld.Hinzu kamen diverse Designflops wie der Opel Omega. Als die Opelaner dann Ende der 80er- bzw. Anfang der 90er-Jahre aus Kostengründen – und wieder auf Druck des GM-Managements – an Materialqualität sparen mussten, ging es mit der Marke deutlich bergab. Es folgten die Opel-Krise 2009 mit dem gescheiterten Magna-Deal, dann Werkschließungen in Antwerpen (2010) und später in Bochum (2014).Für den Revitalisierungsversuch der Marke holte sich Opel 2013 die ehemalige Schwarzkopf-Marketingchefin Tina Müller ins Haus. Mit der eindrucksvollen Werbekampagne 'Umparken im Kopf' mit Jürgen Klopp als Testimonial schien der Turnaround anfangs auch zu gelingen. Lediglich die Frage, was Opel eigentlich sein will, ließ die Kampagne mit den Folge-Spots offen. Die Markenstrategie war nicht klar zu erkennen. Managementfehler und Imageverlust sind für jede Marke schwer zu verdauen. Aus den vergangene 40 Jahren Opel lassen sich fünf Learnings ableiten:Learning 1: Erfolg ist Valium für UnternehmenIn den 70er-Jahren war Opel ein erfolgreicher Automobilhersteller. Und eben dieser Erfolg wurde ihnen zum Verhängnis. Erfolg macht träge. Wie später Nokia oder Kodak hat auch Opel Trends verschlafen – oder zu spät darauf reagiert. Rückblickend sieht es so aus, als wäre das Unternehmen damals nicht erfolgshungrig genug gewesen. Ein Weckruf für Verantwortliche erfolgreicher Marken! Teil guter Markenführung ist, immer ein wenig paranoid zu sein. Dafür braucht jede Marketingabteilung vielfältige Teams, deren Mitglieder auch einmal widersprechen. Nur so entsteht Reibung – und nur so entsteht Energie. Jeder Marketingchef sollte misstrauisch werden, wenn im Team alle zu allem 'Ja' sagen.Learning 2: Frühwarnsysteme etablierenAnhand weniger KPIs, also Unternehmenskennzahlen, können Verantwortliche schnell erkennen, wann eine Marke an Glanz verliert. Hier spielt Zeit eine wichtige Rolle, denn: Je länger Unternehmen warten, desto kleiner wird deren Handlungsspielraum. Und der sinkt extrem schnell, bis ein Gegensteuern unmöglich ist.Teil erfolgreicher Markenführung: Beobachten, wann der gefährliche Scheitelpunkt (1) erreicht wird (Quelle: Jaycon)Vorausschauende Markenführung beinhaltet also, durch regelmäßige Beobachtung weniger KPIs ein Frühwarnsystem zu etablieren – um zur Not schnell Maßnahmen zu entwickeln. KPIs könnten unter anderem sein: Reklamationsquote Kundenfeedback Absatz Churn Rate – Abwanderungsquote Neu-Kunden-Quote (neue Kunden aus neuen Kundengruppen) Ergebnisse gestützter und ungestützter Kundenbefragungen Assoziations-Veränderungen der Kunden zur Marke und zum ProduktLearning 3: In guten Zeiten die schlechten vorbereitenUnternehmen durchlaufen immer drei sich wiederholende Phasen: Restrukturierung, Konsolidierung, Wachstum. Auf Wachstum folgen irgendwann die Krise und die Restrukturierung. Darum sollten sich Unternehmen in wirtschaftlich guten Zeiten auf die Krisenzeit vorbereiten und einen Plan B in der Schublade haben. Mit der Wirtschaftskrise 2015 in Russland und dem Brexit-Theater 2017 brachen Opel zwei Märkte in kurzer Zeit weg. So etwas können starke Marken eine Weile lang abfangen. Wenn das Unternehmen aber schon Jahre zuvor keinen Plan B hatte und die Marke sowieso schon angekratzt ist, kann so etwas den Markentod bedeuten. PSA war hier tatsächlich Retter in der Not.Learning 4: Marke erlebbar machenMarke ist das, was übrigbleibt, wenn man alles andere um sie herum vergessen hat. Starke Marken haben Strahlkraft und Wiedererkennungswert. Sie wecken Emotionen und schaffen Erlebnisse. Das physische Produkt spielt dabei nur eine Nebenrolle. Die Emotion und der Lifestyle, den ein Produkt repräsentiert, sind Hauptfaktoren moderner Marken-Wertschöpfung. Nur so pflanzen sich Marken heute in die Köpfe und Herzen ihrer Käufer – oder besser gesagt: Fans. Der Held einer Markenstory ist heutzutage nicht das Produkt, sondern der Kunde. Das Produkt, die Marke, ist der treue Begleiter in der Geschichte – immer dabei, immer zur Stelle, aber nicht im Vordergrund. Wer erinnert sich an den VW-Werbespot mit dem kleinen Darth Vader? Ein tolles Beispiel!Für hohe Kosten prominente Testimonials (Jürgen Klopp, Karl Lagerfelds Katze) in den Werbespots auftreten zu lassen, ist zwar kurzfristig wirksam, oftmals aber nicht sehr authentisch. Wenn hinter der Werbung dann noch keine längerfristige Markenstrategie steht, verebbt die mediale Aufmerksamkeit und die Brand Awareness schnell wieder. Die Budgets für Testimonials lassen sich oftmals an anderer Stelle viel kreativer einsetzen.Kreative Wege, um Brand Awareness zu generieren: Jeep und Mini Clubman (Quelle: Contradicction/The Cool Hunter)Learning 5: Die Bedeutung der StoryEin klassische Marketingspruch lautet: Romance the product (Romantisiere das Produkt). Wie war die Romantik bzw. das Storytelling in den vergangenen Jahren bei Opel? Es fehlte an einer Story, die Kunden einen Wert über das Produkt hinaus bot. Dabei ist genau dieser nicht-physische Wert in den verganenen 30 Jahren immer wichtiger geworden – wichtiger, als das Produkt selbst, von dem es in der Regel drei ähnliche Konkurrenzprodukte gibt. Eine gute Marken-Story zu entwickeln, ist heutzutage essenziell.Lichtblick bei Opel?Warum Marken in eine Krise geraten, hat unterschiedliche Gründe. Oftmals kommt dem Unternehmen der ursprüngliche Markenkern abhanden. Welche Schlüsse Verantwortliche daraus ziehen? Entweder zurück zum alten Markenkern, wie es Ola Källenius mit Mercedes vorhat: Die Wagen der unteren Segmente sollen wieder aus dem Portfolio verschwinden. Oder aber Neuerfindung und Neuausrichtung – wie es wohl PSA mit Opel vorhat.Auch wenn manche Experten noch spekulieren, ob PSA Opel wieder zurück zum Luxussegment führen möchte – aus dem sich Citroen und Peugeot zurückgezogen haben – zeichnet sich langsam eine andere markenstrategische Richtung ab. Opel baut zunehmend Elektroautos und scheint mittelfristig den chinesischen Markt anzupeilen – wo PSA immerhin schon vier Werke hat. Ist dieser Strategiekurs ein neuer Lichtblick bei Opel? Wünschenswert wäre es.Veröffentlichung im Markenartikel-Magazin 29. September 2020

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Die Paradoxien in Unternehmen Paradoxie: Eine Aussage, die einen scheinbar unauflösbaren Widerspruch enthält. Paradoxien: Mehrzahl Paradoxien: Unternehmen behaupten, dass die Kunden im Mittelpunkt stehen. Paradoxie: Die besten Parkplätze vor dem Eingang des Unternehmens sind für die Geschäftsführung reserviert. Unternehmen behaupten, dass die Kunden im Mittelpunkt stehen. Paradoxie: Beim Anruf im Kundenservice müssen 5 Stufen der Autorisierung durchlaufen werden. Unternehmen behaupten, dass Bewerber sehr hohe Aufmerksamkeit haben. Paradoxie: Eingangsbestätigung einer Bewerbung nach einer Woche! Unternehmen behaupten, dass Bewerber sehr hohe Aufmerksamkeit haben. Paradoxie: Feedback zur Bewerbung: Nach einer weiteren Woche! Unternehmen haben ein CRM System. Paradoxie: 99% der Auswertungen finden in Excel statt. Unternehmen haben ein ERP System. Paradoxie: 99% der Auswertungen finden in Excel statt. Unternehmen geben viel Geld für und auf Messen aus. Paradoxie: Kunden erhalten ein „Danke für Deinen Besuch auf unserem Stand“ nach einer Woche! Jeder Kunden-Besuch eines Aussendienstes kostet im Durchschnitt ca. EUR 250,00. Paradoxie: 90% haben keine Follow-Ups als Aufgaben und TO DOs! Jeder Kunden-Besuch eines Aussendienstes kostet im Durchschnitt ca. EUR 250,00. Paradoxie: 90% wenden keine Tourenplanung nach A-B-C Analyse an. Das Ergebnis eines Unternehmen ist der EBIT. Paradoxie: 90% der Unternehmen steuern ihre Aktivitäten NICHT nach dem EBIT. Neue Kunden sollen neuen Umsatz bringen! Paradoxie: Zu 90%: Der Budget-Anteil neuer Umsatz durch neue Kunden ist NICHT definiert. Neue Produkte sollen neuen Umsatz bringen! Paradoxie: Zu 90%: Der Budget-Anteil neuer Umsatz durch neue Produkte ist NICHT definiert. Das Onboarding von neuen Mitarbeitern ist DAS Erlebnis für die neuen schlechthin! Paradoxie: Sehr, sehr wenige Unternehmen haben den „Zauber“ des ersten Onboarding-Tages für die neuen erstklassig designed. Product-Life-Cycle von Sortimenten in Unternehmen ist ultra wichtig! Paradoxie: Kaum ein Unternehmen hat das auf dem Schirm. Selbst die Product Manager veralten die Produkte so, als ob sie ewig existieren würden. EBIT: Der wichtigste KPI „am Ende“. Paradoxie: Null- bzw. Negativ EBIT Linien werden mit (zu) viel Hoffnung mitgeschleppt. Cash-Flow Planung: Working Capital - Stock-Value ist für die Liquidität der entscheidende Faktor! Paradoxie: „Renner“: zu wenig da. „Penner“: zu viel da. Cash-Flow Planung: Receivables - OP aus der Debitoren BUHA. Paradoxie: Kennen im Vertrieb und im Marketing 99% nicht! Cash-Flow Planung: Receivables - Aging. Paradoxie: Kennen im Vertrieb und im Marketing 99% nicht! Die Unternehmensstrategie: Ultra wichtig! Paradoxie: Kennen in Unternehmen zu mehr als 90% nur die Führungskräfte. Die Unternehmensstrategie: Ist das Fundament jeder Handlung im Unternehmen. Paradoxie: Viele Handlungen finden außerhalb dieses Fundaments statt. Jedes Unternehmen hat einen Claim! Paradoxie: Es wird von vielen interpretiert und in Varianten kommuniziert. Einige Unternehmen haben ein Motto! Paradoxie: Kaum einer kann den Unterschied zwischen Claim und Motto erklären. Wertekanon - haben 99% aller Unternehmen - „Unsere Werte“. (Z.B. „Wir schützen den Planeten!“ - „Wir sich nachhaltig!“ - Wir respektieren unsere Umwelt!“) Paradoxie: So lang, dass 100% aller Mitarbeiter es nicht sagen können, wenn sie sie nicht vor sich haben und ablesen können. Lost Customer Strategie! Wir wissen alle, dass es vier mal teuerer ist, einen neuen Kunden zu gewinnen als einen bestehenden Kunden zu halten. Paradoxie: 98% der Unternehmen haben keine Lost Customer Strategie! Neu-Kunden-Strategie! Wohl sehr, sehr wichtig! Paradoxie: Zu 90% werden neue Kunden im Vertrieb wie bestehende Kunden „verwaltet“! Prozesse: „Ein Prozess im Unternehmen ist eine logisch verbundene Folge von Aktivitäten mit einem Ergebnis, welches ein bestimmtes Ziel hat. Zuverlässige Prozesse sind essenziell für das Bestehen und die Weiterentwicklung eines Unternehmens. Paradoxie: Prozessuale Schwächen werden nicht mit besseren Prozesse behoben, sondern mit mehr Personal - zu 85%! Personalkosten. In faktisch allen Unternehmen ein sehr grosser Kosten-Block. Paradoxie: Es werden 100 Mitarbeiter für Aufgaben beschäftigt („vorgehalten“), die faktisch immer von 80 Mitarbeiten erledigt werden können. Das sind 25% zu viel. Und nicht 20% wie viele auf den ersten Blick annehmen. KPIs: Sind die Leistungskennziffern, mit denen wesentliche und kritische Erfolgsfaktoren gemessen werden. Paradoxie: Kennen viele gar nicht. Selbst im Management (nicht). Marktanteil(e): ehr wichtiger KPI! Paradoxie: Einige kennen den IST Marktanteil. Faktisch keiner den SOLL Marktanteil (in drei Jahren). Mitarbeiterführung ist DIE Top-Aufgabe eines Managers! Paradoxie: Faktisch keine Zeit (reserviert) für die Mitarbeiterführung. 90% der Managern nehmen sich weniger als drei Stunden je Woche zur Mitarbeiterführung.

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Unbequeme MA sind erfolgreicher. Unbequeme MA machen Dich erfolgreicher. Diverse Teams sind immer erfolgreicher als uniforme Teams! Sei verliebt in diverse Teams! Arbeite nur mit Menschen, denen du vertraust Schaffe eine Kultur von Vertrauen! Fordere Widerspruch ein! Lass Deine Konzepte von Deinem Team grillen! Suche Dir nur Teammitglieder die besser sind als Du! Entferne negative Leute. Du bist kein Pädagoge! Wer auf Eurem Schiff nicht mitreisen will, muss sich ein neues suchen. Erledige jeden Tag eine schwierige Aufgabe - Das sind dann über 200 p.a. Eat the Frog (always) first! Geh als Chef immer voran! Als Chef kümmerst Du Dich auf der Messe um die schwierigsten Kunden persönlich. Denk in Lösungen - nicht in Problemen! Verhalt dich wie ein Macher - nicht wie ein Opfer! Sei kein Treibholz - sei ein Schiff, das du steuerst! Jammer nicht. Jammerer wirken wie Jammerlappen - sind es dann auch. Versager beschweren sich. Macher halten sich nicht mit Beschwerden auf. Sie machen etwas neues. Löse Probleme auch, in dem Du dich von den Problemen löst! Sei verliebt in das Gelingen! Sei verliebt in Schmerzen - kein Marathon ohne Schmerzen Work hard - party hard! Feier Erfolge deiner Mitarbeiter! Sei klar und deutlich! Als Chef dürfen klare Sätze an fangen mit Ich erwarte … Ich verlange … Ich will … Mach dein Team unabhängig von dir - so weit und so viel wie möglich Mach Dich selbst ersetzbar! Lobe Fehler! Erfahrung ist die Summe der Fehler! Keine Fehler - keine Erfahrung! Du hast Kritiker? Sehr gut! Binde sie ein. Hast Du ein Motto, das deine Mission beschreibt? Das jeder im Team kennt? Ein Motto ist intern - ein Claim extern. Erkläre jedem im Team die Unternehmensstrategie! Jedem! Vom Teamlead bis zum Auszubildenden und Praktikaten. Jedem! Persönlich! Mach! Mach! Mach! Präsentiere deine Strategie in 2 Minuten. Wenn du das nicht kannst ist es keine Strategie. Erfolg hat ein F und das steht für Fleiß Dein wichtigstes To Do? Dein wichtigstes Investment? Investiere jeden Tag 1 Stunde in die Entwicklung deiner direct Reports -jeden Tag! Sei immer KISS (Keep it small and simple)

Eigentlich … wollte ich nur eine Woche in Mexico City verbringen, um den markt zu erkunden, Remote zu arbeiten und um dem Trubel zur Weihnachtszeit z entfliehen. Eigentlich … kannte ich niemanden in Mexico City. Eigentlich .. hätte ich nur Flug und Hotel gebucht, um dann vor Ort zu sehen, was ich sehen und erleben werde. Eigentlich! Ich erzählte meinem lieben Freund Uwe Scherf von der Idee und erfragte mich, ob ich da jemanden kenne. ich sagte nein - under er sagte „Moment mal“. „Ich kenne den Thomas Studer. Der lebt mit seiner Mexikanischen Frau Theresa teils in Mexico und teils in der Schweiz. Der kennt sicher dort Menschen, mit denen er Dich vernetzen kann.“ Gesagt, getan. Er hat mich und Thomas vernetzt. Thomas war super stark, super net und hat mich mit Juan vernetzt. Und damit begann eine unglaubliche Reise! Was für eine Reise! Was für ein Erlebnis! Was für eine wunderbare Entdeckung. Juan hat Physik und Biologie studiert und ist ausserdem faktisch ein Experte für die Geschichte Mexican vor der Zeit von Cortés’ Eroberung Mexikos 1519. (Wikipedia: „Die spanische Eroberung Mexikos unter Hernán Cortés in den Jahren von 1519 bis 1521 führte zum Untergang des Reiches der Azteken und begründete die Herrschaft der Spanier über Mesoamerika.“) Juan ist ein unglaublicher Kenner der Geschichte, der Kultur UND der alten Sprache Nahuatl. (Wikipedia. „Nahuatl, das derzeit von 1,2 % der mexikanischen Bevölkerung gesprochen wird, ist eine indigene Sprache, die in den zentralen Regionen des Landes gesprochen wird, insbesondere in den Bundesstaaten Guerrero, Puebla, Veracruz und Hidalgo. Sie ist eine der wichtigsten Sprachen, da sie die alte Sprache der Azteken ist.“) Durch Juan habe ich die Kultur Mexikos überhaupt erst verstanden. Durch Juan habe ich Mexico City aus den verschiedensten perspektiven erleben dürfen. Normale Gegenden, Museen, Märkte, einfache Strassen-Imbisse, elegante Restaurants. Ich könnte so viel mehr schreiben - hunderte von Seiten. Aber diese Bilder hier sprechen - so meine ich - eine ganz klare Sprache! Durch Juan habe ich so viele Menschen kennenlernen dürfen: Layla, Diana, Carmen, Antonio, Rocio, Sandra, Bernise, Juan, Mariana. Insbesondere mein letzter Tag mit Juan, Diana und Ihrer Familie war unglaublich! Gab es ein Problem? Nein! Aber ein Dilemma! Ich dachte immer, dass jeder tag exzellent ist. Dieser exzellente Tag wurde aber immer wieder übertroffen. Wenn ich also heute abreise, verlasse ich Freunde. Und ich verlasse Mexiko als ein Botschafter Mexikos. En realidad... sólo quería pasar una semana en Ciudad de México para explorar el mercado, trabajar a distancia y escapar del ajetreo de la temporada navideña. En realidad... no conocía a nadie en Ciudad de México. En realidad... sólo habría reservado un vuelo y un hotel para ver lo que vería y experimentaría cuando llegara allí. En realidad... Le conté la idea a mi querido amigo Uwe Scherf y me preguntó si conocía a alguien allí. Le dije que no y él me contestó: «Espera un momento». «Conozco a Thomas Studer. Vive con su esposa mexicana Theresa, en parte en México y en parte en Suiza. Seguro que allí conoce a gente con la que te puede poner en contacto». Dicho y hecho. Me puso en contacto con Thomas. Thomas era súper fuerte, súper simpático y me puso en contacto con Juan. ¡Y así empezó un viaje increíble! ¡Qué viaje! ¡Qué experiencia! Qué descubrimiento tan maravilloso. Juan estudió física y biología y es también un experto de facto en la historia de México antes de la conquista de México por Cortés en 1519. (Wikipedia: «La conquista española de México bajo Hernán Cortés de 1519 a 1521 condujo a la caída del imperio azteca y estableció el dominio español sobre Mesoamérica»). Juan es un increíble conocedor de la historia, la cultura Y la antigua lengua náhuatl. (Wikipedia. «El náhuatl, hablado actualmente por el 1,2% de la población mexicana, es una lengua indígena hablada en las regiones centrales del país, particularmente en los estados de Guerrero, Puebla, Veracruz e Hidalgo. Es una de las lenguas más importantes, ya que es la antigua lengua de los aztecas"). Gracias a Juan comprendí por primera vez la cultura de México. Gracias a Juan, pude vivir Ciudad de México desde muchas perspectivas diferentes. Barrios normales, museos, mercados, simples bocadillos callejeros, restaurantes elegantes. Podría escribir mucho más, cientos de páginas. Pero creo que estas fotos hablan por sí solas. Juan me ha permitido conocer a tanta gente: Layla, Diana, Carmen, Antonio, Rocío, Sandra, Bernise, Juan, Mariana. Especialmente mi último día con Juan, Diana y su familia ¡fue increíble! ¿Hubo algún problema? ¡No! ¡Pero un dilema! Siempre pensé que todos los días eran excelentes. Pero este día excelente fue superado una y otra vez. Así que cuando me vaya hoy, estoy dejando amigos. Y me voy como embajador de México.

Es gibt weltweit ca. 1 Milliarde LinkedIn Nutzer. In Deutschland ca. 21 Millionen. Ähnliche Zahlen für XING in DEDabei ist LinkedIn schon ein Marktplatz geworden - wie Ebay, AMAZON, wo die alle möglichen Dienste angeboten werden. Abnehmen, Resilienz-Kurse und tausende von Anbetern für Leadgenerierung, Texter, Grafiker, indische Programmierer. Fehlt nur noch die Partnervermittlung.Und: Dabei geht es laut zu. Ziemlich laut! Sehr laut!Eine Kakophonie der Angebote, Marktschreier, Alles-Mögliche-Versprecher.(Der Begriff Kakophonie oder Kakofonie (von altgriechisch κακός kakós ‚schlecht' und φωνή phōné ‚Laut', ‚Ton', ‚Stimme') bezeichnet in der Musik und Literatur Laute und Geräusche, die besonders hart, unangenehm oder unästhetisch klingen. Das Gegenteil ist die Euphonie. Ameritum!Ameritum steht für Euphonie - Wohlklang, WohllautAmeritum ist KEIN Marktplatz.Auf Ameritum werden KEINE Geschäfte GEMACHT.Auf Ameritum werden Kontakte geknüpft, vernetzt, Geschäfte ANGEBAHNT!Auf Ameritum kommen Member (Individuen und Corporates) mit ausgewiesenen Experts zusammen.Auf Ameritum wird der Horizont erweitert.Auf Ameritum kommen interessierte und neugierige Menschen mit „Real Experts“ zusammen.„Real Experts“: Erfahrene Experts, die etwas zu sagen haben. Die ihre Erfahrung teilen wollen.:devider:Dabei akzeptieren und leben alle den Ameritum Code Of ConductAmeritum ist nicht nur wie ein feiner englischer Klub. Ameritum IST ein feiner Klub an ausgesuchten Menschen.Ich mag das Motto der RITZ-CARLTON Gruppe„At The Ritz-Carlton, “We are Ladies and Gentlemen serving Ladies and Gentlemen.” This motto exemplifies the anticipatory service provided by all staff members.“ Wie in einem Englischen Club geht es um some textVernetzungAustauschGeschäftsanbahnungÜber den eigenen Tellerrand schauenKultiviertKomplett weltoffen Offen für alle Nationalitäten, Kulturen & Religionen - komplett Divers‍Wir laden Dich ein, zu prüfen, ob Du dabei sein willst und kannst:Klich hier. Es gibt weltweit ca. 1 Milliarde LinkedIn Nutzer. In Deutschland ca. 21 Millionen. Ähnliche Zahlen für XING in DEDabei ist LinkedIn schon ein Marktplatz geworden - wie Ebay, AMAZON, wo die alle möglichen Dienste angeboten werden. Abnehmen, Resilienz-Kurse und tausende von Anbetern für Leadgenerierung, Texter, Grafiker, indische Programmierer. Fehlt nur noch die Partnervermittlung.Und: Dabei geht es laut zu. Ziemlich laut! Sehr laut!Eine Kakophonie der Angebote, Marktschreier, Alles-Mögliche-Versprecher.(Der Begriff Kakophonie oder Kakofonie (von altgriechisch κακός kakós ‚schlecht' und φωνή phōné ‚Laut', ‚Ton', ‚Stimme') bezeichnet in der Musik und Literatur Laute und Geräusche, die besonders hart, unangenehm oder unästhetisch klingen. Das Gegenteil ist die Euphonie. Ameritum!Ameritum steht für Euphonie - Wohlklang, WohllautAmeritum ist KEIN Marktplatz.Auf Ameritum werden KEINE Geschäfte GEMACHT.Auf Ameritum werden Kontakte geknüpft, vernetzt, Geschäfte ANGEBAHNT!Auf Ameritum kommen Member (Individuen und Corporates) mit ausgewiesenen Experts zusammen.Auf Ameritum wird der Horizont erweitert.Auf Ameritum kommen interessierte und neugierige Menschen mit „Real Experts“ zusammen.„Real Experts“: Erfahrene Experts, die etwas zu sagen haben. Die ihre Erfahrung teilen wollen.:devider:Dabei akzeptieren und leben alle den Ameritum Code Of ConductAmeritum ist nicht nur wie ein feiner englischer Klub. Ameritum IST ein feiner Klub an ausgesuchten Menschen.Ich mag das Motto der RITZ-CARLTON Gruppe„At The Ritz-Carlton, “We are Ladies and Gentlemen serving Ladies and Gentlemen.” This motto exemplifies the anticipatory service provided by all staff members.“ Wie in einem Englischen Club geht es um some textVernetzungAustauschGeschäftsanbahnungÜber den eigenen Tellerrand schauenKultiviertKomplett weltoffen Offen für alle Nationalitäten, Kulturen & Religionen - komplett Divers‍Wir laden Dich ein, zu prüfen, ob Du dabei sein willst und kannst:Klich hier.

Die Bedeutung von "Eat the Frog" und warum es wichtig ist, schwierige Aufgaben zuerst anzugehen‍In der Welt der Selbstoptimierung und Produktivität gibt es eine Vielzahl von Konzepten und Strategien, um mehr in weniger Zeit zu erreichen. Eine dieser Strategien ist die "Eat the Frog"-Methode, die durch den Bestseller "Eat That Frog!" von Brian Tracy populär wurde. Der Gedanke dahinter ist ebenso einfach wie kraftvoll: Beginne deinen Tag mit der Aufgabe, die am schwierigsten oder unangenehmsten ist. Doch warum ist diese Strategie so effektiv, und wie kann sie dein Leben positiv verändern? In diesem Beitrag tauchen ich tief in die Bedeutung und Anwendung von "Eat the Frog" ein und zeige auf, wie sie dich produktiver, fokussierter und zufriedener machen kann. Ursprung der "Eat the Frog"-Methode‍Die Idee von "Eat the Frog" basiert auf einem Zitat, das Mark Twain zugeschrieben wird: "Wenn es deine Aufgabe ist, einen Frosch zu essen, ist es am besten, dies gleich am Morgen zu tun. Und wenn es deine Aufgabe ist, zwei Frösche zu essen, dann iss zuerst den größten." Der Frosch steht dabei symbolisch für eine schwierige, unangenehme oder herausfordernde Aufgabe, die wir oft aufschieben, obwohl sie entscheidend für unseren Erfolg ist.Brian Tracy adaptierte dieses Konzept in seinem Buch und machte es zu einer zentralen Technik für Zeitmanagement und Produktivität. Der Grundgedanke ist, dass das morgendliche Erledigen der schwierigsten Aufgabe einen Dominoeffekt auslösen kann, der den gesamten Tag produktiver und stressfreier macht.‍Warum schwierige Aufgaben oft aufgeschoben werden‍Bevor wir uns den Vorteilen von "Eat the Frog" widmen, lohnt es sich, die Psychologie hinter dem Aufschieben schwieriger Aufgaben zu verstehen. Oft schieben wir solche Aufgaben aus folgenden Gründen auf:1. Angst vor Versagen: Wir fürchten, dass wir die Aufgabe nicht erfolgreich bewältigen könnten.2. Unklarheit: Wenn wir nicht genau wissen, wie wir die Aufgabe angehen sollen, vermeiden wir sie lieber.‍3. Unlust: Manche Aufgaben sind einfach unangenehm oder langweilig, sodass wir sie lieber verdrängen.4. Ablenkung durch leichtere Aufgaben: Es ist oft verlockend, mit kleinen, einfachen Aufgaben zu beginnen, um ein schnelles Erfolgserlebnis zu haben.Doch diese Gewohnheit, schwierige Aufgaben aufzuschieben, führt langfristig ganz sicher zu Stress, schlechter Leistung und einem Gefühl der Überforderung. Die Vorteile, schwierige Aufgaben zuerst anzugehen‍Die "Eat the Frog"-Methode bietet zahlreiche Vorteile, die sich sowohl auf deine Produktivität als auch auf dein Wohlbefinden auswirken:Stressreduktion: Indem du die schwierigste Aufgabe zuerst erledigst, beseitigst du eine große Quelle von Stress und kannst den Rest des Tages entspannter angehen.Höhere Produktivität: Der Morgen ist oft die produktivste Zeit des Tages. Nutze diese Energie, um schwierige Aufgaben effizient zu erledigen.Besseres Zeitmanagement: Wenn die größte Herausforderung des Tages gemeistert ist, kannst du dich mit mehr Fokus auf die verbleibenden Aufgaben konzentrieren.Stärkung der Willenskraft: Das Erledigen schwieriger Aufgaben trainiert deine Disziplin und gibt dir ein starkes Erfolgserlebnis.Positiver Dominoeffekt: Der Erfolg bei der ersten Aufgabe motiviert dich, auch die nächsten Aufgaben mit Enthusiasmus anzugehen. Praktische Schritte zur Anwendung von "Eat the Frog"Die "Eat the Frog"-Methode ist einfach umzusetzen, wenn du ein paar grundlegende Prinzipien beachtest:1.Identifiziere deinen "Frosch": Notiere am Abend zuvor die wichtigste und schwierigste Aufgabe, die du am nächsten Tag erledigen musst.2. Plane deinen Morgen: Reserviere die erste Stunde deines Arbeitstages, um dich ausschließlich dieser Aufgabe zu widmen.3. Eliminiere Ablenkungen: Schalte Benachrichtigungen aus, schließe unnötige Tabs am Computer und teile Kollegen oder Mitbewohnern mit, dass du nicht gestört werden möchtest.4. Setze klare Ziele: Zerlege die Aufgabe in kleinere, handhabbare Schritte, um Überforderung zu vermeiden.5.Belohne dich selbst: Gönne dir nach dem Erledigen der Aufgabe eine kleine Belohnung, wie eine Kaffeepause oder einen Spaziergang.Die Rolle von Gewohnheiten und DisziplinDie "Eat the Frog"-Methode erfordert Disziplin, besonders am Anfang. Doch je öfter du diese Strategie anwendest, desto leichter wird es, sie in deinen Alltag zu integrieren. Hier sind einige Tipps, um dran zu bleiben:Rituale schaffen: Mache das morgendliche Erledigen schwieriger Aufgaben zu einem festen Bestandteil deiner Routine.Accountability: Teile deine Pläne mit jemandem, der dich motivieren und zur Verantwortung ziehen kann.Reflexion: Analysiere am Ende des Tages, was gut funktioniert hat und wo du dich verbessern kannst.:devider:Fazit"Eat the Frog" ist mehr als nur eine Produktivitätstechnik – es ist eine Philosophie, die dir hilft, deine Prioritäten klar zu setzen und dein Leben proaktiv zu gestalten. Indem du schwierige Aufgaben zuerst angehst, kannst du nicht nur deine Produktivität steigern, sondern auch deine Willenskraft stärken und langfristig erfolgreicher und zufriedener werden. Ich praktiziere das nun schon seit Jahren! Das grösste Problem setze ich immer ganz nach oben auf meiner Agenda! Egal, was es ist. egal wer es ist!Den schwierigsten Kunden im Gespräch oder auf der Messe selbst und sofort ansprechen. Klar - direkt - ohne "chi-chi" und ohne "bla-bla"!Dabei habe ich ein Prinzip: "Ein Problem zu lösen bedeutet sehr oft, sich von dem Problem zu lösen!"

HAPPY HOLIDAYS everyone!

HAPPY HOLIDAYs with AmeritumWe're here for you

Die AYCON Edition 2025 ist da! - Sehr oft nachgefragt, ob es nicht eine neue Edition gibt! Voilà"

Unternehmen mit Strategien voranbringenProzesse hinterfragen! Vincent Aydin imInterview an der Deutsche Börse in Frankfurt‍

Unternehmen immer wieder auf den Prüfstand!Prozesse hinterfragen!Ulvi Aydin und Vincent Aydini Interview an der Deutsche Börse in Fakfurt

Raus aus der eigenen Blase! Vielfältige Netzwerke machen erfolgreicher Von Ulvi AYDIN Netzwerken ist Chefsache. Punkt. Warum? Weil nichts – wirklich gar nichts – im Geschäftsleben ohne Beziehungen funktioniert. Kein Deal, keine Innovation, kein Fortschritt entsteht in Isolation. Selbst die besten Ideen bleiben bedeutungslos, wenn niemand sie mitträgt, fördert oder weiterentwickelt. Beziehungen sind die Basis, das Fundament, auf dem alles aufgebaut wird. Und hier wird es kritisch: Viele Führungskräfte haben vergessen, wie man dieses Fundament legt! Viele nutzen das das Wort „Netzwerken“ inflationär. Jeder glaubt, ein guter Netzwerker oder eine gute Netzwerkerin zu sein, nur weil er oder sie ein LinkedIn-Profil hat und gelegentlich auf „Connect“ klickt. Aber seien wir ehrlich: Das hat mit echtem Netzwerken nicht viel zu tun. Echtes Netzwerken ist Arbeit! Es erfordert Empathie, strategisches Denken, den Willen, sich auf andere einzulassen – und vor allem den Mut, die eigene Komfortzone zu verlassen. Die Blase der Manager Viele Führungskräfte haben sich in einer Blase eingerichtet, die sie nicht einmal als solche erkennen. Umgeben von Ja-Sagern, die nur wiederholen, was der Chef ohnehin hören will. Gefangen in Algorithmen, die ihnen auf LinkedIn, Xing und Co. immer wieder dieselben Themen und dieselben Kontakte präsentieren. Es ist bequem. Es fühlt sich sicher an. Aber es ist brandgefährlich! Warum? Weil diese Blase Wachstum verhindert. Sie hält dich davon ab, neue Perspektiven kennenzulernen, innovative Impulse zu bekommen oder überhaupt zu merken, was außerhalb deines eigenen kleinen Kosmos passiert. Und hier müssen wir Tacheles reden: Führungskräfte, die in ihrer Blase verharren, sind keine Leader. Sie sind Manager im schlechtesten Sinne – Verwalter des Bestehenden. Doch das Geschäftsleben braucht keine Verwalter. Bitte nicht noch mehr Verwalter! Unsere Wirtschaftswelt braucht Visionäre, die sich trauen, neue Wege zu gehen und das Risiko einzugehen, auch mal falsch zu liegen. Die Kakophonie der Netzwerke Die Ironie unserer hypervernetzten Welt ist, dass wir uns oftmals weniger verbunden fühlen als je zuvor. Ja, LinkedIn, Xing, Instagram, TikTok – all diese Plattformen versprechen Verbindungen. Aber was entsteht wirklich? Eine Kakophonie! Ein Durcheinander aus Meinungen, Werbung und bedeutungslosen Statusupdates. Tausende Stimmen sprechen gleichzeitig – und am Ende hört keiner mehr richtig zu. Das größte Problem sitzt bekanntlich vor den Bildschirmen. Aber problematisch sind auch die Algorithmen, die diese Netzwerke steuern. Sie schieben uns immer tiefer in eine Bubble. Du bekommst nur das zu sehen, was du ohnehin schon kennst und magst: Menschen, die deiner Meinung sind. Themen, die dich nicht herausfordern. Kontakte, die dir bequem vorkommen, usw. Klingt angenehm? Ist es auch. Aber genau hier liegt der Haken: Netzwerken bedeutet, aus der Bubble auszubrechen. Es bedeutet, dich mit Menschen zu umgeben, die nicht so denken wie du. Die deine Überzeugungen in Frage stellen. Die dir unangenehme Wahrheiten sagen. Die dich fordern und weiterbringen. Alles andere ist Stillstand. Und Stillstand ist für Führungskräfte tödlich! Raus aus der digitalen Bequemlichkeit Bitte nicht falsch verstehen: Ich bin kein seniler Technologiekritiker. Im Gegenteil: Digitale Tools sind nützlich. Sie sparen Zeit, erleichtern den Kontakt und machen viele Dinge möglich, die früher unmöglich waren. Aber seien wir ehrlich: Sie sind auch seelenlos. Eine E-Mail, ein Zoom-Call, ein LinkedIn-Post – das alles reicht nicht, um echte Beziehungen aufzubauen. Richtiges Netzwerken passiert Face-to-Face. Es passiert, wenn du jemandem in die Augen schaust, die Zwischentöne hörst und die Energie des anderen spürst. Warum ist das so wichtig? Weil nur persönliche Begegnungen echte Verbindungen schaffen. Es ist ein Unterschied, ob du einen Namen auf einem Bildschirm liest oder neben jemandem sitzt, der mit Leidenschaft von seinem neuesten Projekt erzählt. Es ist ein Unterschied, ob du eine generische Nachricht verschickst oder dir die Mühe machst, dich mit jemandem auf einen Kaffee zu treffen. Digitale Kommunikation mag schnell und einfach sein, aber sie bleibt flach. Zwischen einer E-Mail und einem echten Handschlag liegen Welten. Zwischen einem Zoom-Call und einem Gespräch bei einer Tasse Kaffee gibt es Dimensionen, die kein Bildschirm jemals ersetzen kann. Echte Verbindungen brauchen mehr als Worte. Sie brauchen Chemie, nonverbale Signale, den Moment, in dem ein Gedanke durch einen Blick oder ein Lächeln plötzlich eine neue Richtung bekommt. Wenn du jemanden persönlich triffst, siehst du mehr als nur die Fassade. Du siehst, wie der andere spricht, wie er oder sie zögert oder mit Leidenschaft von einer Idee erzählt. Du nimmst seine Energie wahr – die kleine, aber entscheidende Differenz, die aus einem Gespräch eine Verbindung macht. Digitale Kanäle können dich informieren, ja. Aber inspirieren? Dazu braucht es echte Begegnungen. Das Flugzeuggespräch, das hängenbleibt Ich erinnere mich an einen Flug, der genau diese Kraft persönlicher Begegnungen unterstreicht: Neben mir saß eine elegante Frau. Im Gespräch erfuhr ich, dass sie die Vorständin eines großen deutschen Unternehmens ist. „Eine Geschäftsfrau“, so dachte ich zunächst, „die den typischen Business-Trott lebt“. Doch als wir uns weiter unterhielten, stellte ich fest, wie weit ich danebenlag: Sie erzählte mir, wie sie sich auf eine Expedition in die Antarktis vorbereitete, den höchsten Berg dieses eisigen Kontinents besteigen wollte. Ihre Vorbereitung? Ein Sauerstoffzelt im Schlafzimmer, um sich an die kargen Bedingungen zu gewöhnen. Mit jedem weiteren Ihrer Worte wurde mir klar: Hier sitzt keine typische Managerin. Hier sitzt eine Abenteurerin, eine Visionärin, eine Frau, die für ihre Ziele lebt! Sie erzählte, wie sie mit Walen schwamm, auf Bergen meditierte und wie sie das alles mit ihrer Rolle als Führungskraft verband. Diese Begegnung hat mich nicht nur beeindruckt. Sie hat mich inspiriert. Sie hat mir gezeigt, wie vielfältig Menschen sein können, wenn du ihnen wirklich zuhörst. Und das Beste daran? Diese Begegnung war völlig ungeplant. Sie passierte einfach. Aber genau solche Momente bereichern das Leben. Auch das ist ein Kern persönlicher Begegnungen: Sie sind manchmal unvorhersehbar. Sie lassen sich nicht durch Algorithmen herbeiführen oder durch eine perfekt kuratierte E-Mail-Kampagne inszenieren. Sie passieren, wenn du dich dem Moment öffnest. Sie entstehen in der Schlange im Supermarkt, beim Kaffee nach einem Vortrag – oder eben auf einem Flug. Und genau diese Unplanbarkeit macht sie so wertvoll. Denn sie brechen Routinen auf. Sie bringen dich dazu, neue Geschichten zu hören, die du nie gesucht hast, und neue Perspektiven einzunehmen, die dir sonst verborgen geblieben wären. Natürlich hat digitale Kommunikation ihre Berechtigung. Sie spart Zeit, sie hält dich auf dem Laufenden, sie ermöglicht den Kontakt über weite Distanzen hinweg. Aber sie kann niemals die Tiefe einer echten Begegnung erreichen. Du kannst auf LinkedIn mit jemandem chatten – aber würdest du jemals die Leidenschaft spüren, mit der die Vorständin von ihrer Antarktisreise erzählt hat, wenn es nur eine Textnachricht gewesen wäre? Wohl kaum. Netzwerke sind Beziehungen! Und Beziehungen brauchen Intimität, Spontanität – und Raum, in dem das Unerwartete passieren kann. Das kannst du nur erleben, wenn du dich aus der Bequemlichkeit der eigenen Blase herausbewegst – und Gespräche mit Menschen suchst, anders ticken als du! Jedes Mal, wenn du dich auf einen echten Austausch einlässt, riskierst du auch etwas: deine Zeit, deine Energie, vielleicht sogar deinen Stolz. Aber genau dieses Risiko macht den Unterschied. Denn jede Begegnung birgt die Chance, dass sie dich inspiriert, dass sie dich verändert – beruflich oder persönlich. Die Vorständin aus dem Flugzeug? Sie hat mir mehr beigebracht als nur etwas über Sauerstoffzelte und Bergsteigen. Sie hat mich daran erinnert, dass Leidenschaft und Zielstrebigkeit sich nicht in Schubladen pressen lassen. Und sie hat mir gezeigt, wie wertvoll es ist, Menschen nicht nach ihren Titeln oder Rollen zu beurteilen, sondern nach ihrer Geschichte. Diese Tiefe kannst du nur in der realen Welt erleben. Sie ist nicht planbar, aber sie ist unersetzlich. Und sie ist es, die Netzwerken zu einer Lebenskunst macht, die weit über das rein Geschäftliche hinausgeht. Uneinigkeit als Stärke Hier wird es spannend: Uneinigkeit ist keine Schwäche, sondern eine Stärke. Ein Gespräch mit jemandem, der völlig anders denkt als du, kann dir Horizonte eröffnen, die du dir selbst nie hättest vorstellen können. Ein Beispiel: Ich glaube, es war die Süddeutsche Zeitung, die mal ein Diskussionsformat hatte, wo zwei sehr unterschiedliche Menschen sich treffen und miteinander diskutieren. Ich durfte mit dabei sein – und mir wurde ein Wähler der Partei „Die Linke“ zugeteilt. Wir haben diskutiert und waren in nahezu allen Punkten uneins. Und wissen Sie was? Genau aus dieser Uneinigkeit entstand ein wirklich interessanter Dialog. Für beide von uns. Ich habe meinem Gegenüber zugehört und versucht, seine Argumente zu verstehen. Einige davon fand ich sogar sehr lobenswert. Und auch er hat meinen Standpunkten zugehört, war ebenfalls nicht d’accord, aber hat sie respektiert. Ich habe danach nicht Die Linke gewählt und er nicht die FDP. Aber wir hatten einen gesunden Austausch, ein „Agree to disagree“. Die Unterschiedlichkeit einer Gesellschaft ist doch das Reiche an ihr! Dieses Debattenformat der Zeitung täte uns öfter mal gut. Das Problem vieler Führungskräfte ist, dass sie diese Uneinigkeit meiden. Sie umgeben sich mit Menschen, die ihnen nach dem Mund reden, weil es einfacher ist. Sie hören bei unterschiedlichen Meinungen nicht wirklich zu. Und ich meine damit: wirklich zuhören. Aktiv! Aktives Zuhören bedeutet, dass du nicht darüber nachdenkst, was du als Nächstes sagen willst, während dein Gegenüber spricht. Es bedeutet, im Moment zu sein und sich auf den anderen einzulassen. Das ist wichtig, weil du nur durch echtes Zuhören die Gedanken und Ideen deines Gegenübers wirklich verstehen kannst. Und weil du so erkennst, wie du selbst von der Perspektive anderer profitieren kannst. Zuhören ist eine Kunst, die viele verlernt haben. Besonders spannend wird es, wenn du dich aus deinem gewohnten Umfeld entfernst. Erinnerst du dich an Situationen, in denen du nur zufällig die geniale Frage eines anderen gehört hast? Vielleicht warst du nicht mutig genug, sie selbst zu stellen, aber jemand anderes hat es getan – und du hast davon profitiert. Ein Beispiel aus meinem Leben: Bei einem Apple One-to-One-Termin vor vielen Jahren saß jemand am Nachbartisch, der eine richtig smarte Frage stellte – und darauf eine noch smartere Antwort bekam. Hätte ich nicht dort gesessen, wäre diese Inspiration an mir vorbeigegangen. Ich habe den Apple-Mitarbeiter anschließen darauf angesprochen. Heute sind wir Geschäftspartner. Das zeigt, wie wichtig es ist, den eigenen „Home-Turf“ zu verlassen und offen für neue Impulse zu sein. Ohne diese Fähigkeit ist jede noch so brillante Netzwerk-Strategie nutzlos. Und hier verpassen Verantwortliche die Chance, wirklich zu wachsen. Uneinigkeit ist unbequem, ja. Aber sie ist auch der Nährboden für Innovation. Netzwerken mit Haltung! Netzwerken ist mehr als das Jonglieren mit Kontakten oder das Streben nach schnellen Vorteilen. Es ist ein Spiegel deines Charakters und deiner Werte. Es zeigt, wer du bist und was dir wichtig ist. Wenn du Netzwerken ernst nimmst, wirst du schnell merken: Es geht einerseits um das „Wer“: Mit welchen Menschen möchte ich mich verbinden? Sind sie alle genauso wie ich? Oder sind sie verschieden? Und andererseits geht es beim Netzwerken um das „Wie“. Und dieses „Wie“ entscheidet darüber, ob dein Netzwerk wächst – oder zerbröckelt. Jede Beziehung, egal ob geschäftlich oder persönlich, basiert auf Vertrauen. Aber Vertrauen lässt sich nicht erzwingen oder erkaufen. Es muss aufgebaut werden, Schritt für Schritt. Und es beginnt mit einer klaren Haltung: Netzwerken darf niemals rein transaktional sein! Es geht nicht darum, sofort etwas zu bekommen – sondern darum, eine Grundlage zu schaffen, auf der etwas entstehen kann. Vielleicht in einem Monat, vielleicht in einem Jahr, vielleicht nie. Und das ist okay. Eine Haltung, die Netzwerken langfristig erfolgreich macht, ist Altruismus. Nicht im Sinne von Selbstaufgabe, sondern als bewusste Entscheidung, anderen ohne Erwartungshaltung zu helfen. Dadurch baust du Beziehungen auf, die auf Respekt und gegenseitiger Wertschätzung beruhen. Und diese Beziehungen sind es, die dich in den entscheidenden Momenten weiterbringen – nicht das schnelle Geschäft, das auf wackeligen Grundlagen basiert. Empfehlungen sind ein Statement Wenn du jemanden empfiehlst, machst du mehr als nur einen Kontakt möglich. Du gibst einen Teil deiner eigenen Glaubwürdigkeit preis. Jede Empfehlung sagt etwas über dich aus: darüber, wie sorgfältig du Menschen auswählst, wie gut du sie einschätzen kannst und wie ernsthaft du dein Netzwerk behandelst. Das Problem? Viele verteilen Empfehlungen wie Flugblätter. Sie verbinden Menschen, ohne sich Gedanken darüber zu machen, ob die Verbindung Sinn ergibt. Das ist ein schwerer Fehler. Denn wenn du jemanden empfiehlst, der sich als unzuverlässig, inkompetent oder schlicht nicht passend erweist, fällt das auf dich zurück. Du verlierst Glaubwürdigkeit – und in Netzwerken ist Glaubwürdigkeit deine stärkste Währung. Mein Rat: Sei wählerisch. Verbinde nur Menschen, hinter denen du mit voller Überzeugung stehst. Das macht weniger Arbeit, ist aber unendlich viel wertvoller. Denn Qualität schlägt Quantität – immer! Kuchen verbindet mehr als nur Kalorien Netzwerken beginnt nicht bei großen Veranstaltungen oder strategischen Meetings. Es beginnt in den kleinen, oft unscheinbaren Momenten des Alltags. Genau dort zeigt sich, ob du wirklich verstehst, was Wertschätzung bedeutet – oder ob du bloß Phrasen drischst. Kein Mensch lässt sich gerne auf seine Rolle oder seinen Job reduzieren. Alle wollen gesehen werden – und zwar als Menschen. Und das fängt bei den Basics an. Wenn ich bei einem Kundenunternehmen durch die Abteilungen laufe und in einem Büro einen Kuchen auf dem Tisch sehe, frage ich direkt: „Was wird hier gefeiert?“ Vielleicht ist es ein Geburtstag, ein bestandener Abschluss oder ein Jubiläum. Also beglückwünsche ich die Person, tausche ein paar ehrliche Worte mit ihr aus – und was passiert? Die Mitarbeitenden laden mich auf ein Stück Kuchen ein und wir kommen ins Gespräch, lernen einander kennen. Ich zeige Interesse an den Menschen, nehme mir die Zeit, kurz stehen zu bleiben und zuzuhören. Das ist kein esoterisches Geschwafel. Im Gegenteil: Solche Momente haben eine klare Wirkung. Das Team merkt, dass es mir als Executive nicht nur um Zahlen, Meetings und Ergebnisse geht – sondern auch um die Menschen dahinter. Und das schafft eine Verbindung! Die 15 Minuten, die ich am Kuchen stehen bleibe, können langfristig mehr Vertrauen aufbauen als jede teure Teambuilding-Maßnahme. Warum? Weil es spontane und ehrliche Gespräche sind, die gegenseitigen Respekt zeigen. White Collar, Blue Collar? Vorantreiber! Diese Wertschätzung hört nicht im Büro auf. Sie endet nicht an der Tür zum Konferenzraum. Wer wirklich führt – und nicht nur Chef spielt – muss auch dort hingehen, wo die harte Arbeit gemacht wird. Das heißt: Raus aus dem White-Collar-Büro, rein in die Fertigung, ins Lager, in die Werkstatt. Zu den „Blaumännern“. Nicht als Boss mit Schlips und Krawatte, der auf Probleme hinweist. Sondern als Mensch, der fragt: „Wie läuft’s? Was macht euch gerade Stress? Was braucht ihr?“. So merken die Leute, dass du dir nicht zu fein bist, die Ärmel hochzukrempeln und zu ihnen zu kommen. Das ist nicht nur Respekt, das ist Führung. Du baust eine Brücke zwischen den Hierarchien. Und diese Brücke ist oft der Unterschied zwischen einem Team, das halbherzig arbeitet, und einem, das wirklich hinter dir steht. Aber hier kommt der Haken: Diese Wertschätzung muss echt sein. Du kannst sie nicht spielen, nicht inszenieren. Die Leute merken sofort, ob du nur auf Schau machst oder wirklich Interesse hast. Also frag dich ehrlich: Interessiert dich der Mensch, der in der Fertigung steht? Oder siehst du nur eine Nummer? Wenn es das Letztere ist, dann hör auf, dich als Netzwerker zu bezeichnen. Netzwerken ist mehr als Kontakte sammeln – es ist ein menschliches Geschäft. Und ohne Wertschätzung ist es nichts wert. Warum Wertschätzung Netzwerken mächtig macht Wertschätzung ist der Kitt, der Netzwerke zusammenhält. Sie verbindet unterschiedlichste Menschen über Positionen und Hierarchien hinweg. Sie zeigt, dass du nicht nur nimmst, sondern auch gibst. Und genau deshalb ist sie so mächtig. Denn am Ende bauen Beziehungen auf Vertrauen auf. Und Vertrauen entsteht nicht in Meetings, sondern in den kleinen, echten Momenten, in denen du dich als Mensch zeigst – und den anderen als Mensch wahrnimmst. Also: Nimm dir die Zeit für den Kuchen. Geh in die Fertigung. Frag die Leute, wie es ihnen geht. Und hör ihnen zu! Du wirst sehen, wie mächtig diese einfachen Gesten sind – für dein Netzwerk, für dein Team und am Ende auch für deinen Erfolg. Raus aus dem Suppentopf! Manager dieser Welt: Hört auf, in eurem eigenen Suppentopf zu schmoren. Ja, ich meine genau das: Ihr dreht euch im Kreis, klopft euch gegenseitig auf die Schulter – und was kommt dabei raus? Ein lauwarmes Süppchen aus immer denselben Ideen und Perspektiven. Schluss damit! Netzwerken ist keine lästige Pflicht, sondern eine Überlebensstrategie – für euer Business, eure Karriere und ja, auch für eure persönliche Entwicklung. Wer das nicht versteht, hat die Zeichen der Zeit nicht erkannt. In eurer Blase fühlt ihr euch sicher. Es ist warm, es ist vertraut, und niemand fordert euch ernsthaft heraus. Doch diese vermeintliche Sicherheit ist eine Falle. Eine tödliche Falle für euer Wachstum, eure Innovationskraft und letztlich für euren Erfolg. Wenn ihr immer nur mit denselben Leuten redet, seid ihr in einer Feedback-Schleife gefangen. Ihr hört nur, was ihr hören wollt. Und das Problem: Ihr verpasst die Gelegenheit, etwas Neues zu lernen. Ihr baut auf alten Lorbeeren, während die Welt da draußen weiterzieht. Mit jedem Tag, den ihr in eurer Blase verbringt, wird die Kluft zwischen euch und den wirklichen Innovatoren größer. Gleichheit lähmt Innovation! In der Blase gibt es keine Reibung. Alle denken ähnlich, alle handeln ähnlich, und alle stimmen zu. Klingt entspannt? Naja. Eher sterbend langweilig. Innovation entsteht durch unterschiedliche Perspektiven, durch Diskussionen und Konflikte. Wenn jeder nur Ja sagt, kommt nichts Neues auf den Tisch. In der Blase seht ihr die Welt durch einen Filter. Ihr glaubt, dass eure Sichtweise die einzige ist, die zählt. Doch während ihr euch im Kreis dreht, verändern sich Märkte, Kundenbedürfnisse und Technologien in rasantem Tempo. Wer die Realität ignoriert, verliert den Anschluss – so einfach ist das. Persönliche und berufliche Entwicklung entsteht immer dann, wenn ihr euch unbequemen Situationen stellt. Die Blase ist das Gegenteil davon. Sie lullt euch ein und macht euch bequem. Und Bequemlichkeit ist der Feind von Fortschritt. Wer immer nur mit denselben Leuten redet, wird nie wachsen. Immer dieselben Themen, dieselben Perspektiven – das ist nicht Networking, das ist Stillstand. Und Stillstand bedeutet Rückschritt. Wer sich nicht bewegt, wird überholt. Die Komfortzone ist eine Sackgasse! Viele Manager glauben, dass ihre Erfahrung sie unantastbar macht. „Ich bin über 20 Jahre im Geschäft, ich weiß, wie der Hase läuft“, höre ich oft. Aber die Wahrheit ist: Erfahrung ohne Weiterentwicklung ist wertlos. Wenn ihr glaubt, alles schon zu wissen, habt ihr aufgehört zu lernen. Und das ist der Anfang vom Ende. Die Welt da draußen ist voller neuer Ideen, Technologien und Denkweisen. Ihr könnt euch entscheiden, Teil davon zu sein – oder zurückzubleiben. Aber eins ist klar: Wer in der Komfortzone bleibt, hat in einer sich ständig verändernden Welt keine Chance. Die Zeit der selbstgefälligen Manager, die in ihrer Blase den König spielen, ist vorbei. Netzwerken ist keine nette Dreingabe – es ist eine Investition in die Zukunft. Nur wer den Mut hat, seine Komfortzone zu verlassen, wer sich öffnet für neue Perspektiven, wer zuhört und lernt, hat eine Chance auf langfristigen Erfolg. Also: Lasst den Suppentopf stehen. Geht raus, mischt euch unters Volk, und hört auf, immer denselben lauwarmen Brei zu servieren. Die Welt gehört den Mutigen – und die Mutigen sind diejenigen, die ihre Blase sprengen und echten Kontakt zur Welt da draußen suchen. Wie ihr die Blase sprengt? Wie ihr die Blase sprengt? Ganz einfach! Holt euch Feedback von außen: Redet mit Leuten, die nichts mit eurem Business zu tun haben. Fragt sie nach ihrer Meinung. Ihr werdet überrascht sein, wie oft Außenstehende euch Dinge zeigen, die ihr nie gesehen habt. Holt euch Diversität ins Netzwerk: Baut Beziehungen zu Menschen auf, die anders sind als ihr. Andere Branchen, andere Kulturen, andere Perspektiven. Diese Vielfalt bringt euch weiter als jede Sitzung mit eurer gewohnten Runde. Netzwerken lebt von Diversität. Und hier kommt die unbequeme Wahrheit: Es geht nicht nur um Leute, die dir ähnlich sind. Es geht gerade darum, Menschen in dein Netzwerk zu lassen, die anders denken, anders leben und andere Erfahrungen gemacht haben. Religion, Hautfarbe, Herkunft – das alles spielt keine Rolle. Was zählt, ist Authentizität und Offenheit. Diversity ist kein Buzzword. Es ist ein echter Produktivitätstreiber. Unterschiedliche Perspektiven bringen Innovation, Wachstum und Verständnis. Aber Achtung, auch hier gilt: Diversität funktioniert nur, wenn du bereit bist, wirklich zuzuhören. Wenn du denkst, du bist der Schlauste im Raum, hast du schon verloren. Die besten Netzwerke entstehen dort, wo Menschen sich gegenseitig herausfordern und bereichern. Und dafür müsst ihr auch neugierig sein: Hört auf, die Antworten zu kennen. Fangt an, die richtigen Fragen zu stellen. Warum funktioniert etwas nicht? Wie könnte es besser laufen? Und vor allem: Was kann ich von anderen lernen? Fazit: Ein gutes Netzwerk ist wie ein Elite-Wirtschafts-Club Netzwerken ist für mich wie der Eintritt in einen exklusiven Club – einen Club, der nicht jedem offensteht und der vor allem nicht von schnellen Deals lebt. Der Unterschied zwischen einem erfolgreichen Netzwerk und einem x-beliebigen Geschäftsmeeting ist entscheidend: In einem Netzwerk wird nicht verkauft. Hier werden Beziehungen aufgebaut, Vertrauen geschaffen und die Basis für etwas Großes gelegt. Wer das versteht, kann sein Netzwerk wie ein Elite-Wirtschafts-Club nutzen – und das ist Gold wert. Die größte Fehlannahme vieler Manager ist, Netzwerken mit sofortigen Geschäften gleichzusetzen. Sie gehen zu Events, füllen ihre Taschen mit Visitenkarten und erwarten, dass der Umsatz am nächsten Tag durch die Decke geht. Und was für eine Überraschung: Das wird nicht passieren! Netzwerken ist kein Marktplatz, sondern ein strategisches Spielfeld. Hier geht es nicht um den schnellen Abschluss, sondern um das Knüpfen langfristiger Verbindungen. Ein gutes Netzwerk ist wie ein Elite-Club, in dem zuerst der Mensch zählt – nicht das Produkt. Wer das Netzwerk wie eine Verkaufsveranstaltung behandelt, wird schnell zur Persona non grata. Denn wahre Netzwerker wissen: Deals entstehen nicht aus Druck, sondern aus Vertrauen. Der Elite-Club funktioniert anders. Schau dir das Netzwerk „AMERTIUM – Association of Management Excellence“ an. In diesem exklusiven Management-Club gelten ungeschriebene Regeln, die das Fundament des Erfolgs bilden: 1. Beziehungen kommen vor Geschäften: Menschen kaufen von Menschen, nicht von Firmen. Wer ein echtes Netzwerk aufbauen will, muss zuerst in die Beziehung investieren. Das bedeutet: Interesse zeigen, zuhören, verstehen, was die andere Person wirklich bewegt. Gute Netzwerke basieren auf echtem Austausch, nicht auf reiner Zweckmäßigkeit. 2. Langfristigkeit schlägt Kurzfristigkeit: Ein Elite-Club lebt davon, dass Mitglieder wissen, dass sie sich aufeinander verlassen können – nicht nur heute, sondern auch in Jahren. Netzwerken ist ein Marathon, kein Sprint. Wer nur auf den schnellen Deal aus ist, hat das Prinzip nicht verstanden. 3. Vertrauen ist die Währung: In einem echten Netzwerk ist Vertrauen die einzige Währung, die zählt. Bevor jemand bereit ist, mit euch ein Geschäft zu machen, will er sicher sein, dass ihr zuverlässig, integer und kompetent seid. Dieses Vertrauen aufzubauen dauert – aber es ist das Fundament für alles Weitere. Geschäfte entstehen, sie werden nicht erzwungen Das Besondere an einem guten Netzwerk wie AMERITUM ist, dass hier keine Geschäfte gemacht werden – sie entstehen. Warum? Weil ein Netzwerk keine Bühne für aggressive Verkaufsstrategien ist. Es ist ein Raum, in dem Ideen, Ressourcen und Möglichkeiten miteinander geteilt werden. Es geht darum, den Grundstein zu legen, der später zu einer Geschäftsbeziehung führen kann. Wie sieht das in der Praxis aus? Ihr trefft jemanden, der euer Geschäftsmodell interessant findet. Ihr redet, tauscht Ideen aus, und plötzlich entsteht eine Synergie. Wochen oder Monate später ergibt sich vielleicht eine Gelegenheit, zusammenzuarbeiten. Aber der Unterschied ist: Das Geschäft entsteht aus einer organischen Verbindung, nicht aus Verkaufsdruck. Warum dieser Ansatz so wichtig ist Viele Manager verschwenden ihre Zeit in Netzwerken, weil sie nicht verstehen, wie diese dynamischen Beziehungen wirklich funktionieren. Sie sind zu sehr darauf fixiert, ihre Produkte oder Dienstleistungen direkt anzupreisen. Das Problem? Diese Haltung zerstört den Kern eines Netzwerks. Niemand mag Verkäufer, die nur verkaufen wollen: Leute, die in ein Netzwerk kommen, um nur zu nehmen, wirken wie Trittbrettfahrer. Erfolgreiche Netzwerke basieren auf Geben und Nehmen. Wenn ihr nur nehmt, wird euch niemand helfen. Schnelle Deals sind selten nachhaltig. Klar, manchmal kommt durch Zufall ein schneller Deal zustande. Aber meistens fehlt die Basis für eine langfristige Zusammenarbeit. Und ohne diese Basis werden Geschäfte oft zu kurzfristigen, enttäuschenden Begegnungen. Die besten Gelegenheiten kommen indirekt! Der wahre Wert eines Netzwerks zeigt sich oft nicht direkt, sondern durch Empfehlungen und Verbindungen. Vielleicht führt euch jemand aus dem Netzwerk zu einem anderen Kontakt, der genau das bietet, was ihr sucht. Diese Kettenreaktionen entstehen nur in einem Elite-Wirtschafts-Club, in dem Vertrauen regiert. Einer für Alle – und alle für einen! Ein gutes Netzwerk ist ein Ökosystem. Die Mitglieder bringen ihre Ressourcen, ihr Wissen und ihre Kontakte ein. Es ist wie ein exklusiver Club, in dem die Türen zu neuen Möglichkeiten langsam, aber sicher geöffnet werden. Aber – und das ist der entscheidende Punkt – diese Türen öffnen sich nur für diejenigen, die sich engagieren und den Club bereichern. Ihr seid Teil von etwas Größerem! Ein Netzwerk ist nicht für euch da – ihr seid für das Netzwerk da. Wer mit dieser Haltung an die Sache geht, wird langfristig am meisten profitieren. Dabei bringen kleine Gesten oftmals große Ergebnisse: Manchmal reicht es, jemandem eine Empfehlung zu geben, einen Kontakt herzustellen oder eine Idee zu teilen. Diese kleinen Investitionen zahlen sich später aus – oft dann, wenn ihr es am wenigsten erwartet. Und so wächst das Netzwerk mit euch: Je mehr ihr gebt, desto mehr kommt zurück. Gute Netzwerke basieren auf Vertrauen und gegenseitiger Unterstützung. Ihr werdet erstaunt sein, wie oft andere euch helfen, wenn ihr selbst bereit seid, euch einzubringen.

Die Ampelkoalition ist Geschichte – ein Paradebeispiel für gescheiterte Führung. Was mit großen Versprechen begann, endete im Chaos: Zögerliche Entscheidungen, endlose Streitigkeiten und das Fehlen klarer Prioritäten haben das Bündnis scheitern lassen. Was gerade auf der politischen Bühne passiert, ist jedoch kein Einzelfall. Auch in Unternehmen erleben wir immer wieder ähnliche Muster: Führungskräfte, die nicht führen, sondern moderieren, lavieren – oder schlicht ignorieren, was wirklich zählt. Das Ergebnis? Stillstand, Frust und Vertrauensverlust. Geschichte wiederholt sich, Führungsversagen ist kein neues Phänomen. Denken wir an das späte Römische Reich, dessen zerstrittene Kaiser und Machtkämpfe den Untergang beschleunigten. Oder die Führungskrise in der DDR, die durch starres Festhalten an Ideologien und mangelnde Anpassung an die Realität in den Zusammenbruch führte. In jedem dieser Beispiele war das Muster gleich: Führungskräfte, die nicht in der Lage waren, Orientierung zu geben, Vertrauen aufzubauen oder klare Entscheidungen zu treffen. Der Preis? Der Verlust von Stabilität und Zukunft. Führungskrise in Deutschland? Das Ampel-Aus unterstreicht nur, was sich in vielen Unternehmen bereits beobachten lässt: Wir haben eine handfeste Führungskrise in Deutschland! Und das Problem ist größer, als viele wahrhaben wollen. Was wir erleben, ist nicht weniger als eine Verdrängung der Kernaufgabe von Führungskräften, nämlich: echte Mitarbeiterführung! Statt Klarheit und Orientierung zu bieten, verstecken sich viele Chefs hinter Floskeln, falsch verstandenem Lob und beschönigenden Euphemismen. Das Ergebnis? Unternehmen taumeln, die Wettbewerbsfähigkeit leidet, und Mitarbeitende verlieren den Glauben an die Firma. Lob ist nicht Leistung! Ein fatales Missverständnis: Viele Führungskräfte glauben, dass Lob automatisch Motivation erzeugt. Das tut es nicht – jedenfalls nicht, wenn es unverdient oder fehl am Platz ist. Doch genau das passiert tagtäglich in unzähligen deutschen Unternehmen. Schlechte Performance wird mit einem „Danke für den Einsatz“ abgetan, während die eigentlichen Probleme unter den Teppich gekehrt werden. Diese falsche Nettigkeit mag kurzfristig bequem erscheinen, doch langfristig zerstört sie den Kern jeder Organisation: die Leistungsfähigkeit. Wenn Führungskräfte nicht in der Lage sind, klare Worte zu finden und ehrliches Feedback zu geben, führt das zu einem gefährlichen Stillstand. Die Mitarbeitenden bekommen keinen Ansporn, besser zu werden, weil niemand den Mut hat, sie auf Schwächen hinzuweisen. Schlimmer noch: Sie verlieren den Respekt vor ihren Vorgesetzten. Denn wer keine klaren Ansagen machen kann, führt nicht – sondern verwaltet bestenfalls! Leadership-Coachings: Pflaster auf einer offenen Wunde Es ist kein Zufall, dass der Markt für Leadership-Coachings boomt. Führungskräfte flüchten sich in teure Seminare, um Antworten auf Fragen zu finden, die sie eigentlich längst hätten beantworten müssen: „Wie motiviere ich mein Team?“, „Wie gehe ich mit Konflikten um?“. Diese Basics sollten nicht erst durch externe Coaches vermittelt werden. Wenn eine Führungskraft das nicht von selbst kann, hat sie den falschen Job. Punkt! Noch alarmierender ist, dass darum auch immer mehr Mitarbeitende in Coachings gehen, weil sie den Halt in ihrem Arbeitsalltag verloren haben. Weil ihre Chefs ihnen weder Orientierung noch einen klaren Rahmen bieten. Diese Unsicherheit auf Führungsebene färbt auf die Mitarbeitenden ab. Mitarbeitende haben ein Recht auf Führung! Dabei ist Führung kein Bonusprogramm für Mitarbeitende, das ihnen bei Bedarf zugeschaltet wird. Nein! Führung ist ein fundamentales Recht, das jeder Mitarbeitende in einem Unternehmen einfordern sollte. Niemand kommt in ein Unternehmen, um im Nebel zu stochern. Menschen brauchen Orientierung, klare Ziele und nachvollziehbare Entscheidungen – und das alles ist Aufgabe der Führungskräfte. Wenn Vorgesetzte diesen Anspruch ignorieren oder ihre Verantwortung abwälzen, betrügen sie ihre Teams um das, was ihnen zusteht: Führung, die ihnen Halt und eine Perspektive gibt. Ein Unternehmen, das seinen Mitarbeitenden keine klare Führung bietet, lässt sie im Stich – und verliert damit mehr, als es sich leisten kann. Unsicherheit führt zu Frust, und Frust führt zur Kündigung. Unternehmen, die diesen Kurs nicht rechtzeitig korrigieren, zahlen einen hohen Preis: Sie verlieren nicht nur Talente, sondern auch ihre Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit. Sinkende Produktivität, steigende Fehlzeiten, ein negatives Betriebsklima – all das sind die Symptome einer Führungskrise, die viel zu lange ignoriert wurde. Wer jetzt nicht handelt, wird den Anschluss verlieren. Es braucht „Strong Leadership“! Die besten Talente wollen in einem Umfeld arbeiten, in dem sie wachsen können! Und dafür brauchen sie Führungskräfte, die ihnen den Weg weisen. Führung ist kein Gnadenakt – sie ist eine Verpflichtung gegenüber jedem Einzelnen im Team. Wer sich dieser Verantwortung nicht stellt, hat in einer Führungsposition nichts verloren. Mitarbeitende verdienen Chefs, die ihre Rolle ernst nehmen und für sie da sind. Das ist kein Wunsch, das ist ein Muss! Es ist höchste Zeit, dass wir Führung in Deutschland neu definieren. Und das bedeutet: Schluss mit falscher Höflichkeit und weichgespülten Feedbackrunden. Stattdessen brauchen wir Führungskräfte, die bereit sind, wieder „Strong Leadership“ zu praktizieren. Und bevor die New-Work-Community jetzt die Hände über dem Kopf zusammenschlägt: Nein, das hat nichts mit autoritärem Führungsstil zu tun. Es geht um Klarheit, Ehrlichkeit und Konsequenz. Eine gute Führungskraft ist kein Kuschel-Coach, sondern ein Navigator. Sie gibt die Richtung vor, setzt klare Ziele und steht dafür ein, dass diese auch erreicht werden. Das heißt nicht, dass Empathie und Wertschätzung keinen Platz haben. Im Gegenteil: Echter Respekt zeigt sich darin, dass man Mitarbeitenden zutraut, sich weiterzuentwickeln – und sie ehrlich darauf hinweist, wenn sie noch nicht am Ziel sind. Fazit: Führung braucht Mut – und das jetzt! Die Führungskrise in Deutschland ist real. Und sie ist hausgemacht. Wer glaubt, Probleme mit falschem Lob und beschönigenden Worten lösen zu können, ist auf dem Holzweg. Es braucht Ehrlichkeit, Klarheit und Mut, um echte Führung zu leisten. Das mag unbequem sein – aber wer sagt, dass Leadership ein Spaziergang ist? Wenn wir in Deutschland nicht schleunigst umdenken, werden unsere Unternehmen weiter an Boden verlieren. Die gute Nachricht ist: Es ist nicht zu spät. Aber dafür müssen Führungskräfte endlich aufwachen. Führen heißt: Entscheiden, Klartext reden und Verantwortung übernehmen. Alles andere ist keine Führung – sondern Zeitverschwendung!

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Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN"- Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN" - Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN"- Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN" - Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN"- Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN" - Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN"- Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN" - Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN"- Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN" - Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN"- Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN" - Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN"- Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN" - Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN"- Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN" - Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN"- Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN" -

Das Potenzial von Storytelling - Ein AYCON Experten-Talk mit René Kohlenberg - Das Potenzial von Storytelling - Ein AYCON Experten-Talk mit René Kohlenberg - Das Potenzial von Storytelling - Ein AYCON Experten-Talk mit René Kohlenberg - Das Potenzial von Storytelling - Ein AYCON Experten-Talk mit René Kohlenberg - Das Potenzial von Storytelling - Ein AYCON Experten-Talk mit René Kohlenberg - Das Potenzial von Storytelling - Ein AYCON Experten-Talk mit René Kohlenberg - Das Potenzial von Storytelling - Ein AYCON Experten-Talk mit René Kohlenberg - Das Potenzial von Storytelling - Ein AYCON Experten-Talk mit René Kohlenberg - Das Potenzial von Storytelling - Ein AYCON Experten-Talk mit René Kohlenberg -

AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍-

AYCON Spezial-Edition Frauen in FührungspositionenEin AYCON Experten Talk Special mit Ulrike Krasemann"Ob der persönliche Nutzen von Hürden tatsächlich mit ihrer Größe wächst, hängt stark von der Sichtweise ab." - AYCON Spezial-Edition Frauen in FührungspositionenEin AYCON Experten Talk Special mit Ulrike Krasemann"Ob der persönliche Nutzen von Hürden tatsächlich mit ihrer Größe wächst, hängt stark von der Sichtweise ab." - AYCON Spezial-Edition Frauen in FührungspositionenEin AYCON Experten Talk Special mit Ulrike Krasemann"Ob der persönliche Nutzen von Hürden tatsächlich mit ihrer Größe wächst, hängt stark von der Sichtweise ab." - AYCON Spezial-Edition Frauen in FührungspositionenEin AYCON Experten Talk Special mit Ulrike Krasemann"Ob der persönliche Nutzen von Hürden tatsächlich mit ihrer Größe wächst, hängt stark von der Sichtweise ab." - AYCON Spezial-Edition Frauen in FührungspositionenEin AYCON Experten Talk Special mit Ulrike Krasemann"Ob der persönliche Nutzen von Hürden tatsächlich mit ihrer Größe wächst, hängt stark von der Sichtweise ab." - AYCON Spezial-Edition Frauen in FührungspositionenEin AYCON Experten Talk Special mit Ulrike Krasemann"Ob der persönliche Nutzen von Hürden tatsächlich mit ihrer Größe wächst, hängt stark von der Sichtweise ab." - AYCON Spezial-Edition Frauen in FührungspositionenEin AYCON Experten Talk Special mit Ulrike Krasemann"Ob der persönliche Nutzen von Hürden tatsächlich mit ihrer Größe wächst, hängt stark von der Sichtweise ab." - AYCON Spezial-Edition Frauen in FührungspositionenEin AYCON Experten Talk Special mit Ulrike Krasemann"Ob der persönliche Nutzen von Hürden tatsächlich mit ihrer Größe wächst, hängt stark von der Sichtweise ab." - AYCON Spezial-Edition Frauen in FührungspositionenEin AYCON Experten Talk Special mit Ulrike Krasemann"Ob der persönliche Nutzen von Hürden tatsächlich mit ihrer Größe wächst, hängt stark von der Sichtweise ab." - AYCON Spezial-Edition Frauen in FührungspositionenEin AYCON Experten Talk Special mit Ulrike Krasemann"Ob der persönliche Nutzen von Hürden tatsächlich mit ihrer Größe wächst, hängt stark von der Sichtweise ab." - vAYCON Spezial-Edition Frauen in FührungspositionenEin AYCON Experten Talk Special mit Ulrike Krasemann"Ob der persönliche Nutzen von Hürden tatsächlich mit ihrer Größe wächst, hängt stark von der Sichtweise ab." -

Von Markenfriedhöfen und Corporate Influencern:So gelingt Unternehmenskommunikation heute‍"Die Fähigkeit, sich schnell an Veränderungen anzupassen und auf neue Technologien zu setzen, wird entscheidend sein, um im Wettbewerb erfolgreich zu bleiben." (Constanze Wolff)Von Markenfriedhöfen und Corporate Influencern:So gelingt Unternehmenskommunikation heute‍"Die Fähigkeit, sich schnell an Veränderungen anzupassen und auf neue Technologien zu setzen, wird entscheidend sein, um im Wettbewerb erfolgreich zu bleiben." (Constanze Wolff)Von Markenfriedhöfen und Corporate Influencern:So gelingt Unternehmenskommunikation heute‍"Die Fähigkeit, sich schnell an Veränderungen anzupassen und auf neue Technologien zu setzen, wird entscheidend sein, um im Wettbewerb erfolgreich zu bleiben." (Constanze Wolff)Von Markenfriedhöfen und Corporate Influencern:So gelingt Unternehmenskommunikation heute‍"Die Fähigkeit, sich schnell an Veränderungen anzupassen und auf neue Technologien zu setzen, wird entscheidend sein, um im Wettbewerb erfolgreich zu bleiben." (Constanze Wolff)Von Markenfriedhöfen und Corporate Influencern:So gelingt Unternehmenskommunikation heute‍"Die Fähigkeit, sich schnell an Veränderungen anzupassen und auf neue Technologien zu setzen, wird entscheidend sein, um im Wettbewerb erfolgreich zu bleiben." (Constanze Wolff)Von Markenfriedhöfen und Corporate Influencern:So gelingt Unternehmenskommunikation heute‍"Die Fähigkeit, sich schnell an Veränderungen anzupassen und auf neue Technologien zu setzen, wird entscheidend sein, um im Wettbewerb erfolgreich zu bleiben." (Constanze Wolff)Von Markenfriedhöfen und Corporate Influencern:So gelingt Unternehmenskommunikation heute‍"Die Fähigkeit, sich schnell an Veränderungen anzupassen und auf neue Technologien zu setzen, wird entscheidend sein, um im Wettbewerb erfolgreich zu bleiben." (Constanze Wolff)Von Markenfriedhöfen und Corporate Influencern:So gelingt Unternehmenskommunikation heute‍"Die Fähigkeit, sich schnell an Veränderungen anzupassen und auf neue Technologien zu setzen, wird entscheidend sein, um im Wettbewerb erfolgreich zu bleiben." (Constanze Wolff)

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Ameritum - Club der AmbitioniertenAmeritum - nicht für jeden.‍Ameritum - Club der AmbitioniertenAmeritum - nicht für jeden.‍Ameritum - Club der AmbitioniertenAmeritum - nicht für jeden.‍Ameritum - Club der AmbitioniertenAmeritum - nicht für jeden.‍vAmeritum - Club der AmbitioniertenAmeritum - nicht für jeden.‍Ameritum - Club der AmbitioniertenAmeritum - nicht für jeden.‍Ameritum - Club der AmbitioniertenAmeritum - nicht für jeden.‍

Jeder Mitarbeiter zählt!‍Es gibt eine Geschichte von John F. Kennedy, als er die NASA besuchte.So soll es sich ereignet haben: 1962 besuchte Präsident John F. Kennedy die NASA zum ersten Mal. Während seines Rundgangs durch die Einrichtung traf er einen Hausmeister, der mit einem Besen den Flur entlangging. Der Präsident fragte den Hausmeister dann beiläufig, was er für die NASA tue, und der Hausmeister antwortete: „Ich helfe dabei, einen Mann auf den Mond zu bringen.“:devider:Die richtige Einstellung!Die(se) intrinsische Motivation: Unbezahlbar!So ein Mann (der Hausmeister) ist mehr Wert als ein Marketingbudget von einer Million! Mehr Wert als 10 Millionen!:devider:Die Definition der intreinsischen Motivation ist schnell auf den Punkt gebracht:"Intrinsische Motivation ist das Mittel, um Zufriedenheit in sich selbst zu finden. Intrinsische Motivatoren sind zum Beispiel Neugierde oder die Bereitschaft, eine neue Herausforderung anzunehmen.Das Adjektiv „intrinsisch“ leitet sich vom lateinischen Wort „intrinsecus“ ab und bedeutet so viel wie „nach innen gewendet“ oder „innerlich“. Die intrinsische Motivation ist also nichts anderes als der innere Antrieb, der einem Menschen Anlass und Ansporn zum Handeln liefert.‍Mit dieser Haltung kann jeder ALLES erreichen! Mit solchen Mitarbeitern kann jedes Unternehmen ALLES erreichen!

Vincent Aydin ist B2B Sales-Experte und Organisationsent- wickler. Unternehmen beauftragen ihn, wenn sie die Durchschlagskraft ihres Vertriebs erhöhen und frischen Wind in ihre Top-Line-Organisation bringen wollen.Er verfügt über mehr als 10 Jahre Erfahrung als Unternehmens- berater, Vertriebsleiter und Geschäftsführer in Start-ups, Konzernen und Corporate Digital Units. Zudem ist er Beirat der AYCON Management Experts GmbH. Er hat seine Bachelor- und Masterabschlüsse an der Queen Mary University of London, der University of California Riverside und der LMU München erworben.Vincent ist verheiratet und Vater eines Sohnes. Vincent Aydin ist B2B Sales-Experte und Organisationsent- wickler. Unternehmen beauftragen ihn, wenn sie die Durchschlagskraft ihres Vertriebs erhöhen und frischen Wind in ihre Top-Line-Organisation bringen wollen.Er verfügt über mehr als 10 Jahre Erfahrung als Unternehmens- berater, Vertriebsleiter und Geschäftsführer in Start-ups, Konzernen und Corporate Digital Units. Zudem ist er Beirat der AYCON Management Experts GmbH. Er hat seine Bachelor- und Masterabschlüsse an der Queen Mary University of London, der University of California Riverside und der LMU München erworben.Vincent ist verheiratet und Vater eines Sohnes. Vincent Aydin ist B2B Sales-Experte und Organisationsent- wickler. Unternehmen beauftragen ihn, wenn sie die Durchschlagskraft ihres Vertriebs erhöhen und frischen Wind in ihre Top-Line-Organisation bringen wollen.Er verfügt über mehr als 10 Jahre Erfahrung als Unternehmens- berater, Vertriebsleiter und Geschäftsführer in Start-ups, Konzernen und Corporate Digital Units. Zudem ist er Beirat der AYCON Management Experts GmbH. Er hat seine Bachelor- und Masterabschlüsse an der Queen Mary University of London, der University of California Riverside und der LMU München erworben.Vincent ist verheiratet und Vater eines Sohnes.

‍AYCON Spezial-Edition USAEin deutscher Interim Manager in den USAIch werde oft nach den Unterschieden zu USA - Deutschland gefragt. Was anders sei. Gibt es gravierende Unterschiede? Gar Gemeinsamkeiten? Was ist prägnant? Ich werde das besonders in diesem aktuellen USA-Mandat öfter als vorher gefragt. Ich will gerne in loser Reihenfolge meine Eindrücke mitteilen. Versuchen, die Perspektiven zu beleuchten. Was mir persönlich besonders auffällt.In dieser Spezial-Edition USA teile ich gerne meine Eindrücke, Erfahrungen, Kulturschocks und Inspirationen aus dem Land der unbegrenzten Möglich- keiten mit Ihnen.‍AYCON Spezial-Edition USAEin deutscher Interim Manager in den USAIch werde oft nach den Unterschieden zu USA - Deutschland gefragt. Was anders sei. Gibt es gravierende Unterschiede? Gar Gemeinsamkeiten? Was ist prägnant? Ich werde das besonders in diesem aktuellen USA-Mandat öfter als vorher gefragt. Ich will gerne in loser Reihenfolge meine Eindrücke mitteilen. Versuchen, die Perspektiven zu beleuchten. Was mir persönlich besonders auffällt.In dieser Spezial-Edition USA teile ich gerne meine Eindrücke, Erfahrungen, Kulturschocks und Inspirationen aus dem Land der unbegrenzten Möglich- keiten mit Ihnen.‍AYCON Spezial-Edition USAEin deutscher Interim Manager in den USAIch werde oft nach den Unterschieden zu USA - Deutschland gefragt. Was anders sei. Gibt es gravierende Unterschiede? Gar Gemeinsamkeiten? Was ist prägnant? Ich werde das besonders in diesem aktuellen USA-Mandat öfter als vorher gefragt. Ich will gerne in loser Reihenfolge meine Eindrücke mitteilen. Versuchen, die Perspektiven zu beleuchten. Was mir persönlich besonders auffällt.In dieser Spezial-Edition USA teile ich gerne meine Eindrücke, Erfahrungen, Kulturschocks und Inspirationen aus dem Land der unbegrenzten Möglich- keiten mit Ihnen.‍AYCON Spezial-Edition USAEin deutscher Interim Manager in den USAIch werde oft nach den Unterschieden zu USA - Deutschland gefragt. Was anders sei. Gibt es gravierende Unterschiede? Gar Gemeinsamkeiten? Was ist prägnant? Ich werde das besonders in diesem aktuellen USA-Mandat öfter als vorher gefragt. Ich will gerne in loser Reihenfolge meine Eindrücke mitteilen. Versuchen, die Perspektiven zu beleuchten. Was mir persönlich besonders auffällt.In dieser Spezial-Edition USA teile ich gerne meine Eindrücke, Erfahrungen, Kulturschocks und Inspirationen aus dem Land der unbegrenzten Möglich- keiten mit Ihnen.

Aufgrund der konfusen und zum Teil verwirrten (nicht verwirrenden - sondern wirklich verwirrten) Themen, die mich umgeben, habe ich beschlossen folgendes Manifest bekannt zu geben.Ein Manifest (lateinisch manifestus „handgreiflich gemacht“) ist eine öffentliche Erklärung von Zielen und Absichten, oftmals politischer Natur. Als Begriff der Kunst- und Literaturgeschichte auch für ästhetische Programme seit 1800 verwendet. (Zitat - aus Wikipedia).‍Mir ist es egal, ob Du weiss bist oder schwarz, Jude, Christ, Moslem, Buddhist oder Hindu. Ob Du alt bis oder jung, hetero- oder homesexuell. Mir ist es völlig gleichgültig, ob Du „links“ bist oder „rechts“ , behindert oder nicht. Welche Nationalität Du hast, welche Rasse. Ob Du Akademiker bist oder Arbeiter, reich oder arm. Mich interessiert, ob Du aufrichtig bist! Ob Du anständig bist. Ein ehrlicher, ein hart arbeitender Mensch, der seine Mitmenschen respektiert, Minderheiten toleriert.Gerade in schwierigen Zeiten, in Krisen: Handle überlegt, handle klug! Stifte Nutzen! Sei gut! Mich interessiert, ob Du die Welt durch Dein Handeln ein wenig besser machen willst. Du bist mein Freund, wenn Du integrierst anstatt auszugrenzen. Wenn Dich das Gemeinsame und das Andersartige interessiert und wenn Du nicht das Trennende in den Vordergrund stellst. Du bist gescheit und ich habe Dich gerne um mich, wenn Du neugierig bist - neugierig auf neue Kulturen, Sprachen, Gegenden, Speisen, Musik. Wenn Dich das alles nicht interessiert und Du alles neue bloss ablehnst, Hass und das Trennende suchst und verbreitest - bleib weg! Wenn Du Dich immer als Opfer der Welt siehst: bleib weg! Mein Weltbild ist einfach: ich respektiere Dich und trete Dir mit Interesse und Neugier entgegen, wenn - wenn Du das auch tust. Meine Rasse ist „nur Mensch“. Ich bin liberal. Liberal offen und liberal Neugierig. Ich vertraue auf meine Fähigkeiten, meine Familie, meine Freunde und die vielen guten Menschen. Ich respektiere die Gesetze in allen Ländern und beachte alle Gepflogenheiten, wenn ich woanders bin. Woanders zu Hause oder woanders in einem anderen Land. Privat oder beruflich! Ich bin überzeugt von meiner Selbstverantwortung - und Deiner. Ich suche zunächst Gründe bei mir, wenn etwas nicht so geht, wie ich’s will. Ich suche keine Schuld und keine Schuldigen - ich suche Lösungen. Leider gibt’s immer noch zu viele Schwächlinge und Idioten, die Schuldige für ihren Mist suchen. Keine Eigenverantwortung übernehmen. Eltern, die bei Problemen die Schuld in der Schule, im Fernsehen, im Internet, in der „Gesellschaft“ suchen. Mir ist es egal, woher Du kommst und wo Du hin willst. Wenn Du mich aufrichtig um Unterstützung bittest, bereit bist, meine Gebräuche zu respektieren, bereit bist, hart zu arbeiten - dann kriegst Du sie. Wenn nicht - dann bleib weg! Aus meinem Privat- und Berufsleben. Mit allen, die als ihre „Rasse“ auch „Mensch“ angeben, die aufrichtig, gradlinig, respektvoll, fleissig sind - mit Euch bin ich gerne zusammen. Gerade in schwierigen Zeiten, in Krisen: Handle überlegt, handle klug! Stifte Nutzen! Sei gut! Due to the confusing and sometimes insane topics that surround me, I have decided to publish my following manifesto.‍A manifesto (manifestus in Latin) is a public statement of goals and intentions, often of a political nature. As a term of art and literary history also used for aesthetic programs since 1800. (Quote - from Wikipedia). I do not care if you are white or black, jew, christian, muslim, buddhist or hindu. Whether you are old or young, heterosexual or homosexual. I do not care if you are "left" or "right", disabled or not. Which nationality you have, which race. Whether you are an academic or a worker, rich or poor. I'm interested in whether you are sincere! Whether you are decent. An honest, hard-working person who respects his fellow human beings, tolerates minorities.Especially in difficult times, in a crisis: act carefully, act wisely! Do good! Be good!I'm interested in whether you want to make the world a little better by your actions. You are my friend if you integrate rather than exclude. If you are interested in the common and the different, and if you do not put the divisive in the foreground. You are clever and I like having you around when you are curious - curious about new cultures, languages, areas, food, music. If all this does not interest you and you just reject everything new, hate and divide the divide seeks and spread - stay away! If you always see yourself as a victim of the world, stay away! My world view is simple: I respect you and approach you with interest and curiosity, if - if you do, too. My race is "only human". I am liberal. Liberal open and liberal curious. I trust in my abilities, my family, my friends and all the good people around me. I respect the laws in all countries and do respect all practices when I am elsewhere. Elsewhere at home or elsewhere in another country. Private or professional! I am convinced of my self-responsibility - and yours. I'm looking for reasons in the first place, if something does not go the way I want. I'm not looking for excuses and who might be guilty - I'm looking for solutions. Unfortunately, there are still too many weaklings and idiots looking for culprits for their crap. Take no responsibility. Parents who blame school, television, the Internet, „society" for their kids confusion. I do not care where you come from and where you want to go. If you truly ask me for help, are willing to respect my practices, willing to work hard, then I’ll help you. If not - then stay away! From my private and professional life. With all of you, who say your "race" is "human", who are sincere, straightforward, respectful, diligent - I like being with you.Especially in difficult times, in a crisis: act carefully, act wisely! Do good! Be good!

Wir haben eine Führungskrise! Wenn Führungskräfte Lob mit Leistung verwechseln Von Ulvi Aydin Wir stecken mitten in einer Führungskrise: Viele Führungskräfte haben das Wesentliche verlernt – nämlich echte Mitarbeiterführung. Statt Klartext zu reden, wird an den falschen Stellen gelobt und schlechte Performance mit beschönigenden Euphemismen vertuscht. Dieses falsche Lob und die mangelnde Ehrlichkeit führen dazu, dass die eigentlichen Probleme in den Unternehmen nicht angegangen werden – und die Firma langsam, aber sicher den Bach runtergeht! Die Debatte geht am Ziel vorbei In der Debatte um Führung herrscht ein großes Missverständnis. Die Menschen brauchen von ihren Führungskräften Klarheit und Orientierung – doch genau das bekommen sie oftmals nicht. Das Problem: Viele verwechseln Klarheit und Offenheit in der Führung mit autoritärer Führung. Dabei sind diese Ansätze grundverschieden! Autoritäre Führung bedeutet, dass einer bestimmt und nicht nach der Meinung der anderen fragt, oftmals auch sehr narzisstisch ist. Doch Klarheit und Offenheit verlangen das Gegenteil: Mitdiskutieren, Meinungen einholen und dann eine Entscheidung treffen. Führungskräfte sollen ihre Leute am Entscheidungsfindungsprozess teilhaben lassen, ja! Doch irgendwann muss auch eine Entscheidung getroffen werden. Ganz ohne Autorität geht es nämlich auch nicht. Wie oft werden Entscheidungen auf das nächste Strategiemeeting vertagt. Meetings sind das neue Rauchen! Das ist nichts anderes als Führungsschwäche! Strong Leadership bedeutet, dass miteinander gesprochen wird – doch dass am Ende des Meetings oder des Workshops ein klares Ergebnis steht, was auch zügig umgesetzt wird. Coaching-Flucht Kein Wunder, dass immer mehr Führungskräfte sich in Leadership-Coachings flüchten, um ihre mangelnde Kompetenz zu kaschieren. Sie sind auf der Suche nach Antworten und Strategien, die sie selbst längst hätten entwickeln sollen. Denn das ist eine ihrer wesentlichen Aufgaben als Führungskraft: Orientierung schaffen und Klarheit geben! Noch weniger verwunderlich ist es, dass auch die Mitarbeitenden Hilfe im Coaching suchen. Sie brauchen einen Anker, einen Kompass, den ihnen ihre Vorgesetzten nicht bieten können. Diese Unsicherheit und das fehlende Vertrauen in die eigene Führung sind alarmierend. Die Führungskrise ist real und ihre Auswirkungen können in sinkender Motivation, steigender Fluktuation und letztlich im Verlust der Wettbewerbsfähigkeit münden. Darum muss Führung weg von falscher Höflichkeit kommen – und hin zu ehrlicher, klarer Kommunikation und echter Leistungsbewertung. Nur so können Unternehmen wieder auf Erfolgskurs kommen. Verantwortung übernehmen Mitarbeitende haben das Recht auf klare Führung – das müssen sie einfordern. Was ich im Mittelstand allerdings oftmals beobachte: Wenn klare Aufgaben und Verantwortlichkeiten verteilt werden, inklusive klarer KPIs zur Erfolgsmessung – dann wird das häufig als autoritärer Führungsstil missinterpretiert. Verantwortung bedeutet, für die eigenen Handlungen und Ergebnisse geradezustehen, was für viele eine einschüchternde Vorstellung ist. Diese Angst führt dazu, dass klare Vorgaben als Bedrohung empfunden werden, obwohl sie eigentlich dazu dienen, Orientierung und Erfolg zu ermöglichen. Strong Leadership bedeutet, eine Kultur des Unternehmertums zu fördern, in der Verantwortung als Chance gesehen wird. Disharmonische Teamführung Wir brauchen eine neue Führungskultur, die Klarheit und Verantwortung in den Mittelpunkt stellt. Führungskräfte müssen wieder lernen, Entscheidungen zu treffen – und zwar zeitnah und konsequent. Verantwortliche müssen eine gesunde Streitkultur im Team etablieren, in dem man sich die Meinung sagen darf. Harmonie ist pures Gift für Unternehmen, denn sie verwischt die Klarheit. Strong Leadership bedeutet, eine disharmonische Teamentwicklung zu etablieren! Und bevor jetzt alle erschrocken aus der Haut fahren: Disharmonische Teammitglieder sind sich nicht Feind. Sie diskutieren hart in der Sache – bei gleichzeitiger menschlicher Wertschätzung und Respekt. Auch das verstehen viele nicht. In Teams muss es Reibung geben, damit das Unternehmen vorankommt. Klare Kommunikation, ehrliche Leistungsbewertung und konsequentes Handeln sind der Schlüssel dafür. Es geht nicht darum, alle zufrieden zu stellen! Starke Führung bedeutet, die beste Idee gewinnt. Auch wenn nach einer gemeinsamen Diskussion dann mal unpopuläre Entscheidungen getroffen werden müssen. Denn: Führung ist kein Popularitätswettbewerb! ES geht darum, das Unternehmen erfolgreich zu machen – und nicht darum, alle zufrieden zu stellen!

Wenn Du eine Marke erklären musst, ist sie keine!In Gesprächen mit Geschäftsführern und Marketingleitern fällt mir immer wieder auf: Viele tun sich schwer damit, ihre Marke und ihre Differenzierungsmerkmale in einem kurzen Satz zu erklären. Das ist Mumpitz, denn: Je erklärungsbedürftiger eine Marke ist, desto schwächer ist sie.Die Summe der WahrnehmungMarke ist das, was übrigbleibt, wenn man alles andere von ihr vergessen hat.Sie ist die Summe unserer Wahrnehmung, unserer Sinneseindrücke von ihr. Somit kann jeder etwas anderes mit einer Marke verbinden. Eine Marke kann für unterschiedliche Menschen eine unterschiedliche Bedeutung haben. Gleichzeitig ist sie unverwechselbar in ihrem Kern und grenzt auch bewusst aus. Sie ist die Erfahrung, die Konsumenten mit ihr machen – die User Experience. Marke kommuniziert über jeden Kundenkontaktpunkt: Ob über die Rechnung, im Gespräch mit einem Verkäufer, einer Broschüre, eines Social Media Posts, Werbung, etc. Doch wenn selbst der Marketingleiter nicht in einem kurzen Satz erklären kann, wofür die Marke seines Unternehmens steht, gibt es ein Problem.Elevator PitchBevor Unternehmen sich auf in den Kampf im Markt machen, müssen sie erst einmal den Kampf im eigenen Haus führen und sich die Frage stellen: Wofür stehen wir eigentlich? Was zeichnet uns aus? An wen richten wir uns? Wer in Elevator-Pitch-Manier nicht in wenigen Sekunden erklären kann, wofür er steht, hat keine Existenzberechtigung im Markt.Also: Worin liegt die Existenzberechtigung Ihres Unternehmens? Aldi kann sagen „wir sind die Billigsten“. Mercedes steht für langlebige Tradition, Luxus und beständige Werte. Apple für Lifestyle. Diese Marken haben ihre Berechtigung im Markt. Denn sie sind für Kunden relevant, für Mitarbeiter interessant – und wenig erklärungsbedürftig.Eine Marke entsteht nicht über NachtNatürlich sind auch diese Marken nicht über Nacht entstanden. Verantwortliche müssen die Identität und die Eigenschaften ihrer Marke erst einmal herausarbeiten. Sind die Eigenschaften herausgearbeitet, muss sich eine Marke emotional aufladen – und das gelingt nur am Markt bei den Kunden. Je leichter und verständlicher Marken sind, desto länger bleiben sie in den Köpfen hängen. Marken müssen dem KISS-Prinzip folgen! Keep it short and simple! Dabei hilft es nicht, auf die Konkurrenz zu schielen. Denn so erhalten die Kunden nur austauschbare Produkte, austauschbare Angebote, austauschbare Markenversprechen.Fazit: Starke Marken sprechen für sichWer seine Marke erklären muss und sich dabei auch noch verrennt, kann die Marke gleich in die Tonne kloppen. Starke Marken sprechen für sich. Sie sind das Bild, was Kunden von einem Unternehmen haben.Wie stark ist Ihre Marke? In wie wenig Wörtern können Sie ihre Marke darstellen? Ich freue mich auf Ihre Kommentare!Auf den Punkt: www.aycon.biz

Von Ferrari lernen! Ulvi I. AYDIN Ulvi I. AYDIN Ulvi I. AYDIN: Rebooter! People Mover! Company Mover! 18. August 2024 Mich hat's echt umgehauen! In der Wirtschaftswoche vom 12. August 2024 ist in einem (sehr lesenswerten) Beitrag von Marlon Bonazzi " - "Dreifach-Problem für Luxusaktien" neben Louis Vuitton, Dior und Hèrmes die Rede von Ferrari! Was ich dort gelesen habe hat mich echt umgehauen! ""Gerade einmal 13.663 Autos lieferte Ferrari im vergangenen Jahr aus. Mit ihnen hat das Unternehmen 1,25 Milliarden Euro Gewinn gemacht – das sind mehr als 91.000 Euro je Auto." 91.000 EURO Gewinn je Auto! Nicht Umsatz, Nicht GM /DB1! Gewinn! Nur nebenbei sei erwähnt, dass der Ferrari EBIT bei einem Umsatz von ca. EUR 6 Milliarden ca. 27% beträgt. Das bestätigt meine Sicht und Strategie, die ich meinen Mandanten dringend empfehle! "Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zukunft!" (Ulvi I. AYDIN) Was bedeutet das im operativen Geschäft? Wenn Du eine Marke erklären musst, ist sie keine! In Gesprächen mit Geschäftsführern und Marketingleitern fällt mir immer wieder auf: Viele tun sich schwer damit, ihre Marke und ihre Differenzierungsmerkmale in einem kurzen Satz zu erklären. Das ist Mumpitz, denn: Je erklärungsbedürftiger eine Marke ist, desto schwächer ist sie. Die Summe der Wahrnehmung Marke ist das, was übrigbleibt, wenn man alles andere von ihr vergessen hat. Sie ist die Summe unserer Wahrnehmung, unserer Sinneseindrücke von ihr. Somit kann jeder etwas anderes mit einer Marke verbinden. Eine Marke kann für unterschiedliche Menschen eine unterschiedliche Bedeutung haben. Gleichzeitig ist sie unverwechselbar in ihrem Kern und grenzt auch bewusst aus. Sie ist die Erfahrung, die Konsumenten mit ihr machen – die User Experience. Marke kommuniziert über jeden Kundenkontaktpunkt: Ob über die Rechnung, im Gespräch mit einem Verkäufer, einer Broschüre, eines Social Media Posts, Werbung, etc. Doch wenn selbst der Marketingleiter nicht in einem kurzen Satz erklären kann, wofür die Marke seines Unternehmens steht, gibt es ein Problem. Ein grosses Problem! Differenzierungsmerkmale sind unerlässlich! Elevator Pitch Bevor Unternehmen sich auf in den Kampf im Markt machen, müssen sie erst einmal den Kampf im eigenen Haus führen und sich die Frage stellen: Wofür stehen wir eigentlich? Was zeichnet uns aus? An wen richten wir uns? Wer in Elevator-Pitch-Manier nicht in wenigen Sekunden erklären kann, wofür er steht, hat keine Existenzberechtigung im Markt. Also: Worin liegt die Existenzberechtigung Ihres Unternehmens? Aldi kann sagen „wir sind die Billigsten“. Mercedes steht für langlebige Tradition, Luxus und beständige Werte. Apple für Lifestyle. Diese Marken haben ihre Berechtigung im Markt. Denn sie sind für Kunden relevant, für Mitarbeiter interessant – und wenig erklärungsbedürftig. Ferrari! Ferrari muss gar nichts mehr erklären! Auf das Auto geschaut, das Logo gesehen: Alles an Markenkraft - wirklich alles - entfaltet sich wie von selbst. Ferrari hat alles richtig gemacht. Fazit: Starke Marken sprechen für sich Wer seine Marke erklären muss und sich dabei auch noch verrennt, kann die Marke gleich in die Tonne kloppen. Starke Marken sprechen für sich. Sie sind das Bild, was Kunden von einem Unternehmen haben. Wie stark ist Ihre Marke? In wie wenig Wörtern können Sie ihre Marke darstellen?

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Never ever give up!Don't stop when you're tired! Only stop when you're done!

Ist so! War immer so! Wird immer so bleiben!Glück kann zusätzlich dazu kommen .Pech auch.Glück und Pech lassen sich nicht planen.Harte Arbeit schon!

AYCON EXPERTS - Experts Principles AMERITUM: YOUR REASON WHY AMERITUM: CLUB DER AMBITIONIERTEN, CHARAKTERSTARKEN UND WELTOFFENEN* Unser Anspruch: Gemeinsam einander bereichern. AMERITUM bringt eine besondere Alchemie von Menschen zusammen. Um ihr Wissen zu teilen, Kontakte zu knüpfen und Geschäfte anzubahnen. AMERITUM ist ein exklusiver, virtueller Club für ambitionierte, charakterstarke und weltoffene Menschen. Eine Welt der Möglichkeiten Vernetze dich mit beeindruckenden Persönlichkeiten verschiedenster Branchen. Bahne persönliche Geschäftsbeziehungen mit Top-Entscheidern an. Erweitere durch exklusive Workshops und Keynotes deinen Horizont. Profitiere vom uneingeschränkten Zutritt unseres virtuellen Clubs. Triff die Mitglieder einmal im Jahr an einem exquisiten Ort in Europa. Erreiche die beste Version deiner selbst. AMERITUM ist ein exklusiver Club von Top-Level Executives, Interim Managern, Consultants und allen, die Management Exzellenz entwickeln wollen. Wir nehmen nur Menschen auf, die uns empfohlen werden oder sich besonders hervorgetan haben. Ein hohes Niveau, Weltoffenheit und Respekt sind unser Fundament. Im Vordergrund stehen der gegenseitige Nutzen und die Horizonterweiterung. CODE OF CONDUCT UNSER CODE OF CONDUCT IST UNSER MORALISCHER KOMPASS. Wir gehen respektvoll miteinander um. Wir heißen Menschen jeder Herkunft, Sozialisation und sexueller Orientierung willkommen. Wir besiegeln Vereinbarungen per Handschlag. Wir diskutieren über alles, doch wir machen keine Politik. Wir tun, was wir sagen. Wir sagen, was wir tun. Wir wahren Diskretion. Wir nutzen einander. Wir unterstützen einander. Wir behandeln die Mitgliederliste absolut vertraulich. Wir sind ein exklusiver Club: Nur Mitglieder, eingeladene Gäste und Experten haben Zutritt. UNSERE 8 AMERITUM-GEBOTE NIEMAND IST BESSER ALS ANDERE. WIR TEILEN UNSER WISSEN MITEINANDER. VERTRAUEN IST GUT. KONTROLLE MACHT ES NICHT BESSER. KOMPETENZ SCHLÄGT HIERARCHIE. WIR HALTEN UNSER WORT. IM TEAM SIND WIR STÄRKER. INTOLERANT GEGENÜBER INTOLERANZ. WIR PROFITIEREN VONEINANDER. AYCON EXPERTS - Experts Principles AMERITUM Principles der Experts Die AMERITUM Experts sind die Spezialisten ihrer jeweiligen Disziplin. Mit mehrjähriger Erfahrung. Erfolgreich in ihren jeweiligen Disziplinen. Als AMERITUM Experts teilen sie Ihre Expertise gerne mit Menschen, die es gerne annehmen. Der AMERITUM Code of Conduct sind für alle selbstverständlich und gelebte Praxis. Die AMERITUM Gebote sind für alle ebenso selbstverständlich und gelebte Praxis. Sie freuen sich an klugem Austausch der Ideen und Gedanken. Und: sie begrüssen kritisch-konstruktive Fragen. Der Diskurs - jeder Diskurs - wird gerne geführt. Die AMERITUM Experts überzeugen nicht nur mit ihrem Wissen. Sondern auch mit ihrer Haltung.

Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.

Experten-Talk mit Maximilian Acht: „Wir vernetzen Unternehmen mit der Fahrradbranche“ Dienstwagen war gestern! In fortschrittlichen Unternehmen ist das Dienstfahrrad das Fortbewegungsmittel der Wahl. In diesem Experten-Talk spreche ich mit Maximilian Acht, CEO der Green Mobility Holding GmbH, über grüne Mobilitätskonzepte, die Entwicklung des Fahrrad-Marktes, Leasing-Konzepte und Expansionsstrategien. Maximilian, stell dich und dein Unternehmen bitte kurz vor. Ich bin Maximilian Acht, verheiratet und stolzer Vater von zwei kleinen Söhnen, 2 und bald 4 Jahre alt. Ursprünglich komme ich aus dem Ruhrgebiet, lebe aber seit etwa neun Jahren in München. Hier begann auch meine Laufbahn bei der Green Mobility Holding GmbH (GMH). Als ich einstieg, war die Holding in ihrer jetzigen Form noch nicht existent. Ich startete im Jahr 2016 bei einer ihrer Tochtergesellschaften, der company bike solutions GmbH, die unter dem Markennamen Company Bike bekannt ist. Zu der Zeit bestand unser Team aus etwas mehr als zehn Mitarbeiter. Gemeinsam mit den Gründern haben wir das Unternehmen aufgebaut und hochskaliert. Jährlich verzeichneten wir ein Wachstum von 80 Prozent oder mehr und haben die Organisation auf über 200 Mitarbeiter ausgebaut. Vom Startup zum Scale-Up in den Mittelstand, sozusagen. Ganz genau. Dadurch kamen wir auch bald in Kontakt mit verschiedenen Investorengruppen, die den Fahrrad-Leasing-Markt spannend fanden und dort einsteigen wollten. Im Jahr 2021 ist dann die Deutsche Private Equity bei Company Bike eingestiegen und wir haben die Green Mobility Holding gegründet – schon mit einer klaren Expansionsstrategie und Blick auf weitere Zukäufe. Kurz darauf haben wir uns dann, als erste Konsolidierung im deutschen Markt, mit dem deutschen Anbieter „mein-Dienstrad.de“ zusammengeschlossen. Letztes Jahr ist Rivean Capital als neuer Mehrheitsanteilseigner eingestiegen und wir haben gemeinsam die Internationalisierung eingeleitet. Was war der erste nicht-deutsche Markt? Mit Belgien haben wir einen hochattraktiven Markt erschlossen und den Anbieter „o2o“ als dritte Gesellschaft unter das Dach der GMH integriert. Wir profitieren von starken Synergien und einem intensiven Wissenstransfer. Auch auf menschlich-kultureller Ebene harmonieren die rund 350 Mitarbeiter hervorragend. Nun richten wir den Blick nach vorne und erkunden weitere potenzielle Märkte, um unser Geschäft stetig weiterzuentwickeln. Was motiviert die Green Mobility Holding, sich so stark im Bereich nachhaltiger Mobilitätslösungen zu engagieren? Durch die Förderung nachhaltiger und gesunder Mobilitätsformen, wie das Fahrrad, bieten wir mehrfachen Mehrwert. Mit Alternativen zum Auto verringern wir den Raumbedarf in Städten, etwa bei Straßen und Parkplätzen, und ermöglichen so die Umwandlung von Betonflächen in Freizeiträume. Zudem reduzieren wir die Feinstaubbelastung in Städten, was bedeutet, dass sich die Luftqualität verbessert und wir alle besser atmen können. Gleichzeitig fördert Radfahren körperliche Aktivität während der Transportzeit. Das ist besonders wichtig, da viele Menschen heutzutage viel Zeit, ob beruflich oder privat, sitzend verbringen. Radfahren schafft so einen effizienten Ausgleich zu den oft eingeschränkten Bewegungen im Alltag. Auch wenn die Individualmobilität nur einer von vielen notwendigen Schritten ist, die in unserer Gesellschaft vollzogen werden müssen: Jeder dieser Schritte ist entscheidend für eine positive Entwicklung. Warum ist Bike-Leasing ein interessanter Markt für dich? Durch das Bike-Leasing hat sich eine bemerkenswerte Entwicklung vollzogen: In den letzten Jahren haben sich die Fahrradpreise stark erhöht. Ein Rad, für das man vor 15 Jahren noch 300-400 Euro bezahlt hätte, kostet heute aufgrund technischer Weiterentwicklungen ein Vielfaches davon. Ein Direktkauf, der mitunter kostenintensiver ist als ein Familienurlaub, ist für viele schwierig zu realisieren. Unser Leasing-Modell bietet eine Lösung: Wir ermöglichen auch Menschen, die sich kein Auto leisten können, Zugang zu hochwertigen und funktionalen Modellen wie z. B. Lastenrädern. Hierbei unterstützen wir sowohl die Fahrradhersteller, die fortschrittliche Fahrräder entwickeln, als auch den Handel, der diese einfacher absetzen kann. Zudem erleichtert die Nutzung des Leasings über den Arbeitgeber den Zugang, da der Arbeitgeber für die Bonität und Zahlung garantiert. Arbeitnehmer können die Leasingraten direkt vom Gehalt abziehen lassen, was den Prozess nahezu unbemerkt macht und gleichzeitig die Bindung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer stärkt. Staatliche Subventionen und Steuerersparnisse sowie Versicherungs- und Wartungsprodukte erhöhen zusätzlich die Attraktivität dieses Modells. Wir sind also das Bindeglied für mehrere Interessensgruppen: Wir vernetzen Arbeitgeber, Arbeitnehmer und die gesamte Fahrradbranche – und schaffen einen Mehrwert für alle. Wie sieht der Markt in Deutschland aus: Habt ihr Mitbewerber? Und was unterscheidet euch von ihnen? Der Markt hat sich wahnsinnig mitentwickelt. Das stetig wachsende Marktvolumen ruft das Interesse verschiedener Akteure auf den Plan. Einige Parteien sind schon seit dem Steuerlass im Jahr 2012 aktiv, doch ein wirklicher Boom setzte etwa ab 2017 ein. Die Corona-Pandemie hat dem Segment zusätzlichen Schwung verliehen, da viele Menschen das Radfahren dem öffentlichen Nahverkehr mit Maskenpflicht vorzogen. Über die letzten zehn Jahre haben verschiedene Entwicklungen den Markt angekurbelt und das Wachstum zeigt keine Anzeichen einer Verlangsamung. Das haben viele als Geschäftsmöglichkeit erkannt. Die Akteure auf dem Markt versuchen, sich durch verschiedene Strategien voneinander abzugrenzen, obwohl sie grundsätzlich ähnliche Geschäftsmodelle verfolgen. Als Differenzierung konzentrieren sich manche nur auf bestimmte Marktsegmente, andere auf besondere Prozessabläufe – und wieder andere auf Besonderheiten in der Kooperation mit Dienstleistern, Versicherungen oder Handelspartnern. Was ist eure USP? Wir agieren sehr kundenzentriert und bieten den gesamten Services aus einer Hand. Das heißt, Firmenkunden werden vom Erstkontakt fortlaufend persönlich beraten und betreut. Aber auch für die Mitarbeitende unserer Firmenkunden sind wir persönlicher Ansprechpartner – von der Auswahl über die Auslieferung und Reparatur bis zur Abholung, falls jemand das Rad nach der Leasingzeit zurückgeben möchte. Unsere mobilen Werkstätten führen verschiedene Services direkt am Wohnort oder am Arbeitsplatz aus. Wir schaffen also nicht nur online eine individuelle und intuitive Erlebniswelt, sondern bieten auch offline die Möglichkeit einzigartiger Erfahrungen. Wie hat sich das Mitarbeiterbedürfnis zu Mobilitätskonzepten in den letzten Jahren verändert? Kommt die Nachfrage an eurem Bike-Leasing-Konzept eher von den Unternehmen selbst oder wird sie durch die Nachfrage derer Mitarbeiter angetrieben? Das ist sehr vielschichtig und unternehmensabhängig. Anfangs wurde Fahrradleasing von HR-Abteilungen noch als Benefit betrachtet, durch den man sich auf dem Bewerbermarkt differenzieren konnte. Heute ist es absoluter Standard im Leistungsangebot. Es gibt kaum noch eine Jobausschreibung, wo das nicht enthalten ist. Der Auswahlprozess der Leasinganbieter ist ebenfalls professioneller geworden: Neben HR sind oftmals auch die Steuerabteilung, das Fuhrparkmanagement, der Einkauf und die Buchhaltung involviert. In kleineren Unternehmen kommt der Anstoß häufig von passionierten Radfahrern aus der Belegschaft. Diese Menschen sind zudem in kleinen und großen Unternehmen die wesentlichen Treiber für die spätere kommunikative Durchdringung des Angebots in der gesamten Organisation. Quasi indirekte Markenbotschafter und das Sprachrohr zum Leasingangebot. Ganz genau. Interne Kommunikation ist oftmals eine Dauerbaustelle und manchmal wissen Mitarbeiter auch nach Jahren der Partnerschaft noch nichts vom Fahrradleasing-Angebot. Da sind passionierte Fahrradfahrer auch für uns wichtige Katalysatoren grüner Mobilität. Geben euch eure Kunden Feedback, wie sich die Umstellung auf Fahrräder in der Organisation auswirkt (gesteigerte Reputation, mehr Bewerber, geringere Krankenquote, o.ä.)? Auch das kommt immer auf das Unternehmen an. Es gibt sehr rationale Verantwortliche, die eher extrinsisch motiviert sind Fahrradleasing einzuführen. Und es gibt Verantwortliche, die auch emotional voll hinter dem Thema stehen. So erhalten wir unterschiedlich tiefe Einblicke in die Unternehmen. Zur Krankenquote und Bewerberanzahl gibt es allerdings nur begrenzt Studien. Es ist allerdings noch nie vorgekommen, dass die Einführung in irgendeiner Form eine negative Resonanz hatte. Beeinträchtigen die kalten Wintermonate den Erfolg eures Vertriebs? Winter ist (noch) keine Fahrrad-Saison. Wir spüren die Saisonalität des Fahrrads auch im Leasing, wenn auch nicht so ausgeprägt, wie in der klassischen Nachfrage, denn: Ein Leasingvertrag, der üblicherweise drei Jahre läuft, umfasst immer gleichwertig Sommer und Winter. Leasingkunden zahlen auch in der Wintersaison ihre Raten und es gibt nicht nur im Sommer schöne Tage die zum Radfahren einladen. Viele Kunden erkennen auch die Vorteile ein Fahrrad in einem nachfrageschwächeren Monat zu leasen, da das Fachpersonal dann mehr Zeit für ausführliche Beratungen und Einführungen hat. Auf Unternehmerseite beginnt das Interesse an Fahrradleasing meist erst mit den ersten Sonnenstrahlen im Frühling, teilweise auch deshalb, weil um den Jahreswechsel herum andere Prioritäten bestehen. Können Kunden nachverfolgen, wo und unter welchen Bedingungen die Bikes hergestellt werden – und achtet ihr bei der Auswahl der Leasing-Partner darauf? Wir haben in den letzten zehn Jahren viel geschafft, aber wir haben nicht die Welt verändert. Das ist noch ein weiter Weg, aber die gesamte Industrie hat verstanden, dass es ein elementarer Baustein des nachhaltigen Gesamtkonzeptes sein muss. Aufgrund der finanziellen Möglichkeiten und logistischer Abhängigkeiten arbeiten auch viele Marktteilnehmer mit Hochdruck an Lösungen. So setzen zahlreiche Marken wieder auf den Produktions- und Montagestandort Europa. Einige Marken sind in Sachen Nachhaltigkeit schon sehr transparent – wenn auch noch nicht bis ins letzte Detail. Ein Fahrrad besteht aus unzähligen Bausteinen, die häufig an verschiedensten Orten produziert und zusammengebaut werden. Die Nachverfolgung und Überwachung ist eine enorme Herausforderung. Bei der Auswahl unserer Fahrräder versuchen wir, auf aktuelle Verbrauchernachfragen zu reagieren und gleichzeitig nachhaltige Marken zu integrieren. Das ist nicht immer einfach, da die Verbraucher oft markenorientiert sind oder den etablierten Marken vertrauen, selbst wenn diese nicht die Nachhaltigsten sind. Oftmals sind es kleinere neue Marken, die in Sachen Nachhaltigkeit führend sind. Wir bieten zwar auch nachhaltige Produkte an, wie Fahrräder aus Bambus oder solche, die mittels 3D-Druck in Deutschland hergestellt werden. Die Akzeptanz des Verbrauchers bleibt jedoch entscheidend. Plant ihr, euer Angebot hinsichtlich grüner Mobilitätskonzepte weiter auszubauen? Auf jeden Fall! Wir möchten uns auf Disziplinen konzentrieren, in denen wir einen großen Mehrwert für die Gesellschaft und die Umwelt schaffen können. Dabei sehen wir großes Entwicklungspotential in verschiedene Richtungen, das wir auf Basis unserer bestehenden Infrastruktur und interessierter Partner erschließen werden. Die Dynamik im Markt nachhaltiger Mobilitätsformen ist ungebrochen hoch und verändert sich durch Anpassungen in der Regulatorik, neue Produkte oder kluge Ideen fortlaufend. Es ist großartig zu sehen, mit welchem Enthusiasmus viele Menschen in neue Bereiche vorstoßen und somit gemeinsam die Zukunft lebenswert erhalten. Wir bleiben definitiv ein hochmotivierter Teil dieser Entwicklung!

Ein Prinzip ist ein Grundsatz, eine Aussage, Erfahrung, Erkenntnis oder Regel, welche die Grundlage für nachfolgende Handlungen, ­Tätigkeiten­oder­ Unterlassungen bildet. Prinzipien geben innere ­Orientierung­und­auch­Halt. Quasi ein innerer Kompass (Ulvi I. AYDIN) Management Excellence bedeutet, immer nach der besten Lösung zu suchen. 2. Exzellente Manager haben keine Angst vor dem Scheitern. Niemals! 3. Sie schämen sich nicht für Fehler. 4. Sie entschuldigen sich, wenn sie einen Fehler gemacht haben. 5. Sie sind in der Lage, mit 80 % Informationen eine 100 %ige Entscheidung zu treffen. 6. Sie sind Feuerwehrleute – sie laufen nicht vor dem Feuer davon – sie laufen dahin. 7. Sie sind Vorbild. Sie verlangen nichts, was sie nicht selbst in der Lage oder willens sind, zu machen. 8. Sie sind Macher. Sie sind „Tu-er“. Keine Administratoren. 9. Exzellente Manager wollen ausschließlich Mitarbeiter, die immer besser sind, als sie selbst. 10. Sie laden zu Wider- spruch ein. Sie wollen keine „Ja-Sager“ um sich. 11. Exzellente Manager können ihre Ideen zu ihrem Unternehmen, ihre Strategie in zwei Minuten erklären. In zwei Minuten! Dazu brauchen sie keinen Laptop, keinen Beamer, keinen Power-Point-Tsunami. 12. Exzellente Manager ziehen exzellente Mitarbeiter an. 13. Sie verlangen viel von den Mitarbeitern. Und noch mehr von sich selbst. 14. Manager, die lügen, sind – Lügner. Exzellente Manager lügen nie! Niemals! !AYCON Principles of Sales Excellence Alle im Team !AYCON akzeptieren und praktizieren diese Prinzipien. Ausnahmslos! „Wer nicht mehr will, als er kann, bleibt unter seinem Können!“ Herbert Marcuse 19.07.1898 – 29.07.1979 Philosoph, Politologe & Soziologe 1. Wir im Vertrieb sind Jäger. Wir sind immer auf der Jagd nach Geschäften. 2. Wir sind immer auf der Suche nach guten Geschäfts- möglichkeiten. 3. Wir sind ständig auf der Suche nach dem Ausbau unserer Marktanteile. 4. Wir sind immer vorn dabei! Wir sind immer vorn! 5. Wir lieben es, in unseren Märkten zu sein. Vor Ort. Im persönlichen Kontakt mit unseren Kunden. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Wir sind „Tu-er“ – wir sind MACHER. Nicht Verwalter! Wir sehen und verstehen SALES EXCELLENCE als die Fähigkeit, unsere Umsatzziele zu erreichen – und zu übertreffen. Wir sind verkaufsorientiert! Wir sind profitorientiert! Wir wollen unsere Markt- anteile ausbauen! WirsinddieSpeerspitze unseres Unternehmens in unseren Märkten! Wir verlangen viel von uns selbst. 13. Wir verlangen sehr viel von unseren Geschäftspartnern. 14. Wir gehen immer die „Extrameile“, um unsere Ziele zu erreichen. 15. Wir sind Botschafter unseres Unternehmens, unserer Marke, unserer Mannschaft! 16. Wir lieben es, Dinge möglich zu machen. 17. WirsindProblem- löser! Keine Problem- beschreiber. 18. Wir liefern Ergebnisse. Keine Erklärungen. 19. Das Team hinter uns kann auf uns zählen.Immer. 20. Wir kennen den Markt. 21. Wir teilen alle wichtigen Informationen in unseren Teams. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. Wir sind die Aufklärungs- einheit unseres Unter- nehmens! Wir sind wie Feuerwehr- leute – wir laufen nicht vor dem Feuer davon. Wir gehen dahin! In unserem Geschäft sind wir die Elite. Wir arbeiten hart. Und wir feiern hart – unsere Erfolge. Wenn wir die Antwort nicht kennen – wir besorgensiefürDich. Jeder von uns ist ein Profi mit den höchsten Ansprüchen an sich selbst. Wir erwarten das meiste von uns. Und wir erwarten viel von unseren Partnern! Wir machen Dinge möglich!!AYCON­Principles­of­Marketing­ Excellence Marketing - unser Verständnis im Marketing von Marketing Excellence! 1. Wir verstehen uns als Speerspitze im Markt - wir sind die Speerspitze im Markt! 2. Wir kennen den Wett- bewerb in all’ seinen Facetten! 3. Als Marketing verstehen wir uns als „going to market“ Instanz im Unternehmen! 4. Das Marketing unter- stützt den Vertrieb, ist das Fundament für die wichtigsten Ver- triebs-Entscheidungen. 5. Das Marketing ist immer die Aufklärungseinheit in neuem, unbekannten Terrain! 6. Wir wissen was der Markt braucht, erwartet und „satt hat“! 7. Wir stellen alles in Frage! Auch uns! 8. Wir sind immer ein wenig paranoid und fragen uns oft, ob wir richtig liegen. 9. Wir sind immer mutig - nie feige. 10. Wir probieren Dinge aus und lernen aus unseren Fehlern! 11. Wirliebenes,Fehlerzu machen und aus ihnen zu lernen. 12. Wir führen und gehen voran - und wo erforder- lich folgen wir auch. 13. Marketing ist weit mehr als Kommuni- kation. In der Tat ist Kommunikation nur ein kleiner Teil des Marke- ting. 14. Wir verstehen uns auch als „Produkt-Owner“ - wir treiben neue Produkte an und voran. 15. Wir sind diejenigen, die „den Stecker ziehen“, wenn ein Produkt nicht mehr funktioniert. 16. Ja, Marketing beinhal- tet auch PR, Packaging, Aussen-Kommunikation, Innen-Kommunikation, Visual Merchandising, Look & Feel, etc. etc. 17. Aber - in wesentli- chen ziehen, pushen, treiben wir Vertrieb, Produktentwicklung, Produktmanagement - UND - Produkt-Pricing! 18. Wir im Marketing, wissen, dass wir faktisch allen im Unternehmen „auf den Keks gehen“! Manchmal sogar ver- hasst sind, weil wir wie ein „Drill Instructor“ nie zufrieden sind. 19. Ja, wir verbrennen auch schon mal Geld, weil wir nie die 100% Garantie haben, dass alles, was wir machen auch zu 100% funktionieren wird. 20. Wir brauchen keine Garantien, wir wollen keine Garantien. 21. Wir wollen Gewissheit, dass wir alles gegeben haben. Das alle alles gegeben haben. 22. Im Marketing wollen wir immer mehr erreichen, als geplant. 23. Wir sind die Aufklärungs- einheit unseres Unter- nehmen („Speerspitze“). 24. Wir sind die Spezialisten, zu denen die Spezialisten kommen, wenn sie nicht weiter wissen. 25. Entweder kennen wir die Antwort - oder wir besor- gen sie. 26. Wir lieben es „(ge-)chal- lenged“ zu werden. 27. Wir kennen es gar nicht anders, als unsere Strategien, einem Stress- Test zu unterwerfen. Wir lieben Stress-Tests! 28. Wir lieben „fuck-up- stories“! Auch unsere eigenen! Vor allem unsere eigenen! 29. Unser Motto ist das bekannte „We never fail! Either we succeed - or we learn!“ 30. Erfolge feiern wir brutal hart! Ich bin ausschließlich dem Wohl der Menschen im Unternehmen und 4. deren Wohlergehen ver- pflichtet! Letztlich bin ich ALLEN Stakeholdern (Team, Gesellschaftern, Kunaden, Lieferanten) verpflichtet. 2. Ich bin komplett unabhängig! Ich habe keine „hidden agenda“! Ich praktiziere auch keine religiösen oder sonstige, irgendwelche weltan- schaulichen Praktiken 5. wie Scientology, o.ä. 3. Der Erfolg der Menschen ist das Fundament des Erfolgs des Unter- nehmens! Ohne wirt- schaftlichen Erfolg des Unternehmens fehlt das Fundament 6. für Zufriedenheit, Glück, Selbsterfüllung, Zukunftsfreude, etc. Oder um es noch direkter auszudrücken, sage ich: „Wenn die Gehälter nicht pünktlich und auskömm- lich bezahlt werden, ist alles pure Theorie!“ Geschäftlicher Erfolg ist daher für mich unver- handelbar! Meine Vorschläge sind die besten, bis jemand mit einer besseren Idee kommt. Ich lasse an meinen Vorschlägen immer Kritik üben. Aber nur konstruktive! Wenn jemand an meinen Vor- schlägen nur „rumme- ckert“ ohne einen eige- nen (Gegen-)Vorschlag, nehme ich ihn nicht ernst. Kein„chi-chi“ und kein „bla-bla“! Kein Geschwafel. Im Umgang mit mir. Und ich im Umgang mit meinen Gesprächspartnern! Ich will nie Raum für In- terpretationen lassen. Dadurch wirke ich „über- klar“, „super-direkt“. Der eine oder andere kann sich dadurch ver- letzt oder sogar ange- griffen fühlen. Das ist für mich „OK“. Mir geht es immer um die Sache. Daher bin ich faktisch immer „UNVERBLÜMT“! 7. Ich rede nie über Men- schen - immer nur mit Menschen. Und erwarte und verlange das auch im Umgang mit mir. 8. Ich glaube inbrünstig an das alte Zitat: „Kluge Köpfe sprechen über Ideen, mittelmäßige über Vorgänge und schwache über Menschen.“ 9. Ich glaube an Vertrau- lichkeit. Was wir bespre- chen, bleibt unter uns. 10. In einem Unternehmen kannst Du ALLES mes- sen. ALLES! Du musst es auch. Ich bin kein Beirat in einer NGO! Ich bin Bei- rat eines Wirtschafts- unternehmens. 11. IchmussvonNutzen sein. Von Nutzen für die Menschen. Von Nutzen für das Unternehmen. Wenn ich als Beirat keinen Nutzen stifte - dann bin ich ... nutzlos. 12. Konflikte in Themen und in der Sache sind gut. Konflikte schaffen Klar- heit. Ich nutze das Poten- tial von Konflikten in der Sache, um Dinge klar zu machen. „Erstritten ist besser als erbettelt!“ 13. Ich bin als Beirat ein „Diener“! Diener der Menschen. Diener des Unternehmens. 14. Ich bin Coach! Ich will, dass meine „Coachees“ besser sind, als ich es (jemals)war. Mein Coaching muss Orientierung geben.

Experten-Talk mit Hartwig Görtler: „Gute Führungskräfte sind an vorderster Front!“ Interim Manager sind die Spezialkräfte der Wirtschaft – und das aus gutem Grund. Ähnlich wie ihre militärischen Pendants werden sie in die Brennpunkte geschickt, wo schnelle, effektive und oft entscheidende Interventionen nötig sind. Nicht jeder hat das Zeug zum Interim Manager: Es erfordert ein spezielles Set an Fähigkeiten, eine besondere mentale Stärke – und eine Ausrüstung, die auf die komplexen Herausforderungen der Unternehmenswelt zugeschnitten ist. In diesem Experten-Talk spreche ich mit meinem Interim-Kollegen Hartwig Görtler. Hartwig ist ein erfahrener Interim Executive mit starker Vertriebs- und Marketing-DNA und finanziellem Scharfsinn. Er ist Experte für Unternehmensaufbau, -Führung und Umstrukturierung von Unternehmen in der Konsumgüterindustrie in Europa, dem Nahen Osten, Asien und Amerika. Hartwig hat viele seiner Skills beim Militär gelernt – als Offizier der Fallschirmjägertruppe, den spezialisierten Kräften der Bundeswehr. Gemeinsam beleuchten wir den härtesten Managerberuf der Welt – und erkunden, was das Mindset, Skillset und Toolset von Interim Managern mit denen von Elite-Einsatzkräften gemeinsam hat: Beginnen wir mit dem Eintritt in die „Kampfzone“: Hartwig, wenn du als Interim Manager in ein Unternehmen kommst, wie bereitest du dich auf die „ersten Tage im Einsatz“ vor? Ist das ähnlich wie ein Soldat, der sich auf eine neue Mission vorbereitet? Es gibt eine sehr schöne Parallele: Beide starten mit einer allgemeinen Lagebeschreibung, die oft nicht exakt mit der Situation vor Ort übereinstimmt und die sich mit zunehmenden Informationen immer weiter verfeinert. Anfangs sind die Problemfelder oft nur schemenhaft erkennbar. Erst durch gezieltes Nachfragen und tiefergehende Analysen kommen die tatsächlichen Herausforderungen zum Vorschein. Das hat auch etwas mit Eigen- und Fremdwahrnehmung zu tun. Die Grundherangehensweise nennt man beim Militär mit einem Augenzwinkern „hurry up and wait“: Zuerst muss alles sehr schnell gehen, darauf folgt eine Phase des Wartens. Dann taucht man tief in die Situation ein und muss zügig entscheiden: Sind die Probleme identifiziert? Ist der Auftrag deutlich definiert? Sind die Ziele klar? Stehen die benötigten Ressourcen zur Verfügung? Ist das Vorhaben umsetzbar? Eine weitere Parallele ist vielleicht noch die anfängliche Spannung vor einem Einsatz. Wir Interim Manager müssen oft schnell auf Unternehmenskrisen reagieren. Kannst du beschreiben, wie diese Reaktionsfähigkeit mit der eines Sondereinsatzteams vergleichbar ist, das auf einen Notruf reagiert? Es gibt einen großen Unterschied und eine große Gemeinsamkeit: Der größte Unterschied besteht darin, dass ich als Interim Manager nicht mit einer festen, hochqualifizierten Truppe in das Unternehmen komme, wie es bei Spezialeinheiten der Fall ist. Stattdessen treffe ich auf die bereits vorhandenen Mitarbeiter und muss mit ihnen zusammenarbeiten – unabhängig von ihrer Ausbildung oder Erfahrung. Im Gegensatz dazu ist bei Sondereinsätzen für jede erdenkliche Situation ein Spezialist dabei, vom Sanitäter bis zum Sprengmeister. Als Interim Manager stehe ich zunächst allein da und hoffe, im Unternehmen auf hochqualifizierte Personen zu treffen. Wenn nicht, gilt es, das Beste aus der gegebenen Situation herauszuholen. Die große Gemeinsamkeit liegt in der Notwendigkeit, die Situation schnell und präzise zu erfassen und eine effektive, pragmatische Lösung umgehend umzusetzen. Dieses schnelle Erfassen und Handeln ist sowohl im militärischen Spezialeinsatz als auch im Interim Management von entscheidender Bedeutung. Das sehe ich genauso. In kritischen Situationen wie Restrukturierungen darfst du keine Zeit verlieren, musst schnell Entscheidungen treffen und mit dem arbeiten, was da ist. Das ist auch wieder eine Gemeinsamkeit: Selbst, wenn du im Kampfeinsatz deine Ausrüstung verlierst, musst du weitermachen. Absolut. Vor allem bei Restrukturierungen benötigst du als Interim Manager auch Skills und Erfahrungen, die nicht jeder Mensch hat. Bleiben wir beim Thema Ausrüstung: Welche Werkzeuge hältst du immer bereit, um für jede Art von „Schlachtfeld“ im Unternehmensumfeld gerüstet zu sein? Im Militär war es üblich, dass man sich viele notwendige Ausrüstungsgegenstände selbst zu besorgen oder anzupassen musste – eine Parallele, die sich auch im Interim Management findet. Dort gibt es keinen standardisierten Werkzeugkasten. Jeder Manager bringt seine eigenen, individuell entwickelten Werkzeuge mit. Ein Beispiel dafür ist mein favorisiertes Tool: eine speziell angepasste Excel-Liste zur schnellen Bewertung von Kundenunternehmen und zur Ortung von Problembereichen. Obwohl einige Manager anfangs darüber lachen mögen, ist diese Liste das Ergebnis jahrelanger Erfahrung und kontinuierlicher Weiterentwicklung. Und: Ihre Präzision ist beeindruckend. Ich kann genau bestimmen, wo ich nach den benötigten Daten suchen muss und das Tool auf die gesamte Organisation, einzelne Abteilungen oder verschiedene Vertriebsbereiche anwenden. Es erlaubt mir, sofort zu erkennen, wenn eine Kennzahl aus dem Rahmen fällt. Jeder Interim Manager hat im Grunde seinen eigenen, selbstgestalteten Werkzeugkoffer. Zusätzlich zu solchen Tools stütze ich mich auf meine Gewissheit und Zuversicht: Ich kenne meine Fähigkeiten und bin überzeugt davon, dass ich dem Unternehmen helfen und es voranbringen kann, wenn meine Unterstützung akzeptiert wird. Meine jahrzehntelange Erfahrung ermöglicht es mir, typische Fehlermuster in Organisationen schnell zu identifizieren. Diese Kombination aus maßgeschneiderten Werkzeugen und tiefem Wissen macht den Interim Manager in der Wirtschaftslandschaft so effektiv. Wir werden oft als die Feuerwehrleute der Wirtschaft bezeichnet. Ein Feuerwehrmann geht ja zum Feuer hin – und rennt nicht vor ihm weg. Wer dieses Gen nicht in sich trägt, taugt nichts zum Interim Manager. Diese eigene Gewissheit und Zuversicht muss man schon haben, da bin ich ganz bei dir! Weitere Parallelen finden sich in der strategischen Planung: Wie ähnlich ist für dich die strategische Planung im Vergleich zur Missionsplanung eines Militärs, bei der oft unter Unsicherheit und Zeitdruck entschieden werden muss? Unsicherheit und Zeitdruck stellen deutliche Parallelen zwischen Interim Managern und Militär dar. In einem meiner Mandate war der Zeitdruck besonders intensiv: Hätten wir die Aufgabe nicht rechtzeitig abgeschlossen, wäre das Unternehmen in eine existenzbedrohende Schieflage geraten. Meine Planungsmethodik ist stark militärisch geprägt. Alles beginnt mit einem klaren Lagebild, das ich im ersten Briefing erhalte und durch gezielte Rückfragen weiter präzisiere. Daraufhin folgt die Planung entlang der Linien von Lage, über Auftrag, Ziel, verfügbare Mittel bis zur Durchführung. Ein entscheidender Faktor dabei ist die Führung und Kommunikation sowie die Unterstützung bei der Umsetzung. Oftmals werde ich zum Beispiel in ein Vertriebsmandat geholt und muss dann entscheiden, ob ich Unterstützung benötige oder selbst unterstützend tätig sein muss. Beim Launch einer Marke habe ich oft ein taktisches Bild vor Augen: Zuerst bereitet das Marketing wie Artilleriefeuer das Feld vor. Dann erfolgt eine Art „Schnelllandung“ durch agile Kräfte, die die ersten Sicherungen vornehmen. Das sind erste Leads, die gewonnen werden. Anschließend folgt der „Hauptangriff“ durch den Vertrieb, ähnlich der Infanterie, die das Terrain vollends einnehmen und halten. Das klingt martialisch, doch in der Marketingwelt nutzen wir oft militärische Begrifflichkeiten. Wir sprechen zum Beispiel davon, den Markt zu „erobern“ oder Marktanteile „zu gewinnen“. Das stammt direkt aus der Militärsprache. Wenn wir schon so sprechen, sollten wir auch so vorgehen! Die Herausforderung liegt darin, strategisch vorzugehen, ähnlich dem militärischen Taktik-Konzept „Gefecht der verbundenen Waffen“. Dort werden verschiedene Kräfte koordiniert eingesetzt. Ein gut orchestrierter Marketing-Mix, der Hand in Hand mit dem Vertrieb geht, symbolisiert ein erfolgreiches Zusammenspiel verschiedener Disziplinen, das die Stärken maximiert und eine koordinierte Marktbearbeitung sicherstellt. Da fällt mir Mike Tyson ein: „Everybody has a plan until they get punched in the face.“ Das trifft auch auf Interim Management zu. Man kann noch so durchdachte Pläne haben – die Realität hält häufig Überraschungen bereit. Als Interim Manager müssen wir uns darauf einstellen, dass die tatsächlichen Gegebenheiten fast immer von den Erwartungen abweichen. Die Fähigkeit, flexibel auf unvorhergesehene Situationen zu reagieren und Pläne schnell anzupassen, ist daher eine der Schlüsselkompetenzen in unserem Berufsfeld. Ganz genau! Und um auf das Tyson-Zitat zu antworten, zitiere ich gerne Carl von Clausewitz: „Kein Plan überlebt den ersten Feindkontakt.“ Als Interim Manager benötigen wir eine hohe Flexibilität und Frustrationstoleranz. Ganz wichtig ist auch: Die Sinnhaftigkeit der geplanten Maßnahmen muss für alle Beteiligten transparent und nachvollziehbar sein. Ich lege großen Wert darauf, möglichst viele Eventualitäten durchzuspielen – so wie ein Team aus Spezialkräften seinen Einsatz plant: Es ist entscheidend, dass alle beteiligten Experten ihre Einwände einbringen können, um den Plan kontinuierlich zu verbessern und zu verfeinern. Das funktioniert allerdings nur mit einem Team von Leuten, die wirklich verstehen, was sie tun. Wie wichtig sind militärische Führungsqualitäten wie Disziplin und Befehlskette in deiner Rolle als Interim Manager? Führung sollte man nicht mit Befehlen verwechseln – das sind zwei ganz verschiedene Dinge. Oftmals wird militärische Führung mit den lautstarken Anweisern aus Bootcamps assoziiert, doch solche Erfahrungen hatte ich nie. Vielmehr geht es bei Führung darum, das Verhalten der Beteiligten so zu steuern, dass gemeinsame Ziele erreicht werden. Lautstarkes Kommandieren ist hierbei fehl am Platz. Der Schlüssel liegt darin, die Menschen wirklich zu erreichen und sie zu motivieren, sich auf Veränderungen einzulassen. Das erfordert viel Empathie und Fingerspitzengefühl. Der zweite Aspekt der Führung ist, die notwendigen Mittel und Freiräume zu schaffen und einen reibungslosen Informationsfluss zu gewährleisten, damit das Team die Ziele erfolgreich umsetzen kann. Außerdem ist Disziplin unerlässlich, wird aber häufig missverstanden. Disziplin hat in der modernen Geschäftswelt nichts mit altem Preußentum zu tun – sondern mit Verbindlichkeit! Wer in einem Unternehmen arbeitet, geht Verpflichtungen ein. Zum Beispiel sollte man bei einem Meeting, das um 15 Uhr beginnt, spätestens fünf Minuten vorher anwesend und vorbereitet sein. Vorbereitet sein bedeutet, über die aktuelle Marktsituation informiert zu sein, die anstehenden Herausforderungen zu kennen und mögliche Handlungsoptionen aufzuzeigen, um darauf basierend gemeinsame Entscheidungen zu treffen. Disziplin beinhaltet Verbindlichkeit, Zuverlässigkeit, Eigenverantwortung und Ehrlichkeit. Das sind grundlegende Werte. Und so hart es klingt: Sind sie nicht vorhanden, müssen sie etabliert werden! Sehr schön! Das sehe ich auch immer wieder: Mitarbeiter folgen am ehesten den Führungskräften, die selbst mit anpacken und sich nicht scheuen, sich die Hände schmutzig zu machen. Solche Führungskräfte brauchen oft keine lauten Befehle, um Respekt und Loyalität zu gewinnen. Umgekehrt kollabieren Unternehmen, wenn die Führungskräfte sich in ihrem Elfenbeinturm verschanzen und den Kontakt zu Mitarbeitern und Kunden verlieren. Es ist dieser Verlust an Nähe und Direktheit, der zu Problemen führt. Richtig! Geführt wird von vorn. Es erstaunt mich immer wieder, wie selten Verantwortliche tatsächlich beim Kunden sind. Auch das Marketing sollte häufiger direkt beim Kunden sein. Als Vertriebler betone ich immer wieder: Man muss „das Weiße im Auge des Kunden“ sehen, um ein echtes Gefühl für den Markt zu bekommen. Man muss echtes Interesse haben, rauszugehen und direkt mit den Menschen zu interagieren, mit denen man Geschäfte macht. Nur so kann man wirklich verstehen, was sie wollen. Gute Führungskräfte sind immer dort, wo die Herausforderungen am größten sind, direkt an vorderster Front! Kommunikation unter Druck ist sowohl im Kampfgebiet als auch in Krisensituationen in Unternehmen entscheidend. Was tust du, damit deine Botschaften klar und verständlich sind – selbst, wenn gerade Chaos herrscht? Zunächst bringe ich eine gewisse Präsenz mit, die nicht künstlich erzeugt werden kann – entweder man hat sie, oder man hat sie nicht. Mein Ziel ist es, meine Kommunikation so klar, direkt und verständlich wie möglich zu gestalten. Klarheit ist von immenser Bedeutung, auch wenn sie manchmal etwas schroff wirken kann. Doch es geht nicht um Unhöflichkeit, sondern um Direktheit. In einer Krise habe ich nicht die Zeit, Nachrichten sanft einzuleiten. Je größer die Krise ist, desto präziser muss meine Kommunikation sein, um Interpretationsspielräume zu minimieren. Wichtig ist, dass der Empfänger das Ziel kennt, meine Botschaft versteht – und innerhalb dieses Rahmens agieren kann. Der größte Unterschied dazu im Kampfeinsatz: Wenn ich früher einen Befehl zum Ausrücken gegeben habe, dann waren meine Leute weg. Idealerweise hatten wir Funkkontakt, aber auch das nicht immer. Ich musste mich also darauf verlassen, Stichwort Disziplin, wenn es heißt, „um 8 Uhr geht's los“, dass es dann um 8 Uhr losging. Es wäre tödlich, wenn die Artillerie noch 5 Minuten warten würde. Dann habe ich nämlich keine Mannschaft mehr. Ich musste mich auch darauf verlassen können, dass jeder das Ziel erkennt. Selbst, wenn ich keinen Funkkontakt hatte, wusste ich: Da ist jetzt ein Hindernis, aber die Einheit ist gut genug, sie ist fähig, ich kann ihr so weit vertrauen, dass sie das Ziel irgendwie erreichen wird. Im Unternehmen sind wir eher gewohnt, rund um die Uhr erreichbar zu sein, ob per E-Mail, WhatsApp oder Anruf. Da geht es mehr um die Frage: Kommt meine Kommunikation so an, wie ich es haben möchte? Ich bevorzuge direkte, mündliche Kommunikation, da ich an der Reaktion und dem sozialen Feedback erkennen kann, ob mein Gegenüber die Botschaft verstanden hat. Je schriftlicher die Kommunikation, desto größer der Raum für Interpretationen. Und in einer Krise sind Interpretationen fatal. Grundsätzlich gilt: Klar, direkt und verständlich kommunizieren, Einwände zulassen – und dann konsequent handeln. Wie wichtig ist es für dich, „kampferprobt“ zu sein und in verschiedenen „Gefechtssituationen“ in Unternehmen Erfahrungen gesammelt zu haben? Ich hatte das Glück, in einer Einheit zu dienen, in der wir intensiv auf Stresssituationen vorbereitet wurden. Es war eine interessante und harte Erfahrung zu erkennen, wie man unter extremen Bedingungen wie Hunger, Schlafentzug und maximalem Stress noch Gleichrangige führen muss – und sie zu motivieren, stressige und scheinbar sinnlose Übungen durchzuführen. Diese Prägungen sind der Grund, warum ich in vielen Situationen erstaunlich ruhig bleiben kann. Warum sollte ich mich auch aufregen? Das Schöne an der Tätigkeit als Interim Manager ist doch, dass sie in der Regel nicht lebensgefährlich ist. Erfahrung ist für mich ein zentrales Thema. Ursprünglich komme ich aus dem Vertrieb, habe aber auch andere Bereiche durchlaufen, wie Einkauf, Strategie, Marketing und Logistik – sowohl in Europa als auch in Fernost. Sogar Einblicke in die Buchhaltung habe ich gewonnen. Obwohl Buchhaltung nicht mein Steckenpferd ist, habe ich genug gelernt, dass mir niemand etwas vormachen kann. Diese Vielfältigkeit der Erfahrung – sowohl im Leben allgemein als auch spezifisch innerhalb verschiedener Betriebsbereiche – ist entscheidend in meinem Beruf. Wenn es in einem Unternehmensbereich brennt, kann ich nicht einfach sagen, dass ich diesen Sektor nicht gut genug kenne. Das wäre weder für mich noch für das Unternehmen von Vorteil. Ich muss schnell schalten und erkennen können, wo die Probleme liegen und wo nicht. Und hier kommt der zweite Punkt zu Erfahrung: Gute Führung entscheidet sich erst in Krisensituation. Es gibt viele Schönwetterkapitäne da draußen. Es ist auch okay, einen Betrieb skalieren zu können, wenn die Wirtschaftslage gut ist. Komplexer wird das Ganze aber, wenn der Markt kippt und das Unternehmen in eine Krisensituation schlittert. Dann zeigt sich, wer auch bei Sturm segeln kann. Ich sehe mich da als Interim Manager als ein Lotse. Der kommt bei Sturm an Bord und steuert das Schiff durch die Krisenwellen. Dazu muss der Kapitän den Lotsen aber auch machen lassen. Ich glaube, das ist etwas, was vielen Führungskräften sehr schwerfällt: den Lotsen wirklich ans Steuer zu lassen. Da sprichst du etwas ganz Wichtiges an: Gute Führung bedeutet, mit 80 Prozent an Informationen 100-prozentige Entscheidungen zu treffen. Im Kampfeinsatz hat man oftmals noch weniger Informationen und muss dennoch 100 Prozent Entscheidungen treffen. Als Interim Manager haben wir auch nicht viel Zeit, Vertrauen aufzubauen. Darum meine Frage: Wie baust du Vertrauen und Kameradschaft im Team auf, damit alle an einem Strang ziehen? Sowohl im Beruf als auch privat hat jeder Mensch bei mir ein sogenanntes Vertrauensbonuskonto mit anfänglich 10 Punkten. Diese Punkte können sich verringern: Für gravierende Fehler gibt es mehr Punktabzug, für kleinere Fehler entsprechend weniger. So kann ich über die Zeit beurteilen, ob ich einer Person in der Interaktion vertrauen kann oder nicht. Um Vertrauen aufzubauen, sind für mich vier Grundprinzipien essenziell: Du musst authentisch sein, zugänglich, erreichbar – und du musst ein starkes Verantwortungsbewusstsein haben. Das gilt sowohl für das Ergebnis deiner Arbeit als auch für die Einhaltung der Unternehmenswerte und die Disziplin, zumindest während der Zeit, die du im Unternehmen verbringst. Gab es kritische Situationen im Mandat, wo du entschlossen weitergemacht hast, trotz schwieriger Umstände und möglicher Misserfolge? Es wäre unehrlich zu behaupten, dass als Interim Manager alles immer reibungslos läuft. Doch es ist meine Mentalität, nicht aufzugeben. Ich bin optimistisch, dass Herausforderungen überwindbar sind. Die Fähigkeit zur Selbstmotivation ist dabei unerlässlich. Ich kann nicht erwarten, dass mich jemand tröstet und mir sagt, dass morgen alles besser wird. Diese Aufgabe übernehme ich durch meine Willenskraft schon selbst. Die größere Herausforderung liegt jedoch darin, diese Einstellung auch anderen zu vermitteln – besonders, wenn Entscheidungen nicht akzeptiert oder nicht korrekt umgesetzt wurden. Hier musst du die Größe zu haben, zuzugeben, wenn etwas nicht gut lief – und gleichzeitig sofort Hoffnung und Zuversicht zu vermitteln, dass das noch nicht das Ende ist. Hinfallen, aufstehen, weitermachen. Diese „Never-Give-Up“-Mentalität habe ich aus dem Leistungssport. Ich stelle gerne Menschen ein, die im Wettkampf-Sport aktiv sind oder waren, denn: Sie haben gelernt, mit Niederlagen umzugehen. Wie misst du den Erfolg deiner Mission als Interim Manager und wie sorgst du dafür, dass das Team alle zuvor geplanten Checkpoints erreicht? Ich messe den Erfolg anhand von drei Fragen, die unterschiedlich gewichtet sind. Die erste und wichtigste Frage lautet: Wurde das Ziel erreicht? Wenn das Unternehmen wieder profitabel ist und das Ziel im Mandat erfüllt wurde, dann habe ich die volle Punktzahl erreicht. Dabei ist es für mich zweitrangig, ob die Mitarbeitenden mich dafür besonders mögen. Natürlich wäre es schön, ein positives Feedback zu erhalten, aber manchmal bleibt dies aus. Die zweite Frage betrifft die Zufriedenheit der Stakeholder. Sind sie zufrieden, bedeutet das eine Anerkennung meiner Leistung, was mich besonders freut. Die dritte Frage, ob wirklich alle zufrieden sind, ist am wenigsten entscheidend, denn es gibt fast immer jemanden, der Kritik übt. Für mich zählt in erster Linie das Erreichen des Ziels. Die Zufriedenheit der Stakeholder und der Mitarbeitenden ist wünschenswert, aber nicht essenziell. Hier ziehe ich wieder den Vergleich des Lotsen heran: Auch wenn ich vielleicht nicht mit dem Kapitän harmoniere und er sich später über mich beschwert, zählt am Ende, dass das Schiff unbeschädigt und pünktlich den Hafen erreicht hat. Hätte der Kapitän mich gemocht und würde er am Ende gut über mich sprechen, wäre das schöner. Aber es würde da Ergebnis nicht verbessern. Das ist die Trennlinie: Das eine ist gut, das andere ist schön. Aber schön muss nicht immer gut sein und gut ist nicht immer schön.

Mitarbeiter mit Jagdinstinkt treiben den Vertrieb voranUlvi I. Aydin ist seit mehr als 12 Jahren als Interim Manager im Vertrieb tätig. Seine Schwerpunkte sind vor allem Vertrieb, Marken- und Marktentwicklung sowie Restrukturierung. Immer mehr ist dabei das Thema "people movement" im Fokus seiner Arbeit. Er verfolgt eine klare Vorgehensweise: erst die rich­tige Unter­nehmens­strategie, dann eine kluge Unter­nehmens­strategie und erst danach eine schlüssige Marketing- und Vertriebs­strategie auf- und umsetzen. Nach seiner Erfahrung wird in über 50% der Unter­nehmen diese konsequente Reihenfolge der Strategie-Kaskade nicht eingehal­ten. Wenn jedoch dies alles steht, erst dann werden die Mitarbeiter zu den jeweiligen Aufgaben ausgewählt, entwickelt und begleitet.Bridge imp: Wir haben Ulvi I. Aydin zu den aktuellen Herausforderungen im Vertrieb und deren Bewältigung befragt:Wie im Sport: Wichtig sind die richtigen Personen auf den richtigen PositionenAuf der einen Seite bestehen grundsätz­liche Herausforderungen in einer Vertriebs­organisation, wie beispielsweise der Aufbau und das Anpassen von Strukturen, die Ent­wicklung einer idealen Absatzmarktstra­te­gie und dem Aufbau eines schlagkräftigen Leadership Management. Auf der anderen Seite ist die Digitalisierung ein fortwähren­des Thema, das oft einhergeht mit einem Change Management. Das Problem beim Thema Digitalisierung ist, dass es sich immer mehr zu einem Buzz-Word entwickelt. Hierbei gilt es, zu identifizieren, was inhaltlich tatsächlich dahintersteckt.Die allergrößte Herausforderung ist jedoch nach wie vor die personelle Kompo­nente. Hier bleibt es eigentlich unverändert: Es gilt, die richtigen Menschen mit der passenden Haltung zu finden - Vertriebsmitarbeiter mit dem sogenannten "Jagdinstinkt", solche die unternehmerisch denken und agieren. Menschen, die einen hohen Anspruch an sich selbst und eine hohe Eigenmotivation haben. Unternehmen können hier zwar viel schulen, entwickeln und motivieren, jedoch ist und bleibt die intrinsische Motivation die wertvollste Säule. Die richtigen Personen an den richtigen Stellen einzusetzen, das ist der Schlüssel für einen erfolgreichen Vertrieb.Stolpersteine im VertriebDer Vertrieb wird immer mehr zu einer Orga­nisationseinheit, in der die eigentlichen Aufgaben eines Vertrieblers in den Hinter­grund rücken. Die Kompetenzen und das Feedback vom Vertrieb werden häufig für unternehmensübergreifende Entschei­dungen und Ausrichtungen nicht aus­reich­end hinzugezogen. Hinzu kommt, dass Vertrieb und Marketing oft nicht genug verzahnt zusammenarbeiten und Kompetenzen nicht hinreichend ausgetauscht werden. Es fehlt den Entscheidern die Transparenz über den Vertriebsapparat, deshalb können Veränderungen nicht schnell genug umgesetzt werden - schluss­endlich fehlen Impulse von innen.Ein weiteres großes Manko im Vertrieb ist es, Ziele nicht eindeutig zu benennen. Ich stelle während meiner Mandate bei zufällig ausgesuchten und kurzfristig angesetzten Interviews sehr häufig eine Zielunklarheit fest. Eine sehr offensich­tliche Schwachstelle, wenn bei Interviews von jeweils 10 Innendienst- und Außendienstmitarbeitern kein klares Zielbild herauskommt. Wenn es nicht artikuliert werden kann, ist es schlussendlich auch nicht vorhanden.Ich biete Ihnen ein sehr plastisches Beispiel, das jeder sofort umsetzen kann: Fragen Sie fünf zufällig ausgesuchte Mitarbeiter nach den fünf wichtigsten KPIs ihres Bereiches. In sehr vielen Unternehmen fallen sie vor Entsetzen um. Es sind keine eindeutigen KPIs - keine Steuerungskennzahlen - bekannt! Das ist fatal!Eine klare Strategie ist das A und OEin häufiges akutes Thema sind aufge­bausch­te, verschachtelte, komplizierte Vertriebsstrategien. Sie kennen den Spruch: „If you cannot convince confuse!“ Das finde ich häufig bei meinen Interim-Einsätzen vor. Eine knackige, klare, eindeutige Strategie aufzusetzen - das ist fast immer die Auf­gabe. Eine Strategie, bei der jeder Mitar­beiter auf einer DIN A4-Seite seine Ziele, Aufgaben und Pflichten sehen kann. Das findet man (fast) nie vor.Ein Interim Manager im Vertrieb kann bei diesen Problemen ganz konkret unter­stützen. Er setzt innerhalb von maximal 4 Wochen die Vertriebsstrategie auf, prüft diese auf Umsetzbarkeit und Plausibilität und auditiert alle Verant­wort­lichen für die Umsetzung dieser Strategie. Stichwort: „Die richtige Person an der richtigen Stelle!“Recht oft wird bei der Auditierung der Vertriebsstrategie auch die Unterneh­mens­strategie hinterfragt bzw. angesprochen. Es wird geprüft, ob alle Bereichs­strategien (Fertigung, Entwicklung, Marketing, Finance, Business Development, etc.) in die gleiche Richtung gehen. Die Frage ist doch immer, ob die Vertriebs­strategie die Umsetzung der Unternehmens­strategie ist. Diese Plausibilisierung kann auch ein (externer) Interim Manager im Vertrieb viel effektiver und effizienter vornehmen als jeder „Interne“.Neuer Blickwinkel durch einen Interim Manager im VertriebEin Interim Manager bringt einen neuen Blickwinkel mit in die Vertriebsorganisation und schafft damit neue Perspektiven für alle Beteiligten. Das „Aha-Erlebnis“ist meistens sehr groß. Zudem ist ein Interim Manager unvoreingenommen – gegenüber allen Beteiligten und Themen. Der größte Nutzen ist jedoch der, dass er dem Top-Management und auch dem Aufsichtsrat gegenüber ohne Angst die bestmög­liche Strategie vorlegt – auch wenn diese unbequem sein mag. Angestellte einer Organisation machen das oft aus unterschiedlichsten Gründen nicht.

Mit Krisen umgehen bedeutet: sie zu akzeptieren!„Quit trying to alter the winds; harness them.” – Richelle E. GoodrichDie Welt dreht sich weiterNicht erst seit der Corona-Pandemie habe ich oftmals mit gestressten Verantwortlichen zu tun. Viele sind nicht in der Lage, mit krisenhaften Situationen im Unternehmen umzugehen. Warum? Weil Sie den Zustand der Krise nicht akzeptieren! Dabei entsteht der größte Stress durch Widerstand gegen unabänderliche Fakten. Doch die Welt dreht sich weiter. Wir können nichts dagegen tun. Ein Seglersprichwort ist: „Versuche nicht die rauen Winde zu ändern, sondern zu nutzen.“ Verantwortliche in Unternehmen sind wie Segler in einem Sturm, der mal stärker und mal schwächer ist. Es ist lächerlich, fast schon arrogant, den Wind ändern zu wollen. Sparen Sie sich diese Energie.Was sagte Max Frisch so passend: „Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen“. ‍Warten Sie nicht auf Wunder, sondern stellen Sie sich in den Wind! Oftmals lassen sich Verantwortliche in Krisen von den wichtigen Dingen ablenken. Von den Dingen, die sie selbst in der Hand haben. Z.B. ihre Haltung, ihre Attitüde. Das sollten Sie unbedingt vermeiden!Sie können den Sturm nicht verändern. Aber lassen Sie nicht zu, dass der Sturm Sie verändert! Behalten Sie Ihre Arbeitseinstellung im Blick. Sie werden sehen, dass sich diese Haltung positiv auf Kollegen in Ihrem Umfeld auswirkt. Vielleicht wird Ihr Unternehmen in der Krise nicht dieselben Zahlen schreiben, wie auf ruhiger See. Dennoch können Sie sich hohe Ziele stecken und sich selbst herausfordern. Die Menschen mitnehmenUnd: Ziehen Sie Ihre Leute mit! Stellen Sie Ihnen drei Fragen:1. Welche Handlungen erwartest Du vom Vorgesetzten in der Krise? 2. Was kannst Du selbst konkret tun, um die Krise für das Unternehmen zu nutzen?3. Wie kannst Du anderen helfen, im Sturm besser voranzukommen?Damit aktivieren Sie das Verantwortungsbewusstsein Ihrer Leute. Fordern Sie Commitment und Engagement! In der Krise gilt nur eins: Jeder unterstützt sich gegenseitig und arbeitet für das große Ganze – das Schiff sicher in den Zielhafen zu bringen! Sie sind Steuermann! Sie!Zeigen Sie, dass Sie auch im Sturm segeln können. Denn - wir wissen: "Den guten Steuermann lernt man erst im Sturm kennen!" (Seneca)

Gesunde Menschen, die gesund bleiben wollen, gehen zum Arzt, wenn sie gesund nicht. Wenn sie krank sind, ist es schon fast zu spät.So ist es auch mit Unternehmern.

Stress-Test für Unternehmen. Stress-Test für Unternehmer!Die Resilienz des Unternehmens effektiv und effizient steigern mit einem unbequemen Beirat!

Wer wir sind Wir sind eine Interim-Management- und Consulting-Boutique.Angeführt vom erfolgreichen und schonungslosen Interim Manager und Trusted AdvisorUlvi Aydin, retten wir Unternehmen vor dem Totalausfall.Wir bauen Organisationen erfolgreich um und entwickeln sie zu Marken mit Strahlkraft weiter.‍Wir suchen eine Person mit Hunter-InstinktWenn du den Hunter-Instinkt hast, gerne mit Partnern und Kunden sprichst und nicht eher ruhst, bis deine Mission erfüllt ist, dann bist du bei uns genau richtig. So, wie du unser Unternehmen durch deinen Beitrag weiterentwi-ckelst, vergüten wir deinen Erfolg neben einem festen Gehalt mit erheblichen Boni und Weiterbildungschancen.Auch deine aktive Mitarbeit in Projekten sowie deine eigenständige Leitung von Teilpro-jekten bringt dich jeden Tag ein Stück weiter voran!‍Deine AufgabenDu hilfst uns, ein neues Unternehmen aufzubauen!Du hilfst uns, ein neues Unternehmen aufzubauen! Du bist für die Bestands-und Neukundenkommunikation sowie für die Partnerakquise verantwortlich.Selbstorganisiert und zuverlässig managst und pflegst du alle Kontakte imCRM. Du entwickelst Kommunikations-kampagnen für neue Mitstreiter*innen (Interim Manager oder Berater) - und akquirierst Kunden auf Geschäfts-führungsebene. Bei Kongressen bist du als Netzwerk-Profi und Ansprechpart-ner*in Nummer 1 immer mit dabei.‍Was wir von dir erwartenKaufmännische Ausbildung ist ein MUSS Mindestens 5 Jahre Berufserfahrung Fließend Englisch Führerschein Klasse B Studium erwünscht Belastbar Kommunikationsstark - schriftlich und mündlich Spaß am Umgang mit Menschen Hungrig, etwas Neues auszuprobieren und mitzuprägen‍Diversity-DisclaimerWir wertschätzen Vielfalt und begrüßen daher alle Bewerbungen - unabhängig von Geschlecht, Nationalität, ethnischer und sozialer Herkunft, Religion und Weltanschauung, Behinderung, Alter sowie sexueller Orientierung und Identität.

Aycon Experten-Talk: „Gute HR-Arbeit ist keine Raketenwissenschaft!“ Heute hatte ich im Experten-Talk Matthias Krebs zu Gast. Matthias ist ein junger HR-Interim Manager und Führungskraft mit innovativen Ansätzen. Er ist ganz gewiss kein Verwalter – sondern sorgt dafür, dass sich HR-Abteilungen zu Gestaltern mit Tatendrang weiterentwickeln. Ein Gespräch über New Work, Herausforderungen in der Personalbeschaffung, Kultur – und die richtige Wertschätzung über den gesamten Employee-Life-Cycle. Matthias, stell dich bitte einmal vor. Ich heiße Matthias Krebs und bin 41 Jahre jung. Seit gut vier Jahren bin ich HR-Interim Manager. Mein Werdegang ist nicht sehr geradlinig: Ich wollte Fußballprofi werden, was knapp gescheitert ist. Und so bin ich in den Bereich Sales und Marketing gekommen, wo ich auch relativ früh Personalverantwortung im Vertrieb übernehmen durfte. Dort habe ich festgestellt: Ein guter Vertrieb steht und fällt mit dem Personal, das Produkt steht dabei gar nicht so sehr im Vordergrund. Und so habe ich mich zunehmend mit Personal beschäftigt und hatte Spaß daran, Mitarbeiter selbst zu rekrutieren und Low-Performer-Teams zu absoluten High-Performern zu entwickeln. 2017 habe ich mich dann mit einer eigenen Personalberatung selbständig gemacht. Dort habe ich auf der einen Seite klassisch Mitarbeitende vermittelt – und auf der anderen Seite HR-Prozesse gestaltet sowie HR-Strategien und -Konzepte entwickelt. Darüber bin ich dann zum Interim Management gekommen. Und nun bin ich seit über vier Jahren HR-Interim Manager mit Schwerpunkt Personalbeschaffung. Die Personalbeschaffung besteht aus drei tragenden Säulen. Recruitment, Employer Brand und Corporate Culture. Entsprechend diesen Säulen führe ich Unternehmen strategisch und operativ in die Zukunft der Arbeitswelt. Meine Schwerpunkte liegen im Aufbau, in der Optimierung und Transformation von Personalbeschaffungsprozessen-/Strukturen-/Strategien sowie dem Auf- und Ausbau von Geschäftsbereichen bis hin zu Unternehmensgründungen. Mein Expertengebiet ist die Restrukturierung der Personalbeschaffung mit meinem eigenentwickelten RecruitTHREE60®-Konzept.Oder kurz gesagt: Ich sorge dafür, dass Unternehmen im Zuge der rasanten Veränderung der Arbeitswelt vollumfänglich zukunftsfähig aufgestellt sind. Wie würdest du die größte Herausforderung bei der Umstrukturierung von Personalbeschaffungsprozessen in traditionellen Industrien wie der Werkzeugbranche oder dem Maschinenbau beschreiben? Die größten Herausforderungen in Unternehmen liegen weniger in den Prozessen selbst, sondern vielmehr beim Mindset der Menschen. Vor allem die Verantwortlichen müssen erkennen, dass HR die wichtigste Abteilung im Unternehmen ist. Menschen sind der Game-Changer Nummer eins für Unternehmensentwicklungen. Sie sind wichtiger als das Produkt selbst. In erfolgreichen Unternehmen steht der Mensch stets im Mittelpunkt. Die Amerikaner sagen so schön: „Change thinking, before you change things.“ Sehr schön! Ich unterscheide hier auch zwischen veränderungswillig und veränderungsfähig. Veränderungswillig sind einige, aber veränderungsfähig sind nur sehr wenige. Es ist wichtig, diese Personen zu unterstützen und sie auf dem Weg mitzunehmen. Besonders in meiner Branche, die sehr traditionell ist und oft entweder keine oder nur schwach ausgeprägte HR-Prozesse hat, besteht die größte Herausforderung darin, die richtige Einstellung zu Veränderungen zu etablieren. Du hast das RecruitTHREE60®-Konzept entwickelt, um Unternehmen nachhaltig und zukunftsfähig auszurichten. Kannst du erläutern, was dieses Konzept genau beinhaltet und wie es sich von anderen HR-Strategien unterscheidet? RecruitTHREE60®ist ein dreistufiges strategisches und operatives New-Work-Management-Konzept zur Restrukturierung der Personalbeschaffung in den drei tragenden Säulen Recruitment, Employer Branding und Corporate Culture. Ziel dieses Konzeptes ist es, Organisationen durch den anspruchsvollen Change-Prozess zu führen – sowohl strategisch als auch operativ. Anstatt kurzfristig und sehr kostspielig nur die Symptome eines Engpasses zu lösen, geht mein Konzept die Ursachen des Personalmangels an – und ist somit nachhaltig wirksam. Welche Ursachen sind das? Die Ursachensind vielfältig. Das kann der alleine der Personalmangel sein, eine hohe Krankenquote, mangelnde Performance, niedrige Leistungsbereitschaft, hohe Fluktuation und ganz viele weitere. Die entsprechende Lösung liegen immer in den zehn ineinandergreifenden strategischen und operativen Handlungsfeldern der Personalbeschaffung, also: Mindset, Corporate Culture, Benefits, Attraction, Recruitment sowiePre- & Onboarding, Development, Performance, Retention, Offboarding. Und diese Ursachen gehen ich an. Das Konzept gliedert sich in drei Phasen: 1. Umfassende IST-Analyse In dieser Phase erfolgt eine umfangreiche Analyse der Personalbeschaffung in den Hauptbereichen Recruitment, Employer Branding und Corporate Culture, wobei Kennzahlen (KPIs) eine wichtige Rolle spielen. Eine detaillierte Abschlusspräsentation dokumentiert den aktuellen Stand in zehn Handlungsfeldern und stellt Handlungsbedarf heraus. 2. Operative Umsetzung strategischer Ziele In der zweiten Phase leiten wir konkrete Maßnahmen für die Transformation oder Restrukturierung ab und setzen diese um. Dabei konzentrieren wir uns auf die Bereiche Recruitment, Unternehmenskultur und Employer Branding, um die Leistung zu steigern. Dies trägt dazu bei, das Unternehmensergebnis zu verbessern, da zufriedene Mitarbeitende mehr zum Unternehmenserfolg beitragen. 3. Überprüfung und Beratung Der letzte Schritt umfasst die Überprüfung, ob die gesetzten Ziele erreicht wurden. Anschließend biete ich weiterführende strategische Beratung und Sparring auf Augenhöhe an, um langfristige Erfolge zu sichern. Meine Erfahrung aus 19 Jahren Interim Management ist: Alle Personalabteilungen, die ich bisher gesehen habe, sind verwaltende Abteilungen, keine gestaltenden. Und davon müssen Personalabteilungen wegkommen – und mehr zu aktiven Gestaltern werden, die nicht dem CFO unterstehen, sondern eigenen Kabinettsrang haben. Absolut! Das fordere ich auch in meinen Mandaten ein, dass ich als Teil des Management Board als Chief Recruiting Officer in der Geschäftsführung sitze, der das Thema Personalbeschaffung mit den drei Säulen Branding, Kultur und Recruiting verantwortet. Denn der CFO ist weit weg vom Thema HR, die sich auch ständig weiterentwickelt und somit ein wesentlicher Teil der Strategie sein muss. Wie würdest du HR heute beschreiben? Kurz ausgedrückt: Recruiting ist heute Sales, Employer Branding ist Marketing – und Corporate Culture ist Strategie und Nachhaltigkeit! Und das passt wunderbar zu mir, weil ich ja kein klassischer HR-ler bin, sondern aus dem Bereich Sales und Marketing komme. Und hier möchte ich den Bogen zu deiner Aussage spannen, Ulvi, dass HR weniger verwalten und mehr gestalten muss: Dafür sind teilweise auch neue, andere Persönlichkeiten notwendig! Und eine andere Narrative. Eine harte Frage, die ich Kunden immer wieder stelle, lautet: Was ist der Zweck der Existenz Ihres Unternehmens? Und wenn als Antwort dann kommt „Wir verkaufen Dachziegel“, fehlt eben das entsprechende Storytelling. Besser wäre: „Wir sorgen dafür, dass Sie ein Dach über dem Kopf haben“, „dass sie bei Regen nicht nass werden“ etc. Solche emotionalen und wertegeladenen Geschichten sind nicht nur für Kunden gut, sondern eben auch für potenzielle Bewerber. Das sehe ich ähnlich. Wer für Greenpeace arbeitet, braucht kein Purpose, weil er weiß, wo er ist und was er macht. Es gibt also eine sinnstiftende Arbeit. Für einen Dachziegelhersteller muss so ein Purpose aber erstmal entwickelt werden. Nun heißt es ja oftmals, dass zwei Drittel der Mitarbeitenden bereits innerlich gekündigt hätten. Wie gehst du mit solchen Menschen um, damit sie wieder Spaß bei der Sache haben? Genau aus diesem Grund konzentriere ich mich nicht nur auf das Recruiting, sondern integriere die Bereiche Recruiting, Employer Branding und Unternehmenskultur unter einem gemeinsamen Dach. Alles beginnt immer mit der Kultur. Ein praktisches Beispiel: Ein Unternehmen hatte kürzlich 20 bis 30 Mitarbeiter in sehr kurzer Zeit verloren und fand keine Nachfolger. Mein Auftrag wäre es gewesen, eine Employer-Branding-Strategie zu entwickeln und das Recruiting zu leiten. Ich hätte diese Aufgabe einfach übernehmen können, aber das hätte nur kurzfristig das Problem überdeckt. Stattdessen habe ich nach den Gründen für die Kündigungen gefragt und herausgefunden, dass es sich um ein kulturelles Problem handelte. Hätte ich lediglich eine Branding-Strategie und das Recruiting umgesetzt, wären bald erneut Mitarbeiter gegangen, da die Unternehmenskultur nicht den aktuellen Bedürfnissen der Mitarbeiter entsprach. Das wäre nicht nachhaltig gewesen. Deshalb beginne ich immer mit der Kultur. Mein Ansatz ermöglicht es, genau zu analysieren, in welchen Bereichen das Unternehmen gut aufgestellt ist und wo es noch professionelle Unterstützung benötigt. Bevor du diesen ganzheitlichen Ansatz fahren kannst, musst du die Verantwortlichen doch erst einmal überzeugen. Absolut. Das richtige Mindset muss schon in der Geschäftsführung vorhanden sein. Nur, wenn das Top-Management versteht, dass die Menschen das wichtigste Gut im Unternehmen sind, kann mein Ansatz greifen. Wenn dieses Mindset nicht gegeben ist, kann ich das Unternehmen nicht weiterentwickeln. Und das thematisierst du in deinem Vortrag „Personal – der Game-Changer Nr.1“? In meinem etwa 45-minütigen Impulsvortrag ziele ich darauf ab, Personalentscheider und Topmanager für zukünftig relevante New-Work-Themen zu sensibilisieren. Ich erörtere, wie sie ihre Unternehmen durch Anpassungen in Prozessen und Strukturen zukunftsfähig gestalten können und dass das letztendlich auch ihr Unternehmensergebnis verbessert. Dabei gehe ich ins Detail und präsentiere konkrete Ansätze, die Verantwortliche umsetzen können, um sich effektiv auf die Zukunft vorzubereiten. Interessanterweise sind diese Maßnahmen oft nicht mit hohen Kosten verbunden. Es geht vielmehr darum, die richtigen Hebel in Bewegung zu setzen und zu wissen, welche KPIs besonders aussagekräftig sind. Kannst uns einen solchen Hebel nennen? Klar. Nehmen wir das Bewerber-Management-System und die Frage: Wie schaffen wir es, dass mehr Bewerbungen auf unsere Stellen bei uns ankommen? Die Antwort ist einfach: Wir sollten die Hürden für eine Bewerbung so niedrig wie möglich halten. Dieser Ansatz ist vergleichbar mit dem Check-out-Prozess im E-Commerce: Je mehr Hindernisse ein Käufer überwinden muss, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass er den Kaufvorgang abbricht. Bei Bewerbungen verhält es sich ähnlich. Warum ist es notwendig, dass Kandidaten stets ein Motivationsschreiben einreichen? Für die erste Auswahlphase genügt es, zu wissen, dass eine Person die erforderlichen Qualitäten hat oder das Potenzial besitzt, diese zu entwickeln. Sogar der Lebenslauf könnte durch einen einfachen LinkedIn-Link ersetzt werden. Indem Unternehmen niedrigere Bewerbungshürden setzen, steigern sie die Wahrscheinlichkeit, mehr Bewerbungen zu erhalten. In einer späteren Phase können dann weitere Unterlagen angefordert werden, aber initial sollte der Bewerbungsprozess möglichst einfach gestaltet sein. Über diese Thematik spreche ich in meinem Vortrag. Gibt es bestimmte Standards, die heute in einer neuen Generation nicht mehr verhandelbar sind? Kicker und Obstkörbe sind heute nicht mehr die Anreize, die sie einmal waren; sie sind zum Standard geworden und gehören nicht mehr in eine Stellenanzeige. Zudem sollten wir die Generation Z nicht unterschätzen. Diese jungen Menschen möchten etwas bewirken und sind sehr gestaltungsfreudig. Ihr Ansatz unterscheidet sich jedoch von anderen Generationen: Sie schätzen die Freiheit, beispielsweise vier Wochen in Portugal surfen zu können und dabei aus dem Home-Office zu arbeiten. Dies verdeutlicht, dass sich die Art und Weise, wie gearbeitet und wie Arbeit in das Privatleben integriert wird, wandelt. Um solche Bewerber zu gewinnen, müssen Unternehmen heute sehr flexibel sein – und neuen Beschäftigungsmodellen offen gegenüberstehen. Wie misst du den Erfolg deiner HR-Projekte? Gibt es spezifische KPIs oder Feedback-Systeme, die du bevorzugst? Das kommt immer auf die Unternehmenssituation an. Ich habe für mich ungefähr 30 relevante KPIs definiert, die erfolgskritisch sind. Als Beispiel: Ein wichtiger Wert, den Unternehmen heute kennen sollten, ist die „Time-to-Hire“, also die Zeit, die benötigt wird, um eine offene Stelle zu besetzen. Der Durchschnitt liegt aktuell bei 122 Tagen. Je länger eine Stelle unbesetzt bleibt, desto kostspieliger wird es für das Unternehmen. Ein weiteres KPI ist als Beispiel die „Time-to-Response“, die durchschnittliche Zeitspanne vom Bewerbungseingang bis zum Erstkontakt. Die liegt in TOP-Unternehmen unter 2 Stunden. Das ist wie die Reaktionszeit beim Service. Genau. Eine schnelle Rückmeldung hat einen großen Einfluss darauf, wie sich Kunden oder eben Bewerberinnen behandelt fühlen. Eine schnelle, wenn auch vorläufige Antwort wie „Vielen Dank für Ihre Bewerbung, wir melden uns morgen bei Ihnen“ kann bereits einen positiven Eindruck hinterlassen. Die Krankenquote pro Abteilung ist ein weiterer KPI, der aufschlussreich sein kann. Eine überdurchschnittlich hohe Krankenquote in einer Abteilung kann auf Probleme wie zu hohen Arbeitsdruck oder allgemein eine negative Arbeitskultur hinweisen. Ebenso ist die Fluktuationsquote von großer Bedeutung, da sie viel über die Organisationskultur aussagt. Solche KPIs sind für Unternehmen wichtig, denn sie liefern unverfälschte Daten und dienen als Frühwarnsystem für potenzielle Probleme. Oder, wie wir im Sport sagen: Die Tabelle lügt nicht. Ich empfehle Unternehmen immer, sich auf der Bewertungsplattform Kununu umzusehen, um ein klares Bild davon zu bekommen, wie sie wahrgenommen werden. Es gibt oft einen Unterschied zwischen dem eigenen Selbstbild (Image) und der Außenwahrnehmung (Reputation). Wenn Image und Reputation übereinstimmen und beide positiv sind, zeigt das, dass das Unternehmen vieles richtig macht. Dies ist ein wichtiger Indikator für die Attraktivität eines Unternehmens als Arbeitgeber. Genau, ich sehe das Employer-Branding als das Image des Unternehmens an, während die Reputation letztendlich die wahre Unternehmenskultur widerspiegelt. Die Plattform Kununu ist besonders empfehlenswert, weil potenzielle Bewerber dort nicht nur einen Einblick in die tatsächliche Unternehmenskultur erhalten, sondern auch erfahren können, wie das Unternehmen mit Mitarbeitenden im Trennungsprozess umgeht. Ich habe sogar Fälle erlebt, in denen entlassene Mitarbeiter eine positive Bewertung auf Kununu hinterlassen haben, weil der Trennungsprozess und das Off-Boarding transparent und sozialverträglich gestaltet waren. Dies zeigt, dass sie sich auch in dieser letzten Phase des Employee-Life-Cycles gut betreut fühlten. Off-Boarding, ein spannendes Thema. Ein professionelles Off-Boarding ist vielen Unternehmen wohl gar nicht bewusst. Offen gestanden: Ich kannte dieses Wort auch nicht. Ein weiteres, oft unterschätztes Konzept ist das „Pre-Boarding“, also die Betreuungsphase zwischen dem Zeitpunkt der Vertragsunterzeichnung und dem eigentlichen Arbeitsbeginn eines neuen Mitarbeiters. Diese Phase kann zwischen vier Wochen und sechs Monaten liegen – und sie ist kritisch, da in dieser Zeit viel passieren kann, was die Entscheidung des neuen Mitarbeiters beeinflussen könnte. Nehmen wir an, der Vertrag ist unterschrieben, und der Arbeitsbeginn ist in drei Monaten. Wenn in dieser Zeit keinerlei Kontakt zwischen dem neuen Mitarbeiter und dem Unternehmen besteht, bleibt die Bindung schwach. Sollte sich dann ein anderer Personaler mit einem attraktiven Jobangebot melden, könnte der neue Mitarbeiter geneigt sein, dieses Angebot zumindest in Betracht zu ziehen, da keine starke Bindung zum neuen Arbeitgeber besteht. Ein gegenteiliges Szenario wäre, wenn die neue Mitarbeiterin bereits innerhalb kürzester Zeit nach der Vertragsunterzeichnung eine herzliche Nachricht via WhatsApp von einem Personalverantwortlichen, einem Vorgesetzten oder einem Teammitglied erhält, wie zum Beispiel: „Wir freuen uns auf dich! Bald geht es los!“ oder „Wir möchten dich schon mal zum nächsten Team-Event einladen, hast du Lust?“ Solche Gesten können auf emotionaler Ebene eine Bindung und ein inneres Engagement bei der neuen Mitarbeiterin fördern. Erhält sie nun ein anderes Jobangebot, wird sie wahrscheinlich anders darauf reagieren. Das verdeutlicht, wie wichtig Kultur, Wertschätzung und effektives Employer-Branding sind – und das alles ist keine Raketenwissenschaft! Die Arbeitswelt verändert sich rasant. Wie gehst du in deiner Arbeit mit dem Thema der digitalen Transformation und New Work um? Zum Thema New Work sage ich immer, man muss nicht über jedes Stöckchen springen, nicht jeder braucht eine Vier-Tage-Woche. Aber: Wir müssen uns damit auseinandersetzen, dass die Babyboomer weniger werden. Und wir müssen uns mit Menschen beschäftigen, die werteorientierte Unternehmen bevorzugen. Das heißt, die Unternehmenskultur und somit auch das Thema Employer-Branding werden zunehmend wichtiger. Das sind die größten Herausforderungen. Der Personalmangel ist nur eine Nebenerscheinung. Wer heute eine Kultur etabliert, mit der sich die Mitarbeitenden identifizieren können – und dann noch gutes Branding macht – hat es im reinen Recruiting hinterher leicht. Kritiker könnten argumentieren, dass interimistische HR-Führungskräfte nur kurzfristige Lösungen bieten und möglicherweise nicht tief genug in die Unternehmenskultur eintauchen können, um einen langfristigen Wandel zu bewirken. Was entgegnest du solchen Kritiken? Ich lege Wert darauf, nachhaltig zu wirken. Die Maßnahmen, die ich implementiere, sollen dem Unternehmen langfristige Vorteile bieten. Ich entwickle Ziele und Maßnahmen nicht im Alleingang, sondern in enger Zusammenarbeit mit den beteiligten Mitarbeitern. Sobald diese die Änderungen in ihrer Kultur und ihren Handlungsweisen verankert haben, sehe ich meine Aufgabe als erfüllt an. Deshalb biete ich ein 360-Grad-Konzept an, das darauf abzielt, Probleme nicht nur oberflächlich zu behandeln, sondern die Ursachen grundlegend anzugehen und dauerhafte Veränderungen zu bewirken. Ich arbeite daran, HR-Abteilungen so umzugestalten, dass sie sich von der reinen Verwaltungsfunktion lösen und zu proaktiven Gestaltern werden. Dazu biete ich Sparring-Sessions an, in denen ich die Beteiligten über einen bestimmten Zeitraum hinweg weiter begleite und challenge, um ihre Fähigkeiten zu verbessern.

Ulvi AYDIN - www.aycon.biz - im Interview mit Wirtschaft TV - Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zukunft!So einfach und so komplex ist das!

Principles of Marketing Excellence Marketing - unser Verständnis im Marketing von Marketing Excellence! Wir verstehen uns als Speerspitze im Markt - wir sind die Speerspitze im Markt! Wir kennen den Wettbewerb in all’ seinen Facetten! Als Marketing verstehen wir uns als „going to market“ Instanz im Unternehmen! Das Marketing unterstützt den Vertrieb, ist das Fundament für die wichtigsten Vertriebs-Entscheidungen. Das Marketing ist immer die Aufklärungseinheit in neuem, unbekannten Terrain! Wir wissen was der Markt braucht, erwartet und „satt hat“! Wir stellen alles in Frage! Auch uns! Wir sind immer ein wenig paranoid und fragen uns oft, ob wir richtig liegen. Wir sind immer mutig - nie feige. Wir probieren Dinge aus und lernen aus unseren Fehlern! Wir lieben es, Fehler zu machen und aus ihnen zu lernen. Wir führen und gehen voran - und wo erforderlich folgen wir auch. Marketing ist weit mehr als Kommunikation. In der tat ist Kommunikation nur ein kleiner Tel des Marketing. Wir verstehen uns auch als „Produkt-Owner“ - wir treiben neue Produkte an und voran. Wir sind diejenigen, die „den Stecker ziehen“, wenn ein Produkt nicht mehr funktioniert. Ja, Marketing beinhaltet auch PR, Packaging, Aussen-Kommunikation, Innen-Kommunikation, Visual Merchandising, Look & Feel, etc. etc. Aber - in wesentlichen ziehen, pushen, treiben wir Vertrieb, Produktentwicklung, Produktmanagement - UND - Produkt-Pricing! Wir im Marketing, wissen, dass wir faktisch allen im Unternehmen „auf den Keks gehen“! Manchmal sogar verhasst sind, weil wir wie ein „Drill Instructor“ nie zufrieden sind. Ja, wir verbrennen auch schon mal Geld, weil wir nie die 100% Garantie haben, dass alles, was wir machen auch zu 100% funktionieren wird. Wir brauchen keine Garantien, wir wollen keine Garantien. Wir wollen Gewissheit, das wir alles gegeben haben. Das alle alles gegeben haben. Im Marketing wollen wir immer mehr erreichen als geplant. Wir sind die Aufklärungseinheit unseres Unternehmen („Speerspitze“). Wir sind die Spezialisten, zu denen die Spezialisten kommen, wenn sie nicht weiter wissen. Entweder kennen wir die Antwort - oder wir besorgen sie. Wir lieben es „(ge-)challenged“ zu werden. Wir kennen es gar nicht anders, als unsere Strategien, einem Stress-Test zu unterwerfen. Wir lieben Stress-Tests! Wir lieben „fuck-up-stories“! Auch unsere eigenen! Vor allem unsere eigenen! Unser Motto ist das bekannte „We never fail! Either we succeed - or we learn!“ Erfolge feiern wir brutal hart!

Handeln bei GerüchtenEin Mann kam zu Sokrates und fragte ‍„Weißt du was ich gerade über deinen Freund gehört habe?Sokrates: „Warte eine Minute, bevor du mir irgendwas erzählst, will ich einen kleinen Test mit Dir machen. Er heißt der 3-Filter-Test. Ok?Mann: „Ok.“Sokrates: „Bevor Du mir etwas über meinen Freund erzählst warte einen Moment und wir filtern was Du sagst. Der erste Filter ist Wahrheit. Bist Du absolut sicher, dass das was Du mir sagen willst wahr ist?Mann: ‍„Nein, ich habe es gehört von…“Sokrates: „Gut, Du weißt nicht wirklich ob es wahr ist oder nicht. Nun dann versuchen wir den 2. Filter, den Filter von Güte. Ist das was Du mir über meinen Freund sagen willst gut?“ Mann: ‍„Nein, im Gegenteil.“

Das ist die alles entscheidende Größe!Leider sehr oft - viel zu oft - vernachlässigt!Was das ist?Cash Flow!

!AYCON-Experten-Talk: „Ein optimales Arbeitsumfeld schafft exzellente Teams!“ Dieses Mal spreche ich mit dem Board of Directors der Projektberatungsboutique GRANIT. Mit Markus Hanschke, Isabel und Tim Kantaut diskutiere ich über Mitarbeiterzentrierung, Motivation, Holokratie und Hierarchie – sowie über Exzellenz im Projektmanagement. Bitte stellt euer Unternehmen kurz vor! Tim Kantaut: GRANIT ist eine Projektmanagement-Unternehmensberatung. Wenn ein Projekt in Schieflage gerät, kommen wir und bringen es wieder auf die Erfolgsspur. Dabei legen wir besonderen Wert auf zwei Hauptaspekte: Erstens bieten wir sofortige operative Unterstützung, um das Projekt zu stabilisieren und zu retten. Zweitens entwickeln wir parallel ein solides Projektmanagementsystem, maßgeschneidert für den Kunden – und sorgen für den nötigen Wissenstransfer. So kann der Kunde für seine Folgeprojekte die Standards nutzen, die wir bereits etabliert haben – und seine Projekte zunehmend effizienter und effektiver umsetzen. Diese Kombination aus kurzfristiger Rettung und langfristiger Verbesserung im Projektmanagement bietet unseren Kunden einen erheblichen Mehrwert. Also kurz gesagt: Ihr rettet Projekte und verbessert das Projektmanagementsystem eurer Kunden? Tim Kantaut: Ganz genau. Wir stehen für Exzellenz im Projektmanagement. Bei uns gibt es kein Riesen-Portfolio an Dienstleistungen und Produkten. Es gibt nur eine einzige Ausrichtung: Projekte! Und diese Dienstleistung führen wir auf dem höchstmöglichen Level aus. Markus und ich haben gemeinsam Projektmanagement studiert und verfügen über viele Jahre Berufserfahrung in diesem Bereich. Auch (sind wir)bin ich Dozent für das Modul „Projektmanagement“ an der Berliner Hochschule für Technik Und da unser Unternehmen auf die Höchstleistung unser Mitarbeitenden angewiesen ist, hat das Thema Personalmanagement intern bei uns den höchsten Stellenwert. Wir sind überzeugt: Projekt-Exzellenz bei Kunden erreichen wir nur, wenn unsere Mitarbeitenden unter optimalen Bedingungen arbeiten können. Isabel ist mit ihrem operativem (operativ taktisch und strategisch, also alles) Personalmanagement-Verständnis dafür verantwortlich, dass sich die Menschen im Unternehmen wohlfühlen, immer die besten Arbeitsmittel nutzen und sich ausschließlich auf die Kunden im Projekt konzentrieren können. Oder anders ausgedrückt: Isabel räumt unseren Leuten die Steine aus dem Weg. Wenn ich in kriselnde Unternehmen komme, mache ich den Verantwortlichen erst einmal klar, dass der Zustand der Firma kein Zufallsprodukt ist – sondern direkt vom Management herbeigeführt wurde. Entweder wurden falsche Entscheidungen getroffen oder gar keine (Was das gleiche ist). Aber Schuld an der Krise sind immer auch die Verantwortlichen. Diese bittere Pille müssen sie erst einmal schlucken. Tim Kantaut: Dem kann ich nur zustimmen. Es ist wichtig, zu verstehen, warum das Unternehmen an dem Krisenpunkt steht. Aber genauso wichtig ist, den dahinterliegenden Grad der Verantwortung zu erkennen. Denn der Zufall bringt Unternehmen nicht in Schieflage. Verantwortung zu übernehmen, ist ein zentraler Wert und entscheidender Aspekt auf Führungsebene. Als Projektmanager ist es genauso: Wir können nicht am Ende eines Projekts vor den Vorstand treten und Entschuldigungen vorbringen. Nein, wir müssen die volle Verantwortung für unser Handeln übernehmen. Das Thema Ergebnisverantwortung wird gerne vergessen. Wie handhabt ihr dieses Thema bei GRANIT? Markus Hanschke: Einerseits ist unsere Organisationsstruktur so aufgebaut, dass die Menschen zwangsläufig Verantwortung übernehmen, andererseits haben wir ein Playbook entwickelt, an das sich alle im Team halten. Wie seid ihr denn organisiert? Tim Kantaut: Unsere Organisation folgt dem Prinzip der Holokratie, was bedeutet, dass wir herkömmliche Positionen abschaffen und stattdessen in Rollen denken. Innerhalb des Unternehmens gibt es zwei Hauptgruppen von Mitgliedern: Zum einen haben wir die eingetragenen Geschäftsführer, deren Verantwortung darin besteht, ein System zu etablieren, in dem alle Beteiligten die Möglichkeit haben, Exzellenz zu erreichen. Zum anderen haben wir gleichrangig die Mitarbeitenden, die je nach ihrer Aufgabe oder ihrer selbst gewählten Rolle verschiedene Verantwortlichkeiten übernehmen. Zum Beispiel? Tim Kantaut: Unsere Mitarbeitenden sind normalerweise beim Kunden tätig, um Projekte zu stabilisieren und zu verbessern. Währenddessen übernehmen sie unterschiedliche Rollen, entweder als Projektmanager oder als Projektmanagement-Officer. Dabei steht das Projektmanagement immer im Mittelpunkt unseres Handelns – egal ob beim Coaching der Mitarbeitenden, dem Aufbau von PM-Systemen, der Durchführung von Projekten oder der Beratung der Stakeholder. Diese Vielfalt an Kompetenzen streben wir auch in unserem eigenen Unternehmen an. Wir treffen gemeinsam Entscheidungen darüber, wie wir das Unternehmen voranbringen möchten, und jeder hat die Freiheit, die Rolle oder das Projekt auszuwählen, das am besten zu seinen Fähigkeiten und Interessen passt. Isabel Kantaut: Vielleicht ist jemand besonders detailorientiert und übernimmt gerne die Verantwortung für Excel-Tabellen. Ein anderer Mitarbeiter könnte kreativer sein und sich auf die Entwicklung neuer Prozesse konzentrieren wollen, oder einfach Lust haben, seine Aufgaben von Zeit zu Zeit zu wechseln. In unserer Organisation gibt es keine starren Titel. Diese Organisationsstruktur mag auf den ersten Blick simpel wirken, ist aber komplex, da sie hohe Ansprüche an die Eigenverantwortung jedes Einzelnen stellt. Hier kann man sich nicht einfach hinter einem Organigramm verstecken oder sich auf einen festgelegten Aufgabenbereich beschränken. Wie löst ihr diese Komplexität? Tim Kantaut: Indem wir Eigenverantwortung fordern und fördern. Wir haben bereits zu Beginn betont, dass die Exzellenz unserer Arbeit von der Exzellenz unserer Mitarbeitenden abhängt. Darum sind wir intern sehr menschenzentriert ausgerichtet, heißt: Mithilfe einer psychologischen Analyse kümmern wir uns darum, dass alle Teammitglieder ihre individuellen Stärken und Schwächen genau kennen und gezielt einsetzen können. Diese Analyse haben auch wir drei für uns durchgeführt. Markus und ich befinden uns auf im Spektrum gegenüberliegenden Polen. Isabel hingegen bewegt sich zwischen uns und zeichnet sich unter anderem durch eine ausgeprägte operationale, harmonische und menschenzentrierte Herangehensweise aus. Markus ist tendenziell sachlicher und objektiver, während ich etwas lauter und direkter bin. Und diese Vielfalt, diese psychologische Diversität, kommunizieren wir unseren Kunden und Mitarbeitenden gleichermaßen. Dadurch schaffen wir ein Bewusstsein für die Stärken im Team sowie für das individuelle Selbstbild und die eigene Autonomie. Nur so erreichen wir Exzellenz: Wenn unsere Mitarbeitenden sich selbst gut verstehen, ihre Kolleginnen und Kollegen kennen und dann gemeinsam zum Kunden gehen, treten sie mit einem völlig anderen Selbstverständnis auf. Sie erkennen Probleme und lösen sie eigenständig, anstatt auf Anweisungen zu warten. Zusätzlich zu den Kernwerten "Holokratie" und "Menschenzentrierung" gibt es einen dritten Wert, der unsere Mitarbeitenden in den Mittelpunkt stellt: Der persönliche Erfolg unserer Mitarbeitenden wird am Erfolg des Kunden gemessen. Daher haben wir für unsere Mitarbeitenden eine direkte Umsatzbeteiligung eingeführt. Interessant! Wie funktioniert die Umsatzbeteiligung? Tim Kantaut: Die Leistung unserer Mitarbeitenden wird am Monatsende beim Kunden abgerechnet. Dabei gehen zwei Drittel des Bruttoeinkommens an den Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin und ein Drittel an unser Unternehmen. Dieses Modell bietet einerseits eine überdurchschnittliche Vergütung und schafft andererseits eine klare Verbindung zur individuellen Leistung. Diese direkte Leistungsorientierung steigert die Motivation unserer Teammitglieder, sich selbstständig weiterzuentwickeln und sich intensiv mit Projektmanagement und den Anliegen der Kunden auseinanderzusetzen. Verstehe. Holokratie, Menschenzentrierung und Leistungsbezug durch Umsatzbeteiligung sind eure Kernwerte. Nun seid ihr aber eine GmbH, die formal-juristisch einen Geschäftsführer benötigt. Und allein aus diesem Grund habt ihr automatisch eine Hierarchie im Unternehmen. Wie geht ihr mit diesem Spannungsfeld in eurer holistischen Organisationsstruktur um? Markus Hanschke: Ein häufiger Irrtum besteht darin, Holokratie mit dem "Fehlen von Hierarchie" gleichzusetzen. In Wirklichkeit bedeutet Holokratie, dass die Möglichkeit zur Wahl vorhanden ist – und dafür müssen klare Rahmenbedingungen geschaffen werden. An dieser Stelle kommt unser Playbook ins Spiel, das bewusst nicht mehr als 50 Seiten umfasst. Hier finden sich die einzige hierarchische Struktur, die existiert: das Board of Directors. Im Playbook erklären wir auch, wie die Leistungsbezüge funktionieren, unsere Unternehmenswerte, unsere Geschäftsmission, Verhaltensregeln, empfohlene Literatur und vieles mehr. Das Playbook dient als Leitlinie und alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Unternehmens können dazu beitragen, es zu gestalten und zu verbessern. Dieser Prozess ist äußerst spannend, denn wir einigen uns gemeinsam auf Regeln, die nicht in Stein gemeißelt sind, sondern sich im Laufe der Zeit verändern können. Wie definiert ihr eure Rolle als Board of Directors in dieser Organisationsform? Tim Kantaut: Entsprechend unserer psychologischen Grundausrichtungen haben wir im Board of Directors Mitglieder mit den Profilen des Planens, des Umsetzens und des Etablierens. Als Geschäftsführer liegt meine Verantwortung darin, die Unternehmensstrategie und Maßnahmen zu entwickeln, wie wir langfristig Kunden und Mitarbeitende gewinnen können. Dies beinhaltet die Analyse von Arbeitsmarkt- und Kundenmarkttrends sowie die Überlegung, welche Fähigkeiten zukünftige Mitarbeitende benötigen werden. Dies geschieht auf einer sehr langfristigen Ebene mit einem globalen Überblick, wobei wir diese Aufgaben jedoch sehr unterschiedlich im Board verteilt haben. Markus Hanschke: Meine Aufgabe liegt eher auf der taktischen Ebene. Ich versetze unsere Mitarbeitenden in die Lage, die Ziele bei unseren Kunden zu erreichen und sie auf ihrem Weg zur Exzellenz zu unterstützen. Wie mache ich das? Indem ich Tools entwickle oder auswähle, die unseren Teammitgliedern helfen, die Herausforderungen im Projektgeschäft zu bewältigen. In gewisser Weise bin ich also der Werkzeugmacher. ((Screenshot des Produktes)) Isabel Kantaut: Meine Rolle als Geschäftsführerin liegt im operativen Geschäftsbereich. Mein Ziel ist es, unseren Mitarbeitenden den Rücken freizuhalten. Ich möchte, dass sie erkennen, wie wertvoll sie sowohl für uns als auch für das Unternehmen als Ganzes sind. Das einzige Problem, dem unsere Mitarbeitenden gegenüberstehen sollten, sollte das Problem der Kunden sein. Ich möchte es allen so unkompliziert wie möglich gestalten, damit sie sich vor Ort beim Kunden auf exzellente Projektarbeit konzentrieren können. Die Amerikaner nennen das „zero distraction from your success“, also null Ablenkung von ihrem Erfolg. Isabel Kantaut: Genau das ist meine Mission. Ich arbeite gerne mit den Menschen zusammen und kann gut auf die einzelnen Bedürfnisse eingehen. So bauen wir ein Umfeld, ein System der Motivation, in dem sich die Mitarbeitenden als Unternehmer im Unternehmen fühlen. Ihr sagt, eure Mitarbeitenden geben euch ein Drittel ab. Aber eigentlich gebt ihr als Arbeitgeber euren Mitarbeitenden zwei Drittel ab. Das ist formell ein Unterschied. Tim Kantaut: Das sehen wir entschieden anders. Unser Modell basiert auf Zusammenarbeit. Man könnte noch argumentieren, dass wir uns die drei Drittel aufteilen, aber: Wir glauben, dass exzellente Projektmanager auch allein auf dem Markt erfolgreich sein könnten und den gesamten Erlös für sich beanspruchen könnten. Natürlich hätten sie auch andere Kosten für die eigene Vermarktung etc. In der Regel bleiben hochqualifizierte Projektmanager nicht aus finanziellen Gründen im Unternehmen, sondern nur dann, wenn sie angemessen am Erfolg beteiligt werden. Das ist eine Win-Win-Situation. Als Interim Manager teilst du schließlich auch einen Teil des Mandatsumsatzes mit deinem Interim-Provider. Ein sehr schöner Vergleich! Was können eure Mitarbeitenden von euch erwarten? Isabel Kantaut: Unsere Mitarbeitenden sind unser wertvollstes Kapital. Daher haben wir sämtliche unserer Prozesse darauf ausgerichtet, ihnen den bestmöglichen Support zu bieten. Bereits am ersten Tag erhalten neue Teammitglieder alle erforderlichen Werkzeuge, wie eine EC-Karte, einen Laptop, ein Smartphone, und mehr. Wir geben ihnen die Freiheit, entweder im Homeoffice zu arbeiten oder in Kundennähe ein Büro zu nutzen. Wenn jemand Weiterbildungsbedarf in Mitarbeiterführung oder anderen kundenrelevanten Bereichen hat, kümmern wir uns darum. Wir bieten ein Rundum-Sorglos-Paket für unser Team. Noch wichtiger ist, dass ich jederzeit für den Dialog und den Austausch mit unseren Mitarbeitenden zur Verfügung stehe. Wir haben einen permanenten digitalen Kommunikationskanal, den wir ständig nutzen. Hat jemand ein Anliegen, kann er oder sie einfach dem Kanal beitreten – und sich dann mit Kolleginnen und Kollegen austauschen oder direkt mit mir in Kontakt treten. Diese Kollaborationsplattform überbrückt die Distanz unserer Teams zueinander. Ich suche auch selbst aktiv das Gespräch mit unseren Mitarbeitenden. Da ich nicht kontinuierlich beim Kunden bin, kann ich frische Perspektiven von außen einbringen und sie beratend unterstützen. Darüber hinaus organisieren wir regelmäßige Workshops, um die zwischenmenschlichen Beziehungen innerhalb des Teams zu stärken. Dies ist von großer Bedeutung für unsere Unternehmenskultur, auch oder gerade weil die meisten von uns viel Zeit beim Kunden verbringen. Es ist entscheidend, dass unser Team als eine Einheit funktioniert. Und was erwartet ihr im Gegenzug von euren Mitarbeitenden? Isabel Kantaut: Absolute Leidenschaft für Projektmanagement. Das ist unser unternehmerischer Zweck. Und wer sich dafür nicht vollkommen einbringen kann, ist bei unserer hochspezialisierten Unternehmensberatung falsch. Markus, du hast mal gesagt, ein guter Projektmanager nutzt sein Bauchgefühl, ein exzellenter Projektmanager nutzt ein ganz klares System. Ihr habt gerade so ein System entwickelt. Kannst du dazu noch etwas mehr sagen? Markus Hanschke: Wir haben uns die Zeit genommen, um alle zu berücksichtigenden Verbindungen und Abhängigkeiten in einem Projekt grafisch darzustellen. Diese Abhängigkeiten sind nicht willkürlich, sondern basieren auf wissenschaftlichen und weltweit etablierten Standards im Bereich Projektmanagement. Das Ergebnis war jedoch ein komplexes Netzwerk von Linien, das schwer zu überblicken war. Es gibt unzählige verschiedene Aspekte zu beachten – kein Wunder, dass so viele Projekte in Schieflage geraten. Unser Ziel war es, all diese Abhängigkeiten und Verbindungen für unsere Kunden in einer leicht verständlichen Art und Weise darzustellen. Dafür entwickeln wir derzeit ein Tool, das unsere Mitarbeitenden beim Kunden einsetzen können. Wir haben einfach all diese Punkte in einen großen Zusammenhang gebracht, den wir beim Kunden anwenden und ihm glasklar erklären können, wie Prozesse durchgeführt werden, was die Outputs sind, wofür sie benötigt werden – und wann sie von wem durchgeführt werden müssen. So können Kunden in jeder Projektphase erkennen, welche Schritte sie noch unternehmen müssen, um zum nächsten Schritt übergehen zu können. Das ist immer unser Ziel beim Mandanten: Klare, planbare Projektergebnisse schaffen, um unternehmerische Ziele verfolgen zu können. Kein Management per Zufall, denn so geraten Projekte in die Krise. Wir übernehmen auch die Schulung für dieses Projektmanagement-Tool, sodass Kunden es eigenständig nutzen können. Ich muss sagen: Ihr seid ein spannendes Unternehmen! Holokratie, direkter Leistungsbezug, Menschenzentrierung, ein selbst entwickeltes PM-Tool für Kunden – das weckt schon Interesse bei mir. Ich wünsche euch weiterhin viel Erfolg bei eurer Unternehmung!

Die AYCON Edition 4 verfügbar.

AYCON Principles of Sales ExcellenceAlle im Team AYCON akzeptieren und parktizieren diese Prinzipien. Ausnahmslos!Wir im Vertrieb sind Jäger. Wir sind immer auf der Jagd nach Geschäften.‍Wir sind immer auf der Suche nach guten Geschäftsmöglichkeiten.‍Wir sind ständig auf der Suche nach dem Ausbau unserer Marktanteile.‍Wir sind immer vorne dabei! Wir sind immer vorne!‍Wir lieben es, in unseren Märkten zu sein. Vor Ort. Im persönlichen Kontakt mit unseren Kunden.‍Wir sind „Tu’er“ - Wir sind MACHER. Nicht Verwalter!‍Wir sehen und verstehen SALES EXCELLENCE als die Fähigkeit, unsere Umsatzziele zu erreichen – und zu übertreffen.‍Wir sind verkaufsorientiert!‍Wir sind Profit-Orientiert!‍Wir wollen unsere Marktanteile ausbauen!‍Wir sind die Speerspitze unseres Unternehmens in unseren Märkten!‍Wir verlangen viel von uns selbst.‍Wir verlangen sehr viel von unseren Geschäftspartnern.‍Wir gehen immer die „Extrameile“, um unsere Ziele zu erreichen.‍Wir sind Botschafter unseres Unternehmens, unserer Marke, unserer Mannschaft!‍Wir lieben es, Dinge möglich zu machen.‍Wir sind Problemlöser! Und sehr keine Problem-Beschreiber.‍Wir liefern Ergebnisse. Keine Erklärungen.‍Das Team hinter uns kann auf uns zählen. Immer.‍Wir kennen den Markt.‍Wir teilen alle wichtigen Informationen in unseren Teams.‍Wir sind die Aufklärungseinheit unseres Unternehmens!‍Wir sind wie Feuerwehrleute – wir laufen nicht vor dem Feuer davon. Wir gehen dahin!‍In unserem Geschäft sind wir Elite.‍Wir arbeiten hart. Und wir feiern hart - unsere Erfolge.‍Wenn wir die Antwort nicht kennen – wir besorgen sie für Dich.‍Jeder von uns ist ein Profi mit den höchsten Ansprüchen an uns selbst.‍Wir erwarten das meiste von uns.‍Und wir erwarten viel von unseren Partnern!‍Wir machen Dinge möglich!‍

Ulvi I. AYDIN:For a man nothing is as important as his family. Without his family he is nothing. For a manager nothing is as important as his his team. Without his team he is nothing. Welcome to the !AYCON Team lieber René!Die AYCON Management Consulting GmbH wächst und erweitert ihr Team und ihre Expertise für die Kunden mit René - dem !AYCON Storyteller!Ulvi I. AYDIN: Die Amerikaner sagen so richtig: "Romance the product and make your customer your salesman!"René sagt: "Ich verbessere die Kommunikation von Selbständigen und Unternehmen. Wie? Mit Storytelling. Denn Menschen lieben und verstehen Geschichten.!‍Die AYCON Management Consulting GmbH arbeitet in einem Exzellenz-Netzwerk mit Spezialisten, mit Profis ihrer jeweiligen Disziplin.Expect the best! Always!

Management Excellence bedeutet, immer nach der besten Lösung zu suchen.‍Exzellente Manager haben keine Angst vor dem Scheitern. Niemals!‍Sie schämen sich nicht für Fehler.‍Sie entschuldigen sich, wenn sie einen Fehler gemacht haben.‍Sie sind in der Lage, mit 80% Information eine 100% Entscheidung zu treffen.‍Sie sind sie Feuerwehrleute - sie laufen nicht vor dem Feuer davon - sie laufen dahin.‍Sie sind Vorbild. Sie verlangen nichts, was sie nicht selber in der Lage oder willens sind, zu machen.‍Sie sind Macher. Sie sind „Tu-er“. Keine Administratoren.‍Exzellente Manager wollen ausschliessliche Mitarbeiter, die immer besser sind, als sie selbst.‍Sie laden zu Widerspruch ein. Sie wollen keine „Ja-Sager“ um sich.‍Exzellente Manager können Ihre Ideen zu ihrem Unternehmen, ihre Strategie in zwei Minuten erklären. In zwei Minuten! Dazu brauchen sie keinen Laptop, keinen Beamer, kein Power-Point-Tsunami.‍Exzellente Manager ziehen exzellente Mitarbeiter an.‍Sie verlangen viel von den Mitarbeitern. Und noch mehr von sich selbst.‍Manager, die lügen, sind - Lügner. Exzellente Manager lügen nie! Niemals!‍Exzellente Manager wissen, dass die Wahrheit oft schmerzt. Wie Medizin. ‍Sie sind nie feige. Sie sind mutig. ‍Ihren wahren Charakter zeigen exzellent Manager in der Krise. Wie ein sturmerprobter Kapitän bei schwerer See.‍Exzellente Manager kennen diese drei wichtigsten Management Begriffe: „Danke“„Grossartig“„Das geht besser"‍Sie beherzigen „KISS“! „Keep it short and simple!“‍Exzellente Manager beherzigen Eisenhower Regel: „Wenn es nicht auf einer Seite dargestellt werden kann, ist es weder durchdacht noch entscheidungsfähig!“‍Sie liefern Erklärungen - keine Entschuldigungen.‍Exzellente Manager wollen Ihre Mitarbeiter besser machen.‍Sie schmücken sich nie mit fremden Federn. Niemals!‍Das Team und die Team-Leistung sind ihnen wichtig.‍Exzellente Manager sind auch exzellente Coaches. ‍Wer seine Mitarbeiter nicht coacht, ist nicht exzellent.‍Erfolge feiern sie gemeinsam. ‍Exzellente Manager lassen keinen Spielraum für Interpretationen.‍Wenn sie etwas nicht wissen - dann sagen sie das auch.‍Exzellente Manager suchen sich Hilfe, wenn sie gebraucht wird.‍Sie arbeiten hart und klug - und sie sind immer in das Gelingen verliebt!

Ein aussergewöhnliches Interview! Mit Ulvi Aydin von und mit Bridge imp. Danke Antje Lenk, Rayk Jakobi, Jörn Leinberger und Manuel Endress für diese tolle Idee und Inspiration!Das Credo meiner AYCON Management Consulting GmbH ist immer: "ERKENNEN - HANDELN - (B-)WIRKEN!" Dieses Interview habe ich dem Leitsatz "ZUHÖREN - VERSTEHEN - AUSDRÜCKEN" gewidmet!

Welcome Lucas!‍Die AYCON Management Consulting GmbH ist hocherfreut! Lucas F. Aydin hat am 01. Februar 2024 das AYCON Team als Director Brand Consulting in der Beratung verstärkt.Lucas (34) hat in Deutschland und den USA studiert und berät seit mehr als 10 Jahren Unternehmen zu effektiver Markenführung und -entwicklung. Er ist zudem Beirat der AYCON Management Consulting GmbH und Mitgesellschafter der AYCON Management Holding GmbH. Lucas hat bereits verschiedenste Kunden in ihrer Markenführung und Kommunikationsstrategie begleitet, u.a. - Wempe- LVMH- AUDI- STIHL- iglo- Campari Group Seine Expertise und Leidenschaft gilt fundierter, marktorientierter Positionierung und ihrer effektiven Kommunikation nach innen und außen. Zitat Lucas: „Wer die eigene Markenstrategie nicht kurz und klar formulieren kann, hat die Arbeit noch vor sich.“ Lucas!Grandios, dass Du an Bord bist!

The saying "If you want to go fast, go alone; but if you want to go far, go together." was never as true as with the growing !AYCON Team! Welcome to the expanding !AYCON Team Mandra Weileder & Maximilian Schmidt. This team growth reflects the even more elevating expertise and the uplifting benefits and values for our customers.

QUELLE: SPON Kandidaten zur »Mogel-Packung des Jahres« 2023 Foto: Verbraucherzentrale Hamburg - Das ist das genaue Gegenteil von dem, wofür integre Interim Manager stehen!Ich und meine Kollegen - insbesondere alle Mitglieder der DDIM - Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e.V - stehen fürIntegrität!Verlässlichkeit! Wir sprechen immer Klartext!Und machen kein "X für ein U"!‍Das Versprechen wir! Mit unserem Ehrenkodex des DDIM! - !AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz Wahrheit! Wahrheit! Wahrheit!Klartext! Klartext! Klartext! Verlässlichkeit! Verlässlichkeit! Verlässlichkeit!

Bevor Sie jammern, dass Sie nicht genügend Leute finden! Bevor Sie klagen, dass das ERP System noch nicht richtig funktioniert! Bevor Sie "irre werden", was die Anforderungen von KI - AI - Machine Learning - CHAT GPT in Ihrem Unternehmen alles verändern werden! Schaffen Sie Klarheit über Ihre Prozesse! Und prüfen Sie, ob Sie nicht die Aufgaben in Ihrem Unternehmen, die heute 100 Mitarbeiter "brauchen", nicht auch mit 80 schaffen! Genau so schnell. Vielleicht schneller. Genauso so gut. Vielleicht besser! Straffen Sie Ihre Prozesse! Schaffen Sie Klarheit, was noch gebraucht wird. Und: was nicht! Reduzieren Sie Komplexität! Reduzieren Sie Komplexität! Reduzieren Sie Komplexität!

Nichts ist so hilfreich in Aufsichtsrats- und Beirats-Sitzungen als Klarheit! Keine falsche Höflichkeit, keine Politik, kein "chi-chi"! Klarheit fühlt immer zum Ziel. Auch wenn es unhöflich wirken sollte.

!AYCON wirkt! Straight und immer geradeaus! Keine Umwege. Kein "chi-chi", kein "bla-bla"! Auch wenn's manchmal unangenehm ist (das ist's oft), auch wenn Du die Painpoints Deiner Strategie nicht so wahnsinnig gerne diskutierst - gerade dann wirkt's!

Klarheit wirkt immer unhöflich!Ist so!Klarheit wirkt immer unhöflich!Ist so!Klarheit wirkt immer unhöflich!Ist so!Klarheit wirkt immer unhöflich!Ist so!Klarheit wirkt immer unhöflich!Ist so!Klarheit wirkt immer unhöflich!Ist so!Klarheit wirkt immer unhöflich!Ist so!Klarheit wirkt immer unhöflich!Ist so!Klarheit wirkt immer unhöflich!Ist so!

Auch wenn es eigentlich ein Soft-Factor ist:Vertrauen ist eine harte Währung!Eine sehr harte!

Restrukturierung ist immer eine Konstante! Es gibt unterschiedliche Arten der Restrukturierung. Es gibt verschiedene Anlässe für eine Restrukturierung! Restrukturierung ist immer eine Konstante! Es gibt unterschiedliche Arten der Restrukturierung. Es gibt verschiedene Anlässe für eine Restrukturierung! Restrukturierung ist immer eine Konstante! Es gibt unterschiedliche Arten der Restrukturierung. Es gibt verschiedene Anlässe für eine Restrukturierung! Restrukturierung ist immer eine Konstante! Es gibt unterschiedliche Arten der Restrukturierung. Es gibt verschiedene Anlässe für eine Restrukturierung! Restrukturierung ist immer eine Konstante! Es gibt unterschiedliche Arten der Restrukturierung. Es gibt verschiedene Anlässe für eine Restrukturierung! Restrukturierung ist immer eine Konstante! Es gibt unterschiedliche Arten der Restrukturierung. Es gibt verschiedene Anlässe für eine Restrukturierung! Restrukturierung ist immer eine Konstante! Es gibt unterschiedliche Arten der Restrukturierung. Es gibt verschiedene Anlässe für eine Restrukturierung!

“If you want to make everyone happy, don't be a leader, sell ice cream!"(Steve Jobs)Wenn Du es nicht aushältst, unbeliebt zu sein: Werde kein Beirat!(Ulvi I. AYDIN)‍“If you want to make everyone happy, don't be a leader, sell ice cream!"(Steve Jobs)Wenn Du es nicht aushältst, unbeliebt zu sein: Werde kein Beirat!(Ulvi I. AYDIN)‍“If you want to make everyone happy, don't be a leader, sell ice cream!"(Steve Jobs)Wenn Du es nicht aushältst, unbeliebt zu sein: Werde kein Beirat!(Ulvi I. AYDIN)‍“If you want to make everyone happy, don't be a leader, sell ice cream!"(Steve Jobs)Wenn Du es nicht aushältst, unbeliebt zu sein: Werde kein Beirat!(Ulvi I. AYDIN)‍“If you want to make everyone happy, don't be a leader, sell ice cream!"(Steve Jobs)Wenn Du es nicht aushältst, unbeliebt zu sein: Werde kein Beirat!(Ulvi I. AYDIN)‍

vVorsorgeuntersuchung für Unternehmen!Kluge Menschen gehen zum Arzt, wenn sie gesund sind. Mit der Absicht, gesund zu bleiben!So machen das auch gute Manager! Sie sorgen für die sicher kommende Krise vor!Vorsorgeuntersuchung für Unternehmen!Kluge Menschen gehen zum Arzt, wenn sie gesund sind. Mit der Absicht, gesund zu bleiben!So machen das auch gute Manager! Sie sorgen für die sicher kommende Krise vor!Vorsorgeuntersuchung für Unternehmen!Kluge Menschen gehen zum Arzt, wenn sie gesund sind. Mit der Absicht, gesund zu bleiben!So machen das auch gute Manager! Sie sorgen für die sicher kommende Krise vor!Vorsorgeuntersuchung für Unternehmen!Kluge Menschen gehen zum Arzt, wenn sie gesund sind. Mit der Absicht, gesund zu bleiben!So machen das auch gute Manager! Sie sorgen für die sicher kommende Krise vor!Vorsorgeuntersuchung für Unternehmen!Kluge Menschen gehen zum Arzt, wenn sie gesund sind. Mit der Absicht, gesund zu bleiben!So machen das auch gute Manager! Sie sorgen für die sicher kommende Krise vor!Vorsorgeuntersuchung für Unternehmen!Kluge Menschen gehen zum Arzt, wenn sie gesund sind. Mit der Absicht, gesund zu bleiben!So machen das auch gute Manager! Sie sorgen für die sicher kommende Krise vor!

Raus aus dem eigenen Suppentopf!Gewinnen wollen! Kunden überzeugen!Gibt es einen gesunden Jagdinstinkt in Ihrem Unternehmen?‍Raus aus dem eigenen Suppentopf!Gewinnen wollen! Kunden überzeugen!Gibt es einen gesunden Jagdinstinkt in Ihrem Unternehmen?‍Raus aus dem eigenen Suppentopf!Gewinnen wollen! Kunden überzeugen!Gibt es einen gesunden Jagdinstinkt in Ihrem Unternehmen?‍Raus aus dem eigenen Suppentopf!Gewinnen wollen! Kunden überzeugen!Gibt es einen gesunden Jagdinstinkt in Ihrem Unternehmen?‍Raus aus dem eigenen Suppentopf!Gewinnen wollen! Kunden überzeugen!Gibt es einen gesunden Jagdinstinkt in Ihrem Unternehmen?‍Raus aus dem eigenen Suppentopf!Gewinnen wollen! Kunden überzeugen!Gibt es einen gesunden Jagdinstinkt in Ihrem Unternehmen?‍Raus aus dem eigenen Suppentopf!Gewinnen wollen! Kunden überzeugen!Gibt es einen gesunden Jagdinstinkt in Ihrem Unternehmen?‍

So wirst du 2024 sichtbar als Freelancer Ich habe mich dieses Mal zum !AYCON-Expertentalk mit Raphael Buchberger getroffen. Er ist Partner einer Schweizer IT-Firma und seit über 10 Jahren erfolgreicher Freelancer im Bereich UX und Webdesign. Jetzt plant er etwas Einzigartiges, ein Boost Camp, das anderen Freelancern dabei hilft, innerhalb von nur 5 Tagen voll durchzustarten. Ein Gespräch über den Start in die Selbstständigkeit, Sichtbarkeit und ein neuartiges Konzept. ‍ Raphael, stell dich bitte kurz vor. Ich bin Raphael und liebe Herausforderungen und das Lösen von anspruchsvollen Problemen. So habe ich mich bereits während meines Studiums in den Niederlanden selbständig gemacht und mich anschließend mit gerade einmal 23 Jahren zum Creative Director hochgearbeitet. Damals habe ich das komplette Markenportfolio der International Campus Group verwaltet. Danach habe ich mich entschlossen, mein eigenes Software Startup zu gründen. Nach intensiven 3 Jahren habe ich meinen Geschäftsführerposten abgegeben, um als Partner in die Schweizer IT-Firma skybow AG einzusteigen und eine neue Herausforderung anzunehmen. Wie bist du jetzt auf die Idee gekommen, ein Boost Camp für Selbstständige zu veranstalten? Die Idee kam tatsächlich bei einem langen Spaziergang mit meiner Frau Conni, als wir über einen Freund sprachen, der sich selbstständig machen wollte. Der Freund war zwar extrem motiviert, aber hatte gerade zu Beginn viele offene Fragen im Kopf, wie zum Beispiel: Wie kann ich mein Produkt schärfen? Wie erstelle ich meine Website? Kennt ihr einen guten Fotografen oder Fotografin für Businessfotos? Brauche ich eigentlich Social Media? Meine Frau und ich sind ein eingespieltes Team und unser Wissen ergänzt sich optimal. Sie ist eine unglaubliche Strategin und Social Media Expertin. Wenn sie Hilfe bei Grafik, Web-Design, IT braucht, bin ich wortwörtlich ihr Mann. Dieses Glück haben natürlich ganz viele nicht. Also überlegten wir, wie wir Selbstständigen bestmöglich beim Start helfen können. So ist das “weniger bla Boost Camp” entstanden. Wieso eigentlich weniger bla? Conni`s Firma “weniger bla GmbH” hilft Unternehmen dabei, Social Media erfolgreich inhouse zu etablieren und strategisch langfristig für sich zu nutzen. Vor der Gründung war Conni selbst als Freelancerin in Top-Agenturen angestellt und hat schnell festgestellt, dass viele davon nicht nachhaltig arbeiten. Vor allem im Bereich Social Media sieht zwar durch Agenturen alles schön aus, aber es fehlt an Authentizität und an Mehrwert für die Zielgruppe. Das liegt daran, dass oft ohne strategische Grundlage das Thema Social Media angegangen wird. Dadurch werden die Ergebnisse, die durch Social Media erreicht werden sollen, nicht erfüllt. Kein blabla, sondern echte Ergebnisse, ist deshalb auch das Credo des Boost Camps. Es gibt schon viel zu viele Camps, Offsites, Retreats ohne greifbare Ergebnisse. Für wen eignet sich das Boost Camp? Eigentlich für alle, die mit ihrer Selbstständigkeit am Anfang stehen oder sie auf ein neues Level heben möchten: Interims-Manager, Coaches und Freelancer. Wenn wir uns mal die Interims-Manager ansehen, kann man eigentlich einen guten Vergleich ziehen: Entweder Ulvi oder der Rest der Welt. Du hast es eigentlich par excellence vorgelebt. Vor 6 Jahren half dir mein Bruder Corbinian, Gründer der Designagentur Creative Mules, dabei deine Corporate Identity aufzubauen. Du hast danach dein ganzes Marketingwissen dazu genutzt, die Marke Ulvi Aydin aufzubauen und sichtbar zu machen. Inzwischen kennt dich in deiner Bubble jeder und jeder denkt bei Gelb direkt an Ulvi. Alles dank einer konsequenten Markenstrategie, die auf einem soliden Fundament beruht. Was ich damit sagen möchte: Konzentriere dich auf deine Kernkompetenzen und deine Erfahrung – und lasse dich beim Start unterstützen. So holt man das meiste aus seiner wertvollen Zeit. Wieso eigentlich 5 Tage? Im Schnitt benötigen Selbstständige 6-8 Monate, um ihr Angebot zu entwickeln und online zu stellen. Was wäre also, wenn man sich in einer schönen Location in Bayern einschließen würde und sich ausschließlich darauf konzentriert, sein Angebot zu erarbeiten? Wie viel Zeit kann man einsparen, wenn man alles an einem Ort umsetzen könnte: Die passende Strategie, der optimale Social Media Auftritt, professionelle Bilder und eine Website, die das Angebot perfekt kommuniziert. Am Ende konnten wir es auf 5 Tage komprimieren. Damit wir keine Abstriche bei der Qualität der Ergebnisse haben, ist die Teilnehmerzahl begrenzt. Außerdem erhält jeder Teilnehmer einen Zugang zu einer Online-Plattform 4 Wochen im Voraus. Hier werden die Teilnehmer strukturiert auf die 5 intensiven Tage vor Ort vorbereitet. Wer mehr erfahren möchte, kann sich gerne auf unserer Website informieren und einen Kennenlern-Call vereinbaren. Ich freue mich auf jeden Fall schon auf die intensive Zeit!

For a man nothing is as important as his family. Without his family he is nothing. For a manager nothing is as important as his his team. Without his team he is nothing. (Ulvi I. AYDIN)

Ich werde oft gefragt, was der Unterschied sei zwischenChange ManagementTurn AroundRestrukturierungEs ist (sehr) einfach - aber (überhaupt) nicht banal!Change ManagementDer Unternehmer, das Management, merken fühlen, spüren, dass die Dinge irgendwie nicht richtig laufen. Der Wettbewerb nimmt Aufmerksamkeit weg. Einige Ausschreibungen gehen verloren. Ja! Es ist noch genügend Cash da. Die Profitabilität ist „OK“. Absatz und Umsatz sind (noch) innerhalb der Parameter.Aber!Es wird mühsamer. Die Komplexität liegt wie Mehltau auf den Prozessen. Der Bauch sagt: Wir sollten „wohl" etwas tun.Jetzt und hier liegt die Kraft, etwas zu tun, beim Unternehmer, beim Management. Sich einen externen Blick zu holen scheint jetzt und hier angebracht.:devider:Turn AroundDer Unternehmer, das Management, merken nicht nur, fühlen nicht nur, spüren nicht nur, dass die Dinge irgendwie nicht richtig laufen. Es schmerzt! Geld wird knapp! Dispo wird gebraucht. KK-Linie ist beansprucht. EBIT tendiert gegen Null. Die Kunden-Abwanderung ist unübersehbar. Marktanteile sinken.Es riecht förmlich nach Krise. Alle KPIs stinken. Das CREFO Rating ist im Sinkflug.Das „etwas-tun-müssen“ liegt nicht mehr alleine beim Unternehmer, beim Management.Nur noch weniger als 50% der Entscheidung liegt bei einem selbst. Lieferanten und Banken suchen schon das Gespräch.Jetzt so weiter zu machen wie bisher ist … tödlich.‍ Restrukturierung Der Unternehmer und das Management entscheiden faktisch nichts mehr. Es wird entschieden. Zur Not auch ohne Unternehmer und Gesellschafter. Von Banken, Aufsichtsrat, Gesellschaftern. Die eigene Handlungsfähigkeit tendiert gegen null. Der Zwang, das Ruder rumzureissen, ist JETZT da. HEUTE! Faktisch keine Zeit mehr. Zerschlagen, Verkaufen, Aufgeben, gesund schrumpfen sind einige der Szenarien. AYCONs Rules! Sentimentalität führt zur Restrukturierung. Nur Sentimentalität. Ignoranz mag dazu kommen. Die Zeichen des erforderlichen Change Managements erkennen! „Wer zu spät kommt, den bestraft das (echte) Leben." Predictive Restructuring nach AYCON: Die eigene Restrukturierung vorausschauend planen. Das dauert in einem Workshop max. 4 Wochen. Die Krise antizipieren. Sie wird kommen. Ganz sicher! Wenn Sie nicht genau genug hinschauen, ist sie schon längst da!

Wer nicht weiß, in welcher Phase sich das Unternehmen befindet, ist handlungsunfähig.

Wenn ein Flugzeug beim Start eine Kursabweichung von (nur) 1% hat, dann wird es nicht dort landen, wo es hin soll, wo es hin will. Denn: 1% Abweichung führt zu einer riesigen Abweichung, wenn nicht sofort gehandelt, sofort korrigiert wird. Genau so ist es bei der Veränderung des Klimas um 1% oder dem Anstieg der Meere um 1%! Nur Dummköpfe warten und schauen zu! 1% ist ein Riesen-Problem und erfordert sofortiges und beherztes Handeln. Genau so ist es bei einem Kundenverlust von 1%. Ich kenne kein Unternehmen, bei dem der Kundenverlust täglich gemessen wird. Cash Flow: Ja. GM-1, GM-2, EBIT: Ja! Aber auch nur monatlich. Aber! Bei dem wichtigsten Element - ohne den es keinen Cash Flow gibt, ohne den es auch keinen GM-1, GM-2, EBIT gibt - den KUNDEN: da findet kein tägliches Screening, kein tägliches Monitoring statt. Egal, ob nun von Churn-Rate oder Quote des Kundenverlust gesprochen wird. Nur der Kunde zählt. Sein Interesse, seine Aufmerksamkeit, seine Entscheidung zu kaufen und zu bezahlen hält ein Unternehmen am Leben. Nichts anderes! Daher spreche ich auf von den Vital-Werten und den Vital-Zeichen der Unternehmen. Ohne Kunden findet "nix" statt. Also - zurück zu dem 1%! Wenn ein Unternehmen, sagen wir mal 100.000 Kunden hat. Dann sind 1% exakt 100 Kunden. Wenn 100 Kunden verloren gehen, weggehen, "stiften gehen": Dann ist das schon eine Katastrophe. Denn diese 100 Kunden haben dem Unternehmen den Rücken gekehrt, sind weggegangen. Sie sind wo anders hingegangen. Sie stimmen mit ihren Füssen ab. Oder mit ihrer Tastatur. 1% Kunden-Verslust muss jeden Marketing-Chef alarmieren. A-L-A-R-M-I-E-R-E-N! Wenn dieser Vital-Wert des Unternehmens nicht täglich und extrem aufmerksam beobachtet wird: Dann wird der Job nicht gemacht. OK! 1% Kundenverlust in einer Woche oder einem Monat. Jetzt gilt es zu verstehen, WESHALB - WIESO der Kunde WEG ist! Ist er unzufrieden? War es die Qualität? War es der Preis? Ist das Produkt des Wettbewerbs ingesamt attraktiver? Ohne dieses Verstehen des Kunden, sind kluge neue Massnahmen nicht denkbar. Also analysieren - verstehen - neue Massnahmen für Kundenrückgewinnung starten. Und: ACHTUNG! Massnahmen zur Kunden-Rückgewinnung und Massnahmen zur Gewinnung von neuen Kunden sind komplett unterschiedlich!Ohne Massnahmen zur Rückgewinnung von Kunden, wird die "Bude geschlossen"! Nicht jetzt, nicht sofort. Nicht gleich! Aber eine Erosion findet immer schleichend statt. Und abwandernde Kunden sind ein sehr, sehr, sehr wichtiger Indikator für eine Erosion. Abwandernde Kunden sind sogar der einzige Indikator! Diese nicht täglich zu messen, ist ein Riesenfehler. Daher: Klare Handlungsanweisung für Marketing: Jeden Tag diesen Vital-Werte messen! Sind wir noch bei unseren Kunden? Sind unsere Kunden noch bei uns? Haben wir immer noch die Aufmerksamkeit unserer Kunden? Die Aufmerksamkeit ist das Fundament der Wahrnehmung des Kunden. Und eine gute Wahrnehmung führt zu einer Nachfrage! AYCON's Dreisatz: Aufmerksamkeit - Wahrnehmung - Nachfrage.

Frankfurt Stock Exchange Trading Floor with Mick Knauff AYCON: Wie sich Unternehmen auf schweres Wetter vorbereiten und sich "wetterfest" machen.Und: Wie Krisen erfolgreich gemeistert werden.

AYCON at Frankfurt Stock ExchangeFrankfurt Stock Exchange Trading Floor with Mick Knauff Wie sich Unternehmen auf schweres Wetter vorbereiten, wie sie sich wetterfest machen und Krisen erfolgreich meistern!

AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍

AYCON Business Cases 2023Wikipedia sagt über Business Cases:"Ein Business-Case ist der Anglizismus für die Analyse eines Geschäftsszenarios hinsichtlich der Rentabilität der dafür benötigten Investition. Er dient zur Darstellung und Abwägung der prognostizierten finanziellen und strategischen Auswirkungen eines Projekts, eines Vorhabens oder einer Investition.‍In einem Business Case werden die Kosten für ein Projekt und die mit seinen Ergebnissen erzielten Erträge untersucht."

Frankfurt Stock Exchange Trading Floor with Mick Knauff today - expect more to come. AYCON at Frankfurt Stock Exchange on Trading Floor September 2023. Frankfurt Stock Exchange Trading Floor with Mick Knauff today - expect more to come. AYCON at Frankfurt Stock Exchange on Trading Floor September 2023.

AYCON SPEZIAL EDITION BOOKSGeteiltes Wissen - vervielfachtes Wissen!Albert Schweitzer soll einmal gesagt haben: „Glück ist das Einzige, was sich verdoppelt, wenn man es teilt.“ Genauso ist das mit Wissen und Erfahrung. Meine erste Führungsfunktion habe ich 1984 angetreten, Interim Manager bin ich seit 2005. Ich darf also mit Fug und Recht behaupten, schon ein paar Jahre Managementerfahrung „auf dem Kerbholz“ zu haben.Seitdem teile ich meine Erfahrungen immer gerne. Sei es mit Kolleginnen und Kollegen, den Mitarbeitenden und Geschäftsführern in meinen Mandaten – oder den Menschen in meinem erweiterten Netzwerk, die nach Rat suchten oder von einem kleinen Mentoring profitieren wollten.AYCON SPEZIAL EDITION BOOKSGeteiltes Wissen - vervielfachtes Wissen!Albert Schweitzer soll einmal gesagt haben: „Glück ist das Einzige, was sich verdoppelt, wenn man es teilt.“ Genauso ist das mit Wissen und Erfahrung. Meine erste Führungsfunktion habe ich 1984 angetreten, Interim Manager bin ich seit 2005. Ich darf also mit Fug und Recht behaupten, schon ein paar Jahre Managementerfahrung „auf dem Kerbholz“ zu haben.Seitdem teile ich meine Erfahrungen immer gerne. Sei es mit Kolleginnen und Kollegen, den Mitarbeitenden und Geschäftsführern in meinen Mandaten – oder den Menschen in meinem erweiterten Netzwerk, die nach Rat suchten oder von einem kleinen Mentoring profitieren wollten.AYCON SPEZIAL EDITION BOOKSGeteiltes Wissen - vervielfachtes Wissen!Albert Schweitzer soll einmal gesagt haben: „Glück ist das Einzige, was sich verdoppelt, wenn man es teilt.“ Genauso ist das mit Wissen und Erfahrung. Meine erste Führungsfunktion habe ich 1984 angetreten, Interim Manager bin ich seit 2005. Ich darf also mit Fug und Recht behaupten, schon ein paar Jahre Managementerfahrung „auf dem Kerbholz“ zu haben.Seitdem teile ich meine Erfahrungen immer gerne. 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Sei es mit Kolleginnen und Kollegen, den Mitarbeitenden und Geschäftsführern in meinen Mandaten – oder den Menschen in meinem erweiterten Netzwerk, die nach Rat suchten oder von einem kleinen Mentoring profitieren wollten.AYCON SPEZIAL EDITION BOOKSGeteiltes Wissen - vervielfachtes Wissen!Albert Schweitzer soll einmal gesagt haben: „Glück ist das Einzige, was sich verdoppelt, wenn man es teilt.“ Genauso ist das mit Wissen und Erfahrung. Meine erste Führungsfunktion habe ich 1984 angetreten, Interim Manager bin ich seit 2005. Ich darf also mit Fug und Recht behaupten, schon ein paar Jahre Managementerfahrung „auf dem Kerbholz“ zu haben.Seitdem teile ich meine Erfahrungen immer gerne. 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AYCON Spezial Familienunternehmen‍91 Prozent aller Unternehmen sind Familienunternehmen!Die überwiegende Mehrheit der familienkontrollierten Unternehmen wurden dabei auch von der Familien geführt (ca. 2,83 Millionen). Insgesamt machten Familienunternehmen mit 91 Prozent den überwiegenden Anteil an allen Unternehmen in Deutschland aus.Das AYCON Spezial Familienunternehmen gibt spannende und wichtige Impulse.

FORBES 6.23 - 10 PREMIUM INTERIM MANAGER, DIE IHRE BRANCHE DAUERHAFT VERÄNDERT HABENEin Auszug‍"Ulvi AYDIN ist ein preisgekrönter Premium Executive Interim Manager, Unternehmens- und Unternehmer- Entwickler, Beirat, Speaker und Buchautor. ... Sein Leitsatz: „Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zukunft!“ Als Interim Manager begleitet er Unternehmen seit fast 20 Jahren durch schwere Veränderungen.... Faustregel für Manager: In guten Zeiten die schlechten vorbereiten – und in schlechten Zeiten die guten.“

AYCON SPECIAL - USAA German Interim Manager in the USA‍In this Special Edition USA, I want to share my impressions, experiences, culture shocks, and inspirations of the land of opportunity with you. Have fun!AYCON SPECIAL - USAA German Interim Manager in the USA‍In this Special Edition USA, I want to share my impressions, experiences, culture shocks, and inspirations of the land of opportunity with you. Have fun!AYCON SPECIAL - USAA German Interim Manager in the USA‍In this Special Edition USA, I want to share my impressions, experiences, culture shocks, and inspirations of the land of opportunity with you. Have fun!AYCON SPECIAL - USAA German Interim Manager in the USA‍In this Special Edition USA, I want to share my impressions, experiences, culture shocks, and inspirations of the land of opportunity with you. Have fun!AYCON SPECIAL - USAA German Interim Manager in the USA‍In this Special Edition USA, I want to share my impressions, experiences, culture shocks, and inspirations of the land of opportunity with you. Have fun!AYCON SPECIAL - USAA German Interim Manager in the USA‍In this Special Edition USA, I want to share my impressions, experiences, culture shocks, and inspirations of the land of opportunity with you. Have fun!AYCON SPECIAL - USAA German Interim Manager in the USA‍In this Special Edition USA, I want to share my impressions, experiences, culture shocks, and inspirations of the land of opportunity with you. Have fun!

AUDIT COMMITTEE QUARTERLY - Das Magazin für Corporate Governance - Q2.2023‍Ulvi Aydin:Nichtfinanzielle Berichterstattung: Im Spannungsfeld zwischen Nachhaltigkeit und Wertschöpfung!‍»Eine intelligente Hölle wäre besser als Ein dummes Paradies.«Victor Hugo "ROI langfristiger denken!“Ulvi I. AYDIN - Ulvi I. AYDIN - www.ayon.biz Langfristig denken!Langfristigen Erfolg anstreben!Nachhaltig Gewinn erwirtschaften! - AUDIT COMMITTEE QUARTERLY - Das Magazin für Corporate Governance - Q2.2023‍Ulvi Aydin:Nichtfinanzielle Berichterstattung: Im Spannungsfeld zwischen Nachhaltigkeit und Wertschöpfung!‍»Eine intelligente Hölle wäre besser als Ein dummes Paradies.«Victor Hugo "ROI langfristiger denken!“Ulvi I. AYDIN - Ulvi I. AYDIN - www.ayon.biz Langfristig denken!Langfristigen Erfolg anstreben!Nachhaltig Gewinn erwirtschaften! - AUDIT COMMITTEE QUARTERLY - Das Magazin für Corporate Governance - Q2.2023‍Ulvi Aydin:Nichtfinanzielle Berichterstattung: Im Spannungsfeld zwischen Nachhaltigkeit und Wertschöpfung!‍»Eine intelligente Hölle wäre besser als Ein dummes Paradies.«Victor Hugo "ROI langfristiger denken!“Ulvi I. AYDIN - Ulvi I. AYDIN - www.ayon.biz Langfristig denken!Langfristigen Erfolg anstreben!Nachhaltig Gewinn erwirtschaften! - AUDIT COMMITTEE QUARTERLY - Das Magazin für Corporate Governance - Q2.2023‍Ulvi Aydin:Nichtfinanzielle Berichterstattung: Im Spannungsfeld zwischen Nachhaltigkeit und Wertschöpfung!‍»Eine intelligente Hölle wäre besser als Ein dummes Paradies.«Victor Hugo "ROI langfristiger denken!“Ulvi I. AYDIN - Ulvi I. AYDIN - www.ayon.biz Langfristig denken!Langfristigen Erfolg anstreben!Nachhaltig Gewinn erwirtschaften!

Zu viele Verantwortliche beschäftigen sich zu sehr mit der Vergangenheit ihres Unter- nehmens. Es ist Zeit, aus der Realität zu lernen – und sich den Konsequenzen von Veränderungsunfähigkeit zu stellen! Braucht Ihr mich dafür? Wenn ich als Interim Manager in ein Unter- nehmen komme, bringe ich meinen Manage- ment-Werkzeugkasten mit. Darin befindet sich keine NASA-Technologie, sondern ganz simple Methoden, um die Vitalfunktionen der Firma zu beleuchten: ABC-, Produktivitäts- und Effi- zienzanalysen. Ich mache das seit 20 Jahren – ich weiß also genau, welche Steine ich umdre- hen muss. Das zieht sich wie ein Muster durch jedes Unternehmen hindurch. In der ABC-Analyse sehe ich, wie viel Um- satz, Ertrag und Deckungsbeitrag das Unter- nehmen mit welchen Kunden – und mit wel- chen Produkten macht. Et voilà: Schon sind erste Effizienzpotenziale identifiziert. Hier gilt oftmals das Pareto-Prinzip, was auch keine bahnbrechende, raketenwissenschaftliche Erkenntnis ist: Wenige Kunden und Produkte generieren den Großteil des Umsatzes. Viele Kunden und Produkte generieren einen ge- ringen Teil des Umsatzes. Die Low-Perfor- mer-Produkte fliegen raus. Die Kunden werden in A (hohes Umsatzvolumen), B (mittleres Um- satzvolumen) und C (geringes Umsatzvolu- men) gegliedert usw. usf. Teil der Lösung oder des Problems? Wenn ich den Geschäftsführern die Low-Per- former dann präsentiere, gehen viele in eine aggressive Verteidigungshaltung – und versu- chen, zu erklären, was damals der Sinn hinter diesen oder jenen Produkten war und dass das alles seine Richtigkeit hatte.

Definition von "Haudegen"‍"Kämpferischer, erfahrener, durchsetzungsfähiger Manager."Oft auch: "Im Kampf erfahrener, draufgängerischer Soldat, Kämpfer.""Die beiden alten Haudegen - wie Felsen in der Brandung!"‍Das passt!Definition von "Haudegen"‍"Kämpferischer, erfahrener, durchsetzungsfähiger Manager."Oft auch: "Im Kampf erfahrener, draufgängerischer Soldat, Kämpfer.""Die beiden alten Haudegen - wie Felsen in der Brandung!"‍Das passt!Definition von "Haudegen"‍"Kämpferischer, erfahrener, durchsetzungsfähiger Manager."Oft auch: "Im Kampf erfahrener, draufgängerischer Soldat, Kämpfer.""Die beiden alten Haudegen - wie Felsen in der Brandung!"‍Das passt!Definition von "Haudegen"‍"Kämpferischer, erfahrener, durchsetzungsfähiger Manager."Oft auch: "Im Kampf erfahrener, draufgängerischer Soldat, Kämpfer.""Die beiden alten Haudegen - wie Felsen in der Brandung!"‍Das passt!Definition von "Haudegen"‍"Kämpferischer, erfahrener, durchsetzungsfähiger Manager."Oft auch: "Im Kampf erfahrener, draufgängerischer Soldat, Kämpfer.""Die beiden alten Haudegen - wie Felsen in der Brandung!"‍Das passt!Definition von "Haudegen"‍"Kämpferischer, erfahrener, durchsetzungsfähiger Manager."Oft auch: "Im Kampf erfahrener, draufgängerischer Soldat, Kämpfer.""Die beiden alten Haudegen - wie Felsen in der Brandung!"‍Das passt!

‍AYCON EDITION 4 2023 Spezial-Edition-FamilienunternehmenFamilienunternehmen: Was zu tun ist - was zu beachten ist.Hier finden Sie die wichtigen Tips und HinweiseGute Beiräte in Familienunternehmen‍Im Dienste der Familie‍À­pARt­–­Der­ Beirat ­i nFamilienunternehmen und ­im­ Mittelstand­‍Sind Beiräte die Lösung?‍Kein Chichi! Kein Blabla! Und bloß keine Buddys im Beirat!‍Slap me in the face! ‍Die brutale Wahrheit – das Beste, was Geschäftsführern passieren kann!‍Wir sind keine Weltverbesserer - !AYCON Experten­Talk Interview mit Quentin Pratley‍Die drei Phasen von Unternehmen‍Entscheidungen in Krisen‍Die Digitalisierung ist nur eine von­drei­Zukunftssäulen‍Umsatz ist mehr als eine­BWL­Ziffer!‍Wenn Krisenmanagement zur Managementkrise wird‍Strukturwandel geht nur mit Kulturwandel‍AYCON EDITION 4 2023 Spezial-Edition-FamilienunternehmenFamilienunternehmen: Was zu tun ist - was zu beachten ist.Hier finden Sie die wichtigen Tips und HinweiseGute Beiräte in Familienunternehmen‍Im Dienste der Familie‍À­pARt­–­Der­ Beirat ­i nFamilienunternehmen und ­im­ Mittelstand­‍Sind Beiräte die Lösung?‍Kein Chichi! Kein Blabla! Und bloß keine Buddys im Beirat!‍Slap me in the face! ‍Die brutale Wahrheit – das Beste, was Geschäftsführern passieren kann!‍Wir sind keine Weltverbesserer - !AYCON Experten­Talk Interview mit Quentin Pratley‍Die drei Phasen von Unternehmen‍Entscheidungen in Krisen‍Die Digitalisierung ist nur eine von­drei­Zukunftssäulen‍Umsatz ist mehr als eine­BWL­Ziffer!‍Wenn Krisenmanagement zur Managementkrise wird‍Strukturwandel geht nur mit Kulturwandel‍AYCON EDITION 4 2023 Spezial-Edition-FamilienunternehmenFamilienunternehmen: Was zu tun ist - was zu beachten ist.Hier finden Sie die wichtigen Tips und HinweiseGute Beiräte in Familienunternehmen‍Im Dienste der Familie‍À­pARt­–­Der­ Beirat ­i nFamilienunternehmen und ­im­ Mittelstand­‍Sind Beiräte die Lösung?‍Kein Chichi! Kein Blabla! 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Am Ende zählt, was erreicht wurde!18 Jahre als Interim Manager, Coach, Trusted Advisor, Sparrings-Partner, Beirat, Aufsichtsrat in 20 Mandaten, in 12 Geschäftsfeldern.Da kommen einige Success-Stories, Principles of Business zusammen. Am Ende zählt, was erreicht wurde!18 Jahre als Interim Manager, Coach, Trusted Advisor, Sparrings-Partner, Beirat, Aufsichtsrat in 20 Mandaten, in 12 Geschäftsfeldern.Da kommen einige Success-Stories, Principles of Business zusammen. Am Ende zählt, was erreicht wurde!18 Jahre als Interim Manager, Coach, Trusted Advisor, Sparrings-Partner, Beirat, Aufsichtsrat in 20 Mandaten, in 12 Geschäftsfeldern.Da kommen einige Success-Stories, Principles of Business zusammen. Am Ende zählt, was erreicht wurde!18 Jahre als Interim Manager, Coach, Trusted Advisor, Sparrings-Partner, Beirat, Aufsichtsrat in 20 Mandaten, in 12 Geschäftsfeldern.Da kommen einige Success-Stories, Principles of Business zusammen. 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Machertypen braucht das Land! “Think like a man of action, act like a man of thought.” – Henri Bergson Überall heißt es, die Wirtschaftswelt werde komplexer. Dass jede Generation ihre Krisen hat, habe ich schon erörtert. Heute will ich das Argument der zunehmenden Komplexität mal aufnehmen – und behaupte: Wenn gefühlt alles komplexer wird, benötigen Unternehmen einen bestimmten Schlag an Menschen auf den richtigen Positionen. Prätorianer und Prätorianerinnen Unternehmen müssen sich heute mit vielen parallelen Herausforderungen gleichzeitig herumschlagen. Geschäftsführer, die das nicht wahrhaben wollen und so weiter machen wie bisher, sind nutzlos. Denn gerade in Phasen des Sturms werden wahre Machertypen gebraucht: Frauen und Männer, die mit mutigen Ideen vorangehen. Menschen, die Worten Taten folgen lassen. Umsetzerinnen und Umsetzer, die neue Wege gehen – auch wenn diese mit Risiken behaftet sind. Prätorianer der Geschäftswelt, die wissen: Nichtstun führt in die Bedeutungslosigkeit am Markt. Risiko wird belohnt! Auf dem Weg zum Supermarkt können wir auch von einem Auto überfahren werden – wir gehen dennoch hin. Genauso denken die Machertypen auch im Business. Und solche Leute brauchen Unternehmen jetzt! Unternehmer im Unternehmen, die sich nicht mit Problemen herumschlagen, sondern Lösungen suchen – und dabei auch eine gesunde Portion Paranoia mitbringen. Wie sagte der Intel-Mitbegründer Andy Grove so schön: „Nur die Paranoiden überleben“. Sicherheitsbedürftige müssen draußen bleiben Als Geschäftsführer der Geschäftsführerin sind Sie dafür verantwortlich, jetzt solche Leute auf den richtigen Positionen zu haben. Gute Mitarbeitende, die eigenverantwortlich arbeiten – und in der Lage sind, mit 80 Prozent an Information 100-prozentige Entscheidungen zu treffen. Macher und visionäre Umsetzer eben! Wen Sie in der aktuellen Wirtschaftslage nicht auf den Schlüsselpositionen brauchen: Sicherheitsbedürftige Verwalter, risikoscheue Zweifler – und Angestellten-Typen, die nur Dienst nach Vorschrift machen und sich nicht für das Unternehmen in dieser schwierigen Zeit aufopfern. Leute, die für eine 100-prozentige Entscheidung 110 Prozent an Informationen brauchen. Das sind die Bremsklötze des Erfolgs. Der Ballast, der Ihren Heizluftballon namens Unternehmen nicht höher steigen lässt. Nutzlos! Ballast abwerfen! Steve Jobs bringt es auf den Punkt: „Es macht keinen Sinn, kluge Leute einzustellen und ihnen dann zu sagen, was sie tun sollen. Wir stellen kluge Leute ein, damit sie uns sagen können, was wir tun sollen.“ Mein dringlicher Rat: Stellen Sie alle Beteiligten im Unternehmen vor die Wahl – und beziehen Sie sich auch selbst mit ein: Wer eigenverantwortlich, aufopferungsvoll und mutig das Unternehmen durch die Vielzahl an Herausforderungen führen möchte, trete nach vorn. Wer sich das nicht zutraut: Ab in die letzte Reihe und auf Anweisungen warten! So identifizieren Sie direkt Ihre Prätorianerinnen und Prätorianer – und lösen sich von unnötigem Ballast. Das Macher-Team übernimmt von jetzt an. Und Ihr Unternehmen wird wieder Wind in die Segel bekommen! Immer hart in der Sache – und fair im Umgang!

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For a man nothing is as important as his family. Without his family he is nothing. For a manager nothing is as important as his his team. Without his team he is nothing. ‍The AYCON team is so strong now that everyone keeps ME going!My team is so strong that they all drive ME, speed me up and on, empower me, push me beyond limits.Without their feedback, input, expertise and excellence I would be nothing!I owe you all!

Jede Krise ist eine Chance!Jede Krise! Winston Churchill sage mal:"Never let a good crisis go to waste!"‍Dem ist nicht mer viel hinzuzufügen!Was noch zu beachten ist - in diesem Video.

Veränderungen sind heute Normalzustand.Wenn Verantwortliche und Mitarbeitende sich nur darüber brüskieren, ohne eigene Lösungansätze beizusteuern, dann sind sie nutzlos für das Unternehmen. An dieser Stelle muss ich Theodor - „Teddy“ - Roosevelt Recht geben: “Complaining about a problem without posing a solution is called whining.”‍Gute Manager sind gute Unternehmer!Sie bereiten sich auf Krisen (immer) vor, Denn: Die nächste Krise kommt. Immer!

Vielen Dank für dieses ausserordentliche Privileg Steinbeis Augsburg Business School. Ich freue mich sehr auf die Kandidaten!

Krise war immer! Schluss mit dem Gejammer! Katastrophen, neue Supermächte, disruptive Technologien, Kriege, Ressourcenmangel, Lieferkettenstaus, Energiepreise, Blablabla. Wenn ich mit Menschen über die heutige Welt spreche, habe ich manchmal das Gefühl, ich sei in einem Roland Emmerich Film. Ich verstehe ja, dass wir uns fragen: "Was zum Teufel passiert hier eigentlich gerade?". Aber ich kann Ihnen versichern: Es ist Unsinn, zu behaupten, die Welt sei noch nie so krisengeplagt wie heute! Denn: Es steigt mit dem Zuwachs der Weltbevölkerung zwar die absolute Zahl an Vollidioten. Prozentual gibt es aber genauso viele Schwachköpfe wie früher. Und zweitens: Jede Generation hat ihre Krisen. Ja, Sie haben richtig gelesen. Jede einzelne Generation seit Anbeginn der Zeitrechnung hat irgendwie mit einer Krise zu kämpfen gehabt. Wir sprechen hier von Kriegen, Wirtschaftskrisen, Naturkatastrophen. Die älteren Generationen können uns sicherlich ein paar Geschichten erzählen: über den Zweiten Weltkrieg, die Weltwirtschaftskrise oder die Große Depression. Ohne das Leid auf der Welt kleinreden zu wollen, will ich dennoch die Frage stellen: Geht es uns wirklich schlechter als in Zeiten zuvor? Fragen Sie mal die älteste Frau der Welt! Maria Branyas ist die älteste lebende Frau der Welt. 1907 geboren! Sie wird am 4. März 116 Jahre alt! 116! Fragen Sie mal Frau Branyas, was so ihre größten erlebten Krisen waren. Der erste Weltkrieg? Der spanische Bürgerkrieg? Der zweite Weltkrieg? Und falls es wider Erwarten die hohen Energiepreise sein sollten, dann müssten wir sie fragen, welche: Die aufgrund der Ölkrise in den 1970er Jahren oder die aktuellen? Auch wir in unserer eigenen Generation haben unsere eigenen Erfahrungen gemacht. Wir haben die Finanzkrise von 2008 überstanden, wir haben mit den Auswirkungen des Klimawandels zu kämpfen und ja, wir haben auch COVID-19 überstanden. Aber es geht nicht darum, welche Krise schlimmer ist. Es geht darum, wie wir als Menschheit darauf reagieren. Und ich bin hier, um Ihnen zu sagen, dass wir als Spezies verdammt gut darin sind, Krisen zu bewältigen. Wir sind, wer wir sind, weil wir uns eben immer gut an die äußeren Umstände angepasst haben. Unter Druck entstehen Diamanten. Und Not macht erfinderisch. Wir haben in der Vergangenheit unglaubliche Dinge erreicht, und ich bin zuversichtlich, dass wir auch in Zukunft in der Lage sein werden, das zu tun. Blick nach vorn! Wenn uns das gelingen soll, müssen wir aufhören, den Kopf in den Sand zu stecken. Wir können nicht einfach zusehen, wie die Dinge passieren und hoffen, dass sie von selbst besser werden. Wir müssen handeln – als Einzelpersonen, als Unternehmen, als Gesellschaft. Wir müssen zusammenarbeiten, um Lösungen zu finden und Maßnahmen zu ergreifen. Hören Sie auf, sich über die Krisen zu beschweren, mit denen Sie konfrontiert werden! Konzentrieren Sie sich auf die Zukunft! Gestalten sie die Welt, wie Sie es sich vorstellen! Denn am Ende des Tages geht es nicht darum, welche Krise wir überwinden müssen, sondern darum, wie wir uns ihr stellen!

Erfolgreiche CEOs packen an! Nichts bringt mehr an grandiosen Erkenntnissen und grösster Anerkennung! Für jeden CEO.Wenn Sie als CEO richtig, richtig erfolgreich sen wollen, dann müssen Sie zusätzlich zu Ihren strategischen Aufgaben mindestens 4 x im Jahr einen „richtig normalen“ Job in Ihrer Organisation „machen“. Einen ganzen Tag Kofferträger als Hotel CEO oder einen ganzen Tag im Service. Einen ganzen Tag Pakete ausfahren. Oder einen ganze Schicht im Aussendienst verkaufen - und nicht bloss mitfahren. Auch: einen ganzen Tag in der Retouren-Abteilung Retouren bearbeiten. Einen ganzen Tag im Call Center.Wichtig: Nicht anmelden - nicht ankündigen!Loslegen, wenn die Abteilung startet. Auch zum Schichtbeginn um 06.00 h!Und nicht „beobachten“ - nein: machen! Arbeiten!Vier Tage in einem Jahr sind ca. (nur) 2 % der CEO Arbeitstage im Jahr.Sie werden überrascht sein, immens positiv die komplette Organisation reagieren wird.Nichts bringt mehr an grandiosen Erkenntnissen und grösster Anerkennung!Und - wenn Sie noch die Kür angehen wollen - sprechen Sie jedes Jahr mit mindestens 50 Mitarbeitern aus der „untersten Ebene“.Ihr Lohn: grandiose Erkenntnisse und grösste Anerkennung! Versprochen!Successful CEOs get down to business! Nothing brings more grandiose insights and the greatest recognition! For every CEO.If you, as CEO, want to be truly, truly successful, then, in addition to your strategic tasks, you must "do" a "really normal" job in your organization at least 4 times a year. A whole day as bellboy as hotel CEO or a complete day in restaurant service. Carry out parcels for a whole day. Or spend an entire shift in the sales field - and not just accompany. Also: a whole day in the returns department to process returns. A whole day at the call center.Important: Do not signal - do not announce!Get started when the department starts. Also at the beginning of the shift at 06.00 am!And not "observe" - no: do! Work!Four days in one year are approximately (only) 2% of CEO working days in the year.You will be surprised that the entire organization will react immensely positively.Nothing gives you more grandiose insights and the greatest recognition!And - if you want top this performance - talk to at least 50 employees from the "lowest level" every year.Your reward will be: terrific insights and the greatest recognition! Promise!Interesse an mehr Erkenntnissen? Interested in more insights?!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz

Business Case & Proof of ConceptWhen it worked out well and delivered the desired and expected results it is a proof of concept.When the challenges where mastered even beyond expectation and all stakeholders are happy - it is best practice.When customers reappoint you - this is really grand

Mehr Vitaminspritzen für Unternehmen!‍Interim Management wird immer relevanter!Es waren die Top-News in der Interim Management Branche: Die US-Personalberatung Heidrick & Struggles übernimmt den Interim-Provider Atreus, den Branchenprimus im Markt. Eine Woche zuvor hatte sich schon Roland Berger die Management Consulting Firma Candidus einverleibt, um die Wachstumsfelder Interim Management und CRO-Services zu stärken. ‍Was sagt das über den Markt aus?Wenn sich große US-Beratungen für Interim Management in Deutschland und Europa interessieren, zeigt das: Der Markt boomt, der Markt wird immer relevanter. Interim Management wird zunehmend sichtbarer und wichtiger. Vor 10 bis 15 Jahren war unsere Zunft noch mit einem klischeehaften Image besetzt: Interim Manager seien Manager, die keine Festanstellung bekommen. Oder: Interim Manager hinterlassen nur verbrannte Erde im Unternehmen. Diese schon immer falschen Bilder sind mittlerweile aus den Köpfen vieler Unternehmensverantwortlichen verflogen.‍Der Bedarf wächstFür Unternehmen fühlt sich die aktuelle Wirtschaftslage so an, als hätten sie noch nie so viele Herausforderungen auf einmal zu meistern, wie jetzt. Ob Digitalisierung, Business Transformation, Marktentwicklung, Fachkräftemangel oder Restrukturierung: Der Bedarf an hochspezialisierten Führungspersönlichkeiten auf C-Level wächst!Und hier wird Interim Management zum Game Changer. Denn: Interim Manager haben enormes Fach- und Erfahrungswissen – und bringen in der Regel einen gigantischen Mehrwert Dazu eine kleine Rechnung: Angenommen, ein angestellter Manager verdient 300.000 Euro im Jahr. Ein Interim Manager würde im Jahr genauso viel Kosten.Aber:· Der angestellte Manager hat 6 Wochen bezahlten Urlaub,· Ist im Durchschnitt 2 Wochen krank· Kosten dem Arbeitgeber Sozialversicherung· Hat einen Dienstwagen· Und generiert Opportunitätskosten‍Somit ist ein Interim Manger mindestens 25 Prozent kostengünstiger als der Angestellte. Der Mehrwert, den Interim Manager für Unternehmen generieren, übersteigt ihre Tagesätze um bis zu 500 Prozent.‍Interim Manager empowern UnternehmenInterim Manager nehmen angestellten Managern nicht die Jobs weg! Sie unterstützen sie dabei, ihr Unternehmen besser zu machen. Sie geben ihnen die Vitaminspritze, die es manchmal von außen braucht, um wieder in die Spur zu finden – und Fahrt aufzunehmen! Interim Manager lassen Taten sprechen und liefern schnell Ergebnisse. Sie sind People Mover! Und Company Mover! ‍

‍Den Finger in die Wunde legen! Und bloß keine Buddys im Beirat!Clarissa-Diana de Grancy im Gespräch mit Ulvi Aydin, preisgekrönter Premium Executive Interim ManagerUlvi Aydinist preisgekrönter Premium Executive Interim Manager (DDIM), Unternehmens- und Unternehmer-Entwickler, Beirat, XING-Insider, Speaker, Markenbotschafter und Buchautor. Als international agierender Interim-CEO und -CSO unterstützt er mittelständische Unternehmen und Konzerne bei Marken- und Marktentwicklung, Neu-Positionierung, Restrukturierung und Vertriebsexzellenz. Ulvi Aydin ist Mitglied im IBWF – Institut & Beraternetzwerk qualifizierter Unternehmensberater, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwälte und Notare für den Mittelstand, Mitglied im Berufsfachverband „Die KMU Berater-Bundesverband freier Berater e. V.“, zertifizierter BAFA Berater und zertifizierter „BERATER OFFENSIVE MITTELSTAND“. Außerdem ist er Mitglied im DDIM – Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e. V. und Mitglied im ArMiD, Aufsichtsräte Mittelstand in Deutschland e. V. Ulvi Aydin ist ebenfalls DEUTSCHE BÖRSE zertifizierter Aufsichtsrat. Über seine Erfahrungen als Interim-Manager schreibt er in diversen Wirtschaftsmedien (Wirtschaftswoche, SpringerProfessional, Transformations-Magazin, Controller Magazin, Harvard Business Manager etc.). Seine Firma – die AYCON Management Consulting GmbH – ist spezialisiert auf Restrukturierung, Going-2-Market-Strategien, Stresstest der Marken-Strategie und Vakanzüberbrückungen. Das !AYCON-Motto lautet: Bist Du keine Marke, entscheidet Dein Preis über Deine Zukunft! In diesem Interview sind Ulvi Aydin, preisgekrönter Premium Executive Interim Manager, und Clarissa-Diana de Grancy im Gespräch über Beiräte in Familienunternehmen und im Mittelstand.Dieser Beitrag erschien unter dem Originaltitel „À pARt – Der Beirat in Familienunternehmen und im Mittelstand“ bereits in Aufsichtsrat aktuell 3/2020, S. 112 ff.Clarissa-Diana de GrancyIm Wandel und in Krisen können Familienunternehmen vor allem an sich selbst scheitern – ein Indiz dafür ist die Wahl des Beirats bzw. dessen Orchestrierung. Entscheidend für eine gute und gewinnbringende Zusammenarbeit ist die Wertebasis, die das Beiratsteam eint. Auch Unabhängigkeit spielt eine Rolle.Ulvi AydinGenau. Und beides ist nicht in KPIs messbar. Familienunternehmen bilden das Rückgrat der deutschen Wirtschaft. Das liegt vor allem an deren Bodenständigkeit und Beständigkeit. Familienunternehmen wollen unabhängig bleiben. Sie haben einen gesunden Lokalpatriotismus und stehen für Loyalität mit der Gemeinde sowie ein Wir-Gefühl im Unternehmen. Das Familienerbe gesund der nächsten Generation zu übergeben, ist wichtiger als Umsatz- und Kapitalrendite. Dabei ist es egal, ob die Verantwortlichen mit Haftungsbeschränkung antreten oder ohne: Das Thema Verantwortung steht bei Familienunternehmern ganz oben. Das sind ideelle Werte und Zielsetzungen, die sich nicht in KPIs ausdrücken lassen – ein enormer Vorteil.Clarissa-Diana de GrancyEs kommt also auf das Feinstoffliche an und auf die intrinsische Motivation, die Familienunternehmerinnen und -unternehmer meist ohnehin auszeichnet. Worin bestehen die Engpässe, gibt es Nachteile?Ulvi AydinDer Nachteil ist: Familienunternehmen haben oftmals einen Tunnelblick. Sie vermeiden Risiken – verschließen sich damit aber auch Chancen. Und das führt zu einem Tunnelblick der Geschäftsführer. Denn: Geschäftsführer, die erfolgreich in zweiter oder dritter Generation schalten und walten, sind die omnipräsente Galionsfigur – die Unfehlbaren. Kritik gegen sie wirkt oft wie ein Loyalitätsbruch, ein Verrat. Wenn dann auch noch in der Familie alle nur brav mit dem Kopf nicken, schmort der Unternehmer nur noch in seinem eigenen Saft und bekommt nur noch das zu hören, was er hören will.Clarissa-Diana de GrancyNicht ungefährlich …Ulvi AydinNoch gefährlicher wird es aber bei der Zusammensetzung des Beirats. Ein Beirat hat oft keine Entscheidungs- oder Kontrollfunktion. Besonders, wenn es kein organschaftlich eingesetzter Beirat gem. Satzung ist. Aber selbst dann: Er hat eine beratende Funktion ohne wirtschaftliche oder emotionale Eigeninteressen am Unternehmen. In meiner Arbeit als Interim-Manager sehe ich aber oft das Gegenteil: der jahrelange Steuerberater, der langjährige Rechtsanwalt, mit dem man zur Schule gegangen ist, der Banker der Hausbank, der Buddy vom Golfen. Alle sind in einer Blase. Man kennt sich. Man tut sich oft nicht weh. Wie so viele Jahrzehnte in den Aufsichtsräten der „Deutschland AG“. Und auch heute noch oft.Clarissa-Diana de GrancyEin bisschen mehr Vielfalt würde so manchem Board guttun. Viele Unternehmer haben das schon verstanden und achten auf den passenden Mix und darauf, auch streitbare Leute „an Board“ zu holen, die auch mal unbequem sein können. Das setzt natürlich die Bereitschaft voraus, sich auch mal Gegenwind auszusetzen. Viele Gremienmitglieder sind zu harmoniebedürftig. Das ist genauso kontraproduktiv wie narzisstische Persönlichkeiten, vor denen alle Angst haben. Dabei heraus kommt ein Abnicker-Gremium.Ulvi AydinWer sich einen solchen Beirat schafft, kann das Unternehmen nicht weiterentwickeln. Ein Beirat darf doch nicht das widerspiegeln, was der Unternehmer hören will. Im Gegenteil! Er muss der „Pain in the Ass“ sein, der sagt, was sich niemand anzusprechen traut. Er muss die monotone Ja-Sager-Kultur aufbrechen und die gepfefferte Prise Vielfalt in die Runde bringen.Clarissa-Diana de GrancyWie sind Ihre persönlichen Gremienerfahrungen?Ulvi AydinIch selbst bin nur Beirat in Unternehmen, deren Geschäftsführer meine direkte, offene und brutal ehrliche Kommunikation akzeptieren. Auch wenn es unbequem ist. Auch wenn es schmerzhaft ist. Als Beirat ist es mir vollkommen egal, ob der Geschäftsführer meine Anmerkungen gerne hört oder nicht. Ich bin hier, um die Probleme aufzuzeigen. Ob Missmanagement, unqualifizierte Mitarbeiter, schlechte Produkte oder schlechte Strategien. Ein Beirat muss Lautsprecher sein und den Finger in die Wunde legen! Von einem Arzt erwarten Sie doch auch, dass er Sie nicht anlügt – sondern Ihnen Ihren wahren Gesundheitszustand mitteilt. Brutal ehrlich und schonungslos mit seinen Patienten spricht. Kein „Chichi“! Kein „Blabla“!Clarissa-Diana de Grancy„Wie hältst Du’s mit der Unabhängigkeit?“ – noch so eine Gretchenfrage … Als Interim-Manager, der von außen kommt und daher umso müheloser die Vogelperspektive einnehmen kann, sollte ein nüchterner Blick auf die Dinge besonders gut gelingen – anders, als wenn sich das eigene Wirken jahrelang auf ein und denselben Kosmos konzentriert, oder?Ulvi AydinInterim-Manager haben keine Seilschaften im Unternehmen, sie lassen sich nicht von unterschiedlichen Interessengruppen oder internen Intrigen beeindrucken und wollen auch keine Karriere in der Organisation machen, keinen Firmenwagen fahren und auch kein Diensthandy besitzen. Sie handeln immer im Sinne des Unternehmens – und nicht im Sinne irgendwelcher Freundschaften. Diese Haltung ist Gold wert für Gesellschafter und Geschäftsführer, denn sie bekommen immer die direkte Wahrheit vom Interim-Manager als Beirat vermittelt.Clarissa-Diana de GrancySind Beiräte die Lösung für Familienunternehmen?Ulvi AydinGeschäftsführer tragen Verantwortung – manchmal zu viel Verantwortung, sagen Kritiker. Eine Lösung kann da ein Beirat sein, also ein freiwilliger Aufsichtsrat, der dann die Geschäftsführung unterstützt. Gerade in Familienunternehmen kommt diese Form zunehmend zum Einsatz. Die Aufgaben des Beirats können vielfältig sein.Clarissa-Diana de GrancyWelche Unternehmen wollen denn Ihrer Erfahrung nach überhaupt einen Beirat einsetzen?Ulvi AydinIn der Regel sind das mittelständische Unternehmen, oftmals Familienunternehmen, die Know-how von außen benötigen. Sie möchten also gerne aus ihrer Blase heraus, sie möchten sich „challengen“ lassen und neue Ideen, Impulse und Perspektiven bekommen. Dafür holen sie sich einen Beirat. Diese Unternehmen sind zum Beispiel in einer Situation, in der es ihnen wirtschaftlich gut geht und sie sich auf die schlechten Zeiten vorbereiten wollen. Oder sie befinden sich in einem Generationenwechsel und benötigen Expertise und Begleitung von außen.Clarissa-Diana de GrancyDa gehören ja schon ein hohes Bewusstsein und eine selbstkritische Einstellung dazu, wenn Verantwortliche sich das wünschen. Gibt es auch Situationen, in denen das nicht so problemlos abläuft? Dass sich also Geschäftsführer auf den Schlips getreten fühlen, wenn Sie kommen?Ulvi AydinDas kann vorkommen, [Komma] und da kann man theoretisch sagen: Das liegt in der DNA. Es gibt Leute, die keinen Input von außen wollen. Und es gibt Leute, die Input von außen begrüßen. Diejenigen, die es nicht wollen, möchten eigentlich keine große Veränderung haben. Das ist auch eine Persönlichkeitsfrage, es ist nicht nur eine Frage des Unternehmens, sondern auch des Geschäftsführers. Aber es gibt auch viele Manager, die sagen: „Komm an mich ran, sag mir, was dir gefällt, sag mir, was dir auffällt, kritisiere mich, weil ich durch deine Kritik besser werde.“ Diese Hinweise kommen häufig auch von Gesellschaftern – und ein Beirat ist ja häufig für die Gesellschafter oder für die Geschäftsführung da – oder in einer Scharnierfunktion. Das ist eigentlich die beste Situation.Clarissa-Diana de GrancyWie können denn Unternehmen einen Beirat finden?Ulvi AydinDas Finden ist eigentlich der zweite Schritt. Der erste Schritt ist, sich darüber im Klaren zu sein: Will ich einen Beirat, weil ich besser werden will, weil ich Input von außen haben will? Hierzu gehört die Bereitschaft, diesen externen Input zuzulassen, ihn willkommen zu heißen. Und: Sich darüber klarzuwerden, was der Beirat für mich tun kann. [sonst 2x hintereinander ein Doppelpunkt, das geht nicht] Habe ich einen Generationenwechsel, habe ich einen Gesellschafterwechsel, will ich das Unternehmen vielleicht mal verkaufen, will ich es vielleicht irgendwann mal an die Börse bringen, soll ein Beirat eine Vorstufe zum Aufsichtsrat sein? Wenn das sauber beantwortet ist, wenn die Wege und die Ziele klar sind, dann kommt die Frage: Wen brauche ich dazu? Ich suche also nicht erst den Beirat, die Person, und sage dann, was ich will. Ich sollte immer zuerst klären, was ich als Unternehmer will. Und da begleite ich die Unternehmen, den Gesellschafterkreis. Manchmal sind das auch Banken, die auf mich zukommen und dann sagen: „Aydin, kannst du uns bitte helfen, ein Beiratskonzept zu entwickeln?“ Und Teil des Konzeptes ist: Was will ich und wie will ich da hinkommen? Der zweite Schritt ist die Personalfrage.Clarissa-Diana de GrancyWer initiiert das denn eigentlich? Gibt es auch die Situation, dass ein Geschäftsführer einen Beirat vor die Nase gesetzt bekommt, weil die Gesellschafter das sagen, aber der Geschäftsführer will eigentlich gar nicht?Ulvi AydinHäufig kommt der Wunsch aus dem Gesellschafterkreis. Die Eigentümer haben eine Gesamtverantwortung für alle Stakeholder – das sind die Kunden, das sind die Lieferanten, das sind die Mitarbeiter und natürlich auch für die Geschäftsführung. Da gibt es also operative Dinge, die gemacht werden müssen. Und dann gibt es strategische Dinge. Häufig kommt ein Eigentümer auf mich zu, ein Eigentümerkreis, ein Gesellschafterkreis, und fragt nach Unterstützung, Ideen dazu zu entwickeln. Ich komme nicht, wenn es schon heißt: Ja, wir wollen einen Beirat. Ich werde häufig schon vorher dazu geholt, um die Fragen zu klären: Was wären die Vorteile eines Beirates für das Unternehmen? Wie sollten wir das umsetzen? Und diesen Weg erarbeiten wir in der Regel in einem Workshop. Der geht über verschiedene Tage, über verschiedene Monate. Und da werden auch viele Dinge klar, die vorher nicht klar waren. Und diese Klarheit herauszuarbeiten, ist eigentlich das Momentum.Clarissa-Diana de GrancyAlso ist der Weg bis zur Entscheidung zum Beirat auch schon wichtig für die Integration. Lässt sich das auch gemeinsam mit den Geschäftsführern erarbeiten?Ulvi AydinAbsolut, die sollten unbedingt dabei sein. Medizinisch gesprochen: Zuerst kommt die Anamnese – was habe ich, was will ich, was will ich nicht, wo will ich in fünf Jahren stehen? Das heißt, der Gesellschafterkreis muss sich darüber im Klaren sein: Was wollen wir, wie wollen wir das? Und dann gilt es in der zweiten Phase, den Geschäftsführer oder die Geschäftsführung reinzuholen und das Erarbeitete mit ihr oder ihm abzustimmen. Dann gibt es noch eine dritte Phase: die Mitarbeiter einbeziehen, denn auch die sollen erfahren, was für das Unternehmen beschlossen wird.Clarissa-Diana de GrancyIch kenne ManagerInnen, die sagen: Nie wieder Familienunternehmen – da ist zu viel Familie involviert und Streit vorprogrammiert. Ist so etwas ein Fall für einen Beirat, jemanden wie Sie?Ulvi AydinJa, natürlich kann das helfen. Denn letztendlich ist es ja so: Sie lassen ja nie die Persönlichkeit außen vor, wenn Sie irgendwo Geschäfte machen. Es gibt keine Unternehmensstrategie ohne Unternehmerstrategie. Das heißt, ich muss Katalysator, Motivator, Coach und Lautsprecher sein, der Themen klar anspricht, Konflikte aufdeckt und dabei unterstützt, sie zu lösen. Die Unternehmer- oder die Unternehmendenstrategie muss also erst herausgearbeitet werden. Was wollen wir? Wollen wir die Nachhaltigkeit in den Vordergrund stellen, die Profitabilität verbessern? Welche Ansprüche der Gesellschafter gibt es an die Gesellschaft im Sinne von Zukunftsfähigkeit, qualitative und quantitative Faktoren? Häufig sind das die Themen, die unausgesprochen zwischen den Zeilen stehen und zu Missverständnissen und Konflikten führen. Ich helfe dabei, diese Themen klar herauszuarbeiten und für alle transparent zu machen.Clarissa-Diana de GrancyDamit liegen jetzt viele Chancen auf der Hand. Worin liegen die Gefahren beim Einsetzen eines Beirats?Ulvi AydinKritisch ist es, wenn es von oben angeordnet wird und die Geschäftsführung den Beirat erdulden muss. Dann ist es die Aufgabe des Beirats, der Geschäftsführung zu vermitteln: Heiße doch die Zukunft willkommen. Nimm doch die Herausforderung als Chance wahr. Sei verliebt in das Gelingen und nicht in das Scheitern. Gesellschafter und Geschäftsführung müssen in der Unternehmung kommunizieren, dass ein Beirat ein kraftvolles Instrument ist. Beiräte können Katalysator sein, Neutralisator von Problemen im besten Sinne. Und jetzt stellen Sie sich vor, Sie als Unternehmen haben einen Beirat oder Sie geben sich einen Beirat und sagen das Ihren Mitarbeitern, Lieferanten und Kunden. Der Respekt und die Achtung in der Wahrnehmung dieser Stakeholder wachsen dadurch in der Regel. Die kommunikative Kraft ist sehr wirksam. Das Risiko liegt darin, wenn sich Beiräte mit Kleinigkeiten verzetteln oder Partei ergreifen. Ein Beirat ist deswegen auch so sinnvoll und so klug, weil er eine neutrale Instanz ist. Er hat keine Partikularinteressen. Er kann also kritisch hinterfragen und die Strategien einem Stresstest unterwerfen.Clarissa-Diana de GrancyDer Beirat sollte so neutral wie möglich sein. Wobei es immer wieder vorkommt, dass Bekannte, alte Freunde oder Familienangehörige in den Beirat gewählt werden. Das ist nicht gerade neutral, oder?Ulvi AydinNein. Es kann immer jemand aus der Familie im Beirat sein. Es okay, wenn es dort einen Gesellschaftervertreter gibt. Ein Beirat hat in der Regel fünf Mitglieder. Eine Person sollte schon klar die Gesellschafter oder die Familie vertreten. Aber dennoch sollte auch Diversität vorhanden sein, das heißt: keine Uniformität, sondern Leute auch aus verschiedenen Disziplinen, die um die Ecke denken. Nicht nur Juristen, sondern auch Soziologen, Philosophen, Literaturwissenschaftler etc. Menschen, die aus einer anderen Disziplin kommen und verschiedene Sichtweisen mitbringen. Fünf alte weise Juristen haben in der Regel eine homogene Sichtweise auf die Dinge. Gendervielfalt, Herkunftsvielfalt, Altersvielfalt und Bildungsvielfalt machen einen starken Beirat aus. ‍

New Leadership par Excellence!Was wir von Jacinda Arderns Rücktritt lernen könnenIm Januar gab die damalige Premierministerin von Neuseeland, Jacinda Ardern, ihren Rücktritt bekannt. Ihr Tank sei leer. Was für viele als Zeichen der Schwäche gedeutet wird, birgt in Wahrheit zwei absolut wertvolle Management-Tugenden in sich: den passenden Moment zur Staffelstabübergabe finden – und den Mut haben, Schwäche zu zeigen.‍Foto: Hagen Hopkins/Getty Images‍Weg vom Bild des Manager-Machos!Auch heute existiert in vielen Teilen der Politik und Wirtschaft immer noch das veraltete Bild der unfehlbaren Führungskraft, die keine Grenzen kennt und keine Fehler macht. Manager-Machos, die keine Schwächen haben und wie der Terminator jede Kugel an sich abprallen lassen. Gefühlslose Pseudo-Superhelden, die keine Emotionen kennen. Diese Sorte Leader besteht zum größten Teil aus Männern, wobei es auch Frauen gibt. An dieser Stelle: Rest in Peace, Margaret Thatcher. Aber ganz ehrlich: Business is a people’s Business! Und wo Menschen aufeinandertreffen, entstehen Emotionen. Dass solche Bilder nicht mehr zeitgemäß sind, müsste eigentlich klar sein. Und darum ziehe ich meinen Hut vor Jacinda Ardern. Während ihrer Amtszeit hat sie gezeigt, was moderne Führung ausmacht. Manager und Leader, die Gefühle zeigen, können trotzdem hart in der Sache führen. Es schließt sich einander nicht aus! Man schaue sich nur Arderns Corona-Politik an. Oder ihre Reaktion nach dem rechtsextremen Anschlag auf die Moschee in Christchurch. Ich rate allen Führungskräften: Bringen Sie den Mut auf, Schwäche zu zeigen. Denn das ist eine wahre Führungsstärke!‍Die hohe Kunst des TimingsWie oft habe ich in meiner Karriere Managerinnen und Manager erlebt, die kein gutes Timing bei ihren Entscheidungen hatten. Denn – und das ist essenziell: Auch die richtige Entscheidung zur falschen Zeit ist eine falsche Entscheidung! Das gilt für jede Art von Entscheidungen: Personalentscheidungen, operative Entscheidungen, strategische Entscheidungen, persönliche Entscheidungen, usw. Es ist eine enorme Führungsstärke, zu erkennen, wann der richtige Moment ist. Jacinda Ardern hat den richtigen Moment erkannt, ihr Amt niederzulegen – und Platz für eine neue Führung zu machen. Das zeugt von großer Stärke! Und davon können sich Manager aus der Wirtschaft eine Scheibe abschneiden. Denn hier klammern sich viele oftmals an ihrem Thron fest, obwohl es längst Zeit wäre, den Staffelstab an eine Nachfolgerin oder einen Nachfolger zu übergeben. Jacinda Ardern hat während ihrer Amtszeit Willensstärke gezeigt und auch für sich persönlich den passenden Moment erkannt. Ich jedenfalls wünsche mir mehr Führungspersönlichkeiten wie Frau Ardern – und ihr alles Gute im weiteren Leben!‍Und was denken Sie? Wie ist Ihre Haltung?Wie bewerten Sie die Amtsniederlegung von Jacinda Ardern? Hat sie die Neuseeländer im Stich gelassen? Oder hat sie genau das richtige getan, nämlich: auf sich selbst gehört? Ich freue mich auf Ihre Anmerkungen, Einsprüche und Kommentare!‍

Embrace the Crisis!Schon Seneca wusste: „Den guten Steuermann erkennt man im Sturm“.Leider irren bei Krisen viele Unternehmen orientierungslos im Markt umher – wie eine Nussschale im Ozean. Aufwachen, Leute! Krise ist DIE Chance, stärker daraus hervorzutreten.Opfer oder Täter?Als Interim Manager begleite ich Unternehmen seit fast 20 Jahren durch schwere Veränderungen. Meine Erkenntnis: In der Krise zeigt sich Dein wahrer Charakter. Nur wer gezwungenermaßen aus seiner Komfortzone ausbrechen muss, erkennt, wozu er imstande ist. Ärzte, die in Kriegsgebieten Verletzte operieren müssen, können ein Lied davon singen. Interim Manager, die havarierte Unternehmen wieder auf Vordermann bringen müssen, übrigens auch.In Krisenzeiten haben Unternehmen und Manager die Wahl: Blockieren oder Handeln? Opfer oder Täter? Lamm oder Löwe? Verlierer oder Gewinner? Im Ausland sind deutsche Unternehmen für ihre Zaghaftigkeit und Vorsichtigkeit, der „German Angst“, bekannt.Nur wenige haben den Mut, Krisen mit offenen Armen zu begegnen oder Risiken einzugehen. Dabei ist die Faustregel für Manager doch so simpel: In guten Zeiten die schlechten vorbereiten – und in schlechten Zeiten die guten.No pain, no gain!Ungeahnte Kräfte schlummern in jedem Unternehmen. Wie groß diese Kräfte sind? Das erfährt nur, wer an seine Belastungsgrenzen geht. Unternehmen, die in sehr volatilen Märkten unterwegs sind, kennen ihre Kräfte sehr gut. Ein Beispiel aus der Kulturbranche: Das Düsseldorfer Theater Kom(m)ödchen wurde 71 Jahre ohne Subventionen geführt. Theater-Chef Kay Lorentz sagt dazu: “Wer nicht sicher ist, ob er am Ende des Monats sein eigenes Gehalt bezahlen kann, gibt sich doch ganz anders Mühe.“Krisen und Unsicherheiten helfen, die eigenen Grenzen auszutesten, Kräfte zu wecken sowie Druck und Kontrollverlust in positive Energie umzuwandeln. Ist das schmerzhaft? Oh ja. Aber wir wissen doch alle: Tut es nicht weh, hast Du Dich nicht angestrengt!Not macht erfinderischDeutschland ist Patent-Land. Interessanterweise schießt die Zahl der angemeldeten Patente immer wann durch die Decke? In Krisenzeiten! Die ältesten Unternehmen der Welt sind nicht so alt, weil ihr Geschäftsmodell so zeitlos ist. Nein, weil sie hochgradig experimentier- und veränderungsfreudig sind. Ein schönes Beispiel nennt Stephan A. Jansen in der aktuellen Brandeins (03/2020): Die deutsche Firma Freudenberg wurde vor 170 Jahren als Gerberei gegründet – und ist heute Automobilzulieferer. Embrace the change!Freu Dich auf die KriseVorsichtige Geschäftsführer: Zieht Eure Köpfe aus dem Sand! Freut Euch auf den Change. Krisen sind ein Zwang, sich zu erneuern. Also nicht nervös werden – sondern souverän sein. Aus der Komfortzone rauszufliegen, sollte jeden Verantwortlichen beruhigen: Ach wie schön, Zeit sich neu zu erfinden! „Embrace the change“ ist eine Managementfähigkeit, die Unternehmen weiterbringt. Veränderungen hat es schon immer gegeben und wird es immer geben. Oder wie Brian Roberts, CEO von Lyft, sagt: „Change is the natural state of business. So be ready”!Wie sagte doch Max Frisch: „Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihm nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.“Never give up! Never! Ever! www.aycon.biz

Jedes Unternehmen durchläuft und durchlebt immer 3 Phasen!RestrukturierungKonsolidierungWachstum!‍In jeder dieser 3 Phasen muss richtig und klug gehandelt werden.In jeder dieser 3 Phasen muss richtig und klug entschieden werden.‍Jede der 3 Phasen braucht die jeweilige - richtige - Massnahme!Die richtige Massnahme zum falschen Zeitpunkt ist ... eine falsche Massnahme.

Leitbilder funktionieren wie sozialer Kitt im Unternehmen – der sowohl Kunden als auch Mitarbeiter anzieht. Die meisten Unternehmen wissen das, füllen es aber nicht mit Leben. Wie es besser geht, verrate ich in diesem Interview.‍Gute Leitbilder fördern und festigen das Miteinander! Wenn das fehlt, sind auch das Miteinander und das Füreinander wenig(er) ausgeprägt.‍Ein Leitbild ist - auch wenn sich als Soft-Faktor anfühlt - eine harte und sehr wertvolle Währung.Sie zahlt in die Markenkasse des Unternehmens ein und lässt sich immer exakt messen!

Preiskampf ist keine USP!Es klingt banal, aber nur wenige Geschäftsführer können in 30 Sekunden erklären, was ihr Unternehmen anders macht, als andere und was ihre Daseinsberechtigung im Markt ist. 2. Gute Markenpflege gewinnt Nehmen wir zum Beispiel den Schokoladenmarkt, vor allem in Deutschland ein gesättigter Markt, dessen Wettbewerb zunehmend über den Preis ausgetragen wird. Wie gelingt es dem Schweizer Schokoladenfabrikanten Lindt & Sprüngli da, zu wachsen? Die Antwort lautet: Kontinuierliche Markenpflege. Lindt präsentiert sich auf seinen Produkten mit dem Claim „Maîtres Chocolatiers“, was zumindest in Deutschland nach Premiumsegment klingt und bei Kunden ankommt. Die Markenbotschaft erreicht die Käufer: Leidenschaft, Perfektion, Geschmacksqualität und Handwerkskunst mit Liebe zum Detail. Lindt muss den Preis nicht drücken, weil Kunden wissen, was sie bekommen und bereit sind, dafür zu bezahlen. 3. Selber machen Viele Unternehmen machen den fatalen Fehler, der Konkurrenz nachzuäffen. Nach dem Motto: Das machen ja alle so, daher brauchen wir das auch. Damit unterschreiben sie oft ihr eigenes Todesurteil. Wie kommt man darauf, die Uniformierung des Marktes voranzutreiben und das eigene Unternehmen in der Markenwüste verdursten zu lassen? Sicherlich ist Marktbeobachtung wichtig, um zu wissen, was die Konkurrenz so treibt. Daraus abzuleiten, dasselbe zu tun, ist aber nicht Sinn der Sache.Unternehmen müssen wieder in sich gehen und sich fragen, „wofür stehen wir, was sind unsere Werte, was können wir besser, was machen wir anders als der Rest?“. Nur, wer sich zurück zur eigenen Marke besinnt, kann daraufhin eigene Strategien entwickeln. Selber machen, nicht kopieren! Wettbewerbsvorteileerkämpfen, nicht nachahmen. So überholen Unternehmen ihre Wettbewerber. So fressen sie die Konkurrenz.

Überleben in gesättigten MärktenDie Konsumgüterbranche muss gleich mehreren Gefahren ins Auge blicken: Gesättigte Märkte, bestens informierte Kunden und zunehmender Online-Wettbewerb sorgen für Unklarheit und neue Hegemonialkämpfe in Hinblick auf Geschäftsmodelle, Produktportfolios und Vermarktungsstrategien. Wie sollten sich Unternehmen aufstellen, um den Kampf um Marktanteile für sich zu behaupten?Elevator pitch oder stirbt!Bevor Unternehmen sich auf in den Kampf im Markt machen, müssen sie erst einmal den Kampf im eigenen Haus führen und sich die Frage stellen: Wofür stehen wir eigentlich? Was zeichnet uns aus? An wen richten wir uns? Wenn ich in Elevator-Pitch-Manier nicht in wenigen Sekunden erklären kann, wofür ich stehe, habe ich kein Existenzrecht im Markt. Der Köder muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler. In meiner Arbeit als Interim Manager sehe ich leider viel zu oft Geschäftsführer, die ihre USP nicht kennen. Das ist fatal.Also: Worin liegt die Existenzberechtigung des Unternehmens? Aldi kann sagen „wir sind die Billigsten“. Mercedes steht für langlebige Tradition und beständige Werte. Adidas für Sportlichkeit, Erfolg, Lifestyle und Mode. Diese Marken haben ihre Berechtigung im Markt. Denn sie sind für Kunden relevant – und für Mitarbeiter interessant. Ein weiterer wichtiger Punkt. Im „War for Talents“ müssen Unternehme auch attraktiv für potentielle Mitarbeiter sein.Die Discounter-GesellschaftWas erfolgreiche Unternehmen gemeinsam haben? Sie verkaufen keine Preise, sie verkaufen Erwartungen, erfüllen Wünsche, begeistern Menschen. Oftmals machen Unternehmen den Fehler, mit Rabattaktionen aufzufahren. Es ist wissenschaftlich bewiesen, dass bei Kunden auf Schnäppchenjagd Glückshormone ausgeschüttet werden. Das kann also ein Geschäftsmodel sein. Wirklich nachhaltig ist es nicht. Erstens kann das jeder, zweitens ist die Discounter-Gesellschaft, in der wir leben, schon groß genug.Viel wichtiger ist, ein gutes Produkt zum Kunden zu tragen! Das kann nicht jeder. Es gibt zu viele Unternehmen, die nur schauen, was die anderen machen und dann kopieren, was sich bei Wettbewerbern bewährt hat. So rennen sich die Unternehmen gegenseitig hinterher und verwässern ihre Positionierung immer stärker. Natürlich müssen Unternehmen den Markt beobachten. Sie müssen die Eckdaten der Konkurrenz kennen. „Kenne deinen Feind“, wie Sun Tsu in „die Kunst des Krieges“ so schön ausdrückt. Marktbeobachtung bedeutet aber nicht, Wettbewerbern nachzuäffen. Die beste Marktforschung findet bei den Kunden statt. Wer herausfinden will, was Kunden bewegt, muss sich unter seine Kundengruppe mischen. Im Elfenbeinturm „Unternehmenszentrale“ werden keine Marken geboren!Die Welt gehört den Mutigen‍‍Wer die Konkurrenz vernichten will, sollte also weniger auf sie schielen und mehr aus Eigeninitiative heraus handeln. Das erfordert Mut! Richtig und konsequent durchgeführt, sichert der eigene Weg aber die Unternehmenszukunft. Oder in Worten der amerikanischen Beauty-Unternehmerin Mary Kay Ash:»There are three types of people in this word:Those who make things happen,those who watch things happenand those, who wonder what happened«Welcher Typ wollen Sie sein?‍Innovativ sein!‍‍Unternehmer müssen sich klarmachen: Wachstum in gesättigten Märkten kann nur auf Kosten der Konkurrenz geschehen. Man kann es nur einem wegnehmen. So ist das Gesetz des Marktes nun einmal. Und wenn schon einer über die Klinge springen muss, dann ja bitte nicht ich! Es geht darum, bestehende Kunden zu binden und Neukunden zu akquirieren. Neue Marktteilnehmer und kleinere Unternehmen haben es hier natürlich schwerer, die eigne Kundenbasis zu vergrößern. Sie bringen aber auch den Vorteil mit, wesentlich flexibler zu sein, als große Player. Diese Flexibilität gepaart mit Kreativität und einer Portion Mut führt zu einer potenten Innovationskraft.Mut bedeutet hier auch, sich klarzumachen, dass der Markt nie statisch ist und immer auf- und abgeht. Disruption hat es schon immer gegeben. Marken kommen und gehen mit ihren Trends. Wer Trends nicht nur beobachtet, sondern auch vorrausschaut, kann innovative Produkte und Dienstleistungen kreieren. Natürlich gibt es bestimmte Dinge, die sich nie ändern. Wir müssen nachts schlafen und haben zwei Arme und zwei Beine. Ein Hemd mit drei Ärmeln zu schneidern ist schwachsinnig. Aber gibt es vielleicht eine neue Definition von Kleidung oder Kunden? Wo treffe ich diese Zielgruppe an? Und wie groß ist diese Zielgruppe?Dabei kann es sich um eine verhältnismäßig winzige Größe handeln. Ein schönes Beispiel ist der Kinder- Schul-Füller von Lamy: In Deutschland gibt es jedes Jahr ca. 600.000 Erstklässler. Im Land leben 82,8 Mio. Einwohner. Das bedeutet für Lamy, dass sie bei Werbung für ihre Füller jedes Jahr eine Zielgruppengröße von 0,7 Prozent bedient. Vollkommen ausreichend!Fazit: »Do or Die«In gesättigten Märkten müssen Teilnehmer um Marktanteile kämpfen. Auf Kosten der anderen. Denn wer nichts tut, verschwindet in der Bedeutungslosigkeit. Unternehmen brauchen dafür mehr Mut und sollten weniger dem Herdentrieb folgen und die Konkurrenz kopieren. Das geht langfristig nicht gut. Manchmal helfen Impulse von außen, um den für das Unternehmen wirkungsvollsten Weg zu gehen. Fest steht, wer überleben will, muss handeln.‍Be a surviver!!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz

Man mag es gar nicht glauben! Ich kann es kaum glauben!Immer noch gibt es Unternehmen, die ohne KPIs "unterwegs" sind!Dabei ist dieser alte Satz doch so klar und eindeutig:‍"Wer nicht weiss, wo er hin will, muss sich nicht wundern, wo er landet!"KPI's geben Orientierung!KPI's SIND Orientierung!KPI's schaffen Klarheit!KPI's zeigen, ob das Unternehmen gut unterwegs ist - oder nicht!KPI's zeigen auf, WANN was zu tun ist und geben eine Indikation, WAS zu tun ist!Aber nur, wenn KPI's zur (Selbst-)Steuerung auch wirklich eingesetzt und wirklich genutzt werden!

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"Great things in business are never done by one person. They're done by a team of people." (Steve Jobs)Team AYCON Management Consulting GmbH! Only with you I am what I am.

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Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍

‍‍Ich bin ausschließlich dem Wohl der Menschen in dem Unternehmen und dem Wohlergehen verpflichtet!Ich bin unabhängig! Ich praktiziere keine religiösen oder sonstige, irgendwelche weltanschaulichen Regeln wie Scientology, o.ä. Der Erfolg der Menschen ist das Fundament des Erfolgs des Unternehmens. Ohne wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens fehlt das Fundament für Zufriedenheit, Glück, Selbsterfüllung, Zukunftsfreude, etc.Oder um es noch direkter auszudrücken, sage ich: „Wenn die Gehälter nicht pünktlich und auskömmlich bezahlt werden, ist alles pure Theorie!“Geschäftlicher Erfolg ist daher unverhandelbar.Meine Vorschläge sind die besten, bis jemand mit einer besseren Idee kommt.Ich lasse an meinen Vorschlägen immer Kritik üben. Aber nur konstruktive.Wenn jemand an meinen Vorschlägen nur „rummeckert“ ohne einen eigenen (Gegen-)Vorschlag, nehme ich ihn nicht ernst.Ich lehne „chi-chi“ und „bla-bla“ ab! Im Umgang mit mir. Und ich Umgang mit meinen / in meinen Beirats-Mandaten!Ich will nie Raum für Interpretationen lassen.Dadurch wirke ich manchmal „über-klar“, „super-direkt“.Der eine oder andere kann sich dadurch verletzt oder sogar angegriffen fühlen. Das ist für mich „OK“. Mir geht es immer um die Sache.Ich rede nie über Menschen - immer nur mit Menschen.Und erwarte und verlange das auch im Umgang mit mir.Ich glaube inbrünstig an das alte Zitat:„Kluge Köpfe sprechen über Ideen, mittelmäßige über Vorgänge und schwache über Menschen.“Ich glaube an Vertraulichkeit. Was wir besprechen, bleibt unter uns.In einem Unternehmen kannst Du ALLES messen. ALLES! Du musst es auch.Ich bin kein Beirat in einer NGO!Ich bin Beirat eines Wirtschaftsunternehmens.Ich muss von Nutzen sein. Von Nutzen für die Menschen. Von Nutzen für das Unternehmen.Wenn ich als Beirat keinen Nutzen stifte - dann bin ich nutzlos.Konflikte in Themen und in der Sache sind gut. Konflikte schaffen für Klarheit.Ich nutze das Potential von Konflikten in der Sache, um Dinge klar zu machen.„Erstritten ist besser als erbettelt!“‍

Ich bin nun seit fast einem halben Jahr wieder in einem Mandat in den USA. Das ist mein sechstes Auslandsmandat (Schweiz, Österreich, UK, USA) und mein drittes in den USA 🇺🇸. Ich werde oft nach den Unterschieden zu Deutschland gefragt. Was anders sei. Gibt es gravierende Unterschiede? Gar Gemeinsamkeiten? Was ist prägnant? Was ist wichtig bei der Arbeit in verschiedenen Zeitzonen? Ich werde das besonders in diesem USA Mandat öfter als früher gefragt. Ich will gerne in loser Reihenfolge meine Eindrücke teilen. Versuchen, die Perspektiven zu beleuchten. Was mir persönlich besonders auffällt. Heute: „KISS“ Es gibt auch Gemeinsamkeiten - Ähnlichkeiten: Fehlendes „KISS“. Mein Lieblings-Akronym ist „KISS“. „KISS“ steht für mich immer für Keep it small and simple! Keep it small and stupid! Keep it small and sexy! Sehr gute Manager können komplexe Sachverhalte und Strategien „KISS“ darstellen. Innerhalb von 2 Minuten können sie die Essenz (Essenz wird definiert als das „Wesen eines Dings“) darstellen. Von Albert Einstein stammt das Zitat: „Wenn Du es einem Sechsjährigen nicht erklären kannst, dann hast Du es selbst nicht richtig verstanden!“ Oder auf Dwight Eisenhower geht der Spruch zurück: „Wenn es nicht auf einer Seite zusammengefasst werden kann, dann ist es weder durchdacht noch entscheidungsreif!“ Nicht so gute Manager (um das euphemistisch zu formulieren) können das nicht. Und diese sind dann eine Zumutung und in der Regel auch Verlierer. Ich sage in meinen Interim-, Beirat- und Aufsichtsrat-Mandaten meinen Mandanten, und C-Managern, dass wenn sie eine wichtige Strategie nicht in zwei Minuten substantiell darstellen können, dass ihnen das dann in zwei Stunden auch nicht gelingen wird. Denn ein wirklich wichtiger Sachverhalt - wie z.B. eine Strategie - will und muss auch von allen in der Belegschaft, von den Kunden, den Banken verstanden und angenommen werden. Von allen Stakeholdern. Richtig gute Manager können das! Das immer weniger werden dieser Eigenschaft scheint ein internationaler, ja schon universeller Virus zu sein. Umso erfrischender ist die Reaktion, wenn ich meiner eher nicht so zurückhaltenden Art Manager darauf hinweise, dass ich sie nicht verstanden habe. Dass das zu kompliziert, zu komplex war, was sie präsentiert haben. Daraus entwickeln sich IMMER spannende und konstruktive Runden. Die 180 Seiten Präsentation wird entschlackt. Die zwei Stunden und ca. 12.000 Wörter („für einen deutschen Sprecher ist ein Wert zwischen 90 und 120 Wörter pro Minute im Referenzbereich) werden auf 10-Seiten und ca. 2.000 Wörter fokussiert. Und - voilà! Die Verständlichkeit steigt. Und - auch das Verständnis. Damit auch die Akzeptanz! Das ist in Deutschland und in den USA identisch.

„Unleashing mental blocks” Interview with professional photographer Charlotte Starup I had the privilege to meet the Danish photographer Charlotte Starup. Charlotte is specialized in photos of ladies - and overall for ladies. During and after a photo session with Charlotte her female clients feel empowered, because they realize: “No matter how old I am and no matter what my figure is – I look beautiful. I truly am beautiful!” An interview about the power of the picture, mental blocks and the beauty of imperfection. Charlotte, please introduce yourself. My name is Charlotte Starup, I am Danish by birth but I live internationally for 22 years. I have a master’s degree in photography and one in business. My specialty and expertise is the so called “Supermodel for a Day Experience for everyday Women”. I work with a team of hair make-up artists and stylists and I now have an ever-growing studio wardrobe with over 200 dresses. Each client who comes to me is asked to have a consultation with me first, because it is very important for me that I understand exactly who she is. So I interview all my clients, to understand what type they are. Hence, I can deliver to the point what it is what my client wants. Some ladies want Peter Lindbergh style, other people want just elegant and I offer what I call “from the boardroom to the bedroom”. We start with some business photos then we venture over to red carpet, do some beauty photos and we change during the session dresses and Hair makeup and style. Then we end up with some boudoir. Let me be provocative: That sounds spicy. Yes, I guess for some men it does. But when I say “boudoir”, I do not address men with my photos. Not at all. The purpose of my whole work is to empower or to re-empower women. All the photos I take of women aim to strengthening them in their self-perception and self-confidence. After my sessions my female clients stand taller, they are proud of themselves and have much more self-estimation. And that's what drives me. I know for a fact that some women are very hard with themselves. Often too hard. A lot of my female clients come into my studio and never had seen a good photo of themselves. They find excuses, because they think that they are too old or too curvy or too wrinkled. They often feel inferior and benchmark themselves to women they see in fashion magazines. I really want women to not think like that of themselves. I want to show them that they too have countless beautiful sides and wonderful facets to them. With their photos I can just prove that to them. “The photos I take of you are not for your husbands or lovers, ladies - they are first and foremost for you!” I like that. You empower women to stand taller. And there is so much beauty out there. My job is to show the women that all of them have so much potential. It is just their mind – and this male dominated world – which holds them back. How do you open their mind and unleash their mental block? My job is to be honestly interested in my clients. I listen to their story, I ask questions, and I try to feel their sorrows. It is not just taking pictures. I build a kind of mental relationship with my clients. Every single session is special and as unique as my clients. There is no identical session. Because it is all about who they are and all the setting around I build on base of that. What does such a work process look like? It starts with a first video call or an in-person-meeting with my clients. In our conversation they tell me a lot about themselves, I ask my questions and often learn a lot about their personal insecurities and mental blocks. Then we plan the shoot around that. At the beginning of the shooting day many are very nervous and feel vulnerable. But I calm them down, they get a little welcome gift to relax. I want to make them feel that today is their day. And then, they start to cheer up. And when they leave my studio they feel good and they chin up. When they see their photos they can’t believe what they see: “is that me?”. Some of them start to cry. It gets so positively emotional. The mental block seems to be solved. There is no longer a trace of insecurity. So, you are much more than a photographer. This sounds more like the work of a therapist. Yes, you could definitely say that. The photo sessions change the mindset of my clients. It unties a knot. After that, they look at themselves differently than before. Much more confident. And a lot happier. I trigger those emotions with mentoring, fashion advice and the power of photos. I show my clients that they don’t have to hide. Many of my clients change their style after our sessions. And that's great! Stand tall ladies, that's what it's all about! Why do you think photos can solve such mental insecurities? Because, when you are constantly worried that you are not good enough, not looking great enough, you also are holding back from for filling your dreams. Especially when you become a solopreneur or a businessperson. If you run around with a burden of not being good enough, because you think that there so many things wrong with you, you are holding back. Whereas when you see that this is OK and that your imperfections are part of your wonderful personality, then you can focus on other things and move forward and follow your dreams. Sometimes, you just need to see yourself and the beauty of yourself. And that's what photos can show very well. It sounds very vain, but it is the truth. After the photo session, you see different sides of yourself and that is empowering, too. You also started you own magazine. Could you tell me a bit about it? Yes, it is called “40 Women Over 40”. I love magazines and fashion photography, I used to work in that branch when I lived in the USA. In my photo studio in Germany I had this idea in my head: Too many women over 40 feel invisible. I want to help change that and make a difference. So, since 2020, I create every year a fashion magazine with 40 women over 40. I want to show the world that you don’t have to be 18 and flawless and no wrinkles, you do not need the perfect body. That doesn’t exist. Everyone is unique. Women over 40 have a story, they all carry some burden, we all have some scare of life. And for me that is much more interesting than a young adult with no scars at all. All women over 40 are beautiful and they all have a story. That is what my magazine is about, to show the world: life is not over when you are 40. You are always equally beautiful to everybody around you.

Regelbrecher sind erfolgreicher als BewahrerUnternehmerischer Mut wird fast immer belohnt.Unternehmer sollten Krisen und Strukturwandel immer als Chance begreifen und aktiv auf Veränderungen zugehen und sich einen eigenen Weg erarbeiten.Regelbrecher sind erfolgreicher als BewahrerUnternehmerischer Mut wird fast immer belohnt.Unternehmer sollten Krisen und Strukturwandel immer als Chance begreifen und aktiv auf Veränderungen zugehen und sich einen eigenen Weg erarbeiten.Regelbrecher sind erfolgreicher als BewahrerUnternehmerischer Mut wird fast immer belohnt.Unternehmer sollten Krisen und Strukturwandel immer als Chance begreifen und aktiv auf Veränderungen zugehen und sich einen eigenen Weg erarbeiten.Regelbrecher sind erfolgreicher als BewahrerUnternehmerischer Mut wird fast immer belohnt.Unternehmer sollten Krisen und Strukturwandel immer als Chance begreifen und aktiv auf Veränderungen zugehen und sich einen eigenen Weg erarbeiten.Regelbrecher sind erfolgreicher als 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Ein Interview von und mit Ulvi I. AYDIN über Schmerzen - "KISS" - und sich VON Problemen zu lösen.

Aycon-Experten-Talk: „Mit Humor bleiben die Themen in den Köpfen verankert!“ Zwei alte Haudegen mit nicht-linearem Karriereweg treffen aufeinander: Ich freue mich, dieses Mal mit Peter Buchenau im Gespräch zu sein. Peter ist Buchautor und Herausgeber der „Chefsache“-Buchserie, er ist Vortragsredner und spielt als Schauspieler und Komödiant eigene Erfolgsstücke wie „Männerschnupfen“ im deutschsprachigen Raum. Wir sprechen über seinen Lebensweg, was Manager vom Showbusiness lernen können und welche Kraft Humor im wirtschaftlichen Kontext entfaltet. Peter, stell dich bitte einmal vor. Ich bin Jahrgang 1962, im Schwarzwald geboren. Wenn du dort geboren bist, stehen dir in der Region eigentlich nur wenige Karrierewege offen: Du kannst Busfahrer oder Handwerker werden – oder du arbeitest im Tourismusbereich. Das war alles nicht mein Ding – also bin ich schnell raus dem Schwarzwald – und nach Basel gezogen. Eine schöne internationale Ecke, weil: Du kannst in Basel wohnen, in Deutschland arbeiten und in Frankreich einkaufen. So ist auch heute noch mein Lebensmittelpunkt in Basel. Du bist Autor, Redner und Schauspieler. Wie kamst du dazu? Als Kind wollte ich schon immer auf die Bühne, Schauspieler oder Komiker werden. In der Schule war ich der Klassenclown. Meine Eltern haben mir aber klar gemacht, dass ich damit kein Geld verdienen kann. Also habe ich zunächst Elektrotechnik studiert – und habe in einem Chemieunternehmen angefangen. Sehr schnell wurde ich von IT-Firmen abgeworben und habe dort die ersten Gehversuche des Internets direkt miterlebt. Ich habe EDV von der Pike auf gelernt, angefangen mit Lochkarten. Dann bin ich zu einem US-Konzern gewechselt und habe an der Entwicklung der ersten Servertechnologie weltweit mitgewirkt. 2002 bin ich aber ausgestiegen. Warum? Ich war Vice President für den europäischen Markt, also die Nummer Zwei in Europa für mein Unternehmen. Aber ich habe festgestellt: Vor allem im Konzernumfeld bist und bleibst du, auch wenn du weit oben bist, nur eine austauschbare Nummer. Und diese Erkenntnis hat sich mit meinem künstlerischen und freigeistlichen Wertegerüst nicht vertragen. Also habe ich den Job gewechselt. Ich war noch bei anderen Konzernen und mittelständischen Unternehmen als Geschäftsführer tätig – bis ich im Jahr 2016 gesagt habe: Ich steige aus dem Angestelltenverhältnis aus und mache nur noch das, was mein Herz mir sagt. Dann habe ich auch das Buch entstanden „Mach, was dein Herz dir sagt!“. Seitdem lebe ich, wie es mir gefällt, stehe als Vortragsredner und Kabarettist auf der Bühne, schreibe hin und wieder ein Buch und bin manchmal noch als Berater unterwegs – allerdings mit einem ganz anderen Fokus: Mir geht es nicht darum, dass meine Mandanten mehr Profit machen, sondern, dass sie sichtbarer werden. Wie gehst du dabei vor? Wenn du als Redner und Schauspieler 100-mal im Jahr auf der Bühne stehst und über 100 Bücher geschrieben hast, dann bringst du Sichtbarkeit automatisch mit. Ich lebe vor, was ich in Vorträgen und in der Beratung vermittle. Du lebst also von drei Hauptsäulen: Bücher, Vorträge und Schauspielerei. Womit hat es angefangen? Mit den Vorträgen, denn das habe ich bei den US-Konzernen gelernt. Du hast als Interim Manger auch Mandate in den USA, also weißt du das auch, Ulvi: In Deutschland geht es in Vorträgen zu 90 Prozent um den Inhalt und zu 10 Prozent um die Show. In den USA ist das umgekehrt. „There is no business, like show business!” Ganz genau, Ulvi! Es kommt nicht darauf an, WAS du sagst, sondern WIE du es sagst. Und das habe ich bei den Amerikanern gelernt: Aus Business-Vorträgen eine Bühnenshow zu machen und vor 3.000 bis 5.000 Menschen zu sprechen und sie für eigentlich trockene Unternehmensthemen zu begeistern. Als Manager waren wir sogar auf der Schauspielschule in New York, weil es für uns Pflichtprogramm war, sich darin zu professionalisieren. Bei mir haben die Vorträge immer eine humorvolle Note mitbekommen, weil mir das liegt. Und so wurde ich ach zunächst für meine Vorträge gebucht. Wer bucht dich für Vorträge? Und wer für die Comedy-Shows? Für Vorträge werde ich in der Regel von Unternehmen gebucht, die Ihre Mitarbeitenden auf ein bestimmtes Thema einstimmen möchten. Z. B., was Manager*innen von Schauspielenden lernen können: Wie gewinne ich das Publikum? Wie nehme ich Raum ein? Wie erzähle ich gute Storys und baue eine Dramaturgie auf? Das wird in Deutschland fast gar nicht angewandt. Auf Vorstandssitzungen werden monoton PowerPoint-Folien präsentiert und die die Leute schlafen fast ein. Da bleibt wenig bis gar nichts hängen. Für die Comedy-Shows wie „Männerschupfen“ werde ich von privaten Veranstaltern gebucht, das ist als eher ein B2C-Geschäft. Wie ist aktuell die Stimmung in den Unternehmen, wenn du als Vortragsredner gebucht wirst? Die Stimmung ist momentan sehr angstbezogen. Bei den Mitarbeitenden sind Ratslosigkeit und Sorgen zu spüren, weil die Planungsperspektive fehlt. Aufgrund der Globalisierung ist diese Planbarkeit futsch. Die Menschen müssen die Bereitschaft entwickeln, einen Paradigmenwechsel durchzuführen: Von einer planbaren zu einer flexibleren Umgebung, denn Flexibilität ist morgen wichtiger als starre Planung. Auch dieses Thema lässt sich mit einem humorvollen Angang leichter vermitteln. Diess erkennen viele mittelständische Unternehmen – und buchen mich dafür. Welche Bedeutung hat Humor für dich? Humor hat eine extrem starke Kraft. Mit Humor ist alles leichter. Unternehmen buchen mich für meine Vorträge, weil sie wissen, dass dort humoristische Einlagen vorkommen, Humor weckt positive Emotionen im Publikum. Und wer mit positiven Emotionen aus einem Vortrag geht, erinnert sich hinterher besser daran. Somit hilft Humor, selbst trockene oder ernste Themen nachhaltig zu vermitteln. Und wann wurdest du Buchautor und Herausgeber? Das war noch während meiner Zeit in einem Angestelltenverhältnis – und war eine glückliche Verkettung von Umständen. Es war im Jahr 2005 oder 2006 in Karlsruhe. Da habe ich einen IHK-Vortrag zum Thema „Betriebliches Gesundheitsmanagement“ gehalten. Im Publikum saßen der Vertriebsleiter und Programmchef des damaligen Gabler-Verlags sowie der Direktor der Hochschule Karlsruhe. Beide sind nach dem Vortrag zu mir gekommen. Der eine sagte: „Wenn sie wollen, haben sie morgen einen Lehrauftrag“. Der adere fragte: „Könnten Sie über Ihr Vortragsthema ein Buch für uns schreiben?“. So hat es angefangen: Mit ein bisschen Glück, das immer dazu gehört, und mit Humor habe ich dann mein erstes Buch geschrieben: „Der Anti-Stress-Trainer“. Wie ging es weiter? Währen meiner Zeit in US-Konzernen habe ich zwei Dinge gelernt: Gute Vorträge halten und in Verwertungsketten denken. Letzteres habe ich im Verlagswesen wunderbar anwenden können. In Deutschland wurde damals sehr strukturiert vorgegangen: Du hast eine Aktivität gemacht, abgeschlossen und dich dann einer neuen Aufgabe zugewandt. Aber die Kunst liegt doch darin, Themen und Ideen weiterverwertest: Re- und Up-Cycling nennt sich das. Aus diesem Gedanken heraus ist die „Chefsache“-Serie im Springer Gabler Verlag entstanden – heute die größte Ratgeberbuch-Serie mit 42 Werken. Sehr schön! Zur richtigen Zeit mit dem richtigen Thema am richtigen Ort! Ja, es hat sich aus der Situation ergeben. „Chefsache“ ist zum Selbstläufer geworden. Es kamen unzählige Bücher hinterher, alles Chefthemen. Die Serie hat mich innerhalb des Springer-Konzerns super positioniert. Und da ich nicht so viel Schreiben kann, wie ich Ideen habe, lade ich Menschen ein, unter dem Label „Chefsache“ zu schreiben. So habe auch ich mit Interim Management Kollegen ein Buch unter dem Label publiziert. Genau. Den Autoren lasse ich dabei ihre Freiheit. Mir geht es um Authentizität. Da möchte ich den Autoren nicht hineinreden. Und wann ging es mit den Comedy-Shows los? Auch das war ein glücklicher Zufall: Ich saß mit Kollegen in einer Schnapsrunde zusammen. Damals kam gerade der Millionen-Bestseller „Darm mit Charme“ von Giulia Enders auf den Büchermarkt. Wir fragten uns: „Wie kann jemand über ein Organ, das tropft, einen Bestseller schreiben?“ und dann war die Idee geboren: „Wenn die das kann, können wir das auch.“ Wir haben uns überlegt, welche tropfenden Organe ein Mann hat. Uns sind zwei Organe eingefallen. Über das eine wollte der Verlag nicht schreiben, also bleib die Nase übrig – und wir haben das Buch „Männerschnupfen“ geschrieben. Kurze Zeit nach der Veröffentlichung bekamen wir den Anruf von einem Münchner Theaterregisseur: Er würde gerne ein Theaterstück aus dem Buch machen. Das war nie unsere Idee, aber wir fanden sie super. Ich sehe dich als Zusammenbringer, als Möglichmacher. Würdest du dich auch so beschreiben? In gewisser Weise schon. Sowohl beim Thema Buch, wo ich Autoren mit dem Verlag zusammenbringe. Aber auch im Bereich der Bühne: Ich arbeite ausschließlich mit professionellen Schauspielerinnen und Schauspielern zusammen. Viele treten in bekannten Musical-Shows auf. So habe ich immer erstklassige Besetzungen. Den Schauspielenden macht das Spaß, weil sie wissen, dass sie immer wieder zu mir zurückkommen können. Das ist untypisch für die Künstlerszene, in der oftmals versucht wird, die Leute mit Exklusivverträgen zu fangen. Mehr zu und über Peter Buchenau hier: https://peterbuchenau.de https://www.peterbuchenau.de/vortraege-workshops-mehr/comedy-kabarett Und hier geht es zu den nächsten Terminen 10.12.2022 Basel https://www.eventim-light.com/ch/a/60d9a116a91cbe3d6be107e4/e/611a2739dc53592716863bee/ 11.12.2022 Going: https://shop.stanglwirt.com/maennerschnupfen-reloaded 13.01.2023 München https://www.eventim-light.com/de/a/591d5ded9587b804dfaff85e/e/6217405d5b56f27c065d03fe/ 15.01.2023 Starnberg https://www.eventim-light.com/de/a/591d5ded9587b804dfaff85e/e/5f1698a6a681580617029e43/ 24.02.2023 Wien https://www.eventim-light.com/at/a/617bb4800e3b737e9f4eff74/e/629716d622ab140ec93d5c39/

Ein Unternehmen kann nur erfolgreich sein, wenn die gesamte Belegschaft an einem Strang zieht. Toxische Manager sind dabei eines der größten Hindernisse.Es heißt, gute Mitarbeiter kommen wegen der Unternehmensreputation, bleiben wegen der spannenden Aufgaben – und gehen wegen der Führung. Damit ist nicht das fachliche Management-Handwerk der Verantwortlichen gemeint, sondern deren soziales Verhalten in der Firma. Viele Manager begegnen ihrer Belegschaft ignorant, unfreundlich, bestimmend und überheblich. Namen der Mitarbeiter? Kennen nur wenige. Für Small-Talk bleibt keine Zeit. Kein Wunder, dass Führungskräfte im Gallup Engagement Index jährlich katastrophal abschneiden.Toxische Manager sind schnell reizbar und keine Freunde der Kommunikation. Schuld haben immer die anderen. Mit der Belegschaft reden sie nicht gerne. Es sei denn, um Druck zu machen und unrealistische Ziele festzulegen. Sie vergiften mittel- bis langfristig die Unternehmenskultur – und spätestens jetzt wird es kritisch. So war Volkswagens Unternehmenskultur lange Zeit vergiftet: Unrealistische Zielsetzungen haben zu denkwürdigen und kriminellen Managemententscheidungen – und schließlich zum Skandal geführt. Ja, Martin Winterkorn war ein toxischer Manager bei VW.Toxiker färben auf Belegschaft abDas VW-Beispiel ist zwar ein Extremfall. Aber es zeigt deutlich, wie sich Managerverhalten auf das Unternehmen auswirkt. Und zwar nicht nur in großen Konzernen, sondern in jedem Unternehmen. Sobald Führungskräfte sich nicht benehmen, keine Selbstverantwortung an den Tag legen und ihre Macht ausnutzen, wird es düster für die Organisation. Leistungsträger halten solche Chefs nicht lange aus – und diejenigen, die es tun, werden immer unproduktiver. Welcher Mitarbeiter hat schon gerne einen ungehobelten Vollpfosten zum Chef, der die Vision aus den Augen verliert und das gesamte Unternehmen auch noch in unseriöse Angelegenheiten verstrickt?Verhalten von oben färbt nach unten ab. Was nicht bedeutet, dass die Mitarbeiter plötzlich ebensolche Hallodris wie ihre Vorgesetzten werden. Sondern, dass sich dieses Verhalten negativ auf sie auswirkt: Weniger Motivation, mehr Fehltage, geringere Produktivität, sinkender Umsatz. Sie haben die Wahl: die Problematik beim nächsthöheren Vorgesetzten ansprechen oder zu einem Unternehmen mit gesunder Kultur wechseln. Behandeln die nächsthöheren Vorgesetzten das Thema nicht ernsthaft, ist es nur gesund und ratsam, die Reißleine zu ziehen. Und wer sich als Führungskraft wundert, warum die Fluktuation im Unternehmen so hoch ist, muss sich und das gesamte Führungsteam einmal hinterfragen. Abwanderung entsteht nicht im luftleeren Raum, sondern ist Teil von Mitarbeiterunzufriedenheit. Und diese kommt oftmals woher? Richtig, von toxischen Managern.Kommunikationshygiene für ManagerWirklich gute Manager sind gute Kommunikatoren und Moderatoren. Sie sind viel im Unternehmen unterwegs und sprechen mit der Belegschaft – ganz gleich, welche Hierarchiestufe. Sie grüßen alle, die ihnen begegnen, vom Vorstand bis zur Reinigungskraft. Und es ist doch so einfach: Guten Tag! Wie geht es Dir? Danke. Kleine Gesten. Kein Manager kann erzählen, dass er keine Zeit für diese Grundlagen an Kommunikationshygiene hat. Wer jedem Mitarbeiter ein paar Sekunden ehrliche Aufmerksamkeit widmet, erhöht deren Motivation ungemein. Manager, die im Jahr 2020 Wertschätzung und Empathie immer noch nicht begriffen haben, sollten sich selbst fristlos kündigen.Führung bedeutet Moderation, Coaching und Motivation. Gute Manager sind fachlich, sozial und emotional intelligent. Nur, wenn sie diese drei Intelligenzfaktoren ausfüllen, schaffen sie Mehrwert auf allen Ebenen. Gute Manger inspirieren. Wirklich gute Führungskräfte führen nicht. Die Belegschaft folgt ihnen, vertraut ihnen blind. Teams, die frei von Druck und Angst sind, performen besser. Das "Handelsblatt" schrieb einmal so passend: "Vertrauen schafft Leistung, Angst ist Gift." Das haben schon vor Jahren zahlreiche Studien bewiesen.Gute Führung ist keine RaketenwissenschaftEs wird viel geschrieben über neue Führungsstile und innovative, hierarchiefreie Organisationsstrukturen – und wie mühsam es ist, sich als Manager oder Unternehmen zu wandeln. Aber darum geht es hier nicht. Nein. Manager müssen sich einfach etwas öfter an ihre eigene Nase fassen und das Minimum an Gemeinschaftlichkeit an den Tag legen. Das Unternehmen ist ein großes Team, jeder spielt hier füreinander, nicht gegeneinander. Das zu verstehen und zu praktizieren, erfordert keinen Doktortitel in Quantenphysik.Erfolgreich Führen! www.aycon.biz

‍!AYCON Experten Talk: „Mehr Qualität im Interim Management“Heute spreche ich mit Siegfried Lettmann. Man kann wohl sagen, wir beide zählen zu den profiliertesten und bekanntesten Premium Interim Managern. Auch abgesehen davon haben wir einiges gemeinsam; etwa unsere Vision für einen neuen Exzellenz-Standard im Interim Management. Ulvi: Hallo Siegfried! Ich freue mich sehr, dich wieder mal zu Gesicht zu bekommen. Ist ja schon eine Weile her …Siegfried: Die Freude ist ganz meinerseits! Ja, Tatsache! Wir haben uns schon eine Weile nicht mehr persönlich gesehen, das ist für uns doch etwas ungewöhnlich. Ulvi: Ja, so ist das, wenn der Erfolg die Zeit auffrisst. Bei !AYCON hat sich ja viel getan, seit wir zum letzten Mal zusammengekommen sind. Du weißt ja, dass ich zunehmend mehr und mehr in Aufsichts- und Beiräten involviert bin.S: Ja. Eigentlich schwer zu glauben, dass jemand mit einer solchen Hands-on-Einstellung wie du das Geschehen als Beirat mitverfolgt. U: Ist nicht so passiv, das hängt immer auch davon ab, wer es macht. Ich bin ein sehr aktiver Beirat und Aufsichtsrat. Ich berate, coache – und lege den Finger in Wunden, wenn es nötig ist. Genau das schätzt man ja an !AYCON und meiner Arbeit. S: Und was heißt es für !AYCON, also für deine AYCON Management Consulting GmbH, wenn der Meister immer mehr Beirats- und Aufsichtsrats-Mandate übernimmt? Bleibt noch Zeit für das eigentliche Interim Management?U: !AYCON ist und bleibt ein hochwertiger Anbieter von Interim Management. Es kann aber sein, dass es in einem gewissen Rahmen eine Neuaufstellung geben wird. S: Etwa in Form einer Kooperation mit anderen Interim Managern? U: Das wird jedenfalls eine perfekte Möglichkeit. Kooperationen sind !AYCON schon immer wichtig gewesen. „Kooperation“, wohlgemerkt – ein Provider wird !AYCON sicher nicht. Aber auch so: Ich muss den Qualitäts- und Exzellenz-Standard von !AYCON garantieren, obwohl ich nicht alles selbst mache. Und da kommt ein weiteres Thema ins Spiel, nämlich CAMPUS45. Erklär du mal, was das ist!S: Gern. CAMPUS45 ist eine Akademie für Interim Manager – man kann sagen, ein geistiges Kind von uns beiden. CAMPUS45 möchte einen Qualitätsstandard auf dem Interim Management-Markt etablieren.U: Warum ist das nötig?S: Der Interim-Markt ist von außen schwer überschaubar. Im DACH-Raum gibt es 15.000 Interim Manager, der Markt ist unstrukturiert und ohne Zugangsbeschränkungen. Eigentlich kann jeder sich als Interim Manager bezeichnen. Transparente Qualitätsnachweise gibt es sehr wenige. U: Es braucht also Qualitätssiegel und dergleichen, damit die Kunden erkennen können: Dieser und jener Kandidat hier sind ernsthafte und vertrauenswürdige Anbieter. S: Genau. Bei Interim-Mandaten geht es oft um sehr viel. Nicht selten steht das erfolgreiche Fortbestehen der Unternehmen auf dem Spiel. Da muss man sicher sein können, dass man den Richtigen beauftragt. U: Und hier setzt CAMPUS45 an. CAMPUS45 bietet Top-Fortbildungen für Interim Manager an, um den Qualitätsstandard zu heben. Interim Manager sollen erfolgreich sein – und auch den Erfolg des Kundenunternehmens gewährleisten können. S: So ist es. In Zukunft soll dieses Angebot in eine Zertifizierung münden, damit auch die Kunden ein sichtbares Zeichen für die Qualität der Anbieter haben. U: Und was genau ist dieses Angebot?S: CAMPUS45 unterstützt erfahrene Interim Manager dabei, noch professioneller zu werden. Es gibt aber auch Kursangebote für Neueinsteiger, Personen, die überhaupt erst überlegen, Interim Manager zu werden, und sogar ein mehrmonatiges Coaching für Interim Start-ups. Die Seminare kombinieren verschiedene Formate von E-Learning bis hin zu Live-Webinaren. Sehr vieles davon kann online ablaufen.U: Du bist ja nicht nur sehr erfolgreich als Executive Interim Manager tätig, sondern auch schon länger Studienleiter der einzigen universitären Weiterbildung für Interim Manager an der EBSUniversität für Wirtschaft und Recht. Du bist wahrscheinlich der renommierteste Ausbilder für Interim Manager im ganzen deutschen Sprachraum. S: Ich denke, das kann man schon so sagen. Bei CAMPUS45 habe ich aber hochkarätige Unterstützung. Eine Professionalisierung der Branche samt Qualitätssiegel war ja unsere gemeinsame Idee. Dir ist der riesige Erfolg als Beirat in den letzten Monaten ein wenig dazwischen gekommen …U: Ja, über kurz oder lang ist es aber immer noch der Plan, dass ich an CAMPUS45 wesentlich aktiver mitwirke. Nicht nur, weil ich meine fast 20-jährige Praxiserfahrung einbringe – Ich trage CAMPUS45 mit, und möchte auch gemeinsam mit CAMPUS45 den Exzellenz-Gedanken vorantreiben. Viele Interim Manager sind schon gut in ihren Disziplinen – CAMPUS45 stellt sicher, dass sie „exzellent genug“ werden. Kein Kunde möchte weniger als das Optimum. Und da setzt sozusagen unsere Mission an. S: Ich freue mich darauf! Und ja, um Exzellenz geht es letztendlich. Für die Interim Manager – vor allem aber auch für die potenziellen Kunden. Exzellentes Interim Management heißt, dass Unternehmen umso mehr Mehrwert erhalten, wenn sie einen Manager auf Zeit einsetzen. Und CAMPUS45 sorgt dafür, dass sie diese Exzellenz schon von außen erkennbar wird. ‍

!AYCON Experten-Talk mit Uli Aigner: „Für eine Millionen Gefäße brauche ich ca. 300 Jahre“ Was hat Töpferei mit Digitalisierung zu tun? Für diesen Experten-Talk durfte ich mit der bildenden Künstlerin, Zeichnerin, Fotografin und Videokünstlerin Uli Aigner sprechen. In ihrem aktuellen Projekt „One-Million“ [da sollte man eine einheitliche Schreibweise wählen, mal ist es mit Bindestrich, mal ohne] möchte Uli eine Millionen Porzellangefäße töpfern – und zu jedem der Gefäße wird ein digitaler Zwilling, ein Datensatz erstellt. Ein Überblick über die ersten knapp 8 Jahre ist in der Ausstellung „Der Porzellan Code - ONE MILLION by Uli Aigner “ im Museum für Vor- und Frühgeschichte auf der Museumsinsel in Berlin zu besichtigen (6. Oktober 2022 bis 28. Mai 2023). Ein Gespräch über Form, Raum, Zeit – und die Digitalisierung von Porzellan. Uli, bitte stell dich kurz vor. Ich bin bildende Künstlerin, 1965 geboren, habe mit 15 Jahren eine Töpfereiausbildung in Wien gemacht und anschließend Produktdesign und Kunst an der Universität für Angewandte Kunst in Wien studiert. In dieser Phase ist mein kunsthandwerkliches Schaffen durch multimediales Arbeiten und die beginnende Digitalisierung überlagert worden. Peter Weibel gründete die erste Meisterklasse für Neue Medien an der Universität für Angewandte Kunst in Wien. Dort habe ich mich 1985 auf den ersten Commodore-64-PC gestürzt – und angefangen, damit zu experimentieren. Ich bin unvoreingenommen und ohne Berührungsängste darangegangen, wie an ein neues Handwerk, das es sofort zu erlernen galt. Diese Zeit des technologischen Umbruchs, der auch ein gesellschaftlicher war, hat mich geprägt. Inwiefern? Zum Beispiel habe ich in meiner Diplomarbeit 1989 ein erstes drei Meter hohes monumentales Gefäß aus meterlangen Tonwürsten aufgebaut – und diesem Gefäß eine 3-D-Animation gegenübergestellt. Und das in einer Zeit, in der es noch nicht wirklich 3-D-Animationen gab. Dafür habe ich mir die Programmiersprache Unix selbst beigebracht und die CAD-Daten nummerisch eingegeben. Das Ergebnis war die Animation einer Schale, die sich zur Vase transformiert und wieder retour. Für meine Werke gab es damals kaum Resonanz oder diskursive Umfelder. Aber wenn ich mich heute so in der NFT und digitalen Kunstszene umschaue, erinnern mich Aspekte an diesen Arbeiten an das, was ich vor 30 Jahren in einer noch so anders gelagerten Gesellschaft experimentell gemacht habe. Erst vor einiger Zeit ist mir mitgeteilt worden, dass ich die dritte Person in Österreich mit einer E-Mail-Adresse war. Auch das war mir nicht bewusst. Wie ging es in meinem Leben weiter: Nach einem einjährigen Stipendium an der Akademie Schloss Solitude habe ich in Ludwigsburg ein Gaststudium absolviert und dort einen Film produziert. In den 1990er Jahren bin ich durch die Welt gereist und habe Kunstprojekte realisiert und ausgestellt. Und zur Geburt des ersten Kindes bin ich bewusst zur ältesten Kunst der Menschheit zurückgekehrt: dem Zeichnen, dass durch meine veränderten Arbeitsbedingungen als Mutter mir als am einfachsten zu bewerkstelligen erschien. 2000 Umzug nach München, wo ich eine Gastprofessur an der Akademie der Bildenden Künste hatte, danach realisierte ich mit 11 StudentInnen und AbsolventInnen der Münchener Akademie die GHOSTAKADEMIE und im Anschluss daran war ich die Leiterin der Lothringer 13 / Städtische Kunsthalle München. 2011 sind wir – mit inzwischen 4 Kindern – nach Berlin gezogen. Wie kamst du auf die Idee „One Million“? Das war in Berlin. Ich hatte entschieden: Ich möchte mich in einer radikalen Form um meine eigene künstlerische Arbeit kümmern, weil ich den Eindruck hatte, dass ich damit insgesamt am wirksamsten sein kann. Ich betrachtete den Anachronismus unserer Gesellschaft: Wir leben in der digitalisierten Welt mit einem unvorstellbar umfassenden Wissen, das für Einzelne in seiner Gesamtheit niemals in einem Leben konsumierbar ist. Und von uns, als lebende Organismen mit begrenzter Lebenszeit, ist dieses Wissen völlig entkoppelt. Meine Fragestellung für das Projekt lautete dann ungefähr so: Wie kann ich Zeit als begrenzte Ressource des Individuums sowohl mit Materie als auch mit Digitalität verbinden, dies in einen Sinnzusammenhang bringen? Durch das Drehen von Gefäßen auf einer Scheibe, übe ich eines der ältesten Kunsthandwerke der Menschheit aus. Durch digitale Medien bin ich in der Gegenwart oder gar der nahen Zukunft unterwegs und schaffe neue Räume für meine Kunst. Ich wählte 1 Million Gefäße, um dem Projekt einen großen virtuellen Raum und alle Zeit der Welt zu geben. Die Objekte sollen eine Funktion erfüllen. Es soll hauptsächlich Essgeschirr werden, keine Kunstkeramik – wobei Ausnahmen die Regel bestätigen. Form ist immer auch Information – und Information hat immer mit Kommunikation zu tun. Es geht bei dem Kunstprojekt auch nicht darum, was ich schön finde, das ist irrelevant. Vielmehr geht es um existenzielle Objekte, die ihre Form durch die Gespräche mit den Menschen oder Institutionen erhalten, für die ich sie herstelle. Porzellan ist für mich ein politisches Material, ein Speichermedium, es gibt Auskunft darüber, wie wir leben. Und das seit Tausenden Jahren. Es ist für mich also wesentlich, dass die ONE MILLION Gefäße jemandem gehören. Diese Person kann mir sagen, wie ein Gefäß aussehen und welche Funktion es haben soll – und dann erschaffe ich es. Mich interessiert, was anderen Menschen gefällt, weil es mich interessiert, wie der Begriff der Schönheit bei anderen zustande gekommen ist. Ich gehe in alle Milieus, ich mag die individuellen Persönlichkeitskonstruktionen der Menschen. In den Formen der Gefäße steckt also auch deren Persönlichkeit. Und so baue ich eine Beziehung zwischen den verschiedensten Personen und meinen Porzellan-Objekten auf. Das nimmt Raum und Zeit in Anspruch: Wie lange wirst du für eine Millionen getöpferte Werke benötigen? Und: Wie viel Raum werden deine Werke einnehmen bzw. nehmen sie bereits ein? Für die eine Millionen Töpfereien würde ich ca. 300 Jahre brauchen. Ich habe 2014 angefangen und bin mit dem heutigen Tag bei gut 7.100 Gefäßen. Der Raum ist die Welt. Zirka 800 Gefäße sind in meinem Archiv und alle anderen sind bei ihren Besitzer*innen. Wir haben eine digitale Weltkarte angelegt, auf der Betrachtende nachvollziehen können, wo sich welches Gefäß befindet. All deine Werke sind genau in der Reihenfolge nummeriert, in der sie entstehen. Weißt du schon, welche Form die Nummer 1.000.000 haben wird? Nein, weil ich dann höchstwahrscheinlich nicht mehr lebe. Die Nummerierung dient aber vor allem der digitalen Interaktion der Rezipienten mit dem Kunstprojekt. Stell dir vor, du besitzt Nummer 4.623. Oftmals schauen Menschen dann auf der digitalen Weltkarte nach, wo die Vornummer oder die nachfolgende Nummer ihres Gefäßes sich befinden. Viele staunen dann, wenn sie sehen, dass eine ähnliche Schale in Tokio oder ein ähnlicher Becher in Santiago de Chile sind. Und anhand dieser Objekte nehmen sich Leute gegenseitig auf eine ungewöhnliche Art wahr. Das ist interessant! Es geht aber noch weiter: Wir arbeiten gerade an einer interaktiven Website, einer Art wachsendem Adventskalender, dessen Türchen sämtliche existierenden Gefäße zeigen, und zu deren Datensätzen mit diversesten Objektinformationen zum jeweiligen digitalen Zwilling führen[der Satz ist mir nicht so richtig verständlich]. Zurzeit versuche ich ein Forschungsprojekt zu formulieren: zusammen mit einem Team möchte ich eine Künstliche Intelligenz, eine KI, entwickeln, die mithilfe von Deep Learning, sprachbasiert einen Apparatus [?] informiert, der erlernen wird, auf einer Scheibe 3-D-Hohlkörper aus Porzellan zu drehen. Wahnsinn! Die KI könnte das One-Million-Projekt also abschließen? Ja, das ist mein Plan. Vor allem entsteht aber ein Kreislauf: Ich erschaffe einen physischen Körper, ein Gefäß. Dazu kreiere ich die digitalen Datensätze, sodass eine KI in Zukunft in der Lage ist, aus den Daten und durch Kommunikation wieder einen physischen Körper entstehen zu lassen. Materie wird zu Form, Form wird zu Information, Information zu Kommunikation – und Kommunikation wieder zu materialisierter Form. Eine in sich geschlossene ästhetische Form, wenn man will, eine Skulptur ist im Entstehen, lokalisierbar in einem bestimmten Raum in einer bestimmten Zeit, in der Unendlichkeit des Universums. Kann man das gesamte Projekt irgendwo betrachten? Ja. Zum Beispiel auf unserer Website mit der Online-Weltkarte: www.eine-million.com/de/map/. Aber auch in Berlin: Am 5. Oktober eröffnet meine erste Übersichtsausstellung im Neuen Museum auf der Museumsinsel. In den Räumen des Museums für Vor-und Frühgeschichte werden Werke aus dem One-Million-Projekt im Kontext der Archäologie gezeigt, zwei meiner monumentalen Porzellangefäße sind zu sehen, ein Stop-Motion-Film mit den ersten 7000 Gefäßen von ONE MILLION ist zu sehen und codierte Porzellane. Die Ausstellung läuft bis Ende Mai 2023, Vorträge zur Ausstellung und Konzerte in der Ausstellung finden als Begleitprogramm statt. (Link zum Begleitprogramm) In George Kublers Buch „The Shape of Time” schreibt er, dass jedes vom Menschen erschaffenen Objekt seine Notwendigkeit in der Zeit hat. Sind deine Formen im One-Million-Projekt nicht zeitlos? Zeitlosigkeit existiert nicht. Es gibt immer einen Grund, warum etwas existiert. Ich kann dir auf fünf Jahre genau sagen, welcher Epoche dein Hemd, dieses Gebäude oder jene Form entlehnt ist, nicht nur wegen der Materialien oder der Verarbeitungsart. Zeitlosigkeit liegt auch im Auge des Betrachters: Vielleicht findest du ein Bauhausgefäß zeitlos, ich aber eine barocke Vase, deren Form bereits im 15. Jahrhundert in China entstand – und die du wiederum als postmodern wahrnimmst. Du sagst, dein Lebensende stelle den behaupteten Endpunkt des Projekts dar. Was möchtest du mit dieser Aussage an die Rezipienten deiner Kunst vermitteln? Wir alle können froh sein, dass wir am Leben sind, weil es irgendwann vorbei sein wird. One Million macht auf unsere begrenzte Lebenszeit aufmerksam. Ist man sich seiner Endlichkeit bewusst, intensiviert das die eigene Gegenwart extrem. Zeit wird zu einem Ding, sie endet, so wie eine Veranstaltung endet. Zeit ist ein Kontingent. Man hat seine eigene Lebenszeit, die man mit den anderen, ebenfalls zur gleichen Zeit lebenden Menschen teilt. Mit den chronologisch nummerierten Porzellanen lege ich eine Spur durch die Gegenwart, ein globales, immer dichter werdendes Muster aus realen und virtuellen Verbindungspunkten ist im Entstehen. ONE MILLION ist mein Welt-Service.

Die Marke BIC Ein Fels in der Brandung „Styles come and go. Good design is a language, not a style.” – Massimo Vignelli Bei 99 Prozent aller Produkte gilt heute: Die funktionellen Eigenschaften spielen eine untergeordnete Rolle. Die emotionalen Eigenschaften sind wichtiger. Für die Marke BIC zählt das nicht ganz. Die Feuerzeuge, Kugelschreiber und Rasierklingen des französischen Unternehmens sind absolut funktionale Produkte. Die Käuferinnen und Käufer der BIC-Kugelschreiber befassen sich nicht mit übergeordneten emotionalen Faktoren. Der Nutzen steht hier im Vordergrund! Wobei das ewige Design diese Funktionalität doch wieder emotional auflädt. Derselbe Look seit 1955 Zum Markterfolg von BIC hat das Design der ikonischen Kugelschreiber beigetragen. Seit 1955 wurde das Produktdesign nicht mehr verändert. Dieses unveränderte Design ist der Wiedererkennungswert der Marke. Die Orientierung für Kunden. Der Fels in der Brandung für Konsumenten. Und Hauptteil des Markenerfolgs. Aus meiner Markt- und Markenmanager-Sicht kann ich nur sagen: Das Produktmanagement hat hier ganze Arbeit geleistet. Denn: Zu erkennen, wann ein Rebranding nötig ist, ist eine wichtige Fähigkeit. Aber genauso wichtig ist die Fähigkeit, zu erkennen, wann kein Rebranding nötig ist – vor allem in einer Konsumwelt, in der sich Bedürfnisse, Erwartungen und Gewohnheiten andauernd ändern. Die Verantwortlichen bei BIC wussten, warum ihr Kugelschreiber erfolgreich ist. Die Antwort liegt im Produktdesign, dem BIC jahrzehntelang treu geblieben ist. Der Stift hat in seiner Form und Funktion einfach funktioniert. Keine App kann Feuer machen So hat das Unternehmen daraus die eigene Marke gestärkt und unverwechselbar gemacht. Während sich andere Hersteller krampfhaft neu erfunden haben, hat BIC beim Design des Kugelschreibers und der Feuerzeuge fast gar nichts verändert – und damit seine Marke emotional aufgeladen, die Markenidentität und Differenzierung gefestigt. Der Erfolg gibt der Marke recht: Trotz der sich rasant verändernden Konsumentengewohnheiten ist die Nachfrage nach den Kernprodukten von BIC stabil geblieben. Es gibt nun mal keine App, die ein Feuerzeug ersetzen kann. Und noch sind Kugelschreiber oft genutzte Schreibinstrumente. Seit Herstellung der Kugelschreiber im Jahr 1950 wurden 100 Milliarden Stück davon verkauft. Damit könnten Sie ca. 320.000-mal eine Linie zum Mond und zurück zeichnen! Es werden weltweit mehr Schreibwaren verkauft als je zuvor. Bei der wachsenden Weltbevölkerung kann das Unternehmen also weiterhin mit guten Geschäftszahlen rechnen. BICs Kugelschreiber, Feuerzeuge und Rasierer erfüllen die Grundbedürfnisse der Massen und sind auch deswegen so erfolgreich. Sie liefern die Funktion, die man von ihnen erwartet – und werden somit zu treuen Begleitern im nicht unbedingt bedeutungsvollen Alltag.

Antje Lenk und ich kennen uns schon seit vielen Jahren. Sie ist Gründerin und geschäftsführende Gesellschafterin von Bridge imp. Als Personaldienstleister ist Bridge auf Interim Management spezialisiert und eine der Vermittlungsagenturen, mit denen ich aus Überzeugung am engsten zusammenarbeite. Ein Gespräch über Persönlichkeit, Markttrends und Neuanfänge. Antje, stell Bridge imp und dich doch bitte kurz vor. Ich bin Antje Lenk, Unternehmerin, Geschäftsführerin, dreifache Mutter. Seit 2001 bin ich in der Welt des Interim Managements unterwegs. 2009 habe ich mich mit Bridge selbstständig gemacht. Ich habe mich damals – und bis heute – der Idee verschrieben, eine Agentur zu etablieren, die den Menschen in den Mittelpunkt stellt. Seitdem sind wir auf fast 20 Mitarbeiter angewachsen, haben in meinem langjährigen Wegbegleiter Rayk Jakobi einen Vertriebsgeschäftsführer gefunden und mehr als 1.500 Projekte betreut. Wie unterscheidet ihr euch von anderen Vermittlern? Der Leitgedanke von Bridge ist, Persönlichkeiten kennenzulernen und für genau die richtigen Aufgaben vorzuschlagen. Einen Interim Manager oder Managerin in unser Netzwerk aufzunehmen, bedeutet für uns weit mehr als den Lebenslauf in der Datenbank abzuspeichern. Wir wollen die Menschen dahinter verstehen; ihre Stärken und Schwächen, Persönlichkeit und Grenzen kennen. Die gleiche professionelle Neugier treibt uns im Kundengespräch. Wir müssen zwischen den Zeilen der Stellenbeschreibung lesen, uns der jeweiligen Unternehmenskultur bewusst sein und die Schwierigkeiten der Ausgangssituation kennen. So bekommen wir ein genaues Bild davon, welche Art Person hier gebraucht wird. Nur wenn Mensch, Aufgabe und Unternehmen perfekt zueinanderpassen, wird eine erfolgreiche Zusammenarbeit daraus. Welche Markttrends spürt ihr im Moment? Wir haben ein sehr vielfältiges Netzwerk und bedienen alle Branchen, Funktionsbereiche und Regionen. Da ich persönlich häufig mit Banken, Finanzinvestoren, Personal- und Unternehmensberatungen und Private Equity zusammenarbeite, sehe ich, wie der Themenkomplex Insolvenzen, Sanierung und Restrukturierung an Fahrt aufnimmt. Seit zwei Jahren warten ja gewissermaßen schon alle darauf. Welche Restrukturierungseinsätze seht ihr? Im Restrukturierungsumfeld vermitteln wir CFOs zum Aufbau einer stabilen kaufmännischen Basis, CROs zur nachhaltigen strategischen Neuausrichtung, Manager für Teilaufgaben im strategischen Einkauf, SCM/Logistik, Produktion, Qualitätswesen oder im Personalbereich, Manager zur Einführung neuer oder Optimierung bestehender ERP-Systeme, Sanierungsberater für kleine und mittelständische Unternehmen und Manager für die operative Begleitung restrukturierender M&A-Aktivitäten. Welche Fähigkeiten sind bei Restrukturierungen wichtig? Von restrukturierungserfahrenen Interim Managern erwarten wir, dass sie als CRO wiederholt ihre Kompetenz in der Restrukturierung und Sanierung bewiesen haben und das mit entsprechenden Referenzen belegen können. Wir fordern eine ausgewiesene Stärke im Umgang mit sehr komplexen Ausgangssituationen und deren Entflechtung in lösbare Teil-Projekte und -Aufgaben. Ein umfangreicher Background im klassischen Mittelstand ist ebenfalls wichtig. Insgesamt brauchen Restrukturierungen solide Persönlichkeiten, die ihre Aufgaben nüchtern, unabhängig und pragmatisch lösen. Die als Macher mit der nötigen Sozialkompetenz ihre Themen strukturiert voranbringen. Die in alle Richtungen – Mitarbeiter wie Stakeholder – klar und verbind¬lich kommunizieren, Menschen mitnehmen und Vertrauen bilden können. Also Persönlichkeiten wie Dich, Ulvi. Erinnerst du dich noch an dein Restrukturierungsmandat unter Bridge-Flagge? Das bei der Erber Group? Na klar! Genau. Ein Geschäftsführer geht und die Suche nach einem Nachfolger braucht Zeit. Ein Interim Manager überbrückt die Vakanz und führt das Unternehmen zu einem zukunftsfähigen Neuanfang. Du hast neue Organisations- und Kommunikationsstrukturen aufgebaut, den Vertrieb hochgefahren, dringend nötige KPIs gesetzt, Budget und Business Plan im Blick gehabt. Wir haben dich damals unter anderem ausgesucht, weil deine dynamische und pragmatische Art und große Sozialkompetenz gebraucht wurden. Das Projekt hat mir viel Spaß gemacht! Was macht dir nach so vielen Jahren an deiner Arbeit immer noch Spaß? Ich mag die vielen, verschiedenen Menschen in meinem Alltag. Menschen sind vielschichtig, eigen, entwickeln und verändern sich und machen es einem nicht immer leicht. Mir ihr Vertrauen zu verdienen und die richtigen Personen für die Projekte meiner Kunden zu finden, macht meine Arbeit so spannend. Kleine Anekdote dazu: Wir haben vor einiger Zeit online Anzeigen geschaltet, die automatisch auf verschiedenen Webseiten ausgespielt wurden. Bei den anfänglichen Optimierungen stellten wir fest, dass sie auch auf Dating-Portalen angezeigt wurden. Unser Satz „Wir kennen den Richtigen“ wurde wohl als passend eingeordnet ... Und eigentlich ist unsere Aufgabe tatsächlich recht ähnlich: Wenn wir die richtigen Menschen zusammenbringen, entsteht eine gelungene (Geschäfts-)Beziehung.

Eine Pflicht Lektüre für alle gestandenen Manager, die die Bodenhaftung verloren haben und für alle Einsteiger, die die Bodenhaftung behalten wollen‍Die drei !AYCON Management Bücher von Ulvi I. AYDIN - AYCON Management Consulting GmbH"Der goldene Arschtritt - Insights eines Interim Managers"‍"!AYCONs Führungsatlas - Der harte Weg zum wahren Leader!“ ‍„!AYCONs Management Snippets - 1:1 Insights!“‍dieses Jahr im Buchjournal des Buchhandels "Lesewinter 2022"!Erhältlich auf AMAZON und auch als Audio Book. "Dieses , äußerst kurzweilig zu lesende Buch fasst in einer bemerkenswerten Weise die Erfahrungen des TOP- Interims- Managers zusammen. Er widersteht dabei ganz konsequent der Versuchung, dass es beim Management von Unternehmen ein " best fits all" gibt...."‍"AYDINs drittes Werk für den gestandenen Manager schließt nahtlos an die beiden Vorgänger an: Klarsprech statt verbales Gewölk. So haben wir den Autor kennen gelernt und er zieht es durch. Bis zum Ende. Das schöne hieran ist: man kann sich einfach mal hinsetzen, irgendeine Seite aufschlagen und bekommt sofort Anregungen. Danke."‍"Ich freue mich, nach „Der goldene Arschtritt“ und „AYCONs Führungsatlas“, nun auch das dritte Klartext-Buch „!AYCONs Management Snippets“ von Ulvi Aydin zu lesen. Für alle Manager, die Klartext lieben oder mal anwenden sollten, ein Must-Read. Danke für diese Bereicherung." Eine Pflicht Lektüre für alle gestandenen Manager, die die Bodenhaftung verloren haben und für alle Einsteiger, die die Bodenhaftung behalten wollen‍Die drei !AYCON Management Bücher von Ulvi I. AYDIN - AYCON Management Consulting GmbH"Der goldene Arschtritt - Insights eines Interim Managers"‍"!AYCONs Führungsatlas - Der harte Weg zum wahren Leader!“ ‍„!AYCONs Management Snippets - 1:1 Insights!“‍dieses Jahr im Buchjournal des Buchhandels "Lesewinter 2022"!Erhältlich auf AMAZON und auch als Audio Book. "Dieses , äußerst kurzweilig zu lesende Buch fasst in einer bemerkenswerten Weise die Erfahrungen des TOP- Interims- Managers zusammen. Er widersteht dabei ganz konsequent der Versuchung, dass es beim Management von Unternehmen ein " best fits all" gibt...."‍"AYDINs drittes Werk für den gestandenen Manager schließt nahtlos an die beiden Vorgänger an: Klarsprech statt verbales Gewölk. So haben wir den Autor kennen gelernt und er zieht es durch. Bis zum Ende. Das schöne hieran ist: man kann sich einfach mal hinsetzen, irgendeine Seite aufschlagen und bekommt sofort Anregungen. Danke."‍"Ich freue mich, nach „Der goldene Arschtritt“ und „AYCONs Führungsatlas“, nun auch das dritte Klartext-Buch „!AYCONs Management Snippets“ von Ulvi Aydin zu lesen. Für alle Manager, die Klartext lieben oder mal anwenden sollten, ein Must-Read. Danke für diese Bereicherung." Eine Pflicht Lektüre für alle gestandenen Manager, die die Bodenhaftung verloren haben und für alle Einsteiger, die die Bodenhaftung behalten wollen‍Die drei !AYCON Management Bücher von Ulvi I. AYDIN - AYCON Management Consulting GmbH"Der goldene Arschtritt - Insights eines Interim Managers"‍"!AYCONs Führungsatlas - Der harte Weg zum wahren Leader!“ ‍„!AYCONs Management Snippets - 1:1 Insights!“‍dieses Jahr im Buchjournal des Buchhandels "Lesewinter 2022"!Erhältlich auf AMAZON und auch als Audio Book. "Dieses , äußerst kurzweilig zu lesende Buch fasst in einer bemerkenswerten Weise die Erfahrungen des TOP- Interims- Managers zusammen. Er widersteht dabei ganz konsequent der Versuchung, dass es beim Management von Unternehmen ein " best fits all" gibt...."‍"AYDINs drittes Werk für den gestandenen Manager schließt nahtlos an die beiden Vorgänger an: Klarsprech statt verbales Gewölk. So haben wir den Autor kennen gelernt und er zieht es durch. Bis zum Ende. Das schöne hieran ist: man kann sich einfach mal hinsetzen, irgendeine Seite aufschlagen und bekommt sofort Anregungen. Danke."‍"Ich freue mich, nach „Der goldene Arschtritt“ und „AYCONs Führungsatlas“, nun auch das dritte Klartext-Buch „!AYCONs Management Snippets“ von Ulvi Aydin zu lesen. Für alle Manager, die Klartext lieben oder mal anwenden sollten, ein Must-Read. Danke für diese Bereicherung."

„Der CFO ist Treiber im Wandel“ Ich habe mich dieses Mal mit Jürgen Kaiser, Managing Partner der Management-Boutique „dieSaremas“, getroffen. Jürgen ist als Interim-CFO für die Finanzen und die Geschäftsentwicklung seiner Kunden verantwortlich. Ein Gespräch über typische Fehlannahmen im Finance – und das Spannungsverhältnis zu Marketing und Vertrieb. Jürgen, stell dich bitte kurz vor. Ich bin Jürgen Kaiser und seit gut sechs Jahren Interim Manager für Geschäftsführungs-, CFO- und CRO-Positionen, für M&A, Investorensuche, Projektfinanzierungen, Restrukturierungs- und Turnaround Management sowie systemisches Business Coaching. Vorwiegend übernehme ich CFO-Aufgaben, obwohl ich nicht aus dem klassischen Controlling- oder Rechnungswesen komme, wie die meisten CFOs. Ich komme ursprünglich aus dem Bankwesen und habe danach rund 20 Jahre lang in der Industrie als CFO sehr viele M&A-Themen verantwortet, weswegen ich nun auch oftmals für M&A und Finanzierungsfragen geholt werde. Mit welchen Herausforderungen kommen Kunden auf dich zu? In der Regel bekomme ich Mandate mit Projekt- oder Transaktionshintergrund. Sowohl für Unternehmen in der Wachstumsphase als auch für solche, die sich restrukturieren bzw. sanieren müssen. Und so unterschiedlich die Unternehmensphasen Wachstum und Restrukturierung sind: Aus CFO-Sicht gibt es einige Parallelen. Zum Beispiel? In beiden Phasen steht die Organisation und das bedeutet vor allem die Menschen vor einem Transformationsprozess. Und dieser gelingt immer nur dann, wenn das Management und die Belegschaft an einem Strang und in die Richtige Richtung ziehen. Themen wie Kommunikation, People Management und Veränderungsbereitschaft sind die weichen Erfolgsfaktoren in diesen Unternehmensphasen – ohne sie bringen auch die harten zahlengetriebenen Faktoren nur wenig nachhaltigen Erfolg. Bekommst du deine Mandate über Banken oder über den Aufsichtsrat der Unternehmen? Das hängt von der Ausgangsituation des Unternehmens ab. Wenn eine Organisation im Wachstum auf Suche nach frischem Kapital ist, kommen in der Regel die Verantwortlichen des Unternehmens direkt auf uns zu. Handelt es sich dagegen um ein Unternehmen in finanzieller Schieflage, dann ist es eher die Restrukturierungsabteilung der finanzierenden Bank, die uns ins Boot holt, denn: Bedarf zur Restrukturierung und Sanierung passiert ja nicht ganz freiwillig und wird von den Firmen meist zu spät erkannt. Das spüre ich als Interim Manager auch direkt: Am Anfang weht mir da oft ein eher rauer Wind entgegen. Es braucht etwas Zeit, das Vertrauen der Beteiligten zu gewinnen. Schnell merken die Menschen im Unternehmen aber: Ich kann neue Perspektiven einbringen und kümmere mich um vor allem um die Menschen und deren Entfaltung. Die Zeiten, in denen Sanierer mit der Machte durchs Unternehmen gingen und verbrannte Erde hinterließen, sind zum Glück vorbei. Dennoch kann ich Verantwortlichen nur empfehlen: Wenn sich eine Schieflage andeutet, kommen Sie direkt zu uns! Wenn erst Ihre Bank diesen Schritt gehen muss, ist es oftmals schon zu spät. Denn: Mit zunehmender Krise werden die möglichen Optionen immer geringer und das Risiko immer größer. Gibt es Muster, z. B. typische Fehler, die dir bei deiner Arbeit mit Kunden immer wieder begegnen? Zu langes Zögern, einen Interim Manager ins Boot zu holen. Das ist vor allem bei kriselnden Unternehmen ein immer wiederkehrendes Muster. Bis zu einem gewissen Grad kann ich das auch nachvollziehen. Es ist nur menschlich. Wie viele Menschen gehen erst zum Arzt, wenn sie bereits einen Schmerz verspüren? Im Unternehmenskontext lautet die typische Annahme der Verantwortlichen dann oftmals: „Ein Interim Manager ist in unserer aktuellen Situation viel zu teuer.“ Das ist aber ein Trugschluss, denn: Die Kosten, die ein kriselndes Unternehmen durch den Einsatz von Interim Managern einspart, übersteigen die Ausgaben für den Interim Manager um ein Vielfaches. Der Großbrandbekämpfer Red Adair sagte hierzu: „If you think it is expensive to hire a professional to do the job, wait until you hire an amateur.” Ja, das passt sehr gut. Ein weiteres Muster, das mir immer wieder begegnet, ist das Argument: „Sie haben ja von unserer Branche keine tiefgehende Ahnung“. Als Interim Manager kommen wir aber auch nicht, um in Festanstellung für das Unternehmen zu arbeiten. Der Fit muss nicht 100% sein. ´Wir kommen, um akute Herausforderungen schnell zu lösen. Als Interim CFO, Experte für M&A, Finanzierung und Restrukturierung muss ich die Branche nicht bis ins letzte Detail kennen. Ich muss das Problem raschestmöglich lösen können, mit dem Kunden auf mich zukommen. Hier zählt eher das Pareto-Prinzip. Welchen Stellenwert nimmt für dich als CFO das Marketing für ein Unternehmen ein? Marketing, Sales und Finance bewegen sich traditionell in einem Spannungsfeld. Wer ist zum Beispiel für die Preisgestaltung verantwortlich? Sales, Marketing, Finance? Dieses Spannungsfeld kommt häufig vor und hier ist Kooperation sehr wichtig. Ich werde auch geholt, weil an einer Stelle die Zahlen nicht stimmen. Nur: Die Zahlen allein sind ja nicht das Problem. Sie bilden das Problem nur ab. Und hier beobachte ich oftmals, dass es im Sales keine klaren Marketingkonzepte oder Vertriebsstrategien gibt. Teilweise fehlen auch die Kompetenzen in dem Bereich. Und meine Aufgabe als CFO ist, das zu erkennen, anzusprechen – und entsprechende Fachleute für die fehlenden Kompetenzen zu holen. Was Marketing und Sales für Hebel in Bewegung setzen können, wenn ein stimmiges Konzept und die passenden Fachleute vorhanden sind, ist immer wieder erstaunlich. Wenn es klare Strategien gibt, trägt der Finanzbereich die Vertriebs- und Marketingmaßnahmen auch sofort mit. Schwierig wird es für uns CFOs, wenn die Bestrebungen eher Trial-and-Error sind. Der Strukturwandel und die globalen Krisen üben großen Veränderungsdruck auf Unternehmen aus. Wird Change/Transformation aus Finanzsicht eher als Risiko betrachtet oder als Chance und Notwendigkeit, um marktfähig zu bleiben? Ich bin sicher, dass sich in den kommenden Jahren viele Geschäftsmodelle verändern werden – eben genau aus dem genannten Druck heraus. Der CFO ist dabei leider oftmals der Überbringer schlechter Nachrichten: Die Zinsen oder Rohstoffpreise sind gestiegen, die Bank hat ein neues ESG-Monitoring verlangt, etc. Die daraus resultierenden Konsequenzen sind oftmals Transformation oder andere tiefgreifende Veränderungen des Geschäftsmodells. Hier muss dem Finance der Spagat gelingen, einerseits schlechte Nachrichten zu überbringen – und andererseits die Weitsicht und Vision für nötige Veränderungen zu haben und auch als Chance zu vermitteln, um marktfähig zu bleiben. Kann die Finanzabteilung Treiber für den Wandel im Unternehmen sein? Ja, das sehe ich so. In unserer Interim Management Boutique dieSaremas haben wir uns auf Finance, Sales und Geschäftsmodellentwicklung spezialisiert. Warum? Weil wir gemerkt haben: Wir werden zwar als Finanzer in das Kundenunternehmen geholt – die Themen greifen aber oft viel weiter. Die Probleme liegen an unterschiedlichen Stellen. Darunter eben Sales, Marketing und Business Model. Aber wir als Finanzer müssen das erkennen und den Wandel anstoßen.

Das von Peter Buchenau herausgegebene Buch „Chefsache Strategisches Vertriebsmanagement: Handlungsempfehlungen aus Sicht von Interim Managern“ ist gerade im Springer Verlag erschienen.Strategisches Vertriebsmanagement: ein breites ThemenspektrumWas versteht man unter strategisches Vertriebsmanagement?Das Thema beinhaltet alle strategischen Entscheidungen und die darauffolgenden Aktivitäten, die durch eine Verbesserung des Vertriebs einen wichtigen Beitrag zum Ausbau der Unternehmensposition am Markt: Sei es durch strategische Entscheidungen bzgl. der Marke oder der internationalen Expansion, sei es durch die digitale Transformation des Vertriebs oder den (zusätzlichen) Vertrieb digitaler Produkte: Entscheidungen im Vertrieb müssen mit der Gesamtstrategie des Unternehmens zusammenpassen.:devider:Das Kapitel 1 von Ulvi AYDIN lautet: "Schwache Marken landen im Outlet-Store!Was starke Produkt- und Markenführung in Zukunft ausmacht!Inhalt:1.1. Was sich für Markenführung ändert1.2. Die Digitalisierung revolutioniert die Customer Journey1.3. Das Konsumentenverhalten wird hybrider 1.4. Konsumenten erwarten Sinnhaftigkeit und Nachhaltigkeit von Marken1.5. Fazit: marken werden zu Bewusststeinsräumen ‍Ulvi I. AYDIN:"Starke Marken sind wie eine Brandmauer, die Unternehmen in Krisenzeiten schützt! ...... Und jedes Unternehmen muss danach streben, zu einer starken Marke zu werden, denn: Bist du keine Marke, entscheidet der Preis über deine Zukunft!":devider:Informationen zum BuchChefsache strategisches VertriebsmanagementHerausgeber Peter BuchenauPeter Buchenau ist Autor und Autoren-Scout. Er hat zahlreiche Bücher geschrieben und herausgegeben. Besonders aktiv ist er bei der Springer-Buchreihe „Chefsache“.Die AutorenNach einem Vorwort von Prof. Dr. Dirk Zupancic geben folgende Autoren verschiedene Sichtpunkte auf dem breiten Themenspektrum „strategisches Vertriebsmanagement“:Ulvi AydinUwe BrüggemannMichael EckardtUlrich GirrbachElmar GorichRalf KomorPeter KuhleSiegfried LettmannThomas MertensStephan RoheRainer SimmoleitStefan Zeiss:devider:‍‍

Spezialist für Restrukturierungen und Beirats-Experte Als international agierender Interim CEO und Interim CSO unterstützt Ulvi Aydin mittelständische Unternehmen und Konzerne bei Marken- und Marktentwicklung, Neu-Positionierung, Restrukturierung und Vertriebsexzellenz. Als langjähriger Premium Executive Interim Manager ist Aydin mehrfach ausgezeichnet. Der Sales- und Marketing-Profi bringt geballtes Erfahrungs- und Führungswissen in die Chefetage. Ulvi Aydin ist aktives Mitglied in den Aufsichtsräten und Beiräten verschiedener Unternehmen und von der Deutschen Börse zugelassen und zertifiziert.

Erfolg lässt sich organisieren - lässt sich planen - lässt sich umsetzen und erreichen!Was dafür erforderlich ist?- Die Bereitschaft, sich anzustrengen, um etwas neues zu erreichen!- Die Fähigkeit, feedback, Input von Aussen anzunehmen!- Die Intelligenz, den Nutzen für sich anzunehmen!- Den Mut, sich und die bisherigen Verhaltensmuster in Frage zu stellen!- Die Hartnäckigkeit, "dran zu bleiben"!‍Und: Einen Coach, der Dich begleitet, bis DU Deine Ziele erreicht hast.‍Ulvi I. AYDIN:‍Wenn du Dinge erreichen willst, die du bisher nicht erreicht hast, musst du Dinge tun, die du bisher nicht getan hast. Wenn du immer das tust, was du bisher getan hast, wirst du immer nur dass erreichen, was du bisher erreicht hast.‍‍Erfolg lässt sich organisieren - lässt sich planen - lässt sich umsetzen und erreichen!Was dafür erforderlich ist?- Die Bereitschaft, sich anzustrengen, um etwas neues zu erreichen!- Die Fähigkeit, feedback, Input von Aussen anzunehmen!- Die Intelligenz, den Nutzen für sich anzunehmen!- Den Mut, sich und die bisherigen Verhaltensmuster in Frage zu stellen!- Die Hartnäckigkeit, "dran zu bleiben"!‍Und: Einen Coach, der Dich begleitet, bis DU Deine Ziele erreicht hast.‍Ulvi I. AYDIN:‍Wenn du Dinge erreichen willst, die du bisher nicht erreicht hast, musst du Dinge tun, die du bisher nicht getan hast. Wenn du immer das tust, was du bisher getan hast, wirst du immer nur dass erreichen, was du bisher erreicht hast.‍‍Erfolg lässt sich organisieren - lässt sich planen - lässt sich umsetzen und erreichen!Was dafür erforderlich ist?- Die Bereitschaft, sich anzustrengen, um etwas neues zu erreichen!- Die Fähigkeit, feedback, Input von Aussen anzunehmen!- Die Intelligenz, den Nutzen für sich anzunehmen!- Den Mut, sich und die bisherigen Verhaltensmuster in Frage zu stellen!- Die Hartnäckigkeit, "dran zu bleiben"!‍Und: Einen Coach, der Dich begleitet, bis DU Deine Ziele erreicht hast.‍Ulvi I. AYDIN:‍Wenn du Dinge erreichen willst, die du bisher nicht erreicht hast, musst du Dinge tun, die du bisher nicht getan hast. Wenn du immer das tust, was du bisher getan hast, wirst du immer nur dass erreichen, was du bisher erreicht hast.‍‍Erfolg lässt sich organisieren - lässt sich planen - lässt sich umsetzen und erreichen!Was dafür erforderlich ist?- Die Bereitschaft, sich anzustrengen, um etwas neues zu erreichen!- Die Fähigkeit, feedback, Input von Aussen anzunehmen!- Die Intelligenz, den Nutzen für sich anzunehmen!- Den Mut, sich und die bisherigen Verhaltensmuster in Frage zu stellen!- Die Hartnäckigkeit, "dran zu bleiben"!‍Und: Einen Coach, der Dich begleitet, bis DU Deine Ziele erreicht hast.‍Ulvi I. AYDIN:‍Wenn du Dinge erreichen willst, die du bisher nicht erreicht hast, musst du Dinge tun, die du bisher nicht getan hast. Wenn du immer das tust, was du bisher getan hast, wirst du immer nur dass erreichen, was du bisher erreicht hast.‍‍Erfolg lässt sich organisieren - lässt sich planen - lässt sich umsetzen und erreichen!Was dafür erforderlich ist?- Die Bereitschaft, sich anzustrengen, um etwas neues zu erreichen!- Die Fähigkeit, feedback, Input von Aussen anzunehmen!- Die Intelligenz, den Nutzen für sich anzunehmen!- Den Mut, sich und die bisherigen Verhaltensmuster in Frage zu stellen!- Die Hartnäckigkeit, "dran zu bleiben"!‍Und: Einen Coach, der Dich begleitet, bis DU Deine Ziele erreicht hast.‍Ulvi I. AYDIN:‍Wenn du Dinge erreichen willst, die du bisher nicht erreicht hast, musst du Dinge tun, die du bisher nicht getan hast. Wenn du immer das tust, was du bisher getan hast, wirst du immer nur dass erreichen, was du bisher erreicht hast.‍‍Erfolg lässt sich organisieren - lässt sich planen - lässt sich umsetzen und erreichen!Was dafür erforderlich ist?- Die Bereitschaft, sich anzustrengen, um etwas neues zu erreichen!- Die Fähigkeit, feedback, Input von Aussen anzunehmen!- Die Intelligenz, den Nutzen für sich anzunehmen!- Den Mut, sich und die bisherigen Verhaltensmuster in Frage zu stellen!- Die Hartnäckigkeit, "dran zu bleiben"!‍Und: Einen Coach, der Dich begleitet, bis DU Deine Ziele erreicht hast.‍Ulvi I. AYDIN:‍Wenn du Dinge erreichen willst, die du bisher nicht erreicht hast, musst du Dinge tun, die du bisher nicht getan hast. Wenn du immer das tust, was du bisher getan hast, wirst du immer nur dass erreichen, was du bisher erreicht hast.‍‍

Rorsted verlässt Adidas vorzeitig: Kein Wunder! In Krisen zeigt sich der wahre Charakter von Managern„Put on your Adidas and step off!”– Ed O. G.Jetzt geht er also, der Rorsted. Der Adidas-CEO, der 2019 noch zurecht Manager des Jahres war. Jeder Manager hat sein Spezialgebiet. Rorsted war ein Optimierer, ein sehr zahlengetriebener Mensch. Das Online-Geschäft hat er stark ausgebaut. Wo er in meinen Augen nicht gut war: Markenentwicklung, Emotionalisierung der Marke und Markenführung. Auch sein Führungsstil soll etwas ungehobelt gewesen sein. Viele Adidas-Manager verließen das Schiff unter Kapitän Rorsted. Das sich nur schwerfällig erholenden China-Geschäft war wohl der letzte Grund zur Vertragsauflösung. Initialer Auslöser war für mich aber das zynische Verhalten in der Corona-Krise, als der CEO die Mieten für viele Länder nicht mehr zahlen wollte. In Krisenzeiten zeigt sich der wahre Charakter – von Menschen, Managern und Unternehmen. Adidas hat mit der Mietverweigerung seinen gierigen und schamlosen Charakter offenbart. Peinlich und unverschämt!:devider:An Ruchlosigkeit nicht zu überbietenDas Gesetz zur Abmilderung der Folgen der Covid-19 Pandemie erlaubte Mietvertragsabbrüche, mit Verweis auf die Umstände. So weit, so gut. Eine notwendige Lösung vonseiten der Regierung für betroffene Unternehmen. Doch wenn sich die Unternehmen mit den fettesten Geldpolstern von diesem Gesetz adressiert fühlen, sich sofort in die vorderste Reihe zwängen und „ich, ich, ich“ blöken, platzt mir der Kragen! Adidas wollte die Kosten einfach an die Vermieter weiterreichen und damit eine negative Kettenreaktion in Gang setzen – das Gegenteil der Idee des Gesetzes. Das war heuchlerisch und ruchlos! Denn: Der Konzern zählte damals und zählt auch heute nicht zu den notdürftigsten Unternehmen der Republik. ‍ :devider:Zynismus in Zahlen Kurz zur Veranschaulichung: 2019 erzielte Adidas einen Umsatz von 23,6 Milliarden Euro und einen Gewinn von knapp 2 Milliarden Euro. Spitzenwert. Für das Geschäftsjahr 2019 erhalten die Aktionäre im Mai 2020 eine Dividendenausschüttung von 752 Millionen Euro. Das entspricht einer Steigung von knapp 40 Prozent im Vergleich zu 2018. Auf seiner Investor-Relations-Seiteberichtete Adidas außerdem: „Am 7. Januar 2020 gab die adidas AG den Beginn der dritten Tranche des Aktienrückkaufprogramms bekannt. Im Zeitraum bis zum 31. Dezember 2020 sollen eigene Aktien der Gesellschaft zu Anschaffungskosten von bis zu 1 Mrd. € […] zurückgekauft werden.“Wow! Das muss man sich mal auf der Zunge zergehen lassen: Am 7. Januar, also als Corona schon ein ernstes Thema für die Wirtschaft war, nimmt der Konzern mal eben eine Milliarde Euro in die Hand, um Aktien zurückzukaufen – aber für Miete ist keine Kohle da? Das ist unter aller Sau! Die Verantwortlichen von Adidas sollten sich allesamt die Toilette herunterspülen. Ein altes deutsches Sprichwort sagt: „Es ist eine Schande, schamlos zu sein“. Für mich war das Verhalten von Adidas-CEO Rorsted in der Corona-Krise ein Musterbeispiel fataler Markenführung und der Anfang vom Ende. Hier übrigens mein Beitrag damals - vom April 2020.https://www.aycon.biz/blog/adidas-der-schamlose-milliardenkonzernFür diesen Beitrag wurde ich kritisiert. ADIDAS! Eine deutsche Marken-Ikone so in den Senkel zu stellen! Dabei ging es mir nur und ausschließlich um das Verhalten des CEO in der Krise!In der Krise erkennst Du immer den wahren Charakter von Menschen! IMMER!Krisen meistern! www.aycon.biz

Strukturwandel geht nur mit Kulturwandel!Wer die Kultur im Unternehmen nicht ändert, wird mit jedem Strukturwandel scheitern!Ein Strukturwandel - egal ob nun aus der Not heraus oder hin zu besseren Geschäftsmodellen erfordert ja einiges, etliches an Veränderung. Das kann aus einem Turn-Around-Grund passieren (es gibt also Hoffnung) oder aus einem Restrukturierungs-Zwang (das Unternehmen steht vor der Tür der Pathologie). Besser ist, wenn Du die Veränderung selbst anstösst, willst, anstrebt. Da kannst (noch) gestalten. Komplizierter ist es, wenn Du zur Veränderung gezwungen wirst. Von der Bank. Vom Markt. Vom Hauptgesellschafter. Dann brennt die Hütte, das Dach, der Kittel. Daher ist es immer klug, sinnvoll und wichtig, eine Veränderung, eine Restrukturierung selbst anzustreben. Dann - nur in diesem Fall - ist die Gestaltungshoheit (noch) bei Dir.Egal wie Du es nennst. Egal was der Anlass ist.Wenn Du Dinge erreichen willst, die Du bisher nicht erreicht hast und die Du erreichen willst, musst Du Dinge tun, die Du bisher noch nicht getan hast.Wenn Du immer nur das tust, was Du bisher getan hast, wirst Du immer nur die Dinge erreichen, Die Du bisher erreicht hast.VeränderungsmanagementVeränderungsmanagement - oder Change Management - oder CM - ist die Gesamtheit aller Aufgaben, Maßnahmen, Tätigkeiten und Entscheidungen, zur einer tief gehenden, umfassenden, bereichsübergreifenden und inhaltlich weitreichenden Veränderung. Mit dem Ziel der Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen in einem Unternehmen.Das Ziel ist immer das selbe: Überleben! Verlust abbauen, Gewinn machen, langfristig aus der Sackgasse rauskommen. Nicht mehr "hinten" sein - sondern "vorne" mitspielen. Nicht mehr reagieren. Sondern agieren. Das Heft des Handelns wieder in die Hand nehmen.Change Management kann bedeuten, eine Restrukturierung zu managen. Bedeutet as auch immer. Oder auch einen Turn-Around. Wobei die Restrukturierung in der Regel "brutaler", tiergehender, umfassender und auch schmerzhafter ist als ein Turn-Around.RestrukturierungRestrukturierung ist in einem Unternehmen die grundsätzliche, die grundlegende Veränderung in der Ausrichtung und in den Prozessen!Es ist eine wesentliche (Ver-) Änderung aller Abläufe. Aller!Turn-AroundTurn-Around bedeutet - allgemein gesprochen - einen Schwung zu etwas besserem. Eine Wende, weil die neue Richtung bessere Resultate verspricht. Ein Turn-Around ist nicht so sehr tief gehend und grundsätzlich wie eine Restrukturierung.Ein Strukturwandel - also eine „echte“ Restrukturierung - bedeutet eine wirklich wesentliche, umfassende und eine weitreichende Änderung.Wer da die Kultur der alten Struktur belässt - der scheitert. Und stirbt.www.aycon.bizÜberleben! Verlust abbauen, Gewinn machen, langfristig aus der Sackgasse rauskommen. Nicht mehr "hinten" sein - sondern "vorne" mitspielen. Nicht mehr reagieren. Sondern agieren. Das Heft des Handelns wieder in die Hand nehmen.

Gejammer löst keine Probleme! Über lösungsorientiertes Denken und Handeln Taugst Du als Manager? Management bedeutet immer u.a. mit 80% Information eine 100%-Entscheidung zu treffen. Unklarheiten gehören dazu. Schwierigkeiten und Erschwernisse und Hürden und nahezu täglich wechselnde Parameter auch. Wer das nicht akzeptiert, wer darüber lamentiert taugt nicht als Manager. Ein Manager muss die Klarheit schaffen und Orientierung geben. Wenn einer aus dem Management - egal ob Top- oder Mittel-Management - sich beschwert, keine Lösungen anbietet, "rum mault", nicht in Alternativen und in Lösungsvorschlägen denkt, gehört aussortiert. Gegen etwas sein - das kann jeder Schwachkopf! Jeder Idiot kann das. Teddy Roosevelt sagte mal: "Complaining about a problem without proposing a solution is whining!" Frei nach !AYCON übersetzt: "Wenn Du Dich nur über Probleme beschwerst und meckerst, ohne eigene Vorschläge zu machen, dann jammerst Du nur!" Und Jammerer braucht kein Unternehmen. Dann gilt !AYCONs Regel '7: "EIN PROBLEM ZU LÖSEN, HEISST (FAST IMMER), SICH VON DEM PROBLEM ZU LÖSEN!" Denn dann ist der Jammerer selbst das Problem. In den schwankenden Märkten unserer Wirtschaftwelt lauern überall Herausforderungen. Sonst wäre Unternehmertum auch langweilig, oder was denken Sie? Geht nicht, gibt’s nicht! Leider sieht nicht jeder Mensch Herausforderungen und Probleme als spannende Möglichkeit, etwas zu verändern und zu gestalten – den Unternehmergeist auszuleben. Viele Manager und Mitarbeitende sind immer noch stark problemorientiert: • „Das geht nicht.“ • „Das haben wir aber sonst immer anders gemacht.“ • „Der Lieferant kann nicht zeitgerecht liefern.“ Ja und? Dann sorgen Sie dafür, dass es geht! Dann machen Sie es halt dieses Mal anders! Dann versuchen Sie, dem Liferanten entgegenzukommen oder suchen Sie sich eine Alternative! Probleme zu lösen heißt (fast immer), sich von den Problemen zu lösen. Mental oder in der Aktion! Suchen Sie nach einer Lösung! Gejammer löst keine Probleme! Reine Kopfsache In meiner über 30-jähigen Berufserfahrung habe ich gelernt: Viele Probleme sind kopfgemacht. Menschen verschanzen sich in ihrer Komfortzone. Und sobald eine Veränderung (in den Prozessen, Abläufen, Zielen oder Herangehensweisen) auftaucht, erscheint sie wie ein übergroßes Problem. Ein unüberwindbares Hindernis, ein Monster, das die Komfortzone anknabbert. Dass es sich badei in der Regel nur um einen Scheinriesen handelt, der auch noch den eigenen inneren hinderlichen Glaubenssätzen entspringt, erkennen die wenigsten. Veränderungen sind heute Normalzustand. Wenn Verantwortliche und Mitarbeitende sich nur darüber brüskieren, ohne eigene Lösungansätze beizusteuern, dann sind sie nutzlos für das Unternehmen. An dieser Stelle muss ich „Teddy“ Recht geben: “Complaining about a problem without posing a solution is called whining.” Wecken Sie Ihren Unternehmergeist Ja, Sie können sich über wirtschaftliche Entwicklungen Sorgen machen. Absolut legitim. Aber den Kopf in den Sand zu stecken und einfach nichts zu tun, hat noch nie ein Problem gelöst. Warum aktivieren Sie nicht den Unternehmergeist in sich und bei Ihren Mitarbeitenden – und packen die Herausforderungen im Unternehmen an? Das wird schmerzhaft und sicherlich kein Spaziergang. Nicht alle werden den Weg mit Ihnen gehen. Lassen Sie diese Menschen ziehen. Sie brauchen Leute, die an Lösungen interessiert sind – und die den Weg dorthin mitgestalten und mitgehen möchten. Sobald der Weg beschritten und das Ziel erreicht ist, scheint auch wieder die Sonne für Ihre Organisation. Genießen Sie das und freuen Sie sich auf die nächste Krise. Denn diese kommt bestimmt!

Die 9 wichtigsten Rollen eines Interim Managers Einen Interim Manager ins Haus zu holen, bringt viele Vorteile mit sich. Einer davon ist geballtes Erfahrungs- und Führungswissen. Interim Manager sind die Allrounder der Wirtschaft. Denn Sie nehmen im Mandat mehrere Rollen gleichzeitig ein. Die neun wichtigsten möchte ich Dir heute vorstellen.Interim Manager sind…1 …Moderatoren: Sie sorgen dafür, dass Verantwortliche aller Geschäftsbereiche (wieder) miteinander kommunizieren. „If everybody moves forward together, success takes care of itself“ (Henry Ford).2 …Löwendompteure: Sie müssen unterschiedlichste Interessensgruppen von Vorständen, Gesellschaftern und Führungsteams bändigen und unter einen Hut bringen. Dabei knallt es auch mal. Doch wie sagte Steve Jobs: „If you want to make everyone happy, don’t be a leader – sell ice cream”.3 …Geschwafel-Killer:Sie richten alle C-Level-Manager wieder auf das Wesentliche aus. Nämlich auf die Frage: Was wollen wir als Unternehmen erreichen? Aufgeblasenem Geschwätz drehen sie den Hahn ab, ganz nach Wolf Schneider: „Für unseren Alltag gilt, ebenso wie für die Poesie: fettfrei sollten sie Sätze sein, vorwärtstreibend“.4 …Motivatoren:Sie wissen, dass ein Turnaround nur dann gelingt, wenn die Belegschaft mitzieht. Und, dass motovierte Mitarbeiter Kraft auf die Strecke bringen, die jedes Unternehmen voranbringt. Auch wenn der Weg manchmal hart ist. „If you’re going through hell, keep going“ (Winston Churchill).5 …“Pain in the Ass“:Sie scheuen sich nicht, Verantwortliche aus ihrer Komfortzone zu schubsen und gehen dahin, wo es für das Unternehmen wehtut. So entlarven sie die wahren Probleme und schaffen die Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Denn: „Die Hartnäckigen gewinnen die Schlachten“ (Napoleon).6 …KPI-Penetratoren:Sie sorgen dafür, dass jeder im Unternehmen die drei bis fünf wichtigsten KPIs auswendig kennt. Wobei Verantwortliche anfangs nicht mehr als fünf KPIs entwickeln sollten. Sonst verrennen sie sich nur. „Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted” (Albert Einstein).7 …Anwälte des Teufels:Unternehmer müssen immer ein bisschen paranoid sein. So kommen sie weiter. Besteht die Führungsmannschaft aber nur noch aus Ja-Sagern, haben die Verantwortlichen ein Problem. Interim Manager stellen immer eine unbequeme Frage, spielen den Bedenkenträger und wenden die Strategie so lange, bis sie wirklich Kugelsicher ist. „Only the paranoid survive“ (Andy Grove).8 …Speed-Boote:Interim Manager sind in der Lage, mit 80 Prozent an Information 100-prozentige Entscheidungen zu treffen. Sie arbeiten sich extrem schnell in Themenfelder ein und machen Unternehmen schnell wieder handlungsfähig. Sie nehmen ihren Mandanten die Angst vor Kontrollverlust. „If everything seems under control, you’re not going fast enough” (Mario Andretti).9 …Goldgräber:In jedem Unternehmen geben ca. 20 Prozent der Mitarbeiter und Führungskräfte 150 Prozent, sind also noch mehr mit Herz, Hand und Verstand bei der Arbeit. Interim Manager schürfen nach diesen Leuten, wie Goldgräber nach Gold – und fördern sie dann gezielt. Für das Unternehmen eine enorme Hilfe. Denn: „Skills are cheap. Passion is priceless“ (Gary Vaynerchuk).Wer mehr über die Rollen eines Interim Managers erfahren möchte, dem lege ich mein Buch „Der Goldene Arschtritt – Insights eines Interim Managers“ nahe. Hier gehe ich tiefer auf die unterschiedlichen Rollen ein, und zeige anhand von Praxisbeispielen und Kundenstimmen, wie einige meiner Zunft arbeiten: https://aycon.biz/der-goldene-arschtritt/. Ich wünsche viel Unterhaltung beim Lesen! Nein! Ehrlich gesagt soll es Sie nicht unterhalten. Es soll unbequem sein!https://aycon.biz/dieses-mandat-scheint-auch-gelungen/Unbequem!!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz

Experten-Talk mit Quentin Pratley: „Wir sind keine Weltverbesserer!“ Ich freue mich, dieses Mal mit Quentin Pratley, Mitgründer und geschäftsführender Gesellschafter von FLSK, zu sprechen. Ich war selbst eine Zeitlang Beirat bei FLSK – und habe deren Weg zur Top-Marke aus nächster Nähe beobachtet und begleitet. Ein Gespräch über Marke, leere Markenversprechen und das Dilemma umsatzorientierter B2C-Unternehmen in Zeiten von Klimawandel, Ressourcenknappheit und Co. Quentin, bitte stell dich und deine Firma kurz vor. Ich bin Quentin Pratley, 30 Jahre alt – und Mitgründer von FLSK, das es mittlerweile seit sieben Jahren gibt. Unser Kernprodukt ist eine Trinkflasche mit enormer Isolationsfähigkeit. Kalte Flüssigkeiten bleiben 24 Stunden lang kalt, heiße bleiben 18 Stunden lang heiß. Wir sind ursprünglich mit einer tollen Produktidee angetreten und haben uns zu einer starken Marke etabliert. Ich bin sehr dankbar für diesen Weg, weil ich durch und mit FLSK viel lernen durfte und auch immer noch jeden Tag viel lerne. Keine Universität hätte mir das beibringen können, was ich hier tagtäglich lerne. Was treibt dich und deine Firma an? Dinge zu bewegen, den Status quo zu hinterfragen, Dinge besser zu machen. Das spiegelt sich auch in unseren Produkten wider. Wir wollten den Trinkflaschenmarkt verändern, der bis dato aus billigen Wegwerfprodukten bestand – und wir wollten den etwas eingestaubten Isolierflaschen-Markt erneuern. Was die FLSK-Trinkflasche ausmacht, ist ein schönes, solides Produkt, dessen Qualität unschlagbar ist – und, das die faktischen Isolierleistungen einer klassischen Thermoskanne übertrifft. Dennoch möchten wir uns aber bewusst nicht als Isolierflasche positionieren, sondern als Trinkflasche für jede Alltagssituation. Wie sieht der Markt dafür aus? Stell dir vor, du gehst im Sommer an den Strand oder in den Park oder an das städtische Flussufer – und schaust dich um. 80 von 100 Menschen werden eine Plastik-Trinkflasche dabeihaben, sieben Menschen haben eine FLSK – und drei ein langlebiges Wegwerfprodukt. Unser Markt ist eben genau dieser. Theoretisch also jeder, der trinkt. Unsere Zielgruppe ist natürlich viel spitzer, aber der Markt ist groß. Eure Zielgruppe ist eher urban, qualitäts-, marken- und nachhaltigkeitsbewusst. Ja, wobei ich zum Thema Nachhaltigkeit später noch zu sprechen komme. Wir haben uns früh für einen Markenweg entschieden. Eine Marke fängt immer bei den Menschen an, die dahinterstehen. Sie ist die Summe aus den Charakteren, Ideen und Beiträgen der Menschen. Jede Person, die in unser wachsendes Team kommt, prägt die Marke ein Stück mit. Hierzu zählst auch du, Ulvi. Das klingt nach flachen Hierarchien und viel Demokratie. Ja, das ist auch das Schöne daran. Gleichzeitig ist so ein Organisations- und Führungsstil auch herausfordernd, weil es immer um Menschen und menschliche Themen geht, um Emotionen, Bedürfnisse, Anforderungen und Erwartungen. Einerseits können Prozesse dadurch sehr langwierig werden. Andererseits sind die Zeiten aber auch vorbei, in denen nur noch eine Person entscheidet. Bei uns blickt eine Vielzahl verschiedener Menschen aus unterschiedlichsten Blickwinkeln auf unsere Marke und unsere Produkte. Die Menschen übernehmen Verantwortung und sind emotional dabei. Nur so können gute Produkte und starke Marken entstehen. Als Geschäftsführer behaupte ich ganz direkt: Es würde keiner Geschäftsführerin und keinem Geschäftsführer schaden, die Karriere mit einer Kindergartenpädagogikausbildung zu starten. Die Themen, die in Unternehmen ausgelebt werden, haben oftmals viel mit kindlichen Emotionen zu tun. Wem es gelingt, den Emotionen aller Beteiligter Raum zu geben und gleichzeitig auch Grenzen zu setzen, kann ein starkes Team formen. Wir müssen den Menschen die Chance geben, sich selbst zu reflektieren, dann ist so viel möglich. Heute kaufen auch Businesskunden wie Lufthansa und BMW eure FLSK-Flaschen. Ihr habt also einiges richtig gemacht in der Markenentwicklung. Marke geht bis in die letzte Sehne: Wie beantworte ich eine E-Mail? Wie begegne ich Kunden? Wie gehe ich mit Händlern und Partner um? Wie spreche ich mit Mitarbeitenden? Das alles zahlt in die Markenwahrnehmung ein. Wir sind da hineingewachsen. Wir sind starke Charaktere und haben schnell gemerkt: Marke ist menschengemacht, mit Ecken und Kanten und eigener Firmen-DNA. Wir haben den Weg der Markenbildung bewusst eingeschlagen – und wenn du diese Leidenschaft besitzt und die Qualität anbietest, ziehst du auch solche Business-Kunden an. Unsere hochwertige Marke spricht hochwertige Kunden an. Ein Ramschladen würde nicht bei uns anklopfen. Kunden legen zunehmend Wert auf Nachhaltigkeit. Wie nachhaltig seid ihr? Ich tue mich schwer mit dem Wort „Nachhaltigkeit“, weil das ein Buzzword ist und heute jedes Unternehmen meint, „nachhaltig“ auf seine Fahne schreiben zu müssen. Wie nachhaltig viele solcher Unternehmen tatsächlich sind, ist eine ganz andere Frage. Wir setzen uns seit unserer Gründung sehr genau mit dem Thema „Nachhaltigkeit“ auseinander – und diskutieren das auch sehr kontrovers. Für uns fühlt es sich wahnsinnig unauthentisch und unecht an, wenn wir sagen würden, wir wären nachhaltig. Das ist nicht der Fall – auch, wenn wir auf einer Nachhaltigkeitsvariablen besser abschneiden als die Mitbewerber. Aber zu behaupten, wir wären nachhaltig, würde das Wort und seine Bedeutung nur weiter abwerten. Wir verhindern somit, dass wir uns weiterentwickeln auf dem Weg Richtung Nachhaltigkeit. Wir sind keine Weltverbesserer! Und das kritisiere ich an allen Unternehmen, die glauben, z. B. mit ein bisschen „CO2-Ablasshandel“ nachhaltig zu sein und die Welt besser zu machen. Was seid ihr dann, wenn nicht nachhaltig? Uns kommt es darauf an, Produkte zu produzieren, die sinnhaft sind, die langlebig sind – und die keine Sollbruchstelle haben. Wir stellen Produkte her, die halten, was sie versprechen und dazu beitragen, das Konsumverhalten in eine positive Richtung zu verändern. Wir wollen sinnhafte Produkte herstellen. Aber wir wollen nicht kommunizieren: „Wer uns kauft, ist nachhaltig.“ Wir wollen ehrlich und transparent mit dem Thema umgehen. Unsere Produkte sind langlebig, weil sie nahezu unkaputtbar sind. Kunden sollen uns aber nicht kaufen, um zu denken, sie seien dadurch die großen Weltverbesserer. Denn das stimmt einfach nicht. Was passiert, wenn Unternehmen nur vermeintlich nachhaltig sind? Die globalen Probleme auf der Welt werden aufgrund eines Mangels an Nachhaltigkeit weiter steigen. Denn: Vermeintlich nachhaltig zu sein, verhindert echte Nachhaltigkeit. Erst, wenn wir das Thema bei seinen Wurzeln packen und wirklich hinterfragen, könne wir Veränderungen anstoßen: Standorte, Lieferketten, Wachstum, Renditen, Umsatz. Das müssen die Unternehmen hinterfragen – und das ist schmerzhaft. Vor allem für die Anteilseigner, Gesellschafter und Besserverdiener. Bei FLSK muss ich da bei mir anfangen, als Gesellschafter. Kommen Konsumgüterunternehmen in eine Sinnkrise, wenn sie nicht nachhaltig agieren? Das ist die Zwickmühle, in der viele B2C-Unternehmen heute stecken: Was ist unsere Daseinsberechtigung am Markt in einer Welt voller Ressourcenknappheit, wenn wir nicht nachhaltig agieren? Wir bei FLSK haben uns entschieden, mit unserer Firma wirtschaftlich erfolgreich zu sein. Daran ist erst einmal nichts falsch – aber eben auch nichts nachhaltig. Auf der Welt muss weniger konsumiert werden. Und hier beginnt das Dilemma vieler Unternehmen, weil die Menschen in unserem Wirtschaftssystem vom Mehrkonsum leben und teilweise auch davon abhängig sind. Als Gesellschaft und globale Gemeinschaft stehen wir vor einer großen Herausforderung, der wir früher oder später nicht mehr ausweichen können. Wie sollten Unternehmen dieser Herausforderung begegnen? Wichtig ist, sich dem nachhaltigen Wirtschaften kontinuierlich anzunähern. Aber das gelingt nur, wenn Unternehmen ihren wahren Zustand annehmen und ehrlich mit sich sind. Ich sehe so viel Verblendung in Unternehmen, in denen sich die Verantwortlichen einreden, was für gute Weltverbesserer sie seien. Dabei betreiben sie nur eine neue Form des Profitschlagens und der Gewinnmaximierung um jeden Preis. Wer das ablegt und ökologische Nachhaltigkeit in die Unternehmensstrategie einbindet, stellt sich den Herausforderungen der Zukunft.

Romance the Product 4.0 Die Unilever-Marke Magnum: Mehr als ein Eis? Wer kennt ihn nicht, diesen dolby-sourround-schokoknackigen Sound aus der Magnum-Werbung? Ein fast schon erotischer Sound, der auch heute noch in den Werbespots vorkommt. Das „Eis für Erwachsene“ schafft es heute auch ohne sich heranpirschende Raubtiere oder lüstern schleckende Frauenmünder zur Marke mit Strahlkraft. Eis oder Sex-Toy? Als Magnum 1989 eingeführt wurde, hatte die Magnum-Werbung etwas von Erotikprodukten. „Ich und mein Magum“ lautete der Claim. Bilder von Frauen, die in der Badewanne oder am Swimming-Pool genussvoll in ihr Magnum-Eis beißen, vermittelten: Magnum ist mehr als nur ein Eis. Magnum ist Verführung, Lust, Wonne, Genuss. Als wollten die Werbenden vermitteln, dass man dieses Eis auf der Venus-Messe findet – und nicht in der Gefriertruhe im Supermarkt. „Das Knacken ist einfach wahnsinnig, das geht einem durch und durch“, sagt eine Frauenstimme im Off in einem Werbespot von 1994, und weiter: „da freut man sich schon darauf, was danach kommt.“ Romance the product, sagen die Amis. Das ist Magnum mit der Erotisierung definitiv gelungen. Aus der Zeit gefallen! Heute wirken solche Werbespots eher altbacken und sexistisch. „Sex sells“ gilt in der Werbung leider immer noch – ist aber völlig aus der Zeit gefallen. Wer heute noch glaubt, sein Produkt mit Frauenkörpern oder dummen Sprüchen aufwerten zu müssen, erhält plumpe Werbung – und erntet maximal einen Shitstorm an Aufmerksamkeit. Es gibt kreativere und subtilere Wege, einem Produkt mehr Emotionalität einzuflößen. Um im Reich der süßen Dickmacher zu bleiben: Gehen Sie mal in eine Laduree-Konditorei. Deren Geschäfte wirken mehr wie ein Juwelier als wie ein Süßigkeiten-Laden. Magum hat den Dreh geschafft Und während sich manche Marken immer noch mit peinlichen Macho-Sprüchen zu profilieren versuchen, hat Magnum sein Sex-Toy-Image abgelegt – und dennoch nicht an Verführung und Genuss eingebüßt. 2018 entwickelte die Unilever-Marke Werbeplakte, die stark an die 1920er Jahre erinnern. Ein Jahr später, zum 30. Geburtstag der Marke, entstanden in Berlin und Wien das „Magnum House of Play“ – ein Haus voller Erlebnisräume, in denen Menschen ihren Spieldrang ausleben konnten. Mit der aktuellen Kampagne „Get old or get classic“ wurde Magnum zum „Advertiser of the month July” ausgezeichnet. An das House of Play anknüpfend, wird Genuss hier nicht als Frage des Alters, sondern der Einstellung betrachtet. Das physische Produkt ist heute nur noch zu 10 Prozent für die Kaufentscheidung von Bedeutung. Die restlichen 90 Prozent machen nicht-physische, emotionale Eigenschaften aus. Magnum ist ein schönes Beispiel für einen Imagewandel – und der Beweis, dass „Romance the product“ auch ohne nackte Haut geht!

Die Challenge der Zukunft liegt also darin, sich gegen diesen brutal effizienten Kundenservice der großen Player durchzusetzen. !AYCON Experten Talk:„Die Preise bleiben sauber!“Dieses Mal spreche ich mit dem Gründer und Unternehmer Antonius „Toni“ Lödding. Gemeinsam mit seinen Geschäftspartnern hat er die B2C-Vertriebsplattform „Den Preis machst du“ entwickelt: Interessenten können hier für angebotene Konsumgüterprodukte jeder Couleur einen Kaufpreis bieten. Die Anbieterseite kann risikofrei entscheiden, welche Kaufangebote sie annimmt. Ein Gespräch über innovative Absatzwege, Markttransparenz sowie Warenpreise und -werte.‍Toni, bitte stell dich kurz vor.Mein Name ist Antonius Lödding, ich bin 54 Jahre alt, verheiratet und habe eine 15-Jährige Tochter. Nach einer Bankenlehre und anschließendem BWL-Studium habe ich für zwei große Unternehmen gearbeitet: Zuerst bei der heutigen TUI AG und danach bei der Tchibo GmbH. 2021 habe ich mich mit meinem Startup selbstständig gemacht.Wie kamst du auf das Geschäftsmodell von „Den Preis machst du“?Als ich bei Tchibo noch im Reisebereich unterwegs war und mich mit vielen Hotelbetreibern unterhalten habe, habe ich mich irgendwann gefragt, warum Hotelpreise auch immer noch dann unverändert hoch sind, wenn die Häuser eigentlich schlecht ausgelastet sind. Ich kam schnell darauf, dass die Markttransparenz betriebswirtschaftlich sinnvolle Preissenkungen aus unterschiedlichen Gründen unmöglich macht. Daraus ist dann mein Geschäftsmodell entstanden. Aus der Transparenz eines Preises wird nun eine große Fläche mehrerer möglicher Preise. Die Käufer können also in einem gewissen Rahmen selbst entscheiden, zu welchem Preis sie ein Produkt oder eine Dienstleistung einkaufen möchten.‍Ihr hebt also die Makttransparenz auf?Transparenz aufheben klingt sehr negativ – was hier überhaupt nicht der Fall ist. Vielmehr nehmen wir einen festen Preis weg – und bieten der Kundenseite eine Spielfläche vieler möglicher Preise. Die Kunden machen den Preis. Liegt das Gebot im zuvor definierten Toleranzrahmen des Anbieters, geht das Produkt an den Kunden. ‍Warum ist diese Preisflexibilisierung so hilfreich?Lass mich das anhand eines kleinen Beispiels aus dem Hotelsektor erklären: Ein Hotel ist nicht gut ausgelastet. Also senkt der Hotelbetreiber über einen bestimmten Zeitraum die Preise. Was passiert? Zunächst kommen die Gäste an, die zuvor zu höheren Preisen gebucht haben, und beschweren sich. Dann kommen Plattformen wie Booking.com an und fordern, diese günstigen Presie ebenfalls auf deren Plattformen abbilden zu dürfen. Zuletzt kommt dann noch der Marketingleiter an und warnt: „Mit diesen Rabattaktionen, und seien sie betriebswirtschaftlich noch so sinnvoll, schaden wir mittel- bis langfristig unserer Marke.“ ‍Das ist ein großes Problem. Es dauert lange, um eine Marke aufzubauen – aber durch eine Krise und daraus resultierende Rabatt-Aktionen kann die Reputation schnell schwinden. Rabatte lindern zwar kurzfristig den Lagerdruck, reduzieren den Lagerbestand, schaffen Liquidität im kleinen Umfang, aber: Sie zerstören die Marke. Du erkennst die Problematik, Ulvi. In diesem Fall verhindert die Transparenz des „einen klaren Preises“, dass der Hotelbetreiber betriebswirtschaftlich sinnvoll niedrige Preise setzen kann, ohne Schwierigkeiten von unterschiedlichen Stakeholdern zu bekommen.‍Was habe ich als Anbieter noch davon, auf der Plattform „den Preis machst du“ Waren anzubieten?Der Vorteil besteht aus zwei Kernpunkten:1. Es besteht ein Annahmewahlrecht der Anbieter. D. h.: Die Anbieterseite kann entscheiden, ob sie ein Preisangebot annimmt. Dadurch behält sie ausnahmslos die Kontrolle über die eigene Wirtschaftlichkeit und trägt kein Risiko. 2. Die Nicht-Sichtbarkeit der annehmbaren Preise, zu denen Abschlüsse zustande kommen. Die Anbieterseite definiert einen Preisrahmen, den aber niemand kennt. Wird ein Preisangebot angenommen, weiß ich als Käufer nur: Mein Kaufangebot lag innerhalb des Preisrahmens. Ob das Angebot nach unten hin aber noch 100 Euro oder nur 1 Euro Toleranz hätte, erfahre ich nicht. ‍Was bedeutet das für die Kundenseite?Für sie wird in gewisser Hinsicht der spielerische Jagdinstinkt geweckt. Denn die Kunden tappen ja nicht komplett im Dunkeln. Vor allem bei physischen Produkten ist es wichtig, dass es Orientierungspunkte gibt, Referenzpreise. Und davon gibt es in der Regel zwei. Einmal die unverbindliche Preisempfehlung (UVP), bzw. den Katalogpreis. Und einmal die von Kundenseite recherchierten Referenzpreise. Der UVP sollte stabil sein und sich nicht innerhalb von Stunden ändern. Kunden wissen, dass solche Preise eher hoch sind. Also recherchieren sie im Internet, was es noch für Preise gibt und erhalten tatsächliche Marktpreise. Damit haben sie zwei Orientierungspunkte: UVP und recherchierte Referenzpreise. Auf dieser Basis ermitteln die Kunden einen Individuellen Preisrahmen, „von-bis“, in dem sie sich bewegen können. Daraus entsteht aus meiner Sich der fairste Preis überhaupt, weil einerseits jeder Kunden seinen Wunschpreis bietet und andererseits die Preise für die Anbieter sauber bleiben. Wie aggressiv er bietet, entscheidet dabei jeder Kunde selbst. ‍Hinzu kommt ja auch, welchen emotionalen Wert ich dem angebotenen Produkt gebe. Manche Menschen geben nur wenig für ihren Fernseher aus, aber lassen sich die Flasche Wein 100 Euro kosten. Heutzutage ist das rein phyische Produkt nur noch zu 20-30 Prozent kaufentscheidend. Dies restlichen 70-80 Prozent kommen über die Emotionen, den Zusatznutzen „beyond the product“. Das beutetet: Nicht immer biete ich für den recherchierten Warenpreis, sondern auch für den persönlichen Warenwert, oder nicht?Ja und nein. Am Ende geht es vielen Käufern schon darum, einen guten Preis zu erzielen. Aber wir hatten auch schonmal medizintechnische Geräte für den persönlichen Bedarf im Angebot. Ein Messgerät zur Erkennung bestimmter Herzrhythmusstörungen. Der UVP lag bei 249 Euro. Hier war es schon interessant zu beobachten: Bieten Interessenten auch weniger, wenn es um ihre Gesundheit geht? Oder noch zugespitzter ausgedrück: Was ist mir meine Gesundheit wert? In der Regel haben sich die Kunden tatsächlich stark am UVP orientiert. Manche haben etwas mehr geboten, andere etwas weniger. Für den Anbieter war das auch eine kleine Marktstudie, denn: Das Gerät war neu und über unsere Plattform konnte der Hersteller einen guten Preis- und Produkttest machen. ‍Neben dem Preistest. Wann lohnt es sich für die Anbieterseite, deine Plattform zu nutzen?Es lohnt sich, wenn Anbieter oder Hersteller ihren Lagerbestand reduzieren möchten, damit neue Ware reinkommen kann. Oder, um Liquidität zu schaffen. Aber auch, um neue Kunden zu gewinnen, die sonst nicht auf das Produkt aufmerksam geworden wären. ‍Das Konzept hinter „Den Preis machst du“ ist sehr innovativ. Warum haben so viele Händler Schwierigkeiten damit, innovative Absatzwege zu finden?Das kann ich nur aus meiner eigenen Erfahrung in Großunternehmen bewerten. Hier gilt: Wenn du mit neuen Ansätzen startest, als Corporate Startup, dann bist du in der Firma als Schnellboot unterwegs. Doch du bewegst dich in einem Umfeld, in dem alle Prozesse auf die großen Containerschiffe ausgerichtet sind. Und in so einem Umfeld ist es wahnsinnig mühselig, wirklich Kraft auf die Strecke zu bringen. Selbst, wenn die Verantwortlichen deine Initiative gutheißen: Die starren Strukturen und langwierigen Prozesse erschweren es, kleine Einheiten problemlos in das Tagesgeschäft von großen Unternehmen zu integrieren. Hinzu kommt: Große Unternehmen haben oftmals Angst davor, mit neuen Absatzwegen ihr bestehendes Tagesgeschäft zu kannibalisieren. ‍Wobei sie eigentlich genau das tun sollten, bevor es jemand anderes macht. Lass uns noch einen Blick in die nahe Zukunft werfen: Worin siehst du die größten Herausforderungen für E-Commerce-Plattformen und Händler in der Zukunft?Ich bin keine Zukunftsforscher und kann nur meine eigene Wahrnehmung wiedergeben: Ich glaube, der Kundenservice spielt in Zukunft eine zunehmend wichtige Rolle, weil er in das Kundenerlebnis einzahlt. Und hier scheint es fast unmöglich, die großen Amazons und Co einzuholen, die in der Lage sind, einen unschlagbaren Kundenservice zu bieten. Selbst wenn ich als neues Unternehmen ein Produkt habe, das in einem anderen Kanal günstiger ist als bei Amazon, gehen viele Kunden trotzdem zum Giganten, denn: Sie kennen das neue Unternehmen nicht – und Amazon ist schnell bei der Lieferung und bei der Problemlösung. Die Challenge der Zukunft liegt also darin, sich gegen diesen brutal effizienten Kundenservice der großen Player durchzusetzen.

Geschäftsführer sind keine Eisverkäufer!Oder: Wer haftet, wenn das Schiff gesunken ist?Neulich in einem Meeting mit drei Geschäftsführern stolpere ich über das Organigramm des Unternehmens: Einer nennt sich CEO, einer CFO, einer COO. Doch warum steht der CEO ganz oben – und CFO sowie COO links und rechts weiter unten? Das ist doch Quatsch! Ich wunder mich immer wieder, dass ich das so oft in Unternehmen sagen muss:Ein Geschäftsführer ist als Mensch eine persönliche Person: Er ist vom Gesetzt geschützt, hat seine Rechte und Pflichten als Bürger. Als Amt des Geschäftsführers (oder Teil der Geschäftsführung) ist er die Inkarnation der Firma. Eine Firma ist eine juristische Person – und die ist genauso rechtspflichtig und rechtsprivilegiert, wie eine persönliche Person. Die juristische Person ist ein Gedankenkonstrukt, die Gesamtheit der unternehmerischen Tätigkeit. Sie wird mit dem Eintrag ins Handelsregister geboren – der Notar ist quasi die Hebamme juristischer Personen.:devider:Alle Geschäftsführer haften gleichAlso: Der Geschäftsführer ist die Firma. Und wenn es drei Geschäftsführer gibt, dann sind sie auf einem Organigramm alle auf derselben Stufe! Wenn einer von den Dreien etwas sagt, spricht er für alle, es spricht die Geschäftsführung! Wenn einer etwas nicht weißt, muss er dafür sorgen, dass er es weiß. Die Gesamtverantwortung und die Gesamthaftung liegen bei allen Geschäftsführern – egal ob sie „Geschäftsführer Finanzen“, „Geschäftsführer Produktion“ oder „Geschäftsführer Daumendrehen“ heißen. Intern gibt es natürlich einen Geschäftsverteilungsplan, in dem die Zuständigkeitsbereiche verteilt sind. Aber auf dem Papier sind alle Geschäftsführer gleich. Alle drei müssen Insolvenz anmelden. Alle drei müssen den Geschäftsbericht unterschreiben. Alle drei haften mit ihrem Hab und Gut, wenn einer Unternehmenssteuern hinterzieht.‍:devider:Mythos HierarchiefreiheitEs gibt einen Anspruch auf Führung. Und wer sagt, im Unternehmen sind alle gleich, irrt sich in der Regel. Denn dann müssten auch alle die Rechnungen gemeinsam mit dem GF durchgehen und schauen, welche Kunden nicht bezahlt haben – oder bei Insolvenz müssten dann doch auch alle gemeinsam haften. Kennen Sie ein Unternehmen, in dem das praktiziert wird? Dann freue ich mich auf Ihre Hinweise!Geschäftsführer müssen sich im Klaren darüber sein, dass sie immer für alles haften und darum auch immer das letzte Wort haben sollten. Der Umgangston darf gerne freundschaftlich sein und die Mitarbeiter dürfen eigenverantwortlich Lösungsansätze einbringen. Aber der Geschäftsführer muss am Ende entscheiden, welcher Weg gegangen wird. In einigen Bereichen kann man den Entscheidungskreise auch erweitern, wenn z.B. entschieden werden soll, ob eine neue Kaffeemaschine notwendig ist oder nicht. In anderen Bereichen muss der Entscheidungskreis verkleinert werden, z.B. bei der Frage: Wollen wir den Kreditbetrag in zweistelliger Millionenhöhe durch Gesellschafterdarlehen ablösen? Oder wollen hierbei auch alle mitentscheiden?:devider:Privilegien implizieren PflichtenIch beobachte immer wieder: Auf Mitarbeiterebene gibt es so lange den Wunsch, mitzugestalten, wie es ungefährlich ist. Aber: Wenn es ein Privileg der Mitsprache gibt, gibt es auch eine Pflicht der Mitsprache. Es gibt keine Privilegien ohne Pflichten! Beispiel Gewinnverteilungsplan: Bei 1 Mio. Euro Gewinn bekommt jeder 1000 EUR Bonus. Was ist aber bei 1 Mio. Euro Verlust? Kriegt dann jeder 1000 EUR abgezogen?:devider:Fazit: Wer ist rechtlich für den Laden verantwortlich?Der Geschäftsführer führt Geschäfte. Er ist nicht da, um geliebt zu werden. Everybodys Darling ist Everybodys Depp. Steve Jobs weiß es mal wieder am besten: „If you want to make everybody happy, don’t be a Leader. Sell Ice Cream”. Wenn Sie anderer Meinung sind, dann hinterlassen Sie ein Kommentar, teilen Sie mir Ihre Meinung mit und nennen mir Beispiele, in denen Geschäftsführer sich untereinander Hierarchien geben oder die gesamte Belegschaft über Insolvenzanträge abstimmen lassen. Ich bin gespannt!

Performance-Killer Mikromanagement Wenn Chefs Kontrollettis sind „It doesn’t make sense to hire smart people and then tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do.” – Steve Jobs Wenn Sie jede Kleinigkeit Ihrer Mitarbeitenden überprüfen müssen, dann sind Sie ein Kontrollfreak! Denn dann betreiben Sie zeitverschwendendes Mikromanagement. Und wer durch Mikromanagement seine eigenen Leute kontrolliert, signalisiert ihnen Misstrauen. Pures Gift für starke Performance! Und jetzt kommen Sie mit bitte nicht mit negativen Erfahrungen, die Sie mit dem Vertrauen in andere gemacht haben. Nur weil Ihnen vor Jahren mal ein Mitarbeiter ihr Vertrauen missbraucht hat, müssen Sie sich doch heute nicht in die Angelegenheiten und Aufgaben anderer einmischen. Sie vergeuden Ihr eigenes Talent, wenn Sie durch Kontrolle und Mikromanagement andere Talente klein halten. Damit helfen Sie weder sich selbst, zu wachsen, noch ihren Mitarbeitenden. Mikromanagement lähmt Potenzialentfaltung Ich rate Ihnen: Haben Sie mehr Vertrauen in Ihre Mitarbeitenden. Nur so können diese einen positiven Beitrag für das Unternehmen leisten. Wenn Sie Ihre Leute wie Werkzeuge behandeln, werden sie niemals top Leistung bringen. Und bei allem Respekt: Was erlauben Sie sich eigentlich? Wie können Sie von Ihren Mitarbeitenden gute Ideen und Beiträge fordern, wenn Sie sie ständig kontrollieren – statt zu befähigen? Mikromanagement lähmt die Potenzialentfaltung Ihrer besten Mitarbeiter. Und das können Sie sich in Zeiten des Fachkräftemangels nicht leisten! Anstatt Ihre Mitmenschen im Unternehmen wie Marionetten zu behandeln, schenken Sie ihnen besser mehr Vertrauen. Sie werden sehen, wie Ihre Mitarbeiter aufblühen. Und glauben Sie mir: Vertrauen muss man sich nicht immer erst verdienen. Man kann Vertrauen auch geben. Kontrollettis zerstören die Personalstruktur Als Mikromanager machen Sie es Ihrer HR-Abteilung schwer, denn: Sie verbrennen die kompetentesten Talente, die Prätorianer, die Ihr Unternehmen eigentlich nach oben bringen. Gute Mitarbeiter springen schnell ab, wenn Sie ihnen vorschreiben, was sie tun sollen. Sie haben keine Lust auf Manager, die Ihnen bei jeder Kleinigkeit über Schulter schauen müssen. Sie fühlen sich nicht wertgeschätzt – und ihre Arbeit verliert für sie an Wert. Durch Ihr Mikromanagement zerstören Sie also die Personalstruktur in der Firma. Wollen Sie das wirklich? Auch wenn Sie denken, durch Ihr Mikromanagement mehr Kontrolle zu haben: Es ist genau das Gegenteil. Sie bauen damit eine Mauer auf – um sich selbst herum und um andere. Durch Mikromanagement säen Sie Misstrauen und verlieren mittelfristig an Einfluss, Beziehung und Glaubwürdigkeit im Unternehmen. Schenken Sie Ihren Mitarbeiten also mehr Vertrauen und widmen Sie sich wichtigeren Dingen. Die Unternehmensperformance wird sich bei Ihnen bedanken!

Wissen alleine reicht nicht! Umsetzen!Bewirken!

Auszug aus dem Aufsichtsrat Aktuell - Juni 2022 - Nr. 3.Interview Clarissa-Diana de Grancy mit Ulvi I. AYDIN.Ulvi I. AYDIN: "... Will ich einen Beirat, weil ich besser werden will, weil ich Input von aussen haben will? Hierzu gehört die Bereitschaft, dieses externen Input zuzulassen, ihn willkommen zu heißen...."

Clash of Generations Warum Generationen voneinander lernen müssen “Every generation needs re-generation.” – Charles Spurgeon Heute arbeiten bis zu vier Generationen in einem Unternehmen: Generation Z, Y, X und die Babyboomer. Dass sich diese Generationenvielfalt nicht immer verträgt, ist verständlich. Es kommt auf die Art an, wie alle mit dieser Unterschiedlichkeit umgehen. Denn: Alle können voneinander lernen! Tausche: Lebenserfahrung gegen digitale Skills Ich selbst bin Babyboomer und zähle mich nicht zur der Sorte Mensch, für die digitale Anwendungen ein Kinderspiel sind. Aber ich komme wunderbar in der digitalen Welt zurecht. Ich bin also kein Digital Native, sondern ein Digital Immigrant. Darum sind in meinem Netzwerk-Team auch junge Leute für Design, Programmierung und Online-Umsetzung zuständig. Ich sage immer: Suche dir Leute, die in bestimmten Bereichen besser sind als du. Das ist mein Credo. Und das zählt auch für unterschiedliche Generationen! Wenn man jungen Generationen in einem Punkt Vertrauen zusprechen kann, dann ist es im Umgang mit digitalen Tools. Davon können ältere Generationen eine Menge lernen! Es sind immer die jungen Menschen, die Veränderungen anstoßen. Was haben die älteren zu bieten? Lebenserfahrung, Krisenresilienz und den Blick für das Wesentliche! Davon können die jüngeren unheimlich viel lernen. Irgendwo habe ich mal den Satz gelesen: „Warum sollten wir unsere Zeit verschwenden, um Backen zu lernen – wenn wir Omas Rezeptebuch nehmen könnten?“. Erfahrung, die andere gemacht haben, muss man nicht immer auch selbst machen. Sie dienen vielmehr als eine Abkürzung. Das, junge Leute, lasst euch von einem alten Hasen wie mir gesagt sein! Geben und Nehmen! Im Unternehmen dürfen keine Vorurteile gegenüber anderen Generationen vorherrschen. Es ist immer ein Geben und Nehmen! Wer als älterer Mensch die jungen für nutzlos hält, weil es ihnen an Erfahrung fehlt – ist selbst nutzlos! Ich frage gestandene Geschäftsführer immer wieder: Bist du die Person, die du gebraucht hättest, als du jung warst? Die Aufgabe eines Senior Managers ist es, jüngere Menschen zu inspirieren, ihnen den Weg zu bereiten und sie auf ihrem Weg zu begleiten. Sein Wissen weiterzugeben und gerne zu teilen! Ältere müssen von den Jüngeren lernen – Jüngere von den Älteren. Dann wird aus dem Clash of Generations eine vielfältige Gruppe, die richtig viel Kraft auf die Strecke bringen kann. Beispielsweise durch Reverse Mentoring: Eine ältere und eine jüngere Person tun sich zu einem Tandem zusammen – und unterstützen sich gegenseitig. Bei digitalen Themen ist die jüngere Person der Mentor – bei anderen operativen Themen die ältere Person. Wir lernen nie aus! Niemals!

Geschwindigkeit! Reaktionszeit ist (auch) ein Markenwert!Warten Sie gerne auf den Bus? Oder auf Kollegen, so ganz allein im Meetingraum? Oder an der Strippe einer Service-Hotline, bei Vivaldi in Dauerschleife? Nein! Niemand wartet gerne. Warum also ist Ihre Reaktionszeit bei Kunden so lang?Warten: Story of our life?Menschen verbringen im Jahresschnitt 38 Stunden im Stau 6 Stunden an der Supermarktschlange 7,5 Stunden im Wartezimmer beim Arzt 45 Stunden in der Warteschleife 156 Stunden vor dem Rechner ...und 8760 Stunden auf einen Lebenspartner.Kein Wunder also, dass uns das Warten gehörig auf den Geist geht. Wenn wir online etwas kaufen und der Check-out-Prozess zu lange dauert, springen wir ab. Wenn ich als Kunde bei einem Telefondienst anrufe, gebe ich ihm 25 Sekunden – hebt dann niemand ab, lege ich auf und wechsle den Dienstleister. Pech gehabt.Kunden nicht für dumm verkaufen!Mein Unternehmerherz blutet, wenn ich so manche Marketing-, Sales- und Serviceabteilungen sehe, bei denen „Reaktionszeit“ nicht eines der wichtigsten Gebote ist. Wie oft sollte das Telefon klingen, bis jemand rangeht? 3 Mal! Nicht mehr! Es ist mir unbegreiflich, wie wenige Unternehmen sich Reaktionszeit auf die Fahne schreiben. Einfacher kann man seinen Markenwert doch nicht steigern! Wer Kunden warten lässt, verkauft sie für dumm – und beschmutzt sein Markenimage.Eine E-Mail muss in spätestens 24 Stunden beantwortet sein – besser noch innerhalb von 15 Minuten mit einer kurzen Eingangsbestätigung. Der Online-Händler Zalando ist sehr weit vorne. Schlusslicht bildet der E-Commerce-Shop von Ikea, bei dem es nach dem Absenden eines Formulars immer mal wieder vorkommt, folgende erfreuliche Nachricht zu erhalten: Absenden des Kontaktformulars nicht möglich aufgrund technischer Fehler. Na Klasse!Untersuchungen haben gezeigt und belegen es eindrücklich: Wer innerhalb von fünf Minuten - FÜNF! - Antwortet, der hat die besten Ergebnisse! Hebt sich ab! profiliert sich. Zeigt: "Du bist mir wichtig!"Wer sich länger "Zeit nimmt", wer seine Kunden warten lässt, wer seine Bewerber warten und im Unklaren lässt: Der stirbt im Markt! Und: Dass ist auch richtig so. Wir warten nicht gerne als Kunde, als Bewerber, als jemand, der ein Anliegen hat.Steine oder roter Teppich?Kunden sind wählerischer und sprunghafter denn je. Wartezeit bedeutet, Kunden Steine in den Weg zu legen. Wer will schon über ein Hindernis-Parkour zum Produkt gelangen, wenn es gleich nebenan einen Anbieter gibt, der den roten Teppich ausrollt?Dasselbe beobachte ich beim Umgang mit Bewerbern, also mit der Zukunft eines Unternehmens. Wer nicht verstanden hat, dass gute Leute gut behandelt werden müssen, kann seinen Laden gleich dicht machen!Wann sollten sich Unternehmen kurz für Bewerbungen bedanken? Innerhalb von 5 Minuten. Wann sollten sie Kandidaten einen Zwischenstand senden? Nach 24 Stunden. Wann solltest du Kandidaten eine Zu- oder Absage schicken? Nach 3 Tagen. Maximal!Fazit: Kill die Wartezeit oder stirb!Reaktionszeit ist eine winzig kleine Stellschraube, die weder Raketenwissenschaft noch fette Budgets à la Amazon benötigt. Wer diese Schraube dreht, erzielt mehr Abschlüsse, mehr Kunden, mehr Absatz, mehr Umsatz. Also: Worauf warten Sie noch?Schneller werden! www.aycon.biz

Dieses Mal spreche ich mit Georg Larch, Managing Partner Interim Management Deutschland & Global Co-Leader Interim Management bei Boyden. Boyden ist die älteste Executive Search Beratung der Welt. Ein Gespräch über Interim Vermittlung, Anforderungen an Interim Manager, Personenmarken und den Markt.Georg, stell dich und Boyden bitte kurz vor.Georg: Ich bin Georg Larch, in Tirol geboren. Studiert habe ich BWL in Innsbruck und New Orleans. Danach habe ich bei Accenture in Wien angefangen und war auf Projekten in Deutschland, der Schweiz und Irland unterwegs. Nach vier Jahren bei Accenture habe ich ein Venture-Capital-finanziertes Startup mitgegründet, aufgebaut und verkauft. Beim Käufer war ich dann 10 Jahre lang in der Medienbranche in leitenden Funktionen tätig und habe geholfen das Unternehmen von 50 auf 350 Mio. EUR erfolgreich zu entwickeln. Als ich das Unternehmen verließ, war ich kurzzeitig interimistisch tätig – und bin dann zur Vermittlungsseite gewechselt.Seit 2016 bin ich Partner bei Boyden – eine der ältesten Personalberatungen der Welt. Heute gehören wir zu den führenden Personalberatungen und sind 45 Länder aktiv, mit den Geschäftsfeldern Interim Management, Executive Search und Leadership Consulting. In Deutschland sind wir seit 1993 im Interim Management aktiv. Boyden ist auch Gründungsmitglied der Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e. V. (DDIM). Wir haben einen hohen Anspruch an uns und unsere Austauschpartner. Entscheidend ist aber, dass wir einen gewissen Bekanntheitsgrad haben, denn: Wichtig ist nicht, wen wir kennen, sondern, wer uns kennt. Ulvi, wie siehst du Boyden als Provider und Georg als Interim-Berater?Ulvi: Es gibt ca. 175 Interim Provider im deutschsprachigen Raum. Da sind viele kleine Firmen dabei, einige Massenfabriken – und wenige Boutiquen in unterschiedlichster Größe. Boyden zählt für mich zu den Top 3 Providern in der DACH-Region. Was mir an Boyden und speziell an Georg gefällt: Er ist ein Netzwerker und sucht den persönlichen Kontakt. Als Interim Manager ist man bei Boyden nicht nur eine Zeile in der Excel-Tabelle. Georg kennt mich, weiß wie ich ticke und vermittelt mir dadurch viel passendere Interim Mandate. Ich fühle mich sehr gut informiert und aufgehoben bei Georg.Georg: Wir kommen aus dem Executive Search, das anders arbeitet als klassisches Interim Providing. Wir kombinieren beides. Unser Qualitätsanspruch ist dadurch ein anderer. Uns geht es nicht um das schnelle Geschäft. Mir ist lieber, ein Projekt weniger zu haben – aber dafür die richtigen Projekte. Wir suchen Leute, die sich mit Spaß in komplexe Herausforderungen einarbeiten. Leite mit Charakter. Und Ulvi ist so einer. Übrigens ist Ulvi der Interim Manager, den ich am häufigsten vermittelt habe.Welche Anforderungen stellt ihr an Interim Manager, die in euer Portfolio aufgenommen werden möchten?Georg: Einerseits gibt es Standardanforderungen: Wir suchen Leute, die schon erfolgreich in leitenden Positionen – auch im Mittelstand – waren, eine oder mehrere Branchen gut kennen und dort viel gesehen haben. Manager, die ein Gespür für Unternehmen und Märkte haben. Entscheidend ist aber immer die Persönlichkeit. Wir wollen Interim Manager, die schnell handlungsfähig sein können und sofort produktiv sind, Leute mit einem großen Selbstbewusstsein und Selbstvertrauen. People Mover, die Menschen mitnehmen und nachhaltige Veränderungen anstoßen können. Und: Manager, die „geländefähig“ sind.Wie meinst du das?Georg: Interim Manager kommen als Fremdkörper in das Kundenunternehmen hinein – und werden von allen Internen genau unter die Lupe genommen. Wenn der Interim Manager nicht in der Lage ist, in kurzer Zeit seinen Mehrwert zu untermauern, wird er es später im Projekt sehr schwer haben. Darum macht eine starke Persönlichkeit einen erfolgreichen Interim Manager aus. Ulvi hat zwei großartige Eigenschaften: Ein hohes Selbstbewusstsein und Demut. Das kommt nur selten vor. Ulvi: Ich als Interim Manager muss darauf achten, dass der Mandant happy ist. So, wie Boyden ein Qualitätsmerkmal für mich und für Kunden ist, bin auch ich eine Art Visitenkarte für Boyden. Diese Konstellation befruchtet sich also gegenseitig. Und dieses Dreiecksverhältnis wird nur von wenigen Providern verstanden.Georg, was erwartest du von der Zusammenarbeit der Interim Manager mit Kundenunternehmen?Georg: Die beste Zusammenarbeit hat man mit selbstbewussten Kunden. Wer für gestandene Manager arbeitet, die kein Konkurrenzverhalten an den Tag legen, sondern das Wissen der Interim Manager für sich nutzen – dann führt das Projekt fast immer zum Erfolg. In einem Mandat mit Ulvi gab es einen Geschäftsführer, der überhaupt keine Allüren hatte. Denn er wusste selbst: „Ich habe so viel zu tun, also gebe ich es dankend an einen Fachmann auf Augenhöhe ab.“ Dieses Mindset vermitteln wir auch immer unseren Kundenunternehmen: Nutzen Sie die Stärken des Interim Managers. Gute Manager machen das, lassen sich coachen und schöpfen das Erfahrungswissen der Interim Manager aus. Beispielsweise im ersten Projekt mit Ulvi: Ein Kunde suchte einen Interim Manager, der eine Ländergesellschaft restrukturieren und den Vertrieb stärken kann. Wir hatten einen Kandidaten aus der Branche des Kunden, aber ich schickte auch Ulvis Profil ins Rennen geschickt – absolut branchenfremd. Der Kunde hat sich für Ulvi entschieden, weil er neben dem Fachwissen in Restrukturierung und Vertrieb als Mensch perfekt zum Unternehmen passte. Das funktioniert, weil Ulvi uns begeistert hatte und wir von ihm überzeugt waren – aber auch, weil wir den passenden Kunden parat hatten. Starke Persönlichkeiten wie Ulvi brauchen starke Kunden.Ulvi ist als Interim Manager eine starke Personenmarke. Kann das nicht auch problematisch für Provider sein, wenn ein Interim Manager als Marke zu sehr strahlt?Georg: Nein, das ist für uns überhaupt kein Problem. Im Gegenteil: Wir glauben, dass starke Persönlichkeiten zu uns passen. Wenn der Charakter passt, freuen wir uns, wenn der Interim Manager einen starken Markenauftritt hat. Das spricht auch für uns, dass solche Manager in unser Portfolio aufgenommen werden möchten. Wichtig ist immer, dass die Persönlichkeiten in Kundenunternehmen passen.Ulvi, wie siehst du das?Ulvi: Als starke Marke habe ich natürlich den Luxus, auch eigenständig Mandate an Land zu ziehen. Aber die Mandate, die mir Georg vermittelt hat, hätte ich niemals allein bekommen. Food, Lebensmittelsicherheit, Medical Devices, Elektromobilität. Ich habe den Zugang zu Kundengruppen, die ich ohne Georg nicht hätte, weil sie nicht auf meinem Radar wären. Und so erweitere ich mit Boyden auch meinen eigenen Kenntnisstand und meine Führungsskills. Vielleicht ist die Erfolgsformel: Guter Provider + guter Ruf = Top Mandate.Georg: Den meisten Kunden fehlt ja nicht das Fachwissen, sondern Leadership-Wissen und die Fähigkeit, in kurzer Zeit neue Strukturen aufzubauen, Prozesse zu entwickeln oder Bereiche zu verändern. Wie wichtig ist für Boyden die Kommunikation zwischen Provider und Interim Manager – auch während eines Mandats?Georg: Eine vertrauensvolle Kommunikation ist sehr wichtig. Regelmäßiger Austausch zwischen Interim Manager und Provider hilft beiden Seiten, up-to-date zu bleiben. Vor allem, wenn sich etwas ändert, ist die Kommunikation wertvoll. Denn so kenne ich die Situation der Interim Manager – und weiß, wem ich auch kurzfristig mal ein Mandat anbieten kann. Noch ein kleiner Blick auf den Interim Management Markt: Georg, wie bewertest du die Entwicklung des Marktes 2022 im Vergleich zu den beiden Vorjahren?Georg: Den gesamten Markt kennen wir nicht. Aber was wir sagen können: 2022 ist ein spannendes Jahr mit einer hohen Dynamik. Unternehmen stehen vor vielen Veränderungen: Ressourcenknappheit, Lieferengpässe, Digitalisierung, Nachhaltigkeit, Fachkräftemangel, Krieg. Und gerade in solchen Situationen zeigt sich, ob Unternehmen mit den passenden Führungskräften besetzt sind oder nicht. Und bei vielen ist das nach den beiden Corona-Jahren nicht mehr der Fall. Zum Jahresbeginn hat sich die Spreu vom Weizen getrennt – und der Veränderungsbedarf ist gestiegen. Es gibt post-coronabedingte Sonderthemen: Beispielsweise gab es einen großen Bedarf im HR Bereich. Wir haben in den letzten 18 Monaten zahlreiche Interim-HR-Manager vermittelt. Auch Supply Chain und Einkauf sind solche Sonderthemen – und Bereiche, in denen wir viel vermittelt haben. Und aus Branchensicht, was hat sich für Boyden am Markt getan?Georg: Automotive und Maschinen-/Anlagenbau sind große Branchen, in denen traditionell ein hoher Bedarf an Interim Management herrscht. Zusätzlich zu diesen Branchen vermitteln wir immer mehr Interim Mandate in andere Branchen z. B. in der Digitalbranche, also: E-Commerce-Unternehmen, Software-as-a-Service-Unternehmen und andere digitale Dienstleister. Ein absoluter Wachstumsmarkt, auch für Interim Management. ‍Das Interview führte: Benjamin Wulff, PR-Berater für Consultants. This time I'm talking to Georg Larch, Managing Partner Interim Management Germany & Global Co-Leader Interim Management at Boyden. Boyden is the oldest executive search consultancy in the world. A conversation about interim placement, requirements for interim managers, personal brands and the market.Georg, please introduce yourself and Boyden briefly.Georg: I am Georg Larch, born in Tyrol. I studied business administration in Innsbruck and New Orleans. After that I started at Accenture in Vienna and worked on projects in Germany, Switzerland and Ireland. After four years at Accenture, I co-founded, built up and sold a venture capital-financed startup. With the buyer, I then spent 10 years in senior positions in the media industry, helping to successfully grow the company from EUR 50 million to EUR 350 million. When I left the company, I briefly served as an interim - and then moved to the placement side.Since 2016, I have been a partner at Boyden - one of the oldest executive search firms in the world. Today, we are one of the leading HR consultancies and are active in 45 countries, with the business areas of interim management, executive search and leadership consulting. In Germany, we have been active in interim management since 1993. Boyden is also a founding member of the Interim Manager Organization Deutsches Interim Management e. V. (DDIM). We have high standards for ourselves and our exchange partners. However, it is crucial that we have a certain degree of name recognition, because: What is important is not who we know, but who knows us. Ulvi, how do you see Boyden as a provider and Georg as an interim consultant?Ulvi: There are about 175 interim providers in German-speaking countries. There are many small companies, some mass factories - and a few boutiques of various sizes. For me, Boyden is one of the top 3 providers in the DACH region. What I like about Boyden and especially about Georg: He is a networker and seeks personal contact. As an interim manager at Boyden, you are not just a line in an Excel spreadsheet. Georg knows me, knows what makes me tick, and thus finds me much more suitable interim mandates. I feel very well informed and in good hands with Georg.Georg: We come from the executive search business, which works differently than classic interim providing. We combine both. Our quality standards are therefore different. We are not interested in quick business. I prefer to have one project less - but the right projects. We are looking for people who enjoy tackling complex challenges. Leaders with character. And Ulvi is one of those. By the way, Ulvi is the interim manager I have placed most often.What are your requirements for interim managers who want to join your portfolio?Georg: On the one hand, there are standard requirements: We are looking for people who have already been successful in management positions - even in medium-sized companies - who know one or more industries well and have seen a lot there. Managers who have a feel for companies and markets. The decisive factor, however, is always personality. We want interim managers who can act quickly and are immediately productive, people with great self-confidence and self-assurance. People movers who can take people with them and initiate sustainable change. And: Managers who are "capable of working off-road".What do you mean by that?Georg: Interim managers come into the client company as a foreign body - and are closely scrutinized by all the internal staff. If the interim manager is not able to substantiate his added value in a short time, he will have a very hard time later on in the project. That's why a strong personality makes a successful interim manager. Ulvi has two great qualities: high self-confidence and humility. That rarely happens. Ulvi: As an interim manager, I have to make sure that the client is happy. Just as Boyden is a mark of quality for me and for clients, I am also a kind of business card for Boyden. So this constellation is mutually beneficial. And this triangular relationship is understood by only a few providers.Georg, what do you expect from the cooperation of interim managers with client companies?Georg: The best cooperation is with self-confident clients. If you work for seasoned managers who don't show any competitive behavior, but instead use the interim manager's knowledge for their own benefit - then the project almost always leads to success. In one mandate with Ulvi, there was a manager who had no airs and graces at all. That's because he knew himself, "I have so much to do, so I'll gratefully hand it over to a professional at eye level." We always convey this mindset to our client companies as well: Use the interim manager's strengths. Good managers do that, get coached, and draw on the interim manager's experiential knowledge. For example, in the first project with Ulvi: a client was looking for an interim manager who could restructure a national company and strengthen sales. We had a candidate from the client's industry, but I also sent Ulvi's profile into the race - absolutely unrelated to the industry. The client chose Ulvi because, in addition to his expertise in restructuring and sales, he was a perfect fit for the company as a person. It worked because Ulvi had impressed us and we were convinced by him - but also because we had the right customer ready. Strong personalities like Ulvi need strong customers.Ulvi is a strong personal brand as an interim manager. Can't that also be a problem for providers if an interim manager shines too brightly as a brand?Georg: No, that's not a problem for us at all. On the contrary, we believe that strong personalities suit us. If the character fits, we are happy if the interim manager has a strong brand presence. This also speaks in our favor that such managers would like to be included in our portfolio. Ulvi, how do you see that?Ulvi: As a strong brand, I naturally have the luxury of being able to land mandates on my own. But I would never have been able to get the mandates that Georg gave me on my own. Food, food safety, medical devices, electromobility. I have access to client groups that I wouldn't have without Georg because they wouldn't be on my radar. And so with Boyden, I'm also expanding my own knowledge and leadership skills. Perhaps the formula for success is: Good provider + good reputation = top mandates.Georg: Most clients don't lack expertise, but leadership knowledge and the ability to build new structures, develop processes or change areas in a short time. How important is communication between provider and interim manager for Boyden - also during a mandate?Georg: Communication based on trust is very important. Regular exchanges between interim manager and provider help both sides to stay up-to-date. Especially when something changes, communication is valuable. This way, I know the situation of the interim managers - and I know who I can offer a mandate to, even at short notice. A quick look at the interim management market: Georg, how do you assess the development of the market in 2022 compared to the two previous years?Georg: We don't know the entire market. But what we can say is that 2022 is an exciting year with high dynamics. Companies are facing many changes: Resource shortages, supply bottlenecks, digitalization, sustainability, skills shortages, war. And it's in situations like these that it becomes clear whether or not companies are staffed with the right leaders. And for many, this is no longer the case after the two Corona years. At the beginning of the year, the wheat has been separated from the chaff - and the need for change has increased. There are post-Corona special issues: For example, there was a big need in HR. We have placed numerous interim HR managers in the last 18 months. Supply chain and procurement are also such special topics - and areas where we have placed a lot. And from an industry perspective, what has been happening in the market for Boyden?Georg: Automotive and machinery/plant engineering are large industries where there has traditionally been a high demand for interim management. In addition to these industries, we are placing more and more interim mandates in other industries, for example in the digital industry, i.e.: e-commerce companies, software-as-a-service companies and other digital service providers. An absolute growth market, also for interim management. The interview was conducted: Benjamin Wulff, PR consultant for consultants.

Die Konsumgüterbranche muss gleich mehreren Gefahren ins Auge blicken: Gesättigte Märkte, bestens informierte Kunden und zunehmender Online-Wettbewerb sorgen für Unklarheit und neue Hegemonialkämpfe in Hinblick auf Geschäftsmodelle, Produktportfolios und Vermarktungsstrategien. Wie sollten sich Unternehmen aufstellen, um den Kampf um Marktanteile für sich zu behaupten?"It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent. It is the one that is most adaptable to change! (Charles Darwin)Elevator pitch oder stirbt!Bevor Unternehmen sich auf in den Kampf im Markt machen, müssen sie erst einmal den Kampf im eigenen Haus führen und sich die Frage stellen: Wofür stehen wir eigentlich? Was zeichnet uns aus? An wen richten wir uns? Wenn ich in Elevator-Pitch-Manier nicht in wenigen Sekunden erklären kann, wofür ich stehe, habe ich kein Existenzrecht im Markt. Der Köder muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler! In meiner Arbeit als Interim Manager sehe ich leider viel zu oft Manager, die ihre USP nicht kennen. Das ist fatal. Also: Worin liegt die Existenzberechtigung des Unternehmens? Aldi kann sagen „wir sind die Billigsten“. Mercedes steht für langlebige Tradition und beständige Werte. Adidas für Sportlichkeit, Erfolg, Lifestyle und Mode. Diese Marken haben ihre Berechtigung im Markt. Denn sie sind für Kunden relevant – und für Mitarbeiter interessant. Ein weiterer wichtiger Punkt: Im „War for Talents“ müssen Unternehme auch attraktiv für potentielle Mitarbeiter sein. Die Discounter-Gesellschaft‍Was erfolgreiche Unternehmen gemeinsam haben? ‍Sie verkaufen keine Preise! Sie verkaufen Erwartungen, erfüllen Wünsche, begeistern Menschen. Oftmals machen Unternehmen den Fehler, mit Rabattaktionen aufzufahren. Es ist wissenschaftlich bewiesen, dass bei Kunden auf Schnäppchenjagd Glückshormone ausgeschüttet werden. Das kann also ein Geschäftsmodel sein. Wirklich nachhaltig ist es nicht. Erstens kann das jeder, zweitens ist die Discounter-Gesellschaft, in der wir leben, schon groß genug.Viel wichtiger ist, ein gutes Produkt zum Kunden zu tragen! Das kann nicht jeder. Es gibt zu viele Unternehmen, die nur schauen, was die anderen machen und dann kopieren, was sich bei Wettbewerbern bewährt hat. So rennen sich die Unternehmen gegenseitig hinterher und verwässern ihre Positionierung immer stärker.Natürlich müssen Unternehmen den Markt beobachten. Sie müssen die Eckdaten der Konkurrenz kennen„Kenne deinen Feind“, wie Sun Tsu in „die Kunst des Krieges“ so schön ausdrückt. Marktbeobachtung bedeutet aber nicht, Wettbewerbern nachzuäffen. Die beste Marktforschung findet bei den Kunden statt. Wer herausfinden will, was Kunden bewegt, muss sich unter seine Kundengruppe mischen. Im Elfenbeinturm „Unternehmenszentrale“ werden keine Marken geboren!‍Die Welt gehört den Mutigen‍Wer die Konkurrenz vernichten will, sollte also weniger auf sie schielen und mehr aus Eigeninitiative heraus handeln. Das erfordert Mut! Richtig und konsequent durchgeführt, sichert der eigene Weg aber die Unternehmenszukunft. Oder in Worten der amerikanischen Beauty-Unternehmerin Mary Kay Ash:»There are three types of people in this word:‍‍Those who make things happen,those who watch things happenand those, who wonder what happened«Welcher Typ wollen Sie sein?‍Innovativ sein!‍Unternehmer müssen sich klarmachen: Wachstum in gesättigten Märkten kann nur auf Kosten der Konkurrenz geschehen!Man kann es nur einem (anderen) wegnehmen. So ist das Gesetz des Marktes nun einmal. Und wenn schon einer über die Klinge springen muss, dann ja bitte nicht ich! Es geht darum, bestehende Kunden zu binden und Neukunden zu akquirieren. Neue Marktteilnehmer und kleinere Unternehmen haben es hier natürlich schwerer, die eigne Kundenbasis zu vergrößern. Sie bringen aber auch den Vorteil mit, wesentlich flexibler zu sein, als große Player. Diese Flexibilität gepaart mit Kreativität und einer Portion Mut führt zu einer potenten Innovationskraft.Mut bedeutet hier auch, sich klarzumachen, dass der Markt nie statisch ist und immer auf- und abgeht. Disruption hat es schon immer gegeben. Marken kommen und gehen mit ihren Trends. Wer Trends nicht nur beobachtet, sondern auch vorrausschaut, kann innovative Produkte und Dienstleistungen kreieren. Natürlich gibt es bestimmte Dinge, die sich nie ändern. Wir müssen nachts schlafen und haben zwei Arme und zwei Beine. Ein Hemd mit drei Ärmeln zu schneidern ist schwachsinnig. Aber gibt es vielleicht eine neue Definition von Kleidung oder Kunden? Wo treffe ich diese Zielgruppe an? Und wie groß ist diese Zielgruppe?Dabei kann es sich um eine verhältnismäßig kleine Größe handeln. Ein schönes Beispiel ist der Kinder- Schul-Füller von Lamy: In Deutschland gibt es jedes Jahr ca. 600.000 Erstklässler. Im Land leben 82,8 Mio. Einwohner. Das bedeutet für Lamy, dass sie bei Werbung für ihre Füller jedes Jahr eine Zielgruppengröße von 0,7 Prozent bedient. Vollkommen ausreichend!‍Fazit: »Do or Die«‍In gesättigten Märkten müssen Teilnehmer um Marktanteile kämpfen. Auf Kosten der anderen. Denn wer nichts tut, verschwindet in der Bedeutungslosigkeit. Unternehmen brauchen dafür mehr Mut und sollten weniger dem Herdentrieb folgen und die Konkurrenz kopieren. Das geht langfristig nicht gut. Manchmal helfen Impulse von außen, um den für das Unternehmen wirkungsvollsten Weg zu gehen. Fest steht, wer überleben will, muss handeln.Be a surviver!!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz

Wer die Komplexität nicht reduzieren kann ist kompliziert!

Interim Management 2022Booster-Impfung für die Post-Covid-Wirtschaft„I never dreamed about success. I worked for it.” – Estée Lauder:devider:Im März 2022 veröffentlichte die Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e. V. (DDIM) eine Prognose für dieses Jahr. Darin waren folgende Aussichten aufgelistet: Interim Management Markt wird 2022 auf über 2,5 Mrd. Euro wachsen12.000 Interim Manager stehen Ende 2022 für Herausforderungen der Unternehmen bereitTagessätze entwickeln sich positiv und spiegeln das hohe Qualitätsniveau widerAuslastungsquote der Interim Manager wird 2022 auf über 90% steigen (Quelle: DDIM)Aus Gesprächen mit Interim-Kollegen sowie aus eigener Erfahrung kann ich sagen: Diese Prognosen haben den Nagel voll auf den Kopf getroffen! Die Marktentwicklung ist bombastisch. ‍Interim Management: die Booster-ImpfungIm ersten Halbjahr 2022 sieht der Markt exzellent aus. Man kann beobachten! Interim Manager werden noch stärker akzeptiert als vor der Pandemie. In unzähligen Unternehmen ist das Verständnis bei Verantwortlichen gestiegen: Externes Knowhow, geballtes Erfahrungswissen, Hands-on-Mentalität und Möglichmacher in einer Person auf Zeit zu holen, beschleunigt die Unternehmensentwicklung enorm! Kein Wunder. Krisen waren schon immer Erfolgstreiber. Durch die Corona-Pandemie haben Unternehmen gemerkt: Wir können nicht mehr erfolgsverwöhnt in sich ändernden Märkten umhertreiben. Wir brauchen wieder Wind in den Segeln. Wir müssen Fahrt aufnehmen, um in der dynamischen Zukunft zu bestehen – und auch in 5 Jahren noch oben mitzuspielen. Interim Manager sind dieser Wind in den Segeln. Sie sind die Booster-Impfung für die Post-Covid-Wirtschaft!Für ein erfolgreiches New NormalDenn die Post-Covid-Wirtschaft ist das New Normal. Die Dinge haben sich verändert – und werden sich verändern. Unternehmen müssen veränderungsbereit sein und kontinuierlich Resilienz aufbauen. Und genau dafür sind Interim Manager die richtigen. Ihre harte Arbeit zahlt sich aus. Interim Manager sind die Management-Elite der Wirtschaft. Sie arbeiten hart, sind in der Lage, ganze Unternehmensgruppen mit ihrer Energie mitzureißen – und sorgen für einen Return on Investment im dreistelligen Prozentbereich. Dass sich der Markt so gut entwickelt, liegt am Bewusstsein der Kundenunternehmen und an der High-Performance-Leistung aller Interim Manager und Managerinnen. Chapeau, liebe Kolleginnen und Kollegen! Weiter so! Boostern wir die Wirtschaft weiter Richtung Erfolg!www.aycon.biz

PersonenmarkeNur du bist CEO deiner Karriere!„Branding is what people say about you when you are not in the room.” – Jeff BezosGutes tun und andere darüber reden lassenWer meine Beiträge kennt, weiß: Ich glaube fest an das Subsidiaritätsprinzip. Jeder Mensch ist für sein eigenes Tun und Handeln verantwortlich. Wer diese Verantwortung schultert, kommt weit. Im Marketing gibt es den Satz: „Gutes tun und darüber reden.“ Ich sage: Get your things done! Wer jeden Tag alles gibt, muss nicht darüber reden, wie gut er oder sie ist. Das machen dann schon die anderen. Wir allein bestimmen, was uns als Person ausmacht. Wir wählen den Ort, an dem wir arbeiten. Wir bestimmen die Zeit, an der wir arbeiten, die Art, wie wir mit anderen Menschen umgehen – wir sind CEO unserer eigenen Karriere. Niemand sonst! Was macht eine starke Personenmarke aus?Wer das begriffen hat, ist auf einem guten Weg in Richtung starke Personenmarke. Alles geben, bedeutet aber nicht, möglichst beschäftigt zu tun. Viele denken immer, wer beschäftigt ist, scheint tugendhaft zu handeln. Doch oftmals bauen sich Menschen Scheinkomplexitäten auf und halsen sich einen Workload auf, der ungesund ist. Versuchen Sie nicht, möglichst „busy“ zu sein. Seien Sie stattdessen produktiv! Erledigen Sie nur die Dinge, die wichtig oder dringend sind. Denken Sie an die Eisenhower-Matrix:· Wichtige und dringende Dinge direkt selbst erledigen· Wichtige und nicht-dringende Dinge planen· Unwichtige und dringende Dinge an andere abgeben· Unwichtige und nicht-dringende Dinge ignorierenHandeln Sie nach dieser Matrix – und Ihre Produktivität sowie Ihr Wohlbefinden werden steigen. Und das wiederum registriert auch Ihr Umfeld. Brennen Sie für die Sache!Starke Personenmarken brennen für die Sache. Das Geld spielt eine untergeordnete Rolle. Klar, die Rechnungen müssen bezahlt werden, aber es geht um das große Ganze. Wem das Resultat der eigenen Arbeit wichtiger ist als das Einkommen, wird positiver wahrgenommen – und automatisch besser entlohnt. Kant soll den schönen Satz gesagt haben: „Ich kann, weil ich will, was ich muss.“ Nur darum geht es. Wer seine Arbeit liebt, arbeitet nicht – sondern macht bezahlte Selbstverwirklichung. Vergessen Sie Ihren CV!Stark Personenmarken definieren sich auch nicht allein über ihren Lebenslauf. Wer erinnert sich schon an „die tolle Note seines MBAs“ oder „ihr Management-Trainee Jahr bei Konzern XY“? Nein. Starke Persönlichkeiten bleiben uns aufgrund ihrer Art, ihrer Energie, ihres Charismas, ihres Kampfgeistes, ihrer Antriebskraft im Team etc. in Erinnerung. Also: zeigen Sie der Welt, dass Sie für die Sache brennen! Geben Sie jeden ihr Bestes! Unterstützen Sie andere! Setzen Sie sich für das Team ein! Hinterfragen Sie Prozesse und versuchen Sie jeden Tag, Ihre Firma ein Stück besser zu machen. Dann sind Sie eine starke Personenmarke! ‍

Die größten Learnings? Kommen von den größten Fehlern!“Ever tried, ever failed, no matter. Try again, fail again – fail better.” – Samuel BeckettIch wäre nicht die Person, die heute bin – hätte ich nicht von meinen Fehlern gelernt. Und von Fehlern anderer. Im Team. Im Unternehmen. Im Kundenkreis. Leider erlebe ich auch heute immer noch viel zu oft, dass Menschen ihre Fehler nicht zugeben wollen. Oder – noch schlimmer – vertuschen. Das ist der größte Fehler: Die eigenen Fehler zu verstecken. Wir können aus Fehlern erst lernen, wenn wir sie zugeben! Danke. Bitte. Es tut mir leid.Ich war einmal auf einer Hochzeit in den USA. Der Pfarrer sagte dem Brautpaar: „Drei Dinge dürft ihr nie vergessen, euch zu sagen: Danke. Bitte. Es tut mir leid.“ Der letzte Satz zeugt von Aufrichtigkeit. Wir müssen den Mut haben, andere über unsere Fehler zu informieren, sie einzugestehen und uns dafür zu entschuldigen. Und: An einer Lösung arbeiten. Denn das Problem ist nicht zwingend der Fehler selbst – sondern hinter Schuldige zu suchen, anstatt gemeinsam Lösungen zu entwickeln.Machen Sie unbedingt reinen Tisch! Fehler zu verheimlichen oder anderen die Schuld dafür zu geben, fällt Ihnen früher oder später auf Die Füße. Sie büßen Ihren guten Ruf ein, Ihre KollegInnen verlieren das Vertrauen in Sie – und Sie werden wohl nie wieder die Chance bekommen, daraus zu lernen. Seien Sie Teil der Lösung!Große Fehler tun weh. Dem Unternehmen, den Mitarbeitern und Ihnen selbst. Doch: Die Art und Weise, wie Sie mit Fehlern umgehen, bestimmt das Learning der Organisation. Fragen Sie sich immer: Wollen Sie Teil der Lösung sein oder Teil des Problems? Teil der Lösung bedeutet, dass Sie Fehler als Chance begreifen. Teil des Problems, dass Sie im Unternehmen nutzlos sind. Also: Seien Sie Teil der Lösung. Machen Sie sich keine Vorwürfe! Verzagen Sie nicht! Sondern gehen Sie die Fehlerbehebung an. Am Ende sind Sie wieder etwas weiser als zuvor – und machen den Fehler nie wieder. Denn: Die dümmsten Fehler sind wiederholte Fehler. An Fehlern wachsenWir lernen aus unseren Fehlern, wenn Sie eingestehen, ohne Schamgefühle dabei zu haben. Und: wenn wir sie selbst in Ordnung bringen. Führungskräften rate ich: Geben Sie Ihren Mitarbeitern immer die Chance, ihre Fehler zu beheben. Daran wachsen sie am stärksten. Ich mag die Frage: Was funktioniert besonders gut? Allerdings weiß ich: Wir lernen viel besser und wachsen viel stärker an Fehlern, wenn wir Fragen: · Wo wollten wir eigentlich hin?· Wo stehen wir aktuell?· Warum stehen wir dort?· Was wollen wir ändern, um zum eigentlichen Ziel zu kommen?Fehler sind Chancen. Nutzen Sie sie!‍

Ich freue mich sehr über die Nominierung!Die Steinbeis Augsburg Business School und die UNITEDINTERIM GmbHbereiten für den 7. Mai wirklich etwas Großes vor. Mit all den extrem erfahrenen, kompetenten Kolleginnen und Kollegen in der engeren Wahl zu sein, ist eine große Ehre für mich. e mich auch auf Andreas Renner und Harald Schönfeld und Teams!

VW: ein Bilderbuch-TurnaroundVom Abgas-Lügner zum E-Mobility-Player„A dead-end street is a good place to turn around” – Naomi JuddIm September 2015 kam ans Licht, dass Volkswagen eine illegale Abschalteinrichtung in den Dieselmotoren ihrer Fahrzeuge eingebaut hatte. Damit wollte der Konzern den US-Behörden vorgaukeln, die Abgasnormen einzuhalten. Erwischt! Der Skandal – Dieselgate – war perfekt. Deutschlands größter Autobauer erlitt den wohl größten Imageschaden seiner 85-jährigen Firmengeschichte. Aus Markensicht ein absoluter Super-GAU. Der Brand Trust sank in den Keller – und mit ihm die Aktien. Nur sehr starke Marken verkraften so einen Tiefschlag. Tiefer fallen geht nichtIch predige immer wieder, dass Krisen eine Chance und auch Innovationstreiber sind. ‍Krisen sind die nötige Ohrfeige, der „Wake-up-Call“, den träge oder korrupt gewordene Unternehmen manchmal brauchen, um wieder in die Spur zu finden. Und genau das haben sich die Wolfsburger auch gedacht. Viel tiefer konnten sie ohnehin nicht mehr fallen. Es konnte nach dem Abgasskandal fast nur wieder bergauf gehen. Im Prinzip gab es zwei Optionen: 1. Ein verunsichertes Management, das möglichst still ganz normal weiter Autos bauen lässt, die keine illegalen Abschalteinrichtungen haben.2. Ein mutiges Management, das die selbst herbeigeführte Krise zum Anlass nimmt, das Steuer herumzureißen – und einen zukunftsträchtigen Weg einschlägt.Als jemand, der stolz auf die deutschen Autobauer ist, kann ich nur sagen: Erfreulich, dass VW die zweite Option gewählt hat. New Auto 2030Im Sommer letzten Jahres stellte VW-CEO Herbert Diess die neue Strategie des Automobilherstellers vor (oder sollten wir besser sagen: des E-Mobility- und Smart-Solution-Providers?): Bis 2030 will der Konzern den CO2-Fußabdruck pro Auto über den gesamten Lebenszyklus bis 2030 um 30 Prozent reduzieren. Auch will das Unternehmen bis dahin der weltweit größte Hersteller von Elektrofahrzeugen sein. Die Marke VW hat den Abgasskandal genutzt, um sich ein neues Image zu verpassen: Nach dem Dieselgate bekam die Marke einen ökotechnologischen Anstrich, der ihr ausgesprochen gut steht. Die elektrifizierten ID-Modelle lassen sich sehen – es gibt sogar eine elektrische Neuauflage des beliebten VW-Busses, den ID Buzz. Darüber hinaus hat VW den Schauspieler Ewan McGregor als Markenbotschafter engagiert – McGregor setzt sich für Nachhaltigkeit ein und ist auch UNICEF-Botschafter. Marken in der Krise sind Marken mit MöglichkeitenDie Entwicklung Volkswagens zeigen: Auch harte und sogar selbst verschuldete Krisen stellen Unternehmen vor neue Möglichkeiten. Dafür benötigt es mutige Manager, die mit Hands-On-Mentalität den Laden umkrempeln und die Marke neu erfinden. Sehr gut VW! Klasse gemacht!

Das an sich anzuerkennen und anzunehmen ist schon eine Kunst für sich. Aber - die Vorbereitung auf jede dieser Phasen ist die hohe Management-Kunst!

Bloß keine Buddys im Beirat!Ein Neujahrs-Tipp für Familienunternehmen!Im Wandel und in Krisen können Familienunternehmen vor allem an sich selbst scheitern. Ein Indiz dafür ist die Wahl des Beirats.Nicht in KPIs messbarFamilienunternehmen bilden das Rückgrat der deutschen Wirtschaft! Das liegt vor allem an deren Bodenständigkeit und Beständigkeit. Familienunternehmen wollen unabhängig bleiben. Sie haben einen gesunden Lokalpatriotismus und stehen für Loyalität zur Gemeinde sowie ein Wir-Gefühl im Unternehmen.Das Familienerbe gesund der nächsten Generation zu übergeben ist wichtiger, als Umsatz- und Kapitalrendite. Dabei ist es egal, ob die Verantwortlichen mit Haftungsbeschränkung antreten oder ohne: Das Thema Verantwortung steht bei Familienunternehmern ganz oben. Das sind ideelle Werte und Zielsetzungen, die sich nicht in KPIs ausdrücken lassen – ein enormer Vorteil.TunnelblickDer Nachteil ist: Familienunternehmen haben oftmals einen Tunnelblick. Sie vermeiden Risiken – verschließen sich damit aber auch Chancen. Und das führt zu einem Tunnelblick der Geschäftsführer. Denn: Geschäftsführer, die erfolgreich in zweiter oder dritter Generation schalten und walten, sind die omnipräsente Galionsfigur. Die Unfehlbaren. Kritik gegen sie wirkt oft wie ein Loyalitätsbruch, ein Verrat. Wenn dann auch noch in der Familie alle nur brav mit dem Kopf nicken, schwimmt der Unternehmer nur noch in seinem eigenen Saft und bekommt nur noch das zuhören, was er hören will. Sehr gefährlich!Noch gefährlicher wird es aber bei der Zusammensetzung des Beirats. Ein Beirat hat oft keine Entscheidungs- oder Kontrollfunktion. Besonders, wenn es kein organschaftlich eingesetzter Beirat gem. Satzung ist. Aber selbst dann: Er hat eine beratende Funktion ohne wirtschaftliche oder emotionale Eigen-Interessen am Unternehmen. In meiner Arbeit als Interim Manager sehe ich aber oft das Gegenteil: Der jahrelange Steuerberater, der langjährige Rechtsanwalt mit dem man zur Schule gegangen ist, der Bänker der Hausbank. Der Buddy vom Golfen. Alle sind in einer Blase. Man kennt sich. Man tut sich oft nicht weh. Wie so viele Jahrzehnte in den Aufsichtsräten der "Deutschland AG". Heute noch oft so.Eine gepfefferte Prise VielfaltWer sich einen solchen Beirat schafft, kann das Unternehmen nicht weiterentwickeln. Ein Beirat darf doch nicht das widerspiegeln, was der Unternehmer hören will. Im Gegenteil!Er muss der „Pain in the Ass“ sein, der sagt, was sich niemand traut anzusprechen. Er muss die monotone Ja-Sager-Kultur aufbrechen und die gepfefferte Prise Vielfalt in die Runde bringen.Ich bin nur Beirat in Unternehmen, deren Geschäftsführer meine direkte, offene und brutal ehrliche Kommunikation akzeptieren. Auch wenn's unbequem ist. Auch wenn's schmerzhaft ist. Als Beirat ist es mir vollkommen egal, ob der Geschäftsführer meine Anmerkungen gerne hört oder nicht. Ich bin hier, um die Probleme aufzuzeigen. Ob Missmanagement, unqualifizierte Mitarbeiter, schlechte Produkte oder schlechte Strategien. Ein Beirat muss Lautsprecher sein und den Finger in die Wunde drücken!Von einem Arzt erwarte Sie doch auch, dass er Sie nicht anlügt – sondern Ihnen Ihren wahren Gesundheitszustand mitteilt. Brutal ehrlich und schonungslos mit seinen Patienten spricht.Kein "chi-chi"! Kein "bla-bla"!Was denken Sie?Sind Sie Geschäftsführer in Ihrem Familienunternehmen und haben nur noch Ja-Sager um sich herum? Nach welchen Kriterien wählen Sie Ihren Beirat? Ich freue ich über Einsichten, Gegenargumente und Kommentare.Kein "chi-chi"! Kein "bla-bla"! www.aycon.biz

The !AYCON Brand and Style GuideBist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zukunft!

Mittelständler - insbesondere Familienunternehmen - könne mit einem Beirat Ihren Erfolg fundamentieren.Gute Beiräte in Familienunternehmen - Unabhängig! - Unbequem! - Unbeugsam!‍ Hier finden Mittelständler & Familienunternehmen alle aktuellen Interviews und Beiträge.

Rabatte sind für Marktverlierer!Warum?Darum!„Don’t discount yourself, no matter what you’re doing.” – Mark ZuckerbergWas kostet die Markenwelt?Was haben Rolex, Harley Davidson und Ladurée gemeinsam? Sie verkaufen keine Produkte. Sie verkaufen Emotionen, sie erfüllen Wünsche, begeistern Menschen. Was sagte Bernhard Gneithing, ehemaliger Pressechef bei Harley-Davidson Deutschland so treffend: „Wir verkaufen einen Lebensstil – das Motorrad gibt es gratis dazu.“ Das Problem: Viele Unternehmen machen den Fehler, mit Rabattaktionen aufzufahren. Anstatt in ihre Markenentwicklung zu investieren, reihen sie sich in das graue Meer der Billigware ein. Ok, Kunden schütten Glückshormone aus, wenn Sie auf Schnäppchenjagd sind – das kann für manche schon als Geschäftsmodell ausreichen. Markenaufbau und -Pflege sieht aber anders aus.:devider:Markenglanz erzeugen!Discount kann jeder!Bist du keine Marke, entscheidet der Preis über deine Zukunft! Wem die eigene Marke wichtig ist, dem ist Produktqualität nur die Ausgangsbasis. Aus dem Produkt Versprechen zu machen und diese zu halten, das ist die interessante Aufgabe im Marketing. Mut ist wie so oft ein wichtiger Begleiter dabei. Es gibt zu viele Unternehmen, die nur zuschauen, was die anderen machen und dann kopieren, was sich bei Wettbewerbern bewährt hat. Positionierung sieht anders aus. ‍Markenglanz erzeugen Unternehmen, in dem Sie Produkte erlebbar machen und Emotionen wecken. Das geschieht in gesättigten Märkten oftmals auf Kosten der anderen. :devider:Markt-Darwinismus?„Kenne deinen Feind“, schreibt Sun Tsu in „die Kunst des Krieges“. Marktentwicklung bedeutet nicht, Wettbewerbern nachzuäffen, sondern, ihnen die Kunden mit abzunehmen. Nicht mit billigeren Angeboten. Sondern mit stärkeren Lösungen. Die beste Marktforschung findet bei den eigenen Kunden statt. Wer herausfinden will, was Kunden emotional bewegt, was ihre Probleme löst, muss sich unter seine Kundengruppe mischen. Wer die Konkurrenz vernichten will, sollte also weniger auf sie schielen und mehr aus Eigeninitiative heraus in Richtung Kundenseite handeln. Das hat etwas von Markt-Darwinismus, sichert aber die Unternehmenszukunft. :devider:Make things happen!Auf Kosten der anderen um Marktanteile kämpfen, bedeutet also nicht: alles auf den Grabbeltisch. Sondern: nah am Kunden sein und langfristig eine nachhaltig erfolgreiche Marke aufbauen. Wer sich nur mit Discounts helfen kann, verschwindet in der Bedeutungslosigkeit. Unternehmen brauchen dafür mehr Mut. Manchmal helfen Impulse von außen. Fest steht, wer überleben will, muss handeln. Oder in Worten der amerikanischen Beauty-Unternehmerin Mary Kay Ash: »There are three types of people in this word: Those who make things happen, those who watch things happen and those, who wonder what happened«.

15 Lehren aus 15 Jahren Interim ManagementVor 15 Jahren bin ich als Interim Manager angetreten. Angetreten, um kriselnden Unternehmen wieder auf die Beine zu helfen, Produkt- und Vertriebsstrategien zu verbessern – und gemeinsam mit meinen Mandanten neue Märkte zu erobern.[video width="1920" height="1080" mp4="https://aycon.biz/wp-content/uploads/2020/05/SINCE-2005.mp4" loop="true" autoplay="true"][/video]Die spannendsten 15 Lehren aus diesen 15 Jahren möchte ich nun mit Ihnen teilen:Lehre 1: (Fehlende) Kognition! Oder: Aus Erkenntnissen Handlungen ableitenKognition wird definiert als die Fähigkeit, aus Erkenntnissen Handlungen abzuleiten. Wenn ich in kriselnde Unternehmen komme und anhand der Zahlen feststellen muss und aufzeige, was dort alles schief läuft, ist die Antwort oftmals: „Das wissen wir schon alles“. Nur: Warum hat dann niemand aus dieser Erkenntnis Handlungen abgeleitet? Auf halbem Weg stehen bleiben, bedeutet im Markt: Sterben. Fast durchgängig gilt: Ich finde sehr selten fehlende Erkenntnis. Aber dafür sehr oft fehlende Ableitungen von klugen Handlungen aus den Erkenntnissen.Lehre 2: Die eigene Perspektive ist nicht die (alleinige) WahrheitPaul Watzlawick fragt: „Wie Wirklich ist die Wirklichkeit?“. Was für mich wahr und richtig ist, kann für meinen Gegenüber absoluter Bullshit sein. Verantwortliche sehen ihr Unternehmen durch ihre subjektive Manager-Brille – und übersehen dadurch oft wichtige „ZDF“: Zahlen, Daten und Fakten.Lehre 3: Der Zahlenflüsterer Für mich als Interim Manager sind Unternehmenszahlen lebendig. Sie sprechen zu mir. Ich benötige wirklich wenige Kennzahlen, um zu sehen, wo es krankt: BWA, Bilanz, offene Posten, Aging, Fluktuationsrate, reklamations-Quote. Wie ein Pferdeflüsterer mit Pferden spricht, spricht ein Interim Manager mit Zahlen. Erschreckend, wie wenig und selten die Unternehmens-ZDF von den Verantwortlichen durchgepflügt werden.Lehre 4: (Nur) 10 Prozent der Mitarbeiter sind PrätorianerDiese Mitarbeiter-Elite geht mit offenen Armen auf Probleme zu, statt vor ihnen zu flüchten. Verantwortliche müssen diese Mitarbeiter identifizieren und halten. Sie sind das Gold der Firma.Und – diese Prätorianer zu identifizieren ist so wichtig und gar nicht so schwer.Lehre 5: Mit der Belegschaft sprechenUm ihre Prätorianer zu identifizieren, müssen Verantwortliche regelmäßig mit ihren Mitarbeitern sprechen. So erkennen sie: Wer will und kann? Wer will und kann nicht? Wer will nicht, kann aber? Wer kann und will nicht? – und können entsprechende Handlungen ableiten (siehe Punkt 1).Will und kann: Prätorianer. Will und kann (noch) nicht: Potential! Will nicht, könnte aber: Raus!Wii und kann nicht: „easy“!Lehre 6: Lead, follow or get out of the way„Führe, folge – oder geh aus dem Weg!“Wer nach diesem Satz des US-Generals George Patton handelt, bekommt eine Belegschaft, die Lust hat, Dinge anzupacken und sich gegenseitig unterstützt, besser zu werden. Ein enormer Wachstumsmotor.Lehre 7: Gute Geschäftsführer wollen besser werdenViele Geschäftsführer sind Top Experten in ihrem Fachbereich (Produktion, Marketing, F&E, etc.). Aber der beste Experte ist nicht der beste Geschäftsführer. Gute Geschäftsführer sind Generalisten, die täglich besser werden wollen – aber gleichzeitig mit den besseren Experten zusammenarbeiten wollen, als sie es sind. Exzellente Geschäftsführer suchen Mitarbeiter, die besser sind als sie selbst. Schwache Geschäftsführer wollen keine starken Mitarbeiter um sich.Lehre 8: Gute Geschäftsführer sind die ersten und die letztenWie gute Kapitäne sollten auch Geschäftsführer das Boot als letzte verlassen. Das gilt vor allem bei wichtigen Fachmessen oder Kongressen: Sie sind die Galionsfigur des Unternehmens und müssen immer über den gesamten Zeitraum dort sein!Lehre 9: Die 5 wichtigsten KPIs kennen!Von der Reinigungskraft bis zum Geschäftsführer: Die fünf wichtigsten Erfolgskennzahlen muss jeder Beteiligte aus dem Schlaf kennen. So steigt das Commitment, Abweichungen werden schneller erkannt und die Performance verbessert sich. Es funktioniert immer. Ich verlange ja nicht, dass die PIN für das Online Banking jedem genannt wird. Wohl aber die 5 wichtigsten KPIs!Lehre 10: Geschäftsführer müssen auch „in Field“ unterwegs seinMindestens 20 Mal im Jahr müssen Geschäftsführer oder Bereichsleiter mit dem Außendienst auf Kundenbesuch gehen. Wer sich nicht bei Kunden blicken lässt, taugt nichts! Weiß „nix“, erfährt “nix”, tappt im dunkeln!Lehre 11: KISS – Keep it short and simple Wahre Führungspersönlichkeiten reden nicht lange um den heißen Brei herum, machen klare Ansagen und klären die Verantwortlichkeiten für alle Beteiligten. Wichtige Botschaften sind immer kurz: „Sie sind eingestellt.“ „Sie sind gefeuert.“ „Das Produkt floppt.“ „Das Produkt ist erfolgreich.“ Lange Sätze und Folklore führen zu Unverständlichkeiten. Und zu Unklarheiten!Lehre 12: Ein Problem zu lösen, heißt, sich von dem Problem zu lösenOb toxische Manager, toxische Mitarbeiter, schlecht performende Produkte oder unzuverlässige Lieferanten: Das braucht kein Unternehmen, also weg damit!Lehre 13: Wenn es nicht schmerzt, hast Du Dich nicht angestrengtMärkte sind hart umkämpft. Unternehmensführung ist kein Zuckerschlecken. Wer sich nicht jeden Tag aufs Neue voll reinhängt und 150 Prozent gibt, wird von besseren Marktteilnehmern überholt. Also: Klotzen!Lehre 14: Der moralische KompassWahre Führungspersönlichkeiten grenzen niemals Menschen aus und bestrafen Diskriminierung jeder Art. Sie zahlen den 1,20 EUR Kaffee aus eigener Tasche und fliegen bei Geschäftsreisen in der Economy-Class. Das Prinzip des „ehrbaren Kaufmanns“ gilt auch heute noch.Lehre 15: Regelbrecher sind erfolgreicher als BewahrerUnternehmerischer Mut wird fast immer belohnt. Unternehmer sollten Krisen und Strukturwandel immer als Chance begreifen und aktiv auf Veränderungen zugehen und sich einen eigenen Weg erarbeiten. Wir befinden uns in der Corona-Krise: Ergreifen Sie die Chance!Was denken Sie?Wie führen Sie Teams oder Unternehmen?Werden Sie sich das eine oder andere Learning zu Herzen nehmen?Ich freue mich auf Anregungen, Einwände und Meinungen!

Ulvi I. AYDIN: Es gibt (nur) diese drei Phasen von UnternehmenUnternehmen befinden sich in einem stetigen Wandel. Welche sind die drei grundsätzlichen Phasen in denen Unternehmen sich befinden können?In der Theorie sind die Unterscheidungen klar, in der Praxis häufig fließend. Wie lässt sich identifizieren in welcher Phase des Zyklus sich ein Unternehmen aktuell befindet?Restrukturierungs-, Konsolidierungs- und Wachstumsphasen unterscheiden sich in den Anforderungen an Management und Personal. Worauf muss in den verschiedenen Phasen besondere Aufmerksamkeit gelegt werden?Welche Anforderungen stellen sich an das Management während der Übergänge von einer Unternehmensphase zur nächsten?Sie haben in den letzten 16 Jahren als Interimsmanager 20 Mandate wahrgenommen. In welchen Situationen beauftragen Unternehmen typischerweise einen Interimsmanager?Und zu welchem Zeitpunkt sehen Sie ihren Job als erledigt an?

Bist Du die Person, die Du gebraucht hättest, als Du jung warst?„Die Jugend ist die Zeit, die Weisheit zu lernen. Das Alter ist die Zeit, sie auszuüben.“– Jean-Jaques RousseauDer Mensch sieht sich selbst immer etwas jünger, als seine Umwelt ihn wahrnimmt. Das ist faktisch immer so. Das kann bei Managern ab 45 plus dann sehr skurrile Züge annehmen: Wer mit sich in diesem Alter immer noch über jede Kleinigkeit beschwert, Aufgaben nicht abgeben kann, will, möchte oder sich von komplexen Herausforderungen aus der Bahn werfen lässt, wird seiner Seniorität wirklich nicht gerecht!Was bedeutet Seniorität?Ja, Seniorität hat etwas mit dem Alter zu tun – im Business-Kontext aber vor allem mit der Berufs- und Lebenserfahrung. Und Erfahrung ist die Summe der gemachten Fehler und gefeierten Erfolge! Es hat auch was mit Kompetenz zu tun! Kompetenz wird in der Verhaltensforschung definiert als die Trinität ausWissenWollenKönnenDie Aufgabe eines Senior Managers 45 plus ist es, jüngere Menschen zu inspirieren, ihnen den Weg zu bereiten und sie auf ihrem Weg zu begleiten. Sein Wissen weiter zu geben – ja, gerne zu teilen! Das geht nicht mit Meckern und Um-sich-Schlagen! Die Umwelt eines Senior Managers erwartet Seniorität, also: Unaufgeregtheit, Souveränität und Inspiration. Und: Orientierung! Ein Senior Manager macht seine Mitmenschen besser. Wer das nicht wahr- und annimmt, wer das nicht wirklich WILL, ist noch nicht in der Seniorität angekommen – und verfehlt seine Rolle.Mehr Leben hinter sich, als vor sichWenn Sie Manager 45 plus sind, denken Sie bitte daran: Sie haben mehr Leben hinter sich, als vor sich. Das sagt einem schon alleine die Versicherungsmathematik. Sie sollten die nächsten 40 Jahre lieber bodenständig und souverän in Ihrem Umfeld auftreten. Wie waren Sie denn, als Sie 25 Jahre alt waren? Wie haben Sie zu den damals 50-jährigen Managern geschaut? Seien Sie die Person, die Sie gebraucht hätten, als Sie jung waren!Ihre Umgebung wünscht sich, erwartet von Ihnen als Senior Manager:OrientierungImpulseInspirationKluge PerspektivenGute Gedanken-AngeboteWie viel Prozent Seniorität haben Sie bereits erreicht?Fragen Sie sich nun: Auf einer Skala von 0 bis 100 – wieweit sind Sie schon die seniore Person, die Leitplanken setzt, Inspiration gibt, Souveränität ausstrahlt und junge Mitarbeiter weiterentwickelt? Und: Wollen Sie überhaupt diese Person sein? In meinen Gesprächen mit Managern stelle ich diese Fragen. Direkt. Scharf. Tacheles. Hilfreich. Senior Manager müssen ein Umfeld der Möglichkeiten kultivieren. Sie sind erfahrende Mentoren, die ihre Leute besser machen, als sie es selbst einmal waren.Was denken Sie?Wie sehen Sie die Rolle eines Manager 45 plus? Was verstehen Sie unter Seniorität? Ich freue mich auf Ihre Anmerkungen, Hinweise und Widersprüche.Orientierung geben!www.aycon.biz ‍

Oft sind es diese Fragen, die Mittelständler und Familienunternehmen bewegen:Wie gestalten wir den Generationenwchesel?Mit wem können wir einen Stress-Test für unsere Unternehmensstrategie effektiv machen?Kann uns ein Beirat auch Coachen?Diese - und mehr - Aspekte - in diesem Expertentalk mit Ulvi I. AYDIN in Wirtschaft TV.

Digitale Transformation ist keine Frage der TechnikDas ist sie nie! Digitale Transformation ist immer und zu allererst eine Frage von Prozessen. Von Ziel-Klarheit und dann von Prozess-Klarheit!Neulich im Meeting: „Wir sind doch digitalisiert. Wir drucken kein Papier mehr, sondern versenden alle Dokumente per PDF. Außerdem nutzen wir jetzt Zoom.“ Aua!Das Pferd nicht von hinten aufzäumenEs ist ja schön, dass jeder Mensch eine andere Vorstellung davon hat, was Digitalisierung und digitale Transformation bedeutet. Allerdings hilft ein regelmäßiger Abgleich von Wahrnehmung und Wirklichkeit. Denn auch, wenn das Wort „digital“ nach Technik, IT und Software klingt – im Prozess der digitalen Transformation ist Software nur das letzte Instrument in der Kette. Nicht das erste!Oftmals zäumen Geschäftsführer das Pferd aber von hinten auf: „Herr Aydin, wir haben eine neue Softwarelösung gekauft und installiert. Angesichts des Ausmaßes der Veränderungen, die diese Anwendungen mit sich bringen, haben wir uns vorgenommen, die Prozesse neu zu definieren. Dabei haben wir festgestellt, dass die neuen Prozesse sich auf die Organisationsstruktur auswirken. Also stellen wir die Teams neu auf, was einen Einfluss auf die Kapazitäten und Rollen der Mitarbeiter hat – und wir darum unsere Vision neu entwickeln sollten.“Das sähe dann gemäß Kundenaussage so aus:Systeme - Prozesse - Organisation - Mitarbeiter - VisionWie bitte? Die Vision zuletzt? Nein!Es gilt - immer noch und immer noch unverändert - die alte Erkenntnis: Einen Scheiss-Prozess zu digitalisieren bring halt einen Scheiss-Digital-Prozess!Mitarbeiter und Prozesse firstNatürlich sind Systeme wichtig. Denn:Information schlägt Ware, Systeme schlagen Information!Aber bevor ich mich für ein System entscheide – und mich ihm unterwerfe – sollte ich doch wissen, wohin die Reise gehen soll und welche Rahmenbedingungen ich dafür in meiner Organisation schaffen muss. Auch, wenn die Technologie wichtig ist: Die gemeinsam mit den Mitarbeitern entwickelte Vision, das passende Mindset in der Organisationskultur und die vorab analysierten und definierten Prozesse sind der wahre Schlüssel zur Digitalisierung. Erst dann folgen die notwendigen Tools und Systeme.So wird ein Schuh daraus:Vision - Mitarbeiter - Organisation - Prozesse - SystemeHausaufgaben machen!Diese Kette macht deutlich: Digitale Transformation ist kein IT-Projekt! Viel erfolgskritischer sind die Hausaufgaben, die Verantwortliche machen müssen, um die passende Umgebung für den Wandel zu schaffen. Die Corona-bedingten Beschränkungen haben wenigsten dazu beigetragen, die Haltung vieler Unternehmen hinsichtlich Digitalisierung zu überdenken und die Krise für sich zu nutzen.Denn wie sagte Winston Churchill schon passend: „Never waste a good crisis.“Klarheit schaffen! www.aycon.biz ‍

... der Pony Express!Wenn wir heute über "Digitalisierung" sprechen, über "digitale Transformation" und über "Industrie 4.0" - dann geschieht das oft mit einem negativen Beigeschmack. Mit - ja oft - Furcht, mit Zukunftsangst. Für all' diejenigen, die mehr Probleme als Chancen sehen - für die sei dieses Beispiel von vor über 150 Jahren genannt! Die digitale Technik (Telegraf) machte die analoge Technik (Pferd) überflüssig. 1861 in den USA!Der Pony-Express war ein als Reiterstafette organisierter Postbeförderungsdienst in den Vereinigten Staaten und für rund ein Jahr (!) die schnellste Postverbindung in Nordamerika.Der Pony-Express nahm nach einer Initiative von William Hepburn Russell am 3. April 1860 den Betrieb auf. Die Route verlief von Saint Joseph, Missouri, nach Sacramento, Kalifornien, über eine Distanz von 3.100 km. Ungefähr alle 15 bis 20 km stand eine Zwischenstation. Die Postreiter waren zu Pferd unterwegs. Die Arbeit war nicht ungefährlich, so wurden vornehmlich junge, ungebundene Männer, vorzugsweise Waisen, angestellt, die nicht älter als 18 Jahre und nicht schwerer als 60 kg waren. Einer der bekanntesten war Buffalo Bill.Der Pony-Express war wegen seines Stafettensystems sehr schnell. Jeder Kurier wurde nach maximal 300 km ausgewechselt. Er führte etwa 10 kg Eilpost mit sich. Im Schnitt übernahm nach 80 km ein neuer Junge die Post. Für die gesamte Strecke benötigten sie etwa 120 Pferde und 40 Reiter. Nach zehn Tagen waren sie am Ziel.Der Pony-Express umfasste 153 Zwischenstationen, 80 Kuriere, 500 Pferde sowie 200 Pferdepfleger. Der größte Teil ihres Ritts ging durch feindliches Indianerterritorium. Immer wieder musste der Betrieb aufgrund von Angriffen feindlicher Indianer eingestellt werden. Außerdem stießen Pferde und Reiter schnell an ihre Leistungsgrenzen.Am 22. Oktober 1861, also nach nur etwas mehr als einem Jahr, wurde ihr Dienst von der transkontinentalen Telegrafenleitung übernommen. Trotz seiner Logistik wurde der Pony-Express zu einem finanziellen Desaster; er hatte jedoch bei der Bevölkerung ein großes Ansehen.(Quelle: Wikipedia) Sehen wir die Chancen. Nutzen wir die Möglichkeiten! Es gibt so viele Beispiele mehr, die die Chancen und auch die Probleme in einer "gescheiten" Balance aufzeigen.Chancen nutzen - Herausforderungen meistern! !AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz

Tote Marken wiederbeleben?Eine Spekulation über den Opel Manta E„Only dead fish go with the flow” – Andy HuntGelungene Come-Backs?Dass totgeglaubte Marken ein Come-Back erleben können, haben schon viele Brands bewiesen: Jägermeister wurde vom Altherren-Gesöff zum jungen Party-Lifestyle-Getränk. Nintendo kommt seit den 2000er Jahren grafisch nicht mehr gegen Sony (Playstation) und Microsoft (Xbox) an – erreicht aber mit seinen kleinen Konsolen und alten Kult-Spielen (u. a. Super Mario) eine riesige Zielgruppe von Kindern bis Erwachsenen und füllt die Nische des „Casual Gaming“ für sich aus. Die Parfüm- und Deo-Marke Old Spice kommt aus den 1930er-Jahren – und hat (ähnlich wie Jägermeister) durch eine 180-Grad-Drehung mit lustigen Werbespots für das Unmögliche gesorgt: Bei einem jungen erwachsenen Publikum wieder als „cool“ zu gelten. Und nun versucht Opel sein Glück – mit einer Neuauflage des legendären Opel Manta.Top oder Flop?Im Jahr 2021 sorgte ein Video für Aufmerksamkeit, in dem ein Opel-Manta-E-Auto vorgestellt wurde – zum 50-jährigen Jubiläum des Opel Manta. Quietschgelb, mit schwarzer Motorhaube. Im klassischen Manta-Design, aber mit moderner Elektrik und einem E-Motor. Wirklich ein anschauliches Fahrzeug. Sehr Retro, aber dennoch modern. Ein Hingucker – und ein Produkt, das im Vergleich zu den anderen Autos heutzutage völlig aus der Reihe tanzt. Als Markenexperte sage ich: Würde das Auto so gebaut werden, wäre es bestimmt ein Verkaufsschlager. Allerdings hat es den Anschein, dass sich die ohnehin angekratzte Marke Opel nicht zu diesem mutigen Schritt traut. Laut Auto-Motor-Sport kommt die polarisierende Coupé-Legende nämlich als Cross-over zurück. Heißt wohl: Als langweiliger, wenn nicht gar peinlicher SUV, der bis auf den Namen absolut nichts mehr mit der ursprünglichen Marke Manta zu tun hat. Im Worst-Case verliert der Manta damit auch die letzte Strahlkraft für seine nostalgischen treugebliebenen Fans, die mit der Marke immerhin noch persönliche Erinnerungen und Emotionen verbinden. Dass solche „Markenleichen-Schändung“ wirtschaftlichen Erfolg haben kann, hat BMW mit der Neuauflage des Mini Cooper im Jahr 2000 zwar bewiesen (ein fetter Klopps im Vergleich zu seinem kleinen und wirklich pioniergeistigen Vorgänger). Doch auch hier haben sich die Designer nicht weit aus dem Fenster gelehnt und sind mit dem Strom geschwommen wie tote Fische. Wie würden Sie tote Marken wiederbeleben?Marken, die mal erfolgreich waren, behalten selbst nach ihrem Ableben immer einen gewissen Glanz – eben, weil wir noch bestimmte Emotionen und Eindrücke mit ihnen verbinden. Marke ist das, was übrig bleibt, wenn man alles andere um sie herum vergessen hat. Meine Frage an Verantwortliche in der Markenführung ist deshalb: Wie würden Sie tote Marken wiederbeleben? Ist es nicht sinnvoll, zumindest den letzten Schimmer der alten Markenwerte als Basis zu nehmen für die Wiederbelebung? Beim Opel Manta E bin ich mir noch nicht sicher, ob es mit dem Namen allein wirklich getan ist, wenn der Rest des Fahrzeugs absolut gar nichts mit dem ursprünglichen Markenkern zu hat. Aber ich spekuliere ja nur.

Restrukturierung ist eine Konstante!Ulvi AYDIN sagt:Restrukturierung ist eine Massnahme, die die Organisation verbessern, die Reaktionszeiten verbessern soll!Punkt!(Definition von Reaktionszeit für Unternehmen:Reaktionszeiten auf internen Blödsinn, der entsteht oder auf Marktbedingungen, die das Unternehmen verpennt hat.)Punkt!Kluge Unternehmen restrukturieren, bevor die "Kacke dampft". Doofe Unternehmen, wenn' schon "dampft"!Ist so!Wer etwas anderes behauptet, kennt das Wesen der Restrukturierung nicht!Oft wird - vollkommen falsch - angenommen, dass eine Restrukturierungsmassnahme eine "Rettungs-Mission" ist. Also bildhaft: Dass der Patient / das Unternehmen nicht aus der Intensivstation gleich zum Pathologen soll, sondern wieder zurück auf die Krankenstation "kann".Das ist natürlich Blödsinn!Kluge Restrukturierung - und über die spreche ich hier - hält das Unternehmen gesund, auf dass es überhaupt nicht erst "in's Spital" muss"!Ein Geschäftsführer sagte mir letztes Jahr, dass er in seinem Unternehmen derzeit kein Erfordernis einer Restrukturierung habe. Sollte ich lachen oder Mitleid haben? Wahrscheinlich beides! Ich kam innerlich aus dem Lachen gar nicht raus.Restrukturierung ist eine Konstante!Ein Restrukturierung ist eben keine "search & rescue mission". Restrukturierung bedeutet eben das Unternehmen gesund zu halten!Dazu gibt es eine wunderbare Praxis-Beschreibung (Auszug aus dem manager magazin vom 09. Mai 2019):"Siemens-Chef Joe Kaeser ist ein Coup gelungen. Die einst so profitable Energiegeschäft-Sparte war seit über anderthalb Jahren wegen des weltweiten und dauerhaften Einbruchs der Nachfrage nach fossilen Kraftwerken der große Malus für die Siemens-Aktie. So gerne und oft sich Kaeser als Gutmensch inszeniert, seine Taten sprechen eine ganz andere Sprache. Wie knallhart er das Primat der Aktionäre (und damit seine eigenen Interessen) quasi im Handstreich durchsetzt, ist schon beeindruckend. Die Bedeutung dieses "historischen Schritts" (Kaeser) ist kaum zu überschätzen. Seit Siemens Mitte der 2000er Jahre den Rückzug aus der Telekommunikation beschloss, in der Kaeser großgeworden war, mutete kein CEO dem Konzern mehr eine so drastische Veränderung zu."Damit hat der SIEMENS CEO alles richtig gemacht!Frei nach: "Wer sich nicht verändert, der wird verändert!" hat Joe Kaeser den Zeitpunkt seiner Restukturierung selbst gewählt, bevor er restrukturiert wird (Bravo!). So geht es wohl im Augenblick - oder es steht kurz bevor - dem CEO von BMW, Harald Krüger. Er wird wohl bald selbst "restrukturiert".Restrukturierung betrifft nicht nur Lagerbestände, Personalkosten u.ä.Alle Bereiche sind konstant durch die Restrukturierungs-Brille anzuschauen! Marketing Kommunikation Vertrieb Distribution HR F&E Produkte Preise Internationalisierung etc., etc.Also - so formuliere ich es - immer ein wenig unter einem (gesunden) "Verfolgungswahn" leiden!Um noch einmal auf den o.g. Geschäftsführer zurückzukommen. Er meint tatsächlich, dass er in keinem Bereich seines Unternehmens einen Restrukturierungs-Bedarf hätte. Ich bin sicher, dass ich ihn bald wieder sprechen werde.Karl Valentin sagte mal auf seine unnachahmbare Art: "Gar nicht krank ist auch nicht gesund." So ist's auch für Unternehmen!Es ist immer die richtige Zeit und die richtige Gelegenheit, das Restrukturierungs-Potential zu erkennen - und zu heben.Dazu muss der Unternehmer aber danach suchen wollen!Potentiale erkennen! Umsetzen!!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz