!AYCON Insights

The Interim Manager Code𝗧𝗵𝗲 𝗜𝗻𝘁𝗲𝗿𝗶𝗺 𝗠𝗮𝗻𝗮𝗴𝗲𝗿 𝗖𝗼𝗱𝗲 ist die erste Sonderedition von Quantum rund um Interim Management, Restrukturierung und operative Führung in kritischen Unternehmensphasen. Das Magazin präsentiert ausgewählte Interim Manager, Praxiswissen und Strategien für Transformation, Turnaround und Führung unter Zeitdruck. 𝗧𝗵𝗲 𝗜𝗻𝘁𝗲𝗿𝗶𝗺 𝗠𝗮𝗻𝗮𝗴𝗲𝗿 𝗖𝗼𝗱𝗲 zeigt nicht nur die Menschen hinter erfolgreichen Transformations- und Restrukturierungsprojekten, sondern verfolgt auch ein größeres Ziel: Interim Management Unternehmen näher zu bringen und seine Bedeutung sichtbarer zu machen. Denn in einer Zeit zunehmender Unsicherheit, wachsender Komplexität und immer schnellerer Veränderungsprozesse brauchen Unternehmen Führungspersönlichkeiten, die sofort Verantwortung übernehmen, Orientierung geben und operative Ergebnisse liefern können. Genau darin liegt heute die besondere Relevanz von Interim Management. The Interim Manager Code𝗧𝗵𝗲 𝗜𝗻𝘁𝗲𝗿𝗶𝗺 𝗠𝗮𝗻𝗮𝗴𝗲𝗿 𝗖𝗼𝗱𝗲 ist die erste Sonderedition von Quantum rund um Interim Management, Restrukturierung und operative Führung in kritischen Unternehmensphasen. Das Magazin präsentiert ausgewählte Interim Manager, Praxiswissen und Strategien für Transformation, Turnaround und Führung unter Zeitdruck. 𝗧𝗵𝗲 𝗜𝗻𝘁𝗲𝗿𝗶𝗺 𝗠𝗮𝗻𝗮𝗴𝗲𝗿 𝗖𝗼𝗱𝗲 zeigt nicht nur die Menschen hinter erfolgreichen Transformations- und Restrukturierungsprojekten, sondern verfolgt auch ein größeres Ziel: Interim Management Unternehmen näher zu bringen und seine Bedeutung sichtbarer zu machen. Denn in einer Zeit zunehmender Unsicherheit, wachsender Komplexität und immer schnellerer Veränderungsprozesse brauchen Unternehmen Führungspersönlichkeiten, die sofort Verantwortung übernehmen, Orientierung geben und operative Ergebnisse liefern können. Genau darin liegt heute die besondere Relevanz von Interim Management. 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The Interim Manager Code𝗧𝗵𝗲 𝗜𝗻𝘁𝗲𝗿𝗶𝗺 𝗠𝗮𝗻𝗮𝗴𝗲𝗿 𝗖𝗼𝗱𝗲 ist die erste Sonderedition von Quantum rund um Interim Management, Restrukturierung und operative Führung in kritischen Unternehmensphasen. Das Magazin präsentiert ausgewählte Interim Manager, Praxiswissen und Strategien für Transformation, Turnaround und Führung unter Zeitdruck. 𝗧𝗵𝗲 𝗜𝗻𝘁𝗲𝗿𝗶𝗺 𝗠𝗮𝗻𝗮𝗴𝗲𝗿 𝗖𝗼𝗱𝗲 zeigt nicht nur die Menschen hinter erfolgreichen Transformations- und Restrukturierungsprojekten, sondern verfolgt auch ein größeres Ziel: Interim Management Unternehmen näher zu bringen und seine Bedeutung sichtbarer zu machen. Denn in einer Zeit zunehmender Unsicherheit, wachsender Komplexität und immer schnellerer Veränderungsprozesse brauchen Unternehmen Führungspersönlichkeiten, die sofort Verantwortung übernehmen, Orientierung geben und operative Ergebnisse liefern können. Genau darin liegt heute die besondere Relevanz von Interim Management.

Die Sunk Cost Fallacy zerstört Unternehmen nicht irgendwo im Detail.:devider:Erklärung der Sunk Cost Fallacy:Die Sunk Cost Fallacy (deutsch: Trugschluss der versunkenen Kosten) ist ein psychologischer Denkfehler. Er beschreibt unsere Tendenz, an einer schlechten Entscheidung, einem Projekt oder einer Beziehung festzuhalten, nur weil wir bereits viel Zeit, Geld oder Energie investiert haben – selbst wenn die Aussicht auf Erfolg gering ist:devider:Diese Sunk Cost Fallacy zerstört Unternehmen exakt an den zwei einzigen Quellen von Umsatz:Kunden.Produkte.Es gibt keine dritte (Umsatz-) Quelle!Und genau dort halten Unternehmen am längsten an Dingen fest, die längst hätten beendet werden müssen.Kunden, die:keinen positiven Deckungsbeitrag liefernjede Marge zerstörenpermanent Sonderlösungen verlangenTeams blockierenWachstum verhindernkulturell nicht mehr passenUnd Produkte, die:keinen echten Markt mehr habenkünstlich am Leben gehalten werdennur noch Ressourcen verbrennenintern schöngeredet werdenseit Jahren keine Zukunftsperspektive mehr besitzenWarum hält man trotzdem daran fest?Weil man bereits zu viel investiert hat.Zeit.Vertrieb.Marketing.Entwicklung.Ego.Das ist dann "gelebte" Sunk Cost Fallacy.Unternehmen machen dann oft immer mehr und immer schneller vom bisher gleichen. In der Hoffnung, dass es schon (irgendwie) besser wird.Der Satz, der Unternehmen langsam tötet, lautet:„Wir haben da schon so viel investiert.“Nein!Ihr investiert immer noch.Jeden einzelnen Tag.Und zwar in Dinge, die euch aktiv schwächen.Die meisten Unternehmen haben oft kein Umsatzproblem.Sie haben ein "Loslassproblem".Sie trennen sich nicht von "schlechten" Kunden.Sie beenden keine toten Produkte.Sie verwalten Probleme — statt sie zu eliminieren.:devider:Und genau deshalb sage ich seit Jahren:Probleme löst man nicht, indem man sie optimiert.Probleme löst man, indem man sich vom Problem löst.Wer das nicht versteht, wird Ressourcen, Energie und Fokus verlieren — bis der Markt die Entscheidung übernimmt.Und an alle, die jetzt reflexartig sagen:„Umsatz ist doch nicht alles.“Doch. Umsatz ist die Voraussetzung für alles.Ohne Umsatz kein Deckungsbeitrag.Ohne Deckungsbeitrag kein Gewinn.Ohne Gewinn keine Investitionen.Ohne Investitionen keine Zukunft.Unternehmen sterben nicht daran, dass sie zu wenig Ideen haben.Sie sterben daran, dass sie zu lange an den falschen festhalten.

s gibt in Unternehmen im Grunde zwei Arten von Mitarbeitern:Die Macher.Und die Wartenden.Die einen bewegen Dinge.Die anderen beobachten, kommentieren und sichern sich ab.Natürlich ist kein Mensch perfekt. Aber wer Verantwortung trägt, erkennt sehr schnell Muster. Und genau diese Muster entscheiden oft darüber, wer Karriere macht — und wer stehen bleibt.Immanuel Kant sagte einmal:„Ich kann, weil ich will, was ich muss.“Genau darin liegt der Unterschied zwischen starken und schwachen Mitarbeitern.Starke Mitarbeiter wollen intrinsisch wachsen.Und genau dieser innere Antrieb ist der beste Dünger für jedes Arbeitsumfeld und jedes Unternehmen.Hier sind 12 typische Merkmale schwacher Mitarbeiter — und 12 Merkmale starker Mitarbeiter.12 Merkmale schwacher MitarbeiterSie sprechen im Konjunktiv.„Man müsste mal …“„Man könnte vielleicht …“„Eigentlich sollte …“Nie klar. Nie verbindlich.Sie warten immer auf die Meinung der anderen.Sie reden selten zuerst.Sie prüfen erst die Stimmung im Raum.Sie setzen möglichst viele Leute ins Cc.Verantwortung wird verteilt wie Konfetti.Hauptsache später kann niemand sagen: „Du warst verantwortlich.“Sie melden sich nie freiwillig für schwierige Aufgaben.Erst sollen andere vorangehen.Sie wirken beschäftigt, sind aber nicht produktiv.Von acht Stunden echter Arbeit bleiben oft nur vier übrig.Sie sind Meister im Problemfinden.Lösungen sind selten ihr erster Gedanke.Sie probieren ungern Neues aus.Risiko wird vermieden.Komfort wird verteidigt.Sie sprechen über Menschen statt mit Menschen.Besonders dann, wenn die Person nicht im Raum ist.Sie gehen überpünktlich nach Hause — unabhängig vom Arbeitsaufkommen.Die Uhr bestimmt ihr Engagement.Sie machen andere nicht stärker.Wissen wird zurückgehalten statt geteilt.Sie suchen Ausreden schneller als Lösungen.Die Umstände sind immer schuld.Sie denken in Zuständigkeiten statt in Verantwortung.„Das ist nicht mein Job“ ist einer ihrer Lieblingssätze.12 Merkmale starker MitarbeiterSie sprechen klar und direkt.„Ich kann das.“„Ich kümmere mich darum.“„Ich werde eine Lösung finden.“Sie melden sich für schwierige Aufgaben.Nicht weil es bequem ist — sondern weil Wachstum dort beginnt.Sie fragen zum Feierabend aktiv nach, ob noch etwas Wichtiges ansteht.Verantwortung endet nicht punktgenau um 17 Uhr.Sie bauen echte Beziehungen zu Kunden auf.Menschen vertrauen ihnen.Sie sind die Ersten auf der Messe — und die Letzten, die gehen.Engagement sieht man nicht in Worten, sondern im Verhalten.Sie behandeln jeden Menschen respektvoll.Ob Vorstand, Reinigungskraft oder Kellner — ihr Verhalten bleibt gleich.Sie sind organisiert.Ihr Arbeitsplatz ist klar.Ihr Postfach ist strukturiert.Ordnung außen zeigt oft Klarheit innen.Sie übernehmen Verantwortung ohne Aufforderung.Man muss ihnen nicht ständig hinterherlaufen.Sie denken lösungsorientiert.Probleme sind für sie Arbeitsaufträge.Sie ziehen andere mit hoch.Starke Menschen machen ihr Umfeld stärker.Sie handeln auch unter Unsicherheit.Sie warten nicht auf perfekte Bedingungen.Sie leben nach dem Pippi-Langstrumpf-Prinzip:„Das habe ich noch nie gemacht. Also bin ich ziemlich sicher, dass ich es kann.“Starke Mitarbeiter sind mehr als nur Leistungsträger.Sie sind der soziale Kitt eines Unternehmens.Sie verbinden Teams.Sie stabilisieren KundenbeziStarke Mitarbeiter sind mehr als nur Leistungsträger.Sie sind der soziale Kitt eines Unternehmens.Sie verbinden Teams.Sie stabilisieren Kundenbeziehungen.Sie tragen Kultur.Sie schaffen Vertrauen — intern wie extern.Sie sind unverzichtbar.Die anderen?Sie sind nicht nur ersetzbar.Sie sind oft sogar verzichtbar.Unternehmen wachsen nicht durch Titel.Nicht durch Meetings.Nicht durch PowerPoint.Unternehmen wachsen durch Menschen, die Verantwortung übernehmen.Die eigentliche Frage lautet deshalb nicht:„Wie finde ich starke Mitarbeiter?“Die eigentliche Frage ist:„Bin ich selbst eine so starke Führungskraft, dass ich noch stärkere Mitarbeiter anziehe?“Denn gute Führungskräfte suchen keine schwächeren Menschen, die ihnen nicht gefährlich werden.Sie wollen Menschen,die besser sind als sie selbst —oder das Potenzial haben, besser zu werden.Das ist echte Führung.‍

„Exklusiv. Persönlich. Echt. – Ameritum aus erster Hand“ Was ist Ameritum wirklich – und warum entscheiden sich Unternehmer, Investoren und Macher bewusst dafür, Teil dieser Community zu sein? Ameritum ist mehr als ein Netzwerk – es ist ein exklusiver Club für ambitionierte, charakterstarke und weltoffene Persönlichkeiten. In dem Wissen, Erfahrung und echte Geschäftschancen zusammenkommen. Ausgewählte Member teilen authentische Einblicke, erzählen von ihren persönlichen Erfahrungen und berichten live, was Ameritum für sie bedeutet. Welche Möglichkeiten, Perspektiven und Verbindungen es eröffnet und warum sie Teil dieser Community sind. In diesem besonderen Workshop geben unsere Members und Experts Susanne Krüger-Lampe, Thomas Rätscher, Stephan Prebeck, René Kohlenberg, Simon Doser, Ulvi und Anastasia authentische Einblicke hinter die Kulissen. Statt Hochglanz-Präsentation erwartet dich ein ehrlicher Austausch: persönliche Erfahrungen, konkrete Mehrwerte und echte Stories aus dem Member-Alltag. Dabei geht es unter anderem um Fragen wie: Was macht Ameritum wirklich aus — jenseits von Buzzwords? Wie entsteht bei Ameritum ein echtes Netzwerk, geprägt von geistiger Offenheit und vertrauensvollen Austausch? Welche Erfolge, Learnings und überraschenden Momente haben Members erlebt? Wie entstehen aus Begegnungen konkrete Chancen, Projekte und Partnerschaften? Was ist für 2026 geplant – Events, Initiativen, neue Formate und strategische Entwicklungen? Für wen ist Ameritum geeignet? Welche Rolle spielen starke Persönlichkeiten und echte Begegnungen innerhalb der Community? Ein offener, ehrlicher Austausch über Erfahrungen, Erwartungen und den Mehrwert des Clubs. Perfekt für alle, die verstehen wollen, was Ameritum wirklich ist und wie es wirkt.„Exklusiv. Persönlich. Echt. – Ameritum aus erster Hand“ Was ist Ameritum wirklich – und warum entscheiden sich Unternehmer, Investoren und Macher bewusst dafür, Teil dieser Community zu sein? Ameritum ist mehr als ein Netzwerk – es ist ein exklusiver Club für ambitionierte, charakterstarke und weltoffene Persönlichkeiten. In dem Wissen, Erfahrung und echte Geschäftschancen zusammenkommen. Ausgewählte Member teilen authentische Einblicke, erzählen von ihren persönlichen Erfahrungen und berichten live, was Ameritum für sie bedeutet. Welche Möglichkeiten, Perspektiven und Verbindungen es eröffnet und warum sie Teil dieser Community sind. In diesem besonderen Workshop geben unsere Members und Experts Susanne Krüger-Lampe, Thomas Rätscher, Stephan Prebeck, René Kohlenberg, Simon Doser, Ulvi und Anastasia authentische Einblicke hinter die Kulissen. Statt Hochglanz-Präsentation erwartet dich ein ehrlicher Austausch: persönliche Erfahrungen, konkrete Mehrwerte und echte Stories aus dem Member-Alltag. Dabei geht es unter anderem um Fragen wie: Was macht Ameritum wirklich aus — jenseits von Buzzwords? Wie entsteht bei Ameritum ein echtes Netzwerk, geprägt von geistiger Offenheit und vertrauensvollen Austausch? Welche Erfolge, Learnings und überraschenden Momente haben Members erlebt? Wie entstehen aus Begegnungen konkrete Chancen, Projekte und Partnerschaften? Was ist für 2026 geplant – Events, Initiativen, neue Formate und strategische Entwicklungen? Für wen ist Ameritum geeignet? Welche Rolle spielen starke Persönlichkeiten und echte Begegnungen innerhalb der Community? Ein offener, ehrlicher Austausch über Erfahrungen, Erwartungen und den Mehrwert des Clubs. Perfekt für alle, die verstehen wollen, was Ameritum wirklich ist und wie es wirkt.

!AYCON Expertentalk mit Susanne Krüger-Lampe Dieses Mal habe ich Susanne Krüger Lampe interviewt, Interim CHRO mit Schwerpunkt auf Restrukturierung, Transformation und Change. Wir sprechen über Machtstrukturen, Führung, Menschen und Mitbestimmung. Susanne, Du sagst sehr klar: Transformation ist immer eine Machtfrage. Warum wird das in Organisationen so häufig unterschätzt? Weil die Unterscheidung zwischen formeller und informeller Macht häufig ausgeblendet wird. Formelle Macht ist weiterhin vorhanden, sie ist strukturell verankert und rechtlich legitimiert. Gleichzeitig hat in vielen Organisationen die informelle Macht deutlich an Gewicht gewonnen, weil sie sich an Kultur und Werte eines bestimmten Zeitgeists sowie an soziale Anschlussfähigkeit koppelt. Das wirkt zunächst progressiv, ist aber ambivalent: Informelle Macht entzieht sich der klaren Steuerung und wird selten offen reflektiert. Statt über Macht zu sprechen, spricht man über Kultur, Purpose oder Zusammenarbeit und verschiebt die eigentlichen Einflussfragen in eine weichere Sprache. Viele Führungskräfte bewegen sich dadurch in einer Fiktion, in der Organisationen als harmonisch steuerbare Systeme erscheinen. Tatsächlich aber zirkuliert Macht permanent zwischen formellen und informellen Ebenen. Wird dieses Spannungsfeld nicht bewusst gemacht, wirkt es im Verborgenen weiter. Viele Führungskräfte würden jetzt sagen: „Wir haben doch klare Strukturen und Verantwortlichkeiten.“ Reicht das nicht aus? Formale Strukturen sind notwendig, aber sie sind analytisch unzureichend. Sie bilden lediglich die deklarierte Ordnung ab, nicht jedoch die gelebte. In der Praxis existiert parallel dazu ein informelles Geflecht aus Beziehungen, Loyalitäten und Einflusslinien, das häufig wirkmächtiger ist als jede Hierarchie. Entscheidungen werden dort vorbereitet, vorinterpretiert und teilweise bereits entschieden, bevor sie formal getroffen werden. Wer sich ausschließlich am aktuellen Organigramm orientiert, verwechselt Struktur mit Wirkung. Organisationen funktionieren aber nicht als mechanische Systeme. Sie sind soziale Arenen, in denen unterschiedliche Machtverhältnisse wirken. Typische Träger informeller Macht finden sich dabei oft an unerwarteten Stellen: Empfangspersonal etwa, weil es Zugänge steuert und frühzeitig Stimmungen aufnimmt; Assistenzkräfte auf Top-Management-Ebene, weil sie Termine, Informationsflüsse und Prioritäten beeinflussen; oder langjährige Fachkräfte, deren Erfahrungswissen faktisch unverzichtbar ist. Ihre Macht speist sich nicht aus Position, sondern aus Nähe, Wissen und Kontrolle über Schnittstellen. Das klingt fast so, als wäre formelle Macht bedeutungslos geworden. Sie ist keineswegs bedeutungslos, aber ihre Durchsetzung ist kontingent geworden. Formelle Macht schafft Legitimation und definiert Entscheidungsräume, doch sie ist in ihrer Anwendung sozial eingebettet. Wer sie isoliert ausspielt, erzeugt Widerstand oder zumindest Entkopplung. Informelle Macht hingegen wirkt relational, d. h. sie basiert auf Vertrauen, Reputation und situativer Kompatibilität. In vermeintlich modernen Organisationen verschiebt sich die Wirksamkeit zunehmend in diese informelle Sphäre. Die eigentliche Herausforderung besteht darin, beide Ebenen zu integrieren. Wer das nicht leistet, verliert entweder an Autorität oder an Einfluss. Was bedeutet das konkret für Transformationen? Transformationen sind immer Interventionen in bestehende Machtgefüge. Sie destabilisieren etablierte Ordnungen und erzeugen neue Verteilungen von Einfluss. Das bedeutet zwangsläufig, dass Interessen berührt und teilweise verletzt werden. Widerstand ist daher eine normale, systemimmanente Reaktion. Für Transformationsverantwortliche reicht es deshalb nicht aus, nur das aktuelle Organigramm zu betrachten. Ebenso wichtig ist der Blick in die Vergangenheit: Frühere Organigramme zeigen, welche Bereiche an Einfluss verloren haben, wo es Gewinner und Verlierer gab, welche Personen welche Stationen durchlaufen haben und welche Standorte einmal strategisch bedeutsam waren. Wer die Historie von Organigrammen konsequent analysiert, erkennt die verborgene Grammatik organisationaler Macht. Gleichzeitig greift auch diese Analyse allein zu kurz. Um eine Transformation wirksam zu steuern, sollten die Verantwortlichen zusätzlich ein eigenes „Organigramm der Macht“ entwickeln: eine Darstellung der tatsächlichen Einflussstrukturen jenseits formaler Hierarchien. Darin werden informelle Netzwerke, Schlüsselpersonen und reale Entscheidungswege sichtbar. Erst in der Verbindung aus historischer Struktur und aktueller Machtanalyse entsteht ein belastbares Bild der Organisation. Ein Thema, das du in deinem aktuellen Whitepaper diskutierst, ist Mitbestimmung. Viele sehen sie als Schlüssel für erfolgreiche Transformation. Wie siehst du das? Mitbestimmung ist ein hochwirksames Instrument, wenn sie präzise eingesetzt wird. Problematisch wird sie dort, wo sie ideologisch überhöht wird. Nicht jede Entscheidung ist geeignet für kollektive Aushandlung. Organisationen benötigen klare Setzungen ebenso wie partizipative Elemente. Entscheidend ist die Unterscheidung zwischen dem „Ob“ und dem „Wie“. Wird diese Differenz verwischt, entsteht entweder Scheinbeteiligung oder Entscheidungsunfähigkeit. Gute Mitbestimmung erhöht die Qualität von Entscheidungen, schlechte Mitbestimmung unterminiert sie. Viele sagen, man müsse einfach früh und transparent kommunizieren. Das greift zu kurz. Kommunikation ist kein Wert an sich, sondern ein Instrument der Steuerung. Ihre Wirkung hängt vom Kontext, vom Timing und von den beteiligten Akteuren ab. Informationen entfalten Eigendynamiken, sobald sie in Umlauf gebracht werden. Sie werden interpretiert, umgedeutet und strategisch genutzt. Deshalb ist die Frage nicht, ob man kommuniziert, sondern wie, wann und mit wem. Eine undifferenzierte Transparenz kann ebenso schädlich sein wie Intransparenz. Kannst du das konkretisieren? Fehlt Kommunikation, entstehen schnell Gerüchte und Unsicherheit, etwa wenn Restrukturierungen inoffiziell durchsickern und Widerstand entsteht, bevor überhaupt Klarheit besteht. In solchen Situationen füllen informelle Netzwerke das Informationsvakuum, häufig mit verzerrten oder zugespitzten Deutungen, die sich kaum noch einfangen lassen. Wird hingegen zu früh oder zu umfassend informiert, kippt die Dynamik in Selbstschutz: Betroffene sichern Positionen, halten Wissen zurück oder blockieren Veränderungen aktiv. Projekte werden dann schleichend unterlaufen, bis ihre Umsetzung faktisch unmöglich wird und die Transformation schon im Keim erstickt. Wo siehst du die Rolle von HR bei Transformation? HR besitzt eine besondere Position, weil es strukturelle, kulturelle und politische Dimensionen gleichzeitig überblicken kann. Dennoch wird diese Rolle häufig unterschätzt oder nicht konsequent genutzt. Wenn HR nicht auf C-Level eingebunden ist, fehlen genau diese Perspektiven in der Entscheidungsfindung. Das offenbart sich dann schnell in Maßnahmen, die kurzfristig plausibel erscheinen, langfristig jedoch Instabilität erzeugen. HR muss sich daher vom reaktiven Dienstleister zum strategischen Akteur entwickeln. Das bedeutet auch, Macht zu analysieren und aktiv zu gestalten. Zum Abschluss: Was ist der größte Fehler in Transformationen? Einer der größten Fehler ist die Verweigerung gegenüber der Machtfrage. Viele Führungskräfte bevorzugen eine rationalisierte Sicht auf Organisationen, weil sie handhabbarer erscheint. Doch diese Sicht blendet zentrale Dynamiken aus. Macht verschwindet nicht, wenn man sie ignoriert, sie verlagert sich in den informellen Raum. Dort entzieht sie sich der Steuerung und wirkt umso stärker. Transformation scheitert häufiger als angenommen an einer mangelhaften Strategie und der damit einhergehenden fehlenden Auseinandersetzung mit den realen Kräften im System. Und dein wichtigster Rat? Nehmen Sie Macht als analytische Kategorie ernst. Wenn Sie die Machtstrukturen erkennen, können Sie Transformation bewusst gestalten, statt von ihr überrascht zu werden. Es geht darum, Interessen sichtbar zu machen, Dynamiken zu antizipieren und gezielt zu intervenieren. Diese Kompetenz ist für mich die absolute Voraussetzung für wirksame Führung. Wer sie entwickelt, erhöht die Wahrscheinlichkeit, Transformation erfolgreich umzusetzen. About Susanne Krüger-Lampe ist Expertin für die Neuausrichtung administrativer HR-Abteilungen. Ihr Schwerpunkt liegt auf Restrukturierung, Transformation und Change – besonders in herausfordernden Führungssituationen. Ihre Erfahrung zeigt: Veränderungen müssen nicht weichgespült, sondern klar gestaltet werden. Ihr Ansatz lautet: unangenehme Entscheidungen verständlich machen und wirksam umsetzen. Mehr Infos: www.krueger-lampe.de

ALL EYES ON: ULVI AYDIN, INTERNATIONAL TÄTIGER INTERIM MANAGERWir befinden uns in einer Zeit, in der sich Unternehmen stetig verändern und verbessern müssen. Wie geht es voran, wenn die Organisation den Change nicht aus eigener Kraft stemmen kann? Die Antwort heißt Interim Management.Eine Ikone in diesem Bereich ist Ulvi Aydin. Der Premium Executive Interim Manager, Unternehmensentwickler, Beirat und Buchautor blickt mittlerweile auf 35 Jahre Erfahrung in Handel und Industrie zurück. Mit Aycon, seinem Unternehmen, ist er international bei mittelständischen Unternehmen und Konzernen im Einsatz und hilft, sie wieder auf einen nachhaltig wirtschaftlichen Kurs zu bringen. Im Interview spricht er über seine Erfahrung und seine Tätigkeit.SIE SIND JA JETZT SEIT ÜBER 21 JAHREN INTERIM MANAGER. WAS IST IHRE AUSRICHTUNG?Ich habe drei „Fields of Expertise“.Going-to-Market-StrategienRestrukturierungVakanz-ÜberbrückungBei Going-to-Market-Strategien geht es um die Entwicklung von schnell wirkenden Maßnahmen zu Umsatzsteigerung, Erhöhung des Absatzes, Abbau von Lagerbeständen, etc. Wenn ich gerufen werde, stapeln sich oft die Probleme und / oder es gibt einen Entscheidungsstau. Ich muss in der Regel Konzepte entwickeln, die innerhalb von sehr wenigen Wochen tatsächlich umgesetzt werden.Turn-Around bedeutet – allgemein gesprochen – einen Schwung zu etwas Besserem.Eine Wende, weil die neue Richtung bessere Resultate verspricht. Ein Turn-Around ist nicht so sehr tief gehend undgrundsätzlich wie eine Restrukturierung.Ein Strukturwandel – also eine „echte“ Restrukturierung – bedeutet eine wirklich wesentliche, umfassende und eineweitreichende Änderung.Die Restrukturierung ist in der Regel „brutaler“, tiergehender, umfassender und auch schmerzhafter ist als ein Turn-Around.Restrukturierung ist in einem Unternehmen die grundsätzliche, die grundlegende Veränderung in der Ausrichtung und in den Prozessen!Es ist eine wesentliche (Ver-)Änderung aller Abläufe. Aller!‍Bei der Restrukturierung geht es um z.B. Abwendung von Insolvenzen. Bei einer Restrukturierung ist „echt schnelles Handelns angesagt. Ich will hier mal den Unterschied beschreiben – da gibt es oft Verwirrungen – was die Unterschiede zwischen Veränderungs-Management, Restrukturierung und Turn-Around sind: Veränderungsmanagement – oder Change Management (CM) – ist die Gesamtheit aller Aufgaben, Maßnahmen, Tätigkeiten und Entscheidungen, zur einer tief gehenden, umfassenden, bereichsübergreifenden und inhaltlich weitreichenden Veränderung. Das Ziel ist die Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen in einem Unternehmen.Die Erwartung ist immer dieselbe: Überleben! Verlust abbauen, Gewinn machen, langfristig aus der Sackgasse rauskommen. Nicht mehr „hinten“ sein – sondern „vorne“ mitspielen. Nicht mehr reagieren, sondern agieren. Das Heft des Handelns wieder in die Hand nehmen.Change Management kann bedeuten, eine Restrukturierung zu managen – oder auch einen Turn-Around.‍ÄNDERT SICH DAS MANDAT UND ÄNDERN SICH DIE AUFGABEN, NACHDEM SIE GESTARTET SIND?Sehr gute Frage! Ja! Faktisch immer. Die Anamnese zeigt nach maximal drei Tagen, dass die „Probleme“ fast immer anders oder andere sind bzw. dass viel mehr als ursprünglich gedacht ineinander greift. Dann und da muss ich den Gesellschaftern und dem Management darstellen, wo die Probleme wirklich liegenund was wann zu tun ist.WERDEN IHRE VORSCHLÄGE AKZEPTIERT?In der Regel immer. Es ist wie bei einem Patienten und bei einem Arzt: Der Patient ist immer froh, wenn er eine Expertensicht von außen erhält, also eine objektive, unabhängige Sicht und konkrete Vorschläge. Denn das bedeutet Vorschläge ohne 20 Konferenzen und zig Workshops.HILFT IHNEN DABEI IHRE ERFAHRUNG?Absolut! Mit der Erfahrung aus den mehr als 20 Mandaten kann ich schnell erkennen, „wo der Hund begraben liegt“. Es gilt hier der absolut wahre Satz: „You don’t pay me for the few hours I needed to accomplish the job. You pay me for my 30 years of experience that made me an expert being able to do the job in that short time!“‍

Disruptiere dich selbst, bevor du disruptiert wirst.Die meisten Menschen - und dmit auch sehr viele Unternehmen - haben Angst vor Veränderung.Sie hoffen, dass ihr Geschäftsmodell weiter funktioniert.Dass ihre Erfahrung sie schützt.Dass der Markt sich schon irgendwie anpasst.Doch genau das ist gefährlich.Denn die größte Gefahr ist nicht die Veränderung selbst.Die größte Gefahr ist Stillstand.‍‍‍Kodak hat die Digitalkamera erfunden — und trotzdem die digitale Revolution verschlafen.Warum?Weil das bestehende Geschäft zu profitabel war.Weil man am Alten festhielt.Das Ergebnis kennen wir alle.Oder Quelle.Der legendäre Quelle-Katalog lag einst millionenfach in deutschen Haushalten. In Spitzenzeiten hatte er eine Auflage von rund 8 bis 9 Millionen Exemplaren.Quelle war Marktführer.Eine Institution.Doch während Amazon den Onlinehandel neu definierte, glaubte man weiterhin an Papier, Prozesse und alte Gewissheiten.Größe schützt nicht vor Bedeutungslosigkeit.Wer heute nicht bereit ist, sich selbst zu hinterfragen, wird morgen vom Markt hinterfragt.Wer sich nicht selbst neu erfindet, wird ersetzt.Von mutigeren Menschen.Von schnelleren Unternehmen.Von Technologien, die keine Rücksicht auf Gewohnheiten nehmen.Disruption passiert nicht irgendwann.Sie passiert jeden Tag.KI verändert Berufe.Neue Plattformen verändern ganze Branchen.Kunden verändern ihr Verhalten schneller als jemals zuvor.:devider:Und trotzdem klammern sich viele an alte Prozesse, alte Denkweisen und alte Sicherheiten.Aber Sicherheit ist oft nur eine Illusion.Die Wahrheit ist:Du hast zwei Möglichkeiten.Entweder du wirst Opfer der Veränderung.Oder du wirst ihr Treiber.Sei kein Zuschauer.Sei Täter.Sei Macher.Stelle alles in Frage.Dein Geschäftsmodell.Deine Routinen.Deine Meetings.Deine Produkte.Deine Überzeugungen.Vor allem aber:Stelle dich selbst in Frage.Wann hast du das letzte Mal bewusst etwas verlernt?Wann hast du das letzte Mal eine unbequeme Entscheidung getroffen?Wann hast du das letzte Mal etwas getan, das dich wirklich herausfordert?Wachstum beginnt dort, wo Bequemlichkeit endet.Die erfolgreichsten Menschen und Unternehmen warten nicht darauf, dass der Druck von außen kommt.Sie erzeugen ihn selbst.Sie verändern sich, bevor sie müssen.Sie greifen ihr eigenes Geschäftsmodell an, bevor es andere tun.Die Zukunft gehört nicht den Größten.Sondern denen, die bereit sind, sich immer wieder neu zu erfinden.Disruptiere dich selbst.Bevor es jemand anderes tut.‍

Fünf Begriffe. Ein Problem: Kaum jemand versteht den Unterschied.In deutschen Unternehmen gibt es inzwischen fünf Begriffe, die regelmäßig wild durcheinander geworfen werden:Transformation.Turnaround.Change Management.Restrukturierung.Sanierung.Und spätestens seit jeder zweite Berater „Transformationsexperte“ in seinem LinkedIn-Profil stehen hat, klingt plötzlich selbst der Austausch der Kaffeemaschine nach strategischer Neuausrichtung.Dabei reden wir über komplett unterschiedliche Dinge.Hier die Realität:1. Change Management‍Das ist der weicheste Begriff von allen.Es geht darum, Veränderungen in Organisationen zu begleiten:neue Prozesseneue Systemeneue Rollenneue Kulturneue FührungsmodelleKurz gesagt:Das Unternehmen funktioniert grundsätzlich noch.Die Menschen sollen nur lernen, anders zu arbeiten.Das größte Problem ist hier meist nicht Liquidität, sondern Akzeptanz.Viele verwechseln das schon mit Krise.Ist es aber nicht.—2. Transformation‍Transformation ist größer als Change Management.Hier verändert sich nicht nur das Verhalten oder die Organisation, sondern das Geschäftsmodell, die strategische Ausrichtung oder die gesamte Wertschöpfung.Beispiele:vom Produktanbieter zur Plattformvon analog zu digitalvon klassischer Fertigung zu datengetriebenen Servicesneue Märkteneue Technologienneue GeschäftslogikTransformation bedeutet:Das Unternehmen will künftig anders Geld verdienen als bisher.Und genau deshalb ist Transformation gefährlich, wenn sie nur aus Buzzwords besteht.Denn viele Unternehmen nennen inzwischen alles „Transformation“:SAP-Einführung = Transformationneues Organigramm = TransformationHomeoffice-Regelung = TransformationNein.Nicht jede Veränderung ist Transformation.Manchmal ist es einfach nur ein neues Prozesshandbuch mit teurer Beratung daneben.—3. Restrukturierung‍Jetzt wird es operativ.Hier geht es darum, ein Unternehmen strukturell neu aufzustellen:Kosten runterProzesse effizienterHierarchien verschlankenGeschäftsfelder bereinigenOrganisation neu ausrichtenEine Restrukturierung kann präventiv sein.Sie muss nicht bedeuten, dass das Unternehmen kurz vor der Insolvenz steht.Gute Unternehmer restrukturieren, BEVOR die Bank nervös wird.Schlechte Unternehmer machen noch drei Strategieworkshops über „Vision & Purpose“ und wundern sich später über gebrochene Covenants.—4. Sanierung‍Jetzt reden wir über eine echte Krise.Liquidität ist knapp.Banken verlieren Vertrauen.Lieferanten werden nervös.Gesellschafter diskutieren hektisch.Und plötzlich entdecken alle ihre Liebe zu Excel-Tabellen.Sanierung bedeutet:Das Unternehmen muss wirtschaftlich überlebensfähig gemacht werden.Das ist keine PowerPoint-Übung mehr.Das ist harte Realität:Cash sichernFinanzierung stabilisierenVerluste stoppenStrukturen radikal anpassenmanchmal auch Management austauschenHier geht es nicht mehr um „New Work“.Hier geht es um Überleben.—5. Turnaround‍Und jetzt kommt der Begriff, den besonders viele falsch benutzen.Turnaround ist NICHT die Analyse.NICHT der Workshop.NICHT die Strategiepräsentation.Turnaround ist das Ergebnis.Ein Unternehmen dreht von negativ auf positiv.Von Verlust auf Profitabilität.Von Krise auf Zukunftsfähigkeit.Der Turnaround passiert also NACH erfolgreicher Restrukturierung oder Sanierung.Wer mitten im Chaos schon vom „erfolgreichen Turnaround“ spricht, verkauft oft Hoffnung im Premium-Design.—Deshalb sollte man sauber unterscheiden:Change Management = Veränderung begleitenTransformation = Geschäftsmodell oder strategische Logik verändernRestrukturierung = Unternehmen operativ neu ordnenSanierung = Existenz sichernTurnaround = die Wende tatsächlich schaffenEigentlich nicht kompliziert.Trotzdem werfen viele alles in einen Topf.Wahrscheinlich, weil sich „Chief Transformation Officer“ auf LinkedIn spektakulärer anhört als:„Wir haben unsere Kosten jahrelang ignoriert und müssen jetzt dringend handeln.“‍

For a man nothing is as important as his family. Without his family he is nothing. For a manager nothing is as important as his team. Without his team he is nothing. Team !AYCON!I owe to you all!Without you the AYCON Management Consulting GmbH success wouldn't have ever been possible.

Kill Your Darlings! Portfoliobereinigung für Unternehmen Von Ulvi Aydin „Kill your Darlings“ ist ein Prinzip aus dem Theater und aus der ernsthaften Kunst überhaupt. Es bedeutet, sich kompromisslos von genau den Szenen, Dialogen oder Ideen zu trennen, an denen man persönlich hängt, wenn sie dem Gesamtwerk nicht dienen. Nicht das Ego entscheidet, sondern die Wirkung. Nicht die Liebe zum Detail, sondern die Funktion im Ganzen. Und genau an dieser Stelle beginnt das Problem vieler Unternehmen. Es gibt in deutschen Unternehmen eine Krankheit, die wird nicht bilanziert, nicht reportet und schon gar nicht therapiert: die Folklore. Nein, ich meine nicht die nette Anekdote auf der Weihnachtsfeier, sondern die strukturelle Verweigerung, sich von Dingen zu trennen, die längst tot sind, nur leider noch nicht begraben. Da wird ein Produkt im Sortiment gehalten, „weil der Großvater es eingeführt hat“. Als ob wirtschaftlicher Erfolg eine Erbkrankheit wäre, die sich automatisch über Generationen fortpflanzt. Tatsache ist: Dieses Produkt macht keinen Umsatz, keinen Deckungsbeitrag, keinen Markenwert. Es ist weder Hero noch Hidden Champion. Es ist schlicht ein Zombie. Und Zombies braucht ein Unternehmen nicht, wenn es nicht selbst zu einem werden will! Romantik ist kein KPI Ich höre es ständig: „Aber dieses Produkt hat doch Tradition.“ Ja, wunderbar. Tradition ist etwas für Museen, nicht für Ergebnisrechnungen. Unternehmen sind keine Heimatvereine, sondern ökonomische Systeme, die Relevanz und nicht Erinnerung bewirtschaften. Natürlich (und das ist wichtig) gibt es Produkte, die nicht primär Umsatz bringen, sondern Marke aufladen. Das ist legitim. Luxusmarken machen das seit Jahrzehnten brillant. Ein absurd teures Prestigeobjekt kann mehr für die Wahrnehmung tun als zehn mittelmäßige Bestseller. Aber eben nur, wenn es strategisch inszeniert ist und als Signal funktioniert. Doch der Unterschied ist: Diese Produkte zahlen ein. In die Marke, in die Wahrnehmung, in die strategische Positionierung. Sie sind gewollte Ausnahmen, keine unbeabsichtigten Altlasten. Die meisten sogenannten „Traditionsprodukte“ tun genau das nicht. Sie kosten nur. Lager. Logistik. Aufmerksamkeit. Nerven. Und sie erzeugen Komplexität, die niemand mehr beherrscht, aber alle verwalten. Und Aufmerksamkeit sollten nur die Dinge haben, die wirklich wichtig sind. Wer seine Aufmerksamkeit mit Nostalgie verschwendet, betreibt strukturelle Selbstsabotage! Die heilige Kuh frisst dein EBITDA Nahezu jede ABC-Analyse zeigt dasselbe Bild: 20 Prozent der Produkte machen 80 Prozent des Ergebnisses. Das ist kein Geheimnis, das ist Betriebswirtschaftslehre im ersten Semester. Dennoch wird es in der Praxis systematisch ignoriert. Statt sich radikal auf die wertschaffenden 20 Prozent zu konzentrieren, schleppen Unternehmen die restlichen 80 Prozent mit sich herum wie einen emotional aufgeladenen Altlastencontainer, den niemand anzufassen wagt. Wie kann man so viel Bedeutungslosigkeit mit so einer erstaunlichen Hingabe verwalten? Gruselig! Ich habe Unternehmen gesehen, da macht ein Produkt zwei Prozent Umsatz, bekommt aber 50 Prozent Marketingaufmerksamkeit. Warum? Weil irgendjemand eine sentimentale Beziehung dazu hat oder weil es intern politisch „unangreifbar“ ist? Das ist doch organisierte Realitätsverweigerung! Ineffizient geht es nicht! Das ist unternehmerische Fahrlässigkeit, weil Ressourcen bewusst fehlallokiert werden, obwohl die Fakten auf dem Tisch liegen. Also nochmal zum Mitschreiben: Ein Regalplatz ist begrenzt. Eine Messefläche ist begrenzt. Ein Vertriebsgespräch ist begrenzt. Und jede dieser Flächen folgt einer Opportunitätslogik: Was keinen Wert liefert, verdrängt zwangsläufig etwas, das Wert liefern könnte. So einfach ist das. Setzen, sechs! „Das hat meine Tochter entwickelt“ ist doch kein Argument! Jetzt wird es unangenehm. Denn die Wahrheit ist: Viele Entscheidungen in Unternehmen sind nicht ökonomisch motiviert, sondern emotional und nicht selten von einer fast schon peinlichen Privatlogik durchzogen. Ich habe von gestandenen Geschäftsführern schon Sätze gehört wie: „Das hat meine Tochter aufgebaut.“ „Meine Frau findet das wichtig.“ „Der Kunde ist schon seit 30 Jahren dabei.“ Ja, und? Seit wann ersetzt biografische Nähe betriebswirtschaftliche Relevanz? Ein Unternehmen ist kein Therapiezentrum für familiäre Befindlichkeiten und auch kein Museum für zwischenmenschliche Loyalitäten! Es ist ein System zur Wertschöpfung! Und das kennt keine Verwandtschaftsgrade. Wenn persönliche Beziehungen anfangen, Portfolioentscheidungen zu dominieren, wird aus Führung Gefälligkeit und aus Strategie ein Kompromiss. Der Absturz kommt dann nicht plötzlich, er wird nur lange verdrängt. Ich sage das bewusst hart: Wer Produkte im Sortiment hält, weil sie jemandem „gehören“, hat den Unterschied zwischen Unternehmen und Hobbykeller nicht verstanden! Unnütze Kunden: Tabu, über das keiner spricht Doch genug über Produkte gefaselt. Es gibt noch ein weiteres Sakrileg, das in vielen Vorstandsetagen wie ein unaussprechlicher Gedanke behandelt wird: Schlechte Kunden. Ja, richtig gehört. Kunden, die mehr kosten als sie bringen. Kunden, die Ressourcen fressen, Margen zerstören und Prozesse so verkomplizieren, dass ganze Organisationen sich um sie herum verbiegen. Und trotzdem werden sie behandelt wie strategische Kronjuwelen. Da fährt der Außendienst hin, da werden Einladungen verschickt, da wird Messebudget verbrannt. Alles für jemanden, der vielleicht vor zehn Jahren einmal relevant war, heute aber nur noch aus Gewohnheit existiert. Warum? Weil man sich nicht traut, die Beziehung ehrlich zu bilanzieren. Weil man Vergangenheit mit Zukunft verwechselt. Das Prinzip Hoffnung ist aber kein Geschäftsmodell. Es ist bestenfalls eine Ausrede für fehlende Konsequenz. Ein Kunde, der heute 10.000 Euro Umsatz macht und dabei 15.000 Euro Kosten verursacht, ist kein Kunde: Er ist ein strukturelles Defizit mit Ansprechpartner. Und Defizite sollten Sie lösen, statt zu kultivieren! Schluss mit Sentimentalitäten! Unternehmen haben genau zwei Umsatzquellen: Produkte und Kunden. Mehr gibt es nicht. Alles andere ist operatives Beiwerk, intellektuell oft überhöht, aber ökonomisch nachrangig. Wenn also Produkte keinen Beitrag leisten und Kunden keinen Beitrag leisten: Worüber reden wir dann überhaupt noch? Über Beschäftigungstherapie? Die Wahrheit ist brutal einfach und deshalb so schwer auszuhalten: In den meisten Fällen lautet die ehrliche Antwort auf die Frage „Brauchen wir das noch?“ ein klares Nein! Aber genau dieses Nein wird nicht ausgesprochen. Es wird vertagt, relativiert, in Workshops zerredet und weichgespült. Warum? Weil es unbequem ist. Weil es Konflikte erzeugt. Weil es Besitzstände infrage stellt und Menschen betrifft. Und genau hier trennt sich Management von Führung: Führung bedeutet, diese Entscheidungen trotzdem zu treffen. Ja. Führung tut weh, aber unterlassene Führung kostet Unternehmen am Ende ihre Existenz. Prozesse: Bürokratie als Selbstzweck Und dann die Prozesse. Neben Produkten und Kunden ein weiterer Kandidat für ineffiziente Sentimentalitäten, weil: In Prozessen zeigt sich die ganze Tragik organisationaler Selbsttäuschung in Reinform. Der Klassiker: „Das haben wir schon immer so gemacht.“ Das ist der gefährlichste Satz in jedem Unternehmen, weil er Denken durch Gewohnheit ersetzt und Verantwortung durch Routine neutralisiert. Ich habe Organisationen gesehen, in denen sieben Prozessschritte existieren, wo heute einer reichen würde. Nicht, weil es fachlich notwendig wäre, sondern weil niemand den Mut hat, die Existenzberechtigung infrage zu stellen. Oder schlimmer: weil ganze Abteilungen davon leben und sich ihre eigene Relevanz durch Komplexität sichern. Bürokratie wird dann nicht mehr als Problem wahrgenommen, sondern als Geschäftsmodell im Inneren. Wenn Technologie heute Arbeit übernimmt, dann ist das kein Manchester-Kapitalismus. Das ist schlicht Fortschritt und Ausdruck von Rationalität. Die Frage ist nicht: „Wie retten wir jeden Prozess?“. Das ist die falsche Perspektive. Die einzig legitime Frage lautet: „Warum existiert dieser Prozess überhaupt noch?“ Und wenn darauf keine klare, wertschaffende Antwort kommt, gehört er abgeschafft! Fazit: Klarheit ist Verantwortung Wenn mir jemand sagt: „Du bist aber hart“, dann antworte ich: Nein. Ich bin klar. Härte ist eine Frage des Tons, Klarheit ist eine Frage der Haltung. Klarheit bedeutet, Realität anzuerkennen. Klarheit bedeutet, Entscheidungen zu treffen, auch wenn sie unbequem sind und Widerstände erzeugen. Kill your Darlings! Die meisten Unternehmen scheitern daran, dass sie sich nicht von dem trennen, was nicht funktioniert. Sie akkumulieren Komplexität, statt sie zu reduzieren. Sie verwalten Probleme, statt sie zu lösen. Und sie verwechseln Loyalität mit wirtschaftlicher Vernunft. Das Ergebnis ist ein schleichender Bedeutungsverlust, bis irgendwann die Realität zuschlägt. Also hören Sie auf, Ihre Darlings zu streicheln. Nostalgie ist kein Geschäftsmodell und Schonung keine Strategie. Fangen Sie an, konsequent zu eliminieren, was keinen Beitrag leistet: Produkte, Kunden, Prozesse, Illusionen. Denn am Ende entscheidet der Markt darüber, ob Ihr unternehmerisches Schaffen Kunst ist – oder wegkann!

Mein erstes Jahr bei AYCON Management Consulting Halli Hallo, Hello, Marhaba, Bonjour! Ich bin Maha, studiere aktuell in London und arbeite seit fast einem Jahr bei AYCON Management Consulting. Was als Praktikum im Sommer 2025 begann, hat sich schnell zu etwas entwickelt, das heute ein fester und prägender Bestandteil meines Alltags ist. Schon in den ersten Wochen habe ich gemerkt: Bei AYCON geht es nicht nur um Projekte oder Aufgaben – es geht um Menschen, Perspektiven und echte Zusammenarbeit. Ideen werden hier nicht einfach „abgearbeitet“, sondern gemeinsam weitergedacht, hinterfragt und geschärft. Genau das macht den Unterschied. Nach meinem Praktikum durfte ich als Business-Development-Assistentin in Teilzeit weitermachen – parallel zu meinem Studium. Diese Flexibilität ist für mich alles andere als selbstverständlich und zeigt, welches Vertrauen mir von Anfang an entgegengebracht wurde. Ich konnte Verantwortung übernehmen, mich einbringen und gleichzeitig meinen eigenen Weg gestalten. Was meine Zeit bei AYCON besonders prägt, ist die internationale Zusammenarbeit. Ob aus Abu Dhabi, Hamburg, London, Sydney oder Paris – Arbeiten kennt hier keine festen Grenzen. Abstimmungen über Zeitzonen hinweg, Gespräche mit Partnern in Beijing oder den USA: Was zunächst komplex klingt, wird durch eine offene, klare Kommunikation und ein starkes Miteinander erstaunlich unkompliziert. Gleichzeitig sind es gerade die persönlichen Begegnungen, die in Erinnerung bleiben – etwa bei Workshops in München, bei denen ich das Team und die Experten hinter AYCON auch außerhalb von Calls erleben durfte. Diese Momente schaffen Verbindung und machen aus Zusammenarbeit echte Zugehörigkeit. Rückblickend ist es vor allem diese besondere Kombination, die meine Erfahrung bei AYCON ausmacht: internationales Arbeiten, inhaltliche Tiefe und das Vertrauen, früh Verantwortung zu übernehmen. Für mich bedeutet AYCON nicht nur ein berufliches Umfeld, sondern ein Ort, an dem ich wachsen kann – fachlich wie persönlich.

Standards sind kein „Nice-to-have“. Sie sind die Grenze zwischen Anspruch und Ausrede. Und wenn ich eines früh gelernt habe, dann das: In dem Moment, in dem du deine Standards senkst, verlierst du die Kontrolle über dein Ergebnis. Meine Mutter hat mir einmal etwas gesagt, das sich bei mir eingebrannt hat: Es ist egal, ob du Gehirnchirurg, Pilot, Astronaut oder Straßenkehrer wirst. Aber wenn du Straßenkehrer wirst, dann sei der beste Straßenkehrer. Damals klang das wie ein einfacher Satz. Heute weiß ich: Das ist ein Lebensprinzip. Es geht nicht um den Titel. Es geht um den Standard, den du setzt. Und ich habe auf die harte Tour gelernt, was passiert, wenn man davon abweicht. Jedes Mal, wenn ich faule Kompromisse eingegangen bin – sei es bei Entscheidungen, bei Menschen oder bei der Qualität meiner Arbeit – hat es nicht funktioniert. Nie. Vielleicht kurzfristig bequem, vielleicht taktisch begründet, aber strategisch immer ein Fehler. Denn jeder Kompromiss unter deinem eigentlichen Anspruch ist nichts anderes als ein stiller Standardbruch. Genau deshalb habe ich für mich entschieden: Meine Standards gelten immer. Nicht nur dann, wenn es einfach ist. Nicht nur dann, wenn es gerade gut passt. Sondern gerade dann, wenn es unbequem wird. Gerade dann, wenn der schnelle Ausweg lockt. Das ist auch der Kern der A-Liga. Du kannst nicht erwarten, auf diesem Niveau zu spielen, wenn du nicht bereit bist, dich selbst auf dieses Niveau zu verpflichten. A-Liga-Spieler funktionieren nicht in einem Umfeld, das Mittelmaß toleriert. Und sie selbst tolerieren es auch nicht – vor allem nicht bei sich. Hohe Standards sind kein Ergebnis. Sie sind die Eintrittskarte. Und hier kommt ein Gedanke ins Spiel, der erstaunlich gut dazu passt – der kategorische Imperativ von Immanuel Kant: Handle nur nach derjenigen Maxime, von der du wollen kannst, dass sie ein allgemeines Gesetz wird. Übersetzt in den Alltag heißt das: Lebe so, dass dein Standard der Maßstab für alle sein könnte. Das ist radikal. Denn plötzlich gibt es keine Ausnahmen mehr. Kein „heute mal weniger“, kein „diesmal reicht es auch so“. Wenn dein Verhalten zum allgemeinen Standard würde – wärst du stolz darauf? Oder würdest du hoffen, dass es niemand kopiert? Genau hier trennt sich Anspruch von Ausrede. Und das beginnt im Kleinen. In den scheinbar unbedeutenden Momenten. Wie sorgfältig arbeitest du, wenn niemand hinschaut? Wie konsequent bist du, wenn es keinen direkten Applaus gibt? Genau dort zeigt sich dein echter Standard – nicht in den großen Inszenierungen. Für mich ist das inzwischen nicht mehr verhandelbar. Ich messe alles, was ich tue, an dieser inneren Messlatte. Entspricht das meinem Anspruch – oder nicht? Wenn nicht, wird es entweder besser gemacht oder gar nicht gemacht. Punkt. Und wenn ich meinem jüngeren Ich – oder jedem, der am Anfang steht – eine einzige klare Ableitung mitgeben müsste, dann wäre es diese: Never go below your standard. Kein Deal, kein kurzfristiger Vorteil, keine Bequemlichkeit ist es wert, deine eigene Messlatte zu senken. Definiere früh, wofür du stehen willst. Nicht nur beruflich, sondern in deinem Verhalten, deiner Disziplin, deiner Haltung. Denn dein Standard ist nichts, was du später „nachziehst“. Er formt sich genau jetzt – in jeder kleinen Entscheidung. Setz ihn bewusst hoch. So hoch, dass er dich zwingt zu wachsen. Und dann halte ihn. Jeden Tag. Ohne Ausnahme. Denn am Ende ist es sehr einfach – und gleichzeitig kompromisslos: Du wirst nicht das, was du dir vornimmst. Du wirst das, was du bereit bist zu akzeptieren. Und ich habe für mich entschieden: Mittelmaß ist kein akzeptabler Standard.

Du kannst nur A-Klasse mit A-Klasse-Spielern spielen – und gewinnenTop-Ligen folgen keinem Zufall. Sie folgen einem Prinzip:Du brauchst Top-Performer. Punkt.‍Es reicht nicht, gut ausgebildet zu sein.Es reicht nicht, Erfahrung mitzubringen.Und es reicht schon gar nicht, einfach „mitzuspielen“.Entscheidend ist der Mindset: gewinnen wollen, kämpfen wollen, besser werden wollen – jeden einzelnen Tag.A-Klasse-Spieler übernehmen Verantwortung.Sie gehen dahin, wo es weh tut.Sie suchen den Druck, statt ihn zu vermeiden.Sie denken nicht in Ausreden, sondern in Lösungen.Und sie spielen nicht für sich – sondern dafür, dass das Team gewinnt. Um jeden Preis.Das ist der Unterschied zwischen „mithalten“ und „dominieren“.Was mich immer wieder erstaunt:In vielen Organisationen wird enorm viel Energie darauf verwendet, Menschen mitzunehmen, zu entwickeln, zu motivieren, zu aktivieren.Workshops. Programme. Initiativen.Alles gut gemeint. Alles wichtig.Aber der entscheidende Faktor fehlt oft:Der eigene Antrieb.Der Wille, die eigenen Grenzen zu verschieben.Der Anspruch, mehr zu wollen, als man aktuell kann.Oder, wie der Soziologe Herbert Marcuse es formuliert hat:„Wer nicht mehr will, als er kann, bleibt unter seinem Können.“Genau hier trennt sich A-Klasse von Durchschnitt.Top-Performer warten nicht auf Motivation.Sie bringen sie mit.Sie fordern sich selbst – und damit automatisch ihr Umfeld.Und dann schaue ich in viele Teams und Unternehmen:Es wird alles dafür getan, dass Menschen performen können – außer, dass sie es wirklich wollen müssen.Aber klar – Hauptsache, die nächste Motivationsinitiative ist schon geplant.‍

First interim mandate. Loads of responsibility and clear learnings. After more than a decade in strategy and management consulting, Marc Seipp founded Valperion to address a gap he had seen repeatedly in organisations: strategy was often clear, but impactful execution lagged behind. His first mandate as Interim Transformation Manager took him to Barcelona, where he dived into the operational transformation of a B2B maritime services company with over 800 employees and 60+ locations globally. In this interview, Marc reflects on why he made the move into interim management, what he learned from his first mandate, and how the experience shaped his viewpoints. After more than 12 years in strategy- and management consulting, why did you move into interim management? I wanted to move from advising on value creation and transformation to owning it in practice! After years of working on growth, efficiency and transformation projects, I was increasingly drawn to the challenge of turning strategy into operational reality. Interim management gave me exactly that – the chance to step into an organisation, take on operational responsibility and turn plans into concrete actions. Why did you found Valperion? I founded Valperion because I kept seeing the same pattern: strategy was often well defined, ambitions were clear, but execution stalled in the organisation. Responsibilities were blurred, implementation lost pace, and the link to measurable outcomes was often weak. Formulating or a revising a strategy is effectively useless if it cannot be realised. Valperion stands for Value Creation, Performance and Transformation. That is exactly what the business is built around: helping organisations turn ambition into delivery – and keeping the focus on what matters most: results. How do you position yourself today as an Interim Manager? I position myself as an Interim Manager for complex situations where organisations need more than advice – where they need clarity, momentum, and operational execution. The difference to classic consulting is ownership and execution. I do not stop at defining what should happen. I actively help make it happen. I work with leadership teams and the various functions to translate priorities into clear decisions and structures. Through direct activities I enable execution pace and follow-through. That is where transformations move forward and create value for the organisation. Your first mandate came through your personal network. What made this client trust you with that role? I believe the client trusted three things: relevant transformation experience, a pragmatic way of working, and the confidence that I would take ownership rather than stay at a conceptual level whilst jointly working with them. Throughout, I worked closely with the head of transformation. In interim management, expertise matters, but it is not enough. Clients need to know that you can enter a complex situation, create structure quickly, build trust fast and help the organisation move forward under pressure. What did your first weeks in Barcelona reveal about the reality of operational transformation? What I found was not unusual for a business under transformation pressure: limited transparency, little pro-active ownership of change and limited or ‘fuzzy’ alignment with the strategy. This reinforced a simple truth – operational transformation starts with understanding how the business really works, not how it is assumed to work. Before changing the operating model or redesigning processes, we first had to build a shared fact base. In practice, that is often the hardest and most important first step. Your approach is “Listen, Analyse, Act.” How did that play out in practice? It was exactly that sequence – just at speed. I started by listening through structured interviews and workshops across functions to understand where work was actually getting stuck, where responsibilities broke down, and what the real pain points were. Then we analysed the as-is setup and translated that into a clear target picture for the new operating model. In transformation, speed without diagnosis usually creates expensive motion, but not progress. Taking the time to listen and analyse first meant we could move faster once we moved towards implementation, because we knew exactly what had to change and why. What was hardest about leading your first mandate from inside the organisation? The hardest part was creating trust and structure without slowing the organisation down. In situations like that, there is always a tension between moving quickly and understanding enough before acting. When responsibilities are unclear, any change can feel personal, because people are unsure how it will affect their role. That is why communication and clarity matter from day one. A second challenge was adapting to the local working rhythm and decision culture. In Spain, the working day is often structured slightly different from what I was used to working with clients in the DACH region. Later lunch breaks, a stronger role for personal interaction, and informal alignment in decision-making. That means you need to be present on-site, respect the local dynamic and build trust in a way that fits the culture. What did this first mandate teach you about yourself? For me personally, it confirmed that I perform best in complex situations that require to develop structure, build momentum and targeted execution. It also reminded me how critical it is to explain the “why” behind change. People do not commit to e.g., a new operating model or a standardised process because it looks logical on paper. They commit when they understand why it matters and what it changes for them. What should organisations look for when choosing an Interim Manager for a transformation mandate? They should look for someone who can do three things well: understand the business fast, build trust quickly with effective and ‘human grade’ communication, and turn ambiguity into action. In a transformation setting, expertise alone is not enough. What matters is the ability to create clarity, make decisions stick and stay close enough to the operation for change to be implemented, not just announced. That is the standard I set for myself – and the value Valperion is built to deliver. What is your advice for someone who want to start as Interim Manager? My advice - be very clear about the value you bring beyond your functional or industry expertise. Companies do not hire Interim Managers for concepts, they hire them to step into complex situations, create clarity quickly and turn that clarity into action. That requires more than experience on paper. It requires ownership, execution focus and the ability to build trust fast within the organisation by actually delivering. How would you summarise the lessons learned from your first mandate? For me it is clear: transformation within an organisation only creates value when someone is willing to own it from the inside. Erstes Interim-Mandat. Viel Verantwortung. Klare Erkenntnisse. Nach mehr als einem Jahrzehnt in der Strategie- und Managementberatung gründete Marc Seipp Valperion. Er schließt damit eine Lücke, die er in vielen Organisationen immer wieder sah: Die Strategie war oft klar. Doch die wirksame Umsetzung blieb aus. Sein erstes Mandat als Interim Transformation Manager führte ihn nach Barcelona. Dort arbeitet er an der operativen Transformation eines B2B-Unternehmens für maritime Dienstleistungen mit mehr als 800 Mitarbeitenden an über 60 Standorten weltweit. In diesem Interview spricht Marc darüber, warum er Interim Manager geworden ist, was er aus seinem ersten Mandat bisher gelernt hat und wie diese Erfahrung seinen Blick auf Transformation prägt. Nach mehr als 12 Jahren in der Strategie- und Managementberatung: Warum hast Du dich als Interim Manager selbstständig gemacht? Ich wollte den Schritt von der Beratung zur echten Verantwortung. Über Jahre hinweg habe ich an Projekten zu Wachstum, Effizienz und Transformation gearbeitet. Immer stärker hat mich die Aufgabe gereizt, Strategie in operative Realität zu übersetzen. Interim Management hat mir genau das ermöglicht: in eine Organisation einzusteigen, operative Verantwortung zu übernehmen und Plänen konkret umzusetzen. Warum hast Du Valperion gegründet? Ich habe Valperion gegründet, weil ich immer wieder das gleiche Muster gesehen habe: Die Strategie war sauber definiert. Die Ziele waren klar. Aber in der Organisation stockte die Umsetzung. Zuständigkeiten waren unklar. Die Umsetzung verlor an Tempo. Und der Bezug zu messbaren Ergebnissen war oft schwach. Eine Strategie zu formulieren oder zu überarbeiten ist wertlos, wenn sie sich nicht realisieren lässt. Valperion steht für Value Creation, Performance und Transformation. Genau darauf ist das Unternehmen ausgerichtet: Organisationen dabei zu helfen, Ambitionen in Umsetzung zu überführen – mit klarem Fokus auf das, was zählt: Ergebnisse. Wie positionierst Du Dich heute als Interim Manager? Als Interim Manager für komplexe Situationen, in denen Organisationen mehr brauchen als Beratung. Wenn sie Klarheit, Tempo und operative Umsetzung benötigen. Der Unterschied zur klassischen Beratung liegt in der Umsetzungsverantwortung. Ich höre nicht bei der Konzeption der Themen auf - ich treibe aktiv die Umsetzung dieser. Ich arbeite mit Führungsteams und den verschiedenen Funktionen zusammen. Gemeinsam übersetzen wir Prioritäten in klare Entscheidungen und Strukturen. Durch konkrete Maßnahmen sorge ich für Umsetzungstempo und Verbindlichkeit. Genau dadurch kommt eine Transformation voran und schafft Wert für die Organisation. Dein erstes Mandat kam über Dein persönliches Netzwerk. Warum hat der Kunde Dir die Rolle zugetraut? Der Kunde vertraut mir aus drei Gründen: wegen meiner relevanten Transformationserfahrung, meiner pragmatischen Arbeitsweise und der Überzeugung, dass ich Verantwortung übernehme statt auf konzeptioneller Ebene stehenzubleiben. Während des gesamten Mandats arbeite ich eng mit dem Head of Transformation zusammen. Im Interim Management ist Expertise wichtig. Sie reicht aber nicht aus. Kunden müssen wissen, dass Du in eine komplexe Situation einsteigen, schnell Struktur schaffen, rasch Vertrauen aufbauen und eine Organisation auch unter Druck voranbringen kannst. Was haben Deine ersten Wochen in Barcelona über die Realität operativer Transformation gezeigt? Was ich vorgefunden habe, war nicht ungewöhnlich für ein Unternehmen unter Transformationsdruck. Begrenzte Transparenz, wenig proaktive Verantwortung für Veränderung und eine nur begrenzte oder unscharfe Ausrichtung an der Strategie. Das hat eine einfache Wahrheit bestätigt. Operative Transformation beginnt damit, zu verstehen, wie das Unternehmen tatsächlich funktioniert – nicht damit, wie man glaubt, dass es funktioniert. Bevor wir das Operating Model verändern oder Prozesse neu aufsetzen konnten, mussten wir zunächst eine Faktenbasis schaffen. In der Praxis ist das oft der schwierigste und zugleich wichtigste erste Schritt. Dein Ansatz lautet „Listen, Analyse, Act“. Wie sah das in der Praxis aus? Genau in dieser Reihenfolge – nur mit hoher Geschwindigkeit. Zunächst habe ich zugehört und strukturierte Interviews und Workshops mit verschiedenen Funktionen durchgeführt. Somit wurde schnell transparent wo die echten Schmerzpunkte lagen und wir konnten daraufhin ein klares Zielbild für das neue Operating Model ableiten. In Transformationen führt Geschwindigkeit ohne Diagnose oft zu teurer Aktivität, aber nicht zu Fortschritt. Dass wir zuerst zugehört und analysiert haben, hat uns später in der Umsetzung schneller gemacht. Denn wir wussten genau, was sich ändern musste – und warum. Was war am schwierigsten daran, Dein erstes Mandat aus dem Unternehmen heraus zu führen? Am schwierigsten war es, Vertrauen und Struktur zu schaffen, ohne die Organisation zu bremsen. In solchen Situationen gibt es immer ein Spannungsfeld - schnell handeln und gleichzeitig genug verstehen, bevor man eingreift. Wenn Verantwortlichkeiten unklar sind, fühlt sich jede Veränderung schnell persönlich an. Menschen wissen dann nicht, wie sie ihre Arbeit beeinflusst. Deshalb sind Kommunikation und Klarheit ab Tag eins zentral. Eine zweite Herausforderung war die Anpassung an den lokalen Arbeitsrhythmus und die Entscheidungskultur. In Spanien ist der Arbeitstag oft etwas anders strukturiert, als ich es aus der Arbeit mit Kunden in der DACH-Region gewohnt war. Längere Mittagspausen, ein höherer Stellenwert persönlicher Interaktion und informellere Abstimmung bei Entscheidungen. Das heißt: Man muss vor Ort präsent sein, die lokale Dynamik respektieren und Vertrauen aufbauen, das zur Kultur passt. Was hat Dir dieses erste Mandat über Dich selbst gezeigt? Für mich persönlich hat sich bestätigt, dass ich in komplexen Situationen den meisten Mehrwert liefern kann. Dort, wo Struktur aufgebaut, Momentum erzeugt und gezielt umgesetzt werden muss. Es hat mich auch daran erinnert, wie wichtig es ist, das „Warum“ hinter Veränderung zu erklären. Menschen tragen ein neues Operating Model oder einen standardisierten Prozess nicht mit, weil es auf dem Papier logisch aussieht. Sie ziehen mit, wenn sie verstehen, warum es wichtig ist und was sich für sie konkret verändert. Worauf sollten Organisationen achten, wenn sie einen Interim Manager für ihre Transformation benötigen? Sie sollten nach jemandem suchen, der drei Dinge gut kann. Das Geschäft schnell verstehen, zügig Vertrauen aufbauen – mit klarer und menschlicher Kommunikation – und Unklarheit in Handeln übersetzen kann. In einer Transformation reicht Fachwissen allein nicht aus. Entscheidend ist die Fähigkeit, Klarheit zu schaffen, Entscheidungen wirksam zu verankern und nah genug an der operativen Realität zu bleiben, damit Veränderung nicht nur angekündigt, sondern auch umgesetzt wird. Das ist der Maßstab, den ich an mich selbst anlege. Und genau dafür habe ich Valperion gegründet. Was rätst Du jemandem, der als Interim Manager starten möchte? Mein Rat: Sei sehr klar darüber, welchen Mehrwert Du über Deine funktionale oder branchenspezifische Expertise hinaus lieferst. Unternehmen engagieren Interim Manager nicht für Konzepte. Sie holen sie, um in komplexe Situationen einzusteigen, schnell Klarheit zu schaffen und diese Klarheit in Handeln zu übersetzen. Dafür braucht es mehr als Erfahrung auf dem Papier. Es braucht Verantwortung, Umsetzungsstärke und die Fähigkeit, in der Organisation schnell Vertrauen aufzubauen – durch echte Ergebnisse. Wie würdest Du die wichtigsten Learnings aus Deinem ersten Mandat zusammenfassen? Für mich ist klar: Transformation schafft in einer Organisation nur dann Wert, wenn jemand bereit ist, sie von innen heraus zu verantworten.

Der Weg in den Aufsichtsrat oder BeiratWarum nicht jeder geeignet ist – und worauf es wirklich ankommtExecutive SummaryDie Rolle im Aufsichtsrat oder Beirat ist kein Karriereschritt – sie ist das Ergebnis von Substanz, Reputation und Unabhängigkeit. Wer diese Position anstrebt, muss mehr mitbringen als Erfahrung: Es braucht klare Haltung, Konfliktfähigkeit und die Bereitschaft, Verantwortung über Harmonie zu stellen.Dieses Whitepaper zeigt die entscheidenden Prinzipien, die darüber bestimmen, ob jemand für eine solche Rolle geeignet ist – oder nicht.‍1. Die Realität: Aufsicht ist kein Titel, sondern VerantwortungAufsichtsräte und Beiräte tragen eine zentrale Rolle für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. Sie sind keine Sparringspartner zur Bestätigung bestehender Meinungen, sondern kritische Instanzen, die:strategische Entscheidungen hinterfragenRisiken sichtbar machenlangfristige Unternehmensinteressen sichernWer diese Rolle missversteht, wird ihr nicht gerecht.‍2. Die 6 DOs – Voraussetzungen für echte Eignung2.1. Relevante ExpertiseNicht jede Erfahrung zählt – sondern nur die, die im konkreten Unternehmenskontext einen Unterschied macht.Frage: Wirst du gebraucht oder willst du nur dabei sein?2.2. Substanzielle Lebens- und BerufserfahrungAufsicht basiert auf Urteilsvermögen. Dieses entsteht durch Erfahrung – auch durch Fehler, Krisen und schwierige Entscheidungen.Realität: Ohne Tiefe keine Glaubwürdigkeit.2.3. Konfliktfähigkeit in der SacheGute Aufsichtsräte suchen die Reibung. Sie diskutieren hart in der Sache, bleiben aber respektvoll gegenüber Personen.Prinzip: Klarheit entsteht durch Widerspruch, nicht durch Zustimmung.2.4. Konsequentes HinterfragenJede Entscheidung muss sich an der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens messen lassen.Standard: Kein „Abnicken“, sondern fundiertes Prüfen.2.5. Risiken sichtbar machenDie größte Gefahr liegt oft in dem, was nicht ausgesprochen wird.Aufgabe: Das Unbequeme adressieren, bevor es zum Problem wird.2.6. Klartext sprechenDiplomatie darf nicht zur Verwässerung führen.Erwartung: Ehrliche, präzise und verständliche Kommunikation – auch wenn sie unbequem ist.‍3. Die 6 DON'Ts – Klare Ausschlusskriterien3.1. Konflikte vermeidenWer Diskussionen scheut, gefährdet die Qualität von Entscheidungen.3.2. Die Rolle zu sehr wollenUnabhängigkeit ist zentral. Wer zu stark auf die Rolle fokussiert ist, verliert genau diese.Paradox: Gute Aufsichtsräte werden gefragt – sie drängen sich nicht auf.3.3. Ohne Fürsprecher agierenDiese Positionen entstehen durch Vertrauen und Empfehlung.Realität: Netzwerke schlagen Bewerbungen.3.4. Fehlende ReputationNachweise zählen mehr als Selbstbeschreibung.Erforderlich: Sichtbare Ergebnisse und glaubwürdige Testimonials.3.5. Mittelmaß in der eigenen DisziplinAutorität entsteht durch Exzellenz.Minimum: Anerkannte Meisterschaft im eigenen Fachgebiet.3.6. Harmonie über Verantwortung stellenGefälligkeit ist kein Wert in der Aufsicht.Risiko: Wer Klarheit vermeidet, trifft indirekt schlechte Entscheidungen mit.‍4. Der entscheidende Unterschied: Haltung statt AmbitionDer größte Denkfehler liegt darin, die Rolle als Ziel zu betrachten.In Wirklichkeit ist sie ein Nebenprodukt von:nachweisbarer Exzellenzklarer Positionierungvertrauensbasierter ReputationDu wirst nicht Aufsichtsrat, weil du es willst.Du wirst es, weil andere überzeugt sind, dass du es sein musst.‍5. Fazit: Die eine RegelWerde nur dann Aufsichtsrat oder Beirat, wenn du gebraucht wirst, widersprechen kannst, unabhängig bist und bereits bewiesen hast, dass deine Stimme Gewicht hat.‍6. Professionalisierung: Zertifizierung als QualitätsmerkmalDie Anforderungen an Aufsichtsräte und Beiräte steigen kontinuierlich. Regulatorische Komplexität, geopolitische Risiken und zunehmender Transformationsdruck verlangen nach fundierter Kompetenz – nicht nur Erfahrung.Vor diesem Hintergrund gewinnt die strukturierte Qualifizierung an Bedeutung.‍Zertifizierter Aufsichtsrat / Beirat – ein strategischer BausteinProgramme wie die Zertifizierung zum:Zertifizierten Aufsichtsrat / BeiratZertifizierten Aufsichtsratsvorsitzendenan der Steinbeis Augsburg Business School setzen genau hier an.Sie bieten:fundiertes Wissen zu Governance, Haftung und regulatorischen Anforderungenpraxisnahe Einblicke in die Arbeit von AufsichtsgremienReflexion realer Fallstudien und EntscheidungssituationenAustausch mit erfahrenen Mandatsträgern und Experten‍Einordnung: Notwendig oder „nice to have“?Eine Zertifizierung ersetzt keine Erfahrung – aber sie schärft:das Rollenverständnisdie Entscheidungsqualitätdie persönliche Sicherheit im MandatFür viele wird sie zunehmend zum Differenzierungsmerkmal, insbesondere in professionell geführten oder regulierten Organisationen.‍Die richtige Haltung zur ZertifizierungEntscheidend ist nicht der Titel, sondern der Umgang damit:Nicht: „Ich mache die Zertifizierung, um Aufsichtsrat zu werden.“Sondern: „Ich professionalisiere mich, um meiner Verantwortung gerecht zu werden.“‍7. Fazit Zertifizierung ist kein Eintrittsticket – aber ein klares Signal:für Professionalität für Verantwortungsbewusstsein für die Bereitschaft, sich kontinuierlich weiterzuentwickelnIn Kombination mit Erfahrung, Haltung und Reputation kann sie den entscheidenden Unterschied machen.‍

Im Gespräch: Susanne und SaschaAmeritum Members & Experts ‍Susanne: Wie bist du über Ameritum auf das Format GameChanger aufmerksam geworden?‍Sascha ist Ameritum-Member & Expert, ich bin Ameritum-Member. Wir sind uns in einem Workshop zur Präsenz begegnet – einem Thema, das erstaunlich viele Führungskräfte unterschätzen. Im anschließenden Gespräch wurde schnell klar: Wir beide glauben daran, dass Wirkung Führung ist. Daraus entstand die Verabredung für sein GameChanger-Format.‍Was hat dich dazu bewogen, Teil dieses Gesprächs zu werden?‍Wie sagen die Amerikaner: There is no business without show business. Als HR Executive weiß ich: Kompetenz muss sichtbar, spürbar und glaubwürdig sein. Präsenz ist ein Führungsinstrument. Und so gut man sich selbst auch einschätzt – die eigenen blinden Flecken erkennt man selten allein. Sascha hat die Fähigkeit, genau dort hinzusehen und es auch auszusprechen. Das ist unbequem und genau deshalb wertvoll.‍Inwiefern unterscheiden sich die Gespräche, die im Ameritum-Kontext entstehen, von klassischen HR- oder Management-Diskussionen?‍Hier sprechen Unternehmer, die Verantwortung tragen. In einem geschützten Rahmen wird Klartext gesprochen. Das kann unbequem werden, ist gleichzeitig jedoch außerordentlich produktiv. Man verlässt solche Gespräche selten bestätigt, aber immer klüger – mit starken Impulsen aus unterschiedlichen Perspektiven.‍Wie wichtig ist ein Netzwerk wie Ameritum, wenn es darum geht, auch unbequeme Führungsthemen offen zu diskutieren?‍Extrem wichtig. Führung kann einsam machen, insbesondere dann, wenn Entscheidungen nicht populär sind. Ein belastbares Netzwerk schafft einen Raum, in dem Widerspruch von Gleichgesinnten zur Selbstreflexion anregt. Ohne diesen Austausch besteht die Gefahr der Selbstreferenzialität – und die ist für Führung gefährlich.Was nimmst du aus deiner Erfahrung mit GameChanger und dem Austausch bei Ameritum mit – was ist für dich besonders wertvoll?‍Der Austausch auf Augenhöhe. Niemand verstellt sich hier. Alle haben echtes Interesse am Gegenüber. Ich verlasse jedes Format mit mindestens einer unbequemen Erkenntnis – und genau daran wachse ich. Starke Führung ist ein permanenter Entwicklungsprozess.‍Inhalt / Positionen (GameChanger)‍Du betonst, dass fehlende Klarheit oft belastender ist als frühe Konsequenzen. Warum wird diese Klarheit in Organisationen so häufig vermieden?‍Weil Klarheit Konsequenzen erzwingt. Viele Führungskräfte verwechseln Harmonie mit Verantwortung. Sie versuchen, alle emotional abzuholen, und verlieren dabei den wirtschaftlichen Auftrag aus dem Blick. Dabei ist es für alle Beteiligten würdevoller, klar und direkt zu sein, als Unsicherheit in höfliche Formulierungen zu verpacken. Unklarheit ist eine Führungsschwäche.‍In Restrukturierungen und Veränderungsprozessen: Was ist der häufigste Fehler, den du bei Führungskräften beobachtest?‍Der häufigste Fehler liegt im Schweigen und in der selektiven Kommunikation. Gerade wenn Widerstände entstehen, etwa durch Betriebsräte oder andere Stakeholder, ziehen sich viele zurück. Das ist fatal. Kommunikation ist ein Führungsauftrag. Wer Kommunikationskanäle abreißen lässt, produziert Gerüchte – und Gerüchte sind der Nährboden für Misstrauen, Missverständnisse und verhärtete Fronten.‍Was unterscheidet für dich Führung, die in ruhigen Zeiten funktioniert, von Führung, die unter Druck wirklich trägt?‍In ruhigen Zeiten kann man strategischer agieren, gestalten, entwickeln und optimieren. Unter Druck zeigt sich Führung in ihrer Essenz: Klarheit, Entscheidungsfähigkeit und Konsequenz. Dann geht es nicht mehr um Optionen, sondern um Richtung. Und ja: Das bedeutet auch, sich von Strukturen, Prozessen oder im Zweifelsfall von Menschen zu trennen. Führung unter Druck ist immer auch ein Lackmustest für Haltung.‍Persönliche Erfahrung‍Gab es einen Moment in deiner Laufbahn, der deine Sicht auf Führung grundlegend verändert hat?‍Nicht den einen Moment, sondern eine Reihe von Fehlern. Als junge Führungskraft habe ich vieles ausprobiert – manches zu zögerlich, manches zu forsch. Learning by burning. Rückblickend war genau das entscheidend. Führung lernt man vor allem in der Auseinandersetzung mit der Realität und mit sich selbst.‍Wann war es für dich persönlich am schwierigsten, eine klare, vielleicht auch unbequeme Entscheidung zu treffen?‍Immer dann, wenn es um das Schicksal von Menschen geht. Trennungsentscheidungen gehören zu den anspruchsvollsten Aufgaben von Führung. Sie sind nie routiniert, nie angenehm – und sie sollten es auch nicht sein. Wer dabei keine Ambivalenz spürt, hat etwas Grundlegendes nicht verstanden.‍Was hast du über Menschen gelernt, wenn sie in Unsicherheit oder unter Druck arbeiten?‍Dass es keine Schablonen gibt. Manche erstarren, andere wachsen über sich hinaus. Die Aufgabe von Führung ist es, diese Unterschiede zu erkennen und entsprechend zu handeln: den einen zu stabilisieren, den anderen zu fordern. Entscheidend ist dabei auch eine klare Erwartungshaltung gegenüber den Mitarbeitenden, denn sie gibt Orientierung. Ohne sie entsteht keine Leistung.‍Was sollten Führungskräfte aus eurem Gespräch konkret mitnehmen?‍Führung ist kein Selbstzweck. Sie dient der wirtschaftlichen Stabilität und Entwicklung des Unternehmens. Alles andere – persönliche Befindlichkeiten, politische Rücksichtnahmen – hat sich diesem Ziel unterzuordnen. Klarheit ist dabei die absolute Voraussetzung.‍

Amazon in Deutschland: 40 Milliarden Umsatz – aber wo wird der Gewinn besteuert? Amazon weist für Deutschland rund 40,9 Milliarden US-Dollar Umsatz aus. Für CFOs und Investoren ist die entscheidende Frage nicht der Umsatz.
Sondern: Wo entsteht der steuerpflichtige Gewinn? Öffentlich sichtbare Daten in Deutschland: Eine zentrale operative Gesellschaft zeigt: 224,8 Mio. € Umsatz 12,2 Mio. € Steuern vom Einkommen und Ertrag Das Delta ist offensichtlich: 40 Milliarden Marktumsatz
vs. wenige hundert Millionen lokal ausgewiesener Umsatz Das ist kein Reporting-Fehler.
Das ist Struktur. Ökonomische Einordnung: Wenn man konservativ rechnet: angenommene Marge: 3–5 % potenzieller Gewinn auf Deutschland-Umsatz: ~1,2–2,0 Mrd. € typische Steuerbelastung (KSt + GewSt): ~25–30 % Implizite Steuergröße: ~300–600 Mio. € Diese Zahl ist keine Ist-Größe.
Aber sie definiert eine ökonomische Erwartungszone, wenn Wertschöpfung lokal besteuert würde. Was bedeutet das für Investoren? Es zeigt einen fundamentalen Unterschied zwischen zwei Geschäftsmodellen: 1. Klassischer DAX-Konzern: Wertschöpfung ≈ Standort Gewinn ≈ operative Aktivität Steuer ≈ lokal nachvollziehbar 2. Plattform-/Tech-Konzern: Umsatz ≠ Wertschöpfungsort Gewinn = Ergebnis von Struktur + Allokation Steuer = Ergebnis internationaler Architektur Das ist kein moralisches Thema.
Das ist ein Systemdesign-Thema. Die eigentliche Frage lautet: Wie robust ist ein Steuersystem, wenn die Steuerbasis entkoppelt vom Markt entsteht? Und jetzt zur unternehmerischen Perspektive: Was vielen Unternehmen tatsächlich helfen würde,
ist nicht die nächste politische Debatte über Steuersätze. Sondern eine einfache Frage: Gelten für alle Marktteilnehmer die gleichen strukturellen Möglichkeiten? Denn: Wenn internationale Strukturen es erlauben,
Gewinne innerhalb legaler Rahmenbedingungen
in andere Jurisdiktionen zu verlagern, dann entsteht ein faktischer Unterschied zwischen: lokal gebundenen Geschäftsmodellen und global skalierbaren Strukturen Oder anders formuliert: Nicht jeder kann seine Steuerbasis geografisch optimieren.
Aber diejenigen, die es können, haben einen strukturellen Vorteil. Fazit für CFOs und Investoren: Es geht nicht um „zu viel“ oder „zu wenig“ Steuer.
Es geht um Vergleichbarkeit von Steuerregimen bei unterschiedlichen Geschäftsmodellen. Solange diese nicht gegeben ist, gilt: Der Wettbewerb findet nicht nur im Markt statt
sondern auch im Steuerdesign Quellen (Auswahl): Amazon Geschäftsbericht 2024 (SEC Filing) Jahresabschluss Amazon Deutschland Services GmbH 2024 Branchenzahlen textil+mode Die zentrale Frage ist nicht politisch.
Sie ist ökonomisch: Wo entsteht der Gewinn – und wer hat die Möglichkeit, ihn zu steuern?

Selbstverantwortung ist nichts für Zartbesaitete. Sie zerstört Ausreden – und genau deshalb wird sie so gern vermieden. Die Realität interessiert sich nicht für deine Absichten. Nicht für dein „eigentlich“. Nicht für dein „ich wollte ja“. Sie misst nur eins: Ergebnis. Du kannst dir jeden Tag erklären, warum etwas nicht funktioniert hat. Der Markt. Die Umstände. Die anderen. Alles valide. Alles irrelevant. Denn am Ende bleibt eine simple Wahrheit: Du stehst exakt dort, wo dich dein Verhalten hingebracht hat. Nicht dein Potenzial. Nicht dein Talent. Nicht dein Mindset. Dein Verhalten. Wenn deine Ergebnisse schlecht sind, sind deine Handlungen schlecht. So einfach. So unangenehm. Wir haben uns angewöhnt, Verantwortung zu verdünnen: Ein bisschen Schuld hier, ein bisschen Kontext da, ein bisschen Erklärung obendrauf. Klingt klug. Ist nur ein eleganter Weg, nichts zu ändern. Selbstverantwortung macht diesen Mechanismus kaputt. Sie sagt: – Du bist zu spät? Dann bist du zu spät los. – Du bist unvorbereitet? Dann hast du nicht gearbeitet. – Du lieferst nicht? Dann leistest du nicht. Keine Ausflüchte. Keine Polster. Und genau deshalb wirkt sie brutal. Aber hier ist der Punkt: Diese Brutalität ist deine einzige Chance auf Kontrolle. Solange du erklärst, bleibst du Opfer deiner Umstände. Sobald du übernimmst, bekommst du Handlungsspielraum zurück. Denn wenn dein Ergebnis aus deinem Verhalten entsteht, kannst du dein Ergebnis ändern. Nicht durch Motivation. Nicht durch neue Ziele. Sondern durch anderes Handeln. Selbstverantwortung ist kein netter Gedanke. Sie ist ein Entscheidungszwang. Du kannst weiter erklären. Oder anfangen zu liefern. Beides gleichzeitig geht nicht.

Der Außendienst verändert sich brutal!Der Innendienst übernimmt. Und kaum jemand ist darauf vorbereitet.‍Die meisten Unternehmen arbeiten noch immer mit einem Vertriebsmodell aus den 90ern.Außendienst fährt.Innendienst unterstützt.Das Problem: Dieses Modell ist bereits tot – nur viele haben es noch nicht bemerkt.Der wahre Rollenwechsel hat längst begonnenDer Innendienst entwickelt sich gerade zur zentralen Wertschöpfungseinheit im Vertrieb.Der Innendiest muss eine Hochleistungs-Organisation wedren!Nicht mehr (nur) „Backoffice“.Sondern:Systemischer KundenmanagerKI-gestützter AnalystKalkulator mit ErgebnisverantwortungProduktberater und LösungsarchitektDer Innendienst verkauft nicht nur mit – er verkauft selbst.Und bald: mehr als der Außendienst.Wer das nicht erkennt, verliert.:devider:Konsequenz Nummer 1: Gehälter werden sich verschiebenEs gibt keinen rationalen Grund mehr, warum ein Außendienstler automatisch mehr verdient als ein Innendienstler.Wenn der Umsatz zunehmend im Innendienst entsteht, gilt:Gleiche Wertschöpfung = gleiches Einkommen.Alles andere ist strukturelle Blindheit.Und was passiert mit dem Außendienst?Auch hier erleben wir keinen Rückgang – sondern eine radikale Transformation.Der klassische Reisende verschwindet.50.000 Kilometer im Jahr fahren, um Produkte vorzustellen?Das ist ineffizient. Und ersetzbar.Der Außendienst der Zukunft ist:MarktentwicklerWettbewerbsanalyst vor OrtSensor im MarktStrategischer KundenentwicklerEr bringt etwas, das kein CRM und keine KI alleine leisten kann:Echte Marktintelligenz. Ungefiltert. Direkt vom Kunden.Konsequenz Nummer 2: Wettbewerb findet draußen statt – nicht im CRMWettbewerbsanalyse gehört nicht in PowerPoint.Sie gehört in den Markt.Der Außendienst wird zum:Beobachter von PreisbewegungenAnalyst von WettbewerbsstrategienFrühwarnsystem für MarktveränderungenWer glaubt, man könne Marktanalyse intern lösen, hat den Markt nie wirklich verstanden.Die eigentliche Disruption kommt durch KISpätestens 2027 wird sich niemand mehr seine Reiseplanung selbst bauen.Warum?Weil KI es besser kann.basierend auf Kundendatenbasierend auf Abschlusswahrscheinlichkeitenbasierend auf Wettbewerbsdruckbasierend auf MarktbewegungenDer Außendienst fährt dann nicht mehr „nach Gefühl“.Sondern nach Systemlogik.Und der Innendienst steuert dieses System.Das neue Spielfeld: Zwei Rollen. Ein System.Innendienst und Außendienst werden Spiegelbilder voneinander:InnendienstAußendienstSystemsteuerungMarktbeobachtungKI-AnalyseMarktvalidierungAngebot & KalkulationWettbewerb & KundeAbschlussEntwicklungBeide Rollen werden:datengetriebenKI-gestütztsystemisch denkendUnd vor allem:Deutlich anspruchsvoller als heute.Die unbequeme WahrheitDie meisten Unternehmen sind darauf nicht vorbereitet.Falsche VergütungsmodelleFalsche RollenbilderFalsche QualifikationenUnd vor allem:Ein komplett veraltetes Verständnis von Vertrieb.FazitDer Vertrieb wird nicht digitaler.Er wird intelligenter, vernetzter und brutaler in seiner Effizienz.Wer heute noch in „Innen vs. Außen“ denkt, hat bereits verloren.Die Zukunft gehört denen, die verstehen:Vertrieb ist kein Ort mehr. Vertrieb ist ein System.‍

Ziele ohne Zahlen sind keine.
Oder noch klarer: Ziele ohne Zahlen sind wertlos. Was ich immer wieder sehe – im Business wie im Privaten – ist eine erstaunliche Bereitschaft, sich selbst etwas vorzumachen. „Wir wollen wachsen.“ „Wir sollten mehr Kunden gewinnen. „Wir möchten profitabler werden.“ „Ich sollte abnehmen.“ „Ich sollte mehr Sport machen.“ Das klingt gut. Fühlt sich auch kurz motivierend an.
Ist aber in Wahrheit nichts anderes als appellativer Selbstbetrug. Denn: Das sind keine Ziele. Das sind wohlklingende Ausreden. Ein Ziel hat eine einzige Eigenschaft: Es ist messbar. Ich nehme 10 Kilo in 10 Wochen ab. Ich gehe täglich 10.000 Schritte. Wir steigern den Umsatz um 15 % in 12 Monaten. Wir erhöhen den Auslandsanteil auf 30 % bis Q4. Wir verbessern das EBITDA von 8 % auf 12 %. Das sind Ziele. Alles andere ist Dekoration. Und jetzt wird es unbequem:
Die meisten vermeiden Zahlen nicht aus Unwissen – sondern aus Bequemlichkeit. Zahlen schaffen Verbindlichkeit. Zahlen machen Leistung sichtbar. Zahlen machen Scheitern messbar. Und genau das wollen viele vermeiden. Gerade in Businessplänen sehe ich das ständig: Seitenlange Analysen, schöne Charts, strategische Buzzwords – und dann bei den Zielen: „Wir wollen unsere Marktposition stärken.“ „Wir planen, international zu wachsen.“ Nein. Ihr plant gar nichts.
Ihr formuliert Wunschdenken. Ohne klare Zielgrößen gibt es keine Priorisierung. Ohne Zielgrößen gibt es kein Controlling. Ohne Zielgrößen gibt es keine Verantwortung. Und ohne Verantwortung gibt es keine Ergebnisse. Deshalb: Hör auf, dich selbst zu belügen. Wenn du ein Ziel formulierst, zwing dich zur Klarheit: Wie viel? Bis wann? Woran exakt wird Erfolg gemessen? Wenn du diese Fragen nicht beantworten kannst – oder nicht beantworten willst – dann hast du kein Ziel. Dann hast du nur eine bequeme Geschichte, die dich davon abhält, wirklich zu liefern. Ziele ohne Zahlen sind keine.
Sie sind nur Bla-bla, Chi-Chi – und am Ende: Gewäsch.

Friedhelm Best im AYCON Expertentalk mit Ulvi I. AYDIN‍Persönlichkeit‍Wer ist Friedhelm Best – in drei Sätzen?Ich bin ein international erfahrener Interim Manager mit Sitz in Singapur. Ich unterstütze mittelständische Unternehmen bei Internationalisierung und Transformation – insbesondere in der Region Asien-Pazifik. Mein Fokus liegt auf Klarheit, Umsetzung und Vertrauen, wenn Führung vor Ort gefragt ist.‍Was schätzen Kollegen an dir – und was kann anstrengend sein?Kollegen schätzen meine Klarheit und Verlässlichkeit, insbesondere in unsicheren Situationen. Anstrengend kann sein, dass ich Themen nicht aussitze, sondern konsequent auf das Ziel hinarbeite – auch wenn es unbequem wird.‍Was sollte ein Unternehmen über dich wissen, bevor es dich engagiert?Ich komme, um Verantwortung zu übernehmen und Ergebnisse zu liefern. Das gelingt am besten, wenn das Unternehmen entscheidungsbereit ist und kulturelle Unterschiede mit konsequenter Umsetzung verbindet. Gleichzeitig baue ich eine belastbare Brücke zur Zentrale und entwickle lokale Talente, damit das Erreichte auch nach meinem Mandat stabil weitergeführt wird.‍Beruflicher Hintergrund & Expertise‍Welche Stationen haben dich am stärksten geprägt?Mich prägen insbesondere deutsche Familienunternehmen sowie Geschäftsführerrollen in Europa und Asien. Besonders prägend war mein erstes Jahr in Asien-Pazifik: Ich übernahm in Malaysia eine Organisation, die stark auf After-Sales ausgerichtet war und kaum Neukunden gewann.Zu Beginn galt es, kulturelle Unterschiede zu überbrücken und eine schlagkräftige Vertriebsorganisation aufzubauen. Für die bestehenden Mitarbeitenden bedeutete das neue Rollen und mehr Verantwortung. Durch klare Ziele, verlässliche Kommunikation und konsequente Umsetzung entstand schnell eine stabile Vertrauensbasis.Auf dieser Grundlage formten wir ein neues Vertriebsteam und steigerten den Auftragseingang durch Neukunden im ersten Jahr um 40 %.‍Wo liegen die größten Reibungen zwischen Zentrale und Auslandstochter?Die größten Reibungen entstehen durch unterschiedliche Erwartungen und Entscheidungslogiken. Die Zentrale denkt häufig in Strukturen und Planung, die Region hingegen in Märkten, Beziehungen und Geschwindigkeit – ohne Synchronisierung entsteht Reibung statt Wirkung.Das zeigt sich besonders in Zielsystemen, Reporting-Rhythmen, Budgetprozessen und der Frage, wer wofür entscheiden darf. Wirksam wird es, wenn Ziele gemeinsam entwickelt, Rollen klar definiert und Kommunikationswege zwischen Region und Zentrale verbindlich etabliert werden.‍Wofür wirst du heute am häufigsten angefragt – und warum genau dafür?Ich werde vor allem für Turnarounds, Restrukturierungen und Reorganisationen in Auslandseinheiten angefragt. Häufig entsprechen die Ergebnisse nicht den Erwartungen der Zentrale oder es besteht eine Führungs- bzw. Transformationslücke vor Ort, die schnell und kulturell passend geschlossen werden muss.In solchen Situationen ist es meist nicht sinnvoll, kurzfristig eine Führungskraft aus Deutschland zu entsenden, die den Markt, die Stakeholder und die regionale Dynamik noch nicht kennt.Als Interim Manager vor Ort bringe ich Tempo in die Umsetzung, stabilisiere Teams, richte die Organisation auf klare Prioritäten aus und stelle gleichzeitig sicher, dass die Zentrale wieder Transparenz und Steuerbarkeit gewinnt.‍Welche strategische Entscheidung hast du durchgesetzt – und zu welchem Preis?Ich habe zentrale Vorgaben bewusst angepasst oder gestoppt, wenn sie lokal nicht tragfähig waren. Das führt zu Diskussionen und erfordert Vertrauen seitens der Zentrale, erhöht jedoch letztlich die Handlungsfähigkeit der Organisation.Ein konkretes Beispiel war die frühe Einführung einer Digitalisierungslösung im asiatischen Markt. Dadurch konnten wir schneller Pilotprojekte gewinnen, Anwendungserfahrungen sammeln und belastbare Daten generieren. Mit diesen Erkenntnissen war die Zentrale später in der Lage, eine global skalierbare Lösung zu entwickeln, statt zu lange an einem theoretischen Konzept festzuhalten.‍Motivation & Werte‍Was treibt dich als Interim Manager jeden Tag an?Mich treibt an, aus Unsicherheit wieder Handlungsfähigkeit zu machen. Das gelingt, wenn Teams das „Warum“ verstehen, Verantwortung übernehmen und so messbare Ergebnisse sowie nachhaltige Veränderungen möglich werden.‍Woran misst du Erfolg im Mandat: Zahlen, Menschen oder Nachhaltigkeit?Ich messe Erfolg am Dreiklang aus Zahlen, Menschen und Nachhaltigkeit. Kurzfristig zählen Stabilität und messbare Ergebnisse. Gleichzeitig achte ich darauf, ob das Team an Klarheit, Verantwortung und Motivation gewinnt.Ein Mandat ist dann nachhaltig erfolgreich, wenn Strukturen, Prozesse und lokale Talente so gestärkt sind, dass die Organisation auch ohne mich zuverlässig weiterarbeitet.‍Internationalität & Kulturen‍Welche kulturelle Erfahrung hat dich in Asien am meisten geprägt?Am meisten hat mich geprägt, dass Zustimmung nicht immer Zustimmung bedeutet. Führung heißt oft, zwischen den Zeilen zu lesen, kulturelle Signale richtig einzuordnen und dennoch klare Orientierung zu geben.Als europäisch geprägter Manager bedeutete das für mich zunächst, bewusst zuzuhören, Fragen zu stellen und erst zu verstehen, bevor ich entscheide. Heute verbinde ich strukturierte, ergebnisorientierte Führung aus Europa mit der asiatischen Dynamik, um schneller tragfähige und akzeptierte Lösungen umzusetzen.‍Was ist schwieriger: die Zentrale überzeugen oder das lokale Team führen – und warum?Die Zentrale zu überzeugen ist meist schwieriger. Dort müssen in der Regel mehr Stakeholder abgeholt werden, die verstehen sollen, dass eine zentrale Lösung nicht überall 1:1 funktioniert.Lokale Teams benötigen hingegen vor allem klare Orientierung, die in ihrem Marktumfeld tatsächlich umsetzbar ist.‍Persönliche EinblickeWelche Erfahrung in Singapur hat deinen Blick auf Führung verändert?In Singapur hat sich mein Blick auf Führung durch den Umgang mit Vielfalt verändert. Vielfalt wird dann zum Produktivitätsfaktor, wenn Führung klar ist, Rahmenbedingungen verständlich sind und der gemeinsame Fokus auf Wachstum und Effizienz konsequent gelebt wird.‍Wie schaffst du es, unter Druck Energie und Klarheit zu behalten?Ich halte unter Druck Klarheit durch Struktur, klare Prioritäten und transparente Kommunikation. Energie ziehe ich aus der Zusammenarbeit mit den Teams – insbesondere aus kurzen Gesprächen, in denen viel Kontext entsteht.‍Ausblick‍Wie verändern sich Auslandstöchter künftig in Governance, Talent und Wachstum?Auslandseinheiten werden eigenständiger, schneller und stärker lokal geführt – bei gleichzeitig engerer Einbindung in globale Strukturen. Dadurch wird es weniger „Landesfürsten“ und mehr funktionsübergreifende, global arbeitende Teams geben.Governance wird datenbasierter und standardisierter, während Entscheidungen häufiger dort getroffen werden, wo Markt- und Kundennähe am größten sind. Für Talente bedeutet das einen stärkeren Fokus auf lokale Leadership-Entwicklung, mehr Rotation und mehr internationale Rollen.‍Woran arbeitest du aktuell mit höchster Priorität?Meine höchste Priorität ist der Ausbau von Interim Management in Südostasien. Viele Unternehmen kennen diese Alternative zur Festanstellung oder klassischen Beratung noch kaum. Gleichzeitig gewinnt Fractional Leadership in Singapur zunehmend an Bedeutung und erhält durch staatliche Initiativen zusätzlichen Rückenwind.Deshalb investiere ich aktuell gezielt in Aufklärung, den Aufbau eines belastbaren Partnernetzwerks vor Ort sowie in klare Qualitätsstandards, damit Unternehmen Interim Management schnell und sicher einsetzen können.

Was passiert, wenn dein Plan plötzlich nicht mehr funktioniert?Wenn Ziele sich ändern.Wenn Informationen fehlen.Wenn Ressourcen wegfallen.Genau dann zeigt sich echte Führung.Nicht im Meetingraum. Nicht in PowerPoint.Sondern unter Belastung.Deshalb gehen wir bewusst raus aus dem gewohnten Umfeld:Eine Berghütte in den Berchtesgadener Alpen10.–12. Juli 2026Ein intensives Offsite für Führungspersönlichkeiten, die mehr wollen als Theorie.Mit dabei:– Ein ehemaliger KSK-Offizier mit echter Einsatzerfahrung– Ein internationaler Krisenverhandler aus realen Extremsituationen‍Keine Folien.Keine Standardmodelle.Kein Komfort.Dafür:✔ Entscheidungen unter Unsicherheit✔ Führung bei abrupten Veränderungen✔ Klarheit, wenn Struktur fehltReduktion auf das Wesentliche – genau dort, wo Führung sichtbar wird. Das Format ist bewusst limitiert und richtet sich nicht an alle.Sondern an Führungspersönlichkeiten, die bereit sind, ihr eigenes Denken zu hinterfragen – und auf das nächste Level zu bringen.Wenn du dazugehören willst: melde dich direkt bei Anastasia und bewirb dich.‍#Leadership #Führung #CrisisManagement #DecisionMaking #ExecutiveLeadership #Offsite #Ameritum‍

Zusammenfassung Der Ameritum Videodreh-Workshop ist ein exklusives Angebot des Business-Netzwerks Ameritum, das ambitionierten Unternehmer:innen, Führungskräften und Expert:innen hilft, ihre Sichtbarkeit und ihr Personal Branding auf ein neues Level zu heben. In nur einer Stunde vor Ort erhältst du bis zu 12 professionelle Social-Media-Videos in Premiumqualität – perfekt optimiert für LinkedIn, Instagram, TikTok und Co. Die Produktion erfolgt gemeinsam mit der renommierten Videoagentur STARSCAN unter der Leitung von Videomarketer Simon Doser. STARSCAN ist auf High-End-Content, Social-Media-Formate und professionelle Postproduktion spezialisiert und stellt sicher, dass deine Videos technisch wie visuell herausragen. Ameritum übernimmt für dich die inhaltliche Vorbereitung, das Coaching, die High-End-Studioproduktion und die Postproduktion. So kannst du dich ganz auf deine Message konzentrieren – und wir auf die perfekte Umsetzung. Ablauf des Video-Drehs Vorbereitungs-Workshop / Story-Training Verankere deine Botschaft im Kopf und Herz deiner Zielgruppe. Überzeuge statt zu überreden. Zoom-Call mit Storytelling-Experte René Kohlenberg zur Schärfung deiner Botschaft. Warm Welcome im Studio Empfang im PictureElements High-End-Studio in München. Termin: Donnerstag, 4. Dezember 2025 Teilnehmende: Ulvi, Anastasia, Maha, Vincent, Rene, Simon, Mandra, STARSCAN Team Coaching & Rehearsal Feinschliff deiner Skripte sowie Training von Gestik, Mimik und Sprechtempo. Maske & Look Natürliches Styling und mattierendes Puder für eine ruhige Kameraoptik. Studio-Produktion Produktion von bis zu 12 hochwertigen 9:16-Videos mit STARSCAN. Instant Feedback Direkte Analyse der Aufnahmen vor Ort in Echtzeit. Die Vorbereitung: Die Skripte Deadline Bitte sende deine finalen Skripte 7 Tage vor dem Termin an: mail@starscan.de Formale Vorgaben Länge: 45–60 Sekunden Maximal 110–120 Wörter Sprechtempo: natürlich und entspannt Inhaltliche Tipps Eine klare Kernbotschaft Starker Einstieg (Hook) Minimaler Fachjargon Schreibe so, wie du sprichst Kleidung & Auftreten Outfit Casual Business Weißes Hemd oder weiße Bluse wirkt on-cam besonders frisch Sauber und gebügelt Keine wilden Muster oder großen Logos Ein bis zwei Wechsel-Outfits möglich Styling Schmuck dezent Brille gründlich reinigen Natürliches Make-up Vor Ort: mattierendes Puder On-Cam Verhalten Direkt in die Kamera schauen Ruhig, klar und natürlich sprechen Was du erhältst Bis zu 12 Premium-Videos à ca. 60 Sekunden Optimiert für LinkedIn, Instagram, TikTok und YouTube Shorts Professionelle Untertitel Postproduktion durch STARSCAN High-End-Studio (PictureElements) Alle Nutzungsrechte Nur ca. 1 Stunde Zeitaufwand Content für etwa 3 Monate Location PictureElements Filmproduktion Mediendesign GmbH Reichenbachstraße 28 RGB 80469 München Kontakt & Anmeldung Anastasia Kabitzsch Business Development Manager anastasia@ameritum.com www.ameritum.com Ziel des Video-Boosts Ziel ist es, wirkungsvollen, authentischen und professionell produzierten Videocontent bereitzustellen, der: Expertise sichtbar macht Persönlichkeit in den Vordergrund stellt Vertrauen bei der Zielgruppe stärkt Die Markenwirkung erhöht Eine nachhaltige Präsenz auf Social Media ermöglicht Im Mittelpunkt steht hochwertiger Content, der professionell wirkt und gleichzeitig nahbar und authentisch bleibt. Abschluss Der Ameritum Videodreh-Workshop schafft eine effiziente Möglichkeit, hochwertigen Videocontent zu produzieren, der Marken stärkt, Sichtbarkeit erhöht und moderne Kommunikationsstandards erfüllt. Durch die Kombination aus professioneller Vorbereitung, technischer Exzellenz und strategischem Feinschliff entsteht Content, der nachhaltig wirkt und auf allen relevanten Plattformen überzeugt.

Übergewinnsteuer: Der nächste Schritt Richtung staatlicher WillkürwirtschaftOder: Wenn Du einen Hammer hast, seihst Du lauter Nägel!‍Die Forderung nach einer Übergewinnsteuer für Mineralölkonzerne wirkt auf den ersten Blick populär.Bei genauerem Hinsehen ist sie vor allem eines:Ein gefährlicher Einstieg in eine Wirtschaft, in der Erfolg politisch bestraft wird.‍Fangen wir mit der unbequemen Wahrheit an:Ein Liter Diesel für 2,40 € besteht zu einem erheblichen Teil aus staatlich verursachten Kosten.ca. 47 Cent Energiesteuerplus Mehrwertsteuer auf alles – auch auf die Steuer selbstDer Staat kassiert damit deutlich über 80 Cent pro Liter.Und dann stellt sich derselbe Staat hin und erklärt:„Die Preise sind zu hoch – wir müssen die Unternehmen bestrafen.“Das ist nicht nur widersprüchlich.Das ist politischer Zynismus.‍Die einfache Lösung liegt auf der Hand – wird aber bewusst ignoriert:Senkt die Energiesteuer.Sofort sinkende Preise.Ohne neue Bürokratie.Ohne neue Eingriffe.Aber das würde bedeuten, dass der Staat auf Einnahmen verzichtet.Und genau das ist der Kern des Problems.‍Stattdessen erleben wir ein bekanntes Muster:Wer einen Hammer hat, sieht überall Nägel.Und genau so verhält sich die Politik gerade.Das Instrument heißt: ÜbergewinnsteuerDas Problem wird passend gemachtHeute sind es Mineralölkonzerne.Morgen ist es jede Branche, die politisch ins Raster passt.Wer definiert eigentlich „Übergewinn“?10% EBITDA?15%?20%?Oder einfach das, was politisch gerade opportun ist?Wenn der Hammer einmal in der Hand ist, wird er auch benutzt.Immer wieder.Immer weiter.Die Konsequenz ist brandgefährlich:Wenn Gewinne politisch bewertet werden, gibt es keine unternehmerische Freiheit mehr – nur noch politische Genehmigung von Erfolg.Dann stehen automatisch weitere Branchen auf der Liste:PharmaLogistikTech-KonzerneMobilfunkPlattformunternehmen wie Amazon oder AppleUnd irgendwann:Jeder, der „zu erfolgreich“ ist.‍Das ist kein Einzelfall. Das ist ein Systemwechsel.Weg von Marktwirtschaft.Hin zu einer Wirtschaft, in der der Staat entscheidet, welcher Gewinn „erlaubt“ ist.Das ist nicht sozial.Das ist planwirtschaftliches Denken im neuen Gewand.‍Und noch etwas sollte man klar aussprechen:Die Übergewinnsteuer ist kein Instrument der Gerechtigkeit.Sie ist ein Instrument der politischen Bequemlichkeit.Ein Werkzeug, das benutzt wird, weil es gerade da ist – nicht weil es das Problem löst.‍Die eigentliche Frage ist nicht: „Wer verdient zu viel?“Sondern:Warum greift der Staat so massiv in Preise ein – und tut dann so, als wäre der Markt das Problem?Wer heute applaudiert, weil „die Großen zur Kasse gebeten werden“, sollte sich bewusst sein:Morgen wird es jeden treffen.Eine Wirtschaft, die Erfolg bestraft, wird langfristig keinen Erfolg mehr hervorbringen.#Wirtschaft #Marktwirtschaft #Steuern #Energie #Freiheit‍

Das Netzwerk-Manifest!Die Zukunft gehört den Klaren!‍Von Ulvi Aydin, Interim Manager, Aufsichtsrat und AMERITUM-Gründer‍Diese Welt wird nicht an zu wenig Intelligenz zugrunde gehen. Sondern an zu viel Unklarheit. An Wischiwaschi. An „Ich will keinem wehtun“-Networking.Schluss damit.Ich saß neulich in einer Runde, die eigentlich inspirierend hätte sein sollen. Stattdessen: Verunsicherung. Fahrigkeit. Rumgeeiere.Und ich sage es so deutlich, wie ich es empfinde: Die Unvernünftigen haben das Kommando übernommen. Die Trumps, die Orbáns, die Putins dieser Welt – sie brüllen, statt zu denken.Aber weil die vernünftigen Eliten sich in Selbstzweifeln wälzen, überlassen sie das Spielfeld den Lauten, den Falschen, den Brandstiftern.Was fehlt, ist ein klares Netzwerk. Kein kuscheliger LinkedIn-Zirkus. Kein Selbstoptimierungs-Retreat. Sondern Räume, in denen Haltung zählt. Nicht Likes.Wir brauchen Räume, in denen man sich bekennt. Ja, ich meine Bekenntnis. Ein altmodisches Wort? Vielleicht. Aber notwendig.Wer keine Prinzipien hat, hat auch keine Substanz.Wir leben in einer Welt, in der wir es uns leisten können, unser Klo mit Trinkwasser zu spülen. 80 Jahre Frieden – zumindest bei uns. Und was machen wir daraus? Nichts.Wir jammern, verwechseln Empörung mit Haltung.Ich sage: Wenn es dem Esel zu bunt wird, geht er aufs Eis. Willkommen auf dem Eis, Deutschland.Mein Netzwerk ist mein Kompass!Ich vermisse Menschen, die auf kultureller Augenhöhe kommunizieren können – nicht dieselbe Meinung, nicht dieselbe Herkunft, aber dieselbe moralische Grundausstattung.Humanistische Werte. Philosophische Tiefe. Den Willen zum Dialog. Und ja, auch die Bereitschaft, mehr zu geben als zu nehmen.Das ist nicht nur Kultur, das ist Business-Ethik auf Champions-League-Niveau.Seit 20 Jahren mache ich das jetzt. Große Mandate. Große Teams. Und ich sage offen: Ich kann das nicht alleine. Niemand kann das.Aber was ich kann: mir die richtigen Leute suchen.Ich baue keine Netzwerke aus Opportunismus. Ich baue Allianzen aus Haltung und Klarheit!Wer echten Impact will, sucht sich Menschen, die mit ihm durch dick und dünn gehen – nicht durch Klicks und Applaus.LinkedIn ist für viele zur Bühne geworden, zur Kakophonie aus Selbstinszenierung und Content-Gewitter. Aber echte Gespräche? Tiefgang? Haltung? Rar.Ich will kein Umfeld, in dem sich alle gegenseitig den Hintern pudern. Ich will Reibung, Relevanz und Resultate. Und: Verbindlichkeit!Verbindlichkeit ist ein revolutionärer AktVerbindlichkeit ist heute schon fast ein revolutionärer Akt.Die Gesellschaft hat sich auf eine gefährliche Art flexibilisiert: Alles ist verhandelbar, alles ist temporär, alles ist fluid.Und ich sage nicht, dass Wandel schlecht ist – im Gegenteil. Ich bin für Fortschritt, für Offenheit, für Weiterentwicklung.Aber ohne feste innere Achse bringt Sie jede Bewegung aus dem Gleichgewicht.Darum benötigen wir klare Prinzipien. Eine eigene innere Verfassung. Nicht jeden Tag eine neue Meinung – je nachdem, was der Markt, der Mainstream oder der Algorithmus vorgibt.Haltung heißt eben auch: Widerstand aushalten. Unbeliebt sein. Gegen den Strom schwimmen, wenn nötig. Auch dann, wenn es unbequem wird.Wer in Führung will, muss Klarheit aushalten.Wer sich nicht unbeliebt macht, verändert gar nichts!Ich mache das mittlerweile zum Prinzip – das ist Teil meiner Marke: Ich sage, was ich denke. Ich sage, was ich sehe. Ich sage, was ich fühle – und ich stehe dazu.Ich will nicht beliebt sein. Ich will wirksam sein.Wenn ich mit Kolleginnen und Kollegen diskutiere, dann nicht im Flüstermodus, sondern direkt.„Das finde ich gut. Das nicht. So machen wir das.“ Punkt. Kein Bullshit. Keine Schleife.Und ja, viele kommen nach Veranstaltungen zu mir und sagen: „Wie du das sagst, das traut sich sonst keiner.“Richtig. Weil sie Angst haben, für ihre Aussagen haftbar gemacht zu werden.Dabei braucht diese Welt genau das: Menschen, die sagen, was sie denken – und es verantworten.Ich bin kein Freund von Dauerpessimismus. Ich habe den Eisernen Vorhang erlebt, den sauren Regen, das Ozonloch, den Kalten Krieg. Alles schon dagewesen. Alles wurde als Weltuntergang verkauft.Und trotzdem stehen wir heute hier. Und jammern.Ich sag’s, wie es ist: Wenn Sie sich morgens durch Ihre LinkedIn-Timeline scrollen und sich fragen, ob die Welt untergeht, dann sind Sie nicht im Krisenmodus. Sie sind im Selbstmitleid.Ein klares Netzwerk – nur das zählt!Netzwerke sind nicht da, um sich gegenseitig schönzureden, wie toll man ist. Netzwerke sind Kompasse.Wer ein Schiff steuert – ob mit Magnet oder Satellit – braucht Richtung. Prinzipien. Klarheit.Ich sage: Schaffen Sie neue Räume. Denkclubs. Wertezirkel. Netzwerk-Refugien, in denen Klartext gesprochen wird.Und bitte keine Esoterik. Ich will keine Klangschalen im Leadership-Raum. Ich will echte Auseinandersetzungen. Unterschiedliche Meinungen, aber gleiche Moral.Menschen, die nicht gleich aussehen, aber gleich ticken: Humanismus. Respekt. Klarheit.Viele versammeln sich in Netzwerken, weil es bequem ist. Weil man sich kennt. Weil man keine Fragen stellen muss.Aber genau das ist gefährlich.Netzwerke müssen fordern. Sie müssen einen selbst infrage stellen. Und sie müssen Sie zur Not auch mal rauskicken, wenn Sie sich zum Opportunisten entwickeln.Warum ein Netzwerk ohne Rückgrat nur ein Kartenhaus istIch beobachte das seit Jahren: Immer mehr Menschen sammeln Kontakte wie Payback-Punkte – in der Hoffnung, dass man irgendwann etwas dafür bekommt.Und dann wundern sie sich, wenn ihr Netzwerk in der Krise keine Substanz hat.Wenn keiner abhebt, wenn es mal nicht um Pitch Decks und Applaus geht, sondern um echte Hilfe, echte Reflexion, echte Entscheidungen.Aber merken Sie sich eins: Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keins. Es ist eine Fata Morgana!Wenn Sie Unternehmer sind, Führungskraft, Investorin oder Macher, dann brauchen Sie mehr als schöne Visitenkarten und Elevator Pitches.Sie brauchen Menschen, die Ihnen auch im Sturm die Wahrheit sagen.Menschen, die nicht nur mit Ihnen essen gehen, wenn Sie gewinnen, sondern die Ihnen auch den Allerwertesten retten, wenn Sie scheitern.Die Ihnen die Stirn bieten, wenn Sie Unfug reden. Die nicht sofort einknicken, wenn Sie sich verrennen, sondern Ihnen den Spiegel vorhalten – weil sie Sie ernst nehmen.Das ist Wertschätzung!Die neue Währung heißt Haltung!Und genau das, worüber Sie in den letzten Absätzen gelesen haben, ist kein Trend. Kein Buzzword für Keynotes oder LinkedIn-Posts.Es ist die neue Währung. Die eigentliche. Die wahre. Die, die man nicht kaufen kann.Nicht Performance. Nicht Positionierung. Nicht Sichtbarkeit. Sondern: Rückgrat!Heute zählt nicht allein, wie viele Kontakte Sie haben, sondern wie verbindlich Sie sind.Nicht, wie gut Sie sich verkaufen, sondern wie klar Sie stehen.Nicht, wie geschmeidig Sie sich anpassen, sondern wie stark Ihr innerer Kompass ist.‍

Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keines. Es ist eine Fata Morgana!Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keines. Es ist eine Fata Morgana!Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keines. Es ist eine Fata Morgana!Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keines. Es ist eine Fata Morgana!Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keines. Es ist eine Fata Morgana!Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keines. Es ist eine Fata Morgana!Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keines. Es ist eine Fata Morgana!Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keines. Es ist eine Fata Morgana!Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keines. Es ist eine Fata Morgana!Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keines. Es ist eine Fata Morgana!Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keines. Es ist eine Fata Morgana!Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keines. Es ist eine Fata Morgana!Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keines. Es ist eine Fata Morgana!Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keines. Es ist eine Fata Morgana!Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keines. Es ist eine Fata Morgana!Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keines. Es ist eine Fata Morgana!Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keines. Es ist eine Fata Morgana!Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keines. Es ist eine Fata Morgana!Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keines. Es ist eine Fata Morgana!Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keines. Es ist eine Fata Morgana!Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keines. Es ist eine Fata Morgana!Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keines. Es ist eine Fata Morgana!Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keines. Es ist eine Fata Morgana!Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keines. Es ist eine Fata Morgana!

Gastgeber Ameritum – Ulvi I. AYDIN – Founder & CEO Weitere Informationen: www.aycon.biz Für wen dieses Format gedacht ist Dieses Offsite richtet sich an Führungspersönlichkeiten, die bereit sind, • gewohnte Komfortzonen temporär zu verlassen, • sich auf einen reduzierten, bewusst einfachen Rahmen einzulassen, • Natur als Reflexionsraum zu nutzen, •  Führung nicht nur zu diskutieren, sondern unter veränderten ­ Bedingungen zu durchdenken. Es ist bewusst kein Format für alle. Qualität entsteht hier durch Auswahl und durch die Bereitschaft, sich ernsthaft auf das Thema einzulassen. Jenseits des gewohnten Rahmens Was Führung wirklich trägt, zeigt sich selten im Büro. Nicht im strukturierten Meeting, nicht im professionell ausgestatteten ­ Seminarraum. Entscheiden, managen und verhandeln verändern ihre ­ Qualität, wenn der gewohnte Rahmen bewusst verlassen wird. Nach zwei Veranstaltungen im Hotelumfeld, in denen wir „Führen unter Extrem­ bedingungen“ analytisch und praxisnah beleuchtet haben, folgt nun der nächste konsequente Schritt: Führung nicht nur zu diskutieren, sondern unter veränderten Bedingungen zu reflektieren und zu erleben. Dieses Format richtet sich an Führungspersönlichkeiten, die Abstand vom operativen Alltag suchen, um klarer zu denken, bewusster zu entscheiden und ihre eigene Führungsrolle unter Belastung zu hinterfragen. Der Rahmen: bewusst reduziert Der Austausch findet an einem außergewöhnlichen Ort in den Bergen statt. Ohne Strom. Ohne Warmwasser. Ohne Präsentationstechnik. Ohne ­ klassische Seminaratmosphäre. Die Unterkunft ist bewusst schlicht gewählt. Übernachtet wird im Schlafsack, gewaschen wird sich am Brunnen, die Infrastruktur ist einfach. Diese spartanisch gehaltene Umgebung ist kein Selbstzweck. Sie schafft eine Form von Klarheit, die im gewohnten Komfort selten entsteht. Wenn äußere Annehmlichkeiten wegfallen, rücken Haltung, Kommunikation und Entscheidungsfähigkeit stärker in den Vordergrund. Diese ­ Reduktion ist kein Nebeneffekt, sondern Teil des Konzepts. Wer Führung unter ­ Belastung verstehen will, muss zumindest ansatzweise erfahren, wie sich ­ veränderte Rahmen­ bedingungen auf Wahrnehmung, Kommunikation und Entscheidungs­ prozesse auswirken. Natur, Wetter, Geräusche, fehlende Infrastruktur – all das schafft eine andere Dynamik. Konzentration entsteht bewusster. Kommunikation wird unmittelbarer. Haltung wird sichtbarer. Auch die äußeren Bedingungen sind nicht steuerbar. Ob Sonne oder Regen, unser Format findet auf jeden Fall statt. Gerade darin liegt deine zentrale Erfahrung: Führung bedeutet, mit gegebenen Rahmenbedingungen zu arbeiten, nicht auf ideale zu warten. Arbeitsweise: Dialog und Erfahrung Die Gespräche finden draußen statt: auf Bänken, auf der Wiese, vor der Hütte. Der Rahmen ist offen, aber inhaltlich klar geführt. Theorie wird nicht losgelöst vermittelt, sondern im Kontext von Erfahrung reflektiert. Ergänzend können Elemente hinzukommen, die Selbstüberwindung, Wahr- nehmung und Teamdynamik erfahrbar machen. Diese sind bewusst gewählt und inhaltlich eingebettet als Erfahrungsräume für Führung unter Belastung. Inhaltliche Perspektiven Im Zentrum steht das Thema „Führen unter Belastung”. Die Impulse kommen von zwei Persönlichkeiten mit operativer Führungserfahrung in realen Hochrisiko- und Krisensituationen. Referent Georg Hartmann ist ehemaliger Offizier des Kommandos Spezial- kräfte (KSK). Über viele Jahre war er in militärischen Spezialeinheiten tätig und trug Führungsverantwortung in internationalen Einsätzen, in denen Ent- scheidungen unter Zeitdruck, mit unvollständiger Informationslage und hoher persönlicher Verantwortung getroffen werden mussten. Mit über 20 Jahren Einsatz- und Führungserfahrung im nationalen wie internationalen Umfeld steht er für konsequente Führung, Entscheidungsstärke und Verantwortung in Extremlagen. Der zweite Referent ist international tätiger Krisenberater und ­ Verhandlungsexperte mit langjähriger Erfahrung in der Lösung von ­ Entführungs- und Erpressungsfällen. Er begleitet Unternehmen, Regierungen und exponierte Persönlich­ keiten in akuten Krisensituationen und verhandelt unter Bedingungen, in denen Fehlentscheidungen unmittelbare Konse- quenzen haben. Seine Einsätze führten ihn unter anderem nach Afghanistan, Somalia und Deutschland. Aus Gründen der Diskretion bleibt sein Name anonym. An diesem Wochenende erlebst du ihn live und persönlich. Die Perspektiven der Referenten beruhen auf gelebter Praxis: • Wie bleibt Führung stabil, wenn äußere Stabilität fehlt? • Wie entsteht Klarheit bei Unsicherheit? • • Wie steuert man Kommunikation unter emotionalem Druck? Welche Rolle spielt Selbstführung in kritischen Momenten? Es geht darum, Entscheidungsarchitektur, Verantwortung und Haltung nicht abstrakt zu diskutieren, sondern unter veränderten Bedingungen neu zu ­ betrachten Was passiert, wenn dein Plan plötzlich nicht mehr funktioniert? Wenn Ziele sich ändern. Wenn Informationen fehlen. Wenn Ressourcen wegfallen. Genau dann zeigt sich echte Führung. Nicht im Meetingraum. Nicht in PowerPoint. Sondern unter Belastung. Deshalb gehen wir bewusst raus aus dem gewohnten Umfeld: Eine Berghütte in den Berchtesgadener Alpen 10.–12. Juli 2026 Ein intensives Offsite für Führungspersönlichkeiten, die mehr wollen als Theorie. Mit dabei: – Ein ehemaliger KSK-Offizier mit echter Einsatzerfahrung – Ein internationaler Krisenverhandler aus realen Extremsituationen Keine Folien. Keine Standardmodelle. Kein Komfort. Dafür: ✔ Entscheidungen unter Unsicherheit ✔ Führung bei abrupten Veränderungen ✔ Klarheit, wenn Struktur fehlt

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Good Governance Charakter schlägt Compliance Von Ulvi Aydin Als ein Konzern entschied, wer er sein wollte Herbst 1982, Chicago. Innerhalb weniger Tage sterben sieben Menschen, darunter ein zwölfjähriges Mädchen, nachdem sie das schmerzlindernde Medikament „Tylenol“ eingenommen haben. Die Ermittlungen ergeben: Die Kapseln wurden im Einzelhandel manipuliert, mit Zyankali versetzt. Kein Produktionsfehler also, kein Qualitätsversagen, keine interne Schlamperei. Die Tat geschah außerhalb der Kontrolle des Herstellers Johnson & Johnson. Juristisch trug das Unternehmen keine Schuld. Kein Gesetz verpflichtete es zu Maßnahmen. Kein Gericht forderte Entschädigungen. Die Geschäftsführung hätte sich zurücklehnen, Bedauern ausdrücken und auf Ermittlungen verweisen können. Sie hätte die Verantwortung elegant delegieren können: an Täter, Händler, Umstände. Stattdessen geschah etwas anderes: Unter der Leitung von CEO James E. Burke reagierte Johnson & Johnson unmittelbar und radikal. Das Unternehmen rief landesweit rund 31 Millionen Packungen zurück – ein finanzieller Verlust von über 100 Millionen US-Dollar, in damaliger Kaufkraft eine gewaltige Summe. Gleichzeitig warnte man öffentlich über alle Medienkanäle vor dem Konsum des Produkts. Keine Beschwichtigung, kein Abwiegeln, keine Nebelkerzen. Und dann kam der entscheidende Schritt: Innerhalb weniger Monate wurde Tylenol in einer weltweit neuartigen, dreifach versiegelten, manipulationssicheren Verpackung wieder eingeführt. Zusätzlich ersetzte man die leicht zu öffnenden Kapseln durch feste Caplets, um zukünftige Manipulationen erheblich zu erschweren. Prinzipien sind kein Luxus – sie sind Identität Johnson & Johnson handelte nicht aus Zwang. Es handelte aus einem Prinzip. Das unternehmenseigene Credo stellte die Verantwortung gegenüber Kunden über die Interessen der Aktionäre. Und in diesem Moment wurde aus einem Unternehmensleitbild gelebte Realität. Das ist Good Governance! Nicht als Schlagwort. Sondern als Entscheidung unter Druck. Viele Unternehmen haben heute Leitbilder, Wertekanons, Ethikrichtlinien. Sie klingen hervorragend. Doch die entscheidende Frage lautet: Was passiert, wenn diese Werte Geld kosten? Prinzipien sind nur dann Prinzipien, wenn sie auch dann gelten, wenn sie unbequem sind. Wenn sie Gewinn schmälern. Wenn sie Geschwindigkeit reduzieren. Wenn sie interne Konflikte auslösen. Alles andere ist leeres Marketing. Der Tylenol-Fall zeigt, was ein Prinzip bedeutet. Es ist eine Entscheidung, die nicht durch juristische Minimalanforderungen definiert wird, sondern durch Selbstverpflichtung. In der Managementpraxis erlebe ich häufig das Gegenteil: Werte werden formuliert, aber sie bleiben abstrakt. „Kunde im Mittelpunkt“ heißt in der Realität oft: solange es die Marge nicht gefährdet. „Integrität“ bedeutet: solange es keine Nachteile bringt. Das ist keine Führung. Das ist Opportunismus in gepflegter Sprache! Und damit: Bullshit! Der persönliche Kodex: Führung beginnt innen Ein Unternehmen kann nur so prinzipientreu sein wie seine Führung. Deshalb braucht jeder Manager einen persönlichen Kodex, einen „Code of Conduct“ als inneren Maßstab. So ein Kodex bedeutet Selbstbindung. Und Selbstbindung wird oft missverstanden: Sie wird als Einschränkung gesehen, als Verlust von Flexibilität. Tatsächlich ist sie das Gegenteil. Wer sich selbst Grenzen setzt, bleibt souverän. Wer keine inneren Grenzen kennt, wird irgendwann von äußeren Grenzen gestoppt. Wenn Führungskräfte keinen klaren inneren Maßstab haben, reagieren sie erratisch. Heute großzügig, morgen kompromissbereit, übermorgen kompromisslos, je nach Druck, Bonusziel oder öffentlicher Wahrnehmung. Diese Form der Situationsethik wirkt pragmatisch, zerstört aber langfristig Vertrauen. Der Philosoph Immanuel Kant formulierte diesen Grundgedanken in seinem „kategorischen Imperativ“ schon vor Jahrhunderten: Handle nur so, dass dein Verhalten als allgemeine Regel taugen würde. Übersetzt ins Management heißt das: Würden Sie akzeptieren, dass alle Marktteilnehmer genauso handeln wie Sie? Wenn Sie bewusst Informationen zurückhalten, um Vorteile zu erzielen, wollen Sie, dass Ihre Zulieferer das auch mit Ihnen tun? Wenn die ehrliche Antwort „nein“ lautet, dann wissen Sie, dass Ihr Verhalten nicht auf Prinzipien beruht, sondern auf kurzfristigem Vorteil. Ein Kodex zwingt zur Selbstprüfung vor der Entscheidung – und nicht erst nach dem Skandal. Daran sieht man auch, dass der aktuelle US-amerikanische Präsident keine Prinzipien hat. God bless America! Good Governance ist ein Produktivitätsfaktor! Wer keine Prinzipien hat, wird kein Vertrauen aufbauen können. Weder bei Mitarbeitern noch bei Kunden. Und Vertrauen ist ein wichtiger Markenwert, ökonomisch messbar. Es reduziert Kontrollaufwand. Es verkürzt Entscheidungswege. Es minimiert Absicherungsmechanismen. Fehlt Vertrauen, steigen die Transaktionskosten. Verträge werden länger. Abstimmungsrunden zahlreicher. Compliance-Strukturen komplexer. Jede einzelne Maßnahme scheint rational, doch in Summe entsteht nur Aufwand. Und Aufwand bedeutet Zeit, Zeit bedeutet Geld und so weiter und so fort. Good Governance ist daher kein moralischer Luxus, sondern ein Produktivitätsfaktor! Ein Unternehmen mit klaren Prinzipien benötigt weniger interne Sicherungsschleifen und weniger Bürokratie, weil sein Verhalten berechenbar ist. Mitarbeiter wissen, woran sie sind. Partner kennen die Grenzen. Investoren erkennen Stabilität. Mahatma Gandhi formulierte es treffend: „Geschäfte ohne Gewissen sind keine Geschäfte.“ Das klingt moralisch, ist aber ökonomisch präzise. Ein Geschäft ohne Gewissen zerstört Vertrauen. Und ohne Vertrauen verliert ein Unternehmen an Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit! Prinzipien zeigen sich im Detail Good Governance ist kein Konzept für Krisensituationen allein. Sie zeigt sich auch im Alltag. Ein Unternehmen, das „Kunde zuerst“ propagiert und gleichzeitig die besten Parkplätze für die Geschäftsführung reserviert, sendet ein fatales Signal. Symbolik prägt Kultur. Wenn Hierarchie sichtbar wichtiger ist als Kundenorientierung, dann ist das Leitbild entkoppelt von der Realität – und das Unternehmen prinzipienlos! Oder denken Sie an eine Messe: Ein Key-Account-Manager spricht mit dem Geschäftsführer, ein Kunde tritt an den Stand. In einem Unternehmen mit klaren Prinzipien endet das Gespräch sofort, und der Kunde erhält Priorität. Nicht aus Unterwürfigkeit, sondern aus Klarheit. Wo Hierarchie wichtiger ist als Kunde, fehlen Prinzipien. Charakter als letzte Instanz Solche Details mögen banal erscheinen. Sie sind es nicht! Sie sind Ausdruck dessen, was tatsächlich gilt. Und wenn Sie als Manager glauben, solche Dinge seien Nebensache, dann haben Sie Führung nicht verstanden. Dann verwalten Sie Titel, aber keine Verantwortung. Dann predigen Sie Werte und leben Bequemlichkeit. Und dann brauchen Sie sich nicht zu wundern, wenn Ihre Organisation irgendwann genauso prinzipienlos agiert wie Sie selbst. Denn am Ende ist Charakter mit klaren Prinzipien die letzte innere Distanz zwischen Macht und Missbrauch. Systeme können versagen, Kontrollen können umgangen werden, Prozesse können kreativ interpretiert werden – aber ein gefestigter Charakter setzt sich selbst Grenzen, bevor es andere tun müssen. Diese innere Distanz, dieses bewusste Innehalten vor der Entscheidung, ist das unsichtbare Sicherheitsnetz jeder Organisation. Kill your Ego! Good Governance scheitert selten am System. Sie scheitert am Ego. Je höher eine Führungskraft steigt, desto gefährlicher wird ihr Selbstbild. Erfolg verstärkt Selbstgewissheit. Macht verstärkt Unangreifbarkeit. Applaus erzeugt ein verzerrtes Realitätsgefühl. Wer jahrelang befördert, gefeiert und bestätigt wird, beginnt irgendwann zu glauben, er sei nicht nur erfolgreich, sondern überlegen. Und wer sich für überlegen hält, hält Regeln für verhandelbar. Genau hier beginnt der Verfall. Es sind nicht die spektakulären, kriminellen Entscheidungen, die Governance zerstören. Es sind die kleinen, rationalisierten Ausnahmen. Die bewusste Informationszurückhaltung. Das stille Dulden von Grenzüberschreitungen, solange die Zahlen stimmen. Das Ego findet immer Argumente. Es tarnt Opportunismus als Pragmatismus. Es verkauft Regelbrüche als Flexibilität. Es nennt Selbstüberschätzung „Vision“. So entsteht eine gefährliche Spirale: Erfolg verstärkt Ego, Ego schwächt Selbstkontrolle, geschwächte Selbstkontrolle erzeugt riskantere Entscheidungen. Die stärksten Führungskräfte haben Disziplin! Good Governance ist genau dafür da, das Ego zu begrenzen. Nicht das System muss zuerst kontrolliert werden, sondern der Entscheider selbst. Ein persönlicher Kodex ist nichts anderes als ein Gegengewicht zum eigenen Selbstbild. Wer ihn hat, hat Disziplin. Und: Die stärksten Führungspersönlichkeiten sind jene mit der größten inneren Disziplin. Sie wissen um ihre Wirkung. Sie wissen um die Versuchung der Macht. Und sie wissen, dass Größe nicht darin besteht, sich über Regeln zu stellen, sondern sich an ihnen zu halten. Im Grunde ist das keine neue Erkenntnis. Schon die Zehn Gebote waren nichts anderes als ein klarer, kompromissloser Prinzipienkatalog, der Macht, Besitz und Begehren Grenzen setzte, lange bevor es Governance-Handbücher und Compliance-Abteilungen gab. Keine klaren Prinzipien an der Spitze bleibt es Fassade. Charakter zeigt sich, wenn eine Entscheidung auch mal kurzfristige Nachteile bringt. Wenn niemand hinsieht! Fazit: Wer wollen Sie sein? Der Tylenol-Fall ist ein Prüfstein für Führung mit Wertekodex. Er zeigt, dass Prinzipien nicht nur moralisch richtig, sondern strategisch klug sind. Good Governance ist die Grundlage nachhaltiger Führung. Wer Prinzipien lebt, baut Vertrauen auf. Wer sie opportunistisch auslegt, baut Misstrauen auf. Und am Ende wird nicht gefragt, wie perfekt das Leitbild formuliert war, sondern ob danach gehandelt wurde.

AYCON Associate PartnerAssociate Partner (m/w/d) – Turnaround, Wachstum & TransformationAYCON Management Consulting | Deutschland | hybrid / nach AbspracheDu hast Verantwortung getragen, wenn es wirklich gezählt hat.AYCON - die AYCON Management Consulting GmbH, gegründet 2005 - ist eine Boutique für Premium Executive Interim Management und Management Consulting. Wir unterstützen Unternehmen in Sondersituationen: Stabilisierung, Restrukturierung, Repositionierung, Wachstum und Sales Excellence.Um AYCON gezielt zu verstärken und breiter aufzustellen, suchen wir eine unternehmerisch denkende Persönlichkeit als Associate Partner mit klarer Expertise, Substanz in der Umsetzung und Freude an gemeinsamer Geschäftsentwicklung.Deine MissionAls Associate Partner ergänzt du AYCON um eine klare fachliche und/oder Branchen-Expertise und baust diese gemeinsam mit uns sichtbar aus. Du arbeitest eng mit dem Gründer und dem Umfeld aus Beirat/Netzwerk zusammen und übernimmst Verantwortung in drei Feldern:Client Impact & DeliveryFührung kritischer Beratungs-, Turnaround- und Wachstumsprojekte (End-to-End).Sparring auf C-Level, Entscheidungs- und Umsetzungsbegleitung mit hoher Ergebnisorientierung.Business Development & WachstumGemeinsame Akquise und Entwicklung von Mandaten, vom Erstkontakt bis zum Abschluss.Aufbau eines belastbaren eigenen Pipelinesegments in deinem Schwerpunkt.Positionierung über Thought Leadership, Netzwerk und Referenzen.Aufbauarbeit & TeamWeiterentwicklung von Angeboten, Methoden, Toolkits und Standards.Coaching/Mentoring im Team und Beitrag zur Professionalisierung der Delivery.Perspektive: Bei beiderseitigem Fit ist mittelfristig eine Partnerschaft bei AYCON ausdrücklich denkbar.‍Wen wir suchen (Profil)Du bist kein “Karriereschritt-Suchender”, sondern eine unternehmerische Führungspersönlichkeit mit Track Record.Erfahrung: mindestens 10 Jahre, idealerweise 15+ Jahre relevante Berufs- und Führungserfahrung (Industrie, Beratung, Interim, PE-nah, Transformation).Führung & Ergebnisse: nachweisbare Verantwortung in signifikanten Leitungsfunktionen oder als Programm-/Projektverantwortliche Person für komplexe Vorhaben (z. B. Turnaround, Performance, Wachstum, Reorg, PMO/Transformation, Sales).Expertise: starke Kombination aus Industrie-/Branchenkenntnis und funktionalem Know-how (z. B. Commercial/Sales, Operations, Finance/Performance, Transformation, Restrukturierung).Executive Presence: du kannst mit Entscheiderkreisen auf Augenhöhe arbeiten, Klartext sprechen und Commitment erzeugen.Entrepreneurial Drive: du denkst in Chancen, baust Beziehungen auf, bringst Mandate mit oder entwickelst sie systematisch.Arbeitsweise: hohe Umsetzungsstärke, Verlässlichkeit, Tempo und Qualitätsanspruch.‍Was dich bei AYCON erwartetBoutique mit Anspruch: anspruchsvolle Mandate in Sondersituationen, in denen Wirkung zähltSichtbarkeit & Bühne: Positionierung über Mandate, Inhalte, Netzwerk und AYCON-Plattform.Unternehmerischer Gestaltungsspielraum: du prägst Angebote, Marktansprache und Delivery-Standards aktiv mit.Onboarding & schnelle Wirksamkeit: strukturiertes Onboarding in das AYCON- und Ameritum-Ökosystem sowie Kunden- und Partnernetzwerk. Fachlich setzen wir auf deine vorhandene Seniorität – du bist schnell eigenständig lauffähig, gemeinsam strukturieren wir die Akquise erster eigener Projekte.Exklusives Netzwerk (AYCON + Ameritum): Zugang zu einem starken Experten- und Entscheider-Netzwerk mit extrem breitem Know-how zur Unterstützung von Beratungs-, Turnaround- und Restrukturierungsprojekten. Wichtig: Wir suchen niemanden, der nur “wegen des Netzwerks” kommt – du jagst Mandate aktiv und nutzt das Netzwerk, um Wirkung zu verstärken.Direkter Zugang: kurze Wege, direkter Draht zum Gründer und relevanten Entscheidungsträgern.Klare Werte & Haltung: AYCON steht für hohe Leistungsbereitschaft, Integrität und Ergebnisorientierung.‍Rahmen & ZusammenarbeitStart: nach VereinbarungStandort: Deutschland (hybrid, Reise nach Bedarf)Zuschnitt: Vollzeit oder senior-flexibel nach Profil; Zusammenarbeit als Festanstellung oder partnerschaftliches Modell nach Absprache (je nach Setup)Interesse?Sende bitte CV oder LinkedIn-Profil sowie ein kurzes Profil zu deinem Schwerpunkt (Branche/Funktion) und 2–3 Beispielen relevanter Ergebnisse.Mehr über AYCON: www.aycon.biz

Wenn Strategie zu Geld wird Ein Gespräch mit Dr. Dietrich Schramm über leistungsorientierte Entlohnung Viele Unternehmen investieren erhebliche Energie in Bonusmodelle, Zielsysteme und variable Vergütung. Dennoch bleibt die gewünschte Wirkung häufig aus. Warum das so ist, erläutert Dr. Dietrich Schramm, Beirat der EICON Management Consulting GmbH, im Gespräch mit Ulvi Aydin. Seine zentrale These: Leistungsorientierte Entlohnung funktioniert nur dann, wenn sie konsequent aus der Unternehmensstrategie abgeleitet wird. „Leistungsorientierte Entlohnung ist die Übersetzung der Strategie in Geld.“ Ulvi Aydin: Dietrich, du hast einmal einen Satz formuliert, der häufig zitiert wird: „Leistungsorientierte Entlohnung ist die Übersetzung der Strategie in Geld.“ Was steckt hinter dieser Aussage? Dr. Dietrich Schramm: Der Satz beschreibt einen einfachen, aber oft übersehenen Zusammenhang. Strategie definiert, wohin sich ein Unternehmen entwickeln will und welche Leistungen dafür entscheidend sind. Leistungsorientierte Entlohnung übersetzt genau diese Prioritäten in konkrete finanzielle Anreize. Vergütungssysteme sind deshalb kein administratives Instrument der Personalabteilung. Sie sind ein Führungsinstrument. Sie machen sichtbar, wofür sich Leistung im Unternehmen tatsächlich lohnt. Vergütung als Signal für Verhalten Ulvi Aydin: Das bedeutet also, dass Vergütungssysteme letztlich Verhalten steuern? Dr. Dietrich Schramm: Ja. Menschen orientieren ihr Verhalten nicht nur an Strategiepapiere oder Zielvereinbarungen. Sie orientieren sich auch an den Anreizstrukturen einer Organisation. Was belohnt wird, erhält Aufmerksamkeit. Was nicht belohnt wird, verliert an Bedeutung. Vergütungssysteme senden daher immer ein Signal. Sie zeigen sehr klar, welches Verhalten im Unternehmen tatsächlich erwünscht ist. Warum viele Bonusmodelle scheitern Ulvi Aydin: Trotzdem funktionieren viele leistungsorientierte Vergütungssysteme in der Praxis nicht besonders gut. Woran liegt das? Dr. Dietrich Schramm: In den meisten Fällen liegt das Problem nicht im Vergütungsmodell selbst. Es liegt in der Strategie. Viele Organisationen versuchen, komplexe Bonusmodelle zu entwickeln, ohne vorher klar zu definieren, welche Leistungen für ihren strategischen Erfolg entscheidend sind. Dann entstehen Vergütungssysteme, die Aktivitäten belohnen, aber nicht unbedingt Wert schaffen. Das Ergebnis sind häufig widersprüchliche Anreize. Ohne Strategie keine sinnvolle Entlohnung Ulvi Aydin: Das heißt, eine leistungsorientierte Entlohnung kann nur auf einer klaren Strategie aufbauen? Dr. Dietrich Schramm: Genau. Eine kluge Entlohnung braucht ein solides strategisches Fundament. Wenn ein Unternehmen nicht klar definiert hat, welche Leistungen für seinen Erfolg entscheidend sind, kann es diese Leistungen auch nicht sinnvoll honorieren. In solchen Situationen optimieren Menschen häufig einzelne Kennzahlen, ohne dass ihr Verhalten tatsächlich zur langfristigen Entwicklung des Unternehmens beiträgt. Die Verbindung zu Selbstverantwortung Ulvi Aydin: Viele Organisationen sprechen heute über Selbstverantwortung und unternehmerisches Denken der Mitarbeitenden. Welche Rolle spielt Vergütung in diesem Zusammenhang? Dr. Dietrich Schramm: Selbstverantwortung entsteht nicht durch Appelle oder Leitbilder. Sie entsteht durch Klarheit. Menschen müssen verstehen, welchen Beitrag sie leisten sollen und warum dieser Beitrag wichtig ist. Ein konsistentes Vergütungssystem kann diese Klarheit unterstützen. Wenn Leistung, Verantwortung und strategische Zielerreichung miteinander verbunden sind, entsteht Orientierung. Mitarbeitende erkennen, welche Entscheidungen im Sinne des Unternehmens sind und welche Beiträge tatsächlich Wirkung entfalten. Führung beginnt bei strategischer Klarheit Ulvi Aydin: Wenn du deine Erfahrung aus vielen Jahren Beratung zusammenfasst: Wo beginnt gute leistungsorientierte Entlohnung? Dr. Dietrich Schramm: Sie beginnt nicht im Vergütungsmodell. Sie beginnt bei der Strategie. Viele Unternehmen konzentrieren sich zu früh auf Bonusstrukturen oder Kennzahlen. Die entscheidende Frage lautet jedoch zuerst: Welche Leistungen schaffen für uns wirklich Wert? Wenn diese Frage beantwortet ist, lässt sich auch ein Vergütungssystem entwickeln, das Leistung sinnvoll honoriert. Oder anders gesagt: Leistungsorientierte Entlohnung ist nicht der Ausgangspunkt der Steuerung – sondern ihre Konsequenz. Fazit Der Zusammenhang zwischen Strategie, Verhalten und Vergütung ist klarer, als viele Organisationen glauben. Ein leistungsorientiertes Vergütungssystem kann nur dann wirken, wenn es konsequent aus der Unternehmensstrategie abgeleitet wird. Oder in den Worten von Dr. Dietrich Schramm: „Leistungsorientierte Entlohnung ist die Übersetzung der Strategie in Geld.“

Der Alte Fritz hatte recht!„Eine Regierung muß sparsam sein, weil das Geld, das sie erhält, aus dem Blut und Schweiß ihres Volkes stammt. Es ist gerecht, daß jeder einzelne dazu beiträgt, die Ausgaben des Staates tragen zu helfen. Aber es ist nicht gerecht, daß er die Hälfte seines jährlichen Einkommens mit dem Staate teilen muß.“:devider:Bürgermanifest für den Turnaround Deutschlands20 Punkte für ein starkes, gerechtes und zukunftsfähiges Land.Deutschland ist eines der wohlhabendsten Länder der Welt. Dennoch verliert unser Land an wirtschaftlicher Dynamik, staatlicher Effizienz und internationalem Einfluss.Das Problem ist nicht mangelnder Wohlstand.Deutschland hat kein Einnahmeproblem – Deutschland hat ein Struktur- und Ausgabenproblem.Der Staat ist gewachsen, aber nicht effizienter geworden. Er ist sogar ineffizienter geworden.Zu viele Ressourcen fließen in Bürokratie und Transfers, zu wenig in Sicherheit, Infrastruktur und Zukunft.Dieses Manifest formuliert 20 konkrete Reformpunkte für einen politischen Turnaround.Staat und politische Führung reformieren01. Personalkosten im öffentlichen Dienst einfrieren.Der Staat beschäftigt insgesamt rund 5,4 Millionen Menschen.Die Personalausgaben im öffentlichen Dienst werden für fünf Jahre eingefroren, um Effizienzsteigerungen zu erzwingen.02. Verwaltung um 10 % reduzieren.Durch Digitalisierung, Automatisierung und Zusammenlegung von Behörden wird die Verwaltung bis 2035 um mindestens 10 % verkleinert.03. Verwaltung vollständig digitalisieren.Alle zentralen staatlichen Dienstleistungen müssen digital und bürgerfreundlich verfügbar sein. Bis 2035!04. (Alle) Subventionen sofort um 10 % senken.Alle staatlichen Subventionen werden bis Ende 2028 um mindestens 10 % reduziert.Die frei werdenden Mittel werden in Infrastruktur, Sicherheit und Bildung investiert.05. Transparenzpflicht für staatliche Ausgaben.Ein öffentliches digitales Transparenzregister macht staatliche Ausgaben für Bürger vollständig nachvollziehbar.06. Föderale Strukturen reformieren.Deutschland reduziert langfristig die Zahl der Bundesländer von 16 auf etwa 10, um effizientere Verwaltungsstrukturen zu schaffen und Doppelstrukturen abzubauen.07. Politische Führung modernisierenDie politischen Institutionen werden reformiert:- Verlängerung der Legislaturperiode auf sechs Jahre, um langfristige Politik zu ermöglichen- Begrenzung des Anteils von Beamten in Parlamenten auf maximal 30 %- Kandidaten für Parlamente müssen mindestens fünf Jahre Berufserfahrung außerhalb der Politik nachweisen.08. Infrastruktur zur nationalen Priorität machen.Investitionen konzentrieren sich auf:- Verkehrsnetze- Energieversorgung- Digitalisierung- Bildung und Forschung‍Sozialsysteme nachhaltig reformierenDeutschland gibt über die Hälfte seiner Staatsausgaben für Sozialleistungen aus.Solidarität bleibt zentral – sie muss jedoch dauerhaft finanzierbar sein.09. Arbeit muss sich deutlich mehr lohnen als Transfer.Das Steuer- und Transfersystem wird reformiert, sodass Erwerbsarbeit klar mehr Einkommen bringt als staatliche Leistungen.Dazu gehören:- niedrigere Steuern auf Arbeit- geringere Abgabenbelastung- klare Arbeitsanreize10. Migration in Sozialsysteme begrenzen.Die Anreize zur Einwanderung in Sozialsysteme werden radikal reduziert.Zuwanderung wird stärker an Qualifikation, Arbeitsmarktbedarf und Integrationsfähigkeit gekoppelt.11. Rentensystem umfassend reformieren.Das Rentensystem wird stabilisiert durch:- Eintrittsalter von 70 Jahren- stärkere kapitalgedeckte Elemente- Einbeziehung von Beamten und Selbstständigen in die Finanzierung12. Lebensarbeitszeit verlängern.Die steigende Lebenserwartung macht längere Erwerbsphasen notwendig.Deutschland führt schrittweise eine Regelarbeitszeit bis 70 Jahre ein.‍13. Familien stärken statt Bürokratie finanzieren.Familienpolitik konzentriert sich auf:- hochwertige Kinderbetreuung- bessere Bildung- steuerliche Entlastung14. Gleichberechtigte Erwerbschancen für Frauen und Männer.Steuer- und Transfersysteme werden so gestaltet, dass Erwerbstätigkeit für beide Elternteile attraktiv und wirtschaftlich sinnvoll ist.Sicherheit und Verteidigungsfähigkeit stärkenSicherheit ist die Grundlage von Freiheit und Wohlstand.15. Verteidigungsausgaben dauerhaft erhöhen.Deutschland investiert mindestens 3 % des BIP in Verteidigung, um seine sicherheitspolitischen Verpflichtungen zu erfüllen.16. Europäische Rüstungsindustrie stärken.Europa muss in der Lage sein, seine Sicherheit unabhängig von den USA zu gewährleisten.Deutschland fördert daher:- eine gemeinsame europäische Rüstungsindustrie- gemeinsame Beschaffung- gemeinsame militärische Fähigkeiten‍17. Cybersicherheit massiv ausbauen.Deutschland baut seine Cyberabwehr so aus, dass staatliche und wirtschaftliche Infrastrukturen gegen zunehmende Angriffe aus dem Ausland geschützt werden können.18. Kritische Infrastruktur schützenEnergie-, Kommunikations- und Transportnetze werden systematisch gegen Sabotage, Cyberangriffe und geopolitische Risiken gesichert.‍Außenwirtschaft und internationale Rolle stärkenDeutschland ist eine Exportnation und lebt von offenen Märkten und globaler Kooperation.19. Freihandel und wirtschaftliche Partnerschaften ausbauen.Neue Handelsabkommen stärken Wachstum, Innovation und geopolitische Stabilität.20. Deutschland zum Innovationsstandort Nummer eins machen.Der Staat setzt klare Prioritäten für:- Forschung- Technologie- Unternehmertum- industrielle TransformationZum Abschluss - aber noch kein Schlusswort Deutschland steht vor einem historischen Wendepunkt:demografischer Wandelgeopolitische Spannungenwirtschaftliche Transformation.Diese Herausforderungen lassen sich bewältigen – wenn der Staat sich wieder auf seine Kernaufgaben konzentriert:Sicherheit. Freiheit. Chancen. Zukunft.‍Ein effizienter Staat, eine leistungsfähige Wirtschaft und eine solidarische Gesellschaft sind keine Gegensätze.Sie sind die Grundlage für ein starkes Deutschland.

Cyber Security – Risiko oder strategischer Vorteil? Ein Ameritum Workshop mit Ameritum Member & Expert Stephan Prebeck Cyber-Angriffe sind keine Frage des „Ob“, sondern des „Wann“. Am 6. März 2026 hatte Ameritum einen Workshop zum Thema Cyber Security. Ein Thema, das viele Unternehmen noch immer unterschätzen, obwohl die Risiken stetig wachsen. Referent des Workshops war Stephan Prebeck, Ameritum Member & Expert, Cyber-Security-Experte und Gründer von Prebeck Consulting. Dieser Workshop war kein klassischer IT-Vortrag. Es war ein Realitätscheck für Unternehmen. Stephan Prebeck beschäftigt sich seit über 20 Jahren mit IT- und Cyber-Security-Themen und zeigte eindrucksvoll, warum Cyber Security heute längst ein strategisches Managementthema ist. Seine Botschaft war klar und unmissverständlich: Cyber Security ist kein IT-Thema – es ist ein Business-Thema. Und genau darum ging es in diesem Workshop: zu verstehen, warum Cyber Security heute Geschäftsstrategie ist – und warum Unternehmen dieses Thema nicht länger ignorieren können. Cyberkriminalität ist ein lukratives Geschäftsmodell Viele Unternehmen glauben noch immer:
„Wir sind zu klein, um für Hacker interessant zu sein.“ Doch genau hier liegt ein gefährlicher Denkfehler. Heute richten sich 43–61 % aller Cyberangriffe gegen kleine und mittlere Unternehmen. Der Grund ist simpel:
Angreifer suchen sich nicht das größte Ziel, sondern das einfachste. Cyberkriminalität ist inzwischen ein lukratives Geschäftsmodell geworden. Es gibt organisierte Gruppen, die jeden Tag ganz normal zur Arbeit gehen – mit dem Ziel, Unternehmen anzugreifen. Automatisierte Angriffstools und KI machen es möglich, Tausende Unternehmen gleichzeitig zu scannen und gezielt Schwachstellen auszunutzen. Warum gerade KMU, Berater und Interim Manager im Fokus stehen Ein zentraler Punkt des Workshops war ein Thema, das viele Teilnehmer zum Nachdenken brachte: Kleine Unternehmen, Berater und Interim Manager sind häufig Teil komplexer Lieferketten. Und genau deshalb werden sie gezielt angegriffen. Sie können für Angreifer als Einfallstor in größere Unternehmen dienen. Viele Angriffe beginnen genau dort. Bei kleinen Partnern oder Dienstleistern mit wenig starken Sicherheitsstrukturen. Der größte Risikofaktor sitzt vor dem Bildschirm Ein weiteres zentrales Learning aus dem Workshop: Der größte Risikofaktor in der Cyber Security ist nicht Technologie, sondern der Mensch. Stephan zeigte anhand zahlreicher Beispiele, wie Cyberangriffe heute funktionieren. Zu den häufigsten Methoden gehören: Phishing
Täuschend echte E-Mails, die Passwörter oder Geldtransfers erschleichen. Smishing & Vishing
Betrug über SMS oder Telefon – häufig mit KI-generierten Stimmen. Baiting
USB-Sticks oder kostenlose Downloads als Köder. Watering-Hole-Attacken
Manipulierte Webseiten, die gezielt von bestimmten Zielgruppen besucht werden. Passwort-Angriffe
Automatisierte Systeme testen Millionen Kombinationen pro Sekunde. Viele dieser Angriffe funktionieren deshalb so gut, weil sie psychologische Mechanismen nutzen: Zeitdruck, Vertrauen oder Neugier. Wenn der Angriff erfolgreich ist, wird es existenziell Cyberangriffe sind weit mehr als ein technisches Problem. Sie können ganze Unternehmen in ihrem Fundament gefährden. Viele kleinere Unternehmen unterschätzen diese Gefahr.
Doch wenn ein Angriff erfolgreich ist, sind die Folgen oft dramatisch. Dazu gehören: Produktionsausfälle Datenverlust Vertrauensverlust bei Kunden Reputationsschäden rechtliche Konsequenzen Ein schwerer Cyberangriff kann Unternehmen langfristig aus der Bahn werfen. Warum Experten wie Stephan heute entscheidend sind Genau hier setzt der Wert von Experten wie Stephan. Mit über zwei Jahrzehnten Erfahrung hilft er Unternehmen dabei, ihre digitalen Risiken zu verstehen Schwachstellen zu erkennen Sicherheitsstrategien aufzubauen und Cyber Security zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil zu machen. Denn Unternehmen, die ihre Systeme schützen, schützen nicht nur ihre Daten. Sie schützen ihr gesamtes Geschäftsmodell. Was Unternehmen konkret tun können Der Workshop zeigte auch, dass viele Schutzmaßnahmen überraschend einfach sind: Multi-Faktor-Authentifizierung für alle Accounts starke, einzigartige Passwörter und Passwortmanager regelmäßige Updates für Systeme und Software kritisches Prüfen von E-Mails und Links klare Prozesse für Finanztransaktionen (Vier-Augen-Prinzip) sichere Cloud-Lösungen statt eigener IT-Infrastruktur Und vielleicht der wichtigste Punkt: Bewusstsein. Cyber Security beginnt im Kopf – nicht auf dem Server. Fazit Der Ameritum Workshop hat eindrucksvoll gezeigt: Cyber Security ist heute keine Option mehr. Sie ist eine Voraussetzung für unternehmerischen Erfolg. Unternehmen, die ihre digitalen Risiken verstehen und aktiv managen, schützen nicht nur ihre Systeme, sondern auch ihre Geschäftsmodelle. Oder wie Stephan es formuliert: Wer seine Systeme schützt, schützt auch seine Kunden. Weitere Informationen zu Stephan und seinen Cyber-Security-Lösungen für Unternehmen findest Du hier:
https://prebeck-consulting.com/ Weitere Workshops, Veranstaltungen und Informationen zur Ameritum Community findest Du hier:
https://www.ameritum.com

Schmerz als Motor der Veränderung, Organisationsentwicklung, Transformation in Unternehmen, Change Management, Unternehmenskrisen erkennen, Kodak Beispiel Innovation, Nokia Beispiel Disruption, Veränderungsdruck Unternehmen, Führung in Veränderungsprozessen, organisationaler Wandel‍Schmerz als Motor der VeränderungWarum persönliches Wachstum, Unternehmenswandel und gesellschaftliche Transformation selten ohne Druck entstehenWir leben in einer Zeit, in der Schmerz möglichst vermieden werden soll.Sobald etwas unbequem wird, versuchen wir es zu beseitigen.Sobald etwas weh tut – körperlich, emotional oder organisatorisch – suchen wir nach schnellen Lösungen.Doch vielleicht übersehen wir dabei eine grundlegende Wahrheit:Schmerz ist Kommunikation.Er ist ein Signal dafür, dass etwas nicht stimmt.Oder dass wir gerade an eine Grenze gekommen sind, hinter der Entwicklung möglich wird.In vielen Fällen ist Schmerz nicht das Problem.Er ist der Hinweis auf das eigentliche Problem.Wenn der Körper sprichtDer offensichtlichste Schmerz ist der körperliche.Wenn der Körper schmerzt, spricht er mit uns.Er zeigt uns, dass etwas nicht stimmt – eine Überlastung, eine falsche Bewegung oder eine Verletzung.Doch körperlicher Schmerz kann auch ein Zeichen von Anpassung und Entwicklung sein.Wer sportliche Ziele verfolgt, kennt dieses Gefühl. Entwicklung entsteht selten im Komfortbereich. Sie entsteht dort, wo der Körper gefordert wird und sich an neue Belastungen anpassen muss.Der Schmerz zeigt uns dabei sehr deutlich:Hier passiert etwas.Er zwingt uns aufmerksam zu sein.Er zwingt uns zuzuhören.Wenn die Seele sprichtNoch deutlicher wird die Rolle von Schmerz im emotionalen Bereich.Wenn unsere Seele schmerzt, ist das oft ein Hinweis darauf, dass etwas in unserem Leben nicht mehr stimmt.Vielleicht haben wir Entscheidungen getroffen, die nicht mehr zu uns passen.Vielleicht verharren wir zu lange in Strukturen, die uns nicht mehr guttun.Vielleicht ignorieren wir Veränderungen, die längst eine neue Richtung erfordern.Emotionale Schmerzen sind selten angenehm. Aber sie sind oft der Beginn von Klarheit.Sie machen sichtbar, was vorher nur unterschwellig vorhanden war.Organisationen verändern sich selten freiwilligDieses Prinzip gilt nicht nur für Menschen, sondern auch für Organisationen.Unternehmen verändern sich selten aus reiner Einsicht.In vielen Fällen geschieht echte Transformation erst dann, wenn der Druck groß genug geworden ist.Solange Prozesse nur leicht ineffizient sind, wird diskutiert.Solange Entscheidungen nur etwas zu langsam sind, wird analysiert.Solange Märkte sich nur ein wenig verändern, wird optimiert.Doch wenn der Schmerz deutlich spürbar wird – wenn Kunden verloren gehen, Märkte sich radikal verschieben oder Strukturen nicht mehr funktionieren – dann entsteht plötzlich Bewegung.Der Schmerz macht sichtbar, was vorher ignoriert wurde.Und er erzeugt den Druck, tatsächlich zu handeln.Wenn Organisationen Schmerz ignorierenDie Geschichte der Wirtschaft ist voll von Unternehmen, die genau an diesem Punkt gescheitert sind.Nicht, weil sie den Wandel nicht hätten erkennen können.Sondern weil sie die Schmerzsignale nicht ernst genommen haben.Kodak – der Pionier, der seine eigene Revolution ignorierteKodak war jahrzehntelang Synonym für Fotografie.Ironischerweise war es ein Kodak-Ingenieur, der 1975 die erste Digitalkamera entwickelte. Die Technologie, die später die gesamte Branche verändern sollte, entstand also im eigenen Haus.Doch das Unternehmen erkannte den Schmerz nicht – oder wollte ihn nicht erkennen.Das bestehende Geschäftsmodell rund um Film und Fotochemie war zu profitabel. Digitale Fotografie erschien zunächst wie eine Bedrohung für das eigene Kerngeschäft.Also wurde die Veränderung hinausgezögert.Während andere Unternehmen die digitale Revolution vorantrieben, versuchte Kodak, das bestehende Modell möglichst lange zu schützen.Das Ergebnis ist bekannt:Die digitale Fotografie gewann.Kodaks ursprüngliches Geschäft verschwand.Der Schmerz kam – aber zu spät.Nokia – Marktführer ohne ZukunftÄhnlich verlief die Geschichte von Nokia.Noch Mitte der 2000er Jahre war Nokia der unangefochtene Marktführer im Mobiltelefonmarkt. Das Unternehmen dominierte weltweit.Doch dann begann eine neue Phase der technologischen Entwicklung.Mit dem iPhone und später Android verschob sich der Wettbewerb vom Gerät zur Softwareplattform.Die entscheidende Innovation war nicht mehr das Telefon selbst, sondern das Ökosystem aus Apps, Services und Betriebssystem.Auch hier gab es frühe Warnsignale.Doch Nokia reagierte zu langsam. Interne Strukturen, technologische Pfadabhängigkeiten und strategische Unsicherheit verhinderten eine klare Neuausrichtung.Während andere Unternehmen neue Plattformen aufbauten, versuchte Nokia, sein bestehendes Modell zu retten.Am Ende verlor der einstige Marktführer seine dominante Stellung innerhalb weniger Jahre.Nicht weil die Kompetenz fehlte.Sondern weil die Schmerzsignale nicht ernst genug genommen wurden.Große Veränderungen entstehen selten im KomfortAuch die Geschichte zeigt dieses Muster immer wieder.Viele der großen gesellschaftlichen Transformationen wurden nicht durch Komfort ausgelöst, sondern durch zunehmenden Druck.Die amerikanischen Kolonien lösten sich nicht aus Bequemlichkeit von Großbritannien. Der politische und wirtschaftliche Druck war so groß geworden, dass ein Bruch unvermeidlich erschien.Die Französische Revolution entstand aus massiver sozialer Ungleichheit und wirtschaftlicher Not.Selbst der Zusammenbruch der Sowjetunion folgte diesem Muster. Ein System, das über Jahre hinweg immer größere strukturelle Spannungen aufgebaut hatte, erreichte schließlich einen Punkt, an dem Reformen unvermeidlich wurden.Schmerz ist in solchen Momenten nicht die Ursache der Veränderung.Aber er ist das Signal dafür, dass ein System an seine Grenzen gekommen ist.Der Moment, in dem Veränderung beginntDer entscheidende Punkt ist nicht der Schmerz selbst.Der entscheidende Punkt ist, wie wir auf ihn reagieren.Ignorieren wir ihn?Versuchen wir ihn zu betäuben?Oder nehmen wir ihn als Signal ernst?Viele Veränderungen beginnen genau in diesem Moment – wenn wir erkennen, dass etwas nicht mehr funktioniert und dass wir nicht mehr einfach so weitermachen können wie bisher.Schmerz markiert dann den Übergang von Verdrängung zu Handlung.Eine andere Perspektive auf SchmerzVielleicht sollten wir deshalb nicht jede Form von Schmerz sofort als Problem betrachten.Vielleicht sollten wir ihn zunächst als Hinweis verstehen.Ein Hinweis darauf, dass etwas Aufmerksamkeit braucht.Ein Hinweis darauf, dass etwas aus dem Gleichgewicht geraten ist.Oder ein Hinweis darauf, dass Entwicklung möglich wird.Denn eines zeigt sich immer wieder – im persönlichen Leben, in Organisationen und in der Geschichte:Ohne Druck entsteht selten Bewegung.Und ohne Bewegung entsteht selten Veränderung.‍

Die wahren Helden! Jedes Mal, wenn ich Athletinnen und Athleten der Paralympics sehe, bekomme ich Gänsehaut. Nicht wegen der Medaillen. Nicht wegen der Rekorde. Sondern wegen der unglaublichen Stärke, die hinter jeder einzelnen Geschichte steckt. Menschen, die mit körperlichen Einschränkungen leben – und trotzdem jeden Tag aufstehen, trainieren, kämpfen und sich nicht von Grenzen definieren lassen. Während viele von uns schon bei kleinen Hürden zweifeln, entscheiden sie sich immer wieder für Mut, Disziplin und Durchhaltevermögen. Sie zeigen uns etwas, das wir im Alltag viel zu oft vergessen: Es geht nicht darum, welche Voraussetzungen du hast. Es geht darum, was du daraus machst. Für mich sind die Athletinnen und Athleten der Paralympics deshalb weit mehr als Sportler. Sie sind ein Symbol für Willenskraft. Für Hoffnung. Für den unbeirrbaren Glauben daran, dass mehr möglich ist, als wir oft denken. Das sind die wahren Helden unseres Lebens. ich verneige mich vor Euch! Großen Respekt vor euch.

Ich bin fassungslos.Seit fast 40 Jahren zahle ich Einkommensteuer in Deutschland.‍Seit über 20 Jahren als Selbstständiger zusätzlich Körperschaftsteuer.Und ich habe immer gedacht, das gehört irgendwie dazu.Zum Funktionieren eines Staates.Zu Infrastruktur, Sicherheit, Schulen, Krankenhäusern.Zu einem Gemeinwesen.Vielleicht war das naiv.Denn offenbar gibt es ein viel clevereres Modell:Nach Dubai ziehen.Keine Einkommensteuer mehr zahlen.Sonne. Pool. Latte Macchiato.Und zwischendurch ein paar Produkt-Selfies posten.Und wenn irgendwo auf der Welt etwas schiefläuft …… dann soll bitte der deutsche Staat helfen.Der gleiche Staat,dem man vorher erklärt hat,dass man keinen Cent mehr zahlen möchte.Ich frage mich inzwischen ernsthaft:Bin ich eigentlich der Dumme?Während andere feiern,Produkte in die Kamera haltenund ihr steuerfreies Leben genießen …… finanziere ich weiter das System,das im Zweifel auch sie retten soll.Vielleicht verstehe ich einfach nur das Geschäftsmodell nicht.Oder es heißt schlicht:Steuern vermeiden.Solidarität delegieren.Und im Notfall Deutschland anrufen.‍Spart weiter euere Steuern in Dubai! Bleibt da!Ich brauche euch hier nicht!

Get your shit done before it gets you done Es klingt hart. Ist es auch. Aber es ist die Wahrheit: Wenn du deine Dinge nicht regelst, regeln deine Dinge dich. Wenn du nicht gestaltest, wirst du gestaltet. Wenn du nicht entscheidest, wird für dich entschieden. Und das ist selten zu deinem Vorteil. Wir leben in einer Zeit, in der sich viele Menschen in Meetings, Analysen, Abstimmungen und PowerPoint-Folien verstecken. Es wird diskutiert, bewertet, geprüft, hinterfragt. Noch eine Schleife. Noch eine Validierung. Noch ein Gutachten. Und währenddessen zieht der Markt vorbei. Kunden entscheiden sich. Wettbewerber handeln. Chancen verdampfen. Die Welt gehört nicht den Perfektionisten. Sie gehört den Machern. Entweder du veränderst – oder du wirst verändert Stillstand ist eine Illusion. Es gibt kein „Wir warten erstmal ab“. Wer wartet, verliert Dynamik. Wer zaudert, verliert Einfluss. Wer hofft, dass sich Probleme von selbst lösen, wird irgendwann vom Problem gelöst. Unternehmen scheitern nicht, weil sie zu schnell entscheiden. Sie scheitern, weil sie zu lange zögern. Veränderung ist kein Workshop-Format. Veränderung ist eine Entscheidung mit Konsequenz. Und diese Entscheidung muss oft getroffen werden, bevor alle Informationen auf dem Tisch liegen. Genau hier trennt sich Management von Beschäftigungstherapie. Ich sage es seit Jahren sehr klar: „Management ist die Fähigkeit, mit 80 % Informationen eine 100 % Entscheidung zu treffen, während Nicht-Manager versuchen, mit 110 % Informationen vielleicht eventuell eine 80 % Entscheidung zu treffen.“ Das ist der Unterschied. Manager übernehmen Verantwortung unter Unsicherheit. Nicht-Manager produzieren Sicherheit unter Verantwortungslosigkeit. Perfektion ist oft nur Angst in einem besseren Anzug „Wir brauchen noch mehr Daten.“ „Wir sollten das Risiko minimieren.“ „Lass uns das nochmal prüfen.“ Klingt professionell. Ist aber häufig nur Angst. Angst, falsch zu liegen. Angst, kritisiert zu werden. Angst, die Verantwortung zu tragen. Doch Führung heißt nicht, keine Fehler zu machen. Führung heißt, Entscheidungen zu treffen – und die Konsequenzen zu tragen. Wer immer nur auf 110 % Informationslage wartet, wird nie handeln. Denn 110 % gibt es nicht. Es gibt immer Unsicherheit. Es gibt immer Risiko. Es gibt immer Variablen, die du nicht kontrollierst. Die Frage ist nicht, ob du genug weißt. Die Frage ist, ob du bereit bist, Verantwortung zu übernehmen. Dein Backlog führt dich – wenn du ihn nicht führst Unerledigte Themen verschwinden nicht. Sie stauen sich. Offene Entscheidungen. Unausgesprochene Konflikte. Nicht geklärte Rollen. Strategien ohne Umsetzung. Das alles kostet Energie. Jeden Tag. Unterbewusst. Irgendwann kippt das System. Dann bist du nicht mehr Gestalter, sondern Getriebener. Dann reagierst du nur noch. Dann löschst du Feuer, die du vor Monaten hättest verhindern können. Get your shit done. Das ist kein Motivationsspruch. Das ist eine Überlebensstrategie. Die Welt gehört den Machern Macher sind nicht die Lautesten. Nicht die Aggressivsten. Nicht die Rücksichtslosesten. Macher sind die, die entscheiden. Die Verantwortung übernehmen. Die handeln, obwohl nicht alles klar ist. Sie wissen: Geschwindigkeit schlägt Perfektion. Klarheit schlägt Konsens. Verantwortung schlägt Ausreden. In einer Welt, die immer komplexer wird, ist Handlungsfähigkeit die entscheidende Kompetenz. Nicht Wissen. Nicht Analyse. Nicht Zertifikate. Handlungsfähigkeit. Und die beginnt mit einem simplen Prinzip: Räume auf. Entscheide. Handle. Jetzt. Fazit: Disziplin schlägt Drama Wenn du deine Themen nicht aktiv angehst, werden sie sich gegen dich richten. Märkte sind brutal ehrlich. Organisationen sind träge. Menschen sind bequem. Deshalb braucht es Führung. Deshalb braucht es Klarheit. Deshalb braucht es Macher. Du hast immer zwei Optionen: Du veränderst die Dinge. Oder die Dinge verändern dich. Es gibt keinen dritten Weg. Also: Triff die Entscheidung. Übernimm die Verantwortung. Mach den Schritt. Bevor es dich erledigt.

Wenn jemand in meine Bibliothek schaut, sieht er nicht nur Bücher. Er sieht Interessen. Fragen. Themen, die mich beschäftigen. Eine Bibliothek entsteht nicht zufällig – sie wächst mit dem, was einen prägt.‍Und jetzt stell dir deine eigene Spotify-Playlist vor. Was ist dort drin? Instrumental? Rap? Punk Rock? Klassik? Jazz? Oder doch Podcasts?Auch das sagt etwas über dich. Über deinen Rhythmus. Deine Energie. Deine Vorlieben.Genauso ist es mit Marken.Die Marken, die mich begleiten, sind nicht zufällig gewählt. Sie sind über Jahre geblieben. Sie stehen für Qualität, Haltung und Ästhetik. Manche sind Klassiker, manche persönliche Entdeckungen.So z.B.Ein Polo Ralph Lauren Rugby-Shirt. Ein Lamy-Füller. Ein Parfum von Maison Francis Kurkdjian. La Durée Macarons. Versace.Das sind Dinge, die mich begleiten. Und die etwas über meinen Geschmack und meine Werte erzählen.Mit !AYCONs ICONS teile ich diese Auswahl.Ich lade dich ein, einen Blick darauf zu werfen und zu wählen: Mit welchen dieser Marken kannst DU dich am stärksten identifizieren? Welche sprechen dich persönlich am meisten an?!AYCONs ICONS Umfrage‍Unter allen Teilnehmenden verlosen wir ausgewählte Stücke aus dieser Auswahl – als Zeichen der Wertschätzung für deine Teilnahme.Und jetzt bin ich gespannt: ‍Welche Marke würdest du für dich wählen?

EXPERTEN TALK: Sichtbar und authentisch Ein Gespräch über die Macht von Video, künstliche Intelligenz und warum Technik das Leben bereichern muss. Interview: Ulvi I. Aydin mit Simon Doser In einer Zeit, in der die Aufmerksamkeitsspanne von Goldfischen oft als Benchmark für Social-Media-User herangezogen wird, ist es für Unternehmen überlebenswichtig, nicht nur gesehen, sondern auch „gefühlt“ zu werden. Simon Doser, Gründer von STARSCAN und Visionär im Bereich Videomarketing, hat es sich zur Aufgabe gemacht, genau diese emotionale Brücke zu schlagen. Vom Audio Engineer an den Mischpulten großer Musikproduktionen über die Talentschmiede von Apple bis hin zum eigenen Unternehmen im Allgäu: Simon Dosers Weg ist geprägt von der Suche nach dem perfekten Ausdruck. Im Gespräch mit Interim-Manager Ulvi I. Aydin erklärt er, warum Videos heute „Chefsache“ sind, wie künstliche Intelligenz kreative Prozesse revolutioniert und warum am Ende immer eine gute Heldengeschichte über den Erfolg entscheidet. KAPITEL 1: Der Weg zum visuellen Storyteller Ulvi I. Aydin: Simon, wir sitzen hier im schönen Allgäu, dem Sitz deiner Agentur STARSCAN. Wenn ich mir deinen Werdegang ansehe, dann war dieser Weg alles andere als linear. Viele kennen dich heute als den „Video-Strategen“, aber deine Wurzeln liegen eigentlich ganz woanders. Nimm uns mal mit zurück an den Start. Simon Doser: Das stimmt, Ulvi. Wenn man es genau nimmt, begann alles mit dem Hören, nicht mit dem Sehen. Nach meinem Abitur war für mich klar: Ich will in die Medienwelt, aber damals faszinierte mich vor allem der Ton. Ich habe an der SAE in München Audio Engineering studiert. Dort habe ich gelernt, dass Präzision und Emotion untrennbar zusammengehören. Auch wenn ich heute visuell arbeite: Der Ton ist das Fundament jeder guten Geschichte. Wenn der Klang nicht stimmt, erreicht das Bild das Herz nicht.“ „Nach dem Studium führte mein Weg zu Red Rock Productions in Tutzing, direkt in den Kosmos von Leslie Mandoki. Ich war dort im Event-Bereich tätig und habe hautnah miterlebt, wie Projekte auf absolutem Weltklasse-Niveau realisiert werden. Diese Zeit war meine Schule für Perfektion: Ich habe gelernt, dass bei einer Inszenierung jedes Detail sitzen muss und dass 'gut' einfach nicht gut genug ist. Diese kompromisslose Leidenschaft für Qualität hat mich nachhaltig geprägt.“ Ulvi I. Aydin: Und trotzdem hast du die Musikbranche verlassen. Warum? Simon Doser: Mein Ziel war es damals, Musikmanager zu werden, weshalb ich für ein BWL-Studium nach Köln ging – in die Stadt, in der das mediale Herz schlägt. Doch während der Vorlesungen merkte ich schnell: Die reine Theorie war mir zu trocken. Mein Drang, selbst zu erschaffen, zu gestalten und aktiv in die Produktion einzugreifen, war viel stärker als das Interesse an reinen Management-Strukturen. Diese Phase war rückblickend betrachtet sehr schmerzhaft aber auch enorm lehrreich für mich. 2011 führte mich mein Weg dann zurück nach München, zu Apple Retail Germany. Ich startete als „Specialist“ und merkte schnell, dass es mir Spaß macht, den Leuten zu erklären, was sie mit diesen Geräten eigentlich erschaffen können. Ulvi I. Aydin: Das war der Moment, in dem du vom Verkäufer zum „Creative“ wurdest? Simon Doser: Exakt. Apple hat diese wunderbare Position des „Creative“. Das sind Trainer, die Kunden nicht nur die Technik erklären, sondern ihnen zeigen, wie sie ihre Visionen umsetzen. Wie schneide ich einen Film? Wie bearbeite ich Fotos? Wie komponiere ich einen Song am iPad? Dort habe ich fast ein Jahrzehnt lang hunderte Menschen geschult. Ich habe gelernt, komplexe technische Vorgänge so einfach zu erklären, dass jeder sie versteht. Aufgrund meines Gespürs für Menschen und Methodik wurde ich zum Creative Pro befördert. In dieser Position war ich nicht mehr nur für die Kunden verantwortlich, sondern primär für die Ausbildung und Motivation der anderen Creatives. Ich habe ihnen beigebracht, wie man Wissen so vermittelt, dass es nicht nur verstanden, sondern erlebt wird. Es ging darum, die Didaktik zu verfeinern und ein Team zu führen, das tagtäglich Menschen begeistern sollte. Diese Phase hat meine Leidenschaft für das Mentoring und die strategische Wissensvermittlung massiv gestärkt – Fähigkeiten, die heute das Fundament meiner Arbeit bei STARSCAN und meiner Ausbildungsprogramme bilden. Und genau da haben wir uns ja auch kennengelernt, Ulvi. Du warst einer dieser Kunden, die mehr wollten als nur „Wie geht das an?“. Ulvi I. Aydin: Oh ja, daran erinnere ich mich gut. Ich wollte die „Advanced Skills“. Du hast in deinem Buchbeitrag zu „Chefsache Netzwerken“ einen Satz geschrieben, der hängen bleibt: „Videos sind die Schnittstelle zwischen menschlichen Bedürfnissen und der digitalen Geschäftswelt.“ Was meinst du damit konkret? Simon Doser: Ja das stimmt! Wir leben in einer Welt, die zunehmend anonymisiert wird. Wir kaufen online, wir buchen Dienstleistungen per App oder KI. Aber tief in uns drin sind wir immer noch soziale Wesen. Wir wollen wissen, wer hinter einer Marke steckt. „People buy people“ – Menschen kaufen von Menschen. Ein Text auf einer Website kann perfekt formuliert sein, aber er transportiert keine Mimik, keine Gestik, keine Stimmlage. Ein Video tut genau das. Es schafft Vertrauen, noch bevor der erste Handschlag (oder Zoom-Call) stattgefunden hat. Wenn ich dich in einem Video sehe, wie du sprichst, wie du dich bewegst, dann baue ich unterbewusst sofort eine Beziehung auf. Ich entscheide innerhalb von Sekunden: Ist mir dieser Mensch sympathisch? Kompetent? Authentisch? Ulvi I. Aydin: Also geht es gar nicht primär um die Information, sondern um die Emotion? Simon Doser: Es geht um beides. Aber die Emotion ist der Türöffner. Viele Unternehmen machen den Fehler, Videos wie Beipackzettel zu behandeln. Langweilig, faktisch, trocken. Ein gutes Video muss in den ersten Sekunden „catchen“. Wir brauchen eine Hook, einen Haken. Einen guten Grund, warum mir der Zuschauer Aufmerksamkeit schenken soll. Und das in wenigen Sekunden. Wenn ein Video beginnt mit „Hallo, mein Name ist Michael Müller, ich bin Geschäftsführer der XY GmbH“, dann haben 95% der Zuschauer schon weggescrollt. Das interessiert niemanden. Du musst den Zuschauer emotional abholen. Welches Problem hat er? Welche Lösung bietest du? Und das verpackt in eine Geschichte. Ulvi I. Aydin: Das bringt uns zu deinem Ansatz des Storytellings. Du sprichst oft von der „Heldengeschichte“. Simon Doser: Genau. Das ist ein uraltes Prinzip, das wir aus Hollywood kennen, aber es funktioniert genauso im B2B-Marketing. In jedem guten Video gibt es einen Helden. Und – das ist der wichtigste Punkt – der Held ist nicht das Unternehmen. Der Held ist der Kunde! Das Unternehmen ist der Mentor, der Guide, der dem Helden das Werkzeug an die Hand gibt, um sein Problem zu lösen. In unseren Onboarding Gesprächen frage ich meine Kunden manchmal: „Welchen Endgegner killst du für deine Kunden?“ Wenn wir das herausgearbeitet haben, bauen wir die Story. Der Kunde hat ein Problem (den Endgegner), er trifft auf dich (den Mentor), bekommt einen Plan (dein Produkt/Dienstleistung) und erreicht am Ende den Erfolg. Das ist eine Struktur, die unser Gehirn liebt. KAPITEL 3: Die Kunst der Produktion Ulvi I. Aydin: Lass uns mal in die Praxis eintauchen. Du betonst oft die Ästhetik, den „Look“. Ist das nicht nur Kosmetik? Simon Doser: Auf keinen Fall. Ästhetik ist Kommunikation. Nimm das Thema Color Grading. Farben steuern direkt unsere Emotionen. Erinnerst du dich an den Film „Joker“? Die Farben dort waren grünlich, düster, krankhaft – das erzeugt Unbehagen. Oder der berühmte „Teal and Orange“-Look aus Actionfilmen: Das kühle Blau (Teal) im Hintergrund lässt die warmen Hauttöne (Orange) der Schauspieler strahlen. Das schafft Fokus und Dynamik. Wir nutzen diese Techniken gezielt für unsere Kunden. Ein Imagefilm für eine Wellness-Oase braucht ein anderes Color Grading als ein Recruiting-Video für ein Tech-Startup. Ulvi I. Aydin: Und welche Rolle spielt der Ton? Du kommst ja ursprünglich aus dem Audio-Bereich. Simon Doser: Der Ton ist das halbe Bild. Das ist kein Spruch, das ist Fakt. Du kannst ein Video mit schlechtem Bild, aber gutem Ton schauen – das funktioniert. Aber ein brillantes Bild mit verrauschtem, schlechtem Ton? Das schaltet jeder sofort ab. Musik ist der emotionale Teppich. Ich kann dieselbe Szene mit drei verschiedenen Musikstücken unterlegen und erzeuge drei völlig unterschiedliche Wirkungen: Drama, Komödie oder Inspiration. Bei STARSCAN legen wir extrem viel Wert auf Sounddesign und die richtige Musikauswahl. Ulvi I. Aydin: Du lachst ja immer, wenn ich sage: „Der Köder muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler.“ Warum genau findest du diese Redewendung so spannend? Simon Doser: Er trifft einfach den Nagel auf den Kopf. Ich haben ihn schon hunderte mal wiederholt. Er beschreibt den größten Schmerzpunkt vieler Unternehmen. Sie sind verliebt in ihre eigenen Produkte. Sie wollen jedes technische Detail, jedes Feature im Video haben. Aber den Kunden – den Fisch – interessiert das oft gar nicht. Ihn interessiert: „Was habe ich davon?“. Wir helfen dem Angler (dem Unternehmen), den Köder so zu gestalten, dass der Fisch anbeißt. Das bedeutet oft: Weniger Ego, mehr Kundennutzen. Weg von „Wir sind die Besten seit 1850“ hin zu „So machen wir dein Leben heute besser“. KAPITEL 4: KI als Superkraft & Effizienz Ulvi I. Aydin: Ein Thema, das gerade die ganze Welt bewegt, ist Künstliche Intelligenz. Du sprichst ja viel über KI und die Veränderungen, die damit einhergehen. Viele Kreative haben Angst davor. Du scheinbar nicht. Simon Doser: Nein, überhaupt nicht. Ich sehe KI nicht als Konkurrenz, sondern als Superkraft. Technik ist für mich nur dann gut, wenn sie das Leben bereichert. Das habe ich schon bei Apple so gehalten und das gilt für KI erst recht. Wir nutzen KI-Tools mittlerweile bei fast allen Arbeits-Prozessen. Bei der Ideenfindung, bei der Zielgruppenanalyse – Die KI hilft uns dabei, die Sprache der Zielgruppe perfekt zu treffen. Doch jetzt kommt das große Aber: Die KI liefert uns das Skelett, die Struktur, das technisch Perfekte. Aber das Herz, den lebendigen Schlag – den müssen wir selbst hinzufügen. Am Ende des Tages bleibt die KI ein Werkzeug, nicht mehr und nicht weniger. Sie ist heute das, was früher die Schreibmaschine oder Photoshop waren: eine enorme Erleichterung, aber kein Selbstzweck. Wir dürfen eines nicht vergessen: Ein Hammer baut kein Haus – das tut der Handwerker. Der Handwerker hat die Vision, er spürt das Material und er weiß, warum er das Haus bauen möchte. Ulvi I. Aydin: Geht bei der ganzen KI-Thematik nicht die menschliche Note verloren? Simon Doser: Im Gegenteil. Wir delegieren die Fleißarbeit – Transkription, Rohschnitt, Untertitel – an die Maschine, um genau die Zeit zu gewinnen, die keine KI ersetzen kann: für Empathie, Intuition und das echte, zwischenmenschliche Gespür am Set. Ich nutze KI nicht als Ersatz, sondern als Hebel für menschliches Potenzial. Wir müssen verstehen: KI ist kein flüchtiger Trend, sie ist das neue Betriebssystem unserer Realität. Wer darauf wartet, dass der Hype abflaut, verpasst den Anschluss. Hört auf, sie als Spielerei zu betrachten – sie ist unser neuer Alltag. Mein Appell: Werdet Piloten, nicht Passagiere. Wer lernt, diese Tools zu führen, wird nicht ersetzt – er wird befreit, um wieder wirklich kreativ zu sein. Die Welt hat sich weitergedreht; es liegt an uns, die Segel in den neuen Wind zu hängen. Neugier ist heute die entscheidende Hard-Skill. Ulvi I. Aydin: Das klingt nach einem neuen Geschäftsfeld. Du bietest jetzt auch Ausbildung an? Simon Doser: Richtig. Unter dem Label „Skill Me Now“ bieten wir Weiterbildungen an, die sogar staatlich gefördert sind (AZAV). Während STARSCAN (We create for you) die Produktion übernimmt, befähigen wir bei „Skill Me Now“ Unternehmen und Einzelpersonen, selbst Content zu erstellen. Wir zeigen ihnen, wie sie mit dem Smartphone professionell filmen, wie sie KI im Marketing nutzen und wie sie ihre eigene Sichtbarkeit in die Hand nehmen. Es ist Hilfe zur Selbsthilfe. KAPITEL 5: Zeitmanagement für Unternehmer Ulvi I. Aydin: Ein häufiger Einwand, den ich von meinen Mandanten höre: „Videos? Dafür habe ich keine Zeit.“ Was antwortest du denen? Simon Doser: Ich antworte: „Du hast keine Zeit, es nicht zu tun.“ Aber ich verstehe den Punkt. Unternehmer sind „busy“. Deswegen haben wir bei STARSCAN die Stapelproduktion (Batch Production) perfektioniert. Wir blocken einen einzigen Drehtag. An diesem Tag produzieren wir Material für drei bis sechs Monate Social Media Content. Wir planen alles minutiös vor – mit Tools wie ASANA oder Trello. Am Drehtag selbst muss der Kunde nur noch „performen“. Ulvi I. Aydin: Und wenn der Kunde kamerascheu ist? Simon Doser: Fast jeder ist am Anfang nervös – das ist völlig menschlich. Genau hier kommt mein Team ins Spiel. Wir sehen uns nicht nur als Techniker, sondern als Gastgeber und Mentoren. Wir sorgen für den entscheidenden Wohlfühlfaktor. Mein Team kümmert sich beim Dreh wirklich um alles: Das geht weit über die Kameraeinstellung hinaus. Vom professionellen Make-up über das Haar-Styling bis hin zur Feinabstimmung der Garderobe – wir lassen nichts dem Zufall überlassen. Aber der eigentliche Zauber passiert auf einer anderen Ebene: Wir arbeiten gemeinsam an der Körpersprache und geben Sicherheit im Auftreten. Es ist dieser psychologische Effekt: Wenn du in den Spiegel schaust und dich in deiner Haut – und in deinem Look – absolut wohlfühlst, verändert das deine gesamte Aura. Du sprichst anders, du wirkst präsenter, du strahlst eine natürliche Autorität aus. Wir halten dir den Rücken komplett frei und schaffen eine Atmosphäre, in der du dich fallen lassen kannst. Denn nur wer sich sicher fühlt, kann vor der Kamera wirklich authentisch sein. Am Ende sorgen wir dafür, dass du dich nicht nur gut präsentierst, sondern dich auch während des gesamten Prozesses verdammt gut fühlst. Wir nutzen Teleprompter, wenn Textsicherheit gefragt ist. Aber noch lieber arbeite ich mit Interview-Techniken. Ich verwickle den Kunden in ein Gespräch, stelle Fragen, lasse ihn aus seiner Expertise erzählen. Dann vergessen die meisten die Kamera komplett. Das Ergebnis ist authentisch, nahbar und glaubwürdig. Wir stellen niemanden schwitzend ins Rampenlicht. KAPITEL 6: Return on Invest & Erfolg Ulvi I. Aydin: Am Ende des Tages zählt für den Unternehmer der ROI. Rechnet sich das? Simon Doser: Absolut. Schauen wir uns die Fakten an. Plattformen wie Instagram oder LinkedIn pushen Videos (Reels) massiv. Wer nur Fotos postet, verliert an Reichweite. Aber es geht nicht nur um Likes. Es geht um Umsatz. Ich habe Kunden, die stecken vierstellige Beträge im Monat in Social-Media-Werbung. Warum? Weil sie am Ende mehr rausbekommen. Nehmen wir das Recruiting: Ein gutes Video, das die Unternehmenskultur zeigt, spart dir zig teure Headhunter, weil sich plötzlich die richtigen Leute bewerben. Leute, die den „Vibe“ des Unternehmens schon im Video gefühlt haben. Oder im Vertrieb: Ein Video, das Einwände vorwegnimmt, verkürzt den Verkaufszyklus. Der Kunde kommt schon „vorgewärmt“ ins Gespräch. Das ist bares Geld. KAPITEL 7: Kreativität und Zukunft Ulvi I. Aydin: Zum Abschluss, Simon: Was bedeutet Kreativität für dich persönlich? Simon Doser: Kreativität ist für mich Innovation mit einer klaren Botschaft. Es geht nicht darum, Dinge kompliziert zu machen – das wird oft verwechselt. Wahre Kreativität liegt in der Vereinfachung. Eine komplexe Idee so zu verpacken, dass sie jeder versteht und dass sie begeistert. Für mich bedeutet es, aus dem Bestehenden etwas Neues zu formen, das einen echten Mehrwert bietet. Ob das ein neuer Schnittstil ist, der Einsatz einer KI-Stimme oder einfach nur eine ungewöhnliche Kameraperspektive – solange es der Botschaft dient, ist es gut. Ulvi I. Aydin: Ein schönes Schlusswort. Simon, ich danke dir für diesen tiefen Einblick. Simon Doser: Ich danke dir, Ulvi. ZUSATZ-INFOS FÜR DAS LAYOUT (Sidebar & Kästen) Um die 10 Seiten optisch ansprechend zu füllen, empfehle ich, folgende Elemente als grafische Boxen, Zitate oder Infokästen in den Text einzubauen: Kasten: Über Simon Doser • Ausbildung: Diplom Audio Engineer (SAE München) • Stationen: Red Rock Productions (Tutzing), Apple Retail Germany (München) • Unternehmen: Founder von STARSCAN Video & Social Media • Mission: Sichtbarkeit für Unternehmen durch High-End Videoproduktion und strategisches Storytelling. • Education: Gründer von „Skill Me Now“ (AZAV zertifizierte Weiterbildungen für Social Media, Videografie & KI). • Privat: Lebt mit seiner Familie im Allgäu, liebt die Berge und die Verbindung von Natur & Technik. Kasten: Zitate zur Inspiration "Die Zeit ist ein kostbares Gut, aber nur, wenn du weißt, wie du sie nutzen kannst." "Kreativität ist Intelligenz, die Spaß hat." – Albert Einstein Kasten: Die STARSCAN Methode 1. Vision & Strategie: Erstgespräch zur Analyse des „Endgegners“ (Kundenproblem). 2. Konzept & Storytelling: Entwicklung der Heldenreise. Der Kunde ist der Held. 3. Produktion (Der Drehtag): Effiziente Stapelproduktion, Wohlfühlatmosphäre, professionelles Equipment (Licht, Ton, Kamera). 4. Post-Production: Schnitt, Farben, Sounddesign. 5. Distribution: Das richtige Format für den richtigen Kanal (Reels, Website, LinkedIn). Kasten: Kunden & Partner (Auszug) • ELITHAIR • Ameritum • YesSmile • Ulvi I. Aydin (Interim Management) Web-Tipps • Agentur: www.starscan.de – Für Unternehmen, die Ergebnisse wollen. • Weiterbildungen: www.skillmenow.de – Für alle, die lernen wollen, wie es geht.

Expertentalk: Marktlage, XQI, Einschätzung, Ausblick (2026)MarktlageWie ist die Marktlage gerade wirklich – ist das Glas halbvoll oder halb leer?Die ehrlichste Antwort ist: Es kommt darauf an, in welchen Teilmarkt manschaut. Insgesamt ist es kein Boom-Markt, aber es ist auch kein Kollaps. Vieleempfinden die Stimmung schlechter als die Realität. Es gibt so eine Art„Windchill-Faktor“: Es fühlt sich kälter an, als es tatsächlich ist.Gleichzeitig war der Jahresstart weniger dynamisch als erhofft. Gerade imFinanzbereich gab es früher rund um Jahresabschluss, Closing und Reporting ofteinen spürbaren Nachfrageschub, der ist diesmal nicht in der gleichenIntensität gekommen. Das führt dazu, dass manche das Gefühl haben, es sei„nichts los“, obwohl in Wahrheit viele Projekte laufen, nur eben selektiver undmit längeren Zyklen.Woran merkt man, dass Entscheidungsprozesse heute anderslaufen als früher?Der Unterschied liegt weniger darin, dass Unternehmen keinen Bedarf hätten,sondern darin, wie sie entscheiden. Früher konnte es passieren, dass einVorstand zusammen mit einer Assistenz relativ schnell eine Entscheidung trifft.Heute läuft vieles durch Procurement, Einkauf, manchmal weitere Gremien, unddie Prozesse sind mühsamer und langsamer. Das verlängert die Time-to-Decisiondeutlich. Für Interim Manager bedeutet das: Man darf den Markt nicht am„Gefühl“ messen, sondern muss einplanen, dass Pitches, Freigaben undVertragswege länger dauern als früher.Kommt die Nachfrage eher aus Problemsituationen oder eheraus Wachstumsfeldern?Es ist wirklich beides. Es gibt Unternehmen, die in tiefen Problemsituationensind. Da geht es um Überleben, Stabilisierung, Liquidität, Restrukturierung.Gleichzeitig gibt es Scale-ups oder Infrastrukturthemen, wo Wachstum,Auslastung und Umsetzung im Vordergrund stehen. Das Bild ist nicht mehreindimensional. Manche Branchen stehen unter Druck, andere boomen. Und dieseZweiteilung prägt die Nachfrage stärker als früher.Welche Branchen und Themen sind gerade besonders schwierig?Es gibt Branchen, die sichtbar kämpfen, und Automotive ist ein gutes Beispiel.Dort entstehen Situationen, in denen sogar Zahlungen eng überwacht werden, undman spürt, wie hart die Lage in Teilen ist. Gleichzeitig darf man selbst insolchen Branchen nicht pauschal urteilen, weil es auch dort Teilbereiche gibt,die wieder besser laufen oder sich stabilisieren. Schwierigkeit bedeutet alsonicht „keine Projekte“, sondern oft „andere Projekte“: wenigerAusbringungsoptimierung wie früher, mehr Sanierung, Profitabilität, Struktur.Und wo entstehen gerade klare Chancen und Dynamik?Es gibt Segmente, die spürbar ziehen. Energie ist ein starkes Feld, auch mitsehr konkreten Engpässen: In bestimmten Bereichen, etwa rund umElektrifizierung und Stromversorgung, sind Lieferketten und Kapazitäten soausgelastet, dass die Pipeline für Jahre voll ist. Zusätzlich sieht man Dynamikin Cloud-Themen, Aviation, Defense und Robotik. Diese Segmente können auchandere Bereiche positiv mitziehen, weil sie Investitions- und Umsetzungsthemenerzeugen.Welche Rolle spielt KI in der Marktlage? Ist das nurBuzzword oder echte Nachfrage?Das wird zunehmend real. KI ist nicht nur ein „Trend“, sondern ein echterTransformations- und Effizienzhebel. Es geht darum, dass Unternehmen durch KIneue Möglichkeiten sehen, Prozesse anders zu bauen, Produktivität zu erhöhenund neue Change-Themen anzustoßen. Es wurde auch darüber gesprochen, dass KI ingroßen Volkswirtschaften wie den USA potenziell einen messbaren Wachstumseffekterzeugen kann. Wichtig ist weniger die exakte Zahl, sondern die Richtung: Esentsteht viel Veränderungsdruck und viele neue Aufgaben, die Unternehmen internnicht vollständig abdecken können. Genau daraus entstehen Mandate.Wenn viele sagen „der Markt ist schlecht“ – stimmt dasdann?So pauschal stimmt das nicht. Es gibt Indikatoren, die dagegen sprechen: ZumBeispiel gibt es Suchen für große, anspruchsvolle Rollen, bei denen die„Top-Leute“, an die man zuerst denkt, alle im Projekt sind. Das allein zeigt:Es ist nicht so, dass der Markt am Boden liegt. Was sich verändert hat, ist dieVerteilung und die Geschwindigkeit. Wer in den falschen Segmenten ist oderunklar positioniert, spürt die Lage härter. Wer in den richtigen Themen sitzt,kann sehr gut ausgelastet sein.Wie lange laufen Projekte heute – gibt es mehr Langläufer?Ja, es gibt Projekte, die deutlich länger laufen, als man klassisch mit„Interim“ verbindet. Es gibt Beispiele von Rollen, die über ein Jahr laufen,etwa in CIO-Kontexten. Das sind nicht unbedingt „immer genau dieselbenAufgaben“, aber es zeigt: Wenn jemand gut andockt und die Organisation ständigneue Themen hat, werden Mandate verlängert und können sehr stabil werden. Fürden Markt ist das ein Stabilitätsfaktor, weil es Auslastung sichert.XQIWas ist XQI genau – und warum diese Neuausrichtung?XQI ist im Kern die strategische Antwort auf Marktveränderungen. DieAnforderungen im Interim-Markt haben sich weiterentwickelt: mehr Player, mehrWettbewerb, andere Best Practices, schnellere Innovationsnotwendigkeit. Es gabden Wunsch, sich stärker auf Executive Interim zu fokussieren und BestPractices umzusetzen, die in einem stärker Executive-Search-geprägten Umfeldnicht immer priorisiert werden. Das Ergebnis ist keine „neue Firma“ im Sinn von„alles neu“, sondern eine Umformierung mit dem bestehenden Team, mit dem Ziel,freier investieren, schneller handeln und Interim konsequenter weiterentwickelnzu können.Was ist die übergeordnete Vision dahinter?Die Vision ist, im Premium Executive Interim Segment ein absolut relevanterPlayer zu sein und gleichzeitig eine der besten Reputationen im Marktaufzubauen, so, dass sowohl Interim Executives als auch Kunden sagen: Mit denenwill ich arbeiten. Das ist bewusst nicht der Ansatz „wir machen alles fürjeden“, sondern ein klares Qualitäts- und Level-Verständnis: Fokus auf ersteund zweite Führungsebene, Transformation, Restrukturierung,Post-Merger-Integration und ähnliche Schwerpunkte – und eben nicht dasklassische Low-Budget-Staffing.Warum ist dieser Netzwerk-Ansatz so zentral?Weil Persönlichkeit in Executive Interim entscheidend ist. Es gibt Situationen,in denen nicht das perfekte „LucaNet im Maschinenbau mit exakt 77 MioUmsatz“-Profil den Ausschlag gibt, sondern ob jemand als Persönlichkeit, alsChange-Leader und als Führungstyp in die Organisation passt. Und das kann mannur beurteilen, wenn man Menschen wirklich kennt. Dreimal im Jahr telefonierenreicht dafür nicht. Deshalb setzt XQI stark auf einen netzwerkorientiertenAnsatz, in dem es einen selektiven Kreis gibt, der nicht unendlich wächst,sondern überschaubar bleibt und genau diese Nähe ermöglicht.Wie passt das zur Marktentwicklung, dass es immer mehrInterim Manager gibt?Gerade deshalb ist es wichtig. Wenn es mehr Angebot gibt, wird der Markthärter, und Qualität, Passung und Vertrauen werden wichtiger. Ein selektivesNetzwerk und eine klare Positionierung helfen, nicht im Massenmarktunterzugehen, sondern im Premium-Segment Mehrwert zu liefern – für Kunden undManager.EinschätzungWenn man die Lage insgesamt bewertet: Was sind diewichtigsten Veränderungen verglichen mit „vor zehn Jahren“?Ein zentraler Unterschied ist die Marktdichte. Früher gab es wenigerMarktteilnehmer, weniger Provider-Dynamik, weniger Plattformlogik. Heute gibtes deutlich mehr Menschen, die Interim machen oder damit in Kontakt sind, unddadurch entstehen auch mehr Besetzungen aus unterschiedlichen Richtungen. VieleFührungskräfte kennen heute jemanden im Interim-Markt. In einer Phase, in derviele auf Job-Suche sind oder sich neu orientieren, führt das dazu, dassPositionen nicht mehr „nur“ über wenige große Provider laufen, sondern ausvielen Kanälen.Heißt das, der Wettbewerb steigt automatisch?Ja, der Wettbewerb steigt. Gleichzeitig wächst der Gesamtmarkt auch, weil jedeneue Person im Interim-Markt wieder ein eigenes Netzwerk und neue Zugängemitbringt. Man muss beides sehen: mehr Konkurrenz, aber auch mehr Gesamtvolumenund mehr Wege.Was bedeutet das für Provider – verändert sich auch derenWelt?Absolut. Auch die Provider-Landschaft ist in Bewegung. Es gibt mehrPrivate-Equity-Geld in der Branche, weil der Markt als attraktiv wahrgenommenwird. Das erzeugt Wachstumsdruck, der nicht automatisch positiv ist, weilWachstum auch zu falschen Entscheidungen führen kann. Dazu kommenNachfolgethemen, Fluktuation, Gesellschafterstrukturen und Zielkonflikte, zumBeispiel zwischen Personalberatung/Executive Search und Interim, weil beidesehr unterschiedliche Kulturen und Geschwindigkeiten haben. Und man sieht, dassnicht nur ein Unternehmen sich aus solchen Strukturen herausgelöst hat.Wie haben sich Vertragsmodelle verändert – und warum istdas relevant?Früher war vieles stärker standardisiert. Heute gibt es sehr unterschiedlicheModelle: Sozietäten, bei denen Projekte über die Sozietät laufen müssen;Konstruktionen mit zusätzlichen Lizenzgebühren; Fälle, in denenManager-Überlassung nötig ist; Konstellationen, in denen mehrere Margenübereinanderliegen und es für Kunden sehr teuer wird. Das ist relevant, weil eszeigt: Der Markt ist komplexer geworden, und man muss genau wissen, was manunterschreibt. Auch aus Manager-Sicht ist das zentral, weil Lizenzen, Margenund Haftungsfragen die eigene wirtschaftliche Realität stark beeinflussenkönnen.Wie sollte man als Interim Manager damit umgehen – eherbreit streuen oder fokussieren?Fokussieren. Die Empfehlung ist klar: nicht die Gießkanne, nicht an „alle“.Sinnvoller ist, sich strategisch zu überlegen, mit welchen Partnern manzusammenarbeiten will und wer die Multiplikatoren sind, die einen wirklichkennen sollen. Es geht nicht darum, auf sieben Plattformen zu hoffen, dasseinen jemand findet, wenn ein bestimmtes Tool und eine bestimmte Branchegesucht werden. Entscheidend sind ein paar wenige Menschen, die einen alsPerson einschätzen können: Wie führt man, wie tickt man, wofür ist man wirklichder Richtige?Was sind typische Kriterien, nach denen entschieden wird,ob jemand überhaupt passt?Es geht um Level, um eine nachweislich erfolgreiche Management-Laufbahn und umeine gewisse Stringenz. Wenn jemand vorher nie wirklich erfolgreich in einerFührungsrolle war, ist der Schritt ins Interim oft zu früh. Auch Branchennähekann eine Rolle spielen – nicht weil man nie wechseln darf, sondern weil einProvider nicht in jedem Markt gleich stark ist. Und schließlich zählt einegewisse Klarheit: Wenn jemand sehr sprunghaft zwischen Rollen und Identitätenwechselt, wird es schwerer, ihn sauber zu positionieren.Wie wichtig sind „weiche Faktoren“ wie Persönlichkeit undKommunikation?Extrem wichtig. Klarheit, Verlässlichkeit, Leadership, Zuhören – das sind keineNebensachen, sondern entscheidend fürs Andocken. Gerade weil Interim oft inChange-Situationen stattfindet, sind Führung, Kommunikation undVertrauensfähigkeit zentral. Und genau deshalb ist „Personality Fit“ oftwichtiger als Produktkenntnis. Es gab sogar das konkrete Beispiel: jemand kannfachlich das Produkt nicht kennen, aber die Organisation braucht die Erfahrungund die Führungskompetenz und genau dann funktioniert ein Wechsel in eine neueBranche.Ist ein Branchenwechsel heute schwieriger geworden – odergeht das noch?Es geht noch, aber es hängt stärker vom Zugang ab. In manchen Branchen ist estraditionell schwer, externe Leute reinzubekommen (Automotive wird als Beispielgenannt). Branchenwechsel funktionieren vor allem dann, wenn der Kunde sehr gutbekannt ist, der Fit wirklich verstanden wird und man nicht in einem anonymenPitch mit fünf Kandidaten „irgendwie“ mithalten muss. Je besser der Kunde unddie Situation verstanden sind, desto eher wird auch ein mutiger Branchenmovemöglich.Wie wichtig ist die Online-Präsenz – Website, LinkedIn, CV?LinkedIn wird als sehr wichtig gesehen, weil dort der professionelle Eindruckentsteht. Eine Website ist nicht zwingend Pflicht, kann aber sinnvoll sein –gerade als Unternehmer-Statement und im Kontext Scheinselbstständigkeit. BeimLebenslauf gilt: lieber umfassend als zu kurz, aber klar geführt, mit einersauberen Struktur. Oben sollte sofort stehen, wofür man steht, welche Rollen,welche Branchen, welche Größenordnungen und dann idealerweise die neuestenProjekte zuerst.Wie wichtig sind Zeugnisse und Referenzen?Sehr wichtig. Erstens, weil es Menschen gibt, die Lebensläufe„uminterpretieren“, und deshalb prüfen professionelle Anbieter auchPlausibilität, Abschlüsse, Nachweise. Zweitens, weil Referenzen den digitalenEindruck massiv beeinflussen: Wenn jemand gegoogelt wird und es gibtglaubwürdige Testimonials, stärkt das Vertrauen. Und es hilft nicht nur beim„Ja“, sondern auch dabei, dass jemand besser einschätzen kann, ob der Fitpasst.Und jetzt die Sache, über die alle reden, aber seltenoffen: Tagessätze – was ist realistisch?Es gibt nicht den einen Tagessatz. Bei standardisierten Rollen sind Sätze eherunter Druck. Gleichzeitig gab es in den letzten zehn Jahren insgesamt eindeutliches Wachstum. Die frühere „Grenze“ bei 2.000 Euro ist in vielenSituationen nicht mehr die Obergrenze. Entscheidend ist der Kontext: Wiekomplex ist das Projekt, wie groß ist der Hebel, welche Wertschöpfung entsteht,welches Zeitfenster gibt es? In Private-Equity-Kontexten mit klarerEBITDA-Logik ist der Wertbeitrag oft sehr gut argumentierbar. Gleichzeitiggilt: Weder Manager noch Provider sollten versuchen, alles bis zum Maximumauszureizen, weil das häufig langfristig schadet. Wenn der Satz zu aggressivist, wird der Kunde bei der ersten Gelegenheit beenden. Ein offener Dialogführt meist zu einer Lösung, die für beide funktioniert. AusblickWas ist die realistische Erwartung für 2026 – wird esbesser oder schlechter?Es wird vermutlich nicht „das beste Jahr aller Zeiten“, aber es wird weiterhinattraktiv bleiben. Dass neue Player in den Markt gehen, zeigt: Es kann nichtvöllig unattraktiv sein. Gleichzeitig steigt der Konkurrenzdruck, und das wirdzu Bereinigungen führen, auch bei Providern. Es gibt Namen, die heute großwirken, die aber in fünf Jahren vielleicht nicht mehr als Top-Player geltenwerden. Der Markt wird professioneller, härter und selektiver.Welche Themen werden 2026 besonders treiben?Effizienzsteigerung und Change-Themen werden weiter zunehmen, auch weil KI neueMöglichkeiten schafft und Unternehmen diese Transformation nicht komplettintern stemmen können. Gleichzeitig wird es Wachstumsfelder geben, die durchinternationale Dynamik beeinflusst werden, etwa USA und China. Selbst wennEuropa in Teilen schwächelt, ziehen diese Märkte global mit, und das wirktindirekt auch auf europäische Projekte. Internationale Projekte werdenweiterhin relevant bleiben, oft aus dem DACH-Raum heraus oder in angrenzendenMärkten.Was sind die wichtigsten Takeaways, die man als InterimManager wirklich ernst nehmen sollte?Erstens: Der Markt ist volatil, aber nicht so schlecht, wie er sich anfühlt.Zweitens: Nachfrage entsteht sowohl aus Problemsituationen als auch ausWachstumsfeldern. Drittens: Entscheidungsprozesse dauern länger, man mussGeduld und Pipeline-Management haben. Viertens: Positionierung ist keinMarketing-Gag, sondern Überlebensmechanik – man muss wissen, in welchemTeilmarkt man spielt und welche Multiplikatoren einen kennen sollen.Und alsübergreifendes Schlusswort: Interim sollte man nicht halbherzig betreiben. Wersagt „ich mach das mal bis ich was Festes habe“, unterschätzt den Markt. Ineinem Umfeld, das härter und selektiver wird, gewinnt nicht der, der irgendwieverfügbar ist, sondern der, der klar steht, sichtbar ist, Vertrauen erzeugt unddas Ganze als unternehmerisches Spiel ernst nimmt.

SOHO NIGHTS explores the quiet tension between individual presence and urban monumentality.‍At its core stands a solitary figure - Ulvi.Composed, self-contained, reflective — who, through shifts in context, transforms into an icon. From classical portraiture to street interpretation, from mural to cinematic cityscape, identity evolves into a public symbol.The series reflects on the interplay between permanence and transience. Rain softens contours, neon fractures across wet asphalt, the skyline rises as a monument to modern ambition. Yet the portrait remains steady — a counterpoint to the restless metropolis.New York is presented not merely as location, but as stage. Architecture frames the figure, yet the figure asserts itself against the city. Individual and urban environment enter a visual dialogue — between intimacy and scale, memory and immediacy.Ultimately, SOHO NIGHTS is less a city narrative than a study of presence.It asks a quiet but resonant question:How does identity remain visible in a world defined by constant motion?

Bist Du stolz auf das, was Du gestern gemacht hast?Worauf willst Du morgen stolz sein, das du heute erreicht hast?‍Tue jeden Tag etwas, auf das Du morgen stolz sein wirst!

Expertentalk – Ulvi im Gespräch mit Ronny Mees, Ameritum MemberIm Rahmen eines AYCON Expertentalks spreche ich heute mit Ronny Mees – strategischer Produktmanager, Interim-Manager und Ameritum Member – über Verantwortung im Produktmanagement, strategische Klarheit und nachhaltige Unternehmensführung.Persönlichkeit & HintergrundUlvi: Wer ist Ronny Mees – und wie würdest du dich selbst in ein paar Sätzen vorstellen?Ronny: Ich bin strategischer Produktmanager mit technischem Fundament und klarer Haltung. Kollegen beschreiben mich als kreativ, kommunikativ offen, argumentationsstark und begeisterungsfähig.Unbequem werde ich, wenn ich „Das geht nicht“ höre – ohne saubere Begründung.Und ich sage Nein, wenn Entscheidungen meinen Werten widersprechen.Mich interessiert nicht, ob etwas politisch opportun ist. Mich interessiert, ob es langfristig richtig ist.Beruflicher Hintergrund & ExpertiseUlvi: Welche Stationen haben dich besonders geprägt?Ronny: Internationale Portfolioverantwortung in technologiegetriebenen Unternehmen – unter anderem bei LightPointe – sowie Führungsrollen an der Schnittstelle von Entwicklung, Vertrieb und Operations.Dort habe ich gelernt: Technische Exzellenz allein reicht nicht. Entscheidend ist, ob ein Produkt ein reales Kundenproblem besser löst als die Alternativen.Ulvi: Gibt es eine strategische Entscheidung, für die du besondere Verantwortung getragen hast? Ronny: Bei LightPointe habe ich die Einführung einer technisch anspruchsvollen PoE-Wireless-Lösung vertreten.Die Umsetzung war komplex, intern gab es Widerstände. Der Kundennutzen – eine deutlich einfachere und flexiblere Installation – war jedoch strategisch klar überlegen.Ich habe die Entscheidung vertreten und durchgesetzt.Umgekehrt habe ich eine Forderung abgelehnt, ein Wettbewerbsprodukt 1:1 zu kopieren, nur um eine Ausschreibung zu bedienen. Ein später gestartetes internes „U-Boot-Projekt“ in diese Richtung scheiterte – teuer und lehrreich für das Unternehmen.Strategie heißt: nicht jeder Gelegenheit hinterherlaufen.Ulvi: Gab es auch Fehlentscheidungen?Ronny: Ja. Als junger Produktmanager habe ich ein sehr teures Mustergerät bestellt – fachlich abgestimmt, aber ohne den CFO einzubinden.Das Feedback war deutlich.Meine Lehre: Wer Verantwortung trägt, muss alle relevanten Perspektiven einbeziehen – insbesondere die finanzielle.Ulvi: Wo hast du strukturell Veränderungen angestoßen?Ronny: In meiner letzten Rolle war ich an Initiativen zur Prozessoptimierung und zur Modularisierung von Produktlinien beteiligt.Das Ergebnis: effizientere Entwicklung, klarere Schnittstellen und höhere Wiederverwendbarkeit.Struktur schlägt Aktionismus.Ulvi: Wofür wirst du heute typischerweise angefragt?Ronny: Der typische Fall: Produktmanagement existiert formal, funktioniert aber nicht strategisch.Der Produktmanager ist technischer Inside-Sales, Angebotsunterstützer und „Super-Ingenieur“ zugleich – und soll nebenbei strategische Entscheidungen treffen.Ich beginne mit Rollenklärung, Fokussierung und – wenn nötig – organisatorischer Anpassung.Fehlendes strategisches Produktmanagement erkenne ich meist schnell:Wenn über Features gesprochen wird statt über das konkrete Kundenproblem.Wenn es keine priorisierte Roadmap gibt.Wenn niemand klar sagen kann, nach welchen Kriterien Entscheidungen getroffen werden.Ulvi: Was unterscheidet dich von klassischen Strategieberatern?Ronny: Ich habe über Jahrzehnte tatsächlich Verantwortung für bestimmte Produktgruppen getragen. Ich komme aus der Praxis.Ich begleite nicht nur die Strategieentwicklung, sondern übernehme als Interim Manager auch Verantwortung in der Umsetzung – mindestens in der Anlaufphase.Strategie ohne Umsetzung bleibt Theorie.Motivation & WerteUlvi: Was motiviert dich jeden Tag?Ronny: Meine Mission ist klar:Produktflops verhindern, Produktmanager zufriedener und Unternehmen erfolgreicher machen.Ich möchte dazu beitragen, dass Produktentscheidungen bewusst und strukturiert getroffen werden – nicht zufällig.Ulvi: Welche Werte leiten dich?Ronny: Langfristige Wirksamkeit vor kurzfristiger Opportunität.Verantwortung vor Bequemlichkeit.Klarheit vor politischer Taktik.Ulvi: Welche Momente haben dir die größte Erfüllung gegeben?Ronny: Der Moment, als ich realisiert habe, dass „meine“ Produkte in großen Stückzahlen im Markt sind und reale Kundenprobleme lösen.Dafür mache ich Produktmanagement.Blick auf Mandate & GovernanceUlvi: Warum interessieren dich Mandate und Aufsichtsgremien?Ronny: Weil strategische Fehlentwicklungen oft früh erkennbar sind – aber nicht klar adressiert werden.Ich erlebe in Gremien häufig einen starken Fokus auf operative Themen und zu wenig Vertrauen in eine klare strategische Positionierung.Ulvi: Welche Fähigkeiten braucht ein guter Beirat?Ronny:Unabhängigkeit im Denken.Strategische Weitsicht.Produkt-Markt-Verständnis.Technische Einordnungskompetenz.Ulvi: Wann würdest du ein Mandat ablehnen?Ronny: Wenn ein Unternehmen 1:1 kopieren möchte.Oder wenn kurzfristige Ergebnismaximierung über nachhaltige Entwicklung und ethische Verantwortung gestellt wird.‍Ameritum & ZusammenarbeitUlvi: Warum Ameritum?Ronny: Ameritum verbindet Online- und Präsenzveranstaltungen – das fördert echten Austausch.Was ich besonders schätze: Die Mitglieder helfen sich durch sachliche, harte und zielorientierte Kritik. Der Erfolg des Anderen ist kein Risiko, sondern ausdrücklich gewollt.Ulvi: Welche Mehrwerte siehst du für dich persönlich? Ronny: Ich wurde durch den Austausch inspiriert, habe in Workshops viel gelernt und meine Sichtbarkeit erhöht.Wenn daraus Interims- oder Governance-Empfehlungen entstehen, ist das ein zusätzlicher Mehrwert.Ulvi: Was bringst du selbst ein?Ronny: Ich bringe meine Produkt-Markt-Sicht und meine Change-Erfahrung ein.Nicht selten eröffne ich einen anderen Blickwinkel auf die Kernthemen der Kollegen. Inspiration und Lernen sollen wechselseitig stattfinden.Persönliche EinblickeUlvi: Welcher Rat begleitet dich aktuell?Ronny: Zwei Sätze sind mir besonders wichtig:„Sei zuversichtlich.“„Intelligenz ist die Fähigkeit, sich Änderungen anzupassen.“Ulvi: Gibt es eine Denkschule, die dich geprägt hat?Ronny Mees:Der bewusste Perspektivwechsel.Im Produktmanagement insbesondere der Jobs-to-be-Done-Ansatz:Nicht vom Produkt her denken, sondern vom Kundenjob.Nicht Features optimieren, sondern Problemlösungen.Ulvi: Wie tankst du Energie?Ronny Mees:Wandern, wenn Zeit ist.Spazierengehen, wenn sie knapp ist.Je nach Jahreszeit auch Schwimmen, Rad- oder Skifahren.Bewegung klärt Gedanken.AusblickUlvi: Woran arbeitest du aktuell?Ronny: Am Ausbau von Vertrieb und Marketing für mein Beratungsangebot im strategischen Produktmanagement.Ulvi: Welche Ziele nimmst du dir für die nächsten 12–18 Monate vor?Ronny: Erste sichtbare Erfolge sind da – insbesondere im Hinblick auf Sichtbarkeit und konkrete Anfragen.In den kommenden 12–18 Monaten möchte ich das weiter ausbauen und darüber hinaus eine stabile und planbare Auftragslage erreichen – mit Mandaten, die strategische Verantwortung ermöglichen.‍Danke Dir für dieses Gespräch Ronny!

Die fette OrganisationFachkräftemangel?Wohl eher systemische Denkfehler!Ich bin kein Theoretiker, sondern jemand, der sich seit überdreißig Jahren die Hände schmutzig macht. Als Manager, Interim Manager undAufsichtsrat. In dieser Zeit habe ich mehr als zwanzig Mandate in zwölfIndustrien verantwortet. Die Muster sind erschreckend konstant. Die Ausredenauch:Von außen wirkt vieles stabil. Beschäftigung hoch, Prozesselaufen, die Büros sind voll. Doch wer tiefer bohrt, erkennt ein strukturellesProblem, das sich durch nahezu alle deutschen Unternehmen zieht – egal, obKonzern, Familienunternehmen oder mittelständisches Unternehmen zwischen 50 und500 Millionen Euro Umsatz. Die Wahrheit ist unbequem: Wir beschäftigen zu vieleMenschen für zu wenig Wertschöpfung. Es werden 100 Leute für Aufgabenbeschäftigt, die 70 machen könnten – die Nutzung von KI nicht mitberechnet!Die falsche Mathematik der ÜberkapazitätDazu eine kurze Rechnung: Zwei Sachbearbeiter betreuenjeweils 50 Kunden. Die Gleichung lautet 100 ÷ 2 = 50. Nun werden 20 zusätzlicheKunden gewonnen. Anstatt die bestehende Struktur effizienter zu nutzen oderProzesse zu hinterfragen, beschließt die Geschäftsführung, einen drittenSachbearbeiter einzustellen. Mathematisch ergibt sich 120 ÷ 3 = 40.Objektiv sinkt die Arbeitslast pro Kopf, subjektiv jedochwird der Referenzwert neu kalibriert: 40 ersetzt 50 als gefühltes Maximum.Werden erneut 20 Kunden gewonnen, folgt derselbe Mechanismus: Ein vierterSachbearbeiter wird eingestellt, 140 ÷ 4 = 35. Die Kennzahlen sinken weiter,das Belastungsempfinden bleibt konstant.Bildlich gesprochen verhält sich die Organisation wie einGefäß mit variablem Rand: Egal wie viel Volumen hinzukommt oder wegfällt, derPegel wird immer wieder auf dieselbe Höhe gezogen. Die Organisation passt sichnicht an die tatsächliche Arbeitsmenge an, sondern an ihre jeweils neudefinierte Wahrnehmung von Auslastung.In der Konsequenz entscheidet die Geschäftsführung, die vierSachbearbeiter bildeten nun eine eigenständige Abteilung und benötigtenfolgerichtig einen Abteilungsleiter samt Assistenz. Der zusätzlicheKoordinationsaufwand erhöht die Kosten weiter, ohne die Leistungsfähigkeit zusteigern. So wächst die Organisation strukturell an – und erzeugt genau jeneKomplexität, die sie später erneut als Begründung für weiteres Personalwachstumheranzieht.Niemand braucht 43 Prozent zu viele Mitarbeiter!Wenn ich Manager frage, was es bedeutet, wenn 100Mitarbeiter beschäftigt sind, aber 70 ausreichen würden, lautet die Antwortmeist: „30 Prozent zu viel.“ Das ist mathematisch falsch und gedanklichentlarvend. Denn: 30 Mitarbeiter zu viel auf eine notwendige Basis von 70bedeuten fast 43 Prozent Überkapazität! Die Hälfte der Personalkosten istfaktisch unproduktiv. Diese Rechnung wird selten gemacht. Und noch seltenerakzeptiert. Dabei liegt genau hier der Hebel für Wettbewerbsfähigkeit!Produktivität ist kein NaturgesetzDeutschland zehrt noch immer von einem historischenProduktivitätsvorsprung. Trotz geringerer Arbeitszeiten sind deutscheUnternehmen im internationalen Vergleich leistungsfähig. Doch dieser Vorsprungist endlich. Andere Länder, insbesondere China, holen auf. Und sie sind dabei schnell,systematisch und radikal.Während man dort früher Infrastruktur mit Menschenmassengebaut hat, entstehen heute Fabriken ohne Menschen. Vollautomatisiert.Durchoptimiert. Skalierbar. Gleichzeitig diskutieren deutsche Unternehmen überFachkräftemangel, während sie intern massive Effizienzreserven ignorieren. Auchwenn bei meiner nächsten Aussage viele zu warmgeduschte Feel-Good-ManagerSchnapp-Atmung bekommen – ich sage es, wie es ist: Wir haben keinArbeitskräfteproblem. Wir haben ein verdammtes Organisationsproblem!Effektivität vor Effizienz – der Satz, den alle zitieren und keiner lebtEffektivität bedeutet, die richtigen Dinge zu tun. Effizienzbedeutet, Dinge richtig zu tun. Diesen Satz kennt jeder Manager. Und er wird inder Praxis konsequent ignoriert. Stattdessen beobachten wir ein fast schongroteskes Phänomen: Unternehmen investieren enorme Energie darauf, das Falscheimmer perfekter zu machen.Prozesse ohne echten Kundennutzen werden optimiert,beschleunigt und mit KPIs überfrachtet. Tätigkeiten ohne strategische Relevanzwerden standardisiert, zertifiziert und in endlosen Workshops „verbessert“. Manfeilt an Durchlaufzeiten von Abläufen, die niemand braucht. Man misst Qualitätdort, wo kein Wert entsteht. Das ist organisierter Selbstbetrug! Das Ergebnis:operative Hektik ohne Fortschritt. Hohe Beschäftigung bei niedrigerWertschöpfung. Aktivität, die gut aussieht, aber nichts bewirkt. Unternehmenwirken dann wie Hamsterräder mit Reportingstruktur: viel Bewegung, nullRichtung!Vertrieb als besonders teures LehrbeispielNirgendwo ist diese Verwechslung von Effektivität undEffizienz so kostspielig wie im Vertrieb. In zahllosen Unternehmen existiertbis heute keine saubere ABC-Kundenklassifizierung – oder sie existiert nur aufdem Papier. A-, B- und C-Kunden werden faktisch gleichbehandelt. DerAußendienst fährt, besucht, präsentiert und rapportiert. Egal, ob der Kundestrategisch relevant ist oder nicht.Das Ergebnis: Hochfrequente Besuche bei margenschwachenKunden, weil sie „nett sind“ oder „schon immer betreut wurden“, während echteWachstumspotenziale systematisch liegen bleiben. Wertvolle Außendienstzeit wirdin C-Kunden versenkt, die weder wachsen noch skalieren. Außer im Reisebudget. Wasstattdessen fehlt, ist eine klare, unbequeme Logik: Welche Kunden verdienenpersönliche Betreuung? Welche Kunden gehören in den Televertrieb? Welche Kundenmüssen automatisiert betreut werden – oder bewusst gar nicht mehr?Televertrieb, Inside Sales oder Callcenter für C-Kunden sindin vielen Unternehmen noch immer ein Fremdwort. Die systematische Entwicklungvon B- zu A-Kunden findet selten statt, weil sie Denken, Planung und Disziplinerfordert. Stattdessen hält sich hartnäckig der Glaube, dass Präsenzautomatisch Umsatz erzeugt. Das ist ein Irrtum. Ein teurer Irrtum. MitFirmenwagen, Spesenabrechnungen und Vertriebsmeetings, die vor allem einesproduzieren: Bewegung ohne Wirkung.Familienunternehmen und das lähmende schlechte GewissenIn Familienunternehmen kommt ein weiterer Faktor hinzu:emotionale Bindung. Mitarbeiter sind Teil der Familie. Man kennt sich seitGenerationen. Entscheidungen werden nicht betriebswirtschaftlich, sondernmoralisch legitimiert. Doch Unternehmen, die nicht profitabel sind, verlierenihre Unabhängigkeit. Sie werden übernommen oder verschwinden. Verantwortungbedeutet nicht, jeden zu beschäftigen, sondern das Unternehmen zu erhalten.KI als PlaceboUnd ich rede bei all diesen Beispielen noch nicht einmal vonKI-Nutzung, was aktuell überall als Allheilmittel gehandelt wird. Das istgefährlich, denn: KI heilt keine kranken Organisationen. Sie verstärktlediglich das, was bereits vorhanden ist. Schlechte Prozesse werden mit KInicht besser, sondern schneller schlecht. Anstatt grundlegende Fragen zustellen (Warum machen wir das überhaupt? Wem nützt dieser Prozess? Warumbraucht es dafür Menschen?), wird eine KI-Schicht über bestehende Abläufegelegt. Das Resultat sind hochautomatisierte Fehlentscheidungen, skalierteIneffizienz und eine neue Generation von Problemen, die nur deshalbbeeindruckend wirkt, weil sie schneller entsteht als früher.Der richtige Weg ist banal, aber unbequem. Zuerst braucht esklare Strukturen, also Zuständigkeiten, Entscheidungslogiken und Zielbilder.Danach saubere, radikal vereinfachte Prozesse, die tatsächlich Wert schaffen.Erst dann lohnt sich Automatisierung. Und erst ganz am Ende KI. Wer dieseReihenfolge umkehrt, betreibt teure Kosmetik. KI ist kein Heilmittel. Sie istein Verstärker. Und sie verstärkt gnadenlos das, was ohnehin schon falschläuft.Deutschland erwache!Was mich zunehmend beunruhigt, ist nicht nur der Zustandeinzelner Unternehmen, sondern die gesamtwirtschaftliche Blindheit. Deutschlandredet sich seit Jahren ein, es sei noch immer vorne. Ingenieursnation.Exportweltmeister. Hidden Champions. Das Problem ist nur: Diese Narrativestammen aus einer Zeit, in der Hardware, Maschinenbau und inkrementelleOptimierung ausgereicht haben, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Diese Zeit istvorbei.In zentralen digitalen Schlüsseltechnologien sind wir nichtmehr vorne. Wir sind nicht einmal mehr im Mittelfeld. Wir sind abhängig vonSoftware aus den USA. Von Chips aus Taiwan. Von Plattformen,Cloud-Infrastrukturen und Betriebssystemen, die wir weder kontrollieren nochstrategisch beeinflussen. Während andere Länder digitale Wertschöpfungskettensystematisch aufgebaut haben, haben wir Prozesse verwaltet, Regulierungperfektioniert und geglaubt, dass industrielle Tradition eine Zukunftsgarantiesei. Spoiler-Alert: Das ist sie nicht!Weg mit der mentalen TrägheitDeutschland hat sich technologisch auf Glatteis begeben. Wirhaben zugelassen, dass digitale Kernkompetenzen ausgelagert wurden und wundernuns nun, dass wir abhängig sind. Abhängig von Updatezyklen, Lizenzmodellen,geopolitischen Interessen. Abhängig von Ländern, die schneller entscheiden,konsequenter investieren und weniger Angst vor Disruption haben.Besonders fatal ist dabei die mentale Trägheit. Anstattaufzuwachen, Strukturen radikal zu hinterfragen und zu investieren, wirdbeschwichtigt, verwaltet und bestehende Systeme „digitalisiert“. Doch weranaloge Denkfehler digital abbildet, wird nicht innovativ, sondern irrelevant. Unseretechnologische Abhängigkeit ist Realität. Und sie wird sich verschärfen, wennwir weiter glauben, dass Prozesskosmetik und Personalausbau strukturelleDefizite ersetzen können.2026 wird das Jahr der Mutigen! Die „fette Organisation“ ist das Ergebnis jahrzehntelangerBequemlichkeit, falsch verstandener Fürsorge und einesManagementverständnisses, das Konfliktvermeidung mit Verantwortung verwechselt.Deutsche Unternehmen leiden nicht am Fachkräftemangel. Sie leiden an mangelnderKlarheit, mangelnder Priorisierung und mangelndem Mut zur Entscheidung. Esfehlt nicht an Arbeit, nicht an Fachkräften und auch nicht an Technologie. Esfehlt an Wertschöpfung, an Produktivität und an Führung, die klare Prioritätensetzt! Wer weiterhin glaubt, Wachstumdurch mehr Personal erzeugen zu können, wird scheitern. Die gute Nachricht ist: Noch ist es nicht zu spät. Die Hebelsind bekannt. Prozesse vereinfachen. Manuelle Tätigkeiten konsequentautomatisieren. Wertschöpfung pro Kopf erhöhen. Entscheidungen treffen, auchwenn sie unbequem sind. Führung übernehmen, statt moderieren. Die schlechteNachricht: Das erfordert Mut. Und der ist in vielen Vorstandsetagen,Geschäftsführungen und Inhaberstrukturen erschreckend rar geworden. Doch diesesJahr gehört den Mutigen. Also trauen Sie sich! Oder gehen Sie unter! ‍

Ulvi in different epochs and artists styles

Ein alter Grundsatz, der auch im digitalen Zeitalter gilt:Alles Gute, was du tust, kommt zu dir zurück.Und alles Schlechte ebenso.Das Netz vergisst nichts.Die Zeit klärt alles.Wer sauber arbeitet, braucht keine Ausreden.Wer nicht lügt, muss sich nicht merken, wem er wann was gesagt hat.Reines Gewissen!Klare Arbeit!Ruhiger Schlaf!Wer richtig handelt, muss sich nicht erklären.Alles andere regelt die Zeit.

If you do not know YOUR OWN WHY - all is lost!‍Know YOUR WHY!Know YOUR WHY yourself!No one else but YOU will know YOUR WHY!No one else will tell YOU YOUR WHY!If YOU don't know YOUR WHY - everything is nonsense - literally in the meaning of - that then nothing makes sense.If YOU don't know YOUR WHY - you're lost!

Ein Kreuzbandriss!Nicht der erste.Vielleicht nicht der letzte.‍Lindsey Vonn ist 41.Über 80 Weltcupsiege.Olympisches Gold.Sie hat alles erreicht.Und trotzdem sagt sie:‍„Ich will zu den Olympischen Spielen. Zum fünften Mal.“‍Die meisten würden aufhören.Weil es logisch wäre.Weil es bequem wäre.Weil genug erreicht wurde.‍Sie nicht.Denn Gewinner fragen nicht:‍Ist es noch sinnvoll?‍Sie fragen: Ist es mein Ziel?‍Kurz zur Person:‍Lindsey Vonn gehört zu den erfolgreichsten Skirennläuferinnen der Geschichte.4-fache Gesamtweltcupsiegerin.82 Weltcupsiege.Olympiasiegerin 2010.Mehrere schwere Verletzungen, Rücktritte, Comebacks – immer wieder.‍Vonn kämpft nicht gegen Verletzungen.Sie kämpft für ihre Vision.Nicht Trotz.Nicht Ego.Sondern Haltung.Erfolg ist kein gerader Weg.Aufgeben ist keine Strategie.Wer wirklich gewinnen will, bleibt – auch wenn es weh tut.‍Das gilt im Sport. Im Unternehmertum.Und im Leben.‍

„Ulvi, darum musst du dich nicht kümmern.“‍Es gibt einen Satz, den viele Führungskräfte fürchten.Und den ich liebe.‍„Ulvi, darum musst du dich nicht kümmern.Wir haben das im Griff. Verlass dich auf uns.“‍Für manche klingt das nach Bedeutungsverlust.Für mich ist es eines der größten Komplimente, die ein Team machen kann.Ich arbeite seit vielen Jahren als Manager, Unternehmer und Interim-Manager.Ich führe eigene Teams aus sehr erfahrenen Freelancern und festangestellten Kolleginnen und Kollegen – und ich gehe in Organisationen, wenn sie mich brauchen.Und genau da beginnt ein entscheidender Punkt, über den erstaunlich selten ehrlich gesprochen wird.‍Unbequeme These #1Gute Führung – und gutes Interim-Management – haben ein Ablaufdatum!Als Interim-Manager komme ich nicht, um zu bleiben.Ich komme, um zu klären.Zu stabilisieren.Strukturen zu bauen.Menschen zu befähigen.Und dann wieder zu gehen.Die ideale Situation am Ende eines Mandats ist nicht die Verlängerung.Nicht der nächste Vertrag.Nicht die Aussage „Ohne dich geht es nicht“.Sondern dieser Satz:„Wir haben das jetzt im Griff. Du musst dich dich nicht mehr darum kümmern.“Wenn ein Interim-Manager dauerhaft gebraucht wird, ist etwas schiefgelaufen.‍Unbequeme These #2Wer als Interim unverzichtbar bleibt, hat seinen Auftrag verfehlt!Interim-Management ist kein Ersatz für Führung.Es ist auch kein bequemes „Wir leihen uns mal Erfahrung“.Es ist Hilfe zur Selbsthilfe.Mein Job ist es nicht, der klügste Mensch im Raum zu sein. Mein Job ist es, dafür zu sorgen, dass andere es werden – oder es endlich sein dürfen.Wenn ich gehe und alles bricht zusammen, dann war ich nicht die Lösung – sondern Teil des Problems.‍Unbequeme These #3‍„Du musst dich nicht darum kümmern“ ist das Ziel – nicht das Risiko!Ob als CEO, Manager oder Interim:Wenn mir jemand sagt:„Ulvi, verlass dich auf uns.Wir kriegen das hin.“dann bedeutet das:Verantwortung wurde übernommen, nicht delegiertKompetenz wurde aufgebaut, nicht nur genutztVertrauen ist real – nicht nur ein Schlagwort‍Das ist kein Kontrollverlust.Das ist funktionierende Organisation.Warum viele Führungskräfte (und auch Interims) damit kämpfenNicht gebraucht zu werden, triggert bei vielen:Angst vor AustauschbarkeitAngst vor RelevanzverlustAngst vor dem eigenen nächsten SchrittDeshalb bleiben manche länger, als gut ist.Deshalb werden Mandate künstlich komplex gehalten.Deshalb entsteht Abhängigkeit – auf beiden Seiten.Aber echte Professionalität heißt:Zu gehen, wenn man nicht mehr gebraucht wird.‍Die gleiche Haltung gilt auch im PrivatenIch habe drei Kinder – 38, 36 und 25 Jahre alt.Und auch hier ist einer der schönsten Sätze:„Papa, verlass dich auf uns. Du musst dich nicht darum kümmern.“Nicht gebraucht zu werden heißt nicht, keine Rolle mehr zu spielen.Es heißt, eine gute Rolle gespielt zu haben.Erziehung wie Führung haben dasselbe Ziel:Menschen so stark zu machen, dass sie einen nicht mehr brauchen.Unbequeme These #4Wer immer gebraucht werden will, verhindert nachhaltige Stärke**Organisationen reden viel über:EmpowermentOwnershipVerantwortungAber sie belohnen oft das Gegenteil.Denn echte Verantwortung bedeutet auch:Entscheidungen zuzulassen, die man selbst anders getroffen hätteFehler zu akzeptieren, die zum Lernen dazugehörenFührung nicht mit Dauerpräsenz zu verwechselnWas bleibt dann für den Interim-Manager?Eine klare Rolle:Temporär Verantwortung übernehmenKlarheit schaffen, wo Nebel istSysteme bauen, die ohne einen funktionierenMenschen befähigen, nicht beeindruckenUnd dann: gehen können.Ohne Drama.Ohne Abhängigkeit.Ohne schlechtes Gewissen.Mein persönlicher MaßstabIch messe meinen Erfolg nicht daran,wie oft ich angerufen werdewie lange ich bleibewie unersetzlich ich binSondern daran,wie gut es läuft, wenn ich nicht mehr da bin.Wenn am Ende eines Mandats jemand sagt:„Ulvi! Danke! Das ist erledigt.Verlass dich auf uns.“dann weiß ich:Das war gute Arbeit.Als Führungskraft.Als Interim-Manager.Und als Mensch.‍

Krisen kommen selten plötzlich – sie kündigen sich an. Die Frage ist: Hörst du hin?Als Interim Manager werde ich meist dann gerufen, wenn es „brennt“.Doch die Wahrheit ist: Unternehmenskrisen verlaufen fast immer in klar erkennbaren Stadien – lange bevor es kritisch wird.Gerade für Familienunternehmen ist das entscheidend. Denn hier hängen nicht nur Zahlen, sondern oft Generationen von Verantwortung, Identität und Vermögen daran.Die 6 Krisenstadien nach IDW S 6 zeigen sehr deutlich:Wer früh erkennt, hat Handlungsspielraum.Wer zu spät reagiert, verliert ihn.‍Und noch etwas wird oft unterschätzt:Der Wettbewerb wartet nicht. Er nutzt jede Schwäche – konsequent und ohne Rücksicht.‍1. Stakeholder-Krise – die ersten Risse im VertrauenDie Bank stellt mehr Fragen. Lieferanten werden vorsichtiger. Kunden zögern.Noch ist alles „im Rahmen“ – aber das Vertrauen beginnt zu bröckeln.Meine Erfahrung:Das wird oft unterschätzt. Dabei ist Vertrauen die wichtigste Währung in der Krise.‍2. Strategische Krise – dein Geschäftsmodell passt nicht mehrDer Markt hat sich verändert.Du aber nicht.Typisch für Familienunternehmen:„Das haben wir schon immer so gemacht“ wird plötzlich zum Risiko.Und genau hier beginnt der Wettbewerb, dich zu überholen.‍3. Produkt- und Absatzkrise – der Markt antwortetSinkende Umsätze sind kein Zufall, sondern ein Symptom.Produkte verlieren Relevanz, Kunden wandern ab.Und jetzt kommt eine unbequeme Realität dazu:Deutschland ist einer der attraktivsten Märkte weltweit.Neue Wettbewerber kommen – national und internationalBestehende Player investieren massivDer Kampf um Marktanteile wird härter als je zuvorWenn du Schwächen zeigst, werden sie genutzt.‍4. Erfolgskrise – deine Zahlen kippenVerluste treten auf. Margen erodieren.Kostenstrukturen passen nicht mehr zur Realität.Spätestens hier beginnt oft hektisches Sparen – leider häufig ohne strategische Grundlage.‍5. Liquiditätskrise – es wird existenziellJetzt geht es nicht mehr um Strategie, sondern ums Überleben.Rechnungen können nicht mehr bezahlt werden.Das Problem:Deine Optionen sind jetzt massiv eingeschränkt.6. Insolvenz – der letzte SchrittWenn keine Gegenmaßnahmen greifen, bleibt nur noch der gesetzliche Rahmen.‍Was bedeutet das für dich?Krisen sind kein Ereignis – sie sind ein Prozess.Und genau hier liegt deine Chance:Frühzeitige Ehrlichkeit statt spätem AktionismusExterne Perspektiven statt interner BetriebsblindheitKlare Entscheidungen statt emotionaler Verzögerung‍Mein Appell aus der PraxisIch sehe oft Unternehmen mit exzellentem Kern – aber zu spätem Handeln.Die beste Sanierung ist die, die nie zur Krise wirdDie z

Internationale Führung mit Haltung – im Gespräch mit Marcus Krafft Marcus, wer bist du – und wie würdest du dich selbst beschreiben?
Ich bin in Deutschland geboren und ausgebildet, fachlich in Europa gewachsen und persönlich wie beruflich stark international geprägt, insbesondere durch viele Jahre in Asien. Diese Erfahrungen haben meine Haltung nachhaltig beeinflusst. Offenheit, Respekt und echtes Zuhören sind für mich keine Soft Skills, sondern die Grundlage verantwortungsvoller Führung und guter Governance.
Ich arbeite strukturiert, faktenbasiert und lösungsorientiert – auch unter Druck. Gleichzeitig verliere ich nie den Blick für die Menschen, die Entscheidungen tragen und umsetzen müssen. Gerade in Transformations- und Restrukturierungssituationen ist diese Balance entscheidend. Welche Stationen deiner Karriere haben dich besonders geprägt?
Drei Stationen stechen für mich besonders heraus.
Zu Beginn meiner Laufbahn war es ein Greenfield-Projekt in Spanien, bei dem ich den Aufbau und Hochlauf eines Logistikzentrums für Opel Zaragoza verantwortete. Innerhalb kürzester Zeit mussten hochkomplexe Prozesse stabil funktionieren. Diese Phase hat mir früh gezeigt, wie wichtig Klarheit, Vorbereitung und Verantwortungsübernahme in der Umsetzung sind. Sehr prägend war auch meine Zeit in China während der Finanzkrise 2008/2009. Dort habe ich ein Werk kontrolliert heruntergefahren und anschließend wieder erfolgreich auf volle Auslastung hochgefahren. Parallel entstand ein integriertes End-to-End-Supply-Chain-Management. Diese Erfahrung hat mein Verständnis für Krisensteuerung, Resilienz und interkulturelle Führung nachhaltig geschärft. Die dritte wichtige Station war der Aufbau und die Steuerung der gesamten Supply Chain in der Region T-MEA-CIS. In einem politisch und wirtschaftlich herausfordernden Umfeld ging es darum, Governance-Strukturen zu etablieren, Organisationen zu transformieren und Führung neu zu denken. Dort wurde mir noch einmal sehr deutlich, wie zentral Vertrauen, klare Entscheidungsmodelle und konsequente Umsetzung sind. Wofür wirst du heute am häufigsten von Unternehmen angefragt?
Unternehmen holen mich, wenn Lieferfähigkeit, Kostenstrukturen oder Governance spürbar unter Druck geraten. Meine Kernkompetenz liegt in der End-to-End-Stabilisierung globaler Supply Chains – von der Analyse über die operative Umsetzung bis zur nachhaltigen Verankerung in Strukturen, Prozessen und Führung.
Ein besonderer Schwerpunkt liegt auf der Neuausrichtung von Supply-Chain- und Beschaffungsorganisationen, der Transparenz über Kostenstrukturen sowie klaren Governance- und Entscheidungsmodellen. Ziel ist immer, Steuerbarkeit zurückzugewinnen und Organisationen langfristig handlungsfähig zu machen. Was hat dich beruflich am meisten weitergebracht?
Am meisten habe ich in Situationen gelernt, in denen es keine Blaupause gab – etwa in Restrukturierungen, Post-Merger-Phasen oder akuten operativen Krisen. In solchen Momenten zeigt sich, was wirklich trägt: Klarheit, Geschwindigkeit und die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen.
Ich habe gelernt, Entscheidungen nicht aufzuschieben, sondern Maßnahmen konsequent umzusetzen – auch bei unvollständiger Informationslage. Führung bedeutet dann, Orientierung zu geben, Prioritäten zu setzen und gemeinsam mit den Teams ins Handeln zu kommen. Was motiviert dich persönlich?
Mich motiviert es, Wirkung zu erzielen: wenn aus Unsicherheit Struktur wird, aus Stillstand Bewegung und aus Maßnahmen messbare Ergebnisse entstehen. Besonders erfüllend ist für mich der Moment, in dem Teams wieder Vertrauen in ihre eigene Leistungsfähigkeit gewinnen und Verantwortung aktiv übernehmen.
Nachhaltige Veränderung gelingt nur, wenn Mensch, Prozess und System zusammen gedacht werden. Menschen mitzunehmen, Perspektiven zu verbinden und Komplexität zu reduzieren, ist für mich deshalb ein zentraler Teil erfolgreicher Führung. Welche Werte leiten dich als Führungspersönlichkeit?
Vertrauen, Integrität, Ehrlichkeit und Verantwortungsbewusstsein stehen für mich im Zentrum. Ich glaube an klare Kommunikation, verlässliche Entscheidungen und daran, Verantwortung nicht weiterzureichen, sondern zu übernehmen.
Gute Führung schafft Orientierung, formuliert Erwartungen klar und gibt gleichzeitig Raum für Eigeninitiative. Unternehmerische Klarheit und menschliche Haltung gehören für mich untrennbar zusammen – besonders in schwierigen Situationen. Warum hast du dich entschieden, Teil von Ameritum zu werden?
Ameritum verbindet operative Tiefe mit unternehmerischem Anspruch – genau diese Kombination halte ich für entscheidend, wenn es um echte Transformation geht. Mich überzeugt der klare Fokus auf Wirkung, Verantwortung und Umsetzungsstärke.
Darüber hinaus haben mich die Menschen überzeugt. Der Austausch auf Augenhöhe und das ehrliche Sparring zu anspruchsvollen Themen waren für mich ausschlaggebend, Teil dieser Community zu werden. Worauf freust du dich in der Zusammenarbeit besonders?
Auf anspruchsvolle Mandate, ehrliches Sparring und darauf, gemeinsam Wirkung zu erzielen. Besonders reizvoll finde ich die Verbindung meiner operativen Erfahrung mit daten- und KI-gestützten Ansätzen, etwa über Tools wie catuuga – nicht als Selbstzweck, sondern als Unterstützung für bessere Entscheidungen, höhere Transparenz und nachhaltige Umsetzung. Zum Abschluss: Was gibt dir persönlich Energie?
Zeit mit meiner Familie ist mein wichtigster Ausgleich – insbesondere, seit ich Großvater geworden bin. Diese Nähe erdet mich sehr. Dazu kommen Bewegung, Laufen und Golf. Diese bewussten Pausen helfen mir, Abstand zu gewinnen und auch in intensiven Mandaten klar und fokussiert zu bleiben.

1. Kann und will – die tragende Säule‍Diese Menschen liefern konstant ab. Sie denken unternehmerisch, übernehmen Verantwortung und brauchen keine Daueraufsicht.Sie sind nicht laut, aber wirksam.Das Problem: Viele Unternehmen behandeln sie wie selbstverständlich.Die Folge: Sie gehen – und man merkt es erst, wenn es zu spät ist.Führung heißt hier: schützen, entwickeln, ernst nehmen.2. Kann (noch) nicht, will aber – dein Rohdiamant‍Noch nicht perfekt, aber hungrig. Lernbereit. Verlässlich in der Haltung.Kompetenz ist trainierbar. Einstellung nicht.Diese Menschen werden oft zu früh abgeschrieben – aus Ungeduld oder Bequemlichkeit.‍Führung heißt hier: Zeit investieren, Feedback geben, entwickeln.Wer hier spart, sabotiert seine eigene Zukunft.3. Kann, will aber nicht – der Kultur-Killer‍Fachlich stark. Menschlich schwierig. Mental im Standby.Diese Mitarbeiter kosten dich mehr, als sie bringen – auch wenn Zahlen etwas anderes suggerieren.Sie bremsen Teams, ziehen Energie und vertreiben Leistungsträger.‍Hier hilft kein Coaching, kein Bonus, kein Appell.‍Führung heißt: Klar ansprechen – und konsequent handeln.4. Kann nicht und will auch nicht – doppelt raus‍Keine Leistung. Keine Lernbereitschaft. Keine Verantwortung.Jeder Versuch, das „hinzubiegen“, ist Selbstbetrug.Je länger diese Menschen bleiben, desto klarer ist die Botschaft an alle anderen:Leistung ist optional. Haltung egal.‍Führung heißt hier: schnell trennen. Aus Respekt vor dem Team.‍Die unbequeme Wahrheit:‍Unternehmen verlieren nicht wegen Markt, Krise oder Fachkräftemangel.Sie verlieren, weil Führung zu oft Konflikte vermeidet und Hoffnung mit Strategie verwechselt.Führung bedeutet nicht, alle mitzunehmen.‍Führung bedeutet, klare Standards zu setzen – und sie auch durchzusetzen.Exzellenz entsteht nicht durch Toleranz.Exzellenz entsteht durch Klarheit.

Der Vertriebsinnendienst ist kein Support. Er ist Umsatzverantwortlicher Alle im Innendienst sind „Verkäufer“ wie alle im Innendienst.. Ohne Innendienst gibt es keinen skalierbaren Vertrieb. Wir im Back Office sind Jäger – unabhängig vom Ort. Hunting Spirit ist Haltung, kein Stellenprofil. Konsistenz schlägt Talent. Immer. Wer nicht nachfasst, verschenkt Umsatz. Nachfassen ist Pflicht! Jeder Lead ist Kapital. Verschwendetes Kunden-Potenzial ist Führungsversagen. Geschwindigkeit zum Kunden entscheidet über Abschluss oder Verlust. Klare Prozesse sind Pflicht, keine Empfehlung. CRM ist unser Cockpit – nicht unsere Ablage. Was nicht dokumentiert ist, existiert nicht. Wir denken in Abschlüssen, nicht in Aktivitäten. Verantwortung endet nicht an der Jobbeschreibung. Ownership ist nicht delegierbar. Qualität entsteht primär durch Disziplin und Konsistenz! Wir liefern Ergebnisse. Punkt. Jeden Tag! Erklärungen verkaufen nichts. Fehler sind Lernmaterial – Ausreden Kündigungsgründe. "ZDF" - Zahlen sind Wahrheit. „ZDF“ zeigen uns das Ergebnis unserer Arbeit - jeden Tag! Bauchgefühl ist selten ein Steuerungsinstrument. Der Innendienst macht den Außendienst schneller – oder überflüssig. Reaktivität ist ein Zeichen fehlender Führung. Proaktivität ist Mindeststandard. Wir gehen auf unsere Kunden zu. Jeden Tag! Umsatz ist messbar oder irrelevant. Wiederholbarkeit ist wichtiger als Einzelerfolge. Skalierung entsteht im Innendienst. Zufall ist keine Strategie. Ein exzellenter Innendienst ist eine kompromisslose Umsatzmaschine. Unsere Lieblingsfragen an den Kunden sind: „Was muss ich tun, um sie als Kunden zu gewinnen?“ „Ich bin für sie da! Was kann ich für sie tun?“

Wenn Tempo zur Illusion wirdWarum Geschwindigkeit ohne Richtung selten Fortschritt istTempo hat sich in den vergangenen Jahren zu einer stillen Leitidee modernerOrganisationen entwickelt. Schnell reagieren, schnell entscheiden, schnell liefern. Bewegung wird als Zeichen von Handlungsfähigkeit gelesen,Geschwindigkeit als Ausdruck von Stärke. Wer innehält, gilt schnell als zögerlich, wer verlangsamt, als nicht mehr zeitgemäß. In einem Umfeld, das vonUnsicherheit, Volatilität und permanentem Wandel geprägt ist, wirkt Tempo wie ein Versprechen von Kontrolle. Doch genau hier beginnt die Verwechslung. DennTempo erzeugt Dynamik, aber keine Richtung. Und ohne Richtung verliert selbstdie höchste Geschwindigkeit ihren Sinn.Viele Unternehmen befinden sich heute in einem Zustand dauerhafter Bewegung. Prozesse werden optimiert, Strukturen angepasst, Initiativen gestartet. Es wird gearbeitet, entschieden, vorangetrieben. Und dennoch stellt sich häufig einleises Unbehagen ein: Das Gefühl, dass Entwicklung hinter den eigenenErwartungen zurückbleibt. Nicht, weil das, was getan wird, falsch wäre, sondern weil nachhaltiger Fortschritt selten so schnell verläuft, wie man es sich wünscht. Führung bedeutet in solchen Momenten, eine Spannung auszuhalten, die schwer auszuhalten ist: zu sehen, dass Dinge langsamer vorangehen, als man möchte, und gleichzeitig zu wissen, dass das, was entsteht, Substanz hat.Wachstum lässt sich nicht beliebig beschleunigen. Tiefe braucht Zeit. Und nicht jede Verzögerung ist ein Zeichen von Stillstand.Gerade in Phasen hoher Aktivität stellt sich deshalb eine Frage, die oft übergangen wird, weil sie unbequem ist: Wo rennst du eigentlich hin? Geschwindigkeit beantwortet diese Frage nicht, sie übertönt sie. Wer schneller wird, ohne den eigenen Kurs regelmäßig zu überprüfen, läuft Gefahr, viel Energie in Bewegung zu investieren, die zwar beeindruckt, aber nicht trägt. Tempo verstärkt, was bereits da ist. Wo Klarheit herrscht, wirkt Beschleunigung kraftvoll. WoOrientierung fehlt, beschleunigt man lediglich die eigene Unschärfe. Führung besteht hier nicht darin, jede Bewegung zu legitimieren, sondern darin,Richtung bewusst zu setzen und sie immer wieder zu überprüfen.Damit wird Tempo zu einer Frage der Haltung. Führung zeigt sich nicht im permanentenVorwärtsdrang, sondern im bewussten Umgang mit Beschleunigung undVerlangsamung. In der Fähigkeit, Phasen des Vorantreibens mit Phasen des Innehaltens zu verbinden. In der Bereitschaft, Entwicklung zuzulassen, auchwenn sie nicht dem eigenen Wunschtempo entspricht. Diese Form von Ruhe ist keine Schwäche, sondern eine anspruchsvolle Führungsleistung. Sie verlangt, Spannung auszuhalten, ohne ihr reflexhaft mit Aktionismus zu begegnen. Teams spüren diesen Unterschied sehr genau. Sie verlieren Orientierung nicht durch zu wenigTempo, sondern durch fehlende Richtung. Vertrauen entsteht nicht durch Hast, sondern durch Konsistenz und die Erfahrung, dass Entscheidungen getragen sind.Technologie verschärft diese Dynamik zusätzlich. DigitaleWerkzeuge, Automatisierung und künstliche Intelligenz machen Geschwindigkeit verfügbar wie nie zuvor. Prozesse lassen sich beschleunigen, Entscheidungswege verkürzen, Reaktionen automatisieren. Doch all das beantwortet nicht die zentrale Frage nach dem Ziel. Im Gegenteil: Je höher das mögliche Tempo, desto größer wird die Gefahr einer chaotischen Kakophonie.Führung zeigt sich genau an diesem Punkt. Entweder man gestaltetTempo, oder man lässt sich von ihm treiben. Entweder man sitzt am Steuer, oder man wird gefahren. Wer sich von Hektik, Reizüberflutung und permanentemHandlungsdruck leiten lässt, verliert nicht nur Übersicht, sondernVerantwortung. Kontrolle entsteht nicht durch mehr Aktivität, sondern durch bewusste Distanz. Durch die Fähigkeit, einen Schritt zurückzutreten, dasGesamtbild zu betrachten und den eigenen Kurs im Kontext des ganzen Waldes zu überprüfen, nicht nur im Blick auf einzelne Bäume.Gerade in lauten Zeiten wird Ruhe zur Führungsleistung. Nicht alsRückzug, sondern als bewusste Entscheidung gegen Aktionismus. Orientierung entsteht dort, wo Geschwindigkeit nicht reflexhaft erhöht, sondern gezielt eingesetzt wird. Fortschritt bedeutet nicht, immer schneller zu sein, sondern klarer. Denn nur wer das Tempo bestimmt, statt ihm zu verfallen, bleibt handlungsfähig. Und nur wer führt, statt getrieben zu werden, behält dieRichtung.‍

Lieber ein Krieger im Garten als ein Gärtner im Krieg.Unbequeme Wahrheit:Viele Führungskräfte und Selbstständige halten sich für friedlich –in Wahrheit sind sie konfliktscheu.Sie nennen es Kultur.Sie nennen es Augenhöhe.Sie nennen es „nicht meine Art“.Was sie wirklich tun: ‍Konflikte vermeiden, Entscheidungen vertagen, Verantwortung delegieren.Das funktioniert erstaunlich gut.Solange nichts passiert.Doch Märkte sind nicht nett.Organisationen sind nicht fair.Und Krisen sind nicht empathisch.Wer dann erst lernt,klare Kante zu zeigenNein zu sagenEntscheidungen gegen Widerstand zu treffensich sichtbar zu positionieren… ist kein Leader.Er ist ein Gärtner im Krieg.Der Krieger im Garten ist etwas völlig anderes – und wird oft missverstanden.Er ist nicht laut.Nicht aggressiv.Nicht dauernd im Kampfmodus.Aber:er kann Konflikte führener kann verlieren, ohne sich zu verbiegener kann Macht ausüben, ohne sie zu missbrauchener kann gehen, wenn es notwendig istUnd genau deshalb wirkt er ruhig.Viele wollen Frieden, ohne Stärke zu entwickeln.‍Viele wollen Freiheit, ohne Verantwortung zu übernehmen.Viele wollen Anerkennung, ohne Position zu beziehen.Das ist keine Haltung.Das ist Hoffnung.Führung heißt nicht, ständig zu kämpfen.Aber sie heißt, jederzeit kämpfen zu können.Oder zugespitzt:Wer nur Gärtner sein will,sollte sich nicht wundern,wenn er im Krieg untergeht.

Das Gefährlichste ist nicht ein schlechter Start. Das Gefährlichste ist der Moment, in dem Menschen innerlich akzeptieren, dass sie verlieren könnten.Viele haben dieses Spiel gesehen: FC Bayern gegen RB Leipzig am 17. Januar 2026.‍Und wenn wir ehrlich sind – die erste Halbzeit war nichts, womit man sich schmücken würde. Bayern war nicht dominant. Leipzig war griffiger, schneller, wacher. Bayern lag zurück, wirkte phasenweise gehemmt. Und ja – es gab diesen Moment, in dem man dachte: Heute könnte es schiefgehen.Genau solche Momente kennen Unternehmen. Umsätze bleiben hinter den Erwartungen. Margen geraten unter Druck. Der Markt scheint schneller, aggressiver, selbstbewusster. Wettbewerber machen Punkte – und intern beginnt das große Kopfrechnen: Reicht das noch? Haben wir das Momentum verloren?‍Und dann kommt die Halbzeit.Was in der Bayern-Kabine passiert ist, wissen wir nicht im Detail. Aber eines ist klar: Es war kein Aufgeben.Kein Schulterzucken. Kein Verweis auf äußere Umstände. Sondern eine klare Entscheidung: Dieses Spiel ist noch nicht verloren.Die zweite Halbzeit begann nicht mit Zauberfußball. Sie begann mit Haltung.Mit Kampfgeist.‍Mit der Bereitschaft, jeden Meter zu gehen, jeden Zweikampf anzunehmen, jeden Fehler auszubügeln.Nicht alle Pässe saßen sofort. Nicht jede Aktion war brillant. Aber plötzlich war da etwas, das man nicht statistisch messen kann: unbedingter Wille.Und genau das ist der Punkt.Unternehmen drehen kein Spiel, weil plötzlich alles perfekt läuft.Sie drehen es, weil sie nicht aufhören, Verantwortung zu übernehmen, wenn es unbequem wird.‍Weil Führung nicht sagt: „Der Markt ist schuld“, sondern fragt: „Was liegt jetzt in unserer Kontrolle?“Weil Teams nicht resignieren, sondern sich enger zusammenschieben.Der Ausgleich fiel nicht, weil Leipzig eingebrochen ist.Er fiel, weil Bayern Druck aufgebaut hat – konstant, entschlossen, ohne Zweifel an sich selbst.‍Und als sich die Chance bot, das Spiel endgültig zu drehen, war Bayern mental bereit. Nicht überrascht vom Erfolg, sondern vorbereitet auf ihn.Das ist die eigentliche Botschaft dieses Spiels.‍Kampfwillen im Unternehmen bedeutet nicht, blind nach vorne zu rennen.‍Er bedeutet, die Realität klar anzuerkennen – und sich trotzdem nicht von ihr definieren zu lassen.Er bedeutet, auch bei Rückstand an das eigene Können zu glauben.Er bedeutet, nicht nach Schuldigen zu suchen, sondern nach Lösungen.Und vor allem: niemals innerlich aufzuhören zu gewinnen.Denn das Gefährlichste ist nicht ein schlechter Start.Das Gefährlichste ist der Moment, in dem Menschen innerlich akzeptieren, dass sie verlieren könnten.Der FC Bayern hat dieses Spiel nicht in der ersten Halbzeit verloren – und er hat es auch nicht nur wegen eines taktischen Kniffs gewonnen.Er hat es gewonnen, weil er mental im Spiel geblieben ist, weil Führung übernommen wurde und weil jeder wusste: Wenn wir jetzt alles geben, können wir das drehen.Und genau das gilt auch für uns.Solange wir kämpfen, fokussiert bleiben, Verantwortung übernehmen und an unser Gewinnen glauben, ist kein Spiel verloren.Nicht im Fußball.Und ganz sicher nicht im Geschäft!‍Klare Führungsappelle (bis) zum Schluss!Und jetzt kommt der entscheidende Punkt für uns als Führungskräfte:Führung zeigt sich nicht, wenn es läuft – sondern wenn man zurückliegt.‍In diesen Momenten entscheiden nicht Folien, nicht KPIs und nicht Erklärungen.In diesen Momenten entscheiden Haltung, Klarheit und Präsenz.Die Aufgabe von Führung ist ,den Glauben hochzuhalten, wenn Zahlen ihn infrage stellen,Orientierung zu geben, wenn Unsicherheit laut wird,Konsequenz einzufordern, ohne Angst zu erzeugen,und Vorbild zu sein, nicht nur im Erfolg, sondern im Widerstand.‍Mitarbeiter schauen in schwierigen Phasen nicht auf Strategiepapiere – sie schauen auf uns.Sie hören, wie wir sprechen.Sie spüren, ob wir selbst noch an das Gewinnen glauben.Deshalb lautet der Führungsauftrag klar:‍Bleiben wir im Spiel.Übernehmen wir Verantwortung – sichtbar, spürbar, konsequent.Fordern wir Kampfgeist ein, indem wir ihn selbst vorleben.Denn wenn Führung aufrecht bleibt, bleibt das Team handlungsfähig.Und solange ein Unternehmen handlungsfähig ist, kann es jedes Spiel drehen.Genau wie der FC Bayern gegen Leipzig.:devider:Und - um noch den legendären Sepp Herberger ( 28. März 1987 - 28. April 1977 - Bundestrainer der Weltmeistermannschaft von 1954) zu zitieren:‍"Ein Spiel dauert 90 Minuten“Er ist überhaupt für viele prägnante Fußball-Aphorismen bekannt, u. a.:„Der Ball ist rund.“„Nach dem Spiel ist vor dem Spiel.“„Das nächste Spiel ist immer das schwerste.“"Das 90-Minuten-Zitat wird oft sinnbildlich dafür verwendet, dass ein Spiel (oder allgemein ein Prozess) erst mit dem Schlusspfiff entschieden ist – egal, wie der Zwischenstand aussieht."‍‍

Fußball ist ein Ergebnissport – und Unternehmen auch. Die Tabelle lügt nie.Im Fußball gibt es keine Interpretationsspielräume.Nach 90 Minuten steht ein Ergebnis. Punkt.Egal, wie dominant du warst.Egal, wie viel du investiert hast.Egal, wie hart dein Team gekämpft hat.Gewonnen, verloren oder unentschieden.‍Fußball ist ein Ergebnissport. Und die Tabelle lügt nie.Diese Ehrlichkeit fehlt vielen Unternehmen. Und genau das ist ihr Problem.Einsatz wird überschätzt – Ergebnisse werden relativiertIm Fußball applaudiert dir niemand für „guten Einsatz“, wenn du verlierst. Kein Trainer, kein Fan, kein Vorstand. Einsatz ist Grundvoraussetzung, kein Erfolgsnachweis.Im Unternehmenskontext passiert jedoch genau das Gegenteil:Wir feiern Aktivität.Wir belohnen Beschäftigung.Wir erklären uns Leistung schön.Meetings, Projekte, Programme, Transformationen – alles wirkt nach viel. Aber viel ist nicht gleich wirksam.Der Markt interessiert sich nicht für euren Aufwand.Er interessiert sich ausschließlich für euer Resultat.‍Der Markt kennt keine AusredenDer Markt ist kein Coach, der dich aufbauen will.Der Markt ist kein HR-Gremium.Der Markt ist kein Diskussionsforum.Der Markt misst knallhart:Marktanteil: gewonnen oder verloren.Umsatz: gewachsen oder geschrumpft.Kunden: gewonnen oder abgewandert.Marge: verbessert oder zerstört.Das ist eure Tabelle.Und genau wie in der Bundesliga gilt:Wenn ihr auf Platz 12 steht, dann haben elf andere es besser gemacht. Nicht theoretisch. Sondern praktisch.‍Wer oben steht, hat geliefert!Niemand wird Deutscher Meister, weil er gute PowerPoint-Folien hat. Niemand bleibt in der Liga, weil er ein sympathisches Team ist.Über 34 Spieltage setzen sich durch:bessere Entscheidungen,höhere Konsequenz,mehr Klarheit im System,bessere Umsetzung unter Druck.Im Markt ist es identisch.Marktführer sind nicht Marktführer, weil sie alles richtig machen.Sondern weil sie mehr richtig machen als andere – und weniger falsch.Tabellenplätze sind das Ergebnis von Führung!Eine Tabellenposition ist kein Zufall.Sie ist das Resultat von:Prioritäten,Entscheidungen,Mut,Klarheit – oder deren Abwesenheit.Wer dauerhaft im Mittelfeld steckt, ist nicht „stabil“.Er ist austauschbar.Wer abrutscht, hat nicht einfach Pech.Er wurde überholt.Und wer vorne steht, hat sich diese Position erarbeitet, nicht erhofft.Führung beginnt mit Ehrlichkeit!Die unangenehmste, aber wichtigste Führungsleistung lautet:Die eigene Tabelle nüchtern anzusehen.Ohne Erklärungen.Ohne Schuldzuweisungen.Ohne Schönfärberei.Nicht:„Wir haben doch so viel getan.“‍Sondern:„Was hat das konkret bewirkt?“Nicht:„Der Markt ist schwierig.“Sondern:„Wer gewinnt diesen Markt – und warum nicht wir?“Leistung ohne Ergebnis ist WirkungslosigkeitIm Profifußball wird kein Trainer entlassen, weil er unsympathisch ist.Sondern weil er zu wenig Punkte holt.Im Unternehmen gilt dasselbe – nur verzögert. Und oft weniger konsequent.Doch die Logik bleibt identisch:Erfolg entsteht nicht durch Absicht, sondern durch Wirkung.Fazit: Hör auf, die Tabelle zu diskutieren. Fang an, sie zu verändern.Die Tabelle ist kein Urteil über Menschen.Sie ist ein Urteil über Entscheidungen.Wer sie akzeptiert, kann handeln.Wer sie relativiert, bleibt stehen.Fußball lehrt uns eine unbequeme, aber befreiende Wahrheit:Ergebnisse sind die ehrlichste Form von Feedback.Nicht fair.Nicht nett.Aber unbestechlich.Und genau deshalb sollten Unternehmen wieder lernen, wie Profisport zu denken:klar, fokussiert, ergebnisorientiert – und bereit, Verantwortung zu übernehmen.Denn eines ist sicher:Die Tabelle lügt nie.‍

Waschlappen oder Waffe?Du musst dich entscheiden.Diese Frage klingt brutal.Sie ist es auch.Aber sie ist notwendig.:devider:Denn egal, ob du Unternehmer bist, Führungskraft, Berater, Interim Manager oder ambitionierter Mitarbeiter:Die Welt entscheidet ständig, was du bist.‍Und wenn du dich nicht entscheidest, tut sie es für dich.:devider:Opfer oder Täter – es gibt keinen neutralen ZustandViele Menschen glauben, sie seien „irgendwo dazwischen“.Nicht Opfer, aber auch nicht Täter.Nicht weich, aber auch nicht hart.Nicht angepasst, aber auch nicht klar.Das ist eine Illusion.In der Wahrnehmung anderer gibt es nur zwei Zustände:Du wirkst handlungsfähigoder du wirkst reaktivDu gestaltest – oder du wirst gestaltet.Und genau hier beginnt das Dilemma.:devider:Der Waschlappen: gut gemeint, schlecht positioniertDer Waschlappen ist kein schlechter Mensch.Im Gegenteil.Er ist oft:empathischreflektiertbemüht, niemanden vor den Kopf zu stoßenkonfliktscheu „aus Professionalität“verständnisvoll bis zur SelbstverleugnungEr sagt Dinge wie:„Ich verstehe beide Seiten.“„Man muss das im Kontext sehen.“„So einfach ist das nicht.“Und ja – die Welt ist komplex.Aber Komplexität ohne Klarheit ist wertlos.Der Waschlappen wird nicht angegriffen, weil er nett ist.Er wird ignoriert, weil er keine Kante hat.Und das ist tödlich – beruflich wie persönlich.Wahrnehmung schlägt Absicht – immerEin harter Satz, aber wahr:Es ist völlig egal, was du meinst oder willst.Entscheidend ist, wie du wirkst.Wenn du waschlappenartig wirkst:traut man dir keine kritischen Entscheidungen zusetzt man dich nicht in heiklen Situationen einhört man dir zu, aber folgt dir nichtrespektiert man dich menschlich – aber nicht funktionalViele Unternehmen sagen das nicht offen.Sie handeln einfach danach.Unternehmen brauchen keine Waschlappen.Sie brauchen Werkzeuge. Und manchmal Waffen.Das Wort „Waffe“ triggert.Gut so.Eine Waffe ist kein Selbstzweck.Eine Waffe ist ein Instrument mit klarer Funktion.Sie steht für:PräzisionVerlässlichkeitDurchschlagskraftklare EinsatzszenarienEine Waffe weiß:wofür sie da istwofür sie nicht da istUnd vor allem:Man weiß, wann und wie man sie einsetzen kann.Genau das schafft Vertrauen.Zutrauen entsteht durch Klarheit, nicht durch NettigkeitZutrauen heißt:Ich weiß, wofür du stehstIch weiß, wie du handelst, wenn es unbequem wirdIch weiß, dass du Verantwortung übernimmstZutrauen entsteht nicht durch:HarmonieVerständnisDauerrelativierungSondern durch Haltung.Die unbequeme Frage: Wie willst du wahrgenommen werden?Nicht:„Wie sehe ich mich selbst?“Sondern:„Wie erleben mich andere in kritischen Momenten?“Wenn es brennt:Bist du klar oder vorsichtig?Entscheidungsfreudig oder abwartend?Führend oder erklärend?Viele Menschen sabotieren sich hier selbst, weil sie Angst haben,dominant zu wirkenanzueckenMacht zu übernehmenDoch Führung ohne Macht ist Illusion.Selbstverantwortung beginnt mit einer EntscheidungDer Kern dieses Artikels ist kein Aufruf zur Härte.Er ist ein Aufruf zur Selbstverantwortung.Du musst entscheiden:Willst du gemocht werden – oder wirksam sein?Willst du dazugehören – oder gestalten?Willst du erklären – oder entscheiden?Beides gleichzeitig funktioniert nur sehr selten.Mentoring heißt: Dich mit der Wahrheit konfrontierenGutes Coaching und echtes Mentoring sind keine Wohlfühlveranstaltungen.Sie stellen Fragen wie:Wo weichst du aus, obwohl Klarheit gefragt wäre?Wo verwechselst du Empathie mit Konfliktvermeidung?Wo verkaufst du Anpassung als Professionalität?Und vor allem:Wofür soll man dich einsetzen?Wenn darauf keine klare Antwort kommt, bist du austauschbar.Die Entscheidung ist nicht endgültig – aber notwendigDu bist nicht für immer Waschlappen oder Waffe.Aber du musst wissen, was du gerade bist.Und ob dir das dient.Denn eines ist sicher: Die Welt braucht keine weiteren unklaren Profile.Sie braucht Menschen mit Haltung.Also:Waschlappen oder Waffe?Du musst dich entscheiden.‍

Ulvi Aydin – The Dentist Among Interim ExecutivesYou may not enjoy the visit. But you will be glad when the problem is fixed.‍ I recently received an exceptionally clear and brutally honest testimonial! One that polarizes, but that's exactly why it hits the core of my work.‍The testimonial is sharp, critical, and deliberately controversial—because my work is not aimed at pleasing, but at creating impact.It is not a feel-good testimonial. It is one that creates friction—and that is precisely where its value lies.

Interim Management mit chirurgischer Präzision. Man geht nicht gerne hin. Aber man ist froh, wenn er da war – und man das Ergebnis sieht. Ich habe kürzlich ein außergewöhnlich klares und schonungslos ehrliches Testimonial erhalten – eines, das polarisiert, aber genau deshalb den Kern meiner Arbeit trifft.Das Testimonial ist scharf, kritisch und bewusst kontrovers – weil meine Arbeit nicht darauf abzielt, zu gefallen, sondern Wirkung zu erzeugen.„Es ist kein Wohlfühl-Testimonial. Es ist eines, das Reibung erzeugt – und genau darin liegt sein Wert.‍

Jede Führungskraft braucht ein Reflexionsmedium. Doch das darf nicht die eigene Familie sein. Der Ehepartner, die Eltern, die Freunde – sie sind zu nah dran. Wer wirklich wachsen will, braucht jemanden, der ihn aus professioneller Distanz herausfordert. Einen Mentor, einen Coach oder einen Trainer. Drei Begriffe, die oft verwechselt werden, aber grundverschieden sind.Ein Mentor ist der stille Begleiter im Hintergrund. Er teilt seine Lebenserfahrung, gibt Ratschläge, öffnet Türen, aber drängt sich nie auf. Ein Coach ist direkter. Er analysiert, stellt harte Fragen, bringt Klarheit und setzt Ziele. Ein Coach zwingt Menschen, sich mit ihrer eigenen Entwicklung auseinanderzusetzen. Ein Trainer ist gnadenlos. Er bringt Menschen an ihre Grenzen. Er gibt nicht nur Feedback, sondern fordert direkte Umsetzung. Er sorgt dafür, dass Leistung nicht nur geplant, sondern geliefert wird.Mentor: der stille Begleiter im HintergrundEin Mentor ist jemand, der im Hintergrund bleibt, aber da ist, wenn es drauf ankommt. Mentoring ist diskret, oft leise, fast unsichtbar – aber von unschätzbarem Wert. Ein guter Mentor hat selbst Erfahrung. Er hat Höhen und Tiefen durchlebt, Erfolge gefeiert, Fehler gemacht. Und genau daraus zieht er seinen Wert. Mentoring bedeutet, Wissen weiterzugeben, aber nicht mit erhobenem Zeigefinger. Ein Mentor drängt keine Lösungen auf, sondern stellt die richtigen Fragen.Das Wichtigste am Mentoring: Es ist eine freiwillige Beziehung. Ein Mentor sucht sich sein Mentee genauso aus, wie der Mentee seinen Mentor. Vertrauen ist die Basis. Mentoren öffnen Türen. Sie haben Kontakte, Netzwerke, Möglichkeiten. Manchmal reicht ein einziger Anruf eines Mentors, um eine Karriere zu verändern. Doch ein Mentor ist keine Krücke. Wer einen Mentor hat, bekommt keine fertigen Antworten. Er bekommt Denkanstöße. Mentoring ist für Menschen, die sich selbst entwickeln wollen – nicht für jene, die an die Hand genommen werden müssen.Coach: klarer AntreiberCoaching ist direkter als Mentoring. Ein Coach ist nicht nur da, wenn man ihn braucht. Ein Coach fordert aktiv heraus. Ein guter Coach führt keine Wohlfühlgespräche. Coaching bedeutet, dass wir mit unseren eigenen Schwächen konfrontiert werden. Ein Coach ist der Spiegel, den wir manchmal nicht sehen wollen – aber sehen müssen, um uns weiterzuentwickeln. Ein Coach stellt die harten Fragen: Wo willst du hin? Warum bist du noch nicht da? Was hält dich zurück? Was musst du ändern?Das ist oft unangenehm. Denn Coaching deckt auf, was viele lieber ignorieren würden. Aber genau darin liegt der Wert. Ein Coach zwingt zur Auseinandersetzung mit sich selbst. Während ein Mentor eher in langfristigen Zeiträumen denkt, arbeitet ein Coach oft mit klaren Meilensteinen und Zielen. Ein Coach erwartet Fortschritt. Wer sich nicht entwickelt, bekommt es zu hören. Coaching ist nichts für Menschen, die Bestätigung suchen. Ein Coach ist jemand, der Klartext redet – und zwar ohne Rücksicht auf Gefühle.Trainer: direkt und unmissverständlichEin Trainer ist die härteste Version eines Begleiters. Ein Trainer akzeptiert keine Ausreden. Ein Trainer sorgt dafür, dass Dinge nicht nur verstanden, sondern auch umgesetzt werden. Während ein Coach an Strategie und Denken arbeitet, ist ein Trainer auf harte Umsetzung fokussiert. Ein Trainer testet Grenzen. Er fordert mehr, als die Person selbst für möglich hält. Und genau deshalb sind Trainer so wichtig. Wachstum findet nur außerhalb der Komfortzone statt. Ein Trainer bringt Menschen genau dorthin.Gutes Führungstraining ist hart. Es ist unbequem. Es schmerzt. Aber es funktioniert. Denn Erfolg ist Wiederholung. Kein Sportler wird Weltklasse ohne Training. Keine Führungskraft wird exzellent ohne Training. Ein Trainer ist nicht nett. Ein Trainer ist nicht diplomatisch. Ein Trainer ist brutal ehrlich. Weil das der einzige Weg ist, um das Maximum aus uns als Führungspersönlichkeiten herauszuholen.Wann brauchen Mitarbeitende einen Mentor, Coach oder Trainer?Doch auch Sie als Leader müssen mal Mentor, mal Coach und mal Trainer für Ihre Leute sein. Es gibt Momente, in denen ein Mentor die beste Wahl ist. Wenn es um langfristige Entwicklung geht, wenn Weichen gestellt werden müssen, wenn Lebenserfahrung gebraucht wird. Es gibt Momente, in denen ein Coach notwendig ist. Wenn eine Führungskraft sich klarer positionieren muss, wenn Blockaden gelöst werden müssen, wenn Wachstum nicht schnell genug passiert.Und es gibt Momente, in denen nur ein Trainer hilft. Wenn Leistung abgerufen werden muss, wenn keine Zeit für Diskussionen bleibt, wenn harte Konsequenz gefragt ist. Richtig gute Führungskräfte wechseln situativ zwischen diesen Rollen. Sie erkennen, wann es Zeit ist, zuzuhören, wann es Zeit ist, zu hinterfragen – und wann es Zeit ist, einfach zu fordern. Wer sich selbst entwickelt, braucht alle drei. Wer andere entwickelt, muss alle drei beherrschen.‍

We have stepped into 2026.I wish all of us a calm, relaxed, and stress-free beginning of the year.Take the time to recharge your batteries, recover, enjoy life, listen to one another, and try to do one good deed every single day.2026 will be demanding enough, with plenty of challenges ahead.At AYCON Management Consulting GmbH and Ameritum, we stand by your side - and we won't leave you out in the rain or the cold.Here's to a strong, human, and connected start to the year.If you feel you need support in those demanding and challenging times call Anastasia for insights as to how to achieve your goals.

Profil Vincent Ulvi AydinRevenue Leadership für B2B-SaaSVincent Ulvi Aydin ist Strategic Advisor für Revenue-Skalierung und Go-to-Market- Transformation in B2B-SaaS- und datengetriebenen Geschäftsmodellen - mit über 10 Jahren nachweislicher Erfolge in operativer Führung und profitablem Wachstum.Als VP Enterprise Sales bei einem AI SaaS Scale-up treibt Vincent derzeit die internationale Enterprise-Expansion voran, führt strategische Key Accounts und skaliert ein Account-Executive-Team. Als Managing Director eines Construction Intelligence Providers führte Vincent ein €35 Mio. P&L (€15 Mio. EBITDA) durch kommerzielle Transformation, CRM-Rollout und erfolgreiche Post-Merger-Integration. Bei einer Top-10 weltweiten Messegesellschaft entwickelte Vincent den digitalen B2B-Vertrieb von null auf siebenstelligen Umsatz und leitete das Digital-Sales-Team in einem Corporate- Innovation-Setup mit klarem Fokus auf Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle undschneller Marktdurchdringung.Vincent verbindet strategisches Go-to-Market-Denken mit operativer Umsetzungsstärke und klarer Abschlussorientierung im Enterprise-Vertrieb.Akademisch ist er ausgebildet in London (M.Sc. Management & Organisational Innovation, Queen Mary University), München (B.Sc. BWL, LMU) und den USA (UC Riverside).

Ulvi AYDIN (Jahrgang 1960) ist preisgekrönter Premium Executive Interim Manager (DDIM)Unternehmens- und Unternehmer-EntwicklerBeiratXING-InsiderSpeakerMarkenbotschafterBuchautor - AYCON BücherDEUTSCHE BÖRSE GRUPU zetifizierter und qualifizierter Aufsichtsrat:devider:Als international agierender Interim-CEO und -CSO unterstützt er mittelständische Unternehmen und Konzerne bei Marken- und Marktentwicklung, Neu-Positionierung, Restrukturierung und Vertriebsexzellenz. Als international agierender Interim-CEO und -CSO unterstützt er mittelständische Unternehmen und Konzerne bei Marken- und Marktentwicklung, Neu-Positionierung, Restrukturierung und Vertriebsexzellenz. AYDIN ist … … Mitglied im IBWF - Institut & Beraternetzwerk qualifizierter Unternehmensberater, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwälte und Notare für den Mittelstand - IBWF… Mitglied im Berufsfachverband "Die KMU Berater-Bundesverband freier Berater e.V.“. - KMU Berater… zertifizierter BAFA Berater und zertifizierter „BERATER OFFENSIVE MITTELSTAND“. - BAFA… Mitglied im DDIM - Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e.V. - DDIM … Mitglied im ArMiD, Aufsichtsräte Mittelstand in Deutschland e.V. - ArMIDZertifizierter & Qualifizierter Aufsichtsrat - DEUTSCHE BÖRSE GROUP - DEUTSCHE BÖRSE Über seine Erfahrungen als Interim Manager schreibt er in diversen Wirtschaft-Medien (Wirtschaftswoche, SpringerProfessional, Transformations-Magazin, Controller Magazin, Harvard Business Manager, etc.).

Den Schuss nicht gehört – die Chinesen werden sich freuen! Deutschland diskutiert ernsthaft darüber, ob Feiertage, die auf einen Sonntag fallen, am nächsten Werktag nachgeholt werden sollen. Man muss das kurz sacken lassen. Zur Einordnung ein paar Zahlen – ganz ohne Ideologie: 🇩🇪 Durchschnittliche Jahresarbeitszeit: ca. 1.340 Stunden 🇳🇱 Niederlande: ca. 1.430 Stunden 🇺🇸 USA: ca. 1.800 Stunden 🇨🇳 China: über 2.100 Stunden Produktivität pro Stunde? Ja, die ist in Deutschland ordentlich. Aber: Produktivität entsteht nicht im luftleeren Raum – sie braucht Investitionen, Arbeitszeit, Skalierung und Wettbewerbsdruck. Und genau da haben wir ein Problem. Noch weniger arbeiten – ernsthaft? Deutschland gehört bereits zu den Ländern mit: - den wenigsten Arbeitsstunden weltweit - hohen Lohnkosten - steigender Abgabenlast - schwachem Wachstum (2023 und 2024 faktisch Stagnation) Die politische Antwort darauf lautet offenbar: Lasst uns noch einen freien Tag drauflegen. Nicht, weil gearbeitet wurde. Sondern weil der Feiertag zufällig „ungünstig“ auf einen Sonntag gefallen ist. „Im Ausland macht man das auch!“ Dieses Argument ist mein persönlicher Favorit. Seit wann orientieren wir uns plötzlich am Ausland? Und warum immer nur dort, wo es bequemer wird? Orientieren wir uns auch an: - längeren Arbeitszeiten? - weniger Bürokratie? - schnellerer Genehmigung? - geringerer Steuerlast? Natürlich nicht. Wenn andere Länder Dinge tun, die nicht ins eigene Weltbild passen, heißen sie plötzlich „unsozial“ oder „neoliberal“. Wenn sie mehr Freizeit bieten, sind sie auf einmal das große Vorbild. Das ist keine Politik. Das ist Rosinenpickerei. Ideologie schlägt Standort Linke und Grüne feiern sich für jede Maßnahme, die Arbeit „entlastet“. Was sie dabei systematisch ignorieren: Unternehmen wandern nicht wegen eines einzelnen Feiertags ab aber sie zählen mit und sie addieren sich Ein freier Tag hier, eine Abgabe dort, eine Regulierung mehr – bis sich Investitionen einfach nicht mehr lohnen. Fazit Diese Debatte zeigt nicht Mitgefühl. Sie zeigt Realitätsverweigerung. Während andere Länder härter, schneller und strategischer arbeiten, diskutieren wir darüber, wie man einen Sonntag kompensiert. Die Chinesen werden sich freuen. Der Mittelstand eher nicht. Und der Wohlstand? Der fällt irgendwann nicht mehr auf einen Sonntag – sondern einfach ganz weg.

Welche Hälfte des Marketingbudgets der AYCON Management Consulting GmbH ist wirklich richtig gut angelegt? Wo nicht?Weshalb hat AYCON einen TikTok und einen Instagram Kanal?Darüber berichtet Ulvi. Mit realen Beispielen aus 2025 und den Ableitungen. Mit echten Budget "ZDF" (Zahlen-Daten-Fakten) und Ableitungen für 2026.Als Ameritum Online Workshop.Wo? Online!Wann? Freitag, 16. Januar 2026 08.00 - 09.00!Anmeldung? Anastasia Kabitzsch

Look back 2025 - sharing joyful and awesome moments!Thanking you all for such a fantastic year!‍‍

HAPPY & PEACEFUL & HEALTHY HOLIDAYS with AYCON

HAPPY & PEACEFUL & HEALTHY HOLIDAYS with Ameritum

About Mandra WeilederProjektmanagement · Produktion · Set-Betreuung · Social MediaIch bin die Person am Set, die den Überblick behält – nicht nur über Zeitpläne, Abläufe und To-dos, sondern vor allem über die Menschen.Mir ist wichtig, dass sich alle Beteiligten am Set wohlfühlen. Dazu gehört für mich alles, was das „Feel Good“ ausmacht: Ruhe reinbringen, Zeit managen, glänzende Gesichter abpudern oder ein Sakko fusselfrei machen.Ich liebe es, Menschen sicher durch einen Dreh zu begleiten – und dafür zu sorgen, dass sie vor der Kamera genauso gut aussehen, wie sie sich fühlen.Neben der Betreuung am Set behalte ich die Social-Media-Kanäle im Blick und übersetze die Botschaften von Ulvi in bewegte Bilder und passende Beiträge.

Markt machen ist Leadership.Alles andere ist Verwaltung.‍„Wir müssen kundenorientierter werden.“Kaum ein Satz wird in Führungsetagen so häufig wiederholt – und so selten kritisch reflektiert.Denn wer Führung darauf reduziert, bestehende Kundenwünsche zu erfüllen, führt nicht.Er reagiert.Es gibt drei grundlegend unterschiedliche Arten, mit Märkten umzugehen:1. Markt betreuen‍Hier wird optimiert, verfeinert, beschleunigt. Kunden sagen, was sie wollen, Führungskräfte organisieren die Lieferung.Das ist sauberes Management.Aber es ist keine Leadership.‍2. Markt entwickeln‍Hier beginnt unternehmerisches Denken. Bedürfnisse sind diffus, Erwartungen unausgesprochen. Führung bedeutet, Signale zu interpretieren, Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen und Verantwortung zu übernehmen.Anspruchsvoll – aber weiterhin marktabhängig.3. Markt machen‍Und dann gibt es jene Form von Führung, die sich nicht am Markt orientiert, sondern ihn definiert.:deivider:Henry Ford hätte nie ein Automobil gebaut, wenn er konsequent auf seine Kunden gehört hätte. Sie wollten schnellere Pferde.Steve Jobs hätte nie das iPhone entwickelt, wenn er sich an bestehender Zufriedenheit orientiert hätte. Die physische Tastatur funktionierte schließlich.Mary Quant fragte niemanden, ob die Welt bereit für den Minirock sei – und löste dennoch eine kulturelle Revolution aus.‍Akio Morita, Mitgründer von Sony, entwickelte den Walkman, obwohl Marktforscher erklärten, niemand wolle unterwegs Musik hören.Und Brian Chesky und Joe Gebbia hätten Airbnb nie aufgebaut, wenn sie einer klaren Nachfrage nach „Übernachten bei Fremden“ gefolgt wären.Diese Beispiele zeigen eine unbequeme Wahrheit für Führungskräfte und Unternehmer:Kunden wissen sehr genau, was sie nicht wollen.Was sie wirklich wollen, erkennen sie oft erst, wenn jemand den Mut hat, es ihnen zu zeigen.Leadership bedeutet nicht, dem Markt hinterherzulaufen.Leadership bedeutet, eine Richtung vorzugeben, auch dann, wenn der Markt sie noch nicht versteht.Wer ausschließlich fragt: „Was will der Kunde?“wird immer ein sehr guter Verwalter bleiben.Wer fragt: „Was wird möglich, wenn wir neu denken?“macht den Markt – und übernimmt Führung.Innovation entsteht nicht aus Zustimmung.Sie entsteht aus Überzeugung.Und genau das unterscheidet Management von unternehmerischer Leadership.‍

Who's Gert? get to know Gert closer!‍Gert E. Löhmer ist ein Senior Interim Executive und Krisenmanager, spezialisiert auf die operative Rettung und strategische Neuausrichtung mittelständischer Maschinen- und Anlagenbauunternehmen.Als Dipl.-Ing. Maschinenbau, Fachbuchautor mit 33 Jahren Industrieerfahrung und Ex-CEO bringt er das notwendige technische und operative Know-how mit, um Sanierungskonzepte gesamtheitlich zu durchdringen und die notwendigen ursachenbasierten Entscheidungen zu treffen, im Gegensatz zu rein symptombasierten Ansätzen oder Konzepten, denen die operative Tiefe fehlt.Seine Expertise liegt in der Umsetzungsdynamik und im entschlossenen Handeln, um notleidende Betriebe unter Zeit- und Liquiditätsdruck wieder profitabel und ggfs. mittels einer Neuausrichtung des Geschäftsmodels wieder zukunftsfähig zu machen.Basierend auf jahrzehntelanger Führungserfahrung, die auch Einsätze als Marineoffizier und Kommandant in kritischen Situationen einschließt, legt er größten Wert auf Leadership und eine klare, ehrliche Kommunikation, um Vertrauen in der Belegschaft aufzubauen und Ängste zu nehmen. Er agiert als „Dirigent“ der Transformation und befähigt die erste und zweite Führungsebene zur Krisenfähigkeit, um sicherzustellen, dass die implementierten Veränderungen nachhaltig wirken und das Unternehmen gestärkt aus der Krise hervorgeht.Seine Motivation ist der absolute Wille, Erfolgsbewusstsein und frohen Mut bei zuvor verunsicherter Belegschaft und Geschäftsführung zu schaffen, hin zu neuem Vertrauen in ein zukunftsfähiges Geschäftsmodell.Ausserdem interessiert sich Gert für Amerikanische Oldtimer der 60er und 70er. Seine wahre Passion im Privaten sind aber ganz klar seine fünf Enkelkinder. Gert! Danke, dass Du uns rede und Antwort stehst!‍Was ist aus Deiner Erfahrung der größte Fehler, den mittelständische Unternehmen in der Krise begehen?Ich erlebe immer wieder, dass Unternehmen zu lange zögern. Passivität ist in der Krise der teuerste Fehler. Wer abwartet, verliert Handlungsspielraum, Zeit und Vertrauen. Ich setze deshalb auf frühes, entschlossenes Eingreifen – bevor aus einer Krise eine Existenzfrage wird.‍Wodurch unterscheidet sich Dein Ansatz von klassischen Sanierungsberatern?Ich komme nicht aus dem Lehrbuch, sondern aus der Technik und der operativen Verantwortung. Als Diplom-Ingenieur im Maschinenbau verstehe ich Produkte, Prozesse und Wertschöpfung in der Tiefe. Während andere Zahlen interpretieren, greife ich an den Ursachen an. Genau das macht den Unterschied zwischen kurzfristiger Entlastung und echter Sanierung.‍Welche Rolle übernimmst Du als Interim CRO oder CEO in der Krise?Ich berate nicht von außen – ich übernehme Verantwortung. Als Interim CRO oder CEO gehe ich ins Unternehmen, treffe Entscheidungen und setze sie konsequent um. Wenn es unbequem wird, bleibe ich. Wenn Klarheit gefragt ist, liefere ich sie. Unternehmen holen mich, wenn sie jemanden brauchen, der handelt.‍Welche Alternative bietest Du zum IDW-S6-Gutachten?Wenn ein IDW-S6-Gutachten gefordert wird, ist es oft bereits spät. Ich setze früher an. Mit meinem „S6 light“-Ansatz schaffe ich schnelle Transparenz, Stabilität und Handlungsfähigkeit – pragmatisch, umsetzungsorientiert und ohne unnötige Bürokratie. Das sichert Zeit, Geld und unternehmerische Freiheit.‍Welcher erste operative Hebel schafft schnell Liquidität und Vertrauen?Ich fokussiere mich sofort auf wirksame Quick Wins. Einer der stärksten Hebel ist die konsequente Reduktion von Reklamationskosten. Sie fressen Liquidität, zerstören Margen und demotivieren Organisationen. Wer hier ansetzt, verbessert Ergebnis, Stimmung und Glaubwürdigkeit in kürzester Zeit.‍Wie stellst Du die nachhaltige Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sicher?Ich arbeite nicht nur an der Krise, sondern am Unternehmen nach der Krise. Dafür definiere ich ein klares Zielbild und entwickle daraus eine belastbare Strategie. Prozesse, Marktreaktionsfähigkeit und Resilienz stehen im Mittelpunkt – damit das Unternehmen nicht nur überlebt, sondern wieder wettbewerbsfähig wird.‍Wie steuerst Du Risiken in Einkauf und Supply Chain?Ich verlasse mich nicht auf fragile Lieferketten. Statt kurzfristiger Preisoptimierung setze ich auf Robustheit, Alternativen und klare Risikobewertung. Konsignationsmodelle, strategische Partnerschaften und bewusste Make-or-Buy-Entscheidungen sichern Lieferfähigkeit und Know-how.‍Wo siehst Du das größte ungenutzte Umsatzpotenzial?Im After-Sales- und Ersatzteilgeschäft liegt für mich einer der größten Hebel im Maschinenbau. Hohe Margen, stabile Erträge, oft kaum strategisch entwickelt. Ich helfe Unternehmen, dieses Geschäft professionell zu strukturieren, marktnah zu bepreisen und skalierbar auszubauen.‍Wie schaffst Du Vertrauen und Produktivität in der Krise?Ich schaffe Klarheit – und Klarheit schafft Vertrauen. Menschen folgen, wenn sie verstehen, wohin die Reise geht und warum. Ich spreche Probleme offen an, nehme Ängste ernst und gebe Orientierung. Führung in der Krise heißt für mich: präsent sein, entscheiden und Verantwortung übernehmen.‍Wie gelingt Change trotz Widerständen?Veränderung funktioniert nicht gegen Menschen, sondern nur mit ihnen. Ich binde Führungskräfte und Mitarbeiter aktiv ein und nutze ihr Wissen. Wer mitgestalten darf, trägt Veränderung mit. So entsteht Motivation – nicht durch Druck, sondern durch Sinn und Beteiligung.‍Welche Führungsdefizite beobachtest Du in Krisenzeiten?Ich sehe häufig Entscheidungsangst, Konfliktvermeidung und mangelnde Selbstführung. Führung beginnt jedoch bei innerer Klarheit. Mein Grundsatz ist eindeutig: Wer führen will, muss Verantwortung übernehmen – für Entscheidungen und für Menschen.‍Wie prägt Deine Zeit als Marineoffizier Deinen Führungsstil?Meine Zeit als Marineoffizier hat mich gelehrt, unter Druck handlungsfähig zu bleiben. Führung zeigt sich nicht im Komfort, sondern im Ernstfall. Diese Klarheit, Entscheidungsstärke und Verantwortungsbereitschaft bringe ich heute in unternehmerische Krisensituationen ein.‍Woran misst Du den Erfolg Deiner Mandate?Ein Mandat ist für mich erfolgreich, wenn das Unternehmen wieder handlungsfähig ist. Wenn Prozesse funktionieren, Führung greift und Zuversicht zurückkehrt. Zahlen sind wichtig – aber nachhaltige Stabilität entsteht im täglichen Handeln der Organisation.‍Welchen Mehrwert schaffst Du über das Mandat hinaus?Ich hinterlasse keine Abhängigkeit, sondern Stärke. Ich entwickle Führungskräfte zu Persönlichkeiten, die auch nach meinem Einsatz entscheiden, führen und Verantwortung tragen können. Das ist nachhaltige Wirkung.‍Was ist Deine zentrale Mission?Meine Mission ist klar: Unternehmen in kritischen Situationen stabilisieren, neu ausrichten und zukunftssicher machen. Meine Botschaft an Gesellschafter und Geschäftsführer lautet: Warte nicht ab. Nutze die Krise als Wendepunkt. Mit Klarheit, Mut und konsequenter Umsetzung wird aus Druck wieder Richtung.‍Danke Gert, dass Du Deine Expertise teilst! Sehr spannend!

Zwischen Carpe Diem und Memento Mori: Warum kluge Menschen in sich selbst investieren Es gibt Gedanken, die seit Jahrhunderten fortbestehen, weil sie etwas Zeitloses berühren: Carpe Diem. Memento Mori. Zwei Sätze, kaum länger als ein Atemzug – und doch ein vollständiger Kompass für ein bewusstes Leben. Carpe Diem erinnert uns daran, den Tag zu nutzen – nicht im Sinne eines hektischen Erfolgsstrebens, sondern als Einladung, unser Potenzial nicht zu verschlafen. Memento Mori macht uns bewusst, wie wertvoll unsere Zeit ist – und dass wir sie nicht leichtfertig verschwenden sollten. Zwischen diesen beiden Polen entsteht ein Raum, den erfolgreiche Menschen intuitiv bewohnen: Sie wissen, dass ihre größte Ressource nicht Geld, nicht Zeit, nicht Position ist – sondern sie selbst. Erfolgreiche Menschen wissen: Leistungsfähigkeit ist ein Produkt der Entscheidungen Wer langfristig Wirkung entfalten will, investiert in sich – konsequent und sichtbar. Nicht aus Ego, sondern aus Weitsicht. Man erkennt erfolgreiche Menschen oft an den kleinen, aber entschlossenen Handlungen: Die Vertriebsleiterin, die sich einen Personal Trainer nimmt, weil sie körperliche Stärke als Basis für mentale Klarheit sieht. Der Manager, der mit 50 beginnt, Spanisch zu lernen – nicht, um anzugeben, sondern um sein Gehirn wach und neugierig zu halten. Der CFO, der früh morgens ins Schwimmbad geht, weil er weiß, dass er nur mit einem klaren Kopf gute Entscheidungen trifft. Die Teamleiterin, die zweimal pro Woche Wert auf Coaching legt – nicht, weil sie schlecht wäre, sondern weil sie besser werden will als gestern. Der Gründer, der nach Jahren wieder anfängt zu meditieren, weil er merkt, dass Ruhe seine stärkste Waffe ist. Die Führungskraft, die bewusst ihre Ernährung umstellt, weil sie merkt: Energie ist kein Zufall. Der Ingenieur, der einen Stadtlauf startet und später beim Halbmarathon steht – nicht wegen der Medaille, sondern wegen des Gefühls: Ich kann mich verändern. Die Senior Managerin, die sich eine Auszeit nimmt, um ein Buch zu schreiben, das sie seit Jahren in sich trägt. Der Projektleiter, der abends ein Hörbuch hört statt Serien – weil er gelernt hat, dass sein Wissen seine Karriere trägt. Die Bereichsleiterin, die mit 45 Yoga entdeckt, weil sie Stabilität nicht nur im Kalender, sondern auch im Körper braucht. Diese Beispiele wirken unterschiedlich – doch sie erzählen dieselbe Geschichte: Wer sich weiterentwickelt, bleibt leistungsfähig. Wer nicht investiert, verliert an Schärfe. Ich kenne kaum wirklich erfolgreiche Menschen, die Zufall mit Strategie verwechselt hätten. Ihre Leistungsfähigkeit ist kein Geschenk, sondern ein Produkt ihrer täglichen Entscheidungen. Selbstinvestition ist ein Zeichen von Respekt – vor sich selbst und vor anderen Irgendwann im Leben passiert etwas Entscheidendes: Man beginnt, sich selbst ernst zu nehmen. Dann verändert sich vieles: Die Haltung. Die Klarheit. Die Konsequenz. Die Sprache. Die Prioritäten. Man versteht plötzlich: Der eigene Körper ist ein Werkzeug. Der Geist ist ein Muskel. Die Persönlichkeit ist formbar. Die Zukunft ist beeinflussbar. Carpe Diem wird dadurch zur Einladung, bewusst zu leben. Memento Mori wird zur Erinnerung, dass wir keine Zeit haben, uns klein zu halten. Führung entsteht nicht aus Rollen, sondern aus gelebter Entwicklung In der Business-Welt ist nichts glaubwürdiger als eine Führungskraft, die an sich arbeitet. Teams folgen nicht Positionen. Sie folgen Menschen in Bewegung. Sie folgen denen, die sichtbar lernen. Die sichtbar wachsen. Die sichtbar für etwas stehen. Denn jede Entscheidung über uns selbst sendet ein Signal: „So gehe ich mit mir um – so erwarte ich, dass auch ihr mit mir umgeht.“ Wer in sich investiert, wirkt stärker. Wer stagniert, verliert Einfluss, lange bevor jemand es ausspricht. Das stille Versprechen Am Ende läuft alles auf ein einziges, persönliches Versprechen hinaus, das kluge und erfolgreiche Menschen sich geben: „Ich habe nur dieses eine Leben. Also werde ich mich zu meiner Priorität machen.“ Daraus entsteht jene Art von Stärke, die trägt – die inspiriert, die Vertrauen schafft, die Leadership ausstrahlt, und die bleibt, auch wenn niemand zusieht.

About Mandra WeilederProjektmanagement · Produktion · Set-Betreuung · Social MediaIch bin die Person am Set, die den Überblick behält – nicht nur über Zeitpläne, Abläufe und To-dos, sondern vor allem über die Menschen.Mir ist wichtig, dass sich alle Beteiligten am Set wohlfühlen. Dazu gehört für mich alles, was das „Feel Good“ ausmacht: Ruhe reinbringen, Zeit managen, glänzende Gesichter abpudern oder ein Sakko fusselfrei machen.Ich liebe es, Menschen sicher durch einen Dreh zu begleiten – und dafür zu sorgen, dass sie vor der Kamera genauso gut aussehen, wie sie sich fühlen.Neben der Betreuung am Set behalte ich die Social-Media-Kanäle im Blick und übersetze die Botschaften von Ulvi in bewegte Bilder und passende Beiträge.

An der Schnittstelle von Design, Strategie & Wirkung: Wie ich meine Rolle und Verantwortung im Unternehmen gefunden habe Vor der Zusammenarbeit Ulvi ist einer der Menschen, die ich am längsten kenne, genauer gesagt seit über 25 Jahren. Tatsächlich habe ich ihn kennengelernt, lange bevor ich überhaupt auf die Idee kam, ihn eines Tages „Papa“ zu nennen. Jahre später kam es dann zum Übergang vom Vater zum Kollegen, Mentor und Sparringpartner. Vom Beobachten zum Mitgestalten Vor einigen Jahren bin ich während meines Studiums ins Familienunternehmen eingestiegen. Seitdem bin ich bei !AYCON in der CRM-Administration tätig und unterstütze zusätzlich als Teil des gestalterischen Teams. Ich durfte bereits bei zahlreichen Publikationen mitarbeiten: von ersten Ideen über Recherchen und visuelle Konzepte bis hin zur finalen Umsetzung. Es ist ein großer Vorteil und gleichzeitig eine schöne Herausforderung, so viele Phasen eines Projekts begleiten und mit gestalten zu dürfen. Was mich bei !AYCON besonders begeistert, ist unser diverses und internationales Team. Menschen mit ganz unterschiedlichen Hintergründen, Perspektiven, Erfahrungen und Arbeitsstilen. Die Zusammenarbeit ist sowohl strukturiert als auch herzlich. Eine Mischung, die selten ist und die ich sehr schätze. Hier wird man gehört, kann eigene Impulse einbringen und erlebt eine Feedbackkultur, die ehrlich, konstruktiv und manchmal auch herausfordernd ist. Aber genau das bringt uns als Team und mich persönlich immer weiter. Die metaphorische Feuerwehr-Ausrüstung Eines meiner größten Learnings aus der Zusammenarbeit mit Ulvi ist der Umgang mit Verantwortung. Nicht vor schwierigen Situationen zurückzuweichen, sondern bewusst darauf zuzugehen. Statt vor dem Feuer wegzulaufen, die eigene metaphorische Feuerwehr-Ausrüstung zu schultern, tief durchzuatmen und den Mut zu haben, einen Schritt auf das Feuer zuzumachen. Diese Haltung prägt meine heutige Arbeitsweise maßgeblich: proaktiv, lösungsorientiert und mit einem klaren Fokus auf Wirkung und Qualität. Sie bildet die Grundlage vieler Entscheidungen, die ich sowohl im gestalterischen als auch im organisatorischen Kontext meines Studiums treffe. About Me – Alice Ich habe meinen Bachelor of Arts an der Hochschule für Bildende Künste Braunschweig abgeschlossen und studiere aktuell im Master Visuelle Kommunikation an der Bauhaus Universität Weimar. Der Fokus meines Studiums liegt derzeit auf Creative Coding, Editorial Design und Installationsgestaltung. Bereiche, die konzeptionelles Denken, technische Kompetenz und ein hohes Maß an strukturellem Verständnis miteinander verbinden. Durch die Verbindung meiner persönlichen Erfahrungen mit Ulvi, meiner Tätigkeit bei !AYCON und Ameritum sowie meinem akademischen Hintergrund habe ich eine klare gestalterische Praxis entwickelt. Ich bin strategisch, partizipativ und künstlerisch darauf ausgerichtet, komplexe Inhalte zugänglich und wirksam zu kommunizieren. Form follows function? More like principles guide form. In meinen Projekten tauchen immer wieder ähnliche Themenfelder auf: • Sichtbarmachen von Prozessen, Stimmen und Erzählungen • Inklusion und barrierefreie Gestaltung • Intersektionalität • Partizipation und Kooperation • Vermittlung und Dokumentation Ich bezeichne mich selbst gern als narrative shifter oder design accomplice. Jemand, der Gestaltung als Möglichkeit versteht, Perspektiven zu verändern, Räume zu öffnen und Prozesse sichtbar zu machen. Wirkung entsteht selten zufällig. Sie entsteht an den Schnittstellen zwischen Menschen, Ideen und Perspektiven. Die Arbeit mit Ulvi und dem Team !AYCON hat mir gezeigt, wie wertvoll diese Schnittstellen sind. Und wie stark ich dort wirken kann. Aus den Erfahrungen der letzten Jahre weiß ich heute, wo meine Stärken liegen und wie ich sie einbringen möchte. Und ich freue mich darauf, diesen Weg weiterzugehen. Mit Neugier, Klarheit und Mut.

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Keine Klarheit führt zu ... keinem Erfolg!Ist so!‍

FactSheet — Ameritum Videodreh-Workshop‍Der Ameritum Videodreh-Workshop ist ein exklusives Angebot des Business-Netzwerks Ameritum, das ambitionierten Unternehmer:innen, Führungskräften und Expert:innen hilft, ihre Sichtbarkeit und ihr Personal Branding auf ein neues Level zu heben.‍In nur 1 Stunde Zeit vor Ort erhältst du 12 professionelle Social-Media-Videos in Premiumqualität – perfekt optimiert für LinkedIn, Instagram, TikTok und Co.Die Produktion erfolgt gemeinsam mit der renommierten Videoagentur Starscan (www.starscan.de) unter der Leitung von Videomarketer Simon Doser. Starscan ist auf High-End-Content, Social-Media-Formate und professionelle Postproduktion spezialisiert und stellt sicher, dass deine Videos technisch wie visuell herausragen.Ameritum übernimmt für dich: inhaltliche Vorbereitung, Coaching, High-End-Studioproduktion und Postproduktion. So kannst du dich ganz auf deine Message konzentrieren – und wir auf die perfekte Umsetzung.:devider:Ablauf des Video-Drehs Vorbereitungs-Workshop Story-Training: Verankere deine Botschaft in Kopf und Herz deiner Zielgruppe. Überzeuge statt zu überreden.- Zoom-Call mit Storytelling & Ameritum Experte René Kohlenberg (www.kommunikation-verbessern.de) zur Schärfung deiner Botschaft.- Warm Welcome im Studio- Empfang im PictureElements High-End-Studio in München.- Coaching & Rehearsal- Feinschliff deiner Skripte, Üben von Gestik, Mimik und Sprechtempo.- Maske & Look- Natürliches Styling und mattierendes Puder für eine ruhige Kameraoptik.- Studio-Produktion- Produktion von 12 hochwertigen 9:16-Videos mit Starscan.- Instant Feedback- Direkte Analyse der Aufnahmen – vor Ort und in Echtzeit.:devider:Die Vorbereitung: Die Skripte DeadlineBitte sende deine finalen Skripte 7 Tage vor dem Termin an: mail@starscan.de Formale VorgabenLänge: 45–60 SekundenMax. 110–120 WörterSprechtempo: natürlich & entspanntInhaltliche TippsEine klare KernbotschaftStarte mit einem starken HookMinimaler FachjargonSchreibe so, wie du sprichst:devider:Kleidung & Auftreten OutfitCasual BusinessWeißes Hemd oder weiße Bluse wirkt on-cam besonders frischSauber & gebügeltKeine wilden Muster oder großen Logos1–2 Wechsel-Outfits möglichStylingSchmuck dezentBrille gründlich reinigenNatürliches Make-upVor Ort: mattierendes PuderOn-Cam VerhaltenDirekt in die Kamera schauenRuhig, klar und natürlich sprechen:devider:Was du beim Ameritum-Videodreh-Workshop erhältst 12 Premium-Videos á ca. 90 Sek.Ideal für LinkedIn, Instagram, TikTok & YouTube ShortsProfessionelle UntertitelungPostproduktion durch StarscanHigh-End-Studio PictureElementsAlle Rechte zur NutzungNur ca. 1 Stunde ZeitaufwandContent für ca. 3 Monate:devider:LocationPictureElements Filmproduktion Mediendesign GmbHReichenbachstraße 28 RGB80469 Münchenwww.pictureelements.de:devider:Kosten für Ameritum-MitgliederCore Member - EUR 1200,00 Superior Member - EUR 900,00 Vanguard Member - EUR 400,00 :devider:Kontakt & AnmeldungAnastasia KabitzschBusiness Development Manageranastasia@ameritum.com www.ameritum.com :devider:Ziel des Video-Boosts Ziel des Formats ist es, wirkungsvollen, authentischen und professionell produzierten Videocontent bereitzustellen, der:Expertise sichtbar macht,Persönlichkeit in den Vordergrund stellt,Vertrauen bei der Zielgruppe stärkt,die Markenwirkung erhöht,und eine nachhaltige Präsenz auf Social Media ermöglicht.Im Mittelpunkt steht hochwertiger Content, der professionell wirkt und gleichzeitig nahbar und authentisch bleibt.:devider:Der Ameritum Videodreh-Workshop schafft eine effiziente Möglichkeit, hochwertigen Videocontent zu produzieren, der Marken stärkt, Sichtbarkeit erhöht und moderne Kommunikationsstandards erfüllt. Durch die Kombination aus professioneller Vorbereitung, technischer Exzellenz und strategischem Feinschliff entsteht Content, der nachhaltig wirkt und auf allen relevanten Plattformen überzeugt.

Aycon Team Insights: Simon Doser – Wenn Technik auf Rhetorik trifft‍Starke Partnerschaften entstehen oft dort, wo man sie nicht erwartet, und wachsen durch gemeinsames Vertrauen. In dieser Ausgabe unserer Team Insights erzähle ich, Simon Doser, meine Geschichte: Vom Audio-Ingenieur und Apple-Trainer zum Videografen an Ulvis Seite.Der Beginn: Vom Apple Store zum SetEs gibt Begegnungen, bei denen die Chemie sofort stimmt. Genau so war es vor über zehn Jahren, als sich Ulvis und meine Wege zum ersten Mal kreuzten. Damals arbeitete ich bei Apple als Trainer für Software, und Ulvi war – wie ich heute gerne sage – mein „liebster Kunde“. Wir waren sofort auf einer Wellenlänge, verstanden uns blind und teilten schon damals die Begeisterung für Qualität und Kommunikation.Wie das Leben so spielt, entwickelten wir uns beruflich weiter. Ich machte mich im Bereich Videoproduktion selbstständig, um meine Leidenschaft für bewegte Bilder und Technik voll auszuleben. Der Zufall wollte es, dass wir uns später in München über den Weg liefen. Ein kurzes Gespräch, ein Update zu meinen neuen Projekten, und der alte Funke sprang sofort wieder über: Ulvi buchte mich vom Fleck weg für unsere ersten gemeinsamen Videos.Vom Audioingenieur zum Content-StrategenSeit diesem zufälligen Wiedersehen haben wir über ein Dutzend Produktionen realisiert. Unsere Sets waren dabei so vielfältig wie unsere Themen: Von professionellen Studios und Coworking Spaces über Seminarhotels bis hin zu privaten Drehs direkt bei Ulvi zu Hause.Meine vielfältigen praktischen Erfahrungen und selbstständigen Projekte haben meinen Blick geschärft:Technische Exzellenz: Ob Ton, Licht oder Schnitt – die Qualität muss stimmen.Verständlichkeit: Durch meine Zeit als Trainer weiß ich, wie man Wissen an ein breites Publikum vermittelt.Strategie: Durch die Produktion unzähliger Videos weiß ich genau, was funktioniert. Ich nutze diese Erfahrung, um sicherzustellen, dass unser Content nicht nur gut aussieht, sondern auch performt.Das perfekte Duo: Unsere Video Boost WorkshopsDie wahre Magie unserer Zusammenarbeit zeigt sich jedoch in den gemeinsamen „Video Boost Workshops“. Hier ergänzen wir uns perfekt.In meiner jahrelangen Erfahrung als Videograf hatte ich schon sehr viele Menschen vor der Linse. Daher weiß ich genau, wie man sich vor der Kamera bewegt, gestikuliert und spricht, um authentisch zu wirken. Ulvi bringt dazu seine unnachahmlichen rhetorischen Fähigkeiten und gnadenlos authentisches Feedback ein. Ein Blick in die ZukunftDie Arbeit mit Ulvi ist für mich mehr als ein Job. Wir ergänzen uns einfach super gut – menschlich wie fachlich. Unsere Expertise greift so ineinander, dass unsere Teilnehmer über sich hinauswachsen können.Ich freue mich riesig auf viele weitere Jahre mit Ulvi und dem gesamten Team, auf neue Locations, spannende Workshops und darauf, noch viele Marken gemeinsam zum Strahlen zu bringen. About Simon DoserSimon Doser ist Experte für Videografie, Social Media und Audiotechnik. Als Diplom-Audioingenieur verbindet er technisches Verständnis mit Kreativität und setzt diese Kombination für moderne Content-Produktion, Community-Management und datenbasierte Strategien ein.Nach dem Abitur studierte er an der SAE München und arbeitete anschließend als Audio Engineer. Später wechselte er stärker in die digitale Kommunikation. Bei Apple war er fast zehn Jahre in verschiedenen Rollen tätig – vom Spezialisten über Trainer bis zum Creative Pro – und entwickelte dort seine technischen und didaktischen Fähigkeiten weiter.Heute nutzt er seine Erfahrung aus Technik, Content-Erstellung und Datenanalyse, um zielgerichtete, wirkungsvolle Medieninhalte zu entwickeln.

The Interim Manager Code 2026Quantum Lions Excellence Award – die internationale Auszeichnung für Interim Manager. Ausgewählt aus einem Feld von rund 12.000 Experten – nur 50 schaffen es auf die Liste.Hier die komplette Information zu Inhalten, Auswahl, FAQs und Kosten.The Interim Manager Code 2026Quantum Lions Excellence Award – die internationale Auszeichnung für Interim Manager. Ausgewählt aus einem Feld von rund 12.000 Experten – nur 50 schaffen es auf die Liste.Hier die komplette Information zu Inhalten, Auswahl, FAQs und Kosten.The Interim Manager Code 2026Quantum Lions Excellence Award – die internationale Auszeichnung für Interim Manager. Ausgewählt aus einem Feld von rund 12.000 Experten – nur 50 schaffen es auf die Liste.Hier die komplette Information zu Inhalten, Auswahl, FAQs und Kosten.The Interim Manager Code 2026Quantum Lions Excellence Award – die internationale Auszeichnung für Interim Manager. Ausgewählt aus einem Feld von rund 12.000 Experten – nur 50 schaffen es auf die Liste.Hier die komplette Information zu Inhalten, Auswahl, FAQs und Kosten.The Interim Manager Code 2026Quantum Lions Excellence Award – die internationale Auszeichnung für Interim Manager. Ausgewählt aus einem Feld von rund 12.000 Experten – nur 50 schaffen es auf die Liste.Hier die komplette Information zu Inhalten, Auswahl, FAQs und Kosten.The Interim Manager Code 2026Quantum Lions Excellence Award – die internationale Auszeichnung für Interim Manager. Ausgewählt aus einem Feld von rund 12.000 Experten – nur 50 schaffen es auf die Liste.Hier die komplette Information zu Inhalten, Auswahl, FAQs und Kosten.The Interim Manager Code 2026Quantum Lions Excellence Award – die internationale Auszeichnung für Interim Manager. Ausgewählt aus einem Feld von rund 12.000 Experten – nur 50 schaffen es auf die Liste.Hier die komplette Information zu Inhalten, Auswahl, FAQs und Kosten.The Interim Manager Code 2026Quantum Lions Excellence Award – die internationale Auszeichnung für Interim Manager. Ausgewählt aus einem Feld von rund 12.000 Experten – nur 50 schaffen es auf die Liste.Hier die komplette Information zu Inhalten, Auswahl, FAQs und Kosten.

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Ameritum Video Takes am 22. November 2025 in München!Grandiose Runde an Talenten!!Das war die zweite Runde mit Experts & Members! Wollt Ihr beim nächsten mal dabei sein? Kontakt Anastasia - Siehe Flyer unten.Ameritum Video Takes am 22. November 2025 in München!Grandiose Runde an Talenten!!Das war die zweite Runde mit Experts & Members! Wollt Ihr beim nächsten mal dabei sein? Kontakt Anastasia - Siehe Flyer unten.Ameritum Video Takes am 22. November 2025 in München!Grandiose Runde an Talenten!!Das war die zweite Runde mit Experts & Members! Wollt Ihr beim nächsten mal dabei sein? Kontakt Anastasia - Siehe Flyer unten.Ameritum Video Takes am 22. November 2025 in München!Grandiose Runde an Talenten!!Das war die zweite Runde mit Experts & Members! Wollt Ihr beim nächsten mal dabei sein? Kontakt Anastasia - Siehe Flyer unten.Ameritum Video Takes am 22. November 2025 in München!Grandiose Runde an Talenten!!Das war die zweite Runde mit Experts & Members! Wollt Ihr beim nächsten mal dabei sein? Kontakt Anastasia - Siehe Flyer unten.

Julia stellte vor einigen Jahren den Kontakt zu Ulvi bzw. AYCON her. Seither lektoriere ich die Texte, die Ulvi mir schickt, mit großem Interesse und auch wirklich großem Vergnügen. Ich freue mich jedesmal, wenn etwas Neues kommt, denn ich lerne dabei immer wieder etwas hinzu‍Ich bin Historiker und habe in Alter Geschichte promoviert. Nach einigen Jahren als wissenschaftlicher Mitarbeiter im Museumsbereich in Bamberg und Kronach war ich zehn Jahre lang als Museumsleiter tätig. Da ich schon immer gerne und vielgelesen und geschrieben habe, habe ich mich 2006 als Lektor und Autor (in der Landesgeschichte) selbstständig gemacht. Neben dem Lektorat (ich bin auf keinenFachbereich festgelegt), beschäftige ich mich auch mit der Transkription von Texten und Urkunden in deutscher Kurrentschrift („alte deutsche Schrift“).

In loser Folge werden die Menschen hinter dem Erfolg von AYCON und Ameritum vorgestellt.Heute: Constanze‍Vom ersten Ping zur echten Partnerschaft – sieben Jahre mit UlviVor gut sieben Jahren, im November 2018, erreichte mich über das Buchungstool meiner Website die Anfrage eines potenziellen Neukunden. Was ich damals noch nicht wusste: Schon das Tempo, in dem ich Ulvis Nachricht beantwortete, war für ihn ein erstes Kriterium für die Zusammenarbeit. Ich war ihm beim DDIM-Kongress als XING-Expertin empfohlen worden, und nun wollte er mich auf die Probe stellen. Nach einem persönlichen Kennenlernen in Münster – denn ohne das geht es bei Ulvi nicht – verpasste ich zunächst seinem XING-Profil eine Rundumerneuerung und wurde dann auch zu seiner Stimme bei XING. Mittlerweile hat der Fokus sich auf LinkedIn verschoben: Mit großer Freude produziere ich hier nicht nur Content für sein persönliches Profil, sondern auch für seine neues Baby Ameritum. Langweilig wird es mit Ulvi und seinem Team nie – und ich bin sehr gespannt. welche weiteren Ideen wird in den nächsten Jahren gemeinsam auf die Straße bringen werden! About me – ConstanzeOb beim Tanzen, Texten oder in meinen Trainings: Was immer ich tue, tue ich mit ganzem Herzen. Im Anschluss an ein Studium der Germanistik, Pädagogik und Psychologie war ich zunächst als Redakteurin für einen Sportfachverlag sowie eine PR-Agentur tätig. Seit Anfang 2001 bin ich ausschließlich freiberuflich unterwegs und unterstütze Agenturen, Freiberufler*innen und mittelständische Unternehmen in ganz Deutschland als Texterin, PR-Beraterin und Social-Media-Expertin. Mein Know-how gebe ich nicht nur in Seminaren und Trainings weiter, sondern auch als Buchautorin (u.a. „Social-Media-Strategien für B2B-Unternehmen" bei Springer Gabler) sowie als Betreuerin eines Fernkurses zur PR-Fachkraft. Weitere Infos über mich gibt es unter https://www.constanzewolff.de/

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Hier kommen die Spitzen des Interim Managements zusammen!Die führenden Köpfe des Interim Managements!Geballte und konzentrierte Erfahrung!Die DDIM - Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e.V. - ist die einzig relevante Vertretung für Interim Management! Der Kongress ist wie ein Klassentreffen!Der Kongress ist wie ein Familientreffen!Der Kongress ist ein Austausch auf Augenhöhe!Experten kommen mit Experten zusammen.ich treffe alte Freude wieder - und finde neue Freunde!Unverzichtbar!

AYCONs ICONsThose are AYCONs - Ulvi's - ICONS.Pretty much self explaining.Products and brands that have had a very large impact for me.

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Keine Demokratie, sondern klare Ansagen Was echte Krisenführung ausmacht und warum Konsens kein Ziel ist Von Ulvi Aydin Winston Churchill soll einst gesagt haben: „Die Demokratie ist die schlechteste Regierungsform – mit Ausnahme von all den anderen Regierungsformen, die von Zeit zu Zeit ausprobiert worden sind.“ Auch wenn sie viele Schwächen hat, ist die Demokratie eine der größten Errungenschaften der Menschheit: Sie schützt uns vor Willkür, ermöglicht Freiheit, sichert Teilhabe. Ohne sie hätten wir keine offene Gesellschaft, keine Stabilität, keinen Fortschritt. In Unternehmen allerdings beginnt genau hier ein gefährlicher Denkfehler: Viele Manager übertragen dieses Prinzip blind auf ihre Firma. Sie verwechseln politische Ordnung mit betrieblicher Führung. Und so wird plötzlich jede Entscheidung im Team diskutiert, jede Maßnahme muss konsensfähig sein, jede Stimme zählt gleich viel. Das klingt modern, das wirkt menschlich. Aber es lähmt! Denn: Ein Unternehmen ist kein Parlament. Es ist auch keine Basisbewegung. Und schon gar keine Familie! Ein Unternehmen ist ein Leistungsraum. Wer hier Demokratie zum Maßstab macht, zerstört Geschwindigkeit, verwässert Verantwortung und toleriert Schwäche. Während die Konkurrenz handelt, wird im eigenen Haus endlos diskutiert. Gerade der Krise zeigt sich die Absurdität dieses Missverständnisses: Da, wo es um schnelle Entscheidungen, harte Schnitte und kompromisslose Klarheit geht, wird stattdessen moderiert, appelliert und beschwichtigt. Ergebnis: nichts ändert sich, aber alle fühlen sich gut. Bis die Realität zuschlägt und das Unternehmen auf der Müllhalde des Marktes landet. Laktosefreie Klassenzimmer: Ein Spiegel der Gesellschaft? Wir leben in einem merkwürdigen Pendelschlag. Früher, in den 1950er Jahren, war vieles streng, vielleicht zu streng. Autorität war Gesetz, Regeln waren hart, Disziplin war der Standard. Heute haben wir das Gegenteil: Alles wird weichgespült, jeder will „mitgenommen“ werden, Partizipation ist zur Religion geworden. Niemand darf mehr anecken, alles muss diskutiert, abgewogen, „gefühlt“ werden. Man sieht es schon in den Schulen: Eltern marschieren ins Klassenzimmer und diktieren den Lehrern, dass ihr Kind bitte nur laktosefreie Milch bekommt. Sonderwünsche hier, Extrawürste dort. Jeder glaubt, er habe ein individuelles Anrecht auf Sonderbehandlung. Und genau dieses Muster die Unternehmen erreicht: Dort werden Schwachleister geduldet und teilweise sogar aktiv geschützt. Statt klare Leistungsstandards zu setzen, redet man sich ein, jeder müsse abgeholt, eingebunden und auf jede Befindlichkeit Rücksicht genommen werden. Das Ergebnis: Die Falschen werden geschützt und die Richtigen demotiviert. Denn machen wir uns nichts vor: Die Toleranz gegenüber Low-Performern ist eine direkte Beleidigung der High-Performer! Wer sich jeden Tag zerreißt, um Ergebnisse zu liefern, verliert Respekt und Motivation, wenn neben ihm jemand sitzt, der gerade so die Mindestanforderungen erfüllt und dafür noch Verständnis und Schonung bekommt. Leistung statt Lullabies Viele Unternehmen behaupten von sich, eine Familie zu sein. Das klingt warm, menschlich, fast romantisch. Es vermittelt Sicherheit und Geborgenheit. Doch es ist eine Lüge. Ein Unternehmen ist keine Familie! Familie bedeutet Fürsorge, Nähe, Zusammenhalt, auch wenn kein Geld fließt. Familie heißt: man bleibt, egal was passiert. Ein Unternehmen dagegen funktioniert nach völlig anderen Regeln: Arbeit gegen Geld. Nicht mehr, nicht weniger. Machen Sie den Lackmustest: Stellen Sie die Gehaltszahlung ein und beobachten Sie, wie viele „Familienmitglieder“ am Montag noch erscheinen. Die Antwort ist eindeutig. Wer den Unterschied verschleiert, vernebelt die Realität und schwächt die Führung. Im Unternehmen zählt: Leistung oder raus. Toleranz für Low-Performer frisst Motivation, Moral und Marge. Sie ist ein Schlag ins Gesicht für jene, die Tag für Tag liefern. Trotzdem herrscht in vielen Vorstandsetagen die Illusion, das Unternehmen müsse eine Wohlfühloase sein. Die Realität ist hart und einfach: Ein Unternehmen, das Leistung nicht konsequent einfordert, verfault von innen. Schauen Sie auf die Automobilbranche: Volkswagen ist aufgebläht, ineffizient, mit doppelter Mitarbeiterzahl pro Auto im Vergleich zu Toyota. Porsche? Aus dem DAX geflogen, weil zu lange Fehler toleriert wurden. Das ist nicht Pech, das ist selbstverschuldet. Und genau deshalb gilt: Kumbaya-Singen am Lagerfeuer rettet kein Unternehmen. Sanfte Worte, Konsensrunden und die Illusion einer „Unternehmensfamilie“ schaffen keine Ergebnisse. In einem Turnaround helfen nur klare Schnitte, harte Entscheidungen und die kompromisslose Orientierung an Leistung. Alles andere ist Selbstbetrug. Führung in der Krise: Kein Konsens, klare Kante Genau hier liegt der Knackpunkt: Viele Unternehmen verwechseln Führung mit Moderation. Sie glauben, Entscheidungen müssten im Konsens fallen, jeder müsse gehört werden, alles müsse partizipativ sein. Doch ein Unternehmen ist kein Parlament. Und ein Turnaround schon gar nicht. Führung in der Krise bedeutet deshalb das Gegenteil: klare Ansagen, konkrete, harte, manchmal brutale Entscheidungen und eindeutige Verantwortung. Keine Pseudo-Demokratie, kein Konsens um jeden Preis, sondern Klarheit, Geschwindigkeit und Konsequenz. Nur so lässt sich ein Unternehmen wirklich drehen. Denn: Krisen dulden keine Unschärfe. Wenn ein Unternehmen ins Schlingern gerät, wenn Märkte wegbrechen, Kosten explodieren und Umsätze einbrechen, dann gibt es keine Zeit für Appelle oder lange Diskussionsrunden. In solchen Momenten braucht es Führung. Viele Manager scheuen sich jedoch genau davor. Sie reden beschwichtigend, sie appellieren, sie beschreiben Probleme, anstatt sie zu lösen. „Man müsste mal…“, „Wir sollten eigentlich…“ – solche Sätze sind Gift. Denn sie schaffen keine Orientierung, sondern Unsicherheit. Dabei gilt: Mitarbeiter haben ein Recht auf Klarheit. Jeder Einzelne im Unternehmen will wissen: Was wird konkret von mir erwartet? Bis wann? In welcher Qualität? Ohne diese Antworten entsteht Chaos. Mitarbeiter müssen sich darauf verlassen können, dass die Gehaltsabrechnung am Monatsende fehlerfrei auf dem Konto steht. Sie erwarten Präzision und Verlässlichkeit. Genau dasselbe Recht haben sie aber auch in der Führung: auf klare Ziele, eindeutige Vorgaben und nachvollziehbare Entscheidungen. Führung in Turnarounds bedeutet deshalb, die Richtung vorzugeben, auch wenn es unbequem ist. Entscheidungen treffen, auch wenn sie wehtun. Verantwortung übernehmen, auch wenn es Kritik hagelt. Mitarbeiter brauchen Orientierung, nicht warme Worte. Klare Ansagen sind kein Akt von Härte, sondern ein Akt von Respekt. Die Tabelle lügt nicht Wenn Sie verstehen wollen, was Krisenführung bedeutet, schauen Sie in die Bundesliga. Nach zwei Spielen nur ein Punkt? Dann wird in manchen Vereinen der Trainer entlassen. Hart, vielleicht unfair – aber konsequent. Denn die Tabelle lügt nicht. Sie zeigt gnadenlos, wo man steht: oben oder unten, erste Hälfte oder zweite Hälfte. Keine Diskussion, keine Interpretation. Genau das ist der Punkt: Fakten sind brutal ehrlich. Entweder Sie gewinnen oder Sie verlieren. Entweder das Unternehmen macht Gewinn oder es verbrennt Geld. Umsatz und Ergebnis sind wie die Tabelle im Fußball – sie erzählen die Wahrheit. Alles andere sind Ausreden. Und was tun Spitzenvereine, wenn die Ergebnisse nicht stimmen? Sie handeln. Sie wechseln Trainer, sie verändern die Aufstellung, sie investieren in neue Spieler. Nicht, weil sie Lust auf Aktionismus haben, sondern weil sie wissen: Wer zu lange wartet, spielt bald zweite Liga. In Unternehmen gilt dasselbe. Wer schwache Ergebnisse mit langen Erklärungen bemäntelt, verpasst die Chance zur Wende. Verantwortung hat immer ein Gesicht Der größte Irrtum vieler Manager besteht darin, die Verantwortung auf eine abstrakte Organisation abzuschieben: „Die Organisation hat versagt“. Blödsinn! Eine Organisation ist kein anonymer Apparat, sondern ein Geflecht aus Menschen, Entscheidungen und Verantwortlichkeiten. Wenn Bayer Leverkusen nach zwei Spielen nur einen Punkt hat, dann feuert der Vorstand den Trainer. So läuft das Geschäft. Keine Ausreden, kein Wegducken, keine Sozialisierung von Schuld. Wer Verantwortung trägt, muss liefern. Tut er es nicht, muss er gehen (oder sie). Natürlich gehören auch äußere Faktoren dazu. Glück und Pech sind Teil jedes wirtschaftlichen Spiels. Naturkatastrophen, Finanzkrisen, Pandemien: Sie können jedes Unternehmen aus der Bahn werfen. Aber genau deshalb lautet die Pflicht: in guten Zeiten die schlechten vorbereiten, und in schlechten Zeiten die guten. Rheinmetall ist ein aktuelles Beispiel. Lange Jahre waren sie die Ausgestoßenen, niemand wollte etwas mit der Rüstungsindustrie zu tun haben. Heute reiten sie die Welle, weil die Welt aufrüstet. Das ist nicht moralisch oder gerecht, es ist Realität. Führung heißt, eine Welle so lange zu reiten, wie sie trägt und gleichzeitig das nächste Unwetter vorzubereiten. Anspruchsdenken ohne Leistung ist Gift! Viele verdrängen das. Sie wollen keine Schmerzen spüren. Doch Schmerzen sind notwendig. Sie sind Signale. Im Körper zeigt Schmerz, dass etwas nicht stimmt. Im Unternehmen ist es genauso. Wenn es wehtut, dann spricht die Realität mit Ihnen. Sie können das ignorieren, betäuben oder schönreden, aber die Wahrheit bleibt. Führung heißt, diesen Schmerz nicht abzublocken, sondern ihn bewusst zu nutzen. Wer in einem Turnaround versucht, beliebt zu sein, macht etwas falsch. Es ist nicht die Aufgabe, Freunde zu gewinnen. Es ist die Aufgabe, das Überleben zu sichern. Ich vergleiche es oft mit einem Arzt, der einem Patienten schonungslos sagt: „Hören Sie auf zu saufen, hören Sie auf zu rauchen oder Sie sterben elendig.“ Das ist unbequem, das ist unhöflich, aber es ist ehrlich. Alles andere ist Selbstbetrug. Und genau da sind wir bei einem weiteren Problem: unserer Kultur der Verweichlichung. Wir haben Generationen daran gewöhnt, für jede Kleinigkeit gelobt zu werden. Kinder wachsen auf mit dem Gefühl, schon großartig zu sein, nur weil sie da sind. Diese Haltung wandert direkt in die Unternehmen. Und plötzlich glaubt jeder, allein für seine Anwesenheit Anerkennung zu verdienen. Das Ergebnis: Anspruchsdenken ohne Leistung. Führung darf dem nicht nachgeben. Führung heißt: klare Forderungen, klare Ansagen, klare Konsequenzen. Nicht alle mitnehmen. Nicht alle einbinden. Sondern die Besten fördern, die Schwächeren fordern und alle aussortieren, die nicht können oder wollen. Wer glaubt, Turnaround sei ein gemeinsames Wohlfühlprojekt, soll weiter Post-its kleben. Wer ein Unternehmen retten will, muss Entscheidungen treffen, schnell und hart. Denn am Ende zählt nur eines: Leistung. Alles andere ist Ballast. Keine Kompromisse, keine Ausreden, kein Schönreden. Führung in der Krise bedeutet, das Pendel zurückzuschlagen, weg von Verweichlichung und Konsens, hin zu Klarheit und Konsequenz. Alles andere ist Bullshit!

My Internship Experience at !AYCON and AmeritumBy MahaBanu KhanFrom 01August to 30 September, I completed a voluntary paid internship with !AYCONManagement Consulting GmbH and Ameritum, two internationally active companies,founded and led by Ulvi I. Aydin. Conducted in a hybrid format between AbuDhabi and London, the internship offered an exceptional opportunity to gainhands-on experience in strategic consulting, editorial writing, andinternational business development within a global and fast-paced environment.!AYCON is aGermany-based Interim-Management firm, specialising in management consulting,executive leadership, and strategic transformation. Its counterpart, Ameritum,serves as an international business-network, connecting senior executives,entrepreneurs, and decision-makers through exclusive events, publications, andcollaborations. Both organisations operate across Germany, the Netherlands, theUnited States, China, and the United Kingdom, a truly global orientation thatshaped my daily work and deepened my understanding of cross-bordercommunication and coordination.Throughoutthe internship, I was entrusted with a wide range of responsibilities combininganalytical, creative, and organisational tasks. My work included conductingin-depth market and financial analyses for client mandates, supporting businessdevelopment initiatives, and contributing to the implementation of an AI-drivencustomer-acquisition system. I also played an active role in content creation,drafting and editing editorial articles and newsletters for both Ameritum and!AYCON, while ensuring the highest standards of clarity, precision, andprofessional tone across all written materials, in both German, and English.Additionally, I helped maintain CRM data, draft and review cooperation andservice contracts, and coordinate communication between international offices.Thementorship I received straight from Mr. Aydin and Business Development ManagerAnastasia Kabitzsch was a central part of this experience. Their willingness toshare insights into strategic decision-making, leadership, and client relationsprovided a rare and valuable perspective. They welcomed me and made me anintegral part of their team, mentoring me throughout the internship, allowing meto experience all different areas of their work, while never neglecting theimportance of funny anecdotes and laughs. I was encouraged to think critically,approach challenges creatively, and take ownership of my contributions, allwithin the company culture of two companies, that value precision, trust, andcollaboration.Thisexperience expanded my professional skill set across multiple dimensions. Istrengthened my analytical and research capabilities while doing marketresearch and financial analyses, redefined my professional writing, and gainedhands-on experience with digital tools such as CRM systems and AI-basedacquisition platforms. Beyond these technical skills, I developed a deeperunderstanding of how strategy, communication, and leadership intersect inshaping effective organisations like Ameritum and !AYCON across time zones.Followingthe successful completion of my internship, I was honoured to receive an offerto continue working with both !AYCON and Ameritum, in a part-time capacity alongside my university studies. This ongoing collaboration allows me to build upon what I learned, take on greater responsibility, and continue contributingto the companies’ international projects and publications. My internship at !AYCON and Ameritum was an exceptional learning experience thatcombined analytical rigour, creativity, and cross-border collaboration. It offered not only insight into global consulting, but also the chance to growwithin an inspiring team that values initiative, precision, and authenticity:values that will continue to guide my professional path.

No Democracy, but a Clear MessageWhat Constitutes Real Crisis Management, and Why Consensus Is Not a GoalWinston Churchill is said to have once said:"Democracy is the worst form of government – except for all the otherforms of government that have been tried from time to time." Even with many flaws, democracy remains one of humanity's greatest achievements: It protects us from despotism, promotes freedom, and encourages participation. Without it, we would lack an open society, stability, and progress. However, in companies, this is precisely where a dangerous error in thinking begins: Many managers blindly apply this principle to their organization. They confuse political order with operational management. As a result, the team debates every decision, every measure must reach consensus, and every vote carries equal weight. It sounds modern; it seems humane. But it can lead to paralysis!Because: A company is not a parliament. It is also not a grassroots movement. And it's certainly not a family! A company is a performance space. Anyone who makes democracy the standard here destroys speed, dilutes responsibility, and tolerates weakness. While the competition acts, there are endless discussions within your own company. Especially in a crisis, it shows the absurdity of this misunderstanding: Where quick decisions, hard cuts, and uncompromising clarity matter, you instead resort to moderation, appeal, and appeasement. The result: Nothing changes, but everyone feels good.Until reality strikes and the company ends up on the market's garbage dump.Lactose-FreeClassrooms: A Mirror of Society?We live in times of a strange pendulum swing. In the 1950s, many things were strict, maybe even too strict. Authority was the rule of law, regulations were tough, and discipline was the standard. Today, we have the opposite: Everything is being softened, everyone wants to be "taken along for the ride", and participation has become a religion. No one is allowed to offend anymore; everything has tobe discussed, weighed, "felt". You can already see it in schools: Parents march into the classroom and demand that their child only get lactose-free milk. Special requests here, special treatment there. Everyone believes that they have an individual right to preferential treatment.And precisely this pattern has now reached companies: There, low performers are tolerated and, in some cases, even actively protected. Instead of setting clear performance standards, you convince yourself that everyone must be on board and involved, and every sensitivity must be considered. The result: The wrong people are protected, while the right ones are demotivated. Because let's not kid ourselves: Tolerance towards low performers is a direct insult to high performers! ‍Anyone who wears themselves thin every day to deliver results loses respect and motivation if someone sits next to them who barely meets the minimum requirements and gets understanding and support for it.Performance Over LullabiesMany companies claim to be a family. That sounds warm and fuzzy, human, almost romantic. It conveys security and safety. But it is a lie. A company is not a family! ‍Family means you care, are close, and have a bond, even if no money flows. Family means: You stay, no matter what. A company, on the other hand, operates according to completely different rules: Work for money. Nothing more, nothing less. Do the litmus test: Stop paying salary and watch how many"family members" still show up on Monday. The answer is clear. Those who conceal the difference distort reality and weaken leadership.This is what counts in a company: Perform, or you're out. Tolerance for low performers erodes motivation, morale, and margins. It is a slap in the face to those who deliver day after day. Nevertheless, there is an illusion in many boardroomsthat the company must be an oasis of well-being. The reality is harsh and straightforward:A company that does not consistently demand performance will rot from within.Look at the automotive industry: Volkswagen is bloated and inefficient, with twice as many employees per car as Toyota. Porsche? Kicked out of the DAX because mistakes were tolerated for too long. That's not bad luck, it's self-inflicted. And that's exactly why singing Kumbaya around the campfire doesn't save any company. Gentle words, consensus rounds, and the illusion of a"corporate family" do not create results. During a turnaround, onlyclear cuts, hard choices, and an uncompromising focus on performance help.Everything else is self-deception.Leadershipin the Crisis: No Consensus, Clear BoundariesThis is the heart of the issue: Many companies confuse leadership with moderation. They think decisions must be made by consensus, everyone must be heard, and everything should be participatory. But a company is not a parliament, and a turnaround for sure isn't either. So, leading in a crisis means the opposite: Delivering a clear message, making concrete, tough, sometimes brutal decisions, and taking clear responsibility.No pseudo-democracy, no consensus at any cost, just clarity, speed, and consistency. This is the only way to truly turn a company around.Because crises do not tolerate vagueness. When a company falters, markets collapse, costs skyrocket, and sales plummet, there's no time for pleas or lengthy discussions. In these moments, leadership is detrimental. However, many managers shy away from exactly that. They speak reassuringly, make appeals, and describe problems rather than solve them. "You should...", "We should actually..." – such sentences are harmful because they don't provide direction, only uncertainty.The following applies: Employees have a right to clarity. Every individual in the company wants to know: What specifically is expected of me? Until when? In what quality? Without these answers, chaos ensues. Employees must be able to rely on the fact that the paycheck is error-free in the account at the end of the month. They expect precision and reliability. But they have exactly the same right for their leadership: clear goals, clear guidelines, and transparent decisions. Therefore, leadership during turnarounds means giving direction, even if it is uncomfortable. Making decisions, even if they hurt. Taking responsibility, even if there is a storm of criticism. Employees need direction, not warm words. A clear message is not an act of cruelty, but an act of respect. Scoreboards Don't LieIf you wantt o understand what crisis leadership means, look at the Premier League. Only one goal after two games? In that case, some clubs fire the coach. Hard, perhaps unfair– but consistent. Because scoreboards don't lie; they mercilessly show where you stand: Up or down, top half or bottom half. No discussion, no interpretation.That's exactly the point: Facts are brutally honest. You either win or you lose. Either the company makes a profit, or it burns through money. Sales and earnings are like the scoreboard in soccer –they reveal the truth. Everything else is just an excuse. And what do top clubs do when the results aren't right? They act. They change coaches, adjust the line-up, or invest in new players. Not because they want to act impulsively, but because they know: If you wait too long, you'll soon be playing in the minor leagues. The same goes for companies. Anyone who covers up weak results with long explanations misses the chance to turn things around. Responsibility Always Has a FaceThe biggest mistake many managers make is shifting responsibility to an abstract organization: "The organization has failed." Nonsense! An organization is not an anonymous entity but a network of people, decisions, and responsibilities. If Bayer Leverkusen only has one goal after two games, the board fires the coach. That's how this business works. No excuses, no shying away from problems, no socialization of guilt. ‍Those who bear responsibility must deliver. If they don't, he (or she) has to go.Of course, external factors are also part of it. Good luck and bad luck are part of every economic game. Natural disasters, financial crises, pandemics: They can derail any company. But that's exactly why the obligation is to prepare for tough times during good times, and for good times during tough times. Rheinmetall (they manufacture tanks) is a current example. For many years, they were considered outcasts; no one wanted to be involved with the military-industrial complex. Today, they are thriving because the world is arming itself. This is not moral or just; it's reality. Leadership means riding a wave while it lasts, and at the same time, preparing for the next storm.Entitlement without Performance is Toxic!Many ignore this. They don't want to feel pain. But pain is necessary. It's a signal. In the body, pain indicates that something is wrong. It's the same in a company. If it hurts, reality speaks to you. You can ignore, turn a blind eye, or gloss over it, but the truth remains. Leadership means not blocking out this pain but using it consciously. Anyone who tries to be popular during a turnaround is doing something wrong. The task is not to win friends. The goal is to ensure survival. I often compare it to a doctor telling a patient bluntly, "Stop drinking, stop smoking, or you'll die miserably." That's uncomfortable and rude, but it's honest. Everything else is self-deception.And this brings us to another issue: Our culture of molly coddling. We have habituated generations to receive praise for every small thing. Children grow up feeling great just because they're there. This attitude is spilling over into companies. Suddenly, everyone believes they deserve recognition simply for being present. The result: A sense of entitlement without tangible performance. Leadership must not give in to this. Leadership means: Clear demands, a clear message, and clear consequences. Don't take everyone along for the ride. Don't involve everyone. Instead, promote the best, challenge the weak, and fire those who can't or won't improve. Anyone who thinks a turnaround is a group feel-good project should keep sticking Post-its. If you want to save a company, you have to make decisions – quickly and decisively. Because in the end, only one thing matters: Performance. Everything else is dead weight.No compromises, no excuses, no whitewashing. Leadership in a crisis means swinging the pendulum back, away from effeminacy and consensus, toward clarity and consistency. Everything else is bullshit! ‍

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In loser Folge werden die Menschen hinter dem Erfolg von AYCON und Ameritum vorgestellt.Heute: Monika‍Die Zusammenarbeit mit Ulvi - Direkt und auf den PunktUlvi kontaktierte mich 2023 zum ersten Mal. Er suchte nach einer Übersetzerin, die seine Art von Storytelling ins Englische übertragen kann.Natürlich habe ich mich sofort auf diese tolle Herausforderung gestürzt. Nach einem kurzen Zoom Call, um uns kennenzulernen, ging es sofort los.Ulvi ist direkt und nimmt kein Blatt vor den Mund. Er sagt, was er denkt, und hat damit auch noch recht. Nach mehr als 20 Jahren in den USA, wo jeder "politically correct" ist, war es eine wahre Freude, Ulvis unverblümte Aussagen zu übersetzen und dabei auch noch etwas zu lernen.Seitdem habe ich zahlreiche Artikel und Bücher für Ulvi übersetzt, und ich freue mich jedes Mal, wenn ich aufwache und eine Message von Ulvi sehe, dass er eine Übersetzung braucht.Das AYCON-Team hat mich mit offenen Armen aufgenommen und ich bin stolz darauf, ein Teil eines Teams zu sein, das etwas bewegt und voller Energie nach vorne geht.Mit Ulvi zusammenzuarbeiten ist ein Traum. Als Freiberuflerin arbeite ich mit einigen "interessanten" Kunden zusammen und schätze es sehr, dass Ulvi zu seinem Wort steht, immer schnell antwortet und klar sagt, was er braucht.Und als Ulvi vor Kurzem in New York City war, war es ein Highlight, ihn persönlich zu treffen und beim Lunch Ideen auszutauschen. About Me - MonikaIch komme ursprünglich aus Stuttgart und habe an der Uni Hohenheim Wirtschaftswissenschaften studiert. Nach ein paar Jahren als Personalberaterin habe ich einen gut bezahlten Job bei Dell in Frankfurt angenommen, der sich auf dem Papier fantastisch angehört hat. Aber schon nach kurzer Zeit habe ich festgestellt, dass das nicht das Richtige für mich war und schon gar nicht die richtige Stadt.Also packte ich zwei Koffer und flog nach New York. Natürlich musste ich hier wieder ganz von vorne anfangen. Babysitten, Kellnern und eine Wohnung mit drei anderen teilen. Langsam aber sicher habe ich mich hochgearbeitet und dann in 2006 mit meinem Ehemann ein Yogainstitut in Manhattan aufgemacht. Wir waren sehr erfolgreich, aber Corona hat uns einen Strich durch die Rechnung gemacht, und ich musste wieder umdenken.Jetzt übersetze ich und arbeite remote auf der ganzen Welt. Ich lerne die interessantesten Leute kennen und bekomme Insights, von denen viele nur träumen können. Und das hat mich auf eine neue Idee gebracht. Ich bin ja nicht mehr an einen Ort gebunden und kann mit meinem Laptop von überall aus arbeiten.Also ist der nächste Schritt eine Weltreise. Ab Januar werde ich Ulvi und Team AYCON von Puerto Vallarta, Mexiko, aus unterstützen und drei Monate später mach ich das Gleiche von Medellin, Colombia. Momentan kann ich noch keine Übersetzungen ins Spanische annehmen, aber das wird sich hoffentlich bald ändern :)Ich freue mich auf diesen spannenden neuen Lebensabschnitt, in dem ich neue Kulturen, Länder und Menschen kennenlerne, während ich weiterhin mit meinen Lieblingskunden zusammenarbeite.New York City war für 25 Jahre ein tolles Zuhause und hat mir einige Stories, Herausforderungen und Freude gebracht. Jetzt ist es an der Zeit, meinen Horizont zu erweitern und die Welt zu erkunden.Step out of your comfort zone, bleibe nicht stehen und lerne jeden Tag etwas Neues. Egal ob das bei der Arbeit oder im persönlichen Bereich ist, wenn Du das Glück hast, Teil eines großartigen Teams zu sein, ist es einfach den nächsten Schritt zu gehen.

Gemeinsam stark – Mit Ulvi & AYCON auf Erfolgskurs Am 1. Januar 2025 begann für mich ein neues, aufregendes Kapitel: Meine Reise bei AYCON und Ameritum startete - als Business Development Managerin und Büroleiterin. Schon vom ersten Moment an war ich voller Freude, Erwartungen und Tatendrang. Und was soll ich sagen? Ich wurde direkt herzlich ins Team aufgenommen und es ging sofort mit 100 % Energie los! Mit Ulvi an meiner Seite wurde aus einer spannenden Aufgabe eine echte Herzensangelegenheit. Vertrauen, Motivation und Dankbarkeit begleiten seitdem jeden einzelnen Tag. Wir sind gemeinsam gewachsen, Schritt für Schritt, Projekt für Projekt – und aus Kolleg:innen wurden echte Partner auf Augenhöhe. Tägliche Telefonate, unzählige Absprachen über Strategien, Projekte oder auch einfach über das Leben. All das gehört inzwischen genauso dazu wie auch viele herzhaften Lacher. Denn ja: Wir haben nicht nur Erfolg zusammen, wir haben auch richtig viel Spaß dabei! Natürlich ist das „Managen“ von Ulvi manchmal eine kleine Herausforderung. Er sprüht nur so vor Ideen und Visionen, und während er schon den nächsten Schritt plant, jongliere ich im Hintergrund mit Organisation, Struktur und Umsetzung. Aber genau das macht es so spannend! Wir erinnern uns gegenseitig an To-dos, ergänzen uns perfekt und ziehen immer an einem Strang. Unser Motto? Ganz klar: „Gemeinsam sind wir stark! Wir rocken das Business mit ganz viel Freude & Ehrgeiz!“ About Me – Anastasia Wenn ich nicht gerade Projekte manage oder mit Ulvi die nächste Idee zum Erfolg führe, findet man mich meist irgendwo zwischen Abenteuerlust und Alltagsorganisation. In Deutschland lebe ich mit meinem Partner in der Nähe von Heilbronn, doch seit Juli 2025 haben wir unser Zuhause nach Peking verlegt. Von hier aus manage ich mit viel Leidenschaft das Business für Ameritum & AYCON – nur mit leicht veränderten Arbeitszeiten. Zum Glück ist Ulvi ein Frühaufsteher, und so gehört unser tägliches 6:30-Uhr-Telefonat inzwischen fest zum Ritual. Ulvi auf dem Laufband und ich beim Mittagessen, denn bei 6 Stunden Zeitverschiebung ist es bei mir dann schon 12:30 Uhr. Ich bin ein Mensch, der das Leben in vollen Zügen genießt: Ich liebe es zu reisen und neue Kulturen zu entdecken. Sport ist meine Energiequelle – ob Laufen, Rennradfahren, Wandern oder Schwimmen. Gutes Essen und ein Glas Wein dazu? Für mich purer Genuss. Und ja, ich quatsche für mein Leben gern und bin fast immer am Lachen. (Außer ich bin hochkonzentriert am Arbeiten… dann kann mein Blick schon mal ein bisschen kritisch wirken.) Weil ich das Abenteuer liebe, habe ich angefangen, Chinesisch zu lernen. Mein chinesischer Name ist „Si Ya“ – und auch wenn sich meine Aussprache manchmal eher nach Akrobatik anhört, macht es mir riesigen Spaß. „Nǐ hǎo“ ist immerhin schon mal ein Anfang! Fazit: Ich bin unendlich dankbar für diese spannende Reise mit Ulvi, AYCON und Ameritum. Gemeinsam wachsen wir über uns hinaus, meistern jede Herausforderung mit einem Lächeln und bauen Tag für Tag an einer Zukunft voller Ideen, Erfolge und Freude.

Manager sind Galionsfiguren!15 Lehren aus mehr als 20 Jahren Interim ManagementVor nun über 20 Jahren bin ich als Interim Manager angetreten. Angetreten, um kriselnden Unternehmen auf die Beine zu helfen, Produkt- und Vertriebsstrategien zu verbessern – und gemeinsam mit meinen Mandanten neue Märkte zu erobern. Die spannendsten 15 Lehren aus diesen über 20 Jahren teile ich gerne!"Wissen und Liebe vermehren sich, wenn an sie teilt." (Marie von Ebner‑Eschenbach, österreichischen Schriftstellerin (1830 – 1916)Lehre 1: (Fehlende) Kognition! Oder: Aus Erkenntnissen Handlungen ableitenKognition wird definiert als die Fähigkeit, aus Erkenntnissen Handlungen abzuleiten. Wenn ich kriselnde Unternehmen erlebe und anhand der Zahlen feststellen muss und aufzeige, was dort schief läuft, ist die Antwort oftmals: „Das wissen wir schon alles“. Nur: Warum hat dann niemand aus dieser Erkenntnis Handlungen abgeleitet? Auf halbem Weg stehen bleiben, bedeutet im Markt: Sterben. Fast durchgängig gilt: Ich finde sehr selten fehlende Erkenntnis(se). Aber dafür sehr oft fehlende Ableitungen von klugen Handlungen aus den Erkenntnissen.Lehre 2: Die eigene Perspektive ist nicht die (alleinige) WahrheitPaul Watzlawick fragt: „Wie Wirklich ist die Wirklichkeit?“. Was für mich wahr und richtig ist, kann für meinen Gegenüber absoluter Bullshit sein. Verantwortliche sehen ihr Unternehmen durch ihre subjektive Manager-Brille – und übersehen dadurch oft wichtige „ZDF“: Zahlen, Daten und Fakten.Lehre 3: Der Zahlenflüsterer Für mich sind Unternehmenszahlen lebendig. Sie sprechen zu mir. Ich benötige nur wenige Kennzahlen, um zu sehen, wo es krankt: BWA, Bilanz, offene Posten, Aging, Fluktuationsrate, Reklamations-Quote. Wie ein Pferdeflüsterer mit Pferden spricht, spricht ein Interim Manager mit Zahlen. Erschreckend, wie wenig und selten die Unternehmens-ZDF von den Verantwortlichen durchgepflügt werden.Lehre 4: (Nur) 10 Prozent der Mitarbeiter sind PrätorianerDiese Mitarbeiter-Elite geht mit offenen Armen auf Probleme zu, statt vor ihnen zu flüchten. Verantwortliche müssen diese Mitarbeiter identifizieren und halten. Sie sind das Gold der Firma. Und – diese Prätorianer zu identifizieren ist so wichtig und gar nicht so schwer.Lehre 5: Mit der Belegschaft sprechenUm ihre Prätorianer zu identifizieren, müssen Verantwortliche regelmäßig mit ihren Mitarbeitern sprechen. So erkennen sie: Wer will und kann? Wer will und kann nicht? Wer will nicht, kann aber? Wer kann und will nicht? ‍ Und können entsprechende Handlungen ableiten (siehe Punkt 1).Will und kann: Prätorianer. Will und kann (noch) nicht: Potential! Will nicht, könnte aber: Raus! Will und kann nicht: „easy“!Lehre 6: Lead, follow or get out of the wayFühre, folge – oder geh aus dem Weg!“ Wer nach diesem Satz des US-Generals George Patton handelt, bekommt eine Belegschaft, die Lust hat, Dinge anzupacken und sich gegenseitig unterstützt, besser zu werden. Ein enormer Wachstumsmotor.Lehre 7: Gute Geschäftsführer wollen besser werdenViele Geschäftsführer sind Top Experten in ihrem Fachbereich (Produktion, Marketing, F&E, etc.). Aber der beste Experte ist nicht der beste Geschäftsführer. Gute Geschäftsführer sind Generalisten, die täglich besser werden wollen – aber gleichzeitig mit den besseren Experten zusammenarbeiten wollen, als sie es sind. Exzellente Geschäftsführer suchen Mitarbeiter, die besser sind als sie selbst! Schwache Geschäftsführer wollen keine starken Mitarbeiter um sich!Lehre 8: Gute Geschäftsführer sind die ersten und die letztenWie gute Kapitäne sollten auch Geschäftsführer das Boot als letzte verlassen. Das gilt vor allem bei wichtigen Fachmessen oder Kongressen: Sie sind die Galionsfigur des Unternehmens und müssen immer über den gesamten Zeitraum dort sein!Lehre 9: Die 5 wichtigsten KPIs kennen!Von der Reinigungskraft bis zum Geschäftsführer: Die fünf wichtigsten Erfolgskennzahlen muss jeder Beteiligte im Schlaf kennen. So steigt das Commitment, Abweichungen werden schneller erkannt und die Performance verbessert sich. Es funktioniert immer. Ich verlange ja nicht, dass die PIN für das Online Banking jedem genannt wird. Wohl aber die 5 wichtigsten KPIs!Lehre 10: Geschäftsführer müssen auch „im Feld“ unterwegs seinMindestens 20 Mal im Jahr müssen Geschäftsführer oder Bereichsleiter mit dem Außendienst auf Kundenbesuch gehen. Wer sich nicht bei Kunden blicken lässt, taugt nichts! Weiß „nix“, erfährt “nix”, tappt im dunkeln!Lehre 11: KISS – Keep it short and simple Wahre Führungspersönlichkeiten reden nicht lange um den heißen Brei herum, machen klare Ansagen und klären die Verantwortlichkeiten für alle Beteiligten. Wichtige Botschaften sind immer kurz: „Sie sind eingestellt.“ „Sie sind gefeuert.“ „Das Produkt floppt.“ „Das Produkt ist erfolgreich.“ Lange Sätze und Folklore führen zu Unverständlichkeiten. Und zu Unklarheiten!‍Lehre 12: Ein Problem zu lösen, heißt, sich von dem Problem zu lösenOb toxische Manager, toxische Mitarbeiter, schlecht performende Produkte oder unzuverlässige Lieferanten: Das braucht kein Unternehmen, also weg damit!Lehre 13: Wenn es nicht schmerzt, hast Du Dich nicht angestrengtMärkte sind hart umkämpft. Unternehmensführung ist kein Zuckerschlecken.Wer sich nicht jeden Tag aufs Neue voll reinhängt und 150 Prozent gibt, wird von besseren Marktteilnehmern überholt. Also: Klotzen!Lehre 14: Der moralische KompassWahre Führungspersönlichkeiten grenzen niemals Menschen aus und bestrafen Diskriminierung jeder Art. Sie zahlen den 1,20 EUR Kaffee aus eigener Tasche und fliegen bei Geschäftsreisen bis 4 h in der Economy-Class. Das Prinzip des „ehrbaren Kaufmanns“ gilt auch heute noch.Lehre 15: Regelbrecher sind erfolgreicher als BewahrerUnternehmerischer Mut wird fast immer belohnt. Unternehmer müssen Krisen und Strukturwandel immer als Chance begreifen und aktiv auf Veränderungen zugehen und sich einen eigenen Weg erarbeiten. :devider:Nur wer Krisen klug nutz ist ... ein kluger Manager!

Ein guter Manager hat ein Team, das besser ist als er selbst!Ich werde gerade in letzter Zeit gefragt, WIE ich denn das mache? - Meine vielfältigen Social Media Aktivitäten? - Meine Posts auf vielen Kanälen? - Meine vielen Blogs und Artikel-Beiträge? - Bücher? -Audio Books?- Videos? - Reels?‍WIE? ‍Einfach - Das macht mein Team!‍WANN? ‍Einfach - Das macht mein Team!‍Mein Team ist viel besser als ich!Mein Team ist viel klüger als ich!Mein Team ist viel kreativer als ich!‍Über Jahre haben wir uns zusammen gefunden.Alle Teammitglieder sind produktiver als ich!Mein Team PUSHT MICH! Treibt zu besseren Leistungen!Ja!Sie pushen mich! Sie treiben mich! Sie kritisieren mich (oft)!Sie alle - jede(r) Einzelne - machen mich weit besser als ich es selbst je sein könnte. For a man nothing is as important as his family. Without his family he is nothing. For a manager nothing is as important as his team. Without his team he is nothing. I owe to you all!Without you the AYCON Management Consulting GmbH success wouldn't have ever been possible.My success wouldn't be ever thinkable without you!

Aufsichtsrat & Beirat werden – Dein Weg in die Welt der MandateEin Platz im Aufsichtsrat oder Beirat gilt als Krönung einer erfolgreichen Karriere – doch wie kommst du dorthin? Welche Voraussetzungen zählen wirklich, wie positionierst du dich strategisch und welche Netzwerke öffnen dir die Türen?In diesem exklusiven Workshop für Ameritum Mitglieder zeigen dir Andreas Renner, Geschäftsführer der Steinbeis Augsburg Business School und selbst erfahrener Multi-Aufsichtsrat und Beirat, sowie Ulvi Aydin, Founder & CEO von Ameritum und ebenfalls Multi-Aufsichtsrat und Beirat, wie du gezielt deinen nächsten Karriereschritt vorbereitest.Erfahre aus erster Hand, welche Schritte du heute gehen kannst, um morgen Mandate zu übernehmen – und warum gerade jetzt der perfekte Zeitpunkt ist, aktiv zu werden.Anmeldungen gerne über Anastasia

Hast Du ein Motto?‍Ein "griffiges"?Ein verständliches?Ein Motto, das für Dich steht?‍Eines, für das Du stehst?Oder hast Du gar keins?‍Schade! Chance nicht genutzt!Oder Du hast eins - und es ist nicht bekannt!‍Schade! Chance nicht genutzt!Ein Motto ist ein Leitgedanke!‍Ein Gedanke, der leitet!Ein Gedanke, dem Mitarbeiter folgen (können).Ein Gedanke, der eine "Haltung" beschreibt.‍Welcher Gedanke leitet Dich?‍Kennen Du mein Motto?Einfach: "Führe, folge - oder geh' aus dem Weg!"

Bist Du die Person, die Du gebraucht hättest, als Du jung warst?„Die Jugend ist die Zeit, die Weisheit zu lernen. Das Alter ist die Zeit, sie auszuüben.“- Jean-Jaques Rousseau‍Der Mensch sieht sich selbst immer etwas jünger, als seine Umwelt ihn wahrnimmt. Das ist faktisch immer so. Das kann bei Managern ab 45 plus dann sehr skurrile Züge annehmen: Wer mit sich in diesem Alter immer noch über jede Kleinigkeit beschwert, Aufgaben nicht abgeben kann, will, möchte oder sich von komplexen Herausforderungen aus der Bahn werfen lässt, wird seiner Seniorität wirklich nicht gerecht!Was bedeutet Seniorität?Ja, Seniorität hat etwas mit dem Alter zu tun – im Business-Kontext aber vor allem mit der Berufs- und Lebenserfahrung. Und Erfahrung ist die Summe der gemachten Fehler und gefeierten Erfolge! Es hat auch was mit Kompetenz zu tun! Kompetenz wird in der Verhaltensforschung definiert als die Trinität aus Wissen Wollen KönnenDie Aufgabe eines Senior Managers 45 plus ist es, jüngere Menschen zu inspirieren, ihnen den Weg zu bereiten und sie auf ihrem Weg zu begleiten. Sein Wissen weiter zu geben - ja, gerne zu teilen! Das geht nicht mit Meckern und Um-sich-Schlagen! Die Umwelt eines Senior Managers erwartet Seniorität, also: Unaufgeregtheit, Souveränität und Inspiration. Und: Orientierung! Ein Senior Manager macht seine Mitmenschen besser. Wer das nicht wahr- und annimmt, wer das nicht wirklich WILL, ist noch nicht in der Seniorität angekommen – und verfehlt seine Rolle.Mehr Leben hinter sich, als vor sichWenn Sie Manager 45 plus sind, denken Sie bitte daran: Sie haben mehr Leben hinter sich, als vor sich. Das sagt einem schon alleine die Versicherungsmathematik. Sie sollten die nächsten 40 Jahre lieber bodenständig und souverän in Ihrem Umfeld auftreten. Wie waren Sie denn, als Sie 25 Jahre alt waren? Wie haben Sie zu den damals 50-jährigen Managern geschaut? Seien Sie die Person, die Sie gebraucht hätten, als Sie jung waren!Ihre Umgebung wünscht sich, erwartet von Ihnen als Senior Manager: Orientierung Impulse Inspiration Kluge Perspektiven Gute Gedanken-AngeboteWie viel Prozent Seniorität haben Sie bereits erreicht?Fragen Sie sich nun: Auf einer Skala von 0 bis 100 – wieweit sind Sie schon die seniore Person, die Leitplanken setzt, Inspiration gibt, Souveränität ausstrahlt und junge Mitarbeiter weiterentwickelt? Und: Wollen Sie überhaupt diese Person sein? In meinen Gesprächen mit Managern stelle ich diese Fragen. Direkt. Scharf. Tacheles. Hilfreich. Senior Manager müssen ein Umfeld der Möglichkeiten kultivieren. Sie sind erfahrende Mentoren, die ihre Leute besser machen, als sie es selbst einmal waren.Was denken Sie?Wie sehen Sie die Rolle eines Manager 45 plus? Was verstehen Sie unter Seniorität? Ich freue mich auf Ihre Anmerkungen, Hinweise und Widersprüche.Orientierung geben!www.aycon.biz

For a man nothing is as important as his family. Without his family he is nothing. For a manager nothing is as important as his team. Without his team he is nothing. I owe to you all!Without you the AYCON Management Consulting GmbH success wouldn't have ever been possible.

Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen! Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!vAngekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!Angekündigt!Geliefert!‍Übertroffen!

Ameritum family & friends!When we come together - we work hard - but we also do party hard‍!

AYCON at Frankfurt Stock ExchangeFrankfurt Stock Exchange Trading Floor with Mick Knauff Wie sich Unternehmen auf schweres Wetter vorbereiten, wie sie sich wetterfest machen und Krisen erfolgreich meistern!

Der Video Boost für Dich & Dein BusinessExklusiv von Ameritum - für Mitglieder‍Was - Wann - Wo - Wie anmelden?Hier die Infos zum letzten Workshop am 27. September 2025 in München.

Wenn Unternehmen in Schieflage geraten, werden Krisenmanager gerufen.Interim-Chefs treffen harte Entscheidungen!Aus der AMAZON Serie "Wie funktioniert unsere Wirtschaft? Von der Erfindung des Fließbands bis zu den modernen Tech-Giganten. In fünf Folgen geht es um Effizienz, Gold als Währung, Krisenmanager, neue Vertriebswege und seltene Rohstoffe. Ein Blick auf die wichtigsten Bausteine der modernen Wirtschaft."‍

Charakter und Verlässlichkeit im Business müssen wieder zählen!Ulvi I. Aydin, preisgekrönter Interim Manager und Gründer von Ameritum, kritisiert die zunehmende Oberflächlichkeit im heutigen Geschäftsleben und fordert eine Rückkehr zur Ehrlichkeit und Verbindlichkeit.Das Netzwerk-Manifest!Die Zukunft gehört den Klaren!Diese Welt wird nicht an zu wenig Intelligenz zugrunde gehen. Sondern an zu viel Unklarheit. An Wischiwaschi. An „Ich will keinem wehtun“-Networking. Schluss damit. Ich saß neulich in einer Runde, die eigentlich inspirierend hätte sein sollen. Stattdessen: Verunsicherung. Fahrigkeit. Rumgeeiere.Und ich sage es so deutlich, wie ich es empfinde: In vielen Unternehmen haben heute die Lauten das Kommando übernommen. Es sind die Selbstdarsteller, die mehr reden als denken, die den Ton angeben. Weil die besonnenen Fachleute und Führungskräfte sich oft in Selbstzweifeln verlieren, überlassen sie das Spielfeld den Lauten, den Falschen, den Brandstiftern.Was fehlt, ist ein klares Netzwerk. Kein kuscheliger LinkedIn-Zirkus. Kein Selbstoptimierungs-Retreat. Sondern Räume, in denen Haltung zählt. Nicht Likes.Wir brauchen Räume, in denen man sich bekennt. Ja, ich meine Bekenntnis. Ein altmodisches Wort? Vielleicht. Aber notwendig. Wer keine Prinzipien hat, hat auch keine Substanz. »Ich habe mehr Respekt vor einem klugen Rückzug als vor blindem Durchziehen.« Wir leben in einer Welt, in der wir es uns leisten können, unser Klo mit Trinkwasser zu spülen. 80 Jahre Frieden – zumindest bei uns. Und was machen wir daraus? Nichts. Wir jammern, verwechseln Empörung mit Haltung. Ich sage: Wenn es dem Esel zu bunt wird, geht er aufs Eis.Willkommen auf dem Eis, Deutschland.Mein Netzwerk ist mein Kompass!Ich vermisse Menschen, die auf kultureller Augenhöhe kommunizieren können – nicht dieselbe Meinung, nicht dieselbe Herkunft, aber dieselbe moralische Grundausstattung. Humanistische Werte. Philosophische Tiefe. Den Willen zum Dialog. Und ja, auch die Bereitschaft, mehr zu geben als zu nehmen.Das ist nicht nur Kultur, das ist Business-Ethik auf Champions-League-Niveau. Seit 20 Jahren mache ich das jetzt. Große Mandate. Große Teams. Und ich sage offen: Ich kann das nicht alleine. Niemand kann das. Aber was ich kann: Mir die richtigen Leute suchen. Ich baue keine Netzwerke aus Opportunismus. Ich baue Allianzen aus Haltung und Klarheit!Wer echten Impact will, sucht sich Menschen, die mit ihm durch dick und dünn gehen, nicht durch Klicks und Applaus. LinkedIn ist für viele zur Bühne geworden, zur Kakophonie aus Selbstinszenierung und Content-Gewitter. Aber echte Gespräche? Tiefgang? Haltung? Rar.Ich will kein Umfeld, in dem sich alle gegenseitig den Hintern pudern. Ich will Reibung, Relevanz und Resultate. Und: Verbindlichkeit! Verbindlichkeit ist heute schon fast ein revolutionärer Akt. »Ich will kein Umfeld, in dem sich alle gegenseitig den Hintern pudern. Ich will Reibung und Resultate.« Die Gesellschaft hat sich auf eine gefährliche Art flexibilisiert: Alles ist verhandelbar, alles ist temporär, alles ist fluid. Und ich sage nicht, dass Wandel schlecht ist – im Gegenteil. Ich bin für Fortschritt, für Offenheit, für Weiterentwicklung. Aber ohne feste innere Achse bringt Sie jede Bewegung aus dem Gleichgewicht. Darum benötigen wir klare Prinzipien.Eine eigene innere Verfassung. Nicht jeden Tag eine neue Meinung, je nachdem, was der Markt, der Mainstream oder der Algorithmus vorgibt. Haltung heißt eben auch: Widerstand aushalten. Unbeliebt sein. Gegen den Strom schwimmen, wenn nötig. Auch dann, wenn’s unbequem wird. Wer in Führung will, muss Klarheit aushalten.Wer sich nicht unbeliebt macht, verändert gar nichts!Ich mache das mittlerweile zum Prinzip, das ist Teil meiner Marke: Ich sage, was ich denke. Ich sage, was ich sehe. Ich sage, was ich fühle – und ich stehe dazu. Ich will nicht beliebt sein. Ich will wirksam sein. Wenn ich mit Kolleginnen und Kollegen diskutiere, dann nicht im Flüstermodus, sondern direkt.„Das finde ich gut. Das nicht. So machen wir das.“ Punkt. Kein Bullshit. Keine Schleife. Und ja, viele kommen nach den Veranstaltungen und sagen: „Wie du das sagst, das traut sich sonst keiner.“ Richtig. Weil sie Angst haben, (ver)haftbar zu werden für ihre Aussagen. Dabei braucht diese Welt genau das: Menschen, die sagen, was sie denken – und es verantworten. Ich bin kein Freund von Dauer-Pessimismus.Ich habe den Eisernen Vorhang erlebt, den sauren Regen, das Ozonloch, den Kalten Krieg. Alles schon dagewesen. Alles wurde als Weltuntergang verkauft. Und trotzdem stehen wir heute hier. Und jammern. Ich sag’s, wie es ist: Wenn Sie sich morgens durch Ihre LinkedIn-Timeline scrollen und sich fragen, ob die Welt untergeht, dann sind Sie nicht im Krisenmodus. Sie sind im Selbstmitleid.Ein klares Netzwerk – nur das zählt!Netzwerke sind nicht da, um sich gegenseitig schönzureden, wie toll man ist. Netzwerke sind Kompasse. Wer ein Schiff steuert – ob mit Magnet oder Satellit – braucht Richtung. Prinzipien. Klarheit. Ich sage: Schaffen Sie neue Räume. Denk-Clubs. Werte-Zirkel. Netzwerk-Refugien, in denen Klartext gesprochen wird.Und bitte keine Esoterik. Ich will keine Klangschalen im Leadership-Raum. Ich will echte Auseinandersetzungen. Unterschiedliche Meinungen, aber gleiche Moral.Menschen, die nicht gleich aussehen, aber gleich ticken. Humanismus. Respekt. Klarheit. Viele versammeln sich in Netzwerken, weil’s bequem ist. Weil man sich kennt. Weil man keine Fragen stellen muss. Aber genau das ist gefährlich. Netzwerke müssen fordern. Sie müssen einen selbst infrage stellen. Und sie müssen Sie zur Not auch mal rauskicken, wenn Sie sich zum Opportunisten entwickeln.Warum ein Netzwerk ohne Rückgrat nur ein Kartenhaus istIch beobachte das seit Jahren: Immer mehr Menschen sammeln Kontakte wie Payback-Punkte – in der Hoffnung, dass man irgendwann was dafür kriegt. Und dann wundern sie sich, wenn ihr Netzwerk in der Krise keine Substanz hat. Wenn keiner abhebt, wenn’s mal nicht um Pitch-Decks und Applaus geht, sondern um echte Hilfe, echte Reflexion, echte Entscheidungen. Aber merken Sie sich eins: Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keins. Es ist eine Fata Morgana!Wenn Sie Unternehmer sind, Führungskraft, Investorin, Macher, dann brauchen Sie mehr als schöne Visitenkarten und Elevator Pitches. Sie brauchen Menschen, die Ihnen auch bei Sturm die Wahrheit sagen. Menschen, die nicht nur mit Ihnen essen gehen, wenn Sie gewinnen, sondern die Ihnen auch den Allerwertesten retten, wenn Sie scheitern. Die Ihnen die Stirn bieten, wenn Sie Unfug reden. Die nicht sofort einknicken, wenn Sie sich verrennen, sondern Ihnen den Spiegel vorhalten, weil sie Sie ernst nehmen. Das ist Wertschätzung!Und Wertschätzung bedeutet vor allem, in Vorleistung zu gehen. Nicht immer zu fragen: „Was springt für mich dabei raus?“ Sondern zu fragen: „Was kann ich einbringen?“ Wer immer nur nimmt, passt nicht hinein. Und wer nur auf Applaus programmiert ist, wird nie lernen, mit Kritik produktiv umzugehen.Es geht immer um Altruismus, nicht um Egoismus! Wahre gute Taten erkennt man daran, dass sie auch dann geschehen, wenn niemand zuschaut. Denn wer Gutes nur tut, um gesehen zu werden, handelt aus Eitelkeit, nicht aus Charakter.Echtes Handeln braucht kein Publikum, nur Haltung. Ein starkes Netzwerk hält Sie nicht klein, aber es lässt Sie auch nicht davonlaufen. Es erinnert Sie daran, wer Sie sind, wenn Sie sich verlieren. Es feiert Ihre Erfolge, aber es steht auch in der Tür, wenn Sie sich vor Konsequenzen drücken wollen. Und genau deshalb braucht es Klarheit. Sonst wird aus Netzwerk nur ein höflicher Vorwand.Die neue Währung heißt Haltung!Und genau das, worüber Sie jetzt die letzten Absätze gelesen haben, ist kein Trend. Es ist kein Buzzword für Keynotes oder LinkedIn-Posts. Es ist die neue Währung. Die eigentliche. Die wahre. Die, die man nicht kaufen kann.Nicht Performance. Nicht Positionierung. Nicht Sichtbarkeit. Sondern: Rückgrat! Heute zählt nicht allein, wie viele Kontakte Sie haben, sondern wie verbindlich Sie sind. Nicht, wie gut Sie sich verkaufen, sondern wie klar Sie stehen. Nicht, wie geschmeidig Sie sich anpassen, sondern wie stark Ihr innerer Kompass ist.Die Zukunft gehört denen, die stehen bleiben, wenn der Sturm losbricht! Menschen, die nicht weglaufen, wenn es ungemütlich wird. Die nicht einknicken, wenn Widerstand kommt. Die nicht ihre Meinung dem Applaus anpassen, sondern ihrer Überzeugung treu bleiben. Menschen, die das Spiel durchschauen – und trotzdem mit Haltung weitermachen. Die den Mut haben, die Wahrheit auszusprechen, auch wenn sie unbequem ist. Auch wenn sie einsam macht. Auch wenn sie teuer ist.Und die Zukunft gehört denen, die handeln, wenn es sonst keiner tut. Menschen, die Verantwortung übernehmen. Die nicht fragen: „Warum ich?“, sondern sagen: „Wenn nicht ich, wer dann?“ Menschen, die anpacken, wenn andere diskutieren. Die führen, wenn andere folgen. Die gestalten, wenn andere lamentieren.Ich suche keinen Applaus. Ich suche Allianzen!Ich brauche keine Fans. Keine Follower. Keine Jasager. Ich suche Menschen, mit denen ich gemeinsam etwas aufbauen kann. Ein Netzwerk, das keine Fassade ist, sondern eine verbindliche Wertegemeinschaft. Ein Raum, in dem Klarheit zählt. Ein Umfeld, das Widerspruch zulässt und Haltung verlangt. Ich suche Persönlichkeiten, die sagen: Ich bin nicht perfekt, aber ich bin verlässlich.Ich bin nicht stromlinienförmig, aber ich bin integer. Ich bin nicht Everybody’s Darling, aber ich bin aufrichtig.Wenn Sie so jemand sind, dann reden Sie mit mir…Wenn Sie Klartext schätzen.Wenn Sie nicht nur netzwerken wollen, sondern etwas sinnvolles, kulturell solides und moralisch stabiles aufbauen möchten.Wenn Sie den Mut haben, sich zu zeigen, auch wenn es Gegenwind gibt – dann melden Sie sich.Dann lassen Sie uns Allianzen schmieden, die nicht auf Nutzen basieren, sondern auf Werten.Dann lassen Sie uns eine Plattform schaffen für Klarheit, Tiefe, Wirkung. Dann lassen Sie uns Räume eröffnen, in denen Kultur entsteht, nicht Kulisse.…wenn nicht, dann blättern Sie weiter!Ohne Groll. Ohne Drama. Aber mit Konsequenz. ‍Wenn Sie lieber abwarten, statt loszugehen:blättern Sie weiter.Wenn Sie lieber gefallen, statt gestalten:blättern Sie weiter.Wenn Sie lieber klatschen, statt handeln:blättern Sie weiter.‍Nicht jeder muss mitkommen. Nicht jeder will.Und das ist auch in Ordnung.Aber bitte: Halten Sie niemanden auf, der weitergehen will.Denn die Zukunft gehört den Klaren. Nicht denen, die sich am besten verkaufen.Nicht denen, die den Mainstream bedienen.Nicht denen, die jede Meinung mitmachen – aus Angst, anzuecken.Sondern denen, die einen Standpunkt haben und stehen bleiben, wenn es darauf ankommt, die Verantwortung übernehmen, nicht nur für den Erfolg, sondern auch für die Fehler und die andere mitziehen.Nicht weil sie laut sind, sondern weil sie direkt sind und keine Gegenleistung erwarten.Das ist kein Marketing. Das ist ein Aufruf! Das ist kein Trend.Das ist eine Entscheidung!Das ist kein Karrierenetzwerk.Das ist eine Bewegung!Wenn Sie bereit sind, dann steigen Sie ein. Wenn nicht, ist das auch eine Entscheidung. Aber nicht meine. ____

Wolfgang Schmid im Ameritum-Experten-Talk: „KI ist kein Spielzeug, sondern eine praxisnahe Unterstützung im Tagesgeschäft” Ameritum lebt von seinen Mitgliedern, von ihrem Wissen, ihren Impulsen, ihren Perspektiven. Mit jedem neuen Mitglied, wächst auch das Wissen, und ein solch neues Mitglied ist Wolfgang Schmid: Mit seiner langjährigen Erfahrung als Interim Manager im kaufmännischen Projektmanagement bringt er genau das mit, was wir uns für Ameritum wünschen: Expertise, die direkt aus der Praxis stammt. Im Gespräch mit Ulvi spricht Wolfgang über die Bedeutung von Commercial Project Management (CPM), über seinen klar strukturierten Ansatz, wenn er kurzfristig in Projekte einsteigt, und über die Rolle, die Künstliche Intelligenz im kaufmännischen Projektalltag spielen kann, wenn man das Spiel meistert. Ulvi: Wolfgang, du bist seit vielen Jahren Interim Manager im kaufmännischen Projektmanagement. Was verstehst du unter „Commercial Project Management” und warum ist es für Unternehmen heute so entscheidend? Wolfgang: Commercial Project Management bedeutet für mich, Projekte nicht nur technisch, sondern auch kaufmännisch erfolgreich zu steuern. Es umfasst Themen wie Budgetierung, Kostenkontrolle, Vertrags- und Claim-Management, Cashflow-Steuerung und Reporting. In Zeiten hoher Projektkomplexität, knapper Ressourcen und volatiler Märkte beeinflusst CPM maßgeblich, ob Projekte im Budget und Zeitplan bleiben – oder ob sie scheitern. Gerade für Unternehmen mit großen Projektbudgets ist CPM der Garant für Transparenz, Risikominimierung und Ergebnissicherung. Ulvi: Du übernimmst in deinen Mandaten oft kurzfristig Verantwortung, von Controlling über Bild- und Contract Management bis zum gesamten kaufmännischen Projektmanagement. Wie wirst du in komplexen Projekten schnell wirksam? Wolfgang: Der Schlüssel ist ein strukturierter Einstieg: Ich verschaffe mir innerhalb weniger Tage einen Überblick über Zahlen, Verträge, Risiken, Prozesse und Organisation. Durch meine Erfahrung erkenne ich schnell kritische Punkte und priorisiere Maßnahmen, die sofort Wirkung entfalten. Parallel baue ich Vertrauen zu Teams und Management auf. So kann ich oft schon nach zwei Wochen spürbare Ergebnisse liefern. Ulvi: Du berätst Unternehmen bei der Entwicklung und Umsetzung von KI-Agenten im Commercial Project Management. Was verbirgt sich hinter diesem Ansatz und welche konkreten Vorteile können CEOs oder CFOs erwarten? Wolfgang: KI-Agenten im CPM sind spezialisierte digitale Assistenten, die Routineaufgaben übernehmen, wie etwa die Analyse von Forecast-Daten, die Prüfung von Vertragsklauseln oder die automatische Erstellung von Reports. Der Vorteil für CFOs und CEOs: Sie erhalten schneller valide Informationen, Risiken werden frühzeitig sichtbar und Team können sich auf wertschöpfende Aufgaben konzentrieren. KI ersetzt NICHT den Menschen, sondern verschafft ihm Freiraum für Entscheidungen und Strategie. Ulvi: Wie genau unterstützt du Unternehmen denn bei der Einführung von KI-Agenten im kaufmännischen Projektmanagement? Wolfgang: Ich unterstützte Unternehmen auf zwei Arten: Als Interim Manager im Mandat übernehme ich die Verantwortung für das gesamte Projekt – von der Definition über das Strukturieren bis hin zur Steuerung. Ich entwickle das Konzept, priorisiere Use Cases und setze die Projektorganisation auf. Als Coach für interne Teams leite ich das unternehmensinterne Projektteam an, begleite Workshops und Reviews und stelle dabei sicher, dass das Projekt zielgerecht vorankommt. So bleibt die eigentliche Umsetzung in der Hand des Unternehmens, enthält aber eine klare externe Struktur und Expertise. Darüber hinaus setze ich kleinere KI-Agenten auch selbst um, zum Beispiel im Reporting, für Vertragsanalysen oder im Bild-Management. Bei größeren und komplexeren Projekten bind eich entweder die IT-Abteilung des Unternehmens ein oder arbeite mit einem bewährten Dienstleister aus meinem Netzwerk zusammen. So bekommt jedes Unternehmen eine maßgeschneiderte Lösung, passend zur Größe, den Ressourcen und den Zielen. Ulvi: Viele Führungskräfte verbinden KI aktuell mit Chatbots oder generischer Textproduktion. Was unterscheidet deine KI-Agenten im CPM von diesen Ansätzen und wo liegt denn der konkrete Nutzen im kaufmännischen Alltag? Wolfgang: Meine KI-Agenten sind digitale Assistenten und ganz gezielt auf kaufmännische Prozesse zugeschnitten. Sie prüfen z.B. automatisch Lastenhefte auf Vollständigkeit, analysieren Abweichungen in Projektbudgets oder identifizieren Risiken in Vertragsdokumenten. KI ist kein Spielzeug, sondern eine praxisnahe Unterstützung im Tagesgeschäft. Der konkrete Nutzen: weniger Fehler, schnellere Analysen und damit bessere Entscheidungen – genau das, was CEOs, CFOs und Controller täglich benötigen. Ulvi: Aber gerade CFOs und Controller stellen doch häufig die Frage nach Sicherheit und Vertraulichkeit von Daten. Welche Maßnahmen ergreifst du, damit deine KI-Agenten vertrauliche Finanz- und Projektdaten schützen? Wolfgang: Datensicherheit ist das A und O. Deshalb arbeite ich ausschließlich mit Lösungen, die On-Premises oder in sicheren Cloud-Umgebungen laufen und keine sensiblen Daten unkontrolliert weitergeben. Zusätzlich trainiere ich Agenten so, dass nur die relevanten Daten verarbeitet werden. Mein Grundsatz lautet: KI darf nie ein Risiko darstellen, sondern muss Vertrauen schaffen. Ulvi: Kannst du uns ein konkretes Beispiel nennen, wie ein KI-Agent im kaufmännischen Projektmanagement bereits erfolgreich eingesetzt wurde? Wolfgang: Ein praxisnahes Beispiel wäre einer meiner KI-Agenten für das Bild- und Angebotsmanagement. Dieser Agent unterstützt bei der Analyse von Ausschreibungsunterlagen, prüft automatisch auf Vollständigkeit, bewertet Risiken und erstellt erste Vertrags- und Angebotsentwürfe. Das reduzierte die Bearbeitungszeit von komplexen Ausschreibungen um bis zu 40 Prozent. Außerdem identifizierte der KI-Agent frühzeitig Risiken, was Nachträge und spätere Claims deutlich minimierte. Für das Team hieß das also: Weniger Routinetätigkeiten, mehr Fokus auf Strategie, Preisgestaltung und ein allgemein besseres Ergebnis. Ulvi: Wenn ein Unternehmen einen KI-Agenten entwickeln und umsetzen möchte, wie sieht die typische Struktur eines solchen Projekts aus, und wie verteilen sich da die Aufgaben zwischen Business und IT? Wolfgang: Ein KI-Projekt im CPM ist zu 70 Prozent Business und zu 30 Prozent IT. Auf der Business-Seite geht es zunächst darum, den konkreten Anwendungsfall zu definieren. Welche Prozesse sollen unterstützt werden, welche Daten sind dafür relevant, welche Ergebnisse werden erwartet? Ich übersetze diese fachlichen Anforderungen dann in ein klares Konzept. Die Aufgabe der IT ist es, die technische Plattform bereitzustellen. Je nach Projektgröße reicht das von kleinen Konfigurationen bis hin zu komplexen Integrationen. Das Entscheidende ist aber die enge Verzahnung beider Welten: Ohne ein klares Business-Design kann IT keine sinnvolle Lösung bauen und ohne stabile IT-Anbindung bleibt auch das beste Konzept nur Theorie. Meine Rolle ist es, diese Brücke zu schlagen: Ich fördere die enge Zusammenarbeit von Business und IT, damit der KI-Agent am Ende nicht nur technisch funktioniert, sondern auch im Tagesgeschäft echten Mehrwert liefert. Mit Wolfgang Schmid gewinnt Ameritum ein Mitglied, das Erfahrung und Innovationskraft vereint. Sein Experten-Talk zeigt, wie Commercial Project Management und KI-Agenten zusammenspielen können – um Projekte in unserer sich wandelnden Zeit erfolgreicher und zukunftsfähiger zu machen. Genau dafür steht Ameritum: Raum für Austausch, für Impulse und für die Expertise, die im Alltag den Unterschied macht. Wolfgang Schmid, Jahrgang 1965, ist erfahrener Interim Manager und Consultant mit über 50 erfolgreich umgesetzten Mandaten in Deutschland und international. Seine Schwerpunkte liegen in Commercial Project Management, Controlling und Finance Leadership (u. a. Interim CFO, Head of Controlling, Commercial Project Manager). Er bringt fundierte Expertise aus unterschiedlichsten Industrien mit, darunter Energie & Erneuerbare (PV, Wind, Speicher, Netzinfrastruktur), Maschinen- und Anlagenbau, Defense sowie Medizintechnik. Besondere Erfahrungen sammelte er in der kaufmännischen Steuerung komplexer Großprojekte im Sonderanlagen- und Infrastrukturgeschäft – mit Projektvolumina im dreistelligen Millionen. Zu seinen Stärken gehören Budgetierung, Forecasting, Liquiditätssteuerung, Reporting & KPI-Management, Claim- und Contract Management sowie Bid Management. Neben der operativen Projektarbeit treibt Wolfgang Schmid die Integration digitaler Lösungen und KI-gestützter Agenten in Controlling und Commercial Project Management voran. Damit verbindet er klassische kaufmännische Exzellenz mit innovativen Ansätzen der Digitalisierung.

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01 LEAD, FOLLOW, OR GET OUT OF THE WAY! 02 NEVER GIVE UP! 03 IF IT DOESN'T HURT, YOU HAVEN'T TRIED HARD ENOUGH! 04 NEVER LIE - NEVER EVER! 05 FALL IN LOVE WITH SUCCESS! 06 WORK SMART! WORK HARD! 07 SOLVING A PROBLEM MEANS (ALMOST ALWAYS) LETTING GO OF THE PROBLEM!

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CRISIS. HARDSHIP. RESCUE. WHEN LIQUIDITY EVAPORATES AND MARKETS COLLAPSE, THERE IS NO TIME FOR HARMONY WORKSHOPS. CORPORATE SHOCK THERAPY MEANS: A RADICAL REALITY CHECK, TOUGH DECISIONS, CONSISTENT IMPLEMENTATION – BEFORE IT'S TOO LATE. CORPORATE SHOCK THERAPY A report by Ulvi I. Aydin Corporate Shock Therapy - Why Companies Need a Wake-Up Call in a Crisis and How They Can Turn Things Around When companies slide into a crisis, you often hear the same familiar terms: "Transformation process", "change readiness", "culture travel", or "take everyone along with you". Oh, that sounds nice! Harmonious. Humanistic. It seems like leadership, but it is not! It's calming. Sedation. And in the worst case: Sabotage. BECAUSE WHEN COMPANIES run into difficulties, when liquidity evaporates, customers jump ship, and competitiveness disintegrates, it is not the time for group dynamics seminars and empathy-infused workshop formats. Then it's time for a wake-up call. For Corporate Shock Therapy. THIS STATEMENT SOUNDS MARTIAL. And it should because it describes exactly what a failing company needs in a critical situation: a radical reality check, combined with immediate, tough, and clear intervention. During a crisis, it is not about inspiration. It's about rescue! It is about pulling an organization out of its lethargy – and not with cotton balls, but with the cold, hard truth! CLEAR WORDS AT ROLLS-ROYCE An excellent example of this was provided by Tufan Erginbilgiç when he took over the CEO position at Rolls-Royce in early 2023. Instead of delivering the usual litany of "new era", "joint journey", or "transformative vision", he stood in front of employees, the press, and investors – and said publicly that the company was a "Burning Platform". The company was in trouble! AND THAT WAS NOT A RHETORICAL slip of the tongue, not a communication error. This was a calculated blow to the gut of everyone who had led the company into a dangerous mediocrity for years. Erginbilgiç knew that this metaphor aptly described the dire state of Rolls-Royce and that it had to serve as a wake-up call. A shock that heightens awareness. "SAVING A STRUGGLING COMPANY IS NOT A POPULARITY CONTEST – IT IS A RACE AGAINST THE CLOCK." "COMPANIES ARE NOT ADULT EDUCATION CENTERS, THEY ARE VALUE CREATION SYSTEMS." It makes repression impossible. And it forces the management team to do what has long been neglected: Taking drastic measures. HEAVY HAND AT RENAULT The second case that exemplifies the necessity of Corporate Shock Therapy is the French carmaker Renault under Luca de Meo. When de Meo took over the failing traditional corporate group, he found a structure that had been inflated for years: with a bureaucratic overhead, inefficient production capacities, a frayed portfolio, and an organization that had become bogged down in every direction. HIS RESPONSE TO THIS was not a large-scale "transformation campaign" in which feel-good visions were shared on colorful slides. No, de Meo did what had to be done: He closed plants! He cut management levels! He parted ways with beloved projects that did not add any value! And he radically refocused the company on what it could still do: compact, brand-strong cars – efficiently developed and intelligently positioned. CRISIS DOESN'T NEED A CULTURAL PROGRAM Both cases show the same pattern: When companies are on the brink of collapse, no cultural program can help. No "journey to the inner center". And neither can managers who are afraid of making themselves unpopular. The situation requires surgical precision, determination, toughness, and the courage to make unpopular decisions. Because this is saving a company: Not cosmetics, not an initiative, not a change story – but a surgical procedure. An open-heart surgery on the organization. With the explicit goal of ensuring survival. And not everything can be preserved. Because the truth is: Not everyone can come along for the ride. Not everyone should come along. Only the right ones remain. The Praetorians of the Organization! THIS IS NOT A COLD MANAGEMENT THEORY, but pure necessity. In every organization, there are people with vested interests and internal saboteurs. People who cling to inefficient processes because they offer them a sense of security. People who have settled into dysfunctional structures, like into a comfortable armchair. "IT DOESN'T MATTER IF EVERYONE COMES ALONG FOR THE RIDE – WHAT MATTERS IS THAT THE COMPANY IS STILL STANDING." Those who have managed the company but never moved it forward. In the crisis, these roles can no longer be dragged along. There is no more room for "it feels important". Only for: Concretely effective! AWAY WITH THE EUPHEMISMS! This is where many companies stand in their own way. Too many board members are afraid of being too honest. They choose a language that remains harmless and embellishes reality: "Cost reduction" becomes "efficiency increase", "Firing" becomes "structural measurement package", "Restructuring" becomes "transformation". HOWEVER, THIS RHETORICAL SELF-OBFUSCATION does not serve the company! It serves solely to protect the self-interest of those responsible. They fear reactions, resistance, and damage to their image and lose sight of the essentials: The need for clear, courageous leadership. Those who soften the situation prolong the standstill. And stagnation in the crisis is nothing more than accelerated decline. YOU DISTRIBUTE SEDATIVES in the form of dialogue events and external coaches. All with the goal of making changes as painless as possible. But that's BS! These calming measures do not create change; they manage the problem. The structures that led the company into the crisis remain untouched. THE WRONG PEOPLE STAY ON BOARD, inefficient processes are glossed over, and those responsible sell inactivity as mindfulness. But underneath the surface, the crisis continues to progress – quietly, destructively, and mercilessly! And the company? Drifts further away, accompanied by pleasant statements and fatal complacency. PLEASE NO GRACE PERIODS! I say: If you want to save a company, you must confront. You must point out what is going wrong. And act immediately. There is no more time for grace periods. No 100-day tour of friendliness. Because every week in which the wrong structures remain in place, every week in which dysfunctional leaders are protected, every week in which the organization considers sensitivities instead of facts, is a lost week. And one week in crisis can break your back. CORPORATE SHOCK THERAPY MEANS: All cards on the table! Full transparency. Maximum speed. It means not seeking applause but achieving lasting impact. And it also means: Selection. After all, not everyone fits into a company that has to reinvent itself. Not everyone can survive in a high-pressure rescue mission. And that's okay. Companies are not adult education centers. They are value-added systems. In the crisis, their task is not to provide a social security blanket, but to become profitable and viable again. I AM NOT BROUGHT IN TO COMFORT COMPANIES! For two decades, I have served as an interim manager and restructuring expert in companies that have been struggling. I don't come in to comfort them. I am called in to save them. And that often means making a clear cut. Ending the wrong. Prioritizing the right things. Fast. Hard. Without reassurance. Without applause. Because saving a struggling business is not a popularity contest, it is a race against the clock. It's not about managing feelings. It is about securing liquidity, restoring the ability to act, and enforcing strategic clarity where excuses previously ruled. ANYONE WHO HIRES ME KNOWS: I don't bring a toolbox full of esotericism. I come with an attitude. An attitude that doesn't beat around the bush, demands decisions, and delivers results. And sometimes, that means going against the majority. Disrupting the comfort zones. Taking people out of functions that have long since disappeared into symbolic insignificance. It hurts, yes. But that is the price of a real turnaround. Because in the end, it doesn't matter if everyone comes along for the ride. What matters is whether the company is still standing and can fight another day. That's what I'm here for. Everything else is for show. CONCLUSION: CLEAR WORDS, TOUGH MEASURES! Saving a struggling company is not a feel-good project. Nor a platform for team development, a stage for methodical gimmicks, or new buzzwords. It is a fight for survival. A strict farewell to what no longer works. It's rational, not considerate. It is precise, not participatory. And it's uncomfortable for everyone involved. But that's the price. Those who do not want to pay it will later pay twice over: With job losses, the loss of brand share, reputational damage, and, in the worst case, insolvency. THAT IS WHY I CALL FOR A RETURN to clarity in the management culture of German companies. A radical departure from the smooth managerial talk and the dangerous illusion that a crisis can be solved through consensus, sensitivity, and semantic touch. Leadership in a crisis means being allowed to be unpopular. It means: Making decisions that hurt. It means: Not to avoid reality, but to make it the basis of every measure. THAT'S EXACTLY WHAT Tufan Erginbilgiç did at Rolls-Royce and Luca de Meo did at Renault. They did not moderate but led. They did not appease but acted. They did not ask whether everyone would come along for the ride, but decided who was allowed to stay on board at all. Many German managers should take them as an example because the future is not created by those who hope that things will go well. But by those who have the courage to make a company profitable again! ______ ULVI I. AYDIN is the Founder & CEO of AYCON management Consulting and the Founder & CEO of the ambitious business network AMERITUM, an award-winning interim manager, advisory board member, supervisory board member, corporate and entrepreneur developer, and book author. As an internationally active interim CEO and CSO, advisory board member, and supervisory board member, he supports medium-sized companies and corporations in brand and market development, repositioning, restructuring, and sales excellence. He writes about his experience in various business media (including WirtschaftsWoche, Harvard Business Manager, Manager Magazin) and non-fiction books. More info: www.aycon.biz

Get Rid of the Wrong People – Fast! Why a Three-Month Grace Period Can Cost You Three Years Today, I want to discuss a truth that many entrepreneurs, managers, and HR professionals are aware of but often don't take to heart: Having the wrong people on your team costs money, time, energy, motivation, and, in the worst-case scenario, the future of your company. And no, I'm not talking about someone having a bad day or dealing with an exceptional situation. I'm talking about the people who fundamentally don't fit in: In terms of performance, culture, or character. It is exactly during economic downturns that problems worsen. The markets are uneasy, interest rates are high, budgets are being cut, projects face delays, and investments are on hold. Customers take longer to decide. Meanwhile, competition for orders becomes fiercer than ever before. At the same time, companies are under immense pressure to stay profitable and control costs. In such times, every mistake, poor decision, and especially every bad personnel choice, becomes twice as costly! The tragedy is that it is exactly during these times that many companies fail to lead with clarity. Why? Because uncertainty causes paralysis. Because they are afraid of making wrong decisions, they prefer to do nothing at all. Because they hope that problems will solve themselves "on their own". Because they think now is not the right time to replace someone. The truth is: There is no better time to remove the wrong people from the team than right now! Every day you keep the wrong ones is a day you can't work effectively with the right ones. And no one will get this lost time back for you. Or to paraphrase Adorno: "There is nothing right in the wrong." Cost of Goods and Personnel In most companies, I keep seeing the same patterns: The two largest cost blocks are the cost of goods sold and personnel expenses. Depending on the industry, the cost of goods typically makes up 40 to 50 percent of the sale, and staff costs account for another 20 to 25 percent. Added together, this is up to 70 percent of the total costs. The material that a company needs for its products or services is, of course, indispensable. Without raw materials, there is no production; without goods, there is no revenue. However, there is a significant difference when it comes to personnel: materials are ordered, delivered, processed, and then the process is complete. Staff remains. And that can be either your greatest advantage or your biggest slowdown. The Principle of Hope is Sabotage of One's Own Company! And this is exactly where one of the biggest and most underestimated problems lies: Too many companies have become accustomed to mediocrity. They simply allow weak or unsuitable employees to continue to work as if the issue would somehow resolve itself. This is the leadership version of the "Principle of Hope". And hope is not a strategy, especially not in leadership. It is sabotage of one's own company! Anyone who seriously believes that a weak runner will miraculously become a sprinter at some point should ask themselves: Have you ever experienced in a sports club that the last person on the track suddenly became the first without training, without effort, and without change? Hardly. And yet this is precisely how many managers act: They hope that performance will increase on its own just because time passes. It's like turning the weakest link into a coxswain in Olympic eight-man rowing. No coach in the world would allow such a thing! It would be the assured end of the competition. However, in everyday business life, this is exactly what happens every day: The slowest person sets the pace unnoticed, the strong have to adapt involuntarily, and overall performance decreases. The team is still moving, but no longer at full speed ahead; in the best case, it is just moving in a circle, so that it doesn't sink. And this is the exact moment where it is decided how quickly a company reacts or whether it reacts at all. The hardest, and simultaneously most effective determining factor, is the probation period. Ulvi's Law: Shorter Probation Periods Many people in Germany confuse probation periods and protection against dismissal – and in practice, this leads to expensive mistakes. The law states that legal protection against dismissal only takes effect after six months of service with the company. This means that within the first six months, you can usually part with an employee much more easily. But what do most companies do? They also set the probation period at six months, "because that's just how you do it," or because that's what it says in the standard contracts. It may seem logical at first glance, but it's a massive leadership mistake! Because what happens? A new employee knows: "I now have six months to prove myself." That sounds reasonable, but psychologically, something else happens: He postpones his own performance standards. The first few weeks are more of a warm-up than a real sprint. My tip, therefore, may seem counterintuitive, but it is remarkably effective: Shorten the probation period to three months! Why? Because it sends a crystal-clear message. It forces both sides to deliver quickly. The employee must immediately demonstrate their capabilities, and you, as a manager, must judge them just as quickly to determine whether they are a good fit. This takes the "Let's wait and see" approach completely out of the game. And now we get to the crucial point: With an experienced employee (and I'm talking about individuals with five, six, or seven years of professional experience), you don't need six months to determine if they are performing. After a week, you'll have to see if they bring power to the game. After a week, they should have reached 80 to 90% of their performance level. The remaining 10 to 20 percent is fine-tuning, which they can work on over the next few weeks. However, you immediately recognize the basic dynamic: Whether someone shows initiative, takes responsibility, networks internally, and actively seeks solutions. If he is still waiting for someone to write him a to-do list after a week, if he remains passive, if he delegates every responsibility upwards, he will not suddenly turn into a top performer in the fourth month. That doesn't happen. I call this Ulvi's Law: After four weeks at the latest, you know whether the new person is a self-starter or whether they are hiding behind excuses, meaningless coordination phrases, and "We should..." sentences. And if you're still unsure after these four weeks whether you want that person next to you in the trenches, then it's a no. This applies to both emergencies and everyday life. Imagine the litmus test: You have a crucial customer appointment, but you can't go yourself. Would you send this employee alone with complete confidence that he will rock the appointment and strengthen your position? If your answer is no or "I don't know", then that's already a no. No long hesitation, no further grace period. Get rid of him or her! Immediately! Clear Metrics instead of Gut Feeling The problem with grace periods is that they create habituation on both sides. The employee thinks the pace is normal. The management thinks he will develop. But development without pressure is like fitness without training: You tell yourself that you'll "keep at it", but your belly doesn't get smaller. The wrong people don't just stand still; they drag the rest of the team down with them. The good ones see this, get frustrated, and leave at some point. And the company loses not only the weak ones, but also the top performers. Hallelujah! So, what to do? It's simple: Set clear expectations! I like to work with a simple 10-point system, tailored to the role of each employee. Sales, for example, is about personality, representation of the company, verbal and written communication, following up with customers, product knowledge, and reliability. Accounting is about getting the money in. Period. Whoever pays discount invoices first saves money. Those who consistently address defaulting customers improve liquidity. This is measurable. And the surprising thing is that if you go through this review openly with people, many will thank you for it. Finally, they know where they stand. It is finally clear where they are strong and where they have to step up. Translation of the graphic: Employee Evaluation – 10-Point System (Example) Reliability Product Knowledge Follow-Up with Customers Written Communication Verbal Communication Representation of the Company Personality Evaluation (1-10) And here, we are not only talking about salary and benefits, when we talk about costs. You also pay in lost opportunities: Customers that are not won, projects that are not completed, processes that drag on. If you give a sales representative a car, a laptop, and training on top of it, the costs quickly add up. The real disaster, however, is the opportunity cost, i.e., the missed opportunities that no one will be able to give back to you. Conclusion: Get Rid of the Wrong People! Therefore, my crystal-clear plea: Remove the wrong people as quickly as possible. No months of stalling tactics, no "He just needs a little more time", no waiting for the miracle that never happens. Every week that you leave a weak performer in the team is like a leak in the boat: In the beginning, it only leaks a bit, but at some point, the water is up to your neck. And then it's too late. The rule is simple: After a week, a professional must perform at 80 percent. Those who are not yet visibly in the game will not be in it in the third month either. After four weeks, the decision has to be made: Does he stay or does he go? Anything less than that is nothing more than wasting time and money! Beware of Backfire! And don't underestimate the chain reaction: Anyone who doesn't deliver drags the team down with him. The good guys have to make up for what the bad guy didn't get done. The mood changes, the level of service drops, and the customers notice it. The truly exceptional ones eventually leave. And you end up sitting with exactly those who should have left you long ago. The costs are not only salary and benefits. You also pay with lost projects, missed customers, and missed opportunities. The sum of these opportunity costs is often ten times the actual salary. And the longer you wait, the greater the damage will be. Three months of a false grace period can cost you three years. Not only financially, but also strategically.

Ein Mosaik aus Städten, Ideen, und Menschen – Arbeiten im Takt der Zeitzonen - Maha Banu Khan Bei Ameritum beginnt ein Arbeitstag oft damit, die Uhrzeiten auf dem Laptop zu vergleichen, denn ob bei Ameritum oder !AYCON – die Uhr tickt nie gleich. Während Ulvi in Chicago den Rechner noch einmal aufklappt, obwohl der Tag dort längst vorbei ist, steht bei Maha in London gerade der erste Kaffee auf dem Schreibtisch, und Anastasia kommt in China aus der Mittagspause. Und trotzdem finden alle zusammen: mal ist es die frühe Stunde, mal die späte – und jedes Mal bleibt etwas Ungeplantes hängen, sei es eine Anekdote vom Abendessen in Peking, ein Scherz über das Wetter in London, oder ein regelmäßiger Kommentar zum Jetlag. Internationalität ist hier kein Nebenthema, sondern das Herzstück der Arbeit. Ulvi, Founder und CEO von Ameritum und !AYCON, ist in München zuhause, nun aber beim Mandat in den USA unterwegs. Aus Peking steuert Anastasia die Geschäftsentwicklung, während Maha ihr Praktikum teils in Abu Dhabi, teils in London verbringt. Doch das Team reicht noch viel weiter: nach Barcelona, New York, Dubai, Berlin oder auch Innsbruck. Ameritum und !AYCON sind längst keine Organisationen, die Internationalität erst anstreben – wir praktizieren sie bereits jeden Tag. Für uns ist es gelebter Alltag, über Kontinente hinweg zu arbeiten, und einer internationalen Familie zu ähneln. Diese Vielfalt ist kein einfacher Zusatz, sondern unser Standard. Und wir merken jeden Tag, dass wir gar nicht mehr dafür gemacht wären, von 9 bis 5 in einem stickigen Büro zu sitzen, denn unser Arbeitstag funktioniert längst nach einem anderen Takt, einem, der durch die Zeitzonen fließt und uns miteinander verbindet. Ein !AYCON-Beitrag, der morgens in Deutschland erscheint, trägt Ideen aus China in sich, wurde in Dubai abgestimmt, in Barcelona gestaltet, und irgendwo zwischen München und Chicago finalisiert. Jedes Projekt ist ein globales Mosaik, zusammengesetzt aus vielen kleinen Puzzleteilen. Dazu gehören nicht nur digitale Zeitzonenrechner, sondern manchmal auch kleine Missgeschicke, wie ein Beitrag, der versehentlich um 8 Uhr Dubai-Zeit veröffentlicht wurde, und dadurch plötzlich schon um 6 Uhr morgens in Deutschland erscheint. Von außen betrachtet könnte dieses Hin- und Her zwischen Kontinenten wie ein ständiges Jonglieren wirken. Doch in Wahrheit ist es längst zu einem Takt geworden, den alle beherrschen. Die Zeitzonen, die Distanzen, die Vielfalt an Perspektiven – sie sind nicht das, was die Arbeit erschwert, sondern das, was sie spannend und einzigartig macht. Zwischen Videocalls, spontanen Nachrichten und E-Mails entsteht eine Zusammenarbeit, die Grenzen nicht nur überwindet, sondern in etwas Wertvolles verwandelt. Dieser Rhythmus lebt davon, dass Zeit hier anders genutzt wird. Andere haben 24 Stunden – wir haben aber mehr. Denn wenn in New York die Sonne aufgeht, werden in Peking die letzten Meetings abgeschlossen. So geht kein Moment verloren, Ideen wandern weiter, Aufgaben verschieben sich nahtlos von einer Zeitzone in die nächste. Zum Team gehören Menschen, die an ganz unterschiedlichen Orten zu Hause sind: Monika übersetzt aus New York, Benjamin tritt dem Videocall von Barcelona aus zu, während Julia von Kronach und Barcelona aus gestaltet. Corbinian bringt sich aus Innsbruck ein, während Constanze teils aus Münster, teils von der kroatischen Insel Brač aus ihre Nachrichten schreibt. Und das sind nur einige Beispiele – viele weitere Kolleginnen und Kollegen bringen ihre Perspektiven aus ganz unterschiedlichen Orten der Welt ein. Diese Vielfalt prägt unsere Zusammenarbeit bei Ameritum und !AYCON, nicht nur theoretisch, sondern ganz praktisch, Tag für Tag. Neben all den Arbeitsprozessen gibt es auch die kleinen Momente, die den Alltag menschlich machen. Was im Büro die Kaffeepause ist, sind hier Gespräche über das Wetter am anderen Ende der Welt, geteilte Fotos und spontane Anrufe aus dem Flugzeug. Technologie ist dabei das unsichtbare Bindeglied, das alles zusammenhält. Doch eigentlich geht es um mehr als nur Technik, es geht um echte Digitalisierung. Oft wird der Begriff inflationär verwendet, und nicht selten gilt bereits das Verschicken einer PDF-Datei als Fortschritt. Doch bei uns zeigt sich jeden Tag, dass man noch viel mehr erreichen kann, denn ohne Digitalisierung wäre internationale Zusammenarbeit kaum denkbar – mit ihr aber, wird sie fast selbstverständlich. Gemeinsame Cloud-Dokumente ermöglichen es, dass man gleichzeitig in Dubai, London, und Chicago am selben Projekt arbeiten kann. Videocalls verbinden Gesichter und Stimmen über Kontinente hinweg und schaffen Nähe, bei der man sich wundern könnte, wie die Distanz doch so groß ist. Zeitzonenrechner und digitale Kalender sorgen dafür, dass Meetings planbar bleiben, und niemand in den sauren Apfel beißen muss, und plötzlich um Mitternacht in ein Meeting eingeladen wird. Doch Technologie bedeutet nicht nur Organisation, sie eröffnet auch neue Formen der Kreativität: Ein Design, das in Barcelona entsteht, kann binnen Minuten in Peking kommentiert und in Chicago vom CEO mit Feedback versehen werden. Ideen müssen nicht warten, bis alle wieder am selben Ort sind – sie zirkulieren frei und entwickeln sich in einem Tempo, das ohne digitale Vernetzung unmöglich wäre. Es wird deutlich: Internationalität und Digitalisierung sind bei Ameritum und!AYCON nicht bloß Rahmenbedingungen, sondern die Grundlage für eine neue Art zu arbeiten, und die Treibkraft zur Innovation. Unterschiedliche Zeitzonen, Perspektiven und Kulturen verschmelzen hier zu etwas Gemeinsamen, das größer ist als die Summe seiner Teile. Aus Distanz wird Nähe, aus Vielfalt entsteht Stärke, und aus Zusammenarbeit erwächst Inspiration. Jeder Arbeitstag ist damit ein Beweis dafür, dass Grenzen nicht nur überwunden werden, sondern, dass in ihnen das Potenzial liegt, etwas Einzigartiges zu schaffen. Ameritum und !AYCON sind nicht nur Teil der Digitalisierung – wir gestalten sie aktiv mit. Für uns ist diese Art zu arbeiten kein Zukunftsversprechen, sondern längst gelebte Realität. Sie ist unser Standard – und wir lieben ihn.

A Mosaic of Cities, Ideas, and People – Working to the Rhythm of Time Zones - Maha Banu Khan At Ameritum, the workday often starts by comparing time zones. Because whether at Ameritum or !AYCON, the clock never strikes the same. Ulvi might be opening his laptop late at night in Chicago, while Maha is pouring her first coffee in London, and Anastasia is finishing lunch in Beijing. And still, we always manage to come together, sometimes in the early mornings, sometimes long after dark – always with something unexpected carried along, be it a dinner anecdote from Beijing, a joke about the lovely weather in London, or the inevitable remark about jet lag. For us, internationalism is not just a buzzword – it’s at the heart of our work. Ulvi, Founder and CEO of Ameritum and !AYCON, is based in Munich but currently leading a mandate in the United States. Anastasia manages business development from Beijing, while Maha splits her internship between Abu Dhabi and London. The team stretches even further, to cities like Barcelona, New York, Dubai, Innsbruck, and Berlin. Ameritum and !AYCON are not trying to become global – we already are. Working across continents is not an aspiration, but our everyday reality, making it feel less like a workplace, and more like a family that just happens to be scattered across the globe. Truthfully, we have long outgrown the idea of a nine-to-five office routine. Our workday follows a different rhythm – one set by the flow of time zones that connect us. A post that appears in the morning in Germany, carries ideas born in Beijing, shaped in Dubai, designed in Barcelona, and finalised somewhere between Munich and Chicago. Each project therefore becomes a global mosaic, pieced together across borders and oceans. Making mistakes is part of learning, which is why we too have our small slip-ups – like a post scheduled for 8 a.m. Dubai time suddenly appearing at 6 a.m. in Germany. From the outside, this back-and-forth between continents might seem like constant juggling, but for us, it has become second nature. Time zones, distances, different perspectives – these are not obstacles, but rather the very elements that make our work not just unique, but exciting. Others may have 24 hours, but we have more. As the sun rises in New York, the last meetings in Beijing are wrapping up. Our ideas never sleep, instead, they move seamlessly from one time zone to the next. Our team reflects that exact rhythm: Monika translates from New York, Benjamin dials in from Barcelona, Julia designs from both, Barcelona and Kronach, while Corbinian contributes from Innsbruck, and Constanze sends her messages from either Münster or the Croatian Island of Brač. In fact, this is just a glimpse – many more colleagues add their perspectives from every corner of the world. And amid all this, there are always the precious little moments: what would be a coffee break in a regular office setting, becomes a chat about the weather halfway across the globe, a photo shared from a train station, or a spontaneous call from a plane. Technology is what makes all this possible, but what we practice goes beyond just using tools – it’s real digitalisation. Too often the term is watered down, and even sending a PDF is hailed as progress. But for us, digitalisation entails collaboration that feels effortless despite the miles in between. Shared documents allow us to work on the same project from Dubai, London, and Chicago simultaneously. Video calls shrink distances between continents into familiar faces and voices on our screens. Digital calendars keep meetings fair, so nobody gets stuck dialling in at midnight. And technology does not just organise work – it sparks creativity. A design from Barcelona can be reviewed in Beijing and commented on in Chicago within minutes. Ideas circulate freely, evolving at a pace that would be impossible without digital connection. What emerges is clear: at Ameritum and !AYCON, internationalism and digitalisation are the foundation of our work. Time zones, cultures, and perspectives merge into something larger than the sum of their parts. Distance becomes closeness, and diversity becomes strength. For us, this way of working is not the future. It’s already here. It’s our standard. And we wouldn’t have it any other way.

Ulvi I. AYDIN:For a man nothing is as important as his family. Without his family he is nothing.For a manager nothing is as important as his his team. Without his team he is nothing. Ulvi I. AYDIN:For a man nothing is as important as his family. Without his family he is nothing.For a manager nothing is as important as his his team. Without his team he is nothing. Ulvi I. AYDIN:For a man nothing is as important as his family. Without his family he is nothing.For a manager nothing is as important as his his team. Without his team he is nothing. Ulvi I. AYDIN:For a man nothing is as important as his family. Without his family he is nothing.For a manager nothing is as important as his his team. Without his team he is nothing. Ulvi I. AYDIN:For a man nothing is as important as his family. Without his family he is nothing.For a manager nothing is as important as his his team. Without his team he is nothing.

Unbequeme Wahrheiten!‍Ein guter Beirat bringt unbequeme Wahrheiten auf den Tisch, die häufig nicht aus dem Unternehmen selbst kommen. Die wichtige Aufgabe des Beirates ist dabei nicht nur die eines Begleiters, sondern auch die eines Advocatus Diaboli.‍Unbequeme Wahrheiten!‍Ein guter Beirat bringt unbequeme Wahrheiten auf den Tisch, die häufig nicht aus dem Unternehmen selbst kommen. Die wichtige Aufgabe des Beirates ist dabei nicht nur die eines Begleiters, sondern auch die eines Advocatus Diaboli.‍Unbequeme Wahrheiten!‍Ein guter Beirat bringt unbequeme Wahrheiten auf den Tisch, die häufig nicht aus dem Unternehmen selbst kommen. Die wichtige Aufgabe des Beirates ist dabei nicht nur die eines Begleiters, sondern auch die eines Advocatus Diaboli.‍Unbequeme Wahrheiten!‍Ein guter Beirat bringt unbequeme Wahrheiten auf den Tisch, die häufig nicht aus dem Unternehmen selbst kommen. Die wichtige Aufgabe des Beirates ist dabei nicht nur die eines Begleiters, sondern auch die eines Advocatus Diaboli.‍Unbequeme Wahrheiten!‍Ein guter Beirat bringt unbequeme Wahrheiten auf den Tisch, die häufig nicht aus dem Unternehmen selbst kommen. Die wichtige Aufgabe des Beirates ist dabei nicht nur die eines Begleiters, sondern auch die eines Advocatus Diaboli.‍Unbequeme Wahrheiten!‍Ein guter Beirat bringt unbequeme Wahrheiten auf den Tisch, die häufig nicht aus dem Unternehmen selbst kommen. Die wichtige Aufgabe des Beirates ist dabei nicht nur die eines Begleiters, sondern auch die eines Advocatus Diaboli.‍Unbequeme Wahrheiten!‍Ein guter Beirat bringt unbequeme Wahrheiten auf den Tisch, die häufig nicht aus dem Unternehmen selbst kommen. Die wichtige Aufgabe des Beirates ist dabei nicht nur die eines Begleiters, sondern auch die eines Advocatus Diaboli.‍Unbequeme Wahrheiten!‍Ein guter Beirat bringt unbequeme Wahrheiten auf den Tisch, die häufig nicht aus dem Unternehmen selbst kommen. Die wichtige Aufgabe des Beirates ist dabei nicht nur die eines Begleiters, sondern auch die eines Advocatus Diaboli.‍Unbequeme Wahrheiten!‍Ein guter Beirat bringt unbequeme Wahrheiten auf den Tisch, die häufig nicht aus dem Unternehmen selbst kommen. Die wichtige Aufgabe des Beirates ist dabei nicht nur die eines Begleiters, sondern auch die eines Advocatus Diaboli.‍

Krisenzeiten sind Bewährungszeiten für das Management! In der Krise zeigt sich sehr schnell, wer wirklich führen kann und wer nicht. Der ultimative LackmustestKrisenzeiten sind Bewährungszeiten für das Management! In der Krise zeigt sich sehr schnell, wer wirklich führen kann und wer nicht. Der ultimative LackmustestKrisenzeiten sind Bewährungszeiten für das Management! In der Krise zeigt sich sehr schnell, wer wirklich führen kann und wer nicht. Der ultimative LackmustestKrisenzeiten sind Bewährungszeiten für das Management! In der Krise zeigt sich sehr schnell, wer wirklich führen kann und wer nicht. Der ultimative LackmustestKrisenzeiten sind Bewährungszeiten für das Management! In der Krise zeigt sich sehr schnell, wer wirklich führen kann und wer nicht. Der ultimative Lackmustestvvvv

Die deutsche Wirtschaft ist im Augenblick eine raue See!‍Es ist keine ruhige See zu erwarten, sondern eher eine schwere See. Darauf müssen sich Unternehmen einstellen, mit allen Facetten des Unternehmens.Die deutsche Wirtschaft ist im Augenblick eine raue See!‍Es ist keine ruhige See zu erwarten, sondern eher eine schwere See. Darauf müssen sich Unternehmen einstellen, mit allen Facetten des Unternehmens.Die deutsche Wirtschaft ist im Augenblick eine raue See!‍Es ist keine ruhige See zu erwarten, sondern eher eine schwere See. Darauf müssen sich Unternehmen einstellen, mit allen Facetten des Unternehmens.Die deutsche Wirtschaft ist im Augenblick eine raue See!‍Es ist keine ruhige See zu erwarten, sondern eher eine schwere See. Darauf müssen sich Unternehmen einstellen, mit allen Facetten des Unternehmens.Die deutsche Wirtschaft ist im Augenblick eine raue See!‍Es ist keine ruhige See zu erwarten, sondern eher eine schwere See. Darauf müssen sich Unternehmen einstellen, mit allen Facetten des Unternehmens.Die deutsche Wirtschaft ist im Augenblick eine raue See!‍Es ist keine ruhige See zu erwarten, sondern eher eine schwere See. Darauf müssen sich Unternehmen einstellen, mit allen Facetten des Unternehmens.Die deutsche Wirtschaft ist im Augenblick eine raue See!‍Es ist keine ruhige See zu erwarten, sondern eher eine schwere See. Darauf müssen sich Unternehmen einstellen, mit allen Facetten des Unternehmens.Die deutsche Wirtschaft ist im Augenblick eine raue See!‍Es ist keine ruhige See zu erwarten, sondern eher eine schwere See. Darauf müssen sich Unternehmen einstellen, mit allen Facetten des Unternehmens.Die deutsche Wirtschaft ist im Augenblick eine raue See!‍Es ist keine ruhige See zu erwarten, sondern eher eine schwere See. Darauf müssen sich Unternehmen einstellen, mit allen Facetten des Unternehmens.

Es braucht viel mehr Jäger in Unternehmen!‍In dieser Phase der Welt haben Unternehmen keine Verwendung für Bauern. Die Dysfunktion ist noch nicht einmal vollständig angekommen. Der aktuell empfundene Schmerz in den Unternehmen ist nur die Hälfte von dem, was noch kommen wird.‍Es braucht viel mehr Jäger in Unternehmen!‍In dieser Phase der Welt haben Unternehmen keine Verwendung für Bauern. Die Dysfunktion ist noch nicht einmal vollständig angekommen. Der aktuell empfundene Schmerz in den Unternehmen ist nur die Hälfte von dem, was noch kommen wird.‍Es braucht viel mehr Jäger in Unternehmen!‍In dieser Phase der Welt haben Unternehmen keine Verwendung für Bauern. Die Dysfunktion ist noch nicht einmal vollständig angekommen. Der aktuell empfundene Schmerz in den Unternehmen ist nur die Hälfte von dem, was noch kommen wird.‍Es braucht viel mehr Jäger in Unternehmen!‍In dieser Phase der Welt haben Unternehmen keine Verwendung für Bauern. Die Dysfunktion ist noch nicht einmal vollständig angekommen. Der aktuell empfundene Schmerz in den Unternehmen ist nur die Hälfte von dem, was noch kommen wird.‍Es braucht viel mehr Jäger in Unternehmen!‍In dieser Phase der Welt haben Unternehmen keine Verwendung für Bauern. Die Dysfunktion ist noch nicht einmal vollständig angekommen. Der aktuell empfundene Schmerz in den Unternehmen ist nur die Hälfte von dem, was noch kommen wird.‍Es braucht viel mehr Jäger in Unternehmen!‍In dieser Phase der Welt haben Unternehmen keine Verwendung für Bauern. Die Dysfunktion ist noch nicht einmal vollständig angekommen. Der aktuell empfundene Schmerz in den Unternehmen ist nur die Hälfte von dem, was noch kommen wird.‍

Maha studiert im zweiten Jahr Geschichte und politische Ökonomie (BSc) am renommierten King’s College London, ein interdisziplinärer Studiengang an der Schnittstelle von Geschichte, Wirtschaft und Politik, und ist außerdem ein Engelsberg Applied History Undergraduate Fellow. Geboren in Brasilien, aufgewachsen in Norddeutschland und den Vereinigten Arabischen Emiraten, bringt sie eine ausgeprägte internationale Perspektive mit in ihr Praktikum, welche sich in ihren unterschiedlichen Sprachkenntnissen im Deutschen, Englischen, Französischen, Portugiesischen, Arabischen, und Kurdischen widerspiegelt. Weiterhin verfasst sie regelmäßig Artikel zu wirtschaftlichen, politischen, und gesellschaftlichen Themen. Besonders interessiert sie sich für wirtschaftspolitische Entscheidungsprozesse, sowie historische Entwicklungen. Erste Einblicke in die Welt des Interim Managements und der strategischen Beratung sammelt sie derzeit im Rahmen eines Praktikums bei AYCON. Maha is a second-year History and Political Economy (BSc) Student and an Engelsberg Applied History Undergraduate Fellow at the renowned King’s College London, studying an interdisciplinary programme combining history, economics, and politics. Born in Brazil and raised in Northern Germany and the United Arab Emirates, she brings a truly global perspective to her internship, which is also reflected in her different proficiencies in German, English, French, Portuguese, Arabic, and Kurdish. Maha regularly contributes articles on topics related to economics, geopolitics, and history, as her academic focus centers on economics policy-making and the historical forces shaping global systems. Through her internship at AYCON, she is gaining valuable hands-on experience in interim management and strategic consulting.

„gute Arbeit" zu machen. Sichtbar-keit, Netzwerke, Vertrieb - all das ist nicht Beiwerk, sondern Kernaufgabe. Wer das nicht erkennt, läuft Gefahr, zum Bittsteller zu werden, wenn der große Kunde abspringt. Und dann? Ruft man nach dem Staat? rung reflexhaft nach Subvention, Regulierung oder Schutz ruft. Natürlich braucht es faire Rahmenbedingungen - aber die Basis muss die Eigenverantwortung bleiben. Doch genau hier liegt das Missver-ständnis: Selbstständige dürfen eben nicht dieselben Sicherheiten erwarten wie Angestellte. Sie tragen das Risiko - aber auch die Chancen. Sie haben Freiheit - aber auch Verant-wortung. Und diese Verantwortung beinhaltet: aktiv sein, präsent sein, Gespräche führen, Ideen pitchen, sich ins Spiel bringen. Jeden Tag. Der Staat kann bestenfalls moderie- ren, aber niemals unternehmerisch handeln. Er kann unterstützen, aber nicht steuern. Der Impuls muss vom Selbstständigen kommen. Immer. Wer selbstständig ist, ist nicht nur Experte für ein Fachgebiet - er ist auch sein eigener Vertrieb, seine eigene Strategieabteilung, sein eigenes Kri-senmanagement. Das ist kein Man-gel, sondern der eigentliche Reiz: Die Selbstständigkeit zwingt zur Klarheit. Und sie belohnt jene, die bereit sind, die volle Verantwortung für ihr Han-dein zu übernehmen. Mandate kommen nicht von allein. Wer sie will, muss sie sich verdienen. Immer wie-der. Mit Haltung, mit Ausdauer, mit dem unbedingten Willen, sich selbst am Markt zu behaupten. Das ist nicht bequem. Aber es ist der Preis der unternehmerischen Freiheit. Und genau diese Freiheit ist es, die Selbstständige von allen anderen unterscheidet. Selbstverantwortung ist kein Schlagwort für Motivationskalender - sie ist das Fundament echter Selbstständig-keit. Wer diesen Weg einschlägt, verzichtet bewusst auf die Sicherheit abhängiger Beschäftigung. Aber mit dem Verzicht auf Sicherheit geht ein Anspruch einher: die radikale Übernahme von Verantwortung. Für alles. Für den Erfolg. Für das Scheitern. Für den Umsatz. Für das nächste Projekt. Für die eigene Zukunft. Vor allem aber: für das kontinuierliche Gewinnen neuer Mandate. Aufträge einzurichten. Der Kalender ist voll, die Rechnungen werden be-zahlt, der Alltag läuft - scheinbar. Doch das ist eine gefährliche Illusion. Denn Selbstständigkeit kennt keinen Bestandsschutz. Kunden gehen, Budgets kippen, Märkte brechen ein, Ansprechpartner wechseln. Wer nicht ständig an neuen Mandaten ar-beitet, arbeitet in Wahrheit am eigenen Auslaufdatum. Es reicht nicht, auf Anfragen zu war-ten. Selbstständige müssen ihre Themen selbst setzen, ihre Leistung er-klären, ihren Nutzen sichtbar ma-chen. Das ist unbequem. Das erfordert Mut, Energie, Disziplin. Doch es ist der einzige Weg, nachhaltig erfolgreich zu bleiben. Wer nicht verkaufen will, sollte nicht selbstständig sein. Viele Selbstständige neigen dazu, sich in der Komfortzone bestehender Selbstverantwortung heißt, permanent im Akquise-Modus zu sein. Wer aufhört, neue Mandate zu suchen, verliert die Kontrolle über seine wirtschaftliche Zukunft. Es reicht nicht, Gleichzeitig haben Selbstständige auch eine Rolle in der Gesellschaft: Sie schaffen Innovation, treiben Wandel und füllen Lücken, wo große Strukturen zu träge sind. Doch diese Rolle lässt sich nicht erfüllen, wenn man mit Blick auf jede Herausforde-

In Krisenzeiten wird der Ruf nach starker Führung laut. Ex-Kanzler Olaf Scholz kann ein Lied davon singen. Springer Professional sprach mit Georg Hartmann und Ulvi Aydin über militärische Kompetenzen und wie sie in schwierigen Situationen helfen.:devider:springerprofessionale.deIn Unternehmen und in der Managementliteratur wird viel über New Leadership und selbstbestimmte Teams diskutiert. Ans Militär denkt man dabei eher nicht als Vorbild. Inwiefern können Führungskräfte mit militärischem Background die Wirtschaft bereichern?Georg Hartmann: Tatsächlich wirkt das Militär für viele zunächst wie das Gegenteil von moderner Führung. Doch wer genauer hinsieht, erkennt, dass insbesondere das Konzept der Auftragstaktik der Bundeswehr - auch "Führen durch Auftrag" genannt - geradezu eine Blaupause für heutige Führungsmodelle in agilen, schnelllebigen Märkten ist.Ein Beispiel: Statt exakt vorzugeben, wie eine Brücke einzunehmen ist, gibt der deutsche Offizier nur das Ziel "Brücke bis 06:00 Uhr sichern" aus und überlässt die Entscheidung über das Wie dem Truppenführer vor Ort. Diese dezentrale Eigenverantwortung und das Vertrauen in die Kompetenz der unterstellten Ebenen ermöglichen schnelle und flexible Reaktionen - ein entscheidender Vorteil in komplexen Situationen. So wird Verantwortung dort angesiedelt, wo das Wissen liegt. Genau das wünschen sich auch moderne Unternehmen.‍Ulvi Aydin: Aus Unternehmersicht bedeutet das: Weniger Mikrosteuerung, mehr Vertrauen in Fachkompetenz, schnellere Entscheidungen und eine Organisation, die auf Initiative statt auf Anweisung basiert. Führungskräfte mit militärischem Hintergrund bringen Methodik und eine Haltung mit, die für volatile Märkte entscheidend ist. Insbesondere die Fähigkeit, unter Unsicherheit zu führen und gleichzeitig Orientierung zu geben. Man könnte sagen: Auftragstaktik ist Agilität, bevor es das Wort gab. Ulvi Aydin (l) ist preisgekrönter Interim Manager, Beirat, Aufsichtsrat, Unternehmens- und Unternehmer-Entwickler sowie Buchautor. Georg Hartmann (r) war Offizier der Spezialkräfte der Bundeswehr und verfügt über mehr als 20 Jahre Einsatz- und Führungserfahrung.‍Das Militär steht für viele für einen autoritären Führungsstil. Das prägt auch die Art der Kommunikation. Ist diese noch zeitgemäß und in Unternehmen praktikabel?Georg Hartmann: Der Eindruck eines rein autoritären Führungsstils im Militär basiert oft auf Klischees, die einer differenzierten Betrachtung nicht standhalten. Moderne militärische Führung basiert nicht allein auf Befehl und Gehorsam, sondern auf Prinzipien wie Vertrauen, Eigenverantwortung und situativer Anpassung. Dass ein "Guten Morgen" in einem Unternehmen einem militärischen Gruß in der Kaserne gleichgesetzt wird, ist Ausdruck von Form, nicht von Zwang.Auch im Militär ist Kommunikation keine Einbahnstraße. In der Praxis folgt auf einen Befehl oft eine Rückmeldung, vornehmlich dann, wenn Kontext, Lage oder Fachwissen eine alternative Sichtweise nahelegen. Diese Form der Rückkopplung wird sogar aktiv eingefordert, sofern die Lage es erlaubt. Im Ergebnis unterscheidet sich ein Befehl in seinem Wesen kaum von einer klar formulierten Handlungsanweisung im zivilen Berufsalltag.Das Militär, wie ich es kenne, pflegt heute durchaus einen kooperativen, teils kollaborativen Führungsstil. Das ist kein Widerspruch zu moderner Führung, sondern Ausdruck von Professionalität.Ulvi Aydin: Auch in Unternehmen ist ein hybrider Führungsstil oftmals am praktikabelsten, einer, der klare Entscheidungswege mit offener Kommunikation, Anpassungsfähigkeit und Vertrauen kombiniert. Wenn Unternehmen zunehmend auf selbstorganisierte Teams setzen, gleichzeitig aber schnelle Reaktionsfähigkeit und operative Klarheit verlangen, dann könnte man sagen: Das Militär mit seinem differenzierten Führungsverständnis wäre unter Umständen näher an der wirtschaftlichen Realität, als es auf den ersten Blick scheint.‍Die Wirtschaft befindet sich im Dauerkrisenmodus und tut sich schwer damit umzugehen. Bei Kriegseinsätzen ist das die Regel. Gibt es militärische Vorgehensweisen, die die Wirtschaft adaptieren kann?Georg Hartmann: Ja, und viele dieser Prinzipien sind überraschend unternehmerisch. Im Kern geht es um die Fähigkeit, strukturiert unter Unsicherheit zu handeln. Drei militärisch inspirierte Prinzipien stechen heraus:Zielklarheit statt Detailsteuerung: Manager müssen wieder lernen, den Fokus auf das "Was" und "Warum" zu legen. Die operative Exzellenz liegt bei den Fachleuten - dort muss das Vertrauen hin.Verantwortung statt Kontrolle: Gerade in Krisen zeigt sich, ob Teams eigenständig agieren können. Wer Entscheidungsräume schafft, erntet schnellere Reaktionsfähigkeit und Innovation durch Praxisnähe.Regelmäßige Rückkopplung statt hektischer Kurswechsel: Die militärische Einsatznachbereitung, die Lessons Learned, ließe sich 1:1 auf Wirtschaftsprojekte übertragen. Wer schneller lernt, bleibt wettbewerbsfähig.Ulvi Aydin: Würden Unternehmen diese Prinzipien übernehmen, könnten sie anpassungs- und widerstandsfähiger werden. Statt jede Krise nur abzuwehren, könnten sie kontinuierlich auf Veränderungen reagieren und Innovationsprozesse beschleunigen.‍Wie muss man sich die konkrete Umsetzung vorstellen? Lassen sich militärische Prinzipien im Business eins zu eins übernehmen?Georg Hartmann: Militärische Prinzipien ließen sich sicherlich nicht eins zu eins übertragen. Das wäre weder zielführend noch kontextgerecht. Doch Grundprinzipien wie die Auftragstaktik könnten wertvolle Impulse liefern. Entscheidend wäre die Bereitschaft, echte Verantwortung zu delegieren, nicht nur formal, sondern mit Inhalt und Vertrauen, ohne die Kontrolle völlig aufzugeben. Es ginge um kluges Loslassen: klare Ziele, definierte Entscheidungsräume und regelmäßige Rückkopplung.Dafür muss die empfangende Person willens und fähig sein, Verantwortung tatsächlich zu übernehmen, auch dann, wenn der Handlungsrahmen unklar ist. Hier dürfte sich in der Praxis häufig die Spreu vom Weizen trennen. Der zentrale Hebel dafür liegt wahrscheinlich in der sozialen Kompetenz der Führungskräfte.Ulvi Aydin: Militärische Führung funktioniert unter hohem Druck, in kleinen Zeiteinheiten, mit maximalem Wirkungsanspruch. Diese Fähigkeit, komplexe Lagen zu erfassen und schnell Orientierung zu geben, ist in disruptiven Märkten Gold wert - vorausgesetzt, sie wird mit unternehmerischer Offenheit und Lernwille kombiniert.‍Nach allem, was Sie bislang gesagt haben, drängt sich die Frage auf: Sind ehemalige Soldaten daher die besseren Interim Manager beziehungsweise Führungskräfte?Georg Hartmann: Das lässt sich pauschal kaum sagen. Auch im Militär gibt es das gesamte Spektrum an Führungspersönlichkeiten. Die Uniform allein ist kein Nachweis für Führungsstärke. Eine militärische Führungskraft bringt jedoch oft ein Set an Eigenschaften mit, das in bestimmten Situationen überdurchschnittlich wertvoll ist: hereinkommen, schnell verstehen, entscheiden, umsetzen. Genau das trainieren militärische Führungskräfte im Einsatz, oft unter härteren Bedingungen und mit realer Verantwortung für Menschenleben.Besonders dort, wo Unternehmen in Schieflage geraten sind oder schneller Wandel nötig ist, können ehemalige Soldaten mit Führungserfahrung besonders wirksam sein: Sie bringen Struktur ins Chaos, Handlungsfähigkeit in die Lähmung und ein klares Führungsverständnis in unsichere Lagen. Voraussetzung dafür wäre jedoch Offenheit für zivilgesellschaftliche Unterschiede und ein echtes Maß an Lernbereitschaft. Nur so ließe sich militärische Führung erfolgreich in den Unternehmenskontext übertragen.‍

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Stellen Sie sich vor, Sie sind Bundesligatrainer oder -trainerin. Ihr Team hat elf Spielerinnen oder Spieler auf dem Platz, aber 20 sind im Kader. Jede Woche müssen Sie entscheiden: Wer spielt und wer bleibt auf der Bank? Diese Entscheidungen sind keine Demokratie. Es gibt keine Abstimmung, kein „Team-Meeting“, um herauszufinden, wer aufgestellt wird. Es ist Ihre Aufgabe – und nur Ihre. Harte Entscheidungen gehören zu Ihrer Jobbeschreibung. Genau so funktioniert auch Führung. Führung heißt: Entscheidungen treffen Der Bundesligatrainer wird nicht dafür bezahlt, beliebt zu sein. Er wird dafür bezahlt, Ergebnisse zu liefern. Wenn der Torwart zu klein ist, wird er nicht aufgestellt. Wenn die Stürmerin angeschlagen ist, bleibt sie draußen. Es gibt keine Diskussion. Sie entscheiden – und Sie tragen die Verantwortung. Das ist Führung. Wenn Mitarbeitende schwächeln, sagen Sie ihnen das direkt. „Du bringst die Leistung nicht.“ Wenn ein anderer übermotiviert ist und seine Position verlässt, stoppen Sie ihn: „Bleib in deiner Rolle.“ Führung ist Klarheit. Klare Ansagen, klare Positionen, klare Verantwortung. Wer keine Entscheidungen trifft, trifft automatisch die falschen. Die richtige Person, die richtige Position Erfolg ist kein Zufall. Erfolg entsteht durch die richtige Person an der richtigen Stelle. Schauen Sie sich einen Achter beim Rudern an. Jeder im Boot hat eine spezifische Aufgabe. Der Schlagmann gibt das Tempo vor. Die anderen folgen seinem Rhythmus. Wenn einer von ihnen falsch sitzt oder nicht im Takt rudert, gewinnt das Team nicht. Genau so funktioniert ein Unternehmen. Jede und jeder einzelne Mitarbeitende muss die eigene Rolle verstehen. Ihre Aufgabe als Führungskraft ist es, diese Rollen klar zu definieren. Ein Bundesligatrainer stellt den besten Stürmer in den Sturm, den schnellsten Außenverteidiger auf die Außenbahn. Wenn Sie einem Verteidiger sagen: „Spiel heute mal Stürmer“, wird das ein Desaster. Ihre Aufgabe ist es, Talente zu erkennen, Positionen zuzuweisen und Erwartungen klarzumachen. Messbarkeit ist Pflicht Ein guter Trainer verlässt sich nicht auf Bauchgefühl. Er misst Leistung. Training ist keine Spielerei, sondern eine Bewertung. Wie oft trifft ein Spieler ins Tor? Wie schnell ist er? Wie hoch springt er? Diese Daten sind entscheidend. Sie zeigen, wer am Spieltag auflaufen darf und wer auf der Bank bleibt. Das Gleiche gilt für Führungskräfte. Wie messen Sie die Leistung Ihrer Leute? Wissen Sie, wer im Team liefert – und wer nicht? Oder haben Sie blinde Flecken? Führung ohne Messbarkeit ist wie Fußball ohne Tore. Sie wissen nicht, ob Sie gewinnen oder verlieren. Führung heißt nicht, zu gefallen. Führung heißt, die Richtung vorzugeben. Führung ist kein Kompromiss Ein Bundesligatrainer darf keine Kompromisse machen. Weder bei der Aufstellung noch bei den Regeln. Wenn der Vorstand kommt und sagt: „Mein Neffe will spielen“, lautet die Antwort: „Nein.“ Wenn ein Spieler 1,60 m groß ist und Torwart werden will, sagen Sie: „Nein.“ Führung bedeutet, Prinzipien zu haben – und an diesen festzuhalten, auch wenn der Druck von oben steigt. Dasselbe gilt für Führungskräfte in Unternehmen. Kompromisse bei Personalentscheidungen führen zu Mittelmaß. Mittelmaß führt zu Niederlagen. Sie wollen Champions? Dann brauchen Sie Spieler, die auf Champions-Level performen. Und das erfordert Mut. Mut, „Nein“ zu sagen. Mut, unbequeme Entscheidungen zu treffen. Mut, die Verantwortung zu übernehmen! Das Prinzip der Leistungsorientierung Bundesligatrainer belohnen Leistung. Wer gut spielt, bleibt im Team. Wer schlecht spielt, fliegt raus. Einfach, klar, logisch. Doch in vielen Unternehmen herrscht ein anderes Prinzip: Harmonie. Da werden Mitarbeitende befördert, die mittelmäßige Arbeit leisten, nur weil sie lange genug da sind. Da wird nicht gefragt, wer die beste Leistung bringt, sondern wer beliebt ist. Das ist falsch! Sie können nicht erstklassige Ziele mit zweitklassigen Mitarbeitenden erreichen. Wenn Sie nur auf Harmonie setzen, statt auf Leistung, wird Ihr Unternehmen verlieren. Genau wie eine Fußballmannschaft, die schwache Spieler aufstellt, weil sie nett sind. Führung heißt Leistung fordern. Punkt! Teamkultur: Regeln und Respekt In erfolgreichen Teams weiß jeder, was erwartet wird. Die Regeln sind klar. Der Trainer entscheidet, was gegessen wird, wann trainiert wird und wer aufläuft. Und diese Regeln gelten für alle – ohne Ausnahme. Kein Spieler darf sich über das Team stellen. Ein Beispiel: In vielen Unternehmen sehen Führungskräfte weg, wenn sich Mitarbeitende nicht an Regeln halten. „Das wird schon.“ „Wir wollen keinen Ärger.“ Falsch! Wenn Ihre Spieler sich nicht an die Vorgaben halten, verlieren Sie die Kontrolle. Regeln sind das Fundament jedes Erfolgs – im Fußball wie in der Wirtschaft. Der Trainer ist das Vorbild Ein Bundesligatrainer steht immer im Fokus. Wenn das Team verliert, wird er kritisiert. Wenn das Team gewinnt, wird der Erfolg oft den Spielern zugeschrieben. Das ist die Realität von Führung. Sie müssen Druck aushalten. Sie müssen Fehler akzeptieren. Und Sie müssen jeden Tag mit gutem Beispiel vorangehen. Ein guter Trainer macht keine Kompromisse. Er oder sie kennt die Stärken und Schwächen des Teams, belohnt Leistung und hält sich an klare Prinzipien. Das Gleiche gilt für Führungskräfte. Wenn Sie führen wollen, dann führen Sie. Klar, direkt, kompromisslos. Alles andere ist Amateurklasse. Als Führungskraft müssen Sie zeigen, dass Sie bereit sind, die Verantwortung zu tragen. Egal, ob es gut läuft oder nicht. Wenn der Druck steigt, rennen Sie nicht weg. Sie bleiben. Sie führen. Sie sind der Trainer. Führung ist kein Spiel. Es ist harte Arbeit. Sie müssen Entscheidungen treffen, Verantwortung übernehmen und Leistung fordern. Sie müssen messen, bewerten und handeln. Und Sie müssen den Mut haben, unbequeme Wahrheiten auszusprechen.

Welcome to the AYCON Team Monika Monika Werner Dolmetscherin Ursprünglich aus Stuttgart, ist Monika vor 25 Jahren nach New York City gezogen, um ihre persönlichen und professionellen Erfahrungen international auszubauen. Sie hat an der Universität Heidelberg Dolmetschen und Übersetzen studiert und erhielt ihren MBA von der Universität Hohenheim. Nach einer Karriere als Headhunter, öffnete sie ein Yoga Institut in New York City. Die Corona-Pandemie hatte nach 10 erfolgreichen Jahren ein weiteres Umdenken zur Folge. Monika ging zurück zu ihren Wurzeln und hilft seit 2020 Unternehmen auf der ganzen Welt als Dolmetscherin, Übersetzerin und Voice-of-the-Customer Researcherin, sich besser zu verstehen.

Early Bird – Interim Markt Insights und Outlooks mit Georg Larch (Boyden Interim Management) und Ulvi Aydin (AYCON und Ameritum)‍Mehr zu und über Georg Larch hier. Mehr zu und über Ulvi Aydin hier.Der Interim Markt steht unter Druck. Viele spüren bereits die Auswirkungen der aktuellen Krise.In diesem Early-Bird-Workshop geben Georg Larch und Ulvi Aydin wertvolle Insights und Outlooks:- Was ist jetzt am besten zu tun?- Was ist in den nächsten Monaten zu erwarten?-Und wie positionieren sich Interim Manager jetzt optimal?‍Wann?Datum: Freitag, 25. Juli 2025 - Zeit: 8:00 – 9:00 Uhr‍Wo?Ort: Online – Zugangsdaten folgen nach Anmeldung über https://app.ameritum.com/de/login oder kontaktiere Anastasia direkt per E-Mail:devider:Das Angebot gilt exklusiv für Ameritum-Mitglieder.PS: Du bist (noch) kein Mitglied, aber neugierig und möchtest mal reinschnuppern? Dann melde dich gerne bei Anastasia Kabitzsch.Freu dich auf klare Impulse, ehrliche Einschätzungen und praxisnahe Handlungsempfehlungen.Das solltest du auf nicht verpassen!

Starnberger See Gespräche 2025Donnerstag, 18. September 2025Die Starnberger See Gespräche sind speziell für:Familienunternehmer - Geschäftsführer - Vorstände

Klare Botschaften sind der Schlüssel zum Erfolg!Hier ist ein BEST PRACTICE!Kristallklare Botschaften!Eindeutige Bekenntnisse!Genau so machen das erstklassige Leader!

Leadership – gute Führung ist einfach!‍Du erkennst erstklassige Führung, wenn sich ein Manager einer Aufgabe voll und ganz hingibt und sich immer auf das Gelingen konzentriert, dabei nie einem Konflikt aus dem Weg geht und keine Angst vor dem Scheitern hat.Er kennt die drei wichtigsten Worte im Umgang mit seinem Team: »Danke«, »Bitte« und »Sorry«. Und er spricht sie jeden Tag aus.Ein wahrer Leader sagt immer die Wahrheit. Immer. Er lügt nie, unter keinen Umständen!Er strebt immer das gemeinsame Ziel an und will das »Mehr«. Für ihn sind die Menschen wichtig. Sie stehen im Mittelpunkt seiner täglichen Arbeit. Ohne sein Team ist sein Erfolg nicht denkbar. :devider:Ein guter Manager muss und will zwingend Leute haben, die besser sind als er selbst. Nur dann ist ein Manager ein guter Manager, nur dann ist Führung auch gute Führung.Und ein guter Manager hat keine Angst, sich die Hände bei der Arbeit schmutzig zu machen. Er packt mit an und geht vor. Wenn ich in einem Mandat bin, achte ich immer darauf, dass ich das Gespräch auch mit den schwierigsten Kunden selbst führe, mit Kunden, die Reklamationen haben, die sich beschweren wollen. Das ist Chefsache und kann nicht delegiert werden! Übrigens, wenn das klare und berechtigte Beschwerden sind, lernst du dadurch unglaublich viel über dein Unternehmen.In einer Luxushotelkette haben die Vorstände vereinbart, dass jeder Vorstand zwei Mal pro Jahr jeweils eine Woche die niedersten, die einfachsten Aufgaben verrichtet: Schuhe putzen, schmutzige Wäsche sortieren, Tische abräumen, Koffer tragen. Vorbildfunktion par excellence, Vorstandsausbildung auf höchstem Niveau! Unternehmen, in denen das vom Top Management gemacht wird, sind überdurchschnittlich erfolgreich. Ich habe in meiner Management-Tätigkeit immer diese Basis-Arbeiten gemacht, dabei immer sehr viel gelernt und mir eine Reputation im Unternehmen erarbeitet. Das ist heute immer noch so.‍Konflikte sind gut! Konflikte sind – wenn sie angesprochen und angegangen werden – sagenhaft produktiv. Konflikte machen klar.Konflikte zerbrechen den Schokoladenüberzug der höflichen Feigheit. Diese höfliche Feigheit, wie ich es nenne, gibt es in jedem Unternehmen!Erst, wenn das Problem ans Tageslicht kommt, kann es angepackt werden. Tipps für junge Führungskräfte Mache die einfachsten Arbeiten. Gleich zu Anfang. Das bildet sehr und macht dich extrem glaubwürdig. Bei allen Stakeholdern!Gehe nie einem Konflikt aus dem Weg! Suche den Konflikt und die daraus entstehende Klarheit – macht keinem wirklich Spaß, bringt aber unglaublich viel.Sei die Führungskraft, die du dir gewünscht hättest, als du jung warst. Mache es zu deiner persönlichen Mission im Unternehmen, die Menschen um dich herum stark zu machen, besser zu machen als du es in ihrem Alter warst.Exzellentes Management bedeutet, immer nach der besten Lösung zu suchen.Exzellente Manager haben keine Angst vor dem Scheitern. Niemals!Sie schämen sich nicht für Fehler.Sie entschuldigen sich, wenn sie einen Fehler gemacht haben.Sie sind in der Lage, mit 80 Prozent Information eine 100-prozentige Entscheidung zu treffen.Sie sind sie Feuerwehrleute: Sie laufen nicht vor dem Feuer davon, sie laufen dahin.Sie sind Vorbild. Sie verlangen nichts, was sie nicht selber in der Lage oder willens sind, zu machen.Sie sind Macher. Keine Administratoren.Exzellente Manager wollen ausschließlich Mitarbeiter, die immer besser sind als sie selbst.Sie laden zu Widerspruch ein. Sie wollen keine Ja-Sager um sich.Exzellente Manager können ihre Ideen zu ihrem Unternehmen, ihre Strategie in zwei Minuten erklären. In zwei Minuten! Dazu brauchen sie keinen Laptop, keinen Beamer, kein Power-Point-Tsunami.Exzellente Manager ziehen exzellente Mitarbeiter an.Sie verlangen viel von den Mitarbeitern – und noch mehr von sich selbst.Manager, die lügen, sind Lügner. Exzellente Manager lügen nie! Niemals!Exzellente Manager wissen, dass die Wahrheit sehr oft schmerzt. Wie Medizin.Sie sind nie feige. Sie sind mutig.Ihren wahren Charakter zeigen exzellent Manager in der Krise. Wie ein sturmerprobter Kapitän bei schwerer See.Exzellente Manager kennen diese drei wichtigsten Management Feedbacks:»Danke!«»Großartig!«»Das geht besser!«Sie beherzigen KISS: Keep it short and simple!Exzellente Manager beherzigen die Eisenhower-Regel: »Wenn es nicht auf einer Seite dargestellt werden kann, ist es weder durchdacht noch entscheidungsfähig!«Sie liefern Erklärungen – keine Entschuldigungen.Exzellente Manager wollen ihre Mitarbeiter besser machen.Sie schmücken sich nie mit fremden Federn. Niemals!Das Team und die Team-Leistung sind ihnen wichtig.Exzellente Manager sind auch exzellente Coaches. Wer seine Mitarbeiter nicht coacht, ist nicht exzellent.Erfolge feiern sie gemeinsam.Exzellente Manager lassen keinen Spielraum für Interpretationen. Wenn sie etwas nicht wissen, dann sagen sie das auch.Exzellente Manager suchen sich Hilfe, wenn sie gebraucht wird.Sie arbeiten hart und klug – und sie sind immer in das Gelingen verliebt!

Interim Manager Insights & Outlooks!Without sugarcoating!‍"Der goldene Arschtritt - Insights eines Interim Managers"ISBN 978-3-00-062851-1 ‍"!AYCONs Führungsatlas - Der harte Weg zum wahren Leader!“ ISBN 978-3-00-066008-5„!AYCONs Management Snippets - 1:1 Insights!“ISBN 978-3-00-068361-9 "Recht auf Führung! Warum Führung eine Verpflichtung ist und kein Privileg!"ISBN 978-3-00-081999-5‍No sugarcoating. Keine Schokoladensoße . Kein "chi-Chi"! Kein "Bla-Bla"!

Gamechanger TV ist eine Plattform für mutige Unternehmer, innovative Denker und Experten. Die Sendung präsentiert Menschen, die Veränderungen vorantreiben, unkonventionelle Lösungen finden und mit ihrer Expertise, ihren Erfahrungen und ihren Geschichten andere inspirieren. In der heutigen Wirtschaftswelt genügt es nicht mehr, einfach nur „weiterzumachen wie bisher“. Wir brauchen Visionäre, die bereit sind, neue Wege zu beschreiten. Genau diese Macherinnen und Macher laden wir ein, ihre Erkenntnisse, ihren Antrieb und ihre Erfahrungen mit einem breiten Publikum zu teilen. Gamechanger TV ist eine rein redaktionelle Sen- dung. Wer als Gast eingeladen wird, hat sich seinen Platz durch Expertise, unternehmerische ­ Leistung oder die besondere persönliche ­ Geschichte ­ verdient. Der Moderator und Chefredakteur Sascha ­ Oliver Martin sorgt mit seiner langjährigen Erfahrung und empathischen Gesprächsführung dafür, dass sich auch Gäste ohne Fernseherfahrung wohlfühlen und souverän und authentisch auftreten. Die ­ Aufzeichnung findet in einem professionellen Fern- sehstudio statt. Willst Du als Gamechanger erkannt werden und Deine Vision in die Welt bringen, dann ist ­ diese ­ Sendung Deine Chance. Du teilst nicht nur Deine Geschichte mit einem großen Publikum, sondern zeigst Deine Kompetenz in einem seriösen und hochwertigen TV-Format, das Vertrauen schafft und nachhaltige Sichtbarkeit ­ ermöglicht.

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Business DevelopmentBusiness Development entfesseln – Von der Methode zur Wirkunghttps://steinbeis-ifem.de/business-development-seminar/8. Change Management - Prozesse, Menschen, SystemeChange mit Klarheit führen – Haltung, Werkzeuge, Wirkunghttps://steinbeis-ifem.de/change-management-seminarseite/9. Controlling der NachhaltigkeitWirkung messen, Wirkung steuernhttps://steinbeis-ifem.de/sustainable-governance-controlling-seminarseite/ 10. Datenbasierte TransformationZukunft verstehen & gestalten: Datenbasierte Transformation konkrethttps://steinbeis-ifem.de/datenbasierte-transformation/11. Diagnostik in Beratung und CoachingMethodenvielfalt für echte Veränderunghttps://steinbeis-ifem.de/seminarseite-diagnostik-in-coaching-und-beratung/12. Die Nachhaltige OrganisationZukunftsfähig führen, messbar gestaltenhttps://steinbeis-ifem.de/die-nachhaltige-organisation/13. Digital SellingKunden verstehen, Vertrauen digital aufbauenhttps://steinbeis-ifem.de/digital-selling-seminar/14. Digitales Marketing: SEO & Social Media (SMO)Digitale Power entfesseln – mit SEO & Social Mediahttps://steinbeis-ifem.de/digitales-marketing-seminar/15. Digitales Prozessmanagement IStrukturieren, automatisieren, optimierenhttps://steinbeis-ifem.de/digitales-prozessmangement-1-seminar/16. Digitales Prozessmanagement IISkalierung, Integration, Effizienzhttps://steinbeis-ifem.de/prozessmanagement-2-seminar/17. Effektiv Führen mit dem 8-Punkte PlanFühren mit System – Der 8-Punkte Plan für wirksame Führunghttps://steinbeis-ifem.de/effektiv-fuehren-punkte-plan-seminar/18. Erfolgreicher Verkaufen als AndereStrategisch überzeugen: Erfolgreicher Verkaufen als Andere im Praxistraininghttps://steinbeis-ifem.de/seminar-erfolgreicher-verkaufen-als-andere/19. Gesunde Führung & UnternehmenskulturFühren mit Sinn & System: Gesunde Führung & Unternehmenskulturhttps://steinbeis-ifem.de/gesunde-fuehrung-und-unternehmenskultur-seminar/20. Gesunde Unternehmen gestaltenPsychologie, Struktur & Strategie verbindenhttps://steinbeis-ifem.de/bgm-gesunde-unternehmen-gestalten-seminar/21. Grenzen in Beratung und CoachingProfessionelle Distanz mit Klarheithttps://steinbeis-ifem.de/seminar-grenzen-beratung-coaching/22. Innovation ManagementIdeen führen, Zukunft gestaltenhttps://steinbeis-ifem.de/innovation-management-seminar/23. Integrale BeraterkompetenzenMensch, System & Wirkung verbindenhttps://steinbeis-ifem.de/integrale-beraterkompetenzen-seminar/24. Interim Management IEinstieg, Wirkung und Positionierung im Mandathttps://steinbeis-ifem.de/interim-management-i/25. Interim Management IIProfessionalisierung & Leadership auf Zeithttps://steinbeis-ifem.de/interim-management-ii/26. Key Account ManagementKunden entwickeln statt nur betreuenhttps://steinbeis-ifem.de/key-acc-management-seminar/27. KI- & DigitalisierungsstrategienInnovation nutzen, Vorsprung sichernhttps://steinbeis-ifem.de/digitalisierungsstrategien-seminar/28. KI für FührungskräfteEntscheiden mit Daten, führen mit Weitblickhttps://steinbeis-ifem.de/ki-kurs-fuer-fuehrungskraefte/29. KonfliktmanagementEskalation verhindern, Lösungen schaffenhttps://steinbeis-ifem.de/organisationales-und-persoenliches-konfliktmanagement-seminar/30. Mediation und Triadisches CoachingWege aus dem Konflikt professionell begleitenhttps://steinbeis-ifem.de/triadisches-coaching-seminar/31. Neurolinguistische Tools im CoachingSprache als Veränderungsinstrumenthttps://steinbeis-ifem.de/coaching-tools-nlp/32. OrganisationsentwicklungWandel ganzheitlich und nachhaltig gestaltenhttps://steinbeis-ifem.de/organisationsentwicklung-seminar/34. Kompetenter Partner der Geschäftsleitung - OE & PEStrategisch OE & PE begleiten https://steinbeis-ifem.de/kompetenter-partner-der-geschaeftsfuehrung/35. PE-Experte als ManagerInPersonalentwicklung strategisch steuernhttps://steinbeis-ifem.de/pe-experte-als-manager-in/36. Personal ChangePersönliche Transformation begleiten und gestaltenhttps://steinbeis-ifem.de/personal-change/37. Präsentationstraining - Überzeugend präsentierenStorytelling trifft Präsenz: Präsentieren mit Systemhttps://steinbeis-ifem.de/wie-sie-wirklich-ueberzeugen-praesentationstraining-seminarseite/38. Projektmanagement - in digitalen ZeitenAgilität, Klarheit, Umsetzungskrafthttps://steinbeis-ifem.de/seminar-projektmanagement/39. Psychologie im VerkaufWas Menschen kaufen lässthttps://steinbeis-ifem.de/psychologie-verkauf-seminar/40. RestrukturierungStrategie trifft Psychologiehttps://steinbeis-ifem.de/restrukturierung-seminarseite/41. Scrum MasterRollen klären, Teams befähigenhttps://steinbeis-ifem.de/scrum-master-2023-2/42. Strategische VerhandlungsführungWie Sie Verhandlungen von Anfang an gewinnenhttps://steinbeis-ifem.de/strategische-verhandlungsfuehrung-seminarseite/43. Sustainable EntrepreneurshipUnternehmen neu denken und ökologisch handelnhttps://steinbeis-ifem.de/sustainable-entrepreneurship/44. Sustainable FinanceFinanzierung, die Werte schaffthttps://steinbeis-ifem.de/sustainable-finance-seminarseite/45. Systemisch Beraten und CoachenWechselwirkungen verstehen, Potenziale hebenhttps://steinbeis-ifem.de/seminar-systemisches-coaching/46. Talente finden und bindenEmployer Branding, Recruiting & Bindung neu gedachthttps://steinbeis-ifem.de/talente-finden-und-binden-seminarseite/47. TrainerkompetenzenMethodisch stark, didaktisch wirksamhttps://steinbeis-ifem.de/seminar-trainerkompetenzen-1/48. KI, ESG UND RECHT FÜR EINKAUFSLEITERhttps://steinbeis-ifem.de/ki-esg-recht/49. STRATEGISCHER EINKAUFhttps://steinbeis-ifem.de/strategischer-einkauf/50. EU AI ACT & ETHIKhttps://steinbeis-ifem.de/eu-ai-act-ethik-seminarseite/:devider:Wo?Vor Ort im Technologiezentrum Augsburg oder flexibel online.Am Technologie Zentrum 586159 AugsburgBuchbar bis 31.12.2025:devider: So sicherst Du dir dein Seminar:Besuche steinbeis-ifem.de/uebersicht-zertifikatskurse‍Wähle ein zweitägiges Seminar deiner WahlBuche direkt onlineGib deine Ameritum Vanguard ID im Kommentarfeld anDie Rechnung wird im Anschluss von Ameritum übernommen – einmalig, exklusiv, wertschätzend.Für komplette Zertifikatskurse: Einfach eine E-Mail an info@steinbeis-ifem.de mit deiner Vanguard ID senden.:devider:Warum Ameritum?Weil ein Netzwerk nur so wertvoll ist wie die Impulse, die es setzt.Weil Bildung nicht nur informiert, sondern inspiriert.Weil Vanguard-Mitglieder mehr bekommen – nicht mehr Masse, sondern mehr Klasse. Warum Ameritum?Weil ein Netzwerk nur so wertvoll ist wie die Impulse, die es setzt.Weil Bildung nicht nur informiert, sondern inspiriert.Weil Vanguard-Mitglieder mehr bekommen – nicht mehr Masse, sondern mehr Klasse. Kontakt für Rückfragen & individuelle Beratung:Frau Anastasia KabitzschBusiness Development Manageranastasia.kabitzsch@aycon.bizwww.ameritum.com‍‍

Die SABS Interim Management Studie - Marktanalyse 2026 INTERIM MANAGEMENT STUDIE 2026 – SEI VORREITER, NICHT NUR BEOBACHTER! Der Markt für Interim Management steht vor einem Umbruch. Rollenbilder wandeln sich, Tagessätze verändern sich, Anforderungen steigen. Doch wer gestaltet diese Zukunft? – Du! Jetzt ist Deine Stimme gefragt. Die Steinbeis Augsburg Business School führt gemeinsam mit der AYCON Management Consulting GmbH eine wegweisende Marktanalyse durch: Interim Management 2026. Praxisnah, fundiert und mit einem klaren Ziel: Den Wandel sichtbar machen – und steuern. Warum teilnehmen? Weil Du als Interim Manager (m/w/d) nicht nur Teil des Marktes, sondern einer seiner Gestalter bist. Deine Erfahrungen, Einschätzungen und Visionen sind entscheidend. Trag' dazu bei, das Branchenbild von morgen zu zeichnen – präzise, kraftvoll, zukunftsgerichtet. Deine Vorteile auf einen Blick: Exklusiver Wissensvorsprung: Du erhältst die kompletten Studienergebnisse als Erster – noch vor der kompletten offiziellen Veröffentlichung. Direkter Mehrwert für Ihre Karriere: Fundierte Marktanalysen und Handlungsempfehlungen helfen Dir, sich strategisch klug aufzustellen. Attraktive Gewinne: Als Teilnehmer nimmst Du automatisch an der Verlosung eines exklusiven Seminars an der Steinbeis Augsburg Business School (SABS) im Wert von ca. 5.000 €, und weiteren tollen Preisen, teil. Wer mitgestaltet, bleibt relevant. Nutz' diese Gelegenheit, Deine Expertise sichtbar zu machen und aktiv Einfluss zu nehmen. Jetzt teilnehmen – Deine Meinung zählt. Unsere Branche braucht Dich. Danke vorab für Eure Teilnahme – und freuen uns auf Eure Perspektive! Habt Ihr Euch schon den Termin für das INTERIM MANAGEMENT FORUM 2025 vom 04.07. - 05.07.25 vorgemerkt?

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„Du bist immer eine Marke – dann mach es verdammt nochmal richtig!“Wie sichtbar bist du wirklich?Und was bleibt von dir, wenn du aus dem Raum gehst? Angela Barzen:"In dieser kraftvollen neuen Episode von BIG PICTURES spreche ich mit Ulvi Aydin – Speaker, Strategieberater und Klartextliebhaber – über das, was Menschen mit Haltung, Wirkung und Relevanz ausmacht.Wir reden Tacheles über Personal Branding – jenseits von Buzzwords.Ulvi bringt auf den Punkt, warum „Marke sein“ kein Marketing-Gag ist, sondern ein Führungsinstrument. Und warum Authentizität und Klarheit keine Kür, sondern Pflicht sind.Wenn du führen willst, musst du dich zeigen.Wenn du wirken willst, brauchst du Ecken und Kanten.Denn: Du bist immer eine Marke – dann mach es verdammt nochmal richtig.Jetzt reinhören – für alle, die Präsenz zeigen wollen statt zu gefallen."

Recht auf Führung! Warum Führung eine Verpflichtung ist und kein Privileg!‍Was bedeutet es, Menschen in Organisationen zu führen? Welche Prinzipien, Denkweisen und Strategien machen eine gute Führungskraft aus? Und was unterscheidet Leadership von bloßer Machtausübung?Dieses Buch vereint verschiedenste Perspektiven erfahrener sowie junger Manager und Managerinnen aus unterschiedlichen Branchen. Als offizielles Lehrbuch der Steinbeis Augsburg Business School vermittelt Recht auf Führung einerseits bewährte Modelle und moderne Ansätze – und regt andererseits zu einer kritischen Reflexion an: Was macht Führung legitim? Wann ist sie erfolgreich? Und wo stößt sie an ihre Grenzen?Eine unverzichtbare Lektüre für angehende Führungskräfte und Unternehmer, die Führung nicht nur übernehmen, sondern auch meistern wollen. Und für alle, die bereit sind, ihre Rolle in einer sich wandelnden Wirtschaftswelt neu zu definieren.

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WOW! Was für eine Überraschung!Was für ein Zeichen der Wertschätzung.Am letzten Tag meines operativen Mandats (8 Monate) bei KÜBLER Workwear Verabschiedung als Interim Manager vom Inhaber Thomas Kübler, dem CEO Richard Scheiner und dem KÜBLER Team!Was für eine Ehre!:devider:Ich übergebe die operative Leitung als CSMO und gehe wieder in meine Funktion als KÜBLER Beirat!Was für ein tolles Unternehmen: Supertolles und dynamisches Team, erstklassige Produkte und eine perfekte Positionierung! Ich bin stolz, dass ich Beitrag zum KÜBLER Erfolg beitragen durfte!KÜBLER: MAKE WORK BETTER!

Ulvi I. AYDIN: making things happen!Referenzen sind eine sehr harte Marken-Währung! (Ulvi I. AYDIN)

Vincent Aydin - AYCON Management Consulting GmbHDie Rolle des Vertriebs hat sich gewandelt! Vincent Aydin - AYCON Management Consulting GmbHDie Rolle des Vertriebs hat sich gewandelt! Vincent Aydin - AYCON Management Consulting GmbHDie Rolle des Vertriebs hat sich gewandelt! Vincent Aydin - AYCON Management Consulting GmbHDie Rolle des Vertriebs hat sich gewandelt! Vincent Aydin - AYCON Management Consulting GmbHDie Rolle des Vertriebs hat sich gewandelt! Vincent Aydin - AYCON Management Consulting GmbHDie Rolle des Vertriebs hat sich gewandelt! Vincent Aydin - AYCON Management Consulting GmbHDie Rolle des Vertriebs hat sich gewandelt!

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"Manche Unternehmen haben den Schuss noch nicht gehört." (Vincent U. Aydin) Fatal: Viele Unternehmen verwechseln die Reihenfolge. Sie diskutieren zuerst das WIE anstelle das WAS. Sie bringen Effektivität und Effizienz durcheinander. (Ulvi I. AYDIN) Die AYCON Management Consulting GmbH führt einen Stresstest durch. In allen relevanten Facetten. Mit sehr konkreten und detaillierten TO DOs. Fragen? Termin ausmachen? Kontakt: Anastasia Kabitzsch - wir reagieren sehr schnell."Mache Unternehmen haben den Schuss noch nicht gehört." (Vincent U. Aydin) Fatal: Viele Unternehmen verwechseln die Reihenfolge. Sie diskutieren zuerst das WIE anstelle das WAS. Sie bringen Effektivität und Effizienz durcheinander. (Ulvi I. AYDIN) Die AYCON Management Consulting GmbH führt einen Stresstest durch. In allen relevanten Facetten. Mit sehr konkreten und detaillierten TO DOs. Fragen? Termin ausmachen? Kontakt: Anastasia Kabitzsch - wir reagieren sehr schnell."Mache Unternehmen haben den Schuss noch nicht gehört." (Vincent U. Aydin) Fatal: Viele Unternehmen verwechseln die Reihenfolge. Sie diskutieren zuerst das WIE anstelle das WAS. Sie bringen Effektivität und Effizienz durcheinander. (Ulvi I. AYDIN) Die AYCON Management Consulting GmbH führt einen Stresstest durch. In allen relevanten Facetten. Mit sehr konkreten und detaillierten TO DOs. Fragen? Termin ausmachen? Kontakt: Anastasia Kabitzsch - wir reagieren sehr schnell."Mache Unternehmen haben den Schuss noch nicht gehört." (Vincent U. Aydin) Fatal: Viele Unternehmen verwechseln die Reihenfolge. Sie diskutieren zuerst das WIE anstelle das WAS. Sie bringen Effektivität und Effizienz durcheinander. (Ulvi I. AYDIN) Die AYCON Management Consulting GmbH führt einen Stresstest durch. In allen relevanten Facetten. Mit sehr konkreten und detaillierten TO DOs. Fragen? Termin ausmachen? Kontakt: Anastasia Kabitzsch - wir reagieren sehr schnell.

INTERIM MANAGEMENT MARKTANALYSE 2026Die Welt des Interim Managements verändert sich rasant. Unternehmen stehen vor immer komplexeren Herausforderungen – von Restrukturierungen und Krisenbewältigung bis hin zu digitalen Transformationsprozessen und nachhaltigen Unternehmensstrategien. Interim Manager sind die entscheidenden Treiber dieser Veränderung, doch ihre Rolle wird anspruchsvoller: Kürzere Mandatslaufzeiten, steigender Preisdruck, zunehmender Wettbewerb und technologische Disruptionen stellen neue Anforderungen an die Branche. Mit der Interim-Management Marktanalyse 2026 werden wir gemeinsam mit Ihnen die Antworten auf diese Fragen finden.:devider:Ihre Vorteile als Teilnehmer:EXKLUSIVER WISSENSVORPSRUNG!Sie erhalten die kompletten Studienergebnisse als Erste – noch vor der kompletten offiziellen Veröffentlichung.DIREKTER MEHRWERT FÜR IHRE KARRIERE!Fundierte Marktanalysen und Handlungsempfehlungen helfen Ihnen, sich strategisch klug aufzustellen.ATTRAKTIVE GEWINNE! Als Teilnehmer nehmen Sie automatisch an der Verlosung eines exklusiven Seminars an der Steinbeis Augsburg Business School (SABS) im Wert von ca. 5.000 €, und weiteren tollen Preisen, teil.:devider:Diese Studie wird in Zusammenarbeit mit der AYCON Management Consulting GmbH durchgeführt und soll Ihnen als Interim Manager nicht nur Orientierung bieten, sondern auch wertvolle Impulse für Ihre eigene Positionierung liefern.„Wie entwickeln sich Nachfrage, Honorare und Einsatzfelder? Die Antworten darauf liefern Sie! Machen Sie mit bei der Marktanalyse 2026 und helfen Sie, den Status quo und zukünftige Trends sichtbar zu machen!“

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Ameritum macht es dir leichter, das Richtige zu tun Wir öffnen verschlossene Türen und bauen Brücken. Unser Club bringt Menschen zusammen, die zwei Dinge eint: Expertise und Ambitionen Ameritum ist Deutschlands exklusivster, virtueller Club – ein Ökosystem des Erfolgs. • Knüpfe neue Kontakte. • Bahne echte Geschäfte an. • Erweitere deinen Horizont. • Teile dein Wissen. Ameritum bietet dir: • Ein belastbares Netzwerk mit beeindruckenden Persönlichkeiten. • Ein exklusives Event-Angebot: Workshops, Online-Kurse und Keynotes. • Ein jährliches Get-together an einem exquisiten Ort in Europa. • Einen geschützten Raum für persönlichen Austausch. Blender und Social-Media-Schreihälse haben hier keinen Zutritt. Bei Ameritum bahnen wir Geschäfte still und diskret an. Bei uns triffst du nicht irgendwen sondern die Richtigen. Komm rein. Komm an. Komm weiter. Erfolg ist die Summe aus Ambition, Expertise und Kontakten. Ameritum hat die Kontakte. Was bringst du mit?

Die neue Koalition ist dabei, alle Chancen zu verspielen. Das ist mein Vorschlag, wenn das - Deutschland - ein Interim Mandat wäre!‍1. Schuldenbremse einhalten!Wir zahlen heute schon viel zu viel Zinsen, für Schulden aus der Vergangenheit. Die neuen Zinsen aus neuen Schulden kämen oben drauf. Heute schon beträgt die Zinslast EUR 34 Mrd. p.a.! Korrigiert mich, wenn Ihr das anders sehen solltet: 1.762 Mio. Beamte plus oben drauf 5.270 Angestellte im Öffentlichen Dienst (TZ & VZ) macht ca. 7 Mio Menschen die als beamte und im ÖffentlichenDent arbeiten.Das ist klar zu viel.:devider:3. Zahl der Beamten und Angestellte im Öffentlichen Dienst reduzieren!Um 10%. dDurch natürliche Abgänge. Digitalisierung gesetzlich durchsetzen. Bsp: Ich erhielt vor einigen Tagen wieder mal ein Schreiben des Gewerbeamtes mit der Aufforderung 2 Seiten an Papier-Formularen auszufüllen und zurück zu senden. Wie in den 60'er Jahren! Wie vor einem halben Jahrhundert!:devider:4. Das Erdrosseln von Unternehmen stoppen!Ich erwarteter gar nicht, die Erdrosselung zurückzunehmen und mehr Freiheiten für Unternehmen. Ich erwarte das Stoppen weiterer Erdrosselungen.:devider:5. Krankentage Ja, der Vorschlage von Oliver Bäte ist richtig! Kein Lohn mehr am ersten Krankheitstag! Deutschland ist in der Produktivität in's Hintertreffen geraten.In der Digitalisierung ebenso.In den Kosten des Personals ebenso! (Siehe oben).In der Krankenstatistik sind wir führend (geworden).:devider:6. "Sondervermögen!"Viele sprechen von "Sondervermögen"! Sie meinen aber "Sonderschulden", neue Schulden, zusätzliche Schulden!Ich sehe das aus meiner Erfahrungsbrille: Die Bundeswehr hat kein Geldproblem. Sie hat ein Produktivitätsproblem! Sie hat ein Mentalsitätsproblem!Mehr Geld für die Bundeswehr wird bedeuten, dass mehr Panzer nicht rollen, dass mehr Schiffe nicht in's Meer rausfahren, mehr Flugzeuge nicht fliegen.Ist wie in Unternehmen. Du löst Effizienzprobleme und Prozessprobleme nicht mit Geld. Du löst das niemals mit Geld! Nur mit einer Restrukturierung.:devider:7. Rentenalter Das Umlagen finanzierte Rentensystem funktioniert nicht (mehr). Hat fertig.Bis ein neues System funktioniert, muss das Renteneintrittsalter rauf auf 69!Wer was anderes behaupten streut Sand in die Augen. Oder ist zu feige , die Wahrheit zu sagen.:devider:8. Zuwanderung - IIst doch logisch, die illegale und umkoordinierte Zuwanderung zu stoppen! werd as nicht tut, spielt den AFD Anhängern (Protestwähler, Teil-Nazis und Voll-Nazis) in die Hände!:devider:9. Zuwanderung - IIZuwanderung von qualifizierten Fachkräften zur Regel zu machen.Die Bevölkerungszahl in Deutschland wird abnehmen. Um ca. 10 Mio. 10 Mio weniger Kunden, Arbeitnehmer, Konsumenten. 10. Nicht immer mehr und immer schneller von Gleichen!Immer mehr und immer schneller von Gleichen bringt immer nur die gleichen Probleme. Bzw. immer mehr und immer schneller davon!Eine Kanzlerpartei (SPD) mit minus 9,3 Punkten und die, die CUM-EX-Geschenke nie aufgeklärt hat, wird wieder mit in der Regierung sitzen. ("Deutscher Fiskus um fast 36 Milliarden Euro geschädigt.") Das kannst Du Dir nicht ausdenken! EUR 36 Mrd. Steuern, die nie gezahlt wurden, sind E-R-S-T-A-T-T-E-T worden.)

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ntroducing AnastasiaAYCON & Ameritum Business Development Manager ‍Anastasia ist die Business Development Managerin der AYCON Management Consulting GmbH (AYCON) - www.aycon.biz und der AYCON Management Experts GmbH (Ameritum) - www.ameritum.com :devider:Damit ist Anastasia die Macherin im Hintergrund - und im Vordergrund. Sie ist das Gesicht zu allen Members und neuen Kontakten. Anastasia managt alle neuen Aktivitäten - und auch mich! Anastasia über sich selbst:"Mit 6 Jahren Erfahrung im Management von Führungskräften im Lebensmitteleinzelhandel und in einer Rechtsanwaltskanzlei, habe ich gelernt, wie wichtig es ist, klare Ziele zu setzen. Heute bin ich als Business Development Managerin bei Ameritum tätig und freue mich darauf, gemeinsam innovative Lösungen zu entwickeln.Was mich ausmacht? Ich bin zielstrebig und offen – mit einer guten Portion Humor und einer positiven, freundlichen Ausstrahlung. Ich liebe es, neue Menschen kennenzulernen und kreative Ideen umzusetzen. Als jemand, der in der Zusammenarbeit auf Empathie und Teamgeist setzt, schätze ich es, auch in stressigen Momenten immer einen klaren Kopf zu bewahren.":devider:So erreicht Ihr Anastasia:Anastasia KabitzschBusiness Development ManagerAMERITUM - AYCON Management Experts GmbH m: +49.175.411 28 79e: anastasia@ameritum.com‍e: anastasia.kabitzsch@aycon.biz‍w: www.ameritum.com AYCON Management Experts GmbH Geschäftsührer: Ulvi I. AydinHRB 293030 - Amtsgericht München Steuer-Nr. 143/117/30534UST ID-Nr: DE367771216

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Ich werde immer wieder gefragt, was die ersten, wichtigsten 5 TOP TO DOs für einen Interim Manager bei Mandatsstart in einer Restrukturierung sind - in den ersten 5 Tagen. Einfach! (1) CASH Position durchleuchten! Feststellen, ob noch Geld da ist. Wie lange reicht das Geld? Ist der Cash Flow positiv. Oder nicht? Können Mitarbeiter bezahl werden? Können Lieferanten bezahlt werden? Kann mit Skonto bezahlt werden? (Sehr, sehr oft nicht mehr.) Hat das Unternehmen noch eigens Geld? Hat es eine Linie bei der Bank? Braucht es neues, frisches Geld? kriegt es das (noch)? Oder nicht mehr? (2) Management Audit! Wer ist Teil der Lösung? Wer Teil des Problems? Identifizieren. Und lösen. (3) Schlechte Produkte identifizieren! Welche margenschwache Produkte sind schon in der Todeszone? Welche schlechten Produkte bringen das Unternehmen in die Todeszone? (4) Identifizieren der drei lebensbedrohlich(st)en "Kill-Faktoren! (4.1.) Forderungsabwertung(en) identifizieren. Good Payer and bad Payer identifizieren. Forderungen jagen. Forderungen eintreiben. (4.2.) Produktivitätskiller identifizieren! Unnötige Prozesse identifizieren. Welcher Prozess ist ein Geschäftstreiber? Welcher Prozess ist Ballast? (4.3.) Gibt es eine Strategie? Wenn ja - taugt sie (noch) etwas? Wird sie gelebt? Oder glaubt sowieso keiner mehr daran? (5) Reduzierung der Komplexität! Komplexität ist ein Produktivitätskiller! Aufgeblähte Organisationen sind .... "aufgebläht". Es werden 1.000 Gründe vorgebracht werden, wieso-weshalb-warum das so sein soll. Erfolgreiche Unternehmen sind schlank aufgestellt. Zuerst die Effektivität steigern (WAS ist zu tun)! Dann die Effizienz steigern (WIE ist es zu tun). Siehe auch: "Die Paradoxien in Unternehmen"

Referenzbericht Ulvi Aydin bei KÜBLER Workwear Als Ulvi Aydin im August 2024 als Interimsmanager (CSMO) zu KÜBLER kam, befand sich das Unternehmen in einer schwierigen Phase. Im Rahmen einer neu eingeführten Spartenergebnisrechnung war festgestellt worden, dass sich im Baumarktgeschäft über die Jahre ein immer größeres Defizit entwickelt hatte, das das Unternehmen finanziell stark belastete. Die notwendige Neuausrichtung führte zu personellen Veränderungen in der Geschäftsführung. Ulvi Aydin spielte in dieser Zeit eine zentrale Rolle: Mit analytischem Weitblick, klaren Entscheidungen und großem Engagement leitete er die erfolgreiche Abwicklung des Baumarktgeschäfts, verhandelte Verträge mit Lieferanten neu und schuf so die Basis für eine wirtschaftlich nachhaltige Zukunft von KÜBLER. Sein Wirken ging aber weit über diesen Bereich hinaus. Neben der strategischen Neuausrichtung des Unternehmens nahm sich Ulvi auch unseres Sortiments an. Er trieb die Reduktion der Komplexität voran und förderte die Umsetzung eines Kollektionsrahmenplans, um unser Portfolio klarer zu strukturieren. Darüber hinaus stärkte er die Beziehungen zu unseren Fachhandelskunden, indem er den direkten Austausch suchte und aktiv an der Festigung der Fachhandelstreue arbeitete. Seine Arbeit erstreckte sich auch auf tiefgreifende strukturelle Anpassungen. So sorgte er für wesentliche Veränderungen im Bereich Vertrieb und Marketing, unter anderem durch die verbindliche Einführung eines neuen CRM-Systems, das unsere internen Prozesse transparenter und effizienter gemacht hat. Auch im Beirat setzte er starke Impulse und brachte frischen Wind in strategische Entscheidungen. Neben diesen operativen Erfolgen hat Ulvi Aydin eine besonders wertvolle Rolle als Mentor und Coach für viele unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter übernommen. Mit seiner offenen, pragmatischen und zielorientierten Art hat er zahlreiche Kolleginnen und Kollegen dabei unterstützt, sich weiterzuentwickeln und Veränderungen aktiv mitzugestalten. Ulvi Aydin überzeugt durch seine außergewöhnliche Mischung aus strategischem Weitblick, unternehmerischer Klarheit und starker Führungspräsenz. Seine Fähigkeit, komplexe Herausforderungen in strukturierte Lösungen zu überführen und die Menschen auf diesem Weg mitzunehmen, hat KÜBLER nachhaltig geprägt. Wir können Ulvi Aydin uneingeschränkt empfehlen - insbesondere für Unternehmen, die kurzfristig tiefgreifende strukturelle Veränderungen umsetzen müssen. Wir freuen uns, dass er uns auch weiterhin als Beiratsmitglied begleitet und mit seiner Expertise unterstützt. Thomas Kübler (geschäftsführender Gesellschafter) & Richard Scheiner (CEO)

Netzwerken: das Spiel der wenigen – nicht der vielen!Von Ulvi AydinAlle reden über Netzwerken. Alle denken, sie können es. Bullshit! Echtes Netzwerken ist eine Fähigkeit, die nur wenige beherrschen. Und es ist das wichtigste Werkzeug, das wir in der Geschäftswelt haben können. Wer heute nicht richtig netzwerkt, ist morgen weg vom Fenster! Ich habe in 56 Ländern gearbeitet. Ich bin Interim Manager, Beirat und begleite Unternehmen auf höchster Ebene. Jedes Jahr sehe ich unzählige Firmen von innen – in allen Branchen, von Start-ups bis zu Konzernen. Ich habe fast täglich mit CEOs, Aufsichtsräten, Sanierern und Banken zu tun. Ich weiß, wie Unternehmen wirklich ticken. Und eines haben die Erfolgreichen alle gemeinsam: Sie haben ein starkes Netzwerk. Kein oberflächliches „Lass uns mal connecten“-Gedöns. Sondern echte, belastbare Beziehungen. Beziehungen, die über Jahre gewachsen sind, auf Vertrauen basieren – und in entscheidenden Momenten den Unterschied machen.LinkedIn & Co: Kakophonie der AufmerksamkeitViele denken, Netzwerken bedeutet, tausende Kontakte auf LinkedIn zu sammeln. Falsch! LinkedIn ist heute ein überkommerzialisiertes, künstliches System. Eine Kakophonie der Aufmerksamkeit. Ein digitaler Jahrmarkt der Eitelkeiten. Algorithmen bestimmen, wer dich sieht. Posts sind gefiltert, Interaktionen oft gekünstelt. Das bedeutet nicht, dass in den sozialen Medien kein Geschäft zustande kommen kann. Aber: Echtes Netzwerken passiert offline. Beim Mittagessen, beim vertraulichen Gespräch, in einem exklusiven Zirkel. Wer glaubt, dass eine LinkedIn-Anfrage eine Beziehung schafft, lebt in einer Illusion.Der soziale KittWie sagen es die Amis so schön: Every business is a people’s business! Geschäfte werden immer noch zwischen Menschen gemacht. Ich kenne keine einzige wirklich große Entscheidung, die durch eine LinkedIn-Message gefallen ist. Deals entstehen am Tisch, bei einem Handschlag, bei einem Glas Wein nach einem langen Tag. Wer diese soziale Ebene nicht versteht, bleibt auf der Strecke! Gerade in einer Zeit, in der Meetings durch Zoom ersetzt werden und E-Mails das persönliche Gespräch ablösen, wird der „soziale Kitt“ immer wichtiger. Er hält Unternehmen, Partnerschaften und Karrieren zusammen.Netzwerken ist ein Investment!Gute Netzwerke entstehen nicht über Nacht. Sie brauchen Zeit, Pflege und vor allem Loyalität. Die besten Netzwerke basieren auf gegenseitigem Vertrauen, auf gemeinsamen Erlebnissen und auf Verlässlichkeit. Nicht auf billigen „Win-Win“-Parolen. Wer nur netzwerkt, um etwas zu bekommen, hat verloren. Netzwerken heißt: Geben, bevor man nimmt. In all meinen Dekaden als Unternehmer und Manager war ich immer auch Netzwerker. Immer wieder habe ich erlebt, wie wertvoll diese Haltung ist. Ein starkes Netzwerk lebt nicht davon, dass einer allein den Nutzen daraus zieht. Nein! Es lebt davon, dass die Verbindungen untereinander stark sind. Die besten Netzwerke funktionieren wie ein lebendiges Ökosystem: Sie gedeihen, weil die Menschen in ihnen sich gegenseitig unterstützen und füreinander da sind. Und das oft ohne dein direktes Zutun.Ameritum – ein exklusiver ZirkelGenau aus diesem Grund habe ich Ameritum gegründet. Ein Netzwerk-Club der Ambitionierten, Charakterstarken und Weltoffenen. Ein Business-Club, der nicht auf Masse, sondern auf Klasse setzt. Persönliche Beziehungen statt Algorithmus-Müll. Diversität statt immer derselben Blase. Ethik statt Haifischbecken. Hier zählen keine Fake-Kontakte. Hier zählt Verbindlichkeit. Es geht nicht darum, wer die meisten Follower hat, sondern wer wirklich etwas bewegt. Ameritum ist nicht für jeden und jede. Es ist für diejenigen, die wissen, dass Netzwerken die wichtigste Währung im Business ist.Wir haben schon einige richtig gute Menschen in diesem Netzwerk zusammengebracht. Ich tue das nicht, um mich selbst ins Rampenlicht zu stellen, sondern weil ich spüre, dass sich jeder Einzelne dort gegenseitig bereichern kann. Und das schönste daran: Wenn man Jahre später erfährt, dass aus diesen Begegnungen Partnerschaften, Freundschaften und sogar große berufliche Erfolge entstanden sind. Das sind die Momente, in denen du merkst, dass Netzwerken nicht nur ein berufliches Werkzeug ist, sondern eine Lebenskunst. Und diese Momente erfüllen dich mit einer tiefen Zufriedenheit, die kein kurzfristiger Erfolg je erreichen könnte.Voneinander lernen!Anfang April veranstalten wir einen Workshop für Ameritum-Mitglieder: Wir haben einen ehemaligen Elite-Soldaten, einen ehemaligen Bundeswehr-Offizier und Kidnap Rsponse Consultant sowie einen ehemaligen Offizier der Spezialkräfte der Bundeswehr eingeladen, die über Verhandlungstechniken, Krisenmanagement und den Workflow von Elitesoldaten berichten. Daraus können wir alle etwas für unseren Business-Alltag lernen! Wer gerne dabei sein möchte, muss Ameritum-Member werden. Anfragen bearbeite ich persönlich!Fazit: Kein Netzwerk – keine Zukunft!Ohne ein starkes Netzwerk ist es schwer. Netzwerken ist keine Kür, es ist Pflicht. Aber nicht mit jedem, sondern mit den richtigen Leuten. Wer sich nur auf digitale Plattformen verlässt, wird irgendwann merken, dass er oder sie alleine dasteht. Also: Raus aus der Online-Illusion, rein in echte Beziehungen. Am Ende gewinnt, wer die richtigen Menschen um sich hat. So war es immer. So wird es immer sein!

Low Performance in Unternehmen: Wenn Mittelmaß zur Gewohnheit wirdViele Unternehmen haben ein massives Problem. Sie haben zu viele Mitarbeiter. Warum? Weil sie den Weg des geringsten Widerstands gegangen sind. Statt Prozesse zu optimieren, wurde einfach mehr Personal eingestellt. Immer wenn neue Aufgaben dazu kamen, war die Lösung klar: Mehr Leute!Niemand hat sich die viel wichtigere Frage gestellt: Brauche ich dieses Produkt überhaupt noch? Will ich diesen Kunden noch?In nahezu jedem Unternehmen gilt dasselbe Muster: Es werden 100 Leute beschäftigt, für eine Arbeit, die 80 erledigen könnten. Wer jetzt denkt, das seien 20 Prozent zu viele, liegt falsch. 80 ist die Basis, also sind es 25 Prozent zu viele Mitarbeiter! Ein Viertel der Belegschaft ist faktisch überflüssig! Meine Erfahrung zeigt: Das ist keine Ausnahme. Das ist die Regel. Und genau das spüren Unternehmen in der aktuellen Krise.:devider:Wie ist dieses Dilemma entstanden?Ich habe es hundertmal erlebt. Es läuft immer nach demselben Schema ab:Zwei Sachbearbeiter betreuen jeweils 50 Kunden. Dann kommen 20 neue Kunden dazu. Was passiert? Die beiden Sachbearbeiter sagen: „Das schaffen wir nicht mehr. Die Qualität leidet. Wir brauchen Verstärkung.“Der reflexartige Lösungsansatz: Neueinstellung.Aber statt zu fragen: „Wie können wir effizienter arbeiten?“ oder „Können wir Prozesse verbessern?“ wird sofort eine dritte Person eingestellt.Jetzt haben wir also drei Mitarbeiter, die 120 Kunden betreuen. Also nur noch 40 pro Mitarbeiter – nicht mehr 50! Mit der Zeit wird das neue (Mittel-)Maß die Norm.Nun kommen weitere 30 Kunden dazu. Jetzt betreuen wir insgesamt 150 Kunden. Und was passiert? Die Mitarbeiter sagen: „Mit 40 Kunden pro Person sind wir am Limit.“ Also wird erneut eingestellt. Jetzt haben wir vier Mitarbeiter, die jeweils nur noch 37,5 Kunden betreuen.Was ist passiert?Wir haben die Personalkosten verdoppelt, obwohl die Kundenanzahl nur um 50 Prozent gestiegen ist.Die Kosten steigen überproportional zur tatsächlichen Arbeitslast.Die Ineffizienz wird zur Norm – und niemand stellt es in Frage.:devider:Das ist der helle Wahnsinn! Aber so läuft es in den meisten Unternehmen.Warum ist das ein Riesenproblem? Weil sich Unternehmen selbst in die Sackgasse manövrieren. Sie haben sich an ineffiziente Strukturen gewöhnt. Sie leben mit Kosten, die nicht notwendig sind. Jeder redet von Digitalisierung. Jeder will Prozesse automatisieren. Doch was ist die Realität? Die meisten Unternehmen arbeiten noch mit Excel! Ein ERP-System allein wird daran nichts ändern. Es geht nicht um Software, es geht um Denken! Solange Unternehmen bei jedem Problem neue Mitarbeiter einstellen, statt ihre Prozesse zu überarbeiten, wird sich nichts ändern.Von der Putzkraft bis zum CEO.Wenn ich mit Führungskräften und Mitarbeitenden darüber rede, kommt häufig das klassische Argument: „Aber man kann doch nicht überall Top-Performer erwarten.“‍Doch! Genau das muss man! Von der Putzkraft bis zum CEO: Jeder muss liefern!‍‍Möchten Sie in einem Flugzeug sitzen, das von einem mittelmäßigen Piloten geflogen wird? Einen, der den Job nur hat, weil sein Vater die Airline leitet? Sicher nicht!Warum sollte es im Unternehmen anders sein? ‍Jeder einzelne Mitarbeiter muss exzellente Arbeit leisten. Wer nicht liefert, ist fehl am Platz. Ganz einfach. :devider"Raus aus der Konsumentenhaltung!Viele Mitarbeiter sehen sich als Konsumenten. Sie sitzen im Unternehmen, kassieren ihr Gehalt und erwarten, dass alles geregelt wird. ‍Das muss sich ändern!‍Es braucht eine Kultur der Verantwortung. Eine Kultur, in der jeder versteht:Meine Leistung zählt.Meine Effizienz entscheidet über den Erfolg des Unternehmens.Ich bin nicht hier, um einfach nur da zu sein – ich bin hier, um abzuliefern.Wer nicht bereit ist, seinen Beitrag zu leisten, muss gehen.Die Welt belohnt keine Mittelmäßigkeit. Unternehmen können sich keine Ineffizienz mehr leisten. ‍Es ist Zeit, das System umzukrempeln. Umkrempeln! Ein anderes Wort für restrukturierung zur Steigerung der Performance!

Was Elite Manager von Elite-Soldaten lernen können!Ein einzigartiger Live-Workshop in München: Ehemalige Elitesoldaten und Ausbilder berichten, zeigen, erklären, worauf es beim Thema Führung und Team-Management ankommt: sowohl in einer Elitetruppe als auch im Business!Was Elite Manager von Elite-Soldaten lernen können!Ein einzigartiger Live-Workshop in München: Ehemalige Elitesoldaten und Ausbilder berichten, zeigen, erklären, worauf es beim Thema Führung und Team-Management ankommt: sowohl in einer Elitetruppe als auch im Business!Was Elite Manager von Elite-Soldaten lernen können!Ein einzigartiger Live-Workshop in München: Ehemalige Elitesoldaten und Ausbilder berichten, zeigen, erklären, worauf es beim Thema Führung und Team-Management ankommt: sowohl in einer Elitetruppe als auch im Business!Was Elite Manager von Elite-Soldaten lernen können!Ein einzigartiger Live-Workshop in München: Ehemalige Elitesoldaten und Ausbilder berichten, zeigen, erklären, worauf es beim Thema Führung und Team-Management ankommt: sowohl in einer Elitetruppe als auch im Business!Was Elite Manager von Elite-Soldaten lernen können!Ein einzigartiger Live-Workshop in München: Ehemalige Elitesoldaten und Ausbilder berichten, zeigen, erklären, worauf es beim Thema Führung und Team-Management ankommt: sowohl in einer Elitetruppe als auch im Business!Was Elite Manager von Elite-Soldaten lernen können!Ein einzigartiger Live-Workshop in München: Ehemalige Elitesoldaten und Ausbilder berichten, zeigen, erklären, worauf es beim Thema Führung und Team-Management ankommt: sowohl in einer Elitetruppe als auch im Business!Was Elite Manager von Elite-Soldaten lernen können!Ein einzigartiger Live-Workshop in München: Ehemalige Elitesoldaten und Ausbilder berichten, zeigen, erklären, worauf es beim Thema Führung und Team-Management ankommt: sowohl in einer Elitetruppe als auch im Business!Was Elite Manager von Elite-Soldaten lernen können!Ein einzigartiger Live-Workshop in München: Ehemalige Elitesoldaten und Ausbilder berichten, zeigen, erklären, worauf es beim Thema Führung und Team-Management ankommt: sowohl in einer Elitetruppe als auch im Business!Was Elite Manager von Elite-Soldaten lernen können!Ein einzigartiger Live-Workshop in München: Ehemalige Elitesoldaten und Ausbilder berichten, zeigen, erklären, worauf es beim Thema Führung und Team-Management ankommt: sowohl in einer Elitetruppe als auch im Business!Was Elite Manager von Elite-Soldaten lernen können!Ein einzigartiger Live-Workshop in München: Ehemalige Elitesoldaten und Ausbilder berichten, zeigen, erklären, worauf es beim Thema Führung und Team-Management ankommt: sowohl in einer Elitetruppe als auch im Business!

Macher machen! Zauderer zaudern! Macher machen! Zauderer zaudern!Macher machen! Zauderer zaudern!Macher machen! Zauderer zaudern!Macher machen! Zauderer zaudern!Macher machen! Zauderer zaudern! Macher machen! Zauderer zaudern!Macher machen! Zauderer zaudern!Macher machen! Zauderer zaudern!Macher machen! Zauderer zaudern!Macher machen! Zauderer zaudern! Macher machen! Zauderer zaudern!Macher machen! Zauderer zaudern!Macher machen! Zauderer zaudern!Macher machen! Zauderer zaudern!Macher machen! Zauderer zaudern! Macher machen! Zauderer zaudern!Macher machen! Zauderer zaudern!Macher machen! Zauderer zaudern!Macher machen! Zauderer zaudern!

Wenn die Marke verblasst: Was Unternehmen vom Beispiel Opel lernen können"Es braucht 20 Jahre, um sich eine gute Reputation aufzubauen und fünf Minuten, um sie zu zerstören", hat Warren Buffet einmal gesagt. Manchmal zieht sich so etwas aber auch über Jahrzehnte dahin. Die Marke Opel ist sehr langsam innerhalb der vergangenen 40 Jahre immer weiter verblasst. Wie kam es dazu? Und was können Verantwortlich für die eigenen Markenführung daraus lernen? Darüber schreibt Ulvi AYDIN, Executive Interim Manager, in seinem Gastbeitrag für markenartikel-magazin.de:Wann Opel genau seinen Marken-Zenit überschritt, ist diskutabel. Allerdings spielten die Rüsselsheimer in den 70er-Jahren noch in derselben Liga wie Mercedes und BMW, was die Modelle Diplomat oder GT zeigen.Doch im Folgejahrzehnt machte das Management der Opel-Konzernmutter General Motors (GM) einige Fehler. Einerseits reagierte es viel zu spät auf die Konkurrenz-Erfolge der Kleinwagen VW Polo (1975) und Ford Fiesta (1976): Der erste Opel Corsa lief 1982 vom Band. Andererseits zog sich Opel 1977 aus dem Luxusklassensegment zurück und überließ Mercedes, Audi und BMW das Feld.Hinzu kamen diverse Designflops wie der Opel Omega. Als die Opelaner dann Ende der 80er- bzw. Anfang der 90er-Jahre aus Kostengründen – und wieder auf Druck des GM-Managements – an Materialqualität sparen mussten, ging es mit der Marke deutlich bergab. Es folgten die Opel-Krise 2009 mit dem gescheiterten Magna-Deal, dann Werkschließungen in Antwerpen (2010) und später in Bochum (2014).Für den Revitalisierungsversuch der Marke holte sich Opel 2013 die ehemalige Schwarzkopf-Marketingchefin Tina Müller ins Haus. Mit der eindrucksvollen Werbekampagne 'Umparken im Kopf' mit Jürgen Klopp als Testimonial schien der Turnaround anfangs auch zu gelingen. Lediglich die Frage, was Opel eigentlich sein will, ließ die Kampagne mit den Folge-Spots offen. Die Markenstrategie war nicht klar zu erkennen. Managementfehler und Imageverlust sind für jede Marke schwer zu verdauen. Aus den vergangene 40 Jahren Opel lassen sich fünf Learnings ableiten:Learning 1: Erfolg ist Valium für UnternehmenIn den 70er-Jahren war Opel ein erfolgreicher Automobilhersteller. Und eben dieser Erfolg wurde ihnen zum Verhängnis. Erfolg macht träge. Wie später Nokia oder Kodak hat auch Opel Trends verschlafen – oder zu spät darauf reagiert. Rückblickend sieht es so aus, als wäre das Unternehmen damals nicht erfolgshungrig genug gewesen. Ein Weckruf für Verantwortliche erfolgreicher Marken! Teil guter Markenführung ist, immer ein wenig paranoid zu sein. Dafür braucht jede Marketingabteilung vielfältige Teams, deren Mitglieder auch einmal widersprechen. Nur so entsteht Reibung – und nur so entsteht Energie. Jeder Marketingchef sollte misstrauisch werden, wenn im Team alle zu allem 'Ja' sagen.Learning 2: Frühwarnsysteme etablierenAnhand weniger KPIs, also Unternehmenskennzahlen, können Verantwortliche schnell erkennen, wann eine Marke an Glanz verliert. Hier spielt Zeit eine wichtige Rolle, denn: Je länger Unternehmen warten, desto kleiner wird deren Handlungsspielraum. Und der sinkt extrem schnell, bis ein Gegensteuern unmöglich ist.Teil erfolgreicher Markenführung: Beobachten, wann der gefährliche Scheitelpunkt (1) erreicht wird (Quelle: Jaycon)Vorausschauende Markenführung beinhaltet also, durch regelmäßige Beobachtung weniger KPIs ein Frühwarnsystem zu etablieren – um zur Not schnell Maßnahmen zu entwickeln. KPIs könnten unter anderem sein: Reklamationsquote Kundenfeedback Absatz Churn Rate – Abwanderungsquote Neu-Kunden-Quote (neue Kunden aus neuen Kundengruppen) Ergebnisse gestützter und ungestützter Kundenbefragungen Assoziations-Veränderungen der Kunden zur Marke und zum ProduktLearning 3: In guten Zeiten die schlechten vorbereitenUnternehmen durchlaufen immer drei sich wiederholende Phasen: Restrukturierung, Konsolidierung, Wachstum. Auf Wachstum folgen irgendwann die Krise und die Restrukturierung. Darum sollten sich Unternehmen in wirtschaftlich guten Zeiten auf die Krisenzeit vorbereiten und einen Plan B in der Schublade haben. Mit der Wirtschaftskrise 2015 in Russland und dem Brexit-Theater 2017 brachen Opel zwei Märkte in kurzer Zeit weg. So etwas können starke Marken eine Weile lang abfangen. Wenn das Unternehmen aber schon Jahre zuvor keinen Plan B hatte und die Marke sowieso schon angekratzt ist, kann so etwas den Markentod bedeuten. PSA war hier tatsächlich Retter in der Not.Learning 4: Marke erlebbar machenMarke ist das, was übrigbleibt, wenn man alles andere um sie herum vergessen hat. Starke Marken haben Strahlkraft und Wiedererkennungswert. Sie wecken Emotionen und schaffen Erlebnisse. Das physische Produkt spielt dabei nur eine Nebenrolle. Die Emotion und der Lifestyle, den ein Produkt repräsentiert, sind Hauptfaktoren moderner Marken-Wertschöpfung. Nur so pflanzen sich Marken heute in die Köpfe und Herzen ihrer Käufer – oder besser gesagt: Fans. Der Held einer Markenstory ist heutzutage nicht das Produkt, sondern der Kunde. Das Produkt, die Marke, ist der treue Begleiter in der Geschichte – immer dabei, immer zur Stelle, aber nicht im Vordergrund. Wer erinnert sich an den VW-Werbespot mit dem kleinen Darth Vader? Ein tolles Beispiel!Für hohe Kosten prominente Testimonials (Jürgen Klopp, Karl Lagerfelds Katze) in den Werbespots auftreten zu lassen, ist zwar kurzfristig wirksam, oftmals aber nicht sehr authentisch. Wenn hinter der Werbung dann noch keine längerfristige Markenstrategie steht, verebbt die mediale Aufmerksamkeit und die Brand Awareness schnell wieder. Die Budgets für Testimonials lassen sich oftmals an anderer Stelle viel kreativer einsetzen.Kreative Wege, um Brand Awareness zu generieren: Jeep und Mini Clubman (Quelle: Contradicction/The Cool Hunter)Learning 5: Die Bedeutung der StoryEin klassische Marketingspruch lautet: Romance the product (Romantisiere das Produkt). Wie war die Romantik bzw. das Storytelling in den vergangenen Jahren bei Opel? Es fehlte an einer Story, die Kunden einen Wert über das Produkt hinaus bot. Dabei ist genau dieser nicht-physische Wert in den verganenen 30 Jahren immer wichtiger geworden – wichtiger, als das Produkt selbst, von dem es in der Regel drei ähnliche Konkurrenzprodukte gibt. Eine gute Marken-Story zu entwickeln, ist heutzutage essenziell.Lichtblick bei Opel?Warum Marken in eine Krise geraten, hat unterschiedliche Gründe. Oftmals kommt dem Unternehmen der ursprüngliche Markenkern abhanden. Welche Schlüsse Verantwortliche daraus ziehen? Entweder zurück zum alten Markenkern, wie es Ola Källenius mit Mercedes vorhat: Die Wagen der unteren Segmente sollen wieder aus dem Portfolio verschwinden. Oder aber Neuerfindung und Neuausrichtung – wie es wohl PSA mit Opel vorhat.Auch wenn manche Experten noch spekulieren, ob PSA Opel wieder zurück zum Luxussegment führen möchte – aus dem sich Citroen und Peugeot zurückgezogen haben – zeichnet sich langsam eine andere markenstrategische Richtung ab. Opel baut zunehmend Elektroautos und scheint mittelfristig den chinesischen Markt anzupeilen – wo PSA immerhin schon vier Werke hat. Ist dieser Strategiekurs ein neuer Lichtblick bei Opel? Wünschenswert wäre es.Veröffentlichung im Markenartikel-Magazin 29. September 2020

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Die Paradoxien in Unternehmen Paradoxie: Eine Aussage, die einen scheinbar unauflösbaren Widerspruch enthält. Paradoxien: Mehrzahl Paradoxien: Unternehmen behaupten, dass die Kunden im Mittelpunkt stehen. Paradoxie: Die besten Parkplätze vor dem Eingang des Unternehmens sind für die Geschäftsführung reserviert. Unternehmen behaupten, dass die Kunden im Mittelpunkt stehen. Paradoxie: Beim Anruf im Kundenservice müssen 5 Stufen der Autorisierung durchlaufen werden. Unternehmen behaupten, dass Bewerber sehr hohe Aufmerksamkeit haben. Paradoxie: Eingangsbestätigung einer Bewerbung nach einer Woche! Unternehmen behaupten, dass Bewerber sehr hohe Aufmerksamkeit haben. Paradoxie: Feedback zur Bewerbung: Nach einer weiteren Woche! Unternehmen haben ein CRM System. Paradoxie: 99% der Auswertungen finden in Excel statt. Unternehmen haben ein ERP System. Paradoxie: 99% der Auswertungen finden in Excel statt. Unternehmen geben viel Geld für und auf Messen aus. Paradoxie: Kunden erhalten ein „Danke für Deinen Besuch auf unserem Stand“ nach einer Woche! Jeder Kunden-Besuch eines Aussendienstes kostet im Durchschnitt ca. EUR 250,00. Paradoxie: 90% haben keine Follow-Ups als Aufgaben und TO DOs! Jeder Kunden-Besuch eines Aussendienstes kostet im Durchschnitt ca. EUR 250,00. Paradoxie: 90% wenden keine Tourenplanung nach A-B-C Analyse an. Das Ergebnis eines Unternehmen ist der EBIT. Paradoxie: 90% der Unternehmen steuern ihre Aktivitäten NICHT nach dem EBIT. Neue Kunden sollen neuen Umsatz bringen! Paradoxie: Zu 90%: Der Budget-Anteil neuer Umsatz durch neue Kunden ist NICHT definiert. Neue Produkte sollen neuen Umsatz bringen! Paradoxie: Zu 90%: Der Budget-Anteil neuer Umsatz durch neue Produkte ist NICHT definiert. Das Onboarding von neuen Mitarbeitern ist DAS Erlebnis für die neuen schlechthin! Paradoxie: Sehr, sehr wenige Unternehmen haben den „Zauber“ des ersten Onboarding-Tages für die neuen erstklassig designed. Product-Life-Cycle von Sortimenten in Unternehmen ist ultra wichtig! Paradoxie: Kaum ein Unternehmen hat das auf dem Schirm. Selbst die Product Manager veralten die Produkte so, als ob sie ewig existieren würden. EBIT: Der wichtigste KPI „am Ende“. Paradoxie: Null- bzw. Negativ EBIT Linien werden mit (zu) viel Hoffnung mitgeschleppt. Cash-Flow Planung: Working Capital - Stock-Value ist für die Liquidität der entscheidende Faktor! Paradoxie: „Renner“: zu wenig da. „Penner“: zu viel da. Cash-Flow Planung: Receivables - OP aus der Debitoren BUHA. Paradoxie: Kennen im Vertrieb und im Marketing 99% nicht! Cash-Flow Planung: Receivables - Aging. Paradoxie: Kennen im Vertrieb und im Marketing 99% nicht! Die Unternehmensstrategie: Ultra wichtig! Paradoxie: Kennen in Unternehmen zu mehr als 90% nur die Führungskräfte. Die Unternehmensstrategie: Ist das Fundament jeder Handlung im Unternehmen. Paradoxie: Viele Handlungen finden außerhalb dieses Fundaments statt. Jedes Unternehmen hat einen Claim! Paradoxie: Es wird von vielen interpretiert und in Varianten kommuniziert. Einige Unternehmen haben ein Motto! Paradoxie: Kaum einer kann den Unterschied zwischen Claim und Motto erklären. Wertekanon - haben 99% aller Unternehmen - „Unsere Werte“. (Z.B. „Wir schützen den Planeten!“ - „Wir sich nachhaltig!“ - Wir respektieren unsere Umwelt!“) Paradoxie: So lang, dass 100% aller Mitarbeiter es nicht sagen können, wenn sie sie nicht vor sich haben und ablesen können. Lost Customer Strategie! Wir wissen alle, dass es vier mal teuerer ist, einen neuen Kunden zu gewinnen als einen bestehenden Kunden zu halten. Paradoxie: 98% der Unternehmen haben keine Lost Customer Strategie! Neu-Kunden-Strategie! Wohl sehr, sehr wichtig! Paradoxie: Zu 90% werden neue Kunden im Vertrieb wie bestehende Kunden „verwaltet“! Prozesse: „Ein Prozess im Unternehmen ist eine logisch verbundene Folge von Aktivitäten mit einem Ergebnis, welches ein bestimmtes Ziel hat. Zuverlässige Prozesse sind essenziell für das Bestehen und die Weiterentwicklung eines Unternehmens. Paradoxie: Prozessuale Schwächen werden nicht mit besseren Prozesse behoben, sondern mit mehr Personal - zu 85%! Personalkosten. In faktisch allen Unternehmen ein sehr grosser Kosten-Block. Paradoxie: Es werden 100 Mitarbeiter für Aufgaben beschäftigt („vorgehalten“), die faktisch immer von 80 Mitarbeiten erledigt werden können. Das sind 25% zu viel. Und nicht 20% wie viele auf den ersten Blick annehmen. KPIs: Sind die Leistungskennziffern, mit denen wesentliche und kritische Erfolgsfaktoren gemessen werden. Paradoxie: Kennen viele gar nicht. Selbst im Management (nicht). Marktanteil(e): ehr wichtiger KPI! Paradoxie: Einige kennen den IST Marktanteil. Faktisch keiner den SOLL Marktanteil (in drei Jahren). Mitarbeiterführung ist DIE Top-Aufgabe eines Managers! Paradoxie: Faktisch keine Zeit (reserviert) für die Mitarbeiterführung. 90% der Managern nehmen sich weniger als drei Stunden je Woche zur Mitarbeiterführung.

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Unbequeme MA sind erfolgreicher. Unbequeme MA machen Dich erfolgreicher. Diverse Teams sind immer erfolgreicher als uniforme Teams! Sei verliebt in diverse Teams! Arbeite nur mit Menschen, denen du vertraust Schaffe eine Kultur von Vertrauen! Fordere Widerspruch ein! Lass Deine Konzepte von Deinem Team grillen! Suche Dir nur Teammitglieder die besser sind als Du! Entferne negative Leute. Du bist kein Pädagoge! Wer auf Eurem Schiff nicht mitreisen will, muss sich ein neues suchen. Erledige jeden Tag eine schwierige Aufgabe - Das sind dann über 200 p.a. Eat the Frog (always) first! Geh als Chef immer voran! Als Chef kümmerst Du Dich auf der Messe um die schwierigsten Kunden persönlich. Denk in Lösungen - nicht in Problemen! Verhalt dich wie ein Macher - nicht wie ein Opfer! Sei kein Treibholz - sei ein Schiff, das du steuerst! Jammer nicht. Jammerer wirken wie Jammerlappen - sind es dann auch. Versager beschweren sich. Macher halten sich nicht mit Beschwerden auf. Sie machen etwas neues. Löse Probleme auch, in dem Du dich von den Problemen löst! Sei verliebt in das Gelingen! Sei verliebt in Schmerzen - kein Marathon ohne Schmerzen Work hard - party hard! Feier Erfolge deiner Mitarbeiter! Sei klar und deutlich! Als Chef dürfen klare Sätze an fangen mit Ich erwarte … Ich verlange … Ich will … Mach dein Team unabhängig von dir - so weit und so viel wie möglich Mach Dich selbst ersetzbar! Lobe Fehler! Erfahrung ist die Summe der Fehler! Keine Fehler - keine Erfahrung! Du hast Kritiker? Sehr gut! Binde sie ein. Hast Du ein Motto, das deine Mission beschreibt? Das jeder im Team kennt? Ein Motto ist intern - ein Claim extern. Erkläre jedem im Team die Unternehmensstrategie! Jedem! Vom Teamlead bis zum Auszubildenden und Praktikaten. Jedem! Persönlich! Mach! Mach! Mach! Präsentiere deine Strategie in 2 Minuten. Wenn du das nicht kannst ist es keine Strategie. Erfolg hat ein F und das steht für Fleiß Dein wichtigstes To Do? Dein wichtigstes Investment? Investiere jeden Tag 1 Stunde in die Entwicklung deiner direct Reports -jeden Tag! Sei immer KISS (Keep it small and simple)

Eigentlich … wollte ich nur eine Woche in Mexico City verbringen, um den markt zu erkunden, Remote zu arbeiten und um dem Trubel zur Weihnachtszeit z entfliehen. Eigentlich … kannte ich niemanden in Mexico City. Eigentlich .. hätte ich nur Flug und Hotel gebucht, um dann vor Ort zu sehen, was ich sehen und erleben werde. Eigentlich! Ich erzählte meinem lieben Freund Uwe Scherf von der Idee und erfragte mich, ob ich da jemanden kenne. ich sagte nein - under er sagte „Moment mal“. „Ich kenne den Thomas Studer. Der lebt mit seiner Mexikanischen Frau Theresa teils in Mexico und teils in der Schweiz. Der kennt sicher dort Menschen, mit denen er Dich vernetzen kann.“ Gesagt, getan. Er hat mich und Thomas vernetzt. Thomas war super stark, super net und hat mich mit Juan vernetzt. Und damit begann eine unglaubliche Reise! Was für eine Reise! Was für ein Erlebnis! Was für eine wunderbare Entdeckung. Juan hat Physik und Biologie studiert und ist ausserdem faktisch ein Experte für die Geschichte Mexican vor der Zeit von Cortés’ Eroberung Mexikos 1519. (Wikipedia: „Die spanische Eroberung Mexikos unter Hernán Cortés in den Jahren von 1519 bis 1521 führte zum Untergang des Reiches der Azteken und begründete die Herrschaft der Spanier über Mesoamerika.“) Juan ist ein unglaublicher Kenner der Geschichte, der Kultur UND der alten Sprache Nahuatl. (Wikipedia. „Nahuatl, das derzeit von 1,2 % der mexikanischen Bevölkerung gesprochen wird, ist eine indigene Sprache, die in den zentralen Regionen des Landes gesprochen wird, insbesondere in den Bundesstaaten Guerrero, Puebla, Veracruz und Hidalgo. Sie ist eine der wichtigsten Sprachen, da sie die alte Sprache der Azteken ist.“) Durch Juan habe ich die Kultur Mexikos überhaupt erst verstanden. Durch Juan habe ich Mexico City aus den verschiedensten perspektiven erleben dürfen. Normale Gegenden, Museen, Märkte, einfache Strassen-Imbisse, elegante Restaurants. Ich könnte so viel mehr schreiben - hunderte von Seiten. Aber diese Bilder hier sprechen - so meine ich - eine ganz klare Sprache! Durch Juan habe ich so viele Menschen kennenlernen dürfen: Layla, Diana, Carmen, Antonio, Rocio, Sandra, Bernise, Juan, Mariana. Insbesondere mein letzter Tag mit Juan, Diana und Ihrer Familie war unglaublich! Gab es ein Problem? Nein! Aber ein Dilemma! Ich dachte immer, dass jeder tag exzellent ist. Dieser exzellente Tag wurde aber immer wieder übertroffen. Wenn ich also heute abreise, verlasse ich Freunde. Und ich verlasse Mexiko als ein Botschafter Mexikos. En realidad... sólo quería pasar una semana en Ciudad de México para explorar el mercado, trabajar a distancia y escapar del ajetreo de la temporada navideña. En realidad... no conocía a nadie en Ciudad de México. En realidad... sólo habría reservado un vuelo y un hotel para ver lo que vería y experimentaría cuando llegara allí. En realidad... Le conté la idea a mi querido amigo Uwe Scherf y me preguntó si conocía a alguien allí. Le dije que no y él me contestó: «Espera un momento». «Conozco a Thomas Studer. Vive con su esposa mexicana Theresa, en parte en México y en parte en Suiza. Seguro que allí conoce a gente con la que te puede poner en contacto». Dicho y hecho. Me puso en contacto con Thomas. Thomas era súper fuerte, súper simpático y me puso en contacto con Juan. ¡Y así empezó un viaje increíble! ¡Qué viaje! ¡Qué experiencia! Qué descubrimiento tan maravilloso. Juan estudió física y biología y es también un experto de facto en la historia de México antes de la conquista de México por Cortés en 1519. (Wikipedia: «La conquista española de México bajo Hernán Cortés de 1519 a 1521 condujo a la caída del imperio azteca y estableció el dominio español sobre Mesoamérica»). Juan es un increíble conocedor de la historia, la cultura Y la antigua lengua náhuatl. (Wikipedia. «El náhuatl, hablado actualmente por el 1,2% de la población mexicana, es una lengua indígena hablada en las regiones centrales del país, particularmente en los estados de Guerrero, Puebla, Veracruz e Hidalgo. Es una de las lenguas más importantes, ya que es la antigua lengua de los aztecas"). Gracias a Juan comprendí por primera vez la cultura de México. Gracias a Juan, pude vivir Ciudad de México desde muchas perspectivas diferentes. Barrios normales, museos, mercados, simples bocadillos callejeros, restaurantes elegantes. Podría escribir mucho más, cientos de páginas. Pero creo que estas fotos hablan por sí solas. Juan me ha permitido conocer a tanta gente: Layla, Diana, Carmen, Antonio, Rocío, Sandra, Bernise, Juan, Mariana. Especialmente mi último día con Juan, Diana y su familia ¡fue increíble! ¿Hubo algún problema? ¡No! ¡Pero un dilema! Siempre pensé que todos los días eran excelentes. Pero este día excelente fue superado una y otra vez. Así que cuando me vaya hoy, estoy dejando amigos. Y me voy como embajador de México.

Es gibt weltweit ca. 1 Milliarde LinkedIn Nutzer. In Deutschland ca. 21 Millionen. Ähnliche Zahlen für XING in DEDabei ist LinkedIn schon ein Marktplatz geworden - wie Ebay, AMAZON, wo die alle möglichen Dienste angeboten werden. Abnehmen, Resilienz-Kurse und tausende von Anbetern für Leadgenerierung, Texter, Grafiker, indische Programmierer. Fehlt nur noch die Partnervermittlung.Und: Dabei geht es laut zu. Ziemlich laut! Sehr laut!Eine Kakophonie der Angebote, Marktschreier, Alles-Mögliche-Versprecher.(Der Begriff Kakophonie oder Kakofonie (von altgriechisch κακός kakós ‚schlecht' und φωνή phōné ‚Laut', ‚Ton', ‚Stimme') bezeichnet in der Musik und Literatur Laute und Geräusche, die besonders hart, unangenehm oder unästhetisch klingen. Das Gegenteil ist die Euphonie. Ameritum!Ameritum steht für Euphonie - Wohlklang, WohllautAmeritum ist KEIN Marktplatz.Auf Ameritum werden KEINE Geschäfte GEMACHT.Auf Ameritum werden Kontakte geknüpft, vernetzt, Geschäfte ANGEBAHNT!Auf Ameritum kommen Member (Individuen und Corporates) mit ausgewiesenen Experts zusammen.Auf Ameritum wird der Horizont erweitert.Auf Ameritum kommen interessierte und neugierige Menschen mit „Real Experts“ zusammen.„Real Experts“: Erfahrene Experts, die etwas zu sagen haben. Die ihre Erfahrung teilen wollen.:devider:Dabei akzeptieren und leben alle den Ameritum Code Of ConductAmeritum ist nicht nur wie ein feiner englischer Klub. Ameritum IST ein feiner Klub an ausgesuchten Menschen.Ich mag das Motto der RITZ-CARLTON Gruppe„At The Ritz-Carlton, “We are Ladies and Gentlemen serving Ladies and Gentlemen.” This motto exemplifies the anticipatory service provided by all staff members.“ Wie in einem Englischen Club geht es um some textVernetzungAustauschGeschäftsanbahnungÜber den eigenen Tellerrand schauenKultiviertKomplett weltoffen Offen für alle Nationalitäten, Kulturen & Religionen - komplett Divers‍Wir laden Dich ein, zu prüfen, ob Du dabei sein willst und kannst:Klich hier. Es gibt weltweit ca. 1 Milliarde LinkedIn Nutzer. In Deutschland ca. 21 Millionen. Ähnliche Zahlen für XING in DEDabei ist LinkedIn schon ein Marktplatz geworden - wie Ebay, AMAZON, wo die alle möglichen Dienste angeboten werden. Abnehmen, Resilienz-Kurse und tausende von Anbetern für Leadgenerierung, Texter, Grafiker, indische Programmierer. Fehlt nur noch die Partnervermittlung.Und: Dabei geht es laut zu. Ziemlich laut! Sehr laut!Eine Kakophonie der Angebote, Marktschreier, Alles-Mögliche-Versprecher.(Der Begriff Kakophonie oder Kakofonie (von altgriechisch κακός kakós ‚schlecht' und φωνή phōné ‚Laut', ‚Ton', ‚Stimme') bezeichnet in der Musik und Literatur Laute und Geräusche, die besonders hart, unangenehm oder unästhetisch klingen. Das Gegenteil ist die Euphonie. Ameritum!Ameritum steht für Euphonie - Wohlklang, WohllautAmeritum ist KEIN Marktplatz.Auf Ameritum werden KEINE Geschäfte GEMACHT.Auf Ameritum werden Kontakte geknüpft, vernetzt, Geschäfte ANGEBAHNT!Auf Ameritum kommen Member (Individuen und Corporates) mit ausgewiesenen Experts zusammen.Auf Ameritum wird der Horizont erweitert.Auf Ameritum kommen interessierte und neugierige Menschen mit „Real Experts“ zusammen.„Real Experts“: Erfahrene Experts, die etwas zu sagen haben. Die ihre Erfahrung teilen wollen.:devider:Dabei akzeptieren und leben alle den Ameritum Code Of ConductAmeritum ist nicht nur wie ein feiner englischer Klub. Ameritum IST ein feiner Klub an ausgesuchten Menschen.Ich mag das Motto der RITZ-CARLTON Gruppe„At The Ritz-Carlton, “We are Ladies and Gentlemen serving Ladies and Gentlemen.” This motto exemplifies the anticipatory service provided by all staff members.“ Wie in einem Englischen Club geht es um some textVernetzungAustauschGeschäftsanbahnungÜber den eigenen Tellerrand schauenKultiviertKomplett weltoffen Offen für alle Nationalitäten, Kulturen & Religionen - komplett Divers‍Wir laden Dich ein, zu prüfen, ob Du dabei sein willst und kannst:Klich hier.

Die Bedeutung von "Eat the Frog" und warum es wichtig ist, schwierige Aufgaben zuerst anzugehen‍In der Welt der Selbstoptimierung und Produktivität gibt es eine Vielzahl von Konzepten und Strategien, um mehr in weniger Zeit zu erreichen. Eine dieser Strategien ist die "Eat the Frog"-Methode, die durch den Bestseller "Eat That Frog!" von Brian Tracy populär wurde. Der Gedanke dahinter ist ebenso einfach wie kraftvoll: Beginne deinen Tag mit der Aufgabe, die am schwierigsten oder unangenehmsten ist. Doch warum ist diese Strategie so effektiv, und wie kann sie dein Leben positiv verändern? In diesem Beitrag tauchen ich tief in die Bedeutung und Anwendung von "Eat the Frog" ein und zeige auf, wie sie dich produktiver, fokussierter und zufriedener machen kann. Ursprung der "Eat the Frog"-Methode‍Die Idee von "Eat the Frog" basiert auf einem Zitat, das Mark Twain zugeschrieben wird: "Wenn es deine Aufgabe ist, einen Frosch zu essen, ist es am besten, dies gleich am Morgen zu tun. Und wenn es deine Aufgabe ist, zwei Frösche zu essen, dann iss zuerst den größten." Der Frosch steht dabei symbolisch für eine schwierige, unangenehme oder herausfordernde Aufgabe, die wir oft aufschieben, obwohl sie entscheidend für unseren Erfolg ist.Brian Tracy adaptierte dieses Konzept in seinem Buch und machte es zu einer zentralen Technik für Zeitmanagement und Produktivität. Der Grundgedanke ist, dass das morgendliche Erledigen der schwierigsten Aufgabe einen Dominoeffekt auslösen kann, der den gesamten Tag produktiver und stressfreier macht.‍Warum schwierige Aufgaben oft aufgeschoben werden‍Bevor wir uns den Vorteilen von "Eat the Frog" widmen, lohnt es sich, die Psychologie hinter dem Aufschieben schwieriger Aufgaben zu verstehen. Oft schieben wir solche Aufgaben aus folgenden Gründen auf:1. Angst vor Versagen: Wir fürchten, dass wir die Aufgabe nicht erfolgreich bewältigen könnten.2. Unklarheit: Wenn wir nicht genau wissen, wie wir die Aufgabe angehen sollen, vermeiden wir sie lieber.‍3. Unlust: Manche Aufgaben sind einfach unangenehm oder langweilig, sodass wir sie lieber verdrängen.4. Ablenkung durch leichtere Aufgaben: Es ist oft verlockend, mit kleinen, einfachen Aufgaben zu beginnen, um ein schnelles Erfolgserlebnis zu haben.Doch diese Gewohnheit, schwierige Aufgaben aufzuschieben, führt langfristig ganz sicher zu Stress, schlechter Leistung und einem Gefühl der Überforderung. Die Vorteile, schwierige Aufgaben zuerst anzugehen‍Die "Eat the Frog"-Methode bietet zahlreiche Vorteile, die sich sowohl auf deine Produktivität als auch auf dein Wohlbefinden auswirken:Stressreduktion: Indem du die schwierigste Aufgabe zuerst erledigst, beseitigst du eine große Quelle von Stress und kannst den Rest des Tages entspannter angehen.Höhere Produktivität: Der Morgen ist oft die produktivste Zeit des Tages. Nutze diese Energie, um schwierige Aufgaben effizient zu erledigen.Besseres Zeitmanagement: Wenn die größte Herausforderung des Tages gemeistert ist, kannst du dich mit mehr Fokus auf die verbleibenden Aufgaben konzentrieren.Stärkung der Willenskraft: Das Erledigen schwieriger Aufgaben trainiert deine Disziplin und gibt dir ein starkes Erfolgserlebnis.Positiver Dominoeffekt: Der Erfolg bei der ersten Aufgabe motiviert dich, auch die nächsten Aufgaben mit Enthusiasmus anzugehen. Praktische Schritte zur Anwendung von "Eat the Frog"Die "Eat the Frog"-Methode ist einfach umzusetzen, wenn du ein paar grundlegende Prinzipien beachtest:1.Identifiziere deinen "Frosch": Notiere am Abend zuvor die wichtigste und schwierigste Aufgabe, die du am nächsten Tag erledigen musst.2. Plane deinen Morgen: Reserviere die erste Stunde deines Arbeitstages, um dich ausschließlich dieser Aufgabe zu widmen.3. Eliminiere Ablenkungen: Schalte Benachrichtigungen aus, schließe unnötige Tabs am Computer und teile Kollegen oder Mitbewohnern mit, dass du nicht gestört werden möchtest.4. Setze klare Ziele: Zerlege die Aufgabe in kleinere, handhabbare Schritte, um Überforderung zu vermeiden.5.Belohne dich selbst: Gönne dir nach dem Erledigen der Aufgabe eine kleine Belohnung, wie eine Kaffeepause oder einen Spaziergang.Die Rolle von Gewohnheiten und DisziplinDie "Eat the Frog"-Methode erfordert Disziplin, besonders am Anfang. Doch je öfter du diese Strategie anwendest, desto leichter wird es, sie in deinen Alltag zu integrieren. Hier sind einige Tipps, um dran zu bleiben:Rituale schaffen: Mache das morgendliche Erledigen schwieriger Aufgaben zu einem festen Bestandteil deiner Routine.Accountability: Teile deine Pläne mit jemandem, der dich motivieren und zur Verantwortung ziehen kann.Reflexion: Analysiere am Ende des Tages, was gut funktioniert hat und wo du dich verbessern kannst.:devider:Fazit"Eat the Frog" ist mehr als nur eine Produktivitätstechnik – es ist eine Philosophie, die dir hilft, deine Prioritäten klar zu setzen und dein Leben proaktiv zu gestalten. Indem du schwierige Aufgaben zuerst angehst, kannst du nicht nur deine Produktivität steigern, sondern auch deine Willenskraft stärken und langfristig erfolgreicher und zufriedener werden. Ich praktiziere das nun schon seit Jahren! Das grösste Problem setze ich immer ganz nach oben auf meiner Agenda! Egal, was es ist. egal wer es ist!Den schwierigsten Kunden im Gespräch oder auf der Messe selbst und sofort ansprechen. Klar - direkt - ohne "chi-chi" und ohne "bla-bla"!Dabei habe ich ein Prinzip: "Ein Problem zu lösen bedeutet sehr oft, sich von dem Problem zu lösen!"

HAPPY HOLIDAYS everyone!

HAPPY HOLIDAYs with AmeritumWe're here for you

Die AYCON Edition 2025 ist da! - Sehr oft nachgefragt, ob es nicht eine neue Edition gibt! Voilà"

Unternehmen mit Strategien voranbringenProzesse hinterfragen! Vincent Aydin imInterview an der Deutsche Börse in Frankfurt‍

Unternehmen immer wieder auf den Prüfstand!Prozesse hinterfragen!Ulvi Aydin und Vincent Aydini Interview an der Deutsche Börse in Fakfurt

Raus aus der eigenen Blase! Vielfältige Netzwerke machen erfolgreicher Von Ulvi AYDIN Netzwerken ist Chefsache. Punkt. Warum? Weil nichts – wirklich gar nichts – im Geschäftsleben ohne Beziehungen funktioniert. Kein Deal, keine Innovation, kein Fortschritt entsteht in Isolation. Selbst die besten Ideen bleiben bedeutungslos, wenn niemand sie mitträgt, fördert oder weiterentwickelt. Beziehungen sind die Basis, das Fundament, auf dem alles aufgebaut wird. Und hier wird es kritisch: Viele Führungskräfte haben vergessen, wie man dieses Fundament legt! Viele nutzen das das Wort „Netzwerken“ inflationär. Jeder glaubt, ein guter Netzwerker oder eine gute Netzwerkerin zu sein, nur weil er oder sie ein LinkedIn-Profil hat und gelegentlich auf „Connect“ klickt. Aber seien wir ehrlich: Das hat mit echtem Netzwerken nicht viel zu tun. Echtes Netzwerken ist Arbeit! Es erfordert Empathie, strategisches Denken, den Willen, sich auf andere einzulassen – und vor allem den Mut, die eigene Komfortzone zu verlassen. Die Blase der Manager Viele Führungskräfte haben sich in einer Blase eingerichtet, die sie nicht einmal als solche erkennen. Umgeben von Ja-Sagern, die nur wiederholen, was der Chef ohnehin hören will. Gefangen in Algorithmen, die ihnen auf LinkedIn, Xing und Co. immer wieder dieselben Themen und dieselben Kontakte präsentieren. Es ist bequem. Es fühlt sich sicher an. Aber es ist brandgefährlich! Warum? Weil diese Blase Wachstum verhindert. Sie hält dich davon ab, neue Perspektiven kennenzulernen, innovative Impulse zu bekommen oder überhaupt zu merken, was außerhalb deines eigenen kleinen Kosmos passiert. Und hier müssen wir Tacheles reden: Führungskräfte, die in ihrer Blase verharren, sind keine Leader. Sie sind Manager im schlechtesten Sinne – Verwalter des Bestehenden. Doch das Geschäftsleben braucht keine Verwalter. Bitte nicht noch mehr Verwalter! Unsere Wirtschaftswelt braucht Visionäre, die sich trauen, neue Wege zu gehen und das Risiko einzugehen, auch mal falsch zu liegen. Die Kakophonie der Netzwerke Die Ironie unserer hypervernetzten Welt ist, dass wir uns oftmals weniger verbunden fühlen als je zuvor. Ja, LinkedIn, Xing, Instagram, TikTok – all diese Plattformen versprechen Verbindungen. Aber was entsteht wirklich? Eine Kakophonie! Ein Durcheinander aus Meinungen, Werbung und bedeutungslosen Statusupdates. Tausende Stimmen sprechen gleichzeitig – und am Ende hört keiner mehr richtig zu. Das größte Problem sitzt bekanntlich vor den Bildschirmen. Aber problematisch sind auch die Algorithmen, die diese Netzwerke steuern. Sie schieben uns immer tiefer in eine Bubble. Du bekommst nur das zu sehen, was du ohnehin schon kennst und magst: Menschen, die deiner Meinung sind. Themen, die dich nicht herausfordern. Kontakte, die dir bequem vorkommen, usw. Klingt angenehm? Ist es auch. Aber genau hier liegt der Haken: Netzwerken bedeutet, aus der Bubble auszubrechen. Es bedeutet, dich mit Menschen zu umgeben, die nicht so denken wie du. Die deine Überzeugungen in Frage stellen. Die dir unangenehme Wahrheiten sagen. Die dich fordern und weiterbringen. Alles andere ist Stillstand. Und Stillstand ist für Führungskräfte tödlich! Raus aus der digitalen Bequemlichkeit Bitte nicht falsch verstehen: Ich bin kein seniler Technologiekritiker. Im Gegenteil: Digitale Tools sind nützlich. Sie sparen Zeit, erleichtern den Kontakt und machen viele Dinge möglich, die früher unmöglich waren. Aber seien wir ehrlich: Sie sind auch seelenlos. Eine E-Mail, ein Zoom-Call, ein LinkedIn-Post – das alles reicht nicht, um echte Beziehungen aufzubauen. Richtiges Netzwerken passiert Face-to-Face. Es passiert, wenn du jemandem in die Augen schaust, die Zwischentöne hörst und die Energie des anderen spürst. Warum ist das so wichtig? Weil nur persönliche Begegnungen echte Verbindungen schaffen. Es ist ein Unterschied, ob du einen Namen auf einem Bildschirm liest oder neben jemandem sitzt, der mit Leidenschaft von seinem neuesten Projekt erzählt. Es ist ein Unterschied, ob du eine generische Nachricht verschickst oder dir die Mühe machst, dich mit jemandem auf einen Kaffee zu treffen. Digitale Kommunikation mag schnell und einfach sein, aber sie bleibt flach. Zwischen einer E-Mail und einem echten Handschlag liegen Welten. Zwischen einem Zoom-Call und einem Gespräch bei einer Tasse Kaffee gibt es Dimensionen, die kein Bildschirm jemals ersetzen kann. Echte Verbindungen brauchen mehr als Worte. Sie brauchen Chemie, nonverbale Signale, den Moment, in dem ein Gedanke durch einen Blick oder ein Lächeln plötzlich eine neue Richtung bekommt. Wenn du jemanden persönlich triffst, siehst du mehr als nur die Fassade. Du siehst, wie der andere spricht, wie er oder sie zögert oder mit Leidenschaft von einer Idee erzählt. Du nimmst seine Energie wahr – die kleine, aber entscheidende Differenz, die aus einem Gespräch eine Verbindung macht. Digitale Kanäle können dich informieren, ja. Aber inspirieren? Dazu braucht es echte Begegnungen. Das Flugzeuggespräch, das hängenbleibt Ich erinnere mich an einen Flug, der genau diese Kraft persönlicher Begegnungen unterstreicht: Neben mir saß eine elegante Frau. Im Gespräch erfuhr ich, dass sie die Vorständin eines großen deutschen Unternehmens ist. „Eine Geschäftsfrau“, so dachte ich zunächst, „die den typischen Business-Trott lebt“. Doch als wir uns weiter unterhielten, stellte ich fest, wie weit ich danebenlag: Sie erzählte mir, wie sie sich auf eine Expedition in die Antarktis vorbereitete, den höchsten Berg dieses eisigen Kontinents besteigen wollte. Ihre Vorbereitung? Ein Sauerstoffzelt im Schlafzimmer, um sich an die kargen Bedingungen zu gewöhnen. Mit jedem weiteren Ihrer Worte wurde mir klar: Hier sitzt keine typische Managerin. Hier sitzt eine Abenteurerin, eine Visionärin, eine Frau, die für ihre Ziele lebt! Sie erzählte, wie sie mit Walen schwamm, auf Bergen meditierte und wie sie das alles mit ihrer Rolle als Führungskraft verband. Diese Begegnung hat mich nicht nur beeindruckt. Sie hat mich inspiriert. Sie hat mir gezeigt, wie vielfältig Menschen sein können, wenn du ihnen wirklich zuhörst. Und das Beste daran? Diese Begegnung war völlig ungeplant. Sie passierte einfach. Aber genau solche Momente bereichern das Leben. Auch das ist ein Kern persönlicher Begegnungen: Sie sind manchmal unvorhersehbar. Sie lassen sich nicht durch Algorithmen herbeiführen oder durch eine perfekt kuratierte E-Mail-Kampagne inszenieren. Sie passieren, wenn du dich dem Moment öffnest. Sie entstehen in der Schlange im Supermarkt, beim Kaffee nach einem Vortrag – oder eben auf einem Flug. Und genau diese Unplanbarkeit macht sie so wertvoll. Denn sie brechen Routinen auf. Sie bringen dich dazu, neue Geschichten zu hören, die du nie gesucht hast, und neue Perspektiven einzunehmen, die dir sonst verborgen geblieben wären. Natürlich hat digitale Kommunikation ihre Berechtigung. Sie spart Zeit, sie hält dich auf dem Laufenden, sie ermöglicht den Kontakt über weite Distanzen hinweg. Aber sie kann niemals die Tiefe einer echten Begegnung erreichen. Du kannst auf LinkedIn mit jemandem chatten – aber würdest du jemals die Leidenschaft spüren, mit der die Vorständin von ihrer Antarktisreise erzählt hat, wenn es nur eine Textnachricht gewesen wäre? Wohl kaum. Netzwerke sind Beziehungen! Und Beziehungen brauchen Intimität, Spontanität – und Raum, in dem das Unerwartete passieren kann. Das kannst du nur erleben, wenn du dich aus der Bequemlichkeit der eigenen Blase herausbewegst – und Gespräche mit Menschen suchst, anders ticken als du! Jedes Mal, wenn du dich auf einen echten Austausch einlässt, riskierst du auch etwas: deine Zeit, deine Energie, vielleicht sogar deinen Stolz. Aber genau dieses Risiko macht den Unterschied. Denn jede Begegnung birgt die Chance, dass sie dich inspiriert, dass sie dich verändert – beruflich oder persönlich. Die Vorständin aus dem Flugzeug? Sie hat mir mehr beigebracht als nur etwas über Sauerstoffzelte und Bergsteigen. Sie hat mich daran erinnert, dass Leidenschaft und Zielstrebigkeit sich nicht in Schubladen pressen lassen. Und sie hat mir gezeigt, wie wertvoll es ist, Menschen nicht nach ihren Titeln oder Rollen zu beurteilen, sondern nach ihrer Geschichte. Diese Tiefe kannst du nur in der realen Welt erleben. Sie ist nicht planbar, aber sie ist unersetzlich. Und sie ist es, die Netzwerken zu einer Lebenskunst macht, die weit über das rein Geschäftliche hinausgeht. Uneinigkeit als Stärke Hier wird es spannend: Uneinigkeit ist keine Schwäche, sondern eine Stärke. Ein Gespräch mit jemandem, der völlig anders denkt als du, kann dir Horizonte eröffnen, die du dir selbst nie hättest vorstellen können. Ein Beispiel: Ich glaube, es war die Süddeutsche Zeitung, die mal ein Diskussionsformat hatte, wo zwei sehr unterschiedliche Menschen sich treffen und miteinander diskutieren. Ich durfte mit dabei sein – und mir wurde ein Wähler der Partei „Die Linke“ zugeteilt. Wir haben diskutiert und waren in nahezu allen Punkten uneins. Und wissen Sie was? Genau aus dieser Uneinigkeit entstand ein wirklich interessanter Dialog. Für beide von uns. Ich habe meinem Gegenüber zugehört und versucht, seine Argumente zu verstehen. Einige davon fand ich sogar sehr lobenswert. Und auch er hat meinen Standpunkten zugehört, war ebenfalls nicht d’accord, aber hat sie respektiert. Ich habe danach nicht Die Linke gewählt und er nicht die FDP. Aber wir hatten einen gesunden Austausch, ein „Agree to disagree“. Die Unterschiedlichkeit einer Gesellschaft ist doch das Reiche an ihr! Dieses Debattenformat der Zeitung täte uns öfter mal gut. Das Problem vieler Führungskräfte ist, dass sie diese Uneinigkeit meiden. Sie umgeben sich mit Menschen, die ihnen nach dem Mund reden, weil es einfacher ist. Sie hören bei unterschiedlichen Meinungen nicht wirklich zu. Und ich meine damit: wirklich zuhören. Aktiv! Aktives Zuhören bedeutet, dass du nicht darüber nachdenkst, was du als Nächstes sagen willst, während dein Gegenüber spricht. Es bedeutet, im Moment zu sein und sich auf den anderen einzulassen. Das ist wichtig, weil du nur durch echtes Zuhören die Gedanken und Ideen deines Gegenübers wirklich verstehen kannst. Und weil du so erkennst, wie du selbst von der Perspektive anderer profitieren kannst. Zuhören ist eine Kunst, die viele verlernt haben. Besonders spannend wird es, wenn du dich aus deinem gewohnten Umfeld entfernst. Erinnerst du dich an Situationen, in denen du nur zufällig die geniale Frage eines anderen gehört hast? Vielleicht warst du nicht mutig genug, sie selbst zu stellen, aber jemand anderes hat es getan – und du hast davon profitiert. Ein Beispiel aus meinem Leben: Bei einem Apple One-to-One-Termin vor vielen Jahren saß jemand am Nachbartisch, der eine richtig smarte Frage stellte – und darauf eine noch smartere Antwort bekam. Hätte ich nicht dort gesessen, wäre diese Inspiration an mir vorbeigegangen. Ich habe den Apple-Mitarbeiter anschließen darauf angesprochen. Heute sind wir Geschäftspartner. Das zeigt, wie wichtig es ist, den eigenen „Home-Turf“ zu verlassen und offen für neue Impulse zu sein. Ohne diese Fähigkeit ist jede noch so brillante Netzwerk-Strategie nutzlos. Und hier verpassen Verantwortliche die Chance, wirklich zu wachsen. Uneinigkeit ist unbequem, ja. Aber sie ist auch der Nährboden für Innovation. Netzwerken mit Haltung! Netzwerken ist mehr als das Jonglieren mit Kontakten oder das Streben nach schnellen Vorteilen. Es ist ein Spiegel deines Charakters und deiner Werte. Es zeigt, wer du bist und was dir wichtig ist. Wenn du Netzwerken ernst nimmst, wirst du schnell merken: Es geht einerseits um das „Wer“: Mit welchen Menschen möchte ich mich verbinden? Sind sie alle genauso wie ich? Oder sind sie verschieden? Und andererseits geht es beim Netzwerken um das „Wie“. Und dieses „Wie“ entscheidet darüber, ob dein Netzwerk wächst – oder zerbröckelt. Jede Beziehung, egal ob geschäftlich oder persönlich, basiert auf Vertrauen. Aber Vertrauen lässt sich nicht erzwingen oder erkaufen. Es muss aufgebaut werden, Schritt für Schritt. Und es beginnt mit einer klaren Haltung: Netzwerken darf niemals rein transaktional sein! Es geht nicht darum, sofort etwas zu bekommen – sondern darum, eine Grundlage zu schaffen, auf der etwas entstehen kann. Vielleicht in einem Monat, vielleicht in einem Jahr, vielleicht nie. Und das ist okay. Eine Haltung, die Netzwerken langfristig erfolgreich macht, ist Altruismus. Nicht im Sinne von Selbstaufgabe, sondern als bewusste Entscheidung, anderen ohne Erwartungshaltung zu helfen. Dadurch baust du Beziehungen auf, die auf Respekt und gegenseitiger Wertschätzung beruhen. Und diese Beziehungen sind es, die dich in den entscheidenden Momenten weiterbringen – nicht das schnelle Geschäft, das auf wackeligen Grundlagen basiert. Empfehlungen sind ein Statement Wenn du jemanden empfiehlst, machst du mehr als nur einen Kontakt möglich. Du gibst einen Teil deiner eigenen Glaubwürdigkeit preis. Jede Empfehlung sagt etwas über dich aus: darüber, wie sorgfältig du Menschen auswählst, wie gut du sie einschätzen kannst und wie ernsthaft du dein Netzwerk behandelst. Das Problem? Viele verteilen Empfehlungen wie Flugblätter. Sie verbinden Menschen, ohne sich Gedanken darüber zu machen, ob die Verbindung Sinn ergibt. Das ist ein schwerer Fehler. Denn wenn du jemanden empfiehlst, der sich als unzuverlässig, inkompetent oder schlicht nicht passend erweist, fällt das auf dich zurück. Du verlierst Glaubwürdigkeit – und in Netzwerken ist Glaubwürdigkeit deine stärkste Währung. Mein Rat: Sei wählerisch. Verbinde nur Menschen, hinter denen du mit voller Überzeugung stehst. Das macht weniger Arbeit, ist aber unendlich viel wertvoller. Denn Qualität schlägt Quantität – immer! Kuchen verbindet mehr als nur Kalorien Netzwerken beginnt nicht bei großen Veranstaltungen oder strategischen Meetings. Es beginnt in den kleinen, oft unscheinbaren Momenten des Alltags. Genau dort zeigt sich, ob du wirklich verstehst, was Wertschätzung bedeutet – oder ob du bloß Phrasen drischst. Kein Mensch lässt sich gerne auf seine Rolle oder seinen Job reduzieren. Alle wollen gesehen werden – und zwar als Menschen. Und das fängt bei den Basics an. Wenn ich bei einem Kundenunternehmen durch die Abteilungen laufe und in einem Büro einen Kuchen auf dem Tisch sehe, frage ich direkt: „Was wird hier gefeiert?“ Vielleicht ist es ein Geburtstag, ein bestandener Abschluss oder ein Jubiläum. Also beglückwünsche ich die Person, tausche ein paar ehrliche Worte mit ihr aus – und was passiert? Die Mitarbeitenden laden mich auf ein Stück Kuchen ein und wir kommen ins Gespräch, lernen einander kennen. Ich zeige Interesse an den Menschen, nehme mir die Zeit, kurz stehen zu bleiben und zuzuhören. Das ist kein esoterisches Geschwafel. Im Gegenteil: Solche Momente haben eine klare Wirkung. Das Team merkt, dass es mir als Executive nicht nur um Zahlen, Meetings und Ergebnisse geht – sondern auch um die Menschen dahinter. Und das schafft eine Verbindung! Die 15 Minuten, die ich am Kuchen stehen bleibe, können langfristig mehr Vertrauen aufbauen als jede teure Teambuilding-Maßnahme. Warum? Weil es spontane und ehrliche Gespräche sind, die gegenseitigen Respekt zeigen. White Collar, Blue Collar? Vorantreiber! Diese Wertschätzung hört nicht im Büro auf. Sie endet nicht an der Tür zum Konferenzraum. Wer wirklich führt – und nicht nur Chef spielt – muss auch dort hingehen, wo die harte Arbeit gemacht wird. Das heißt: Raus aus dem White-Collar-Büro, rein in die Fertigung, ins Lager, in die Werkstatt. Zu den „Blaumännern“. Nicht als Boss mit Schlips und Krawatte, der auf Probleme hinweist. Sondern als Mensch, der fragt: „Wie läuft’s? Was macht euch gerade Stress? Was braucht ihr?“. So merken die Leute, dass du dir nicht zu fein bist, die Ärmel hochzukrempeln und zu ihnen zu kommen. Das ist nicht nur Respekt, das ist Führung. Du baust eine Brücke zwischen den Hierarchien. Und diese Brücke ist oft der Unterschied zwischen einem Team, das halbherzig arbeitet, und einem, das wirklich hinter dir steht. Aber hier kommt der Haken: Diese Wertschätzung muss echt sein. Du kannst sie nicht spielen, nicht inszenieren. Die Leute merken sofort, ob du nur auf Schau machst oder wirklich Interesse hast. Also frag dich ehrlich: Interessiert dich der Mensch, der in der Fertigung steht? Oder siehst du nur eine Nummer? Wenn es das Letztere ist, dann hör auf, dich als Netzwerker zu bezeichnen. Netzwerken ist mehr als Kontakte sammeln – es ist ein menschliches Geschäft. Und ohne Wertschätzung ist es nichts wert. Warum Wertschätzung Netzwerken mächtig macht Wertschätzung ist der Kitt, der Netzwerke zusammenhält. Sie verbindet unterschiedlichste Menschen über Positionen und Hierarchien hinweg. Sie zeigt, dass du nicht nur nimmst, sondern auch gibst. Und genau deshalb ist sie so mächtig. Denn am Ende bauen Beziehungen auf Vertrauen auf. Und Vertrauen entsteht nicht in Meetings, sondern in den kleinen, echten Momenten, in denen du dich als Mensch zeigst – und den anderen als Mensch wahrnimmst. Also: Nimm dir die Zeit für den Kuchen. Geh in die Fertigung. Frag die Leute, wie es ihnen geht. Und hör ihnen zu! Du wirst sehen, wie mächtig diese einfachen Gesten sind – für dein Netzwerk, für dein Team und am Ende auch für deinen Erfolg. Raus aus dem Suppentopf! Manager dieser Welt: Hört auf, in eurem eigenen Suppentopf zu schmoren. Ja, ich meine genau das: Ihr dreht euch im Kreis, klopft euch gegenseitig auf die Schulter – und was kommt dabei raus? Ein lauwarmes Süppchen aus immer denselben Ideen und Perspektiven. Schluss damit! Netzwerken ist keine lästige Pflicht, sondern eine Überlebensstrategie – für euer Business, eure Karriere und ja, auch für eure persönliche Entwicklung. Wer das nicht versteht, hat die Zeichen der Zeit nicht erkannt. In eurer Blase fühlt ihr euch sicher. Es ist warm, es ist vertraut, und niemand fordert euch ernsthaft heraus. Doch diese vermeintliche Sicherheit ist eine Falle. Eine tödliche Falle für euer Wachstum, eure Innovationskraft und letztlich für euren Erfolg. Wenn ihr immer nur mit denselben Leuten redet, seid ihr in einer Feedback-Schleife gefangen. Ihr hört nur, was ihr hören wollt. Und das Problem: Ihr verpasst die Gelegenheit, etwas Neues zu lernen. Ihr baut auf alten Lorbeeren, während die Welt da draußen weiterzieht. Mit jedem Tag, den ihr in eurer Blase verbringt, wird die Kluft zwischen euch und den wirklichen Innovatoren größer. Gleichheit lähmt Innovation! In der Blase gibt es keine Reibung. Alle denken ähnlich, alle handeln ähnlich, und alle stimmen zu. Klingt entspannt? Naja. Eher sterbend langweilig. Innovation entsteht durch unterschiedliche Perspektiven, durch Diskussionen und Konflikte. Wenn jeder nur Ja sagt, kommt nichts Neues auf den Tisch. In der Blase seht ihr die Welt durch einen Filter. Ihr glaubt, dass eure Sichtweise die einzige ist, die zählt. Doch während ihr euch im Kreis dreht, verändern sich Märkte, Kundenbedürfnisse und Technologien in rasantem Tempo. Wer die Realität ignoriert, verliert den Anschluss – so einfach ist das. Persönliche und berufliche Entwicklung entsteht immer dann, wenn ihr euch unbequemen Situationen stellt. Die Blase ist das Gegenteil davon. Sie lullt euch ein und macht euch bequem. Und Bequemlichkeit ist der Feind von Fortschritt. Wer immer nur mit denselben Leuten redet, wird nie wachsen. Immer dieselben Themen, dieselben Perspektiven – das ist nicht Networking, das ist Stillstand. Und Stillstand bedeutet Rückschritt. Wer sich nicht bewegt, wird überholt. Die Komfortzone ist eine Sackgasse! Viele Manager glauben, dass ihre Erfahrung sie unantastbar macht. „Ich bin über 20 Jahre im Geschäft, ich weiß, wie der Hase läuft“, höre ich oft. Aber die Wahrheit ist: Erfahrung ohne Weiterentwicklung ist wertlos. Wenn ihr glaubt, alles schon zu wissen, habt ihr aufgehört zu lernen. Und das ist der Anfang vom Ende. Die Welt da draußen ist voller neuer Ideen, Technologien und Denkweisen. Ihr könnt euch entscheiden, Teil davon zu sein – oder zurückzubleiben. Aber eins ist klar: Wer in der Komfortzone bleibt, hat in einer sich ständig verändernden Welt keine Chance. Die Zeit der selbstgefälligen Manager, die in ihrer Blase den König spielen, ist vorbei. Netzwerken ist keine nette Dreingabe – es ist eine Investition in die Zukunft. Nur wer den Mut hat, seine Komfortzone zu verlassen, wer sich öffnet für neue Perspektiven, wer zuhört und lernt, hat eine Chance auf langfristigen Erfolg. Also: Lasst den Suppentopf stehen. Geht raus, mischt euch unters Volk, und hört auf, immer denselben lauwarmen Brei zu servieren. Die Welt gehört den Mutigen – und die Mutigen sind diejenigen, die ihre Blase sprengen und echten Kontakt zur Welt da draußen suchen. Wie ihr die Blase sprengt? Wie ihr die Blase sprengt? Ganz einfach! Holt euch Feedback von außen: Redet mit Leuten, die nichts mit eurem Business zu tun haben. Fragt sie nach ihrer Meinung. Ihr werdet überrascht sein, wie oft Außenstehende euch Dinge zeigen, die ihr nie gesehen habt. Holt euch Diversität ins Netzwerk: Baut Beziehungen zu Menschen auf, die anders sind als ihr. Andere Branchen, andere Kulturen, andere Perspektiven. Diese Vielfalt bringt euch weiter als jede Sitzung mit eurer gewohnten Runde. Netzwerken lebt von Diversität. Und hier kommt die unbequeme Wahrheit: Es geht nicht nur um Leute, die dir ähnlich sind. Es geht gerade darum, Menschen in dein Netzwerk zu lassen, die anders denken, anders leben und andere Erfahrungen gemacht haben. Religion, Hautfarbe, Herkunft – das alles spielt keine Rolle. Was zählt, ist Authentizität und Offenheit. Diversity ist kein Buzzword. Es ist ein echter Produktivitätstreiber. Unterschiedliche Perspektiven bringen Innovation, Wachstum und Verständnis. Aber Achtung, auch hier gilt: Diversität funktioniert nur, wenn du bereit bist, wirklich zuzuhören. Wenn du denkst, du bist der Schlauste im Raum, hast du schon verloren. Die besten Netzwerke entstehen dort, wo Menschen sich gegenseitig herausfordern und bereichern. Und dafür müsst ihr auch neugierig sein: Hört auf, die Antworten zu kennen. Fangt an, die richtigen Fragen zu stellen. Warum funktioniert etwas nicht? Wie könnte es besser laufen? Und vor allem: Was kann ich von anderen lernen? Fazit: Ein gutes Netzwerk ist wie ein Elite-Wirtschafts-Club Netzwerken ist für mich wie der Eintritt in einen exklusiven Club – einen Club, der nicht jedem offensteht und der vor allem nicht von schnellen Deals lebt. Der Unterschied zwischen einem erfolgreichen Netzwerk und einem x-beliebigen Geschäftsmeeting ist entscheidend: In einem Netzwerk wird nicht verkauft. Hier werden Beziehungen aufgebaut, Vertrauen geschaffen und die Basis für etwas Großes gelegt. Wer das versteht, kann sein Netzwerk wie ein Elite-Wirtschafts-Club nutzen – und das ist Gold wert. Die größte Fehlannahme vieler Manager ist, Netzwerken mit sofortigen Geschäften gleichzusetzen. Sie gehen zu Events, füllen ihre Taschen mit Visitenkarten und erwarten, dass der Umsatz am nächsten Tag durch die Decke geht. Und was für eine Überraschung: Das wird nicht passieren! Netzwerken ist kein Marktplatz, sondern ein strategisches Spielfeld. Hier geht es nicht um den schnellen Abschluss, sondern um das Knüpfen langfristiger Verbindungen. Ein gutes Netzwerk ist wie ein Elite-Club, in dem zuerst der Mensch zählt – nicht das Produkt. Wer das Netzwerk wie eine Verkaufsveranstaltung behandelt, wird schnell zur Persona non grata. Denn wahre Netzwerker wissen: Deals entstehen nicht aus Druck, sondern aus Vertrauen. Der Elite-Club funktioniert anders. Schau dir das Netzwerk „AMERTIUM – Association of Management Excellence“ an. In diesem exklusiven Management-Club gelten ungeschriebene Regeln, die das Fundament des Erfolgs bilden: 1. Beziehungen kommen vor Geschäften: Menschen kaufen von Menschen, nicht von Firmen. Wer ein echtes Netzwerk aufbauen will, muss zuerst in die Beziehung investieren. Das bedeutet: Interesse zeigen, zuhören, verstehen, was die andere Person wirklich bewegt. Gute Netzwerke basieren auf echtem Austausch, nicht auf reiner Zweckmäßigkeit. 2. Langfristigkeit schlägt Kurzfristigkeit: Ein Elite-Club lebt davon, dass Mitglieder wissen, dass sie sich aufeinander verlassen können – nicht nur heute, sondern auch in Jahren. Netzwerken ist ein Marathon, kein Sprint. Wer nur auf den schnellen Deal aus ist, hat das Prinzip nicht verstanden. 3. Vertrauen ist die Währung: In einem echten Netzwerk ist Vertrauen die einzige Währung, die zählt. Bevor jemand bereit ist, mit euch ein Geschäft zu machen, will er sicher sein, dass ihr zuverlässig, integer und kompetent seid. Dieses Vertrauen aufzubauen dauert – aber es ist das Fundament für alles Weitere. Geschäfte entstehen, sie werden nicht erzwungen Das Besondere an einem guten Netzwerk wie AMERITUM ist, dass hier keine Geschäfte gemacht werden – sie entstehen. Warum? Weil ein Netzwerk keine Bühne für aggressive Verkaufsstrategien ist. Es ist ein Raum, in dem Ideen, Ressourcen und Möglichkeiten miteinander geteilt werden. Es geht darum, den Grundstein zu legen, der später zu einer Geschäftsbeziehung führen kann. Wie sieht das in der Praxis aus? Ihr trefft jemanden, der euer Geschäftsmodell interessant findet. Ihr redet, tauscht Ideen aus, und plötzlich entsteht eine Synergie. Wochen oder Monate später ergibt sich vielleicht eine Gelegenheit, zusammenzuarbeiten. Aber der Unterschied ist: Das Geschäft entsteht aus einer organischen Verbindung, nicht aus Verkaufsdruck. Warum dieser Ansatz so wichtig ist Viele Manager verschwenden ihre Zeit in Netzwerken, weil sie nicht verstehen, wie diese dynamischen Beziehungen wirklich funktionieren. Sie sind zu sehr darauf fixiert, ihre Produkte oder Dienstleistungen direkt anzupreisen. Das Problem? Diese Haltung zerstört den Kern eines Netzwerks. Niemand mag Verkäufer, die nur verkaufen wollen: Leute, die in ein Netzwerk kommen, um nur zu nehmen, wirken wie Trittbrettfahrer. Erfolgreiche Netzwerke basieren auf Geben und Nehmen. Wenn ihr nur nehmt, wird euch niemand helfen. Schnelle Deals sind selten nachhaltig. Klar, manchmal kommt durch Zufall ein schneller Deal zustande. Aber meistens fehlt die Basis für eine langfristige Zusammenarbeit. Und ohne diese Basis werden Geschäfte oft zu kurzfristigen, enttäuschenden Begegnungen. Die besten Gelegenheiten kommen indirekt! Der wahre Wert eines Netzwerks zeigt sich oft nicht direkt, sondern durch Empfehlungen und Verbindungen. Vielleicht führt euch jemand aus dem Netzwerk zu einem anderen Kontakt, der genau das bietet, was ihr sucht. Diese Kettenreaktionen entstehen nur in einem Elite-Wirtschafts-Club, in dem Vertrauen regiert. Einer für Alle – und alle für einen! Ein gutes Netzwerk ist ein Ökosystem. Die Mitglieder bringen ihre Ressourcen, ihr Wissen und ihre Kontakte ein. Es ist wie ein exklusiver Club, in dem die Türen zu neuen Möglichkeiten langsam, aber sicher geöffnet werden. Aber – und das ist der entscheidende Punkt – diese Türen öffnen sich nur für diejenigen, die sich engagieren und den Club bereichern. Ihr seid Teil von etwas Größerem! Ein Netzwerk ist nicht für euch da – ihr seid für das Netzwerk da. Wer mit dieser Haltung an die Sache geht, wird langfristig am meisten profitieren. Dabei bringen kleine Gesten oftmals große Ergebnisse: Manchmal reicht es, jemandem eine Empfehlung zu geben, einen Kontakt herzustellen oder eine Idee zu teilen. Diese kleinen Investitionen zahlen sich später aus – oft dann, wenn ihr es am wenigsten erwartet. Und so wächst das Netzwerk mit euch: Je mehr ihr gebt, desto mehr kommt zurück. Gute Netzwerke basieren auf Vertrauen und gegenseitiger Unterstützung. Ihr werdet erstaunt sein, wie oft andere euch helfen, wenn ihr selbst bereit seid, euch einzubringen.

Die Ampelkoalition ist Geschichte – ein Paradebeispiel für gescheiterte Führung. Was mit großen Versprechen begann, endete im Chaos: Zögerliche Entscheidungen, endlose Streitigkeiten und das Fehlen klarer Prioritäten haben das Bündnis scheitern lassen. Was gerade auf der politischen Bühne passiert, ist jedoch kein Einzelfall. Auch in Unternehmen erleben wir immer wieder ähnliche Muster: Führungskräfte, die nicht führen, sondern moderieren, lavieren – oder schlicht ignorieren, was wirklich zählt. Das Ergebnis? Stillstand, Frust und Vertrauensverlust. Geschichte wiederholt sich, Führungsversagen ist kein neues Phänomen. Denken wir an das späte Römische Reich, dessen zerstrittene Kaiser und Machtkämpfe den Untergang beschleunigten. Oder die Führungskrise in der DDR, die durch starres Festhalten an Ideologien und mangelnde Anpassung an die Realität in den Zusammenbruch führte. In jedem dieser Beispiele war das Muster gleich: Führungskräfte, die nicht in der Lage waren, Orientierung zu geben, Vertrauen aufzubauen oder klare Entscheidungen zu treffen. Der Preis? Der Verlust von Stabilität und Zukunft. Führungskrise in Deutschland? Das Ampel-Aus unterstreicht nur, was sich in vielen Unternehmen bereits beobachten lässt: Wir haben eine handfeste Führungskrise in Deutschland! Und das Problem ist größer, als viele wahrhaben wollen. Was wir erleben, ist nicht weniger als eine Verdrängung der Kernaufgabe von Führungskräften, nämlich: echte Mitarbeiterführung! Statt Klarheit und Orientierung zu bieten, verstecken sich viele Chefs hinter Floskeln, falsch verstandenem Lob und beschönigenden Euphemismen. Das Ergebnis? Unternehmen taumeln, die Wettbewerbsfähigkeit leidet, und Mitarbeitende verlieren den Glauben an die Firma. Lob ist nicht Leistung! Ein fatales Missverständnis: Viele Führungskräfte glauben, dass Lob automatisch Motivation erzeugt. Das tut es nicht – jedenfalls nicht, wenn es unverdient oder fehl am Platz ist. Doch genau das passiert tagtäglich in unzähligen deutschen Unternehmen. Schlechte Performance wird mit einem „Danke für den Einsatz“ abgetan, während die eigentlichen Probleme unter den Teppich gekehrt werden. Diese falsche Nettigkeit mag kurzfristig bequem erscheinen, doch langfristig zerstört sie den Kern jeder Organisation: die Leistungsfähigkeit. Wenn Führungskräfte nicht in der Lage sind, klare Worte zu finden und ehrliches Feedback zu geben, führt das zu einem gefährlichen Stillstand. Die Mitarbeitenden bekommen keinen Ansporn, besser zu werden, weil niemand den Mut hat, sie auf Schwächen hinzuweisen. Schlimmer noch: Sie verlieren den Respekt vor ihren Vorgesetzten. Denn wer keine klaren Ansagen machen kann, führt nicht – sondern verwaltet bestenfalls! Leadership-Coachings: Pflaster auf einer offenen Wunde Es ist kein Zufall, dass der Markt für Leadership-Coachings boomt. Führungskräfte flüchten sich in teure Seminare, um Antworten auf Fragen zu finden, die sie eigentlich längst hätten beantworten müssen: „Wie motiviere ich mein Team?“, „Wie gehe ich mit Konflikten um?“. Diese Basics sollten nicht erst durch externe Coaches vermittelt werden. Wenn eine Führungskraft das nicht von selbst kann, hat sie den falschen Job. Punkt! Noch alarmierender ist, dass darum auch immer mehr Mitarbeitende in Coachings gehen, weil sie den Halt in ihrem Arbeitsalltag verloren haben. Weil ihre Chefs ihnen weder Orientierung noch einen klaren Rahmen bieten. Diese Unsicherheit auf Führungsebene färbt auf die Mitarbeitenden ab. Mitarbeitende haben ein Recht auf Führung! Dabei ist Führung kein Bonusprogramm für Mitarbeitende, das ihnen bei Bedarf zugeschaltet wird. Nein! Führung ist ein fundamentales Recht, das jeder Mitarbeitende in einem Unternehmen einfordern sollte. Niemand kommt in ein Unternehmen, um im Nebel zu stochern. Menschen brauchen Orientierung, klare Ziele und nachvollziehbare Entscheidungen – und das alles ist Aufgabe der Führungskräfte. Wenn Vorgesetzte diesen Anspruch ignorieren oder ihre Verantwortung abwälzen, betrügen sie ihre Teams um das, was ihnen zusteht: Führung, die ihnen Halt und eine Perspektive gibt. Ein Unternehmen, das seinen Mitarbeitenden keine klare Führung bietet, lässt sie im Stich – und verliert damit mehr, als es sich leisten kann. Unsicherheit führt zu Frust, und Frust führt zur Kündigung. Unternehmen, die diesen Kurs nicht rechtzeitig korrigieren, zahlen einen hohen Preis: Sie verlieren nicht nur Talente, sondern auch ihre Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit. Sinkende Produktivität, steigende Fehlzeiten, ein negatives Betriebsklima – all das sind die Symptome einer Führungskrise, die viel zu lange ignoriert wurde. Wer jetzt nicht handelt, wird den Anschluss verlieren. Es braucht „Strong Leadership“! Die besten Talente wollen in einem Umfeld arbeiten, in dem sie wachsen können! Und dafür brauchen sie Führungskräfte, die ihnen den Weg weisen. Führung ist kein Gnadenakt – sie ist eine Verpflichtung gegenüber jedem Einzelnen im Team. Wer sich dieser Verantwortung nicht stellt, hat in einer Führungsposition nichts verloren. Mitarbeitende verdienen Chefs, die ihre Rolle ernst nehmen und für sie da sind. Das ist kein Wunsch, das ist ein Muss! Es ist höchste Zeit, dass wir Führung in Deutschland neu definieren. Und das bedeutet: Schluss mit falscher Höflichkeit und weichgespülten Feedbackrunden. Stattdessen brauchen wir Führungskräfte, die bereit sind, wieder „Strong Leadership“ zu praktizieren. Und bevor die New-Work-Community jetzt die Hände über dem Kopf zusammenschlägt: Nein, das hat nichts mit autoritärem Führungsstil zu tun. Es geht um Klarheit, Ehrlichkeit und Konsequenz. Eine gute Führungskraft ist kein Kuschel-Coach, sondern ein Navigator. Sie gibt die Richtung vor, setzt klare Ziele und steht dafür ein, dass diese auch erreicht werden. Das heißt nicht, dass Empathie und Wertschätzung keinen Platz haben. Im Gegenteil: Echter Respekt zeigt sich darin, dass man Mitarbeitenden zutraut, sich weiterzuentwickeln – und sie ehrlich darauf hinweist, wenn sie noch nicht am Ziel sind. Fazit: Führung braucht Mut – und das jetzt! Die Führungskrise in Deutschland ist real. Und sie ist hausgemacht. Wer glaubt, Probleme mit falschem Lob und beschönigenden Worten lösen zu können, ist auf dem Holzweg. Es braucht Ehrlichkeit, Klarheit und Mut, um echte Führung zu leisten. Das mag unbequem sein – aber wer sagt, dass Leadership ein Spaziergang ist? Wenn wir in Deutschland nicht schleunigst umdenken, werden unsere Unternehmen weiter an Boden verlieren. Die gute Nachricht ist: Es ist nicht zu spät. Aber dafür müssen Führungskräfte endlich aufwachen. Führen heißt: Entscheiden, Klartext reden und Verantwortung übernehmen. Alles andere ist keine Führung – sondern Zeitverschwendung!

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Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN"- Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN" - Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN"- Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN" - Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN"- Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN" - Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN"- Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN" - Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN"- Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN" - Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN"- Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN" - Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN"- Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN" - Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN"- Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN" - Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN"- Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN" -

Das Potenzial von Storytelling - Ein AYCON Experten-Talk mit René Kohlenberg - Das Potenzial von Storytelling - Ein AYCON Experten-Talk mit René Kohlenberg - Das Potenzial von Storytelling - Ein AYCON Experten-Talk mit René Kohlenberg - Das Potenzial von Storytelling - Ein AYCON Experten-Talk mit René Kohlenberg - Das Potenzial von Storytelling - Ein AYCON Experten-Talk mit René Kohlenberg - Das Potenzial von Storytelling - Ein AYCON Experten-Talk mit René Kohlenberg - Das Potenzial von Storytelling - Ein AYCON Experten-Talk mit René Kohlenberg - Das Potenzial von Storytelling - Ein AYCON Experten-Talk mit René Kohlenberg - Das Potenzial von Storytelling - Ein AYCON Experten-Talk mit René Kohlenberg -

AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍-

AYCON Spezial-Edition Frauen in FührungspositionenEin AYCON Experten Talk Special mit Ulrike Krasemann"Ob der persönliche Nutzen von Hürden tatsächlich mit ihrer Größe wächst, hängt stark von der Sichtweise ab." - AYCON Spezial-Edition Frauen in FührungspositionenEin AYCON Experten Talk Special mit Ulrike Krasemann"Ob der persönliche Nutzen von Hürden tatsächlich mit ihrer Größe wächst, hängt stark von der Sichtweise ab." - AYCON Spezial-Edition Frauen in FührungspositionenEin AYCON Experten Talk Special mit Ulrike Krasemann"Ob der persönliche Nutzen von Hürden tatsächlich mit ihrer Größe wächst, hängt stark von der Sichtweise ab." - AYCON Spezial-Edition Frauen in FührungspositionenEin AYCON Experten Talk Special mit Ulrike Krasemann"Ob der persönliche Nutzen von Hürden tatsächlich mit ihrer Größe wächst, hängt stark von der Sichtweise ab." - AYCON Spezial-Edition Frauen in FührungspositionenEin AYCON Experten Talk Special mit Ulrike Krasemann"Ob der persönliche Nutzen von Hürden tatsächlich mit ihrer Größe wächst, hängt stark von der Sichtweise ab." - AYCON Spezial-Edition Frauen in FührungspositionenEin AYCON Experten Talk Special mit Ulrike Krasemann"Ob der persönliche Nutzen von Hürden tatsächlich mit ihrer Größe wächst, hängt stark von der Sichtweise ab." - AYCON Spezial-Edition Frauen in FührungspositionenEin AYCON Experten Talk Special mit Ulrike Krasemann"Ob der persönliche Nutzen von Hürden tatsächlich mit ihrer Größe wächst, hängt stark von der Sichtweise ab." - AYCON Spezial-Edition Frauen in FührungspositionenEin AYCON Experten Talk Special mit Ulrike Krasemann"Ob der persönliche Nutzen von Hürden tatsächlich mit ihrer Größe wächst, hängt stark von der Sichtweise ab." - AYCON Spezial-Edition Frauen in FührungspositionenEin AYCON Experten Talk Special mit Ulrike Krasemann"Ob der persönliche Nutzen von Hürden tatsächlich mit ihrer Größe wächst, hängt stark von der Sichtweise ab." - AYCON Spezial-Edition Frauen in FührungspositionenEin AYCON Experten Talk Special mit Ulrike Krasemann"Ob der persönliche Nutzen von Hürden tatsächlich mit ihrer Größe wächst, hängt stark von der Sichtweise ab." - vAYCON Spezial-Edition Frauen in FührungspositionenEin AYCON Experten Talk Special mit Ulrike Krasemann"Ob der persönliche Nutzen von Hürden tatsächlich mit ihrer Größe wächst, hängt stark von der Sichtweise ab." -

Von Markenfriedhöfen und Corporate Influencern:So gelingt Unternehmenskommunikation heute‍"Die Fähigkeit, sich schnell an Veränderungen anzupassen und auf neue Technologien zu setzen, wird entscheidend sein, um im Wettbewerb erfolgreich zu bleiben." (Constanze Wolff)Von Markenfriedhöfen und Corporate Influencern:So gelingt Unternehmenskommunikation heute‍"Die Fähigkeit, sich schnell an Veränderungen anzupassen und auf neue Technologien zu setzen, wird entscheidend sein, um im Wettbewerb erfolgreich zu bleiben." (Constanze Wolff)Von Markenfriedhöfen und Corporate Influencern:So gelingt Unternehmenskommunikation heute‍"Die Fähigkeit, sich schnell an Veränderungen anzupassen und auf neue Technologien zu setzen, wird entscheidend sein, um im Wettbewerb erfolgreich zu bleiben." (Constanze Wolff)Von Markenfriedhöfen und Corporate Influencern:So gelingt Unternehmenskommunikation heute‍"Die Fähigkeit, sich schnell an Veränderungen anzupassen und auf neue Technologien zu setzen, wird entscheidend sein, um im Wettbewerb erfolgreich zu bleiben." (Constanze Wolff)Von Markenfriedhöfen und Corporate Influencern:So gelingt Unternehmenskommunikation heute‍"Die Fähigkeit, sich schnell an Veränderungen anzupassen und auf neue Technologien zu setzen, wird entscheidend sein, um im Wettbewerb erfolgreich zu bleiben." (Constanze Wolff)Von Markenfriedhöfen und Corporate Influencern:So gelingt Unternehmenskommunikation heute‍"Die Fähigkeit, sich schnell an Veränderungen anzupassen und auf neue Technologien zu setzen, wird entscheidend sein, um im Wettbewerb erfolgreich zu bleiben." (Constanze Wolff)Von Markenfriedhöfen und Corporate Influencern:So gelingt Unternehmenskommunikation heute‍"Die Fähigkeit, sich schnell an Veränderungen anzupassen und auf neue Technologien zu setzen, wird entscheidend sein, um im Wettbewerb erfolgreich zu bleiben." (Constanze Wolff)Von Markenfriedhöfen und Corporate Influencern:So gelingt Unternehmenskommunikation heute‍"Die Fähigkeit, sich schnell an Veränderungen anzupassen und auf neue Technologien zu setzen, wird entscheidend sein, um im Wettbewerb erfolgreich zu bleiben." (Constanze Wolff)

The Making of - Look behind the Curtain picture and video taking for Ameritum So much fun!The Making of - Look behind the Curtain picture and video taking for Ameritum So much fun!The Making of - Look behind the Curtain picture and video taking for Ameritum So much fun!The Making of - Look behind the Curtain picture and video taking for Ameritum So much fun!

Ameritum - Club der AmbitioniertenAmeritum - nicht für jeden.‍Ameritum - Club der AmbitioniertenAmeritum - nicht für jeden.‍Ameritum - Club der AmbitioniertenAmeritum - nicht für jeden.‍Ameritum - Club der AmbitioniertenAmeritum - nicht für jeden.‍vAmeritum - Club der AmbitioniertenAmeritum - nicht für jeden.‍Ameritum - Club der AmbitioniertenAmeritum - nicht für jeden.‍Ameritum - Club der AmbitioniertenAmeritum - nicht für jeden.‍

Jeder Mitarbeiter zählt!‍Es gibt eine Geschichte von John F. Kennedy, als er die NASA besuchte.So soll es sich ereignet haben: 1962 besuchte Präsident John F. Kennedy die NASA zum ersten Mal. Während seines Rundgangs durch die Einrichtung traf er einen Hausmeister, der mit einem Besen den Flur entlangging. Der Präsident fragte den Hausmeister dann beiläufig, was er für die NASA tue, und der Hausmeister antwortete: „Ich helfe dabei, einen Mann auf den Mond zu bringen.“:devider:Die richtige Einstellung!Die(se) intrinsische Motivation: Unbezahlbar!So ein Mann (der Hausmeister) ist mehr Wert als ein Marketingbudget von einer Million! Mehr Wert als 10 Millionen!:devider:Die Definition der intreinsischen Motivation ist schnell auf den Punkt gebracht:"Intrinsische Motivation ist das Mittel, um Zufriedenheit in sich selbst zu finden. Intrinsische Motivatoren sind zum Beispiel Neugierde oder die Bereitschaft, eine neue Herausforderung anzunehmen.Das Adjektiv „intrinsisch“ leitet sich vom lateinischen Wort „intrinsecus“ ab und bedeutet so viel wie „nach innen gewendet“ oder „innerlich“. Die intrinsische Motivation ist also nichts anderes als der innere Antrieb, der einem Menschen Anlass und Ansporn zum Handeln liefert.‍Mit dieser Haltung kann jeder ALLES erreichen! Mit solchen Mitarbeitern kann jedes Unternehmen ALLES erreichen!

Vincent Aydin ist B2B Sales-Experte und Organisationsent- wickler. Unternehmen beauftragen ihn, wenn sie die Durchschlagskraft ihres Vertriebs erhöhen und frischen Wind in ihre Top-Line-Organisation bringen wollen.Er verfügt über mehr als 10 Jahre Erfahrung als Unternehmens- berater, Vertriebsleiter und Geschäftsführer in Start-ups, Konzernen und Corporate Digital Units. Zudem ist er Beirat der AYCON Management Experts GmbH. Er hat seine Bachelor- und Masterabschlüsse an der Queen Mary University of London, der University of California Riverside und der LMU München erworben.Vincent ist verheiratet und Vater eines Sohnes. Vincent Aydin ist B2B Sales-Experte und Organisationsent- wickler. Unternehmen beauftragen ihn, wenn sie die Durchschlagskraft ihres Vertriebs erhöhen und frischen Wind in ihre Top-Line-Organisation bringen wollen.Er verfügt über mehr als 10 Jahre Erfahrung als Unternehmens- berater, Vertriebsleiter und Geschäftsführer in Start-ups, Konzernen und Corporate Digital Units. Zudem ist er Beirat der AYCON Management Experts GmbH. Er hat seine Bachelor- und Masterabschlüsse an der Queen Mary University of London, der University of California Riverside und der LMU München erworben.Vincent ist verheiratet und Vater eines Sohnes. Vincent Aydin ist B2B Sales-Experte und Organisationsent- wickler. Unternehmen beauftragen ihn, wenn sie die Durchschlagskraft ihres Vertriebs erhöhen und frischen Wind in ihre Top-Line-Organisation bringen wollen.Er verfügt über mehr als 10 Jahre Erfahrung als Unternehmens- berater, Vertriebsleiter und Geschäftsführer in Start-ups, Konzernen und Corporate Digital Units. Zudem ist er Beirat der AYCON Management Experts GmbH. Er hat seine Bachelor- und Masterabschlüsse an der Queen Mary University of London, der University of California Riverside und der LMU München erworben.Vincent ist verheiratet und Vater eines Sohnes.

‍AYCON Spezial-Edition USAEin deutscher Interim Manager in den USAIch werde oft nach den Unterschieden zu USA - Deutschland gefragt. Was anders sei. Gibt es gravierende Unterschiede? Gar Gemeinsamkeiten? Was ist prägnant? Ich werde das besonders in diesem aktuellen USA-Mandat öfter als vorher gefragt. Ich will gerne in loser Reihenfolge meine Eindrücke mitteilen. Versuchen, die Perspektiven zu beleuchten. Was mir persönlich besonders auffällt.In dieser Spezial-Edition USA teile ich gerne meine Eindrücke, Erfahrungen, Kulturschocks und Inspirationen aus dem Land der unbegrenzten Möglich- keiten mit Ihnen.‍AYCON Spezial-Edition USAEin deutscher Interim Manager in den USAIch werde oft nach den Unterschieden zu USA - Deutschland gefragt. Was anders sei. Gibt es gravierende Unterschiede? Gar Gemeinsamkeiten? Was ist prägnant? Ich werde das besonders in diesem aktuellen USA-Mandat öfter als vorher gefragt. Ich will gerne in loser Reihenfolge meine Eindrücke mitteilen. Versuchen, die Perspektiven zu beleuchten. Was mir persönlich besonders auffällt.In dieser Spezial-Edition USA teile ich gerne meine Eindrücke, Erfahrungen, Kulturschocks und Inspirationen aus dem Land der unbegrenzten Möglich- keiten mit Ihnen.‍AYCON Spezial-Edition USAEin deutscher Interim Manager in den USAIch werde oft nach den Unterschieden zu USA - Deutschland gefragt. Was anders sei. Gibt es gravierende Unterschiede? Gar Gemeinsamkeiten? Was ist prägnant? Ich werde das besonders in diesem aktuellen USA-Mandat öfter als vorher gefragt. Ich will gerne in loser Reihenfolge meine Eindrücke mitteilen. Versuchen, die Perspektiven zu beleuchten. Was mir persönlich besonders auffällt.In dieser Spezial-Edition USA teile ich gerne meine Eindrücke, Erfahrungen, Kulturschocks und Inspirationen aus dem Land der unbegrenzten Möglich- keiten mit Ihnen.‍AYCON Spezial-Edition USAEin deutscher Interim Manager in den USAIch werde oft nach den Unterschieden zu USA - Deutschland gefragt. Was anders sei. Gibt es gravierende Unterschiede? Gar Gemeinsamkeiten? Was ist prägnant? Ich werde das besonders in diesem aktuellen USA-Mandat öfter als vorher gefragt. Ich will gerne in loser Reihenfolge meine Eindrücke mitteilen. Versuchen, die Perspektiven zu beleuchten. Was mir persönlich besonders auffällt.In dieser Spezial-Edition USA teile ich gerne meine Eindrücke, Erfahrungen, Kulturschocks und Inspirationen aus dem Land der unbegrenzten Möglich- keiten mit Ihnen.

Aufgrund der konfusen und zum Teil verwirrten (nicht verwirrenden - sondern wirklich verwirrten) Themen, die mich umgeben, habe ich beschlossen folgendes Manifest bekannt zu geben.Ein Manifest (lateinisch manifestus „handgreiflich gemacht“) ist eine öffentliche Erklärung von Zielen und Absichten, oftmals politischer Natur. Als Begriff der Kunst- und Literaturgeschichte auch für ästhetische Programme seit 1800 verwendet. (Zitat - aus Wikipedia).‍Mir ist es egal, ob Du weiss bist oder schwarz, Jude, Christ, Moslem, Buddhist oder Hindu. Ob Du alt bis oder jung, hetero- oder homesexuell. Mir ist es völlig gleichgültig, ob Du „links“ bist oder „rechts“ , behindert oder nicht. Welche Nationalität Du hast, welche Rasse. Ob Du Akademiker bist oder Arbeiter, reich oder arm. Mich interessiert, ob Du aufrichtig bist! Ob Du anständig bist. Ein ehrlicher, ein hart arbeitender Mensch, der seine Mitmenschen respektiert, Minderheiten toleriert.Gerade in schwierigen Zeiten, in Krisen: Handle überlegt, handle klug! Stifte Nutzen! Sei gut! Mich interessiert, ob Du die Welt durch Dein Handeln ein wenig besser machen willst. Du bist mein Freund, wenn Du integrierst anstatt auszugrenzen. Wenn Dich das Gemeinsame und das Andersartige interessiert und wenn Du nicht das Trennende in den Vordergrund stellst. Du bist gescheit und ich habe Dich gerne um mich, wenn Du neugierig bist - neugierig auf neue Kulturen, Sprachen, Gegenden, Speisen, Musik. Wenn Dich das alles nicht interessiert und Du alles neue bloss ablehnst, Hass und das Trennende suchst und verbreitest - bleib weg! Wenn Du Dich immer als Opfer der Welt siehst: bleib weg! Mein Weltbild ist einfach: ich respektiere Dich und trete Dir mit Interesse und Neugier entgegen, wenn - wenn Du das auch tust. Meine Rasse ist „nur Mensch“. Ich bin liberal. Liberal offen und liberal Neugierig. Ich vertraue auf meine Fähigkeiten, meine Familie, meine Freunde und die vielen guten Menschen. Ich respektiere die Gesetze in allen Ländern und beachte alle Gepflogenheiten, wenn ich woanders bin. Woanders zu Hause oder woanders in einem anderen Land. Privat oder beruflich! Ich bin überzeugt von meiner Selbstverantwortung - und Deiner. Ich suche zunächst Gründe bei mir, wenn etwas nicht so geht, wie ich’s will. Ich suche keine Schuld und keine Schuldigen - ich suche Lösungen. Leider gibt’s immer noch zu viele Schwächlinge und Idioten, die Schuldige für ihren Mist suchen. Keine Eigenverantwortung übernehmen. Eltern, die bei Problemen die Schuld in der Schule, im Fernsehen, im Internet, in der „Gesellschaft“ suchen. Mir ist es egal, woher Du kommst und wo Du hin willst. Wenn Du mich aufrichtig um Unterstützung bittest, bereit bist, meine Gebräuche zu respektieren, bereit bist, hart zu arbeiten - dann kriegst Du sie. Wenn nicht - dann bleib weg! Aus meinem Privat- und Berufsleben. Mit allen, die als ihre „Rasse“ auch „Mensch“ angeben, die aufrichtig, gradlinig, respektvoll, fleissig sind - mit Euch bin ich gerne zusammen. Gerade in schwierigen Zeiten, in Krisen: Handle überlegt, handle klug! Stifte Nutzen! Sei gut! Due to the confusing and sometimes insane topics that surround me, I have decided to publish my following manifesto.‍A manifesto (manifestus in Latin) is a public statement of goals and intentions, often of a political nature. As a term of art and literary history also used for aesthetic programs since 1800. (Quote - from Wikipedia). I do not care if you are white or black, jew, christian, muslim, buddhist or hindu. Whether you are old or young, heterosexual or homosexual. I do not care if you are "left" or "right", disabled or not. Which nationality you have, which race. Whether you are an academic or a worker, rich or poor. I'm interested in whether you are sincere! Whether you are decent. An honest, hard-working person who respects his fellow human beings, tolerates minorities.Especially in difficult times, in a crisis: act carefully, act wisely! Do good! Be good!I'm interested in whether you want to make the world a little better by your actions. You are my friend if you integrate rather than exclude. If you are interested in the common and the different, and if you do not put the divisive in the foreground. You are clever and I like having you around when you are curious - curious about new cultures, languages, areas, food, music. If all this does not interest you and you just reject everything new, hate and divide the divide seeks and spread - stay away! If you always see yourself as a victim of the world, stay away! My world view is simple: I respect you and approach you with interest and curiosity, if - if you do, too. My race is "only human". I am liberal. Liberal open and liberal curious. I trust in my abilities, my family, my friends and all the good people around me. I respect the laws in all countries and do respect all practices when I am elsewhere. Elsewhere at home or elsewhere in another country. Private or professional! I am convinced of my self-responsibility - and yours. I'm looking for reasons in the first place, if something does not go the way I want. I'm not looking for excuses and who might be guilty - I'm looking for solutions. Unfortunately, there are still too many weaklings and idiots looking for culprits for their crap. Take no responsibility. Parents who blame school, television, the Internet, „society" for their kids confusion. I do not care where you come from and where you want to go. If you truly ask me for help, are willing to respect my practices, willing to work hard, then I’ll help you. If not - then stay away! From my private and professional life. With all of you, who say your "race" is "human", who are sincere, straightforward, respectful, diligent - I like being with you.Especially in difficult times, in a crisis: act carefully, act wisely! Do good! Be good!

Wir haben eine Führungskrise! Wenn Führungskräfte Lob mit Leistung verwechseln Von Ulvi Aydin Wir stecken mitten in einer Führungskrise: Viele Führungskräfte haben das Wesentliche verlernt – nämlich echte Mitarbeiterführung. Statt Klartext zu reden, wird an den falschen Stellen gelobt und schlechte Performance mit beschönigenden Euphemismen vertuscht. Dieses falsche Lob und die mangelnde Ehrlichkeit führen dazu, dass die eigentlichen Probleme in den Unternehmen nicht angegangen werden – und die Firma langsam, aber sicher den Bach runtergeht! Die Debatte geht am Ziel vorbei In der Debatte um Führung herrscht ein großes Missverständnis. Die Menschen brauchen von ihren Führungskräften Klarheit und Orientierung – doch genau das bekommen sie oftmals nicht. Das Problem: Viele verwechseln Klarheit und Offenheit in der Führung mit autoritärer Führung. Dabei sind diese Ansätze grundverschieden! Autoritäre Führung bedeutet, dass einer bestimmt und nicht nach der Meinung der anderen fragt, oftmals auch sehr narzisstisch ist. Doch Klarheit und Offenheit verlangen das Gegenteil: Mitdiskutieren, Meinungen einholen und dann eine Entscheidung treffen. Führungskräfte sollen ihre Leute am Entscheidungsfindungsprozess teilhaben lassen, ja! Doch irgendwann muss auch eine Entscheidung getroffen werden. Ganz ohne Autorität geht es nämlich auch nicht. Wie oft werden Entscheidungen auf das nächste Strategiemeeting vertagt. Meetings sind das neue Rauchen! Das ist nichts anderes als Führungsschwäche! Strong Leadership bedeutet, dass miteinander gesprochen wird – doch dass am Ende des Meetings oder des Workshops ein klares Ergebnis steht, was auch zügig umgesetzt wird. Coaching-Flucht Kein Wunder, dass immer mehr Führungskräfte sich in Leadership-Coachings flüchten, um ihre mangelnde Kompetenz zu kaschieren. Sie sind auf der Suche nach Antworten und Strategien, die sie selbst längst hätten entwickeln sollen. Denn das ist eine ihrer wesentlichen Aufgaben als Führungskraft: Orientierung schaffen und Klarheit geben! Noch weniger verwunderlich ist es, dass auch die Mitarbeitenden Hilfe im Coaching suchen. Sie brauchen einen Anker, einen Kompass, den ihnen ihre Vorgesetzten nicht bieten können. Diese Unsicherheit und das fehlende Vertrauen in die eigene Führung sind alarmierend. Die Führungskrise ist real und ihre Auswirkungen können in sinkender Motivation, steigender Fluktuation und letztlich im Verlust der Wettbewerbsfähigkeit münden. Darum muss Führung weg von falscher Höflichkeit kommen – und hin zu ehrlicher, klarer Kommunikation und echter Leistungsbewertung. Nur so können Unternehmen wieder auf Erfolgskurs kommen. Verantwortung übernehmen Mitarbeitende haben das Recht auf klare Führung – das müssen sie einfordern. Was ich im Mittelstand allerdings oftmals beobachte: Wenn klare Aufgaben und Verantwortlichkeiten verteilt werden, inklusive klarer KPIs zur Erfolgsmessung – dann wird das häufig als autoritärer Führungsstil missinterpretiert. Verantwortung bedeutet, für die eigenen Handlungen und Ergebnisse geradezustehen, was für viele eine einschüchternde Vorstellung ist. Diese Angst führt dazu, dass klare Vorgaben als Bedrohung empfunden werden, obwohl sie eigentlich dazu dienen, Orientierung und Erfolg zu ermöglichen. Strong Leadership bedeutet, eine Kultur des Unternehmertums zu fördern, in der Verantwortung als Chance gesehen wird. Disharmonische Teamführung Wir brauchen eine neue Führungskultur, die Klarheit und Verantwortung in den Mittelpunkt stellt. Führungskräfte müssen wieder lernen, Entscheidungen zu treffen – und zwar zeitnah und konsequent. Verantwortliche müssen eine gesunde Streitkultur im Team etablieren, in dem man sich die Meinung sagen darf. Harmonie ist pures Gift für Unternehmen, denn sie verwischt die Klarheit. Strong Leadership bedeutet, eine disharmonische Teamentwicklung zu etablieren! Und bevor jetzt alle erschrocken aus der Haut fahren: Disharmonische Teammitglieder sind sich nicht Feind. Sie diskutieren hart in der Sache – bei gleichzeitiger menschlicher Wertschätzung und Respekt. Auch das verstehen viele nicht. In Teams muss es Reibung geben, damit das Unternehmen vorankommt. Klare Kommunikation, ehrliche Leistungsbewertung und konsequentes Handeln sind der Schlüssel dafür. Es geht nicht darum, alle zufrieden zu stellen! Starke Führung bedeutet, die beste Idee gewinnt. Auch wenn nach einer gemeinsamen Diskussion dann mal unpopuläre Entscheidungen getroffen werden müssen. Denn: Führung ist kein Popularitätswettbewerb! ES geht darum, das Unternehmen erfolgreich zu machen – und nicht darum, alle zufrieden zu stellen!

Wenn Du eine Marke erklären musst, ist sie keine!In Gesprächen mit Geschäftsführern und Marketingleitern fällt mir immer wieder auf: Viele tun sich schwer damit, ihre Marke und ihre Differenzierungsmerkmale in einem kurzen Satz zu erklären. Das ist Mumpitz, denn: Je erklärungsbedürftiger eine Marke ist, desto schwächer ist sie.Die Summe der WahrnehmungMarke ist das, was übrigbleibt, wenn man alles andere von ihr vergessen hat.Sie ist die Summe unserer Wahrnehmung, unserer Sinneseindrücke von ihr. Somit kann jeder etwas anderes mit einer Marke verbinden. Eine Marke kann für unterschiedliche Menschen eine unterschiedliche Bedeutung haben. Gleichzeitig ist sie unverwechselbar in ihrem Kern und grenzt auch bewusst aus. Sie ist die Erfahrung, die Konsumenten mit ihr machen – die User Experience. Marke kommuniziert über jeden Kundenkontaktpunkt: Ob über die Rechnung, im Gespräch mit einem Verkäufer, einer Broschüre, eines Social Media Posts, Werbung, etc. Doch wenn selbst der Marketingleiter nicht in einem kurzen Satz erklären kann, wofür die Marke seines Unternehmens steht, gibt es ein Problem.Elevator PitchBevor Unternehmen sich auf in den Kampf im Markt machen, müssen sie erst einmal den Kampf im eigenen Haus führen und sich die Frage stellen: Wofür stehen wir eigentlich? Was zeichnet uns aus? An wen richten wir uns? Wer in Elevator-Pitch-Manier nicht in wenigen Sekunden erklären kann, wofür er steht, hat keine Existenzberechtigung im Markt.Also: Worin liegt die Existenzberechtigung Ihres Unternehmens? Aldi kann sagen „wir sind die Billigsten“. Mercedes steht für langlebige Tradition, Luxus und beständige Werte. Apple für Lifestyle. Diese Marken haben ihre Berechtigung im Markt. Denn sie sind für Kunden relevant, für Mitarbeiter interessant – und wenig erklärungsbedürftig.Eine Marke entsteht nicht über NachtNatürlich sind auch diese Marken nicht über Nacht entstanden. Verantwortliche müssen die Identität und die Eigenschaften ihrer Marke erst einmal herausarbeiten. Sind die Eigenschaften herausgearbeitet, muss sich eine Marke emotional aufladen – und das gelingt nur am Markt bei den Kunden. Je leichter und verständlicher Marken sind, desto länger bleiben sie in den Köpfen hängen. Marken müssen dem KISS-Prinzip folgen! Keep it short and simple! Dabei hilft es nicht, auf die Konkurrenz zu schielen. Denn so erhalten die Kunden nur austauschbare Produkte, austauschbare Angebote, austauschbare Markenversprechen.Fazit: Starke Marken sprechen für sichWer seine Marke erklären muss und sich dabei auch noch verrennt, kann die Marke gleich in die Tonne kloppen. Starke Marken sprechen für sich. Sie sind das Bild, was Kunden von einem Unternehmen haben.Wie stark ist Ihre Marke? In wie wenig Wörtern können Sie ihre Marke darstellen? Ich freue mich auf Ihre Kommentare!Auf den Punkt: www.aycon.biz

Von Ferrari lernen! Ulvi I. AYDIN Ulvi I. AYDIN Ulvi I. AYDIN: Rebooter! People Mover! Company Mover! 18. August 2024 Mich hat's echt umgehauen! In der Wirtschaftswoche vom 12. August 2024 ist in einem (sehr lesenswerten) Beitrag von Marlon Bonazzi " - "Dreifach-Problem für Luxusaktien" neben Louis Vuitton, Dior und Hèrmes die Rede von Ferrari! Was ich dort gelesen habe hat mich echt umgehauen! ""Gerade einmal 13.663 Autos lieferte Ferrari im vergangenen Jahr aus. Mit ihnen hat das Unternehmen 1,25 Milliarden Euro Gewinn gemacht – das sind mehr als 91.000 Euro je Auto." 91.000 EURO Gewinn je Auto! Nicht Umsatz, Nicht GM /DB1! Gewinn! Nur nebenbei sei erwähnt, dass der Ferrari EBIT bei einem Umsatz von ca. EUR 6 Milliarden ca. 27% beträgt. Das bestätigt meine Sicht und Strategie, die ich meinen Mandanten dringend empfehle! "Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zukunft!" (Ulvi I. AYDIN) Was bedeutet das im operativen Geschäft? Wenn Du eine Marke erklären musst, ist sie keine! In Gesprächen mit Geschäftsführern und Marketingleitern fällt mir immer wieder auf: Viele tun sich schwer damit, ihre Marke und ihre Differenzierungsmerkmale in einem kurzen Satz zu erklären. Das ist Mumpitz, denn: Je erklärungsbedürftiger eine Marke ist, desto schwächer ist sie. Die Summe der Wahrnehmung Marke ist das, was übrigbleibt, wenn man alles andere von ihr vergessen hat. Sie ist die Summe unserer Wahrnehmung, unserer Sinneseindrücke von ihr. Somit kann jeder etwas anderes mit einer Marke verbinden. Eine Marke kann für unterschiedliche Menschen eine unterschiedliche Bedeutung haben. Gleichzeitig ist sie unverwechselbar in ihrem Kern und grenzt auch bewusst aus. Sie ist die Erfahrung, die Konsumenten mit ihr machen – die User Experience. Marke kommuniziert über jeden Kundenkontaktpunkt: Ob über die Rechnung, im Gespräch mit einem Verkäufer, einer Broschüre, eines Social Media Posts, Werbung, etc. Doch wenn selbst der Marketingleiter nicht in einem kurzen Satz erklären kann, wofür die Marke seines Unternehmens steht, gibt es ein Problem. Ein grosses Problem! Differenzierungsmerkmale sind unerlässlich! Elevator Pitch Bevor Unternehmen sich auf in den Kampf im Markt machen, müssen sie erst einmal den Kampf im eigenen Haus führen und sich die Frage stellen: Wofür stehen wir eigentlich? Was zeichnet uns aus? An wen richten wir uns? Wer in Elevator-Pitch-Manier nicht in wenigen Sekunden erklären kann, wofür er steht, hat keine Existenzberechtigung im Markt. Also: Worin liegt die Existenzberechtigung Ihres Unternehmens? Aldi kann sagen „wir sind die Billigsten“. Mercedes steht für langlebige Tradition, Luxus und beständige Werte. Apple für Lifestyle. Diese Marken haben ihre Berechtigung im Markt. Denn sie sind für Kunden relevant, für Mitarbeiter interessant – und wenig erklärungsbedürftig. Ferrari! Ferrari muss gar nichts mehr erklären! Auf das Auto geschaut, das Logo gesehen: Alles an Markenkraft - wirklich alles - entfaltet sich wie von selbst. Ferrari hat alles richtig gemacht. Fazit: Starke Marken sprechen für sich Wer seine Marke erklären muss und sich dabei auch noch verrennt, kann die Marke gleich in die Tonne kloppen. Starke Marken sprechen für sich. Sie sind das Bild, was Kunden von einem Unternehmen haben. Wie stark ist Ihre Marke? In wie wenig Wörtern können Sie ihre Marke darstellen?

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Never ever give up!Don't stop when you're tired! Only stop when you're done!

Ist so! War immer so! Wird immer so bleiben!Glück kann zusätzlich dazu kommen .Pech auch.Glück und Pech lassen sich nicht planen.Harte Arbeit schon!

AYCON EXPERTS - Experts Principles AMERITUM: YOUR REASON WHY AMERITUM: CLUB DER AMBITIONIERTEN, CHARAKTERSTARKEN UND WELTOFFENEN* Unser Anspruch: Gemeinsam einander bereichern. AMERITUM bringt eine besondere Alchemie von Menschen zusammen. Um ihr Wissen zu teilen, Kontakte zu knüpfen und Geschäfte anzubahnen. AMERITUM ist ein exklusiver, virtueller Club für ambitionierte, charakterstarke und weltoffene Menschen. Eine Welt der Möglichkeiten Vernetze dich mit beeindruckenden Persönlichkeiten verschiedenster Branchen. Bahne persönliche Geschäftsbeziehungen mit Top-Entscheidern an. Erweitere durch exklusive Workshops und Keynotes deinen Horizont. Profitiere vom uneingeschränkten Zutritt unseres virtuellen Clubs. Triff die Mitglieder einmal im Jahr an einem exquisiten Ort in Europa. Erreiche die beste Version deiner selbst. AMERITUM ist ein exklusiver Club von Top-Level Executives, Interim Managern, Consultants und allen, die Management Exzellenz entwickeln wollen. Wir nehmen nur Menschen auf, die uns empfohlen werden oder sich besonders hervorgetan haben. Ein hohes Niveau, Weltoffenheit und Respekt sind unser Fundament. Im Vordergrund stehen der gegenseitige Nutzen und die Horizonterweiterung. CODE OF CONDUCT UNSER CODE OF CONDUCT IST UNSER MORALISCHER KOMPASS. Wir gehen respektvoll miteinander um. Wir heißen Menschen jeder Herkunft, Sozialisation und sexueller Orientierung willkommen. Wir besiegeln Vereinbarungen per Handschlag. Wir diskutieren über alles, doch wir machen keine Politik. Wir tun, was wir sagen. Wir sagen, was wir tun. Wir wahren Diskretion. Wir nutzen einander. Wir unterstützen einander. Wir behandeln die Mitgliederliste absolut vertraulich. Wir sind ein exklusiver Club: Nur Mitglieder, eingeladene Gäste und Experten haben Zutritt. UNSERE 8 AMERITUM-GEBOTE NIEMAND IST BESSER ALS ANDERE. WIR TEILEN UNSER WISSEN MITEINANDER. VERTRAUEN IST GUT. KONTROLLE MACHT ES NICHT BESSER. KOMPETENZ SCHLÄGT HIERARCHIE. WIR HALTEN UNSER WORT. IM TEAM SIND WIR STÄRKER. INTOLERANT GEGENÜBER INTOLERANZ. WIR PROFITIEREN VONEINANDER. AYCON EXPERTS - Experts Principles AMERITUM Principles der Experts Die AMERITUM Experts sind die Spezialisten ihrer jeweiligen Disziplin. Mit mehrjähriger Erfahrung. Erfolgreich in ihren jeweiligen Disziplinen. Als AMERITUM Experts teilen sie Ihre Expertise gerne mit Menschen, die es gerne annehmen. Der AMERITUM Code of Conduct sind für alle selbstverständlich und gelebte Praxis. Die AMERITUM Gebote sind für alle ebenso selbstverständlich und gelebte Praxis. Sie freuen sich an klugem Austausch der Ideen und Gedanken. Und: sie begrüssen kritisch-konstruktive Fragen. Der Diskurs - jeder Diskurs - wird gerne geführt. Die AMERITUM Experts überzeugen nicht nur mit ihrem Wissen. Sondern auch mit ihrer Haltung.

Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.

Experten-Talk mit Maximilian Acht: „Wir vernetzen Unternehmen mit der Fahrradbranche“ Dienstwagen war gestern! In fortschrittlichen Unternehmen ist das Dienstfahrrad das Fortbewegungsmittel der Wahl. In diesem Experten-Talk spreche ich mit Maximilian Acht, CEO der Green Mobility Holding GmbH, über grüne Mobilitätskonzepte, die Entwicklung des Fahrrad-Marktes, Leasing-Konzepte und Expansionsstrategien. Maximilian, stell dich und dein Unternehmen bitte kurz vor. Ich bin Maximilian Acht, verheiratet und stolzer Vater von zwei kleinen Söhnen, 2 und bald 4 Jahre alt. Ursprünglich komme ich aus dem Ruhrgebiet, lebe aber seit etwa neun Jahren in München. Hier begann auch meine Laufbahn bei der Green Mobility Holding GmbH (GMH). Als ich einstieg, war die Holding in ihrer jetzigen Form noch nicht existent. Ich startete im Jahr 2016 bei einer ihrer Tochtergesellschaften, der company bike solutions GmbH, die unter dem Markennamen Company Bike bekannt ist. Zu der Zeit bestand unser Team aus etwas mehr als zehn Mitarbeiter. Gemeinsam mit den Gründern haben wir das Unternehmen aufgebaut und hochskaliert. Jährlich verzeichneten wir ein Wachstum von 80 Prozent oder mehr und haben die Organisation auf über 200 Mitarbeiter ausgebaut. Vom Startup zum Scale-Up in den Mittelstand, sozusagen. Ganz genau. Dadurch kamen wir auch bald in Kontakt mit verschiedenen Investorengruppen, die den Fahrrad-Leasing-Markt spannend fanden und dort einsteigen wollten. Im Jahr 2021 ist dann die Deutsche Private Equity bei Company Bike eingestiegen und wir haben die Green Mobility Holding gegründet – schon mit einer klaren Expansionsstrategie und Blick auf weitere Zukäufe. Kurz darauf haben wir uns dann, als erste Konsolidierung im deutschen Markt, mit dem deutschen Anbieter „mein-Dienstrad.de“ zusammengeschlossen. Letztes Jahr ist Rivean Capital als neuer Mehrheitsanteilseigner eingestiegen und wir haben gemeinsam die Internationalisierung eingeleitet. Was war der erste nicht-deutsche Markt? Mit Belgien haben wir einen hochattraktiven Markt erschlossen und den Anbieter „o2o“ als dritte Gesellschaft unter das Dach der GMH integriert. Wir profitieren von starken Synergien und einem intensiven Wissenstransfer. Auch auf menschlich-kultureller Ebene harmonieren die rund 350 Mitarbeiter hervorragend. Nun richten wir den Blick nach vorne und erkunden weitere potenzielle Märkte, um unser Geschäft stetig weiterzuentwickeln. Was motiviert die Green Mobility Holding, sich so stark im Bereich nachhaltiger Mobilitätslösungen zu engagieren? Durch die Förderung nachhaltiger und gesunder Mobilitätsformen, wie das Fahrrad, bieten wir mehrfachen Mehrwert. Mit Alternativen zum Auto verringern wir den Raumbedarf in Städten, etwa bei Straßen und Parkplätzen, und ermöglichen so die Umwandlung von Betonflächen in Freizeiträume. Zudem reduzieren wir die Feinstaubbelastung in Städten, was bedeutet, dass sich die Luftqualität verbessert und wir alle besser atmen können. Gleichzeitig fördert Radfahren körperliche Aktivität während der Transportzeit. Das ist besonders wichtig, da viele Menschen heutzutage viel Zeit, ob beruflich oder privat, sitzend verbringen. Radfahren schafft so einen effizienten Ausgleich zu den oft eingeschränkten Bewegungen im Alltag. Auch wenn die Individualmobilität nur einer von vielen notwendigen Schritten ist, die in unserer Gesellschaft vollzogen werden müssen: Jeder dieser Schritte ist entscheidend für eine positive Entwicklung. Warum ist Bike-Leasing ein interessanter Markt für dich? Durch das Bike-Leasing hat sich eine bemerkenswerte Entwicklung vollzogen: In den letzten Jahren haben sich die Fahrradpreise stark erhöht. Ein Rad, für das man vor 15 Jahren noch 300-400 Euro bezahlt hätte, kostet heute aufgrund technischer Weiterentwicklungen ein Vielfaches davon. Ein Direktkauf, der mitunter kostenintensiver ist als ein Familienurlaub, ist für viele schwierig zu realisieren. Unser Leasing-Modell bietet eine Lösung: Wir ermöglichen auch Menschen, die sich kein Auto leisten können, Zugang zu hochwertigen und funktionalen Modellen wie z. B. Lastenrädern. Hierbei unterstützen wir sowohl die Fahrradhersteller, die fortschrittliche Fahrräder entwickeln, als auch den Handel, der diese einfacher absetzen kann. Zudem erleichtert die Nutzung des Leasings über den Arbeitgeber den Zugang, da der Arbeitgeber für die Bonität und Zahlung garantiert. Arbeitnehmer können die Leasingraten direkt vom Gehalt abziehen lassen, was den Prozess nahezu unbemerkt macht und gleichzeitig die Bindung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer stärkt. Staatliche Subventionen und Steuerersparnisse sowie Versicherungs- und Wartungsprodukte erhöhen zusätzlich die Attraktivität dieses Modells. Wir sind also das Bindeglied für mehrere Interessensgruppen: Wir vernetzen Arbeitgeber, Arbeitnehmer und die gesamte Fahrradbranche – und schaffen einen Mehrwert für alle. Wie sieht der Markt in Deutschland aus: Habt ihr Mitbewerber? Und was unterscheidet euch von ihnen? Der Markt hat sich wahnsinnig mitentwickelt. Das stetig wachsende Marktvolumen ruft das Interesse verschiedener Akteure auf den Plan. Einige Parteien sind schon seit dem Steuerlass im Jahr 2012 aktiv, doch ein wirklicher Boom setzte etwa ab 2017 ein. Die Corona-Pandemie hat dem Segment zusätzlichen Schwung verliehen, da viele Menschen das Radfahren dem öffentlichen Nahverkehr mit Maskenpflicht vorzogen. Über die letzten zehn Jahre haben verschiedene Entwicklungen den Markt angekurbelt und das Wachstum zeigt keine Anzeichen einer Verlangsamung. Das haben viele als Geschäftsmöglichkeit erkannt. Die Akteure auf dem Markt versuchen, sich durch verschiedene Strategien voneinander abzugrenzen, obwohl sie grundsätzlich ähnliche Geschäftsmodelle verfolgen. Als Differenzierung konzentrieren sich manche nur auf bestimmte Marktsegmente, andere auf besondere Prozessabläufe – und wieder andere auf Besonderheiten in der Kooperation mit Dienstleistern, Versicherungen oder Handelspartnern. Was ist eure USP? Wir agieren sehr kundenzentriert und bieten den gesamten Services aus einer Hand. Das heißt, Firmenkunden werden vom Erstkontakt fortlaufend persönlich beraten und betreut. Aber auch für die Mitarbeitende unserer Firmenkunden sind wir persönlicher Ansprechpartner – von der Auswahl über die Auslieferung und Reparatur bis zur Abholung, falls jemand das Rad nach der Leasingzeit zurückgeben möchte. Unsere mobilen Werkstätten führen verschiedene Services direkt am Wohnort oder am Arbeitsplatz aus. Wir schaffen also nicht nur online eine individuelle und intuitive Erlebniswelt, sondern bieten auch offline die Möglichkeit einzigartiger Erfahrungen. Wie hat sich das Mitarbeiterbedürfnis zu Mobilitätskonzepten in den letzten Jahren verändert? Kommt die Nachfrage an eurem Bike-Leasing-Konzept eher von den Unternehmen selbst oder wird sie durch die Nachfrage derer Mitarbeiter angetrieben? Das ist sehr vielschichtig und unternehmensabhängig. Anfangs wurde Fahrradleasing von HR-Abteilungen noch als Benefit betrachtet, durch den man sich auf dem Bewerbermarkt differenzieren konnte. Heute ist es absoluter Standard im Leistungsangebot. Es gibt kaum noch eine Jobausschreibung, wo das nicht enthalten ist. Der Auswahlprozess der Leasinganbieter ist ebenfalls professioneller geworden: Neben HR sind oftmals auch die Steuerabteilung, das Fuhrparkmanagement, der Einkauf und die Buchhaltung involviert. In kleineren Unternehmen kommt der Anstoß häufig von passionierten Radfahrern aus der Belegschaft. Diese Menschen sind zudem in kleinen und großen Unternehmen die wesentlichen Treiber für die spätere kommunikative Durchdringung des Angebots in der gesamten Organisation. Quasi indirekte Markenbotschafter und das Sprachrohr zum Leasingangebot. Ganz genau. Interne Kommunikation ist oftmals eine Dauerbaustelle und manchmal wissen Mitarbeiter auch nach Jahren der Partnerschaft noch nichts vom Fahrradleasing-Angebot. Da sind passionierte Fahrradfahrer auch für uns wichtige Katalysatoren grüner Mobilität. Geben euch eure Kunden Feedback, wie sich die Umstellung auf Fahrräder in der Organisation auswirkt (gesteigerte Reputation, mehr Bewerber, geringere Krankenquote, o.ä.)? Auch das kommt immer auf das Unternehmen an. Es gibt sehr rationale Verantwortliche, die eher extrinsisch motiviert sind Fahrradleasing einzuführen. Und es gibt Verantwortliche, die auch emotional voll hinter dem Thema stehen. So erhalten wir unterschiedlich tiefe Einblicke in die Unternehmen. Zur Krankenquote und Bewerberanzahl gibt es allerdings nur begrenzt Studien. Es ist allerdings noch nie vorgekommen, dass die Einführung in irgendeiner Form eine negative Resonanz hatte. Beeinträchtigen die kalten Wintermonate den Erfolg eures Vertriebs? Winter ist (noch) keine Fahrrad-Saison. Wir spüren die Saisonalität des Fahrrads auch im Leasing, wenn auch nicht so ausgeprägt, wie in der klassischen Nachfrage, denn: Ein Leasingvertrag, der üblicherweise drei Jahre läuft, umfasst immer gleichwertig Sommer und Winter. Leasingkunden zahlen auch in der Wintersaison ihre Raten und es gibt nicht nur im Sommer schöne Tage die zum Radfahren einladen. Viele Kunden erkennen auch die Vorteile ein Fahrrad in einem nachfrageschwächeren Monat zu leasen, da das Fachpersonal dann mehr Zeit für ausführliche Beratungen und Einführungen hat. Auf Unternehmerseite beginnt das Interesse an Fahrradleasing meist erst mit den ersten Sonnenstrahlen im Frühling, teilweise auch deshalb, weil um den Jahreswechsel herum andere Prioritäten bestehen. Können Kunden nachverfolgen, wo und unter welchen Bedingungen die Bikes hergestellt werden – und achtet ihr bei der Auswahl der Leasing-Partner darauf? Wir haben in den letzten zehn Jahren viel geschafft, aber wir haben nicht die Welt verändert. Das ist noch ein weiter Weg, aber die gesamte Industrie hat verstanden, dass es ein elementarer Baustein des nachhaltigen Gesamtkonzeptes sein muss. Aufgrund der finanziellen Möglichkeiten und logistischer Abhängigkeiten arbeiten auch viele Marktteilnehmer mit Hochdruck an Lösungen. So setzen zahlreiche Marken wieder auf den Produktions- und Montagestandort Europa. Einige Marken sind in Sachen Nachhaltigkeit schon sehr transparent – wenn auch noch nicht bis ins letzte Detail. Ein Fahrrad besteht aus unzähligen Bausteinen, die häufig an verschiedensten Orten produziert und zusammengebaut werden. Die Nachverfolgung und Überwachung ist eine enorme Herausforderung. Bei der Auswahl unserer Fahrräder versuchen wir, auf aktuelle Verbrauchernachfragen zu reagieren und gleichzeitig nachhaltige Marken zu integrieren. Das ist nicht immer einfach, da die Verbraucher oft markenorientiert sind oder den etablierten Marken vertrauen, selbst wenn diese nicht die Nachhaltigsten sind. Oftmals sind es kleinere neue Marken, die in Sachen Nachhaltigkeit führend sind. Wir bieten zwar auch nachhaltige Produkte an, wie Fahrräder aus Bambus oder solche, die mittels 3D-Druck in Deutschland hergestellt werden. Die Akzeptanz des Verbrauchers bleibt jedoch entscheidend. Plant ihr, euer Angebot hinsichtlich grüner Mobilitätskonzepte weiter auszubauen? Auf jeden Fall! Wir möchten uns auf Disziplinen konzentrieren, in denen wir einen großen Mehrwert für die Gesellschaft und die Umwelt schaffen können. Dabei sehen wir großes Entwicklungspotential in verschiedene Richtungen, das wir auf Basis unserer bestehenden Infrastruktur und interessierter Partner erschließen werden. Die Dynamik im Markt nachhaltiger Mobilitätsformen ist ungebrochen hoch und verändert sich durch Anpassungen in der Regulatorik, neue Produkte oder kluge Ideen fortlaufend. Es ist großartig zu sehen, mit welchem Enthusiasmus viele Menschen in neue Bereiche vorstoßen und somit gemeinsam die Zukunft lebenswert erhalten. Wir bleiben definitiv ein hochmotivierter Teil dieser Entwicklung!

Ein Prinzip ist ein Grundsatz, eine Aussage, Erfahrung, Erkenntnis oder Regel, welche die Grundlage für nachfolgende Handlungen, ­Tätigkeiten­oder­ Unterlassungen bildet. Prinzipien geben innere ­Orientierung­und­auch­Halt. Quasi ein innerer Kompass (Ulvi I. AYDIN) Management Excellence bedeutet, immer nach der besten Lösung zu suchen. 2. Exzellente Manager haben keine Angst vor dem Scheitern. Niemals! 3. Sie schämen sich nicht für Fehler. 4. Sie entschuldigen sich, wenn sie einen Fehler gemacht haben. 5. Sie sind in der Lage, mit 80 % Informationen eine 100 %ige Entscheidung zu treffen. 6. Sie sind Feuerwehrleute – sie laufen nicht vor dem Feuer davon – sie laufen dahin. 7. Sie sind Vorbild. Sie verlangen nichts, was sie nicht selbst in der Lage oder willens sind, zu machen. 8. Sie sind Macher. Sie sind „Tu-er“. Keine Administratoren. 9. Exzellente Manager wollen ausschließlich Mitarbeiter, die immer besser sind, als sie selbst. 10. Sie laden zu Wider- spruch ein. Sie wollen keine „Ja-Sager“ um sich. 11. Exzellente Manager können ihre Ideen zu ihrem Unternehmen, ihre Strategie in zwei Minuten erklären. In zwei Minuten! Dazu brauchen sie keinen Laptop, keinen Beamer, keinen Power-Point-Tsunami. 12. Exzellente Manager ziehen exzellente Mitarbeiter an. 13. Sie verlangen viel von den Mitarbeitern. Und noch mehr von sich selbst. 14. Manager, die lügen, sind – Lügner. Exzellente Manager lügen nie! Niemals! !AYCON Principles of Sales Excellence Alle im Team !AYCON akzeptieren und praktizieren diese Prinzipien. Ausnahmslos! „Wer nicht mehr will, als er kann, bleibt unter seinem Können!“ Herbert Marcuse 19.07.1898 – 29.07.1979 Philosoph, Politologe & Soziologe 1. Wir im Vertrieb sind Jäger. Wir sind immer auf der Jagd nach Geschäften. 2. Wir sind immer auf der Suche nach guten Geschäfts- möglichkeiten. 3. Wir sind ständig auf der Suche nach dem Ausbau unserer Marktanteile. 4. Wir sind immer vorn dabei! Wir sind immer vorn! 5. Wir lieben es, in unseren Märkten zu sein. Vor Ort. Im persönlichen Kontakt mit unseren Kunden. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Wir sind „Tu-er“ – wir sind MACHER. Nicht Verwalter! Wir sehen und verstehen SALES EXCELLENCE als die Fähigkeit, unsere Umsatzziele zu erreichen – und zu übertreffen. Wir sind verkaufsorientiert! Wir sind profitorientiert! Wir wollen unsere Markt- anteile ausbauen! WirsinddieSpeerspitze unseres Unternehmens in unseren Märkten! Wir verlangen viel von uns selbst. 13. Wir verlangen sehr viel von unseren Geschäftspartnern. 14. Wir gehen immer die „Extrameile“, um unsere Ziele zu erreichen. 15. Wir sind Botschafter unseres Unternehmens, unserer Marke, unserer Mannschaft! 16. Wir lieben es, Dinge möglich zu machen. 17. WirsindProblem- löser! Keine Problem- beschreiber. 18. Wir liefern Ergebnisse. Keine Erklärungen. 19. Das Team hinter uns kann auf uns zählen.Immer. 20. Wir kennen den Markt. 21. Wir teilen alle wichtigen Informationen in unseren Teams. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. Wir sind die Aufklärungs- einheit unseres Unter- nehmens! Wir sind wie Feuerwehr- leute – wir laufen nicht vor dem Feuer davon. Wir gehen dahin! In unserem Geschäft sind wir die Elite. Wir arbeiten hart. Und wir feiern hart – unsere Erfolge. Wenn wir die Antwort nicht kennen – wir besorgensiefürDich. Jeder von uns ist ein Profi mit den höchsten Ansprüchen an sich selbst. Wir erwarten das meiste von uns. Und wir erwarten viel von unseren Partnern! Wir machen Dinge möglich!!AYCON­Principles­of­Marketing­ Excellence Marketing - unser Verständnis im Marketing von Marketing Excellence! 1. Wir verstehen uns als Speerspitze im Markt - wir sind die Speerspitze im Markt! 2. Wir kennen den Wett- bewerb in all’ seinen Facetten! 3. Als Marketing verstehen wir uns als „going to market“ Instanz im Unternehmen! 4. Das Marketing unter- stützt den Vertrieb, ist das Fundament für die wichtigsten Ver- triebs-Entscheidungen. 5. Das Marketing ist immer die Aufklärungseinheit in neuem, unbekannten Terrain! 6. Wir wissen was der Markt braucht, erwartet und „satt hat“! 7. Wir stellen alles in Frage! Auch uns! 8. Wir sind immer ein wenig paranoid und fragen uns oft, ob wir richtig liegen. 9. Wir sind immer mutig - nie feige. 10. Wir probieren Dinge aus und lernen aus unseren Fehlern! 11. Wirliebenes,Fehlerzu machen und aus ihnen zu lernen. 12. Wir führen und gehen voran - und wo erforder- lich folgen wir auch. 13. Marketing ist weit mehr als Kommuni- kation. In der Tat ist Kommunikation nur ein kleiner Teil des Marke- ting. 14. Wir verstehen uns auch als „Produkt-Owner“ - wir treiben neue Produkte an und voran. 15. Wir sind diejenigen, die „den Stecker ziehen“, wenn ein Produkt nicht mehr funktioniert. 16. Ja, Marketing beinhal- tet auch PR, Packaging, Aussen-Kommunikation, Innen-Kommunikation, Visual Merchandising, Look & Feel, etc. etc. 17. Aber - in wesentli- chen ziehen, pushen, treiben wir Vertrieb, Produktentwicklung, Produktmanagement - UND - Produkt-Pricing! 18. Wir im Marketing, wissen, dass wir faktisch allen im Unternehmen „auf den Keks gehen“! Manchmal sogar ver- hasst sind, weil wir wie ein „Drill Instructor“ nie zufrieden sind. 19. Ja, wir verbrennen auch schon mal Geld, weil wir nie die 100% Garantie haben, dass alles, was wir machen auch zu 100% funktionieren wird. 20. Wir brauchen keine Garantien, wir wollen keine Garantien. 21. Wir wollen Gewissheit, dass wir alles gegeben haben. Das alle alles gegeben haben. 22. Im Marketing wollen wir immer mehr erreichen, als geplant. 23. Wir sind die Aufklärungs- einheit unseres Unter- nehmen („Speerspitze“). 24. Wir sind die Spezialisten, zu denen die Spezialisten kommen, wenn sie nicht weiter wissen. 25. Entweder kennen wir die Antwort - oder wir besor- gen sie. 26. Wir lieben es „(ge-)chal- lenged“ zu werden. 27. Wir kennen es gar nicht anders, als unsere Strategien, einem Stress- Test zu unterwerfen. Wir lieben Stress-Tests! 28. Wir lieben „fuck-up- stories“! Auch unsere eigenen! Vor allem unsere eigenen! 29. Unser Motto ist das bekannte „We never fail! Either we succeed - or we learn!“ 30. Erfolge feiern wir brutal hart! Ich bin ausschließlich dem Wohl der Menschen im Unternehmen und 4. deren Wohlergehen ver- pflichtet! Letztlich bin ich ALLEN Stakeholdern (Team, Gesellschaftern, Kunaden, Lieferanten) verpflichtet. 2. Ich bin komplett unabhängig! Ich habe keine „hidden agenda“! Ich praktiziere auch keine religiösen oder sonstige, irgendwelche weltan- schaulichen Praktiken 5. wie Scientology, o.ä. 3. Der Erfolg der Menschen ist das Fundament des Erfolgs des Unter- nehmens! Ohne wirt- schaftlichen Erfolg des Unternehmens fehlt das Fundament 6. für Zufriedenheit, Glück, Selbsterfüllung, Zukunftsfreude, etc. Oder um es noch direkter auszudrücken, sage ich: „Wenn die Gehälter nicht pünktlich und auskömm- lich bezahlt werden, ist alles pure Theorie!“ Geschäftlicher Erfolg ist daher für mich unver- handelbar! Meine Vorschläge sind die besten, bis jemand mit einer besseren Idee kommt. Ich lasse an meinen Vorschlägen immer Kritik üben. Aber nur konstruktive! Wenn jemand an meinen Vor- schlägen nur „rumme- ckert“ ohne einen eige- nen (Gegen-)Vorschlag, nehme ich ihn nicht ernst. Kein„chi-chi“ und kein „bla-bla“! Kein Geschwafel. Im Umgang mit mir. Und ich im Umgang mit meinen Gesprächspartnern! Ich will nie Raum für In- terpretationen lassen. Dadurch wirke ich „über- klar“, „super-direkt“. Der eine oder andere kann sich dadurch ver- letzt oder sogar ange- griffen fühlen. Das ist für mich „OK“. Mir geht es immer um die Sache. Daher bin ich faktisch immer „UNVERBLÜMT“! 7. Ich rede nie über Men- schen - immer nur mit Menschen. Und erwarte und verlange das auch im Umgang mit mir. 8. Ich glaube inbrünstig an das alte Zitat: „Kluge Köpfe sprechen über Ideen, mittelmäßige über Vorgänge und schwache über Menschen.“ 9. Ich glaube an Vertrau- lichkeit. Was wir bespre- chen, bleibt unter uns. 10. In einem Unternehmen kannst Du ALLES mes- sen. ALLES! Du musst es auch. Ich bin kein Beirat in einer NGO! Ich bin Bei- rat eines Wirtschafts- unternehmens. 11. IchmussvonNutzen sein. Von Nutzen für die Menschen. Von Nutzen für das Unternehmen. Wenn ich als Beirat keinen Nutzen stifte - dann bin ich ... nutzlos. 12. Konflikte in Themen und in der Sache sind gut. Konflikte schaffen Klar- heit. Ich nutze das Poten- tial von Konflikten in der Sache, um Dinge klar zu machen. „Erstritten ist besser als erbettelt!“ 13. Ich bin als Beirat ein „Diener“! Diener der Menschen. Diener des Unternehmens. 14. Ich bin Coach! Ich will, dass meine „Coachees“ besser sind, als ich es (jemals)war. Mein Coaching muss Orientierung geben.

Experten-Talk mit Hartwig Görtler: „Gute Führungskräfte sind an vorderster Front!“ Interim Manager sind die Spezialkräfte der Wirtschaft – und das aus gutem Grund. Ähnlich wie ihre militärischen Pendants werden sie in die Brennpunkte geschickt, wo schnelle, effektive und oft entscheidende Interventionen nötig sind. Nicht jeder hat das Zeug zum Interim Manager: Es erfordert ein spezielles Set an Fähigkeiten, eine besondere mentale Stärke – und eine Ausrüstung, die auf die komplexen Herausforderungen der Unternehmenswelt zugeschnitten ist. In diesem Experten-Talk spreche ich mit meinem Interim-Kollegen Hartwig Görtler. Hartwig ist ein erfahrener Interim Executive mit starker Vertriebs- und Marketing-DNA und finanziellem Scharfsinn. Er ist Experte für Unternehmensaufbau, -Führung und Umstrukturierung von Unternehmen in der Konsumgüterindustrie in Europa, dem Nahen Osten, Asien und Amerika. Hartwig hat viele seiner Skills beim Militär gelernt – als Offizier der Fallschirmjägertruppe, den spezialisierten Kräften der Bundeswehr. Gemeinsam beleuchten wir den härtesten Managerberuf der Welt – und erkunden, was das Mindset, Skillset und Toolset von Interim Managern mit denen von Elite-Einsatzkräften gemeinsam hat: Beginnen wir mit dem Eintritt in die „Kampfzone“: Hartwig, wenn du als Interim Manager in ein Unternehmen kommst, wie bereitest du dich auf die „ersten Tage im Einsatz“ vor? Ist das ähnlich wie ein Soldat, der sich auf eine neue Mission vorbereitet? Es gibt eine sehr schöne Parallele: Beide starten mit einer allgemeinen Lagebeschreibung, die oft nicht exakt mit der Situation vor Ort übereinstimmt und die sich mit zunehmenden Informationen immer weiter verfeinert. Anfangs sind die Problemfelder oft nur schemenhaft erkennbar. Erst durch gezieltes Nachfragen und tiefergehende Analysen kommen die tatsächlichen Herausforderungen zum Vorschein. Das hat auch etwas mit Eigen- und Fremdwahrnehmung zu tun. Die Grundherangehensweise nennt man beim Militär mit einem Augenzwinkern „hurry up and wait“: Zuerst muss alles sehr schnell gehen, darauf folgt eine Phase des Wartens. Dann taucht man tief in die Situation ein und muss zügig entscheiden: Sind die Probleme identifiziert? Ist der Auftrag deutlich definiert? Sind die Ziele klar? Stehen die benötigten Ressourcen zur Verfügung? Ist das Vorhaben umsetzbar? Eine weitere Parallele ist vielleicht noch die anfängliche Spannung vor einem Einsatz. Wir Interim Manager müssen oft schnell auf Unternehmenskrisen reagieren. Kannst du beschreiben, wie diese Reaktionsfähigkeit mit der eines Sondereinsatzteams vergleichbar ist, das auf einen Notruf reagiert? Es gibt einen großen Unterschied und eine große Gemeinsamkeit: Der größte Unterschied besteht darin, dass ich als Interim Manager nicht mit einer festen, hochqualifizierten Truppe in das Unternehmen komme, wie es bei Spezialeinheiten der Fall ist. Stattdessen treffe ich auf die bereits vorhandenen Mitarbeiter und muss mit ihnen zusammenarbeiten – unabhängig von ihrer Ausbildung oder Erfahrung. Im Gegensatz dazu ist bei Sondereinsätzen für jede erdenkliche Situation ein Spezialist dabei, vom Sanitäter bis zum Sprengmeister. Als Interim Manager stehe ich zunächst allein da und hoffe, im Unternehmen auf hochqualifizierte Personen zu treffen. Wenn nicht, gilt es, das Beste aus der gegebenen Situation herauszuholen. Die große Gemeinsamkeit liegt in der Notwendigkeit, die Situation schnell und präzise zu erfassen und eine effektive, pragmatische Lösung umgehend umzusetzen. Dieses schnelle Erfassen und Handeln ist sowohl im militärischen Spezialeinsatz als auch im Interim Management von entscheidender Bedeutung. Das sehe ich genauso. In kritischen Situationen wie Restrukturierungen darfst du keine Zeit verlieren, musst schnell Entscheidungen treffen und mit dem arbeiten, was da ist. Das ist auch wieder eine Gemeinsamkeit: Selbst, wenn du im Kampfeinsatz deine Ausrüstung verlierst, musst du weitermachen. Absolut. Vor allem bei Restrukturierungen benötigst du als Interim Manager auch Skills und Erfahrungen, die nicht jeder Mensch hat. Bleiben wir beim Thema Ausrüstung: Welche Werkzeuge hältst du immer bereit, um für jede Art von „Schlachtfeld“ im Unternehmensumfeld gerüstet zu sein? Im Militär war es üblich, dass man sich viele notwendige Ausrüstungsgegenstände selbst zu besorgen oder anzupassen musste – eine Parallele, die sich auch im Interim Management findet. Dort gibt es keinen standardisierten Werkzeugkasten. Jeder Manager bringt seine eigenen, individuell entwickelten Werkzeuge mit. Ein Beispiel dafür ist mein favorisiertes Tool: eine speziell angepasste Excel-Liste zur schnellen Bewertung von Kundenunternehmen und zur Ortung von Problembereichen. Obwohl einige Manager anfangs darüber lachen mögen, ist diese Liste das Ergebnis jahrelanger Erfahrung und kontinuierlicher Weiterentwicklung. Und: Ihre Präzision ist beeindruckend. Ich kann genau bestimmen, wo ich nach den benötigten Daten suchen muss und das Tool auf die gesamte Organisation, einzelne Abteilungen oder verschiedene Vertriebsbereiche anwenden. Es erlaubt mir, sofort zu erkennen, wenn eine Kennzahl aus dem Rahmen fällt. Jeder Interim Manager hat im Grunde seinen eigenen, selbstgestalteten Werkzeugkoffer. Zusätzlich zu solchen Tools stütze ich mich auf meine Gewissheit und Zuversicht: Ich kenne meine Fähigkeiten und bin überzeugt davon, dass ich dem Unternehmen helfen und es voranbringen kann, wenn meine Unterstützung akzeptiert wird. Meine jahrzehntelange Erfahrung ermöglicht es mir, typische Fehlermuster in Organisationen schnell zu identifizieren. Diese Kombination aus maßgeschneiderten Werkzeugen und tiefem Wissen macht den Interim Manager in der Wirtschaftslandschaft so effektiv. Wir werden oft als die Feuerwehrleute der Wirtschaft bezeichnet. Ein Feuerwehrmann geht ja zum Feuer hin – und rennt nicht vor ihm weg. Wer dieses Gen nicht in sich trägt, taugt nichts zum Interim Manager. Diese eigene Gewissheit und Zuversicht muss man schon haben, da bin ich ganz bei dir! Weitere Parallelen finden sich in der strategischen Planung: Wie ähnlich ist für dich die strategische Planung im Vergleich zur Missionsplanung eines Militärs, bei der oft unter Unsicherheit und Zeitdruck entschieden werden muss? Unsicherheit und Zeitdruck stellen deutliche Parallelen zwischen Interim Managern und Militär dar. In einem meiner Mandate war der Zeitdruck besonders intensiv: Hätten wir die Aufgabe nicht rechtzeitig abgeschlossen, wäre das Unternehmen in eine existenzbedrohende Schieflage geraten. Meine Planungsmethodik ist stark militärisch geprägt. Alles beginnt mit einem klaren Lagebild, das ich im ersten Briefing erhalte und durch gezielte Rückfragen weiter präzisiere. Daraufhin folgt die Planung entlang der Linien von Lage, über Auftrag, Ziel, verfügbare Mittel bis zur Durchführung. Ein entscheidender Faktor dabei ist die Führung und Kommunikation sowie die Unterstützung bei der Umsetzung. Oftmals werde ich zum Beispiel in ein Vertriebsmandat geholt und muss dann entscheiden, ob ich Unterstützung benötige oder selbst unterstützend tätig sein muss. Beim Launch einer Marke habe ich oft ein taktisches Bild vor Augen: Zuerst bereitet das Marketing wie Artilleriefeuer das Feld vor. Dann erfolgt eine Art „Schnelllandung“ durch agile Kräfte, die die ersten Sicherungen vornehmen. Das sind erste Leads, die gewonnen werden. Anschließend folgt der „Hauptangriff“ durch den Vertrieb, ähnlich der Infanterie, die das Terrain vollends einnehmen und halten. Das klingt martialisch, doch in der Marketingwelt nutzen wir oft militärische Begrifflichkeiten. Wir sprechen zum Beispiel davon, den Markt zu „erobern“ oder Marktanteile „zu gewinnen“. Das stammt direkt aus der Militärsprache. Wenn wir schon so sprechen, sollten wir auch so vorgehen! Die Herausforderung liegt darin, strategisch vorzugehen, ähnlich dem militärischen Taktik-Konzept „Gefecht der verbundenen Waffen“. Dort werden verschiedene Kräfte koordiniert eingesetzt. Ein gut orchestrierter Marketing-Mix, der Hand in Hand mit dem Vertrieb geht, symbolisiert ein erfolgreiches Zusammenspiel verschiedener Disziplinen, das die Stärken maximiert und eine koordinierte Marktbearbeitung sicherstellt. Da fällt mir Mike Tyson ein: „Everybody has a plan until they get punched in the face.“ Das trifft auch auf Interim Management zu. Man kann noch so durchdachte Pläne haben – die Realität hält häufig Überraschungen bereit. Als Interim Manager müssen wir uns darauf einstellen, dass die tatsächlichen Gegebenheiten fast immer von den Erwartungen abweichen. Die Fähigkeit, flexibel auf unvorhergesehene Situationen zu reagieren und Pläne schnell anzupassen, ist daher eine der Schlüsselkompetenzen in unserem Berufsfeld. Ganz genau! Und um auf das Tyson-Zitat zu antworten, zitiere ich gerne Carl von Clausewitz: „Kein Plan überlebt den ersten Feindkontakt.“ Als Interim Manager benötigen wir eine hohe Flexibilität und Frustrationstoleranz. Ganz wichtig ist auch: Die Sinnhaftigkeit der geplanten Maßnahmen muss für alle Beteiligten transparent und nachvollziehbar sein. Ich lege großen Wert darauf, möglichst viele Eventualitäten durchzuspielen – so wie ein Team aus Spezialkräften seinen Einsatz plant: Es ist entscheidend, dass alle beteiligten Experten ihre Einwände einbringen können, um den Plan kontinuierlich zu verbessern und zu verfeinern. Das funktioniert allerdings nur mit einem Team von Leuten, die wirklich verstehen, was sie tun. Wie wichtig sind militärische Führungsqualitäten wie Disziplin und Befehlskette in deiner Rolle als Interim Manager? Führung sollte man nicht mit Befehlen verwechseln – das sind zwei ganz verschiedene Dinge. Oftmals wird militärische Führung mit den lautstarken Anweisern aus Bootcamps assoziiert, doch solche Erfahrungen hatte ich nie. Vielmehr geht es bei Führung darum, das Verhalten der Beteiligten so zu steuern, dass gemeinsame Ziele erreicht werden. Lautstarkes Kommandieren ist hierbei fehl am Platz. Der Schlüssel liegt darin, die Menschen wirklich zu erreichen und sie zu motivieren, sich auf Veränderungen einzulassen. Das erfordert viel Empathie und Fingerspitzengefühl. Der zweite Aspekt der Führung ist, die notwendigen Mittel und Freiräume zu schaffen und einen reibungslosen Informationsfluss zu gewährleisten, damit das Team die Ziele erfolgreich umsetzen kann. Außerdem ist Disziplin unerlässlich, wird aber häufig missverstanden. Disziplin hat in der modernen Geschäftswelt nichts mit altem Preußentum zu tun – sondern mit Verbindlichkeit! Wer in einem Unternehmen arbeitet, geht Verpflichtungen ein. Zum Beispiel sollte man bei einem Meeting, das um 15 Uhr beginnt, spätestens fünf Minuten vorher anwesend und vorbereitet sein. Vorbereitet sein bedeutet, über die aktuelle Marktsituation informiert zu sein, die anstehenden Herausforderungen zu kennen und mögliche Handlungsoptionen aufzuzeigen, um darauf basierend gemeinsame Entscheidungen zu treffen. Disziplin beinhaltet Verbindlichkeit, Zuverlässigkeit, Eigenverantwortung und Ehrlichkeit. Das sind grundlegende Werte. Und so hart es klingt: Sind sie nicht vorhanden, müssen sie etabliert werden! Sehr schön! Das sehe ich auch immer wieder: Mitarbeiter folgen am ehesten den Führungskräften, die selbst mit anpacken und sich nicht scheuen, sich die Hände schmutzig zu machen. Solche Führungskräfte brauchen oft keine lauten Befehle, um Respekt und Loyalität zu gewinnen. Umgekehrt kollabieren Unternehmen, wenn die Führungskräfte sich in ihrem Elfenbeinturm verschanzen und den Kontakt zu Mitarbeitern und Kunden verlieren. Es ist dieser Verlust an Nähe und Direktheit, der zu Problemen führt. Richtig! Geführt wird von vorn. Es erstaunt mich immer wieder, wie selten Verantwortliche tatsächlich beim Kunden sind. Auch das Marketing sollte häufiger direkt beim Kunden sein. Als Vertriebler betone ich immer wieder: Man muss „das Weiße im Auge des Kunden“ sehen, um ein echtes Gefühl für den Markt zu bekommen. Man muss echtes Interesse haben, rauszugehen und direkt mit den Menschen zu interagieren, mit denen man Geschäfte macht. Nur so kann man wirklich verstehen, was sie wollen. Gute Führungskräfte sind immer dort, wo die Herausforderungen am größten sind, direkt an vorderster Front! Kommunikation unter Druck ist sowohl im Kampfgebiet als auch in Krisensituationen in Unternehmen entscheidend. Was tust du, damit deine Botschaften klar und verständlich sind – selbst, wenn gerade Chaos herrscht? Zunächst bringe ich eine gewisse Präsenz mit, die nicht künstlich erzeugt werden kann – entweder man hat sie, oder man hat sie nicht. Mein Ziel ist es, meine Kommunikation so klar, direkt und verständlich wie möglich zu gestalten. Klarheit ist von immenser Bedeutung, auch wenn sie manchmal etwas schroff wirken kann. Doch es geht nicht um Unhöflichkeit, sondern um Direktheit. In einer Krise habe ich nicht die Zeit, Nachrichten sanft einzuleiten. Je größer die Krise ist, desto präziser muss meine Kommunikation sein, um Interpretationsspielräume zu minimieren. Wichtig ist, dass der Empfänger das Ziel kennt, meine Botschaft versteht – und innerhalb dieses Rahmens agieren kann. Der größte Unterschied dazu im Kampfeinsatz: Wenn ich früher einen Befehl zum Ausrücken gegeben habe, dann waren meine Leute weg. Idealerweise hatten wir Funkkontakt, aber auch das nicht immer. Ich musste mich also darauf verlassen, Stichwort Disziplin, wenn es heißt, „um 8 Uhr geht's los“, dass es dann um 8 Uhr losging. Es wäre tödlich, wenn die Artillerie noch 5 Minuten warten würde. Dann habe ich nämlich keine Mannschaft mehr. Ich musste mich auch darauf verlassen können, dass jeder das Ziel erkennt. Selbst, wenn ich keinen Funkkontakt hatte, wusste ich: Da ist jetzt ein Hindernis, aber die Einheit ist gut genug, sie ist fähig, ich kann ihr so weit vertrauen, dass sie das Ziel irgendwie erreichen wird. Im Unternehmen sind wir eher gewohnt, rund um die Uhr erreichbar zu sein, ob per E-Mail, WhatsApp oder Anruf. Da geht es mehr um die Frage: Kommt meine Kommunikation so an, wie ich es haben möchte? Ich bevorzuge direkte, mündliche Kommunikation, da ich an der Reaktion und dem sozialen Feedback erkennen kann, ob mein Gegenüber die Botschaft verstanden hat. Je schriftlicher die Kommunikation, desto größer der Raum für Interpretationen. Und in einer Krise sind Interpretationen fatal. Grundsätzlich gilt: Klar, direkt und verständlich kommunizieren, Einwände zulassen – und dann konsequent handeln. Wie wichtig ist es für dich, „kampferprobt“ zu sein und in verschiedenen „Gefechtssituationen“ in Unternehmen Erfahrungen gesammelt zu haben? Ich hatte das Glück, in einer Einheit zu dienen, in der wir intensiv auf Stresssituationen vorbereitet wurden. Es war eine interessante und harte Erfahrung zu erkennen, wie man unter extremen Bedingungen wie Hunger, Schlafentzug und maximalem Stress noch Gleichrangige führen muss – und sie zu motivieren, stressige und scheinbar sinnlose Übungen durchzuführen. Diese Prägungen sind der Grund, warum ich in vielen Situationen erstaunlich ruhig bleiben kann. Warum sollte ich mich auch aufregen? Das Schöne an der Tätigkeit als Interim Manager ist doch, dass sie in der Regel nicht lebensgefährlich ist. Erfahrung ist für mich ein zentrales Thema. Ursprünglich komme ich aus dem Vertrieb, habe aber auch andere Bereiche durchlaufen, wie Einkauf, Strategie, Marketing und Logistik – sowohl in Europa als auch in Fernost. Sogar Einblicke in die Buchhaltung habe ich gewonnen. Obwohl Buchhaltung nicht mein Steckenpferd ist, habe ich genug gelernt, dass mir niemand etwas vormachen kann. Diese Vielfältigkeit der Erfahrung – sowohl im Leben allgemein als auch spezifisch innerhalb verschiedener Betriebsbereiche – ist entscheidend in meinem Beruf. Wenn es in einem Unternehmensbereich brennt, kann ich nicht einfach sagen, dass ich diesen Sektor nicht gut genug kenne. Das wäre weder für mich noch für das Unternehmen von Vorteil. Ich muss schnell schalten und erkennen können, wo die Probleme liegen und wo nicht. Und hier kommt der zweite Punkt zu Erfahrung: Gute Führung entscheidet sich erst in Krisensituation. Es gibt viele Schönwetterkapitäne da draußen. Es ist auch okay, einen Betrieb skalieren zu können, wenn die Wirtschaftslage gut ist. Komplexer wird das Ganze aber, wenn der Markt kippt und das Unternehmen in eine Krisensituation schlittert. Dann zeigt sich, wer auch bei Sturm segeln kann. Ich sehe mich da als Interim Manager als ein Lotse. Der kommt bei Sturm an Bord und steuert das Schiff durch die Krisenwellen. Dazu muss der Kapitän den Lotsen aber auch machen lassen. Ich glaube, das ist etwas, was vielen Führungskräften sehr schwerfällt: den Lotsen wirklich ans Steuer zu lassen. Da sprichst du etwas ganz Wichtiges an: Gute Führung bedeutet, mit 80 Prozent an Informationen 100-prozentige Entscheidungen zu treffen. Im Kampfeinsatz hat man oftmals noch weniger Informationen und muss dennoch 100 Prozent Entscheidungen treffen. Als Interim Manager haben wir auch nicht viel Zeit, Vertrauen aufzubauen. Darum meine Frage: Wie baust du Vertrauen und Kameradschaft im Team auf, damit alle an einem Strang ziehen? Sowohl im Beruf als auch privat hat jeder Mensch bei mir ein sogenanntes Vertrauensbonuskonto mit anfänglich 10 Punkten. Diese Punkte können sich verringern: Für gravierende Fehler gibt es mehr Punktabzug, für kleinere Fehler entsprechend weniger. So kann ich über die Zeit beurteilen, ob ich einer Person in der Interaktion vertrauen kann oder nicht. Um Vertrauen aufzubauen, sind für mich vier Grundprinzipien essenziell: Du musst authentisch sein, zugänglich, erreichbar – und du musst ein starkes Verantwortungsbewusstsein haben. Das gilt sowohl für das Ergebnis deiner Arbeit als auch für die Einhaltung der Unternehmenswerte und die Disziplin, zumindest während der Zeit, die du im Unternehmen verbringst. Gab es kritische Situationen im Mandat, wo du entschlossen weitergemacht hast, trotz schwieriger Umstände und möglicher Misserfolge? Es wäre unehrlich zu behaupten, dass als Interim Manager alles immer reibungslos läuft. Doch es ist meine Mentalität, nicht aufzugeben. Ich bin optimistisch, dass Herausforderungen überwindbar sind. Die Fähigkeit zur Selbstmotivation ist dabei unerlässlich. Ich kann nicht erwarten, dass mich jemand tröstet und mir sagt, dass morgen alles besser wird. Diese Aufgabe übernehme ich durch meine Willenskraft schon selbst. Die größere Herausforderung liegt jedoch darin, diese Einstellung auch anderen zu vermitteln – besonders, wenn Entscheidungen nicht akzeptiert oder nicht korrekt umgesetzt wurden. Hier musst du die Größe zu haben, zuzugeben, wenn etwas nicht gut lief – und gleichzeitig sofort Hoffnung und Zuversicht zu vermitteln, dass das noch nicht das Ende ist. Hinfallen, aufstehen, weitermachen. Diese „Never-Give-Up“-Mentalität habe ich aus dem Leistungssport. Ich stelle gerne Menschen ein, die im Wettkampf-Sport aktiv sind oder waren, denn: Sie haben gelernt, mit Niederlagen umzugehen. Wie misst du den Erfolg deiner Mission als Interim Manager und wie sorgst du dafür, dass das Team alle zuvor geplanten Checkpoints erreicht? Ich messe den Erfolg anhand von drei Fragen, die unterschiedlich gewichtet sind. Die erste und wichtigste Frage lautet: Wurde das Ziel erreicht? Wenn das Unternehmen wieder profitabel ist und das Ziel im Mandat erfüllt wurde, dann habe ich die volle Punktzahl erreicht. Dabei ist es für mich zweitrangig, ob die Mitarbeitenden mich dafür besonders mögen. Natürlich wäre es schön, ein positives Feedback zu erhalten, aber manchmal bleibt dies aus. Die zweite Frage betrifft die Zufriedenheit der Stakeholder. Sind sie zufrieden, bedeutet das eine Anerkennung meiner Leistung, was mich besonders freut. Die dritte Frage, ob wirklich alle zufrieden sind, ist am wenigsten entscheidend, denn es gibt fast immer jemanden, der Kritik übt. Für mich zählt in erster Linie das Erreichen des Ziels. Die Zufriedenheit der Stakeholder und der Mitarbeitenden ist wünschenswert, aber nicht essenziell. Hier ziehe ich wieder den Vergleich des Lotsen heran: Auch wenn ich vielleicht nicht mit dem Kapitän harmoniere und er sich später über mich beschwert, zählt am Ende, dass das Schiff unbeschädigt und pünktlich den Hafen erreicht hat. Hätte der Kapitän mich gemocht und würde er am Ende gut über mich sprechen, wäre das schöner. Aber es würde da Ergebnis nicht verbessern. Das ist die Trennlinie: Das eine ist gut, das andere ist schön. Aber schön muss nicht immer gut sein und gut ist nicht immer schön.

Mitarbeiter mit Jagdinstinkt treiben den Vertrieb voranUlvi I. Aydin ist seit mehr als 12 Jahren als Interim Manager im Vertrieb tätig. Seine Schwerpunkte sind vor allem Vertrieb, Marken- und Marktentwicklung sowie Restrukturierung. Immer mehr ist dabei das Thema "people movement" im Fokus seiner Arbeit. Er verfolgt eine klare Vorgehensweise: erst die rich­tige Unter­nehmens­strategie, dann eine kluge Unter­nehmens­strategie und erst danach eine schlüssige Marketing- und Vertriebs­strategie auf- und umsetzen. Nach seiner Erfahrung wird in über 50% der Unter­nehmen diese konsequente Reihenfolge der Strategie-Kaskade nicht eingehal­ten. Wenn jedoch dies alles steht, erst dann werden die Mitarbeiter zu den jeweiligen Aufgaben ausgewählt, entwickelt und begleitet.Bridge imp: Wir haben Ulvi I. Aydin zu den aktuellen Herausforderungen im Vertrieb und deren Bewältigung befragt:Wie im Sport: Wichtig sind die richtigen Personen auf den richtigen PositionenAuf der einen Seite bestehen grundsätz­liche Herausforderungen in einer Vertriebs­organisation, wie beispielsweise der Aufbau und das Anpassen von Strukturen, die Ent­wicklung einer idealen Absatzmarktstra­te­gie und dem Aufbau eines schlagkräftigen Leadership Management. Auf der anderen Seite ist die Digitalisierung ein fortwähren­des Thema, das oft einhergeht mit einem Change Management. Das Problem beim Thema Digitalisierung ist, dass es sich immer mehr zu einem Buzz-Word entwickelt. Hierbei gilt es, zu identifizieren, was inhaltlich tatsächlich dahintersteckt.Die allergrößte Herausforderung ist jedoch nach wie vor die personelle Kompo­nente. Hier bleibt es eigentlich unverändert: Es gilt, die richtigen Menschen mit der passenden Haltung zu finden - Vertriebsmitarbeiter mit dem sogenannten "Jagdinstinkt", solche die unternehmerisch denken und agieren. Menschen, die einen hohen Anspruch an sich selbst und eine hohe Eigenmotivation haben. Unternehmen können hier zwar viel schulen, entwickeln und motivieren, jedoch ist und bleibt die intrinsische Motivation die wertvollste Säule. Die richtigen Personen an den richtigen Stellen einzusetzen, das ist der Schlüssel für einen erfolgreichen Vertrieb.Stolpersteine im VertriebDer Vertrieb wird immer mehr zu einer Orga­nisationseinheit, in der die eigentlichen Aufgaben eines Vertrieblers in den Hinter­grund rücken. Die Kompetenzen und das Feedback vom Vertrieb werden häufig für unternehmensübergreifende Entschei­dungen und Ausrichtungen nicht aus­reich­end hinzugezogen. Hinzu kommt, dass Vertrieb und Marketing oft nicht genug verzahnt zusammenarbeiten und Kompetenzen nicht hinreichend ausgetauscht werden. Es fehlt den Entscheidern die Transparenz über den Vertriebsapparat, deshalb können Veränderungen nicht schnell genug umgesetzt werden - schluss­endlich fehlen Impulse von innen.Ein weiteres großes Manko im Vertrieb ist es, Ziele nicht eindeutig zu benennen. Ich stelle während meiner Mandate bei zufällig ausgesuchten und kurzfristig angesetzten Interviews sehr häufig eine Zielunklarheit fest. Eine sehr offensich­tliche Schwachstelle, wenn bei Interviews von jeweils 10 Innendienst- und Außendienstmitarbeitern kein klares Zielbild herauskommt. Wenn es nicht artikuliert werden kann, ist es schlussendlich auch nicht vorhanden.Ich biete Ihnen ein sehr plastisches Beispiel, das jeder sofort umsetzen kann: Fragen Sie fünf zufällig ausgesuchte Mitarbeiter nach den fünf wichtigsten KPIs ihres Bereiches. In sehr vielen Unternehmen fallen sie vor Entsetzen um. Es sind keine eindeutigen KPIs - keine Steuerungskennzahlen - bekannt! Das ist fatal!Eine klare Strategie ist das A und OEin häufiges akutes Thema sind aufge­bausch­te, verschachtelte, komplizierte Vertriebsstrategien. Sie kennen den Spruch: „If you cannot convince confuse!“ Das finde ich häufig bei meinen Interim-Einsätzen vor. Eine knackige, klare, eindeutige Strategie aufzusetzen - das ist fast immer die Auf­gabe. Eine Strategie, bei der jeder Mitar­beiter auf einer DIN A4-Seite seine Ziele, Aufgaben und Pflichten sehen kann. Das findet man (fast) nie vor.Ein Interim Manager im Vertrieb kann bei diesen Problemen ganz konkret unter­stützen. Er setzt innerhalb von maximal 4 Wochen die Vertriebsstrategie auf, prüft diese auf Umsetzbarkeit und Plausibilität und auditiert alle Verant­wort­lichen für die Umsetzung dieser Strategie. Stichwort: „Die richtige Person an der richtigen Stelle!“Recht oft wird bei der Auditierung der Vertriebsstrategie auch die Unterneh­mens­strategie hinterfragt bzw. angesprochen. Es wird geprüft, ob alle Bereichs­strategien (Fertigung, Entwicklung, Marketing, Finance, Business Development, etc.) in die gleiche Richtung gehen. Die Frage ist doch immer, ob die Vertriebs­strategie die Umsetzung der Unternehmens­strategie ist. Diese Plausibilisierung kann auch ein (externer) Interim Manager im Vertrieb viel effektiver und effizienter vornehmen als jeder „Interne“.Neuer Blickwinkel durch einen Interim Manager im VertriebEin Interim Manager bringt einen neuen Blickwinkel mit in die Vertriebsorganisation und schafft damit neue Perspektiven für alle Beteiligten. Das „Aha-Erlebnis“ist meistens sehr groß. Zudem ist ein Interim Manager unvoreingenommen – gegenüber allen Beteiligten und Themen. Der größte Nutzen ist jedoch der, dass er dem Top-Management und auch dem Aufsichtsrat gegenüber ohne Angst die bestmög­liche Strategie vorlegt – auch wenn diese unbequem sein mag. Angestellte einer Organisation machen das oft aus unterschiedlichsten Gründen nicht.

Mit Krisen umgehen bedeutet: sie zu akzeptieren!„Quit trying to alter the winds; harness them.” – Richelle E. GoodrichDie Welt dreht sich weiterNicht erst seit der Corona-Pandemie habe ich oftmals mit gestressten Verantwortlichen zu tun. Viele sind nicht in der Lage, mit krisenhaften Situationen im Unternehmen umzugehen. Warum? Weil Sie den Zustand der Krise nicht akzeptieren! Dabei entsteht der größte Stress durch Widerstand gegen unabänderliche Fakten. Doch die Welt dreht sich weiter. Wir können nichts dagegen tun. Ein Seglersprichwort ist: „Versuche nicht die rauen Winde zu ändern, sondern zu nutzen.“ Verantwortliche in Unternehmen sind wie Segler in einem Sturm, der mal stärker und mal schwächer ist. Es ist lächerlich, fast schon arrogant, den Wind ändern zu wollen. Sparen Sie sich diese Energie.Was sagte Max Frisch so passend: „Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen“. ‍Warten Sie nicht auf Wunder, sondern stellen Sie sich in den Wind! Oftmals lassen sich Verantwortliche in Krisen von den wichtigen Dingen ablenken. Von den Dingen, die sie selbst in der Hand haben. Z.B. ihre Haltung, ihre Attitüde. Das sollten Sie unbedingt vermeiden!Sie können den Sturm nicht verändern. Aber lassen Sie nicht zu, dass der Sturm Sie verändert! Behalten Sie Ihre Arbeitseinstellung im Blick. Sie werden sehen, dass sich diese Haltung positiv auf Kollegen in Ihrem Umfeld auswirkt. Vielleicht wird Ihr Unternehmen in der Krise nicht dieselben Zahlen schreiben, wie auf ruhiger See. Dennoch können Sie sich hohe Ziele stecken und sich selbst herausfordern. Die Menschen mitnehmenUnd: Ziehen Sie Ihre Leute mit! Stellen Sie Ihnen drei Fragen:1. Welche Handlungen erwartest Du vom Vorgesetzten in der Krise? 2. Was kannst Du selbst konkret tun, um die Krise für das Unternehmen zu nutzen?3. Wie kannst Du anderen helfen, im Sturm besser voranzukommen?Damit aktivieren Sie das Verantwortungsbewusstsein Ihrer Leute. Fordern Sie Commitment und Engagement! In der Krise gilt nur eins: Jeder unterstützt sich gegenseitig und arbeitet für das große Ganze – das Schiff sicher in den Zielhafen zu bringen! Sie sind Steuermann! Sie!Zeigen Sie, dass Sie auch im Sturm segeln können. Denn - wir wissen: "Den guten Steuermann lernt man erst im Sturm kennen!" (Seneca)

Gesunde Menschen, die gesund bleiben wollen, gehen zum Arzt, wenn sie gesund nicht. Wenn sie krank sind, ist es schon fast zu spät.So ist es auch mit Unternehmern.

Stress-Test für Unternehmen. Stress-Test für Unternehmer!Die Resilienz des Unternehmens effektiv und effizient steigern mit einem unbequemen Beirat!

Wer wir sind Wir sind eine Interim-Management- und Consulting-Boutique.Angeführt vom erfolgreichen und schonungslosen Interim Manager und Trusted AdvisorUlvi Aydin, retten wir Unternehmen vor dem Totalausfall.Wir bauen Organisationen erfolgreich um und entwickeln sie zu Marken mit Strahlkraft weiter.‍Wir suchen eine Person mit Hunter-InstinktWenn du den Hunter-Instinkt hast, gerne mit Partnern und Kunden sprichst und nicht eher ruhst, bis deine Mission erfüllt ist, dann bist du bei uns genau richtig. So, wie du unser Unternehmen durch deinen Beitrag weiterentwi-ckelst, vergüten wir deinen Erfolg neben einem festen Gehalt mit erheblichen Boni und Weiterbildungschancen.Auch deine aktive Mitarbeit in Projekten sowie deine eigenständige Leitung von Teilpro-jekten bringt dich jeden Tag ein Stück weiter voran!‍Deine AufgabenDu hilfst uns, ein neues Unternehmen aufzubauen!Du hilfst uns, ein neues Unternehmen aufzubauen! Du bist für die Bestands-und Neukundenkommunikation sowie für die Partnerakquise verantwortlich.Selbstorganisiert und zuverlässig managst und pflegst du alle Kontakte imCRM. Du entwickelst Kommunikations-kampagnen für neue Mitstreiter*innen (Interim Manager oder Berater) - und akquirierst Kunden auf Geschäfts-führungsebene. Bei Kongressen bist du als Netzwerk-Profi und Ansprechpart-ner*in Nummer 1 immer mit dabei.‍Was wir von dir erwartenKaufmännische Ausbildung ist ein MUSS Mindestens 5 Jahre Berufserfahrung Fließend Englisch Führerschein Klasse B Studium erwünscht Belastbar Kommunikationsstark - schriftlich und mündlich Spaß am Umgang mit Menschen Hungrig, etwas Neues auszuprobieren und mitzuprägen‍Diversity-DisclaimerWir wertschätzen Vielfalt und begrüßen daher alle Bewerbungen - unabhängig von Geschlecht, Nationalität, ethnischer und sozialer Herkunft, Religion und Weltanschauung, Behinderung, Alter sowie sexueller Orientierung und Identität.

Aycon Experten-Talk: „Gute HR-Arbeit ist keine Raketenwissenschaft!“ Heute hatte ich im Experten-Talk Matthias Krebs zu Gast. Matthias ist ein junger HR-Interim Manager und Führungskraft mit innovativen Ansätzen. Er ist ganz gewiss kein Verwalter – sondern sorgt dafür, dass sich HR-Abteilungen zu Gestaltern mit Tatendrang weiterentwickeln. Ein Gespräch über New Work, Herausforderungen in der Personalbeschaffung, Kultur – und die richtige Wertschätzung über den gesamten Employee-Life-Cycle. Matthias, stell dich bitte einmal vor. Ich heiße Matthias Krebs und bin 41 Jahre jung. Seit gut vier Jahren bin ich HR-Interim Manager. Mein Werdegang ist nicht sehr geradlinig: Ich wollte Fußballprofi werden, was knapp gescheitert ist. Und so bin ich in den Bereich Sales und Marketing gekommen, wo ich auch relativ früh Personalverantwortung im Vertrieb übernehmen durfte. Dort habe ich festgestellt: Ein guter Vertrieb steht und fällt mit dem Personal, das Produkt steht dabei gar nicht so sehr im Vordergrund. Und so habe ich mich zunehmend mit Personal beschäftigt und hatte Spaß daran, Mitarbeiter selbst zu rekrutieren und Low-Performer-Teams zu absoluten High-Performern zu entwickeln. 2017 habe ich mich dann mit einer eigenen Personalberatung selbständig gemacht. Dort habe ich auf der einen Seite klassisch Mitarbeitende vermittelt – und auf der anderen Seite HR-Prozesse gestaltet sowie HR-Strategien und -Konzepte entwickelt. Darüber bin ich dann zum Interim Management gekommen. Und nun bin ich seit über vier Jahren HR-Interim Manager mit Schwerpunkt Personalbeschaffung. Die Personalbeschaffung besteht aus drei tragenden Säulen. Recruitment, Employer Brand und Corporate Culture. Entsprechend diesen Säulen führe ich Unternehmen strategisch und operativ in die Zukunft der Arbeitswelt. Meine Schwerpunkte liegen im Aufbau, in der Optimierung und Transformation von Personalbeschaffungsprozessen-/Strukturen-/Strategien sowie dem Auf- und Ausbau von Geschäftsbereichen bis hin zu Unternehmensgründungen. Mein Expertengebiet ist die Restrukturierung der Personalbeschaffung mit meinem eigenentwickelten RecruitTHREE60®-Konzept.Oder kurz gesagt: Ich sorge dafür, dass Unternehmen im Zuge der rasanten Veränderung der Arbeitswelt vollumfänglich zukunftsfähig aufgestellt sind. Wie würdest du die größte Herausforderung bei der Umstrukturierung von Personalbeschaffungsprozessen in traditionellen Industrien wie der Werkzeugbranche oder dem Maschinenbau beschreiben? Die größten Herausforderungen in Unternehmen liegen weniger in den Prozessen selbst, sondern vielmehr beim Mindset der Menschen. Vor allem die Verantwortlichen müssen erkennen, dass HR die wichtigste Abteilung im Unternehmen ist. Menschen sind der Game-Changer Nummer eins für Unternehmensentwicklungen. Sie sind wichtiger als das Produkt selbst. In erfolgreichen Unternehmen steht der Mensch stets im Mittelpunkt. Die Amerikaner sagen so schön: „Change thinking, before you change things.“ Sehr schön! Ich unterscheide hier auch zwischen veränderungswillig und veränderungsfähig. Veränderungswillig sind einige, aber veränderungsfähig sind nur sehr wenige. Es ist wichtig, diese Personen zu unterstützen und sie auf dem Weg mitzunehmen. Besonders in meiner Branche, die sehr traditionell ist und oft entweder keine oder nur schwach ausgeprägte HR-Prozesse hat, besteht die größte Herausforderung darin, die richtige Einstellung zu Veränderungen zu etablieren. Du hast das RecruitTHREE60®-Konzept entwickelt, um Unternehmen nachhaltig und zukunftsfähig auszurichten. Kannst du erläutern, was dieses Konzept genau beinhaltet und wie es sich von anderen HR-Strategien unterscheidet? RecruitTHREE60®ist ein dreistufiges strategisches und operatives New-Work-Management-Konzept zur Restrukturierung der Personalbeschaffung in den drei tragenden Säulen Recruitment, Employer Branding und Corporate Culture. Ziel dieses Konzeptes ist es, Organisationen durch den anspruchsvollen Change-Prozess zu führen – sowohl strategisch als auch operativ. Anstatt kurzfristig und sehr kostspielig nur die Symptome eines Engpasses zu lösen, geht mein Konzept die Ursachen des Personalmangels an – und ist somit nachhaltig wirksam. Welche Ursachen sind das? Die Ursachensind vielfältig. Das kann der alleine der Personalmangel sein, eine hohe Krankenquote, mangelnde Performance, niedrige Leistungsbereitschaft, hohe Fluktuation und ganz viele weitere. Die entsprechende Lösung liegen immer in den zehn ineinandergreifenden strategischen und operativen Handlungsfeldern der Personalbeschaffung, also: Mindset, Corporate Culture, Benefits, Attraction, Recruitment sowiePre- & Onboarding, Development, Performance, Retention, Offboarding. Und diese Ursachen gehen ich an. Das Konzept gliedert sich in drei Phasen: 1. Umfassende IST-Analyse In dieser Phase erfolgt eine umfangreiche Analyse der Personalbeschaffung in den Hauptbereichen Recruitment, Employer Branding und Corporate Culture, wobei Kennzahlen (KPIs) eine wichtige Rolle spielen. Eine detaillierte Abschlusspräsentation dokumentiert den aktuellen Stand in zehn Handlungsfeldern und stellt Handlungsbedarf heraus. 2. Operative Umsetzung strategischer Ziele In der zweiten Phase leiten wir konkrete Maßnahmen für die Transformation oder Restrukturierung ab und setzen diese um. Dabei konzentrieren wir uns auf die Bereiche Recruitment, Unternehmenskultur und Employer Branding, um die Leistung zu steigern. Dies trägt dazu bei, das Unternehmensergebnis zu verbessern, da zufriedene Mitarbeitende mehr zum Unternehmenserfolg beitragen. 3. Überprüfung und Beratung Der letzte Schritt umfasst die Überprüfung, ob die gesetzten Ziele erreicht wurden. Anschließend biete ich weiterführende strategische Beratung und Sparring auf Augenhöhe an, um langfristige Erfolge zu sichern. Meine Erfahrung aus 19 Jahren Interim Management ist: Alle Personalabteilungen, die ich bisher gesehen habe, sind verwaltende Abteilungen, keine gestaltenden. Und davon müssen Personalabteilungen wegkommen – und mehr zu aktiven Gestaltern werden, die nicht dem CFO unterstehen, sondern eigenen Kabinettsrang haben. Absolut! Das fordere ich auch in meinen Mandaten ein, dass ich als Teil des Management Board als Chief Recruiting Officer in der Geschäftsführung sitze, der das Thema Personalbeschaffung mit den drei Säulen Branding, Kultur und Recruiting verantwortet. Denn der CFO ist weit weg vom Thema HR, die sich auch ständig weiterentwickelt und somit ein wesentlicher Teil der Strategie sein muss. Wie würdest du HR heute beschreiben? Kurz ausgedrückt: Recruiting ist heute Sales, Employer Branding ist Marketing – und Corporate Culture ist Strategie und Nachhaltigkeit! Und das passt wunderbar zu mir, weil ich ja kein klassischer HR-ler bin, sondern aus dem Bereich Sales und Marketing komme. Und hier möchte ich den Bogen zu deiner Aussage spannen, Ulvi, dass HR weniger verwalten und mehr gestalten muss: Dafür sind teilweise auch neue, andere Persönlichkeiten notwendig! Und eine andere Narrative. Eine harte Frage, die ich Kunden immer wieder stelle, lautet: Was ist der Zweck der Existenz Ihres Unternehmens? Und wenn als Antwort dann kommt „Wir verkaufen Dachziegel“, fehlt eben das entsprechende Storytelling. Besser wäre: „Wir sorgen dafür, dass Sie ein Dach über dem Kopf haben“, „dass sie bei Regen nicht nass werden“ etc. Solche emotionalen und wertegeladenen Geschichten sind nicht nur für Kunden gut, sondern eben auch für potenzielle Bewerber. Das sehe ich ähnlich. Wer für Greenpeace arbeitet, braucht kein Purpose, weil er weiß, wo er ist und was er macht. Es gibt also eine sinnstiftende Arbeit. Für einen Dachziegelhersteller muss so ein Purpose aber erstmal entwickelt werden. Nun heißt es ja oftmals, dass zwei Drittel der Mitarbeitenden bereits innerlich gekündigt hätten. Wie gehst du mit solchen Menschen um, damit sie wieder Spaß bei der Sache haben? Genau aus diesem Grund konzentriere ich mich nicht nur auf das Recruiting, sondern integriere die Bereiche Recruiting, Employer Branding und Unternehmenskultur unter einem gemeinsamen Dach. Alles beginnt immer mit der Kultur. Ein praktisches Beispiel: Ein Unternehmen hatte kürzlich 20 bis 30 Mitarbeiter in sehr kurzer Zeit verloren und fand keine Nachfolger. Mein Auftrag wäre es gewesen, eine Employer-Branding-Strategie zu entwickeln und das Recruiting zu leiten. Ich hätte diese Aufgabe einfach übernehmen können, aber das hätte nur kurzfristig das Problem überdeckt. Stattdessen habe ich nach den Gründen für die Kündigungen gefragt und herausgefunden, dass es sich um ein kulturelles Problem handelte. Hätte ich lediglich eine Branding-Strategie und das Recruiting umgesetzt, wären bald erneut Mitarbeiter gegangen, da die Unternehmenskultur nicht den aktuellen Bedürfnissen der Mitarbeiter entsprach. Das wäre nicht nachhaltig gewesen. Deshalb beginne ich immer mit der Kultur. Mein Ansatz ermöglicht es, genau zu analysieren, in welchen Bereichen das Unternehmen gut aufgestellt ist und wo es noch professionelle Unterstützung benötigt. Bevor du diesen ganzheitlichen Ansatz fahren kannst, musst du die Verantwortlichen doch erst einmal überzeugen. Absolut. Das richtige Mindset muss schon in der Geschäftsführung vorhanden sein. Nur, wenn das Top-Management versteht, dass die Menschen das wichtigste Gut im Unternehmen sind, kann mein Ansatz greifen. Wenn dieses Mindset nicht gegeben ist, kann ich das Unternehmen nicht weiterentwickeln. Und das thematisierst du in deinem Vortrag „Personal – der Game-Changer Nr.1“? In meinem etwa 45-minütigen Impulsvortrag ziele ich darauf ab, Personalentscheider und Topmanager für zukünftig relevante New-Work-Themen zu sensibilisieren. Ich erörtere, wie sie ihre Unternehmen durch Anpassungen in Prozessen und Strukturen zukunftsfähig gestalten können und dass das letztendlich auch ihr Unternehmensergebnis verbessert. Dabei gehe ich ins Detail und präsentiere konkrete Ansätze, die Verantwortliche umsetzen können, um sich effektiv auf die Zukunft vorzubereiten. Interessanterweise sind diese Maßnahmen oft nicht mit hohen Kosten verbunden. Es geht vielmehr darum, die richtigen Hebel in Bewegung zu setzen und zu wissen, welche KPIs besonders aussagekräftig sind. Kannst uns einen solchen Hebel nennen? Klar. Nehmen wir das Bewerber-Management-System und die Frage: Wie schaffen wir es, dass mehr Bewerbungen auf unsere Stellen bei uns ankommen? Die Antwort ist einfach: Wir sollten die Hürden für eine Bewerbung so niedrig wie möglich halten. Dieser Ansatz ist vergleichbar mit dem Check-out-Prozess im E-Commerce: Je mehr Hindernisse ein Käufer überwinden muss, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass er den Kaufvorgang abbricht. Bei Bewerbungen verhält es sich ähnlich. Warum ist es notwendig, dass Kandidaten stets ein Motivationsschreiben einreichen? Für die erste Auswahlphase genügt es, zu wissen, dass eine Person die erforderlichen Qualitäten hat oder das Potenzial besitzt, diese zu entwickeln. Sogar der Lebenslauf könnte durch einen einfachen LinkedIn-Link ersetzt werden. Indem Unternehmen niedrigere Bewerbungshürden setzen, steigern sie die Wahrscheinlichkeit, mehr Bewerbungen zu erhalten. In einer späteren Phase können dann weitere Unterlagen angefordert werden, aber initial sollte der Bewerbungsprozess möglichst einfach gestaltet sein. Über diese Thematik spreche ich in meinem Vortrag. Gibt es bestimmte Standards, die heute in einer neuen Generation nicht mehr verhandelbar sind? Kicker und Obstkörbe sind heute nicht mehr die Anreize, die sie einmal waren; sie sind zum Standard geworden und gehören nicht mehr in eine Stellenanzeige. Zudem sollten wir die Generation Z nicht unterschätzen. Diese jungen Menschen möchten etwas bewirken und sind sehr gestaltungsfreudig. Ihr Ansatz unterscheidet sich jedoch von anderen Generationen: Sie schätzen die Freiheit, beispielsweise vier Wochen in Portugal surfen zu können und dabei aus dem Home-Office zu arbeiten. Dies verdeutlicht, dass sich die Art und Weise, wie gearbeitet und wie Arbeit in das Privatleben integriert wird, wandelt. Um solche Bewerber zu gewinnen, müssen Unternehmen heute sehr flexibel sein – und neuen Beschäftigungsmodellen offen gegenüberstehen. Wie misst du den Erfolg deiner HR-Projekte? Gibt es spezifische KPIs oder Feedback-Systeme, die du bevorzugst? Das kommt immer auf die Unternehmenssituation an. Ich habe für mich ungefähr 30 relevante KPIs definiert, die erfolgskritisch sind. Als Beispiel: Ein wichtiger Wert, den Unternehmen heute kennen sollten, ist die „Time-to-Hire“, also die Zeit, die benötigt wird, um eine offene Stelle zu besetzen. Der Durchschnitt liegt aktuell bei 122 Tagen. Je länger eine Stelle unbesetzt bleibt, desto kostspieliger wird es für das Unternehmen. Ein weiteres KPI ist als Beispiel die „Time-to-Response“, die durchschnittliche Zeitspanne vom Bewerbungseingang bis zum Erstkontakt. Die liegt in TOP-Unternehmen unter 2 Stunden. Das ist wie die Reaktionszeit beim Service. Genau. Eine schnelle Rückmeldung hat einen großen Einfluss darauf, wie sich Kunden oder eben Bewerberinnen behandelt fühlen. Eine schnelle, wenn auch vorläufige Antwort wie „Vielen Dank für Ihre Bewerbung, wir melden uns morgen bei Ihnen“ kann bereits einen positiven Eindruck hinterlassen. Die Krankenquote pro Abteilung ist ein weiterer KPI, der aufschlussreich sein kann. Eine überdurchschnittlich hohe Krankenquote in einer Abteilung kann auf Probleme wie zu hohen Arbeitsdruck oder allgemein eine negative Arbeitskultur hinweisen. Ebenso ist die Fluktuationsquote von großer Bedeutung, da sie viel über die Organisationskultur aussagt. Solche KPIs sind für Unternehmen wichtig, denn sie liefern unverfälschte Daten und dienen als Frühwarnsystem für potenzielle Probleme. Oder, wie wir im Sport sagen: Die Tabelle lügt nicht. Ich empfehle Unternehmen immer, sich auf der Bewertungsplattform Kununu umzusehen, um ein klares Bild davon zu bekommen, wie sie wahrgenommen werden. Es gibt oft einen Unterschied zwischen dem eigenen Selbstbild (Image) und der Außenwahrnehmung (Reputation). Wenn Image und Reputation übereinstimmen und beide positiv sind, zeigt das, dass das Unternehmen vieles richtig macht. Dies ist ein wichtiger Indikator für die Attraktivität eines Unternehmens als Arbeitgeber. Genau, ich sehe das Employer-Branding als das Image des Unternehmens an, während die Reputation letztendlich die wahre Unternehmenskultur widerspiegelt. Die Plattform Kununu ist besonders empfehlenswert, weil potenzielle Bewerber dort nicht nur einen Einblick in die tatsächliche Unternehmenskultur erhalten, sondern auch erfahren können, wie das Unternehmen mit Mitarbeitenden im Trennungsprozess umgeht. Ich habe sogar Fälle erlebt, in denen entlassene Mitarbeiter eine positive Bewertung auf Kununu hinterlassen haben, weil der Trennungsprozess und das Off-Boarding transparent und sozialverträglich gestaltet waren. Dies zeigt, dass sie sich auch in dieser letzten Phase des Employee-Life-Cycles gut betreut fühlten. Off-Boarding, ein spannendes Thema. Ein professionelles Off-Boarding ist vielen Unternehmen wohl gar nicht bewusst. Offen gestanden: Ich kannte dieses Wort auch nicht. Ein weiteres, oft unterschätztes Konzept ist das „Pre-Boarding“, also die Betreuungsphase zwischen dem Zeitpunkt der Vertragsunterzeichnung und dem eigentlichen Arbeitsbeginn eines neuen Mitarbeiters. Diese Phase kann zwischen vier Wochen und sechs Monaten liegen – und sie ist kritisch, da in dieser Zeit viel passieren kann, was die Entscheidung des neuen Mitarbeiters beeinflussen könnte. Nehmen wir an, der Vertrag ist unterschrieben, und der Arbeitsbeginn ist in drei Monaten. Wenn in dieser Zeit keinerlei Kontakt zwischen dem neuen Mitarbeiter und dem Unternehmen besteht, bleibt die Bindung schwach. Sollte sich dann ein anderer Personaler mit einem attraktiven Jobangebot melden, könnte der neue Mitarbeiter geneigt sein, dieses Angebot zumindest in Betracht zu ziehen, da keine starke Bindung zum neuen Arbeitgeber besteht. Ein gegenteiliges Szenario wäre, wenn die neue Mitarbeiterin bereits innerhalb kürzester Zeit nach der Vertragsunterzeichnung eine herzliche Nachricht via WhatsApp von einem Personalverantwortlichen, einem Vorgesetzten oder einem Teammitglied erhält, wie zum Beispiel: „Wir freuen uns auf dich! Bald geht es los!“ oder „Wir möchten dich schon mal zum nächsten Team-Event einladen, hast du Lust?“ Solche Gesten können auf emotionaler Ebene eine Bindung und ein inneres Engagement bei der neuen Mitarbeiterin fördern. Erhält sie nun ein anderes Jobangebot, wird sie wahrscheinlich anders darauf reagieren. Das verdeutlicht, wie wichtig Kultur, Wertschätzung und effektives Employer-Branding sind – und das alles ist keine Raketenwissenschaft! Die Arbeitswelt verändert sich rasant. Wie gehst du in deiner Arbeit mit dem Thema der digitalen Transformation und New Work um? Zum Thema New Work sage ich immer, man muss nicht über jedes Stöckchen springen, nicht jeder braucht eine Vier-Tage-Woche. Aber: Wir müssen uns damit auseinandersetzen, dass die Babyboomer weniger werden. Und wir müssen uns mit Menschen beschäftigen, die werteorientierte Unternehmen bevorzugen. Das heißt, die Unternehmenskultur und somit auch das Thema Employer-Branding werden zunehmend wichtiger. Das sind die größten Herausforderungen. Der Personalmangel ist nur eine Nebenerscheinung. Wer heute eine Kultur etabliert, mit der sich die Mitarbeitenden identifizieren können – und dann noch gutes Branding macht – hat es im reinen Recruiting hinterher leicht. Kritiker könnten argumentieren, dass interimistische HR-Führungskräfte nur kurzfristige Lösungen bieten und möglicherweise nicht tief genug in die Unternehmenskultur eintauchen können, um einen langfristigen Wandel zu bewirken. Was entgegnest du solchen Kritiken? Ich lege Wert darauf, nachhaltig zu wirken. Die Maßnahmen, die ich implementiere, sollen dem Unternehmen langfristige Vorteile bieten. Ich entwickle Ziele und Maßnahmen nicht im Alleingang, sondern in enger Zusammenarbeit mit den beteiligten Mitarbeitern. Sobald diese die Änderungen in ihrer Kultur und ihren Handlungsweisen verankert haben, sehe ich meine Aufgabe als erfüllt an. Deshalb biete ich ein 360-Grad-Konzept an, das darauf abzielt, Probleme nicht nur oberflächlich zu behandeln, sondern die Ursachen grundlegend anzugehen und dauerhafte Veränderungen zu bewirken. Ich arbeite daran, HR-Abteilungen so umzugestalten, dass sie sich von der reinen Verwaltungsfunktion lösen und zu proaktiven Gestaltern werden. Dazu biete ich Sparring-Sessions an, in denen ich die Beteiligten über einen bestimmten Zeitraum hinweg weiter begleite und challenge, um ihre Fähigkeiten zu verbessern.

Ulvi AYDIN - www.aycon.biz - im Interview mit Wirtschaft TV - Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zukunft!So einfach und so komplex ist das!

Principles of Marketing Excellence Marketing - unser Verständnis im Marketing von Marketing Excellence! Wir verstehen uns als Speerspitze im Markt - wir sind die Speerspitze im Markt! Wir kennen den Wettbewerb in all’ seinen Facetten! Als Marketing verstehen wir uns als „going to market“ Instanz im Unternehmen! Das Marketing unterstützt den Vertrieb, ist das Fundament für die wichtigsten Vertriebs-Entscheidungen. Das Marketing ist immer die Aufklärungseinheit in neuem, unbekannten Terrain! Wir wissen was der Markt braucht, erwartet und „satt hat“! Wir stellen alles in Frage! Auch uns! Wir sind immer ein wenig paranoid und fragen uns oft, ob wir richtig liegen. Wir sind immer mutig - nie feige. Wir probieren Dinge aus und lernen aus unseren Fehlern! Wir lieben es, Fehler zu machen und aus ihnen zu lernen. Wir führen und gehen voran - und wo erforderlich folgen wir auch. Marketing ist weit mehr als Kommunikation. In der tat ist Kommunikation nur ein kleiner Tel des Marketing. Wir verstehen uns auch als „Produkt-Owner“ - wir treiben neue Produkte an und voran. Wir sind diejenigen, die „den Stecker ziehen“, wenn ein Produkt nicht mehr funktioniert. Ja, Marketing beinhaltet auch PR, Packaging, Aussen-Kommunikation, Innen-Kommunikation, Visual Merchandising, Look & Feel, etc. etc. Aber - in wesentlichen ziehen, pushen, treiben wir Vertrieb, Produktentwicklung, Produktmanagement - UND - Produkt-Pricing! Wir im Marketing, wissen, dass wir faktisch allen im Unternehmen „auf den Keks gehen“! Manchmal sogar verhasst sind, weil wir wie ein „Drill Instructor“ nie zufrieden sind. Ja, wir verbrennen auch schon mal Geld, weil wir nie die 100% Garantie haben, dass alles, was wir machen auch zu 100% funktionieren wird. Wir brauchen keine Garantien, wir wollen keine Garantien. Wir wollen Gewissheit, das wir alles gegeben haben. Das alle alles gegeben haben. Im Marketing wollen wir immer mehr erreichen als geplant. Wir sind die Aufklärungseinheit unseres Unternehmen („Speerspitze“). Wir sind die Spezialisten, zu denen die Spezialisten kommen, wenn sie nicht weiter wissen. Entweder kennen wir die Antwort - oder wir besorgen sie. Wir lieben es „(ge-)challenged“ zu werden. Wir kennen es gar nicht anders, als unsere Strategien, einem Stress-Test zu unterwerfen. Wir lieben Stress-Tests! Wir lieben „fuck-up-stories“! Auch unsere eigenen! Vor allem unsere eigenen! Unser Motto ist das bekannte „We never fail! Either we succeed - or we learn!“ Erfolge feiern wir brutal hart!

Handeln bei GerüchtenEin Mann kam zu Sokrates und fragte ‍„Weißt du was ich gerade über deinen Freund gehört habe?Sokrates: „Warte eine Minute, bevor du mir irgendwas erzählst, will ich einen kleinen Test mit Dir machen. Er heißt der 3-Filter-Test. Ok?Mann: „Ok.“Sokrates: „Bevor Du mir etwas über meinen Freund erzählst warte einen Moment und wir filtern was Du sagst. Der erste Filter ist Wahrheit. Bist Du absolut sicher, dass das was Du mir sagen willst wahr ist?Mann: ‍„Nein, ich habe es gehört von…“Sokrates: „Gut, Du weißt nicht wirklich ob es wahr ist oder nicht. Nun dann versuchen wir den 2. Filter, den Filter von Güte. Ist das was Du mir über meinen Freund sagen willst gut?“ Mann: ‍„Nein, im Gegenteil.“

Das ist die alles entscheidende Größe!Leider sehr oft - viel zu oft - vernachlässigt!Was das ist?Cash Flow!

!AYCON-Experten-Talk: „Ein optimales Arbeitsumfeld schafft exzellente Teams!“ Dieses Mal spreche ich mit dem Board of Directors der Projektberatungsboutique GRANIT. Mit Markus Hanschke, Isabel und Tim Kantaut diskutiere ich über Mitarbeiterzentrierung, Motivation, Holokratie und Hierarchie – sowie über Exzellenz im Projektmanagement. Bitte stellt euer Unternehmen kurz vor! Tim Kantaut: GRANIT ist eine Projektmanagement-Unternehmensberatung. Wenn ein Projekt in Schieflage gerät, kommen wir und bringen es wieder auf die Erfolgsspur. Dabei legen wir besonderen Wert auf zwei Hauptaspekte: Erstens bieten wir sofortige operative Unterstützung, um das Projekt zu stabilisieren und zu retten. Zweitens entwickeln wir parallel ein solides Projektmanagementsystem, maßgeschneidert für den Kunden – und sorgen für den nötigen Wissenstransfer. So kann der Kunde für seine Folgeprojekte die Standards nutzen, die wir bereits etabliert haben – und seine Projekte zunehmend effizienter und effektiver umsetzen. Diese Kombination aus kurzfristiger Rettung und langfristiger Verbesserung im Projektmanagement bietet unseren Kunden einen erheblichen Mehrwert. Also kurz gesagt: Ihr rettet Projekte und verbessert das Projektmanagementsystem eurer Kunden? Tim Kantaut: Ganz genau. Wir stehen für Exzellenz im Projektmanagement. Bei uns gibt es kein Riesen-Portfolio an Dienstleistungen und Produkten. Es gibt nur eine einzige Ausrichtung: Projekte! Und diese Dienstleistung führen wir auf dem höchstmöglichen Level aus. Markus und ich haben gemeinsam Projektmanagement studiert und verfügen über viele Jahre Berufserfahrung in diesem Bereich. Auch (sind wir)bin ich Dozent für das Modul „Projektmanagement“ an der Berliner Hochschule für Technik Und da unser Unternehmen auf die Höchstleistung unser Mitarbeitenden angewiesen ist, hat das Thema Personalmanagement intern bei uns den höchsten Stellenwert. Wir sind überzeugt: Projekt-Exzellenz bei Kunden erreichen wir nur, wenn unsere Mitarbeitenden unter optimalen Bedingungen arbeiten können. Isabel ist mit ihrem operativem (operativ taktisch und strategisch, also alles) Personalmanagement-Verständnis dafür verantwortlich, dass sich die Menschen im Unternehmen wohlfühlen, immer die besten Arbeitsmittel nutzen und sich ausschließlich auf die Kunden im Projekt konzentrieren können. Oder anders ausgedrückt: Isabel räumt unseren Leuten die Steine aus dem Weg. Wenn ich in kriselnde Unternehmen komme, mache ich den Verantwortlichen erst einmal klar, dass der Zustand der Firma kein Zufallsprodukt ist – sondern direkt vom Management herbeigeführt wurde. Entweder wurden falsche Entscheidungen getroffen oder gar keine (Was das gleiche ist). Aber Schuld an der Krise sind immer auch die Verantwortlichen. Diese bittere Pille müssen sie erst einmal schlucken. Tim Kantaut: Dem kann ich nur zustimmen. Es ist wichtig, zu verstehen, warum das Unternehmen an dem Krisenpunkt steht. Aber genauso wichtig ist, den dahinterliegenden Grad der Verantwortung zu erkennen. Denn der Zufall bringt Unternehmen nicht in Schieflage. Verantwortung zu übernehmen, ist ein zentraler Wert und entscheidender Aspekt auf Führungsebene. Als Projektmanager ist es genauso: Wir können nicht am Ende eines Projekts vor den Vorstand treten und Entschuldigungen vorbringen. Nein, wir müssen die volle Verantwortung für unser Handeln übernehmen. Das Thema Ergebnisverantwortung wird gerne vergessen. Wie handhabt ihr dieses Thema bei GRANIT? Markus Hanschke: Einerseits ist unsere Organisationsstruktur so aufgebaut, dass die Menschen zwangsläufig Verantwortung übernehmen, andererseits haben wir ein Playbook entwickelt, an das sich alle im Team halten. Wie seid ihr denn organisiert? Tim Kantaut: Unsere Organisation folgt dem Prinzip der Holokratie, was bedeutet, dass wir herkömmliche Positionen abschaffen und stattdessen in Rollen denken. Innerhalb des Unternehmens gibt es zwei Hauptgruppen von Mitgliedern: Zum einen haben wir die eingetragenen Geschäftsführer, deren Verantwortung darin besteht, ein System zu etablieren, in dem alle Beteiligten die Möglichkeit haben, Exzellenz zu erreichen. Zum anderen haben wir gleichrangig die Mitarbeitenden, die je nach ihrer Aufgabe oder ihrer selbst gewählten Rolle verschiedene Verantwortlichkeiten übernehmen. Zum Beispiel? Tim Kantaut: Unsere Mitarbeitenden sind normalerweise beim Kunden tätig, um Projekte zu stabilisieren und zu verbessern. Währenddessen übernehmen sie unterschiedliche Rollen, entweder als Projektmanager oder als Projektmanagement-Officer. Dabei steht das Projektmanagement immer im Mittelpunkt unseres Handelns – egal ob beim Coaching der Mitarbeitenden, dem Aufbau von PM-Systemen, der Durchführung von Projekten oder der Beratung der Stakeholder. Diese Vielfalt an Kompetenzen streben wir auch in unserem eigenen Unternehmen an. Wir treffen gemeinsam Entscheidungen darüber, wie wir das Unternehmen voranbringen möchten, und jeder hat die Freiheit, die Rolle oder das Projekt auszuwählen, das am besten zu seinen Fähigkeiten und Interessen passt. Isabel Kantaut: Vielleicht ist jemand besonders detailorientiert und übernimmt gerne die Verantwortung für Excel-Tabellen. Ein anderer Mitarbeiter könnte kreativer sein und sich auf die Entwicklung neuer Prozesse konzentrieren wollen, oder einfach Lust haben, seine Aufgaben von Zeit zu Zeit zu wechseln. In unserer Organisation gibt es keine starren Titel. Diese Organisationsstruktur mag auf den ersten Blick simpel wirken, ist aber komplex, da sie hohe Ansprüche an die Eigenverantwortung jedes Einzelnen stellt. Hier kann man sich nicht einfach hinter einem Organigramm verstecken oder sich auf einen festgelegten Aufgabenbereich beschränken. Wie löst ihr diese Komplexität? Tim Kantaut: Indem wir Eigenverantwortung fordern und fördern. Wir haben bereits zu Beginn betont, dass die Exzellenz unserer Arbeit von der Exzellenz unserer Mitarbeitenden abhängt. Darum sind wir intern sehr menschenzentriert ausgerichtet, heißt: Mithilfe einer psychologischen Analyse kümmern wir uns darum, dass alle Teammitglieder ihre individuellen Stärken und Schwächen genau kennen und gezielt einsetzen können. Diese Analyse haben auch wir drei für uns durchgeführt. Markus und ich befinden uns auf im Spektrum gegenüberliegenden Polen. Isabel hingegen bewegt sich zwischen uns und zeichnet sich unter anderem durch eine ausgeprägte operationale, harmonische und menschenzentrierte Herangehensweise aus. Markus ist tendenziell sachlicher und objektiver, während ich etwas lauter und direkter bin. Und diese Vielfalt, diese psychologische Diversität, kommunizieren wir unseren Kunden und Mitarbeitenden gleichermaßen. Dadurch schaffen wir ein Bewusstsein für die Stärken im Team sowie für das individuelle Selbstbild und die eigene Autonomie. Nur so erreichen wir Exzellenz: Wenn unsere Mitarbeitenden sich selbst gut verstehen, ihre Kolleginnen und Kollegen kennen und dann gemeinsam zum Kunden gehen, treten sie mit einem völlig anderen Selbstverständnis auf. Sie erkennen Probleme und lösen sie eigenständig, anstatt auf Anweisungen zu warten. Zusätzlich zu den Kernwerten "Holokratie" und "Menschenzentrierung" gibt es einen dritten Wert, der unsere Mitarbeitenden in den Mittelpunkt stellt: Der persönliche Erfolg unserer Mitarbeitenden wird am Erfolg des Kunden gemessen. Daher haben wir für unsere Mitarbeitenden eine direkte Umsatzbeteiligung eingeführt. Interessant! Wie funktioniert die Umsatzbeteiligung? Tim Kantaut: Die Leistung unserer Mitarbeitenden wird am Monatsende beim Kunden abgerechnet. Dabei gehen zwei Drittel des Bruttoeinkommens an den Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin und ein Drittel an unser Unternehmen. Dieses Modell bietet einerseits eine überdurchschnittliche Vergütung und schafft andererseits eine klare Verbindung zur individuellen Leistung. Diese direkte Leistungsorientierung steigert die Motivation unserer Teammitglieder, sich selbstständig weiterzuentwickeln und sich intensiv mit Projektmanagement und den Anliegen der Kunden auseinanderzusetzen. Verstehe. Holokratie, Menschenzentrierung und Leistungsbezug durch Umsatzbeteiligung sind eure Kernwerte. Nun seid ihr aber eine GmbH, die formal-juristisch einen Geschäftsführer benötigt. Und allein aus diesem Grund habt ihr automatisch eine Hierarchie im Unternehmen. Wie geht ihr mit diesem Spannungsfeld in eurer holistischen Organisationsstruktur um? Markus Hanschke: Ein häufiger Irrtum besteht darin, Holokratie mit dem "Fehlen von Hierarchie" gleichzusetzen. In Wirklichkeit bedeutet Holokratie, dass die Möglichkeit zur Wahl vorhanden ist – und dafür müssen klare Rahmenbedingungen geschaffen werden. An dieser Stelle kommt unser Playbook ins Spiel, das bewusst nicht mehr als 50 Seiten umfasst. Hier finden sich die einzige hierarchische Struktur, die existiert: das Board of Directors. Im Playbook erklären wir auch, wie die Leistungsbezüge funktionieren, unsere Unternehmenswerte, unsere Geschäftsmission, Verhaltensregeln, empfohlene Literatur und vieles mehr. Das Playbook dient als Leitlinie und alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Unternehmens können dazu beitragen, es zu gestalten und zu verbessern. Dieser Prozess ist äußerst spannend, denn wir einigen uns gemeinsam auf Regeln, die nicht in Stein gemeißelt sind, sondern sich im Laufe der Zeit verändern können. Wie definiert ihr eure Rolle als Board of Directors in dieser Organisationsform? Tim Kantaut: Entsprechend unserer psychologischen Grundausrichtungen haben wir im Board of Directors Mitglieder mit den Profilen des Planens, des Umsetzens und des Etablierens. Als Geschäftsführer liegt meine Verantwortung darin, die Unternehmensstrategie und Maßnahmen zu entwickeln, wie wir langfristig Kunden und Mitarbeitende gewinnen können. Dies beinhaltet die Analyse von Arbeitsmarkt- und Kundenmarkttrends sowie die Überlegung, welche Fähigkeiten zukünftige Mitarbeitende benötigen werden. Dies geschieht auf einer sehr langfristigen Ebene mit einem globalen Überblick, wobei wir diese Aufgaben jedoch sehr unterschiedlich im Board verteilt haben. Markus Hanschke: Meine Aufgabe liegt eher auf der taktischen Ebene. Ich versetze unsere Mitarbeitenden in die Lage, die Ziele bei unseren Kunden zu erreichen und sie auf ihrem Weg zur Exzellenz zu unterstützen. Wie mache ich das? Indem ich Tools entwickle oder auswähle, die unseren Teammitgliedern helfen, die Herausforderungen im Projektgeschäft zu bewältigen. In gewisser Weise bin ich also der Werkzeugmacher. ((Screenshot des Produktes)) Isabel Kantaut: Meine Rolle als Geschäftsführerin liegt im operativen Geschäftsbereich. Mein Ziel ist es, unseren Mitarbeitenden den Rücken freizuhalten. Ich möchte, dass sie erkennen, wie wertvoll sie sowohl für uns als auch für das Unternehmen als Ganzes sind. Das einzige Problem, dem unsere Mitarbeitenden gegenüberstehen sollten, sollte das Problem der Kunden sein. Ich möchte es allen so unkompliziert wie möglich gestalten, damit sie sich vor Ort beim Kunden auf exzellente Projektarbeit konzentrieren können. Die Amerikaner nennen das „zero distraction from your success“, also null Ablenkung von ihrem Erfolg. Isabel Kantaut: Genau das ist meine Mission. Ich arbeite gerne mit den Menschen zusammen und kann gut auf die einzelnen Bedürfnisse eingehen. So bauen wir ein Umfeld, ein System der Motivation, in dem sich die Mitarbeitenden als Unternehmer im Unternehmen fühlen. Ihr sagt, eure Mitarbeitenden geben euch ein Drittel ab. Aber eigentlich gebt ihr als Arbeitgeber euren Mitarbeitenden zwei Drittel ab. Das ist formell ein Unterschied. Tim Kantaut: Das sehen wir entschieden anders. Unser Modell basiert auf Zusammenarbeit. Man könnte noch argumentieren, dass wir uns die drei Drittel aufteilen, aber: Wir glauben, dass exzellente Projektmanager auch allein auf dem Markt erfolgreich sein könnten und den gesamten Erlös für sich beanspruchen könnten. Natürlich hätten sie auch andere Kosten für die eigene Vermarktung etc. In der Regel bleiben hochqualifizierte Projektmanager nicht aus finanziellen Gründen im Unternehmen, sondern nur dann, wenn sie angemessen am Erfolg beteiligt werden. Das ist eine Win-Win-Situation. Als Interim Manager teilst du schließlich auch einen Teil des Mandatsumsatzes mit deinem Interim-Provider. Ein sehr schöner Vergleich! Was können eure Mitarbeitenden von euch erwarten? Isabel Kantaut: Unsere Mitarbeitenden sind unser wertvollstes Kapital. Daher haben wir sämtliche unserer Prozesse darauf ausgerichtet, ihnen den bestmöglichen Support zu bieten. Bereits am ersten Tag erhalten neue Teammitglieder alle erforderlichen Werkzeuge, wie eine EC-Karte, einen Laptop, ein Smartphone, und mehr. Wir geben ihnen die Freiheit, entweder im Homeoffice zu arbeiten oder in Kundennähe ein Büro zu nutzen. Wenn jemand Weiterbildungsbedarf in Mitarbeiterführung oder anderen kundenrelevanten Bereichen hat, kümmern wir uns darum. Wir bieten ein Rundum-Sorglos-Paket für unser Team. Noch wichtiger ist, dass ich jederzeit für den Dialog und den Austausch mit unseren Mitarbeitenden zur Verfügung stehe. Wir haben einen permanenten digitalen Kommunikationskanal, den wir ständig nutzen. Hat jemand ein Anliegen, kann er oder sie einfach dem Kanal beitreten – und sich dann mit Kolleginnen und Kollegen austauschen oder direkt mit mir in Kontakt treten. Diese Kollaborationsplattform überbrückt die Distanz unserer Teams zueinander. Ich suche auch selbst aktiv das Gespräch mit unseren Mitarbeitenden. Da ich nicht kontinuierlich beim Kunden bin, kann ich frische Perspektiven von außen einbringen und sie beratend unterstützen. Darüber hinaus organisieren wir regelmäßige Workshops, um die zwischenmenschlichen Beziehungen innerhalb des Teams zu stärken. Dies ist von großer Bedeutung für unsere Unternehmenskultur, auch oder gerade weil die meisten von uns viel Zeit beim Kunden verbringen. Es ist entscheidend, dass unser Team als eine Einheit funktioniert. Und was erwartet ihr im Gegenzug von euren Mitarbeitenden? Isabel Kantaut: Absolute Leidenschaft für Projektmanagement. Das ist unser unternehmerischer Zweck. Und wer sich dafür nicht vollkommen einbringen kann, ist bei unserer hochspezialisierten Unternehmensberatung falsch. Markus, du hast mal gesagt, ein guter Projektmanager nutzt sein Bauchgefühl, ein exzellenter Projektmanager nutzt ein ganz klares System. Ihr habt gerade so ein System entwickelt. Kannst du dazu noch etwas mehr sagen? Markus Hanschke: Wir haben uns die Zeit genommen, um alle zu berücksichtigenden Verbindungen und Abhängigkeiten in einem Projekt grafisch darzustellen. Diese Abhängigkeiten sind nicht willkürlich, sondern basieren auf wissenschaftlichen und weltweit etablierten Standards im Bereich Projektmanagement. Das Ergebnis war jedoch ein komplexes Netzwerk von Linien, das schwer zu überblicken war. Es gibt unzählige verschiedene Aspekte zu beachten – kein Wunder, dass so viele Projekte in Schieflage geraten. Unser Ziel war es, all diese Abhängigkeiten und Verbindungen für unsere Kunden in einer leicht verständlichen Art und Weise darzustellen. Dafür entwickeln wir derzeit ein Tool, das unsere Mitarbeitenden beim Kunden einsetzen können. Wir haben einfach all diese Punkte in einen großen Zusammenhang gebracht, den wir beim Kunden anwenden und ihm glasklar erklären können, wie Prozesse durchgeführt werden, was die Outputs sind, wofür sie benötigt werden – und wann sie von wem durchgeführt werden müssen. So können Kunden in jeder Projektphase erkennen, welche Schritte sie noch unternehmen müssen, um zum nächsten Schritt übergehen zu können. Das ist immer unser Ziel beim Mandanten: Klare, planbare Projektergebnisse schaffen, um unternehmerische Ziele verfolgen zu können. Kein Management per Zufall, denn so geraten Projekte in die Krise. Wir übernehmen auch die Schulung für dieses Projektmanagement-Tool, sodass Kunden es eigenständig nutzen können. Ich muss sagen: Ihr seid ein spannendes Unternehmen! Holokratie, direkter Leistungsbezug, Menschenzentrierung, ein selbst entwickeltes PM-Tool für Kunden – das weckt schon Interesse bei mir. Ich wünsche euch weiterhin viel Erfolg bei eurer Unternehmung!

Die AYCON Edition 4 verfügbar.

AYCON Principles of Sales ExcellenceAlle im Team AYCON akzeptieren und parktizieren diese Prinzipien. Ausnahmslos!Wir im Vertrieb sind Jäger. Wir sind immer auf der Jagd nach Geschäften.‍Wir sind immer auf der Suche nach guten Geschäftsmöglichkeiten.‍Wir sind ständig auf der Suche nach dem Ausbau unserer Marktanteile.‍Wir sind immer vorne dabei! Wir sind immer vorne!‍Wir lieben es, in unseren Märkten zu sein. Vor Ort. Im persönlichen Kontakt mit unseren Kunden.‍Wir sind „Tu’er“ - Wir sind MACHER. Nicht Verwalter!‍Wir sehen und verstehen SALES EXCELLENCE als die Fähigkeit, unsere Umsatzziele zu erreichen – und zu übertreffen.‍Wir sind verkaufsorientiert!‍Wir sind Profit-Orientiert!‍Wir wollen unsere Marktanteile ausbauen!‍Wir sind die Speerspitze unseres Unternehmens in unseren Märkten!‍Wir verlangen viel von uns selbst.‍Wir verlangen sehr viel von unseren Geschäftspartnern.‍Wir gehen immer die „Extrameile“, um unsere Ziele zu erreichen.‍Wir sind Botschafter unseres Unternehmens, unserer Marke, unserer Mannschaft!‍Wir lieben es, Dinge möglich zu machen.‍Wir sind Problemlöser! Und sehr keine Problem-Beschreiber.‍Wir liefern Ergebnisse. Keine Erklärungen.‍Das Team hinter uns kann auf uns zählen. Immer.‍Wir kennen den Markt.‍Wir teilen alle wichtigen Informationen in unseren Teams.‍Wir sind die Aufklärungseinheit unseres Unternehmens!‍Wir sind wie Feuerwehrleute – wir laufen nicht vor dem Feuer davon. Wir gehen dahin!‍In unserem Geschäft sind wir Elite.‍Wir arbeiten hart. Und wir feiern hart - unsere Erfolge.‍Wenn wir die Antwort nicht kennen – wir besorgen sie für Dich.‍Jeder von uns ist ein Profi mit den höchsten Ansprüchen an uns selbst.‍Wir erwarten das meiste von uns.‍Und wir erwarten viel von unseren Partnern!‍Wir machen Dinge möglich!‍

Ulvi I. AYDIN:For a man nothing is as important as his family. Without his family he is nothing. For a manager nothing is as important as his his team. Without his team he is nothing. Welcome to the !AYCON Team lieber René!Die AYCON Management Consulting GmbH wächst und erweitert ihr Team und ihre Expertise für die Kunden mit René - dem !AYCON Storyteller!Ulvi I. AYDIN: Die Amerikaner sagen so richtig: "Romance the product and make your customer your salesman!"René sagt: "Ich verbessere die Kommunikation von Selbständigen und Unternehmen. Wie? Mit Storytelling. Denn Menschen lieben und verstehen Geschichten.!‍Die AYCON Management Consulting GmbH arbeitet in einem Exzellenz-Netzwerk mit Spezialisten, mit Profis ihrer jeweiligen Disziplin.Expect the best! Always!

Management Excellence bedeutet, immer nach der besten Lösung zu suchen.‍Exzellente Manager haben keine Angst vor dem Scheitern. Niemals!‍Sie schämen sich nicht für Fehler.‍Sie entschuldigen sich, wenn sie einen Fehler gemacht haben.‍Sie sind in der Lage, mit 80% Information eine 100% Entscheidung zu treffen.‍Sie sind sie Feuerwehrleute - sie laufen nicht vor dem Feuer davon - sie laufen dahin.‍Sie sind Vorbild. Sie verlangen nichts, was sie nicht selber in der Lage oder willens sind, zu machen.‍Sie sind Macher. Sie sind „Tu-er“. Keine Administratoren.‍Exzellente Manager wollen ausschliessliche Mitarbeiter, die immer besser sind, als sie selbst.‍Sie laden zu Widerspruch ein. Sie wollen keine „Ja-Sager“ um sich.‍Exzellente Manager können Ihre Ideen zu ihrem Unternehmen, ihre Strategie in zwei Minuten erklären. In zwei Minuten! Dazu brauchen sie keinen Laptop, keinen Beamer, kein Power-Point-Tsunami.‍Exzellente Manager ziehen exzellente Mitarbeiter an.‍Sie verlangen viel von den Mitarbeitern. Und noch mehr von sich selbst.‍Manager, die lügen, sind - Lügner. Exzellente Manager lügen nie! Niemals!‍Exzellente Manager wissen, dass die Wahrheit oft schmerzt. Wie Medizin. ‍Sie sind nie feige. Sie sind mutig. ‍Ihren wahren Charakter zeigen exzellent Manager in der Krise. Wie ein sturmerprobter Kapitän bei schwerer See.‍Exzellente Manager kennen diese drei wichtigsten Management Begriffe: „Danke“„Grossartig“„Das geht besser"‍Sie beherzigen „KISS“! „Keep it short and simple!“‍Exzellente Manager beherzigen Eisenhower Regel: „Wenn es nicht auf einer Seite dargestellt werden kann, ist es weder durchdacht noch entscheidungsfähig!“‍Sie liefern Erklärungen - keine Entschuldigungen.‍Exzellente Manager wollen Ihre Mitarbeiter besser machen.‍Sie schmücken sich nie mit fremden Federn. Niemals!‍Das Team und die Team-Leistung sind ihnen wichtig.‍Exzellente Manager sind auch exzellente Coaches. ‍Wer seine Mitarbeiter nicht coacht, ist nicht exzellent.‍Erfolge feiern sie gemeinsam. ‍Exzellente Manager lassen keinen Spielraum für Interpretationen.‍Wenn sie etwas nicht wissen - dann sagen sie das auch.‍Exzellente Manager suchen sich Hilfe, wenn sie gebraucht wird.‍Sie arbeiten hart und klug - und sie sind immer in das Gelingen verliebt!

Ein aussergewöhnliches Interview! Mit Ulvi Aydin von und mit Bridge imp. Danke Antje Lenk, Rayk Jakobi, Jörn Leinberger und Manuel Endress für diese tolle Idee und Inspiration!Das Credo meiner AYCON Management Consulting GmbH ist immer: "ERKENNEN - HANDELN - (B-)WIRKEN!" Dieses Interview habe ich dem Leitsatz "ZUHÖREN - VERSTEHEN - AUSDRÜCKEN" gewidmet!

Welcome Lucas!‍Die AYCON Management Consulting GmbH ist hocherfreut! Lucas F. Aydin hat am 01. Februar 2024 das AYCON Team als Director Brand Consulting in der Beratung verstärkt.Lucas (34) hat in Deutschland und den USA studiert und berät seit mehr als 10 Jahren Unternehmen zu effektiver Markenführung und -entwicklung. Er ist zudem Beirat der AYCON Management Consulting GmbH und Mitgesellschafter der AYCON Management Holding GmbH. Lucas hat bereits verschiedenste Kunden in ihrer Markenführung und Kommunikationsstrategie begleitet, u.a. - Wempe- LVMH- AUDI- STIHL- iglo- Campari Group Seine Expertise und Leidenschaft gilt fundierter, marktorientierter Positionierung und ihrer effektiven Kommunikation nach innen und außen. Zitat Lucas: „Wer die eigene Markenstrategie nicht kurz und klar formulieren kann, hat die Arbeit noch vor sich.“ Lucas!Grandios, dass Du an Bord bist!

The saying "If you want to go fast, go alone; but if you want to go far, go together." was never as true as with the growing !AYCON Team! Welcome to the expanding !AYCON Team Mandra Weileder & Maximilian Schmidt. This team growth reflects the even more elevating expertise and the uplifting benefits and values for our customers.

QUELLE: SPON Kandidaten zur »Mogel-Packung des Jahres« 2023 Foto: Verbraucherzentrale Hamburg - Das ist das genaue Gegenteil von dem, wofür integre Interim Manager stehen!Ich und meine Kollegen - insbesondere alle Mitglieder der DDIM - Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e.V - stehen fürIntegrität!Verlässlichkeit! Wir sprechen immer Klartext!Und machen kein "X für ein U"!‍Das Versprechen wir! Mit unserem Ehrenkodex des DDIM! - !AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz Wahrheit! Wahrheit! Wahrheit!Klartext! Klartext! Klartext! Verlässlichkeit! Verlässlichkeit! Verlässlichkeit!

Bevor Sie jammern, dass Sie nicht genügend Leute finden! Bevor Sie klagen, dass das ERP System noch nicht richtig funktioniert! Bevor Sie "irre werden", was die Anforderungen von KI - AI - Machine Learning - CHAT GPT in Ihrem Unternehmen alles verändern werden! Schaffen Sie Klarheit über Ihre Prozesse! Und prüfen Sie, ob Sie nicht die Aufgaben in Ihrem Unternehmen, die heute 100 Mitarbeiter "brauchen", nicht auch mit 80 schaffen! Genau so schnell. Vielleicht schneller. Genauso so gut. Vielleicht besser! Straffen Sie Ihre Prozesse! Schaffen Sie Klarheit, was noch gebraucht wird. Und: was nicht! Reduzieren Sie Komplexität! Reduzieren Sie Komplexität! Reduzieren Sie Komplexität!

Nichts ist so hilfreich in Aufsichtsrats- und Beirats-Sitzungen als Klarheit! Keine falsche Höflichkeit, keine Politik, kein "chi-chi"! Klarheit fühlt immer zum Ziel. Auch wenn es unhöflich wirken sollte.

!AYCON wirkt! Straight und immer geradeaus! Keine Umwege. Kein "chi-chi", kein "bla-bla"! Auch wenn's manchmal unangenehm ist (das ist's oft), auch wenn Du die Painpoints Deiner Strategie nicht so wahnsinnig gerne diskutierst - gerade dann wirkt's!

Klarheit wirkt immer unhöflich!Ist so!Klarheit wirkt immer unhöflich!Ist so!Klarheit wirkt immer unhöflich!Ist so!Klarheit wirkt immer unhöflich!Ist so!Klarheit wirkt immer unhöflich!Ist so!Klarheit wirkt immer unhöflich!Ist so!Klarheit wirkt immer unhöflich!Ist so!Klarheit wirkt immer unhöflich!Ist so!Klarheit wirkt immer unhöflich!Ist so!

Auch wenn es eigentlich ein Soft-Factor ist:Vertrauen ist eine harte Währung!Eine sehr harte!

Restrukturierung ist immer eine Konstante! Es gibt unterschiedliche Arten der Restrukturierung. Es gibt verschiedene Anlässe für eine Restrukturierung! Restrukturierung ist immer eine Konstante! Es gibt unterschiedliche Arten der Restrukturierung. Es gibt verschiedene Anlässe für eine Restrukturierung! Restrukturierung ist immer eine Konstante! Es gibt unterschiedliche Arten der Restrukturierung. Es gibt verschiedene Anlässe für eine Restrukturierung! Restrukturierung ist immer eine Konstante! Es gibt unterschiedliche Arten der Restrukturierung. Es gibt verschiedene Anlässe für eine Restrukturierung! Restrukturierung ist immer eine Konstante! Es gibt unterschiedliche Arten der Restrukturierung. Es gibt verschiedene Anlässe für eine Restrukturierung! Restrukturierung ist immer eine Konstante! Es gibt unterschiedliche Arten der Restrukturierung. Es gibt verschiedene Anlässe für eine Restrukturierung! Restrukturierung ist immer eine Konstante! Es gibt unterschiedliche Arten der Restrukturierung. Es gibt verschiedene Anlässe für eine Restrukturierung!

“If you want to make everyone happy, don't be a leader, sell ice cream!"(Steve Jobs)Wenn Du es nicht aushältst, unbeliebt zu sein: Werde kein Beirat!(Ulvi I. AYDIN)‍“If you want to make everyone happy, don't be a leader, sell ice cream!"(Steve Jobs)Wenn Du es nicht aushältst, unbeliebt zu sein: Werde kein Beirat!(Ulvi I. AYDIN)‍“If you want to make everyone happy, don't be a leader, sell ice cream!"(Steve Jobs)Wenn Du es nicht aushältst, unbeliebt zu sein: Werde kein Beirat!(Ulvi I. AYDIN)‍“If you want to make everyone happy, don't be a leader, sell ice cream!"(Steve Jobs)Wenn Du es nicht aushältst, unbeliebt zu sein: Werde kein Beirat!(Ulvi I. AYDIN)‍“If you want to make everyone happy, don't be a leader, sell ice cream!"(Steve Jobs)Wenn Du es nicht aushältst, unbeliebt zu sein: Werde kein Beirat!(Ulvi I. AYDIN)‍

vVorsorgeuntersuchung für Unternehmen!Kluge Menschen gehen zum Arzt, wenn sie gesund sind. Mit der Absicht, gesund zu bleiben!So machen das auch gute Manager! Sie sorgen für die sicher kommende Krise vor!Vorsorgeuntersuchung für Unternehmen!Kluge Menschen gehen zum Arzt, wenn sie gesund sind. Mit der Absicht, gesund zu bleiben!So machen das auch gute Manager! Sie sorgen für die sicher kommende Krise vor!Vorsorgeuntersuchung für Unternehmen!Kluge Menschen gehen zum Arzt, wenn sie gesund sind. Mit der Absicht, gesund zu bleiben!So machen das auch gute Manager! Sie sorgen für die sicher kommende Krise vor!Vorsorgeuntersuchung für Unternehmen!Kluge Menschen gehen zum Arzt, wenn sie gesund sind. Mit der Absicht, gesund zu bleiben!So machen das auch gute Manager! Sie sorgen für die sicher kommende Krise vor!Vorsorgeuntersuchung für Unternehmen!Kluge Menschen gehen zum Arzt, wenn sie gesund sind. Mit der Absicht, gesund zu bleiben!So machen das auch gute Manager! Sie sorgen für die sicher kommende Krise vor!Vorsorgeuntersuchung für Unternehmen!Kluge Menschen gehen zum Arzt, wenn sie gesund sind. Mit der Absicht, gesund zu bleiben!So machen das auch gute Manager! Sie sorgen für die sicher kommende Krise vor!

Raus aus dem eigenen Suppentopf!Gewinnen wollen! Kunden überzeugen!Gibt es einen gesunden Jagdinstinkt in Ihrem Unternehmen?‍Raus aus dem eigenen Suppentopf!Gewinnen wollen! Kunden überzeugen!Gibt es einen gesunden Jagdinstinkt in Ihrem Unternehmen?‍Raus aus dem eigenen Suppentopf!Gewinnen wollen! Kunden überzeugen!Gibt es einen gesunden Jagdinstinkt in Ihrem Unternehmen?‍Raus aus dem eigenen Suppentopf!Gewinnen wollen! Kunden überzeugen!Gibt es einen gesunden Jagdinstinkt in Ihrem Unternehmen?‍Raus aus dem eigenen Suppentopf!Gewinnen wollen! Kunden überzeugen!Gibt es einen gesunden Jagdinstinkt in Ihrem Unternehmen?‍Raus aus dem eigenen Suppentopf!Gewinnen wollen! Kunden überzeugen!Gibt es einen gesunden Jagdinstinkt in Ihrem Unternehmen?‍Raus aus dem eigenen Suppentopf!Gewinnen wollen! Kunden überzeugen!Gibt es einen gesunden Jagdinstinkt in Ihrem Unternehmen?‍

So wirst du 2024 sichtbar als Freelancer Ich habe mich dieses Mal zum !AYCON-Expertentalk mit Raphael Buchberger getroffen. Er ist Partner einer Schweizer IT-Firma und seit über 10 Jahren erfolgreicher Freelancer im Bereich UX und Webdesign. Jetzt plant er etwas Einzigartiges, ein Boost Camp, das anderen Freelancern dabei hilft, innerhalb von nur 5 Tagen voll durchzustarten. Ein Gespräch über den Start in die Selbstständigkeit, Sichtbarkeit und ein neuartiges Konzept. ‍ Raphael, stell dich bitte kurz vor. Ich bin Raphael und liebe Herausforderungen und das Lösen von anspruchsvollen Problemen. So habe ich mich bereits während meines Studiums in den Niederlanden selbständig gemacht und mich anschließend mit gerade einmal 23 Jahren zum Creative Director hochgearbeitet. Damals habe ich das komplette Markenportfolio der International Campus Group verwaltet. Danach habe ich mich entschlossen, mein eigenes Software Startup zu gründen. Nach intensiven 3 Jahren habe ich meinen Geschäftsführerposten abgegeben, um als Partner in die Schweizer IT-Firma skybow AG einzusteigen und eine neue Herausforderung anzunehmen. Wie bist du jetzt auf die Idee gekommen, ein Boost Camp für Selbstständige zu veranstalten? Die Idee kam tatsächlich bei einem langen Spaziergang mit meiner Frau Conni, als wir über einen Freund sprachen, der sich selbstständig machen wollte. Der Freund war zwar extrem motiviert, aber hatte gerade zu Beginn viele offene Fragen im Kopf, wie zum Beispiel: Wie kann ich mein Produkt schärfen? Wie erstelle ich meine Website? Kennt ihr einen guten Fotografen oder Fotografin für Businessfotos? Brauche ich eigentlich Social Media? Meine Frau und ich sind ein eingespieltes Team und unser Wissen ergänzt sich optimal. Sie ist eine unglaubliche Strategin und Social Media Expertin. Wenn sie Hilfe bei Grafik, Web-Design, IT braucht, bin ich wortwörtlich ihr Mann. Dieses Glück haben natürlich ganz viele nicht. Also überlegten wir, wie wir Selbstständigen bestmöglich beim Start helfen können. So ist das “weniger bla Boost Camp” entstanden. Wieso eigentlich weniger bla? Conni`s Firma “weniger bla GmbH” hilft Unternehmen dabei, Social Media erfolgreich inhouse zu etablieren und strategisch langfristig für sich zu nutzen. Vor der Gründung war Conni selbst als Freelancerin in Top-Agenturen angestellt und hat schnell festgestellt, dass viele davon nicht nachhaltig arbeiten. Vor allem im Bereich Social Media sieht zwar durch Agenturen alles schön aus, aber es fehlt an Authentizität und an Mehrwert für die Zielgruppe. Das liegt daran, dass oft ohne strategische Grundlage das Thema Social Media angegangen wird. Dadurch werden die Ergebnisse, die durch Social Media erreicht werden sollen, nicht erfüllt. Kein blabla, sondern echte Ergebnisse, ist deshalb auch das Credo des Boost Camps. Es gibt schon viel zu viele Camps, Offsites, Retreats ohne greifbare Ergebnisse. Für wen eignet sich das Boost Camp? Eigentlich für alle, die mit ihrer Selbstständigkeit am Anfang stehen oder sie auf ein neues Level heben möchten: Interims-Manager, Coaches und Freelancer. Wenn wir uns mal die Interims-Manager ansehen, kann man eigentlich einen guten Vergleich ziehen: Entweder Ulvi oder der Rest der Welt. Du hast es eigentlich par excellence vorgelebt. Vor 6 Jahren half dir mein Bruder Corbinian, Gründer der Designagentur Creative Mules, dabei deine Corporate Identity aufzubauen. Du hast danach dein ganzes Marketingwissen dazu genutzt, die Marke Ulvi Aydin aufzubauen und sichtbar zu machen. Inzwischen kennt dich in deiner Bubble jeder und jeder denkt bei Gelb direkt an Ulvi. Alles dank einer konsequenten Markenstrategie, die auf einem soliden Fundament beruht. Was ich damit sagen möchte: Konzentriere dich auf deine Kernkompetenzen und deine Erfahrung – und lasse dich beim Start unterstützen. So holt man das meiste aus seiner wertvollen Zeit. Wieso eigentlich 5 Tage? Im Schnitt benötigen Selbstständige 6-8 Monate, um ihr Angebot zu entwickeln und online zu stellen. Was wäre also, wenn man sich in einer schönen Location in Bayern einschließen würde und sich ausschließlich darauf konzentriert, sein Angebot zu erarbeiten? Wie viel Zeit kann man einsparen, wenn man alles an einem Ort umsetzen könnte: Die passende Strategie, der optimale Social Media Auftritt, professionelle Bilder und eine Website, die das Angebot perfekt kommuniziert. Am Ende konnten wir es auf 5 Tage komprimieren. Damit wir keine Abstriche bei der Qualität der Ergebnisse haben, ist die Teilnehmerzahl begrenzt. Außerdem erhält jeder Teilnehmer einen Zugang zu einer Online-Plattform 4 Wochen im Voraus. Hier werden die Teilnehmer strukturiert auf die 5 intensiven Tage vor Ort vorbereitet. Wer mehr erfahren möchte, kann sich gerne auf unserer Website informieren und einen Kennenlern-Call vereinbaren. Ich freue mich auf jeden Fall schon auf die intensive Zeit!

For a man nothing is as important as his family. Without his family he is nothing. For a manager nothing is as important as his his team. Without his team he is nothing. (Ulvi I. AYDIN)

Ich werde oft gefragt, was der Unterschied sei zwischenChange ManagementTurn AroundRestrukturierungEs ist (sehr) einfach - aber (überhaupt) nicht banal!Change ManagementDer Unternehmer, das Management, merken fühlen, spüren, dass die Dinge irgendwie nicht richtig laufen. Der Wettbewerb nimmt Aufmerksamkeit weg. Einige Ausschreibungen gehen verloren. Ja! Es ist noch genügend Cash da. Die Profitabilität ist „OK“. Absatz und Umsatz sind (noch) innerhalb der Parameter.Aber!Es wird mühsamer. Die Komplexität liegt wie Mehltau auf den Prozessen. Der Bauch sagt: Wir sollten „wohl" etwas tun.Jetzt und hier liegt die Kraft, etwas zu tun, beim Unternehmer, beim Management. Sich einen externen Blick zu holen scheint jetzt und hier angebracht.:devider:Turn AroundDer Unternehmer, das Management, merken nicht nur, fühlen nicht nur, spüren nicht nur, dass die Dinge irgendwie nicht richtig laufen. Es schmerzt! Geld wird knapp! Dispo wird gebraucht. KK-Linie ist beansprucht. EBIT tendiert gegen Null. Die Kunden-Abwanderung ist unübersehbar. Marktanteile sinken.Es riecht förmlich nach Krise. Alle KPIs stinken. Das CREFO Rating ist im Sinkflug.Das „etwas-tun-müssen“ liegt nicht mehr alleine beim Unternehmer, beim Management.Nur noch weniger als 50% der Entscheidung liegt bei einem selbst. Lieferanten und Banken suchen schon das Gespräch.Jetzt so weiter zu machen wie bisher ist … tödlich.‍ Restrukturierung Der Unternehmer und das Management entscheiden faktisch nichts mehr. Es wird entschieden. Zur Not auch ohne Unternehmer und Gesellschafter. Von Banken, Aufsichtsrat, Gesellschaftern. Die eigene Handlungsfähigkeit tendiert gegen null. Der Zwang, das Ruder rumzureissen, ist JETZT da. HEUTE! Faktisch keine Zeit mehr. Zerschlagen, Verkaufen, Aufgeben, gesund schrumpfen sind einige der Szenarien. AYCONs Rules! Sentimentalität führt zur Restrukturierung. Nur Sentimentalität. Ignoranz mag dazu kommen. Die Zeichen des erforderlichen Change Managements erkennen! „Wer zu spät kommt, den bestraft das (echte) Leben." Predictive Restructuring nach AYCON: Die eigene Restrukturierung vorausschauend planen. Das dauert in einem Workshop max. 4 Wochen. Die Krise antizipieren. Sie wird kommen. Ganz sicher! Wenn Sie nicht genau genug hinschauen, ist sie schon längst da!

Wer nicht weiß, in welcher Phase sich das Unternehmen befindet, ist handlungsunfähig.

Wenn ein Flugzeug beim Start eine Kursabweichung von (nur) 1% hat, dann wird es nicht dort landen, wo es hin soll, wo es hin will. Denn: 1% Abweichung führt zu einer riesigen Abweichung, wenn nicht sofort gehandelt, sofort korrigiert wird. Genau so ist es bei der Veränderung des Klimas um 1% oder dem Anstieg der Meere um 1%! Nur Dummköpfe warten und schauen zu! 1% ist ein Riesen-Problem und erfordert sofortiges und beherztes Handeln. Genau so ist es bei einem Kundenverlust von 1%. Ich kenne kein Unternehmen, bei dem der Kundenverlust täglich gemessen wird. Cash Flow: Ja. GM-1, GM-2, EBIT: Ja! Aber auch nur monatlich. Aber! Bei dem wichtigsten Element - ohne den es keinen Cash Flow gibt, ohne den es auch keinen GM-1, GM-2, EBIT gibt - den KUNDEN: da findet kein tägliches Screening, kein tägliches Monitoring statt. Egal, ob nun von Churn-Rate oder Quote des Kundenverlust gesprochen wird. Nur der Kunde zählt. Sein Interesse, seine Aufmerksamkeit, seine Entscheidung zu kaufen und zu bezahlen hält ein Unternehmen am Leben. Nichts anderes! Daher spreche ich auf von den Vital-Werten und den Vital-Zeichen der Unternehmen. Ohne Kunden findet "nix" statt. Also - zurück zu dem 1%! Wenn ein Unternehmen, sagen wir mal 100.000 Kunden hat. Dann sind 1% exakt 100 Kunden. Wenn 100 Kunden verloren gehen, weggehen, "stiften gehen": Dann ist das schon eine Katastrophe. Denn diese 100 Kunden haben dem Unternehmen den Rücken gekehrt, sind weggegangen. Sie sind wo anders hingegangen. Sie stimmen mit ihren Füssen ab. Oder mit ihrer Tastatur. 1% Kunden-Verslust muss jeden Marketing-Chef alarmieren. A-L-A-R-M-I-E-R-E-N! Wenn dieser Vital-Wert des Unternehmens nicht täglich und extrem aufmerksam beobachtet wird: Dann wird der Job nicht gemacht. OK! 1% Kundenverlust in einer Woche oder einem Monat. Jetzt gilt es zu verstehen, WESHALB - WIESO der Kunde WEG ist! Ist er unzufrieden? War es die Qualität? War es der Preis? Ist das Produkt des Wettbewerbs ingesamt attraktiver? Ohne dieses Verstehen des Kunden, sind kluge neue Massnahmen nicht denkbar. Also analysieren - verstehen - neue Massnahmen für Kundenrückgewinnung starten. Und: ACHTUNG! Massnahmen zur Kunden-Rückgewinnung und Massnahmen zur Gewinnung von neuen Kunden sind komplett unterschiedlich!Ohne Massnahmen zur Rückgewinnung von Kunden, wird die "Bude geschlossen"! Nicht jetzt, nicht sofort. Nicht gleich! Aber eine Erosion findet immer schleichend statt. Und abwandernde Kunden sind ein sehr, sehr, sehr wichtiger Indikator für eine Erosion. Abwandernde Kunden sind sogar der einzige Indikator! Diese nicht täglich zu messen, ist ein Riesenfehler. Daher: Klare Handlungsanweisung für Marketing: Jeden Tag diesen Vital-Werte messen! Sind wir noch bei unseren Kunden? Sind unsere Kunden noch bei uns? Haben wir immer noch die Aufmerksamkeit unserer Kunden? Die Aufmerksamkeit ist das Fundament der Wahrnehmung des Kunden. Und eine gute Wahrnehmung führt zu einer Nachfrage! AYCON's Dreisatz: Aufmerksamkeit - Wahrnehmung - Nachfrage.

Frankfurt Stock Exchange Trading Floor with Mick Knauff AYCON: Wie sich Unternehmen auf schweres Wetter vorbereiten und sich "wetterfest" machen.Und: Wie Krisen erfolgreich gemeistert werden.

AYCON at Frankfurt Stock ExchangeFrankfurt Stock Exchange Trading Floor with Mick Knauff Wie sich Unternehmen auf schweres Wetter vorbereiten, wie sie sich wetterfest machen und Krisen erfolgreich meistern!

AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍

AYCON Business Cases 2023Wikipedia sagt über Business Cases:"Ein Business-Case ist der Anglizismus für die Analyse eines Geschäftsszenarios hinsichtlich der Rentabilität der dafür benötigten Investition. Er dient zur Darstellung und Abwägung der prognostizierten finanziellen und strategischen Auswirkungen eines Projekts, eines Vorhabens oder einer Investition.‍In einem Business Case werden die Kosten für ein Projekt und die mit seinen Ergebnissen erzielten Erträge untersucht."

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AYCON SPEZIAL EDITION BOOKSGeteiltes Wissen - vervielfachtes Wissen!Albert Schweitzer soll einmal gesagt haben: „Glück ist das Einzige, was sich verdoppelt, wenn man es teilt.“ Genauso ist das mit Wissen und Erfahrung. Meine erste Führungsfunktion habe ich 1984 angetreten, Interim Manager bin ich seit 2005. Ich darf also mit Fug und Recht behaupten, schon ein paar Jahre Managementerfahrung „auf dem Kerbholz“ zu haben.Seitdem teile ich meine Erfahrungen immer gerne. Sei es mit Kolleginnen und Kollegen, den Mitarbeitenden und Geschäftsführern in meinen Mandaten – oder den Menschen in meinem erweiterten Netzwerk, die nach Rat suchten oder von einem kleinen Mentoring profitieren wollten.AYCON SPEZIAL EDITION BOOKSGeteiltes Wissen - vervielfachtes Wissen!Albert Schweitzer soll einmal gesagt haben: „Glück ist das Einzige, was sich verdoppelt, wenn man es teilt.“ Genauso ist das mit Wissen und Erfahrung. Meine erste Führungsfunktion habe ich 1984 angetreten, Interim Manager bin ich seit 2005. Ich darf also mit Fug und Recht behaupten, schon ein paar Jahre Managementerfahrung „auf dem Kerbholz“ zu haben.Seitdem teile ich meine Erfahrungen immer gerne. Sei es mit Kolleginnen und Kollegen, den Mitarbeitenden und Geschäftsführern in meinen Mandaten – oder den Menschen in meinem erweiterten Netzwerk, die nach Rat suchten oder von einem kleinen Mentoring profitieren wollten.AYCON SPEZIAL EDITION BOOKSGeteiltes Wissen - vervielfachtes Wissen!Albert Schweitzer soll einmal gesagt haben: „Glück ist das Einzige, was sich verdoppelt, wenn man es teilt.“ Genauso ist das mit Wissen und Erfahrung. Meine erste Führungsfunktion habe ich 1984 angetreten, Interim Manager bin ich seit 2005. Ich darf also mit Fug und Recht behaupten, schon ein paar Jahre Managementerfahrung „auf dem Kerbholz“ zu haben.Seitdem teile ich meine Erfahrungen immer gerne. 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AYCON Spezial Familienunternehmen‍91 Prozent aller Unternehmen sind Familienunternehmen!Die überwiegende Mehrheit der familienkontrollierten Unternehmen wurden dabei auch von der Familien geführt (ca. 2,83 Millionen). Insgesamt machten Familienunternehmen mit 91 Prozent den überwiegenden Anteil an allen Unternehmen in Deutschland aus.Das AYCON Spezial Familienunternehmen gibt spannende und wichtige Impulse.

FORBES 6.23 - 10 PREMIUM INTERIM MANAGER, DIE IHRE BRANCHE DAUERHAFT VERÄNDERT HABENEin Auszug‍"Ulvi AYDIN ist ein preisgekrönter Premium Executive Interim Manager, Unternehmens- und Unternehmer- Entwickler, Beirat, Speaker und Buchautor. ... Sein Leitsatz: „Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zukunft!“ Als Interim Manager begleitet er Unternehmen seit fast 20 Jahren durch schwere Veränderungen.... Faustregel für Manager: In guten Zeiten die schlechten vorbereiten – und in schlechten Zeiten die guten.“

AYCON SPECIAL - USAA German Interim Manager in the USA‍In this Special Edition USA, I want to share my impressions, experiences, culture shocks, and inspirations of the land of opportunity with you. Have fun!AYCON SPECIAL - USAA German Interim Manager in the USA‍In this Special Edition USA, I want to share my impressions, experiences, culture shocks, and inspirations of the land of opportunity with you. Have fun!AYCON SPECIAL - USAA German Interim Manager in the USA‍In this Special Edition USA, I want to share my impressions, experiences, culture shocks, and inspirations of the land of opportunity with you. Have fun!AYCON SPECIAL - USAA German Interim Manager in the USA‍In this Special Edition USA, I want to share my impressions, experiences, culture shocks, and inspirations of the land of opportunity with you. Have fun!AYCON SPECIAL - USAA German Interim Manager in the USA‍In this Special Edition USA, I want to share my impressions, experiences, culture shocks, and inspirations of the land of opportunity with you. Have fun!AYCON SPECIAL - USAA German Interim Manager in the USA‍In this Special Edition USA, I want to share my impressions, experiences, culture shocks, and inspirations of the land of opportunity with you. Have fun!AYCON SPECIAL - USAA German Interim Manager in the USA‍In this Special Edition USA, I want to share my impressions, experiences, culture shocks, and inspirations of the land of opportunity with you. Have fun!

AUDIT COMMITTEE QUARTERLY - Das Magazin für Corporate Governance - Q2.2023‍Ulvi Aydin:Nichtfinanzielle Berichterstattung: Im Spannungsfeld zwischen Nachhaltigkeit und Wertschöpfung!‍»Eine intelligente Hölle wäre besser als Ein dummes Paradies.«Victor Hugo "ROI langfristiger denken!“Ulvi I. AYDIN - Ulvi I. AYDIN - www.ayon.biz Langfristig denken!Langfristigen Erfolg anstreben!Nachhaltig Gewinn erwirtschaften! - AUDIT COMMITTEE QUARTERLY - Das Magazin für Corporate Governance - Q2.2023‍Ulvi Aydin:Nichtfinanzielle Berichterstattung: Im Spannungsfeld zwischen Nachhaltigkeit und Wertschöpfung!‍»Eine intelligente Hölle wäre besser als Ein dummes Paradies.«Victor Hugo "ROI langfristiger denken!“Ulvi I. AYDIN - Ulvi I. AYDIN - www.ayon.biz Langfristig denken!Langfristigen Erfolg anstreben!Nachhaltig Gewinn erwirtschaften! - AUDIT COMMITTEE QUARTERLY - Das Magazin für Corporate Governance - Q2.2023‍Ulvi Aydin:Nichtfinanzielle Berichterstattung: Im Spannungsfeld zwischen Nachhaltigkeit und Wertschöpfung!‍»Eine intelligente Hölle wäre besser als Ein dummes Paradies.«Victor Hugo "ROI langfristiger denken!“Ulvi I. AYDIN - Ulvi I. AYDIN - www.ayon.biz Langfristig denken!Langfristigen Erfolg anstreben!Nachhaltig Gewinn erwirtschaften! - AUDIT COMMITTEE QUARTERLY - Das Magazin für Corporate Governance - Q2.2023‍Ulvi Aydin:Nichtfinanzielle Berichterstattung: Im Spannungsfeld zwischen Nachhaltigkeit und Wertschöpfung!‍»Eine intelligente Hölle wäre besser als Ein dummes Paradies.«Victor Hugo "ROI langfristiger denken!“Ulvi I. AYDIN - Ulvi I. AYDIN - www.ayon.biz Langfristig denken!Langfristigen Erfolg anstreben!Nachhaltig Gewinn erwirtschaften!

Zu viele Verantwortliche beschäftigen sich zu sehr mit der Vergangenheit ihres Unter- nehmens. Es ist Zeit, aus der Realität zu lernen – und sich den Konsequenzen von Veränderungsunfähigkeit zu stellen! Braucht Ihr mich dafür? Wenn ich als Interim Manager in ein Unter- nehmen komme, bringe ich meinen Manage- ment-Werkzeugkasten mit. Darin befindet sich keine NASA-Technologie, sondern ganz simple Methoden, um die Vitalfunktionen der Firma zu beleuchten: ABC-, Produktivitäts- und Effi- zienzanalysen. Ich mache das seit 20 Jahren – ich weiß also genau, welche Steine ich umdre- hen muss. Das zieht sich wie ein Muster durch jedes Unternehmen hindurch. In der ABC-Analyse sehe ich, wie viel Um- satz, Ertrag und Deckungsbeitrag das Unter- nehmen mit welchen Kunden – und mit wel- chen Produkten macht. Et voilà: Schon sind erste Effizienzpotenziale identifiziert. Hier gilt oftmals das Pareto-Prinzip, was auch keine bahnbrechende, raketenwissenschaftliche Erkenntnis ist: Wenige Kunden und Produkte generieren den Großteil des Umsatzes. Viele Kunden und Produkte generieren einen ge- ringen Teil des Umsatzes. Die Low-Perfor- mer-Produkte fliegen raus. Die Kunden werden in A (hohes Umsatzvolumen), B (mittleres Um- satzvolumen) und C (geringes Umsatzvolu- men) gegliedert usw. usf. Teil der Lösung oder des Problems? Wenn ich den Geschäftsführern die Low-Per- former dann präsentiere, gehen viele in eine aggressive Verteidigungshaltung – und versu- chen, zu erklären, was damals der Sinn hinter diesen oder jenen Produkten war und dass das alles seine Richtigkeit hatte.

Definition von "Haudegen"‍"Kämpferischer, erfahrener, durchsetzungsfähiger Manager."Oft auch: "Im Kampf erfahrener, draufgängerischer Soldat, Kämpfer.""Die beiden alten Haudegen - wie Felsen in der Brandung!"‍Das passt!Definition von "Haudegen"‍"Kämpferischer, erfahrener, durchsetzungsfähiger Manager."Oft auch: "Im Kampf erfahrener, draufgängerischer Soldat, Kämpfer.""Die beiden alten Haudegen - wie Felsen in der Brandung!"‍Das passt!Definition von "Haudegen"‍"Kämpferischer, erfahrener, durchsetzungsfähiger Manager."Oft auch: "Im Kampf erfahrener, draufgängerischer Soldat, Kämpfer.""Die beiden alten Haudegen - wie Felsen in der Brandung!"‍Das passt!Definition von "Haudegen"‍"Kämpferischer, erfahrener, durchsetzungsfähiger Manager."Oft auch: "Im Kampf erfahrener, draufgängerischer Soldat, Kämpfer.""Die beiden alten Haudegen - wie Felsen in der Brandung!"‍Das passt!Definition von "Haudegen"‍"Kämpferischer, erfahrener, durchsetzungsfähiger Manager."Oft auch: "Im Kampf erfahrener, draufgängerischer Soldat, Kämpfer.""Die beiden alten Haudegen - wie Felsen in der Brandung!"‍Das passt!Definition von "Haudegen"‍"Kämpferischer, erfahrener, durchsetzungsfähiger Manager."Oft auch: "Im Kampf erfahrener, draufgängerischer Soldat, Kämpfer.""Die beiden alten Haudegen - wie Felsen in der Brandung!"‍Das passt!

‍AYCON EDITION 4 2023 Spezial-Edition-FamilienunternehmenFamilienunternehmen: Was zu tun ist - was zu beachten ist.Hier finden Sie die wichtigen Tips und HinweiseGute Beiräte in Familienunternehmen‍Im Dienste der Familie‍À­pARt­–­Der­ Beirat ­i nFamilienunternehmen und ­im­ Mittelstand­‍Sind Beiräte die Lösung?‍Kein Chichi! Kein Blabla! Und bloß keine Buddys im Beirat!‍Slap me in the face! ‍Die brutale Wahrheit – das Beste, was Geschäftsführern passieren kann!‍Wir sind keine Weltverbesserer - !AYCON Experten­Talk Interview mit Quentin Pratley‍Die drei Phasen von Unternehmen‍Entscheidungen in Krisen‍Die Digitalisierung ist nur eine von­drei­Zukunftssäulen‍Umsatz ist mehr als eine­BWL­Ziffer!‍Wenn Krisenmanagement zur Managementkrise wird‍Strukturwandel geht nur mit Kulturwandel‍AYCON EDITION 4 2023 Spezial-Edition-FamilienunternehmenFamilienunternehmen: Was zu tun ist - was zu beachten ist.Hier finden Sie die wichtigen Tips und HinweiseGute Beiräte in Familienunternehmen‍Im Dienste der Familie‍À­pARt­–­Der­ Beirat ­i nFamilienunternehmen und ­im­ Mittelstand­‍Sind Beiräte die Lösung?‍Kein Chichi! Kein Blabla! 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Am Ende zählt, was erreicht wurde!18 Jahre als Interim Manager, Coach, Trusted Advisor, Sparrings-Partner, Beirat, Aufsichtsrat in 20 Mandaten, in 12 Geschäftsfeldern.Da kommen einige Success-Stories, Principles of Business zusammen. Am Ende zählt, was erreicht wurde!18 Jahre als Interim Manager, Coach, Trusted Advisor, Sparrings-Partner, Beirat, Aufsichtsrat in 20 Mandaten, in 12 Geschäftsfeldern.Da kommen einige Success-Stories, Principles of Business zusammen. Am Ende zählt, was erreicht wurde!18 Jahre als Interim Manager, Coach, Trusted Advisor, Sparrings-Partner, Beirat, Aufsichtsrat in 20 Mandaten, in 12 Geschäftsfeldern.Da kommen einige Success-Stories, Principles of Business zusammen. Am Ende zählt, was erreicht wurde!18 Jahre als Interim Manager, Coach, Trusted Advisor, Sparrings-Partner, Beirat, Aufsichtsrat in 20 Mandaten, in 12 Geschäftsfeldern.Da kommen einige Success-Stories, Principles of Business zusammen. 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Machertypen braucht das Land! “Think like a man of action, act like a man of thought.” – Henri Bergson Überall heißt es, die Wirtschaftswelt werde komplexer. Dass jede Generation ihre Krisen hat, habe ich schon erörtert. Heute will ich das Argument der zunehmenden Komplexität mal aufnehmen – und behaupte: Wenn gefühlt alles komplexer wird, benötigen Unternehmen einen bestimmten Schlag an Menschen auf den richtigen Positionen. Prätorianer und Prätorianerinnen Unternehmen müssen sich heute mit vielen parallelen Herausforderungen gleichzeitig herumschlagen. Geschäftsführer, die das nicht wahrhaben wollen und so weiter machen wie bisher, sind nutzlos. Denn gerade in Phasen des Sturms werden wahre Machertypen gebraucht: Frauen und Männer, die mit mutigen Ideen vorangehen. Menschen, die Worten Taten folgen lassen. Umsetzerinnen und Umsetzer, die neue Wege gehen – auch wenn diese mit Risiken behaftet sind. Prätorianer der Geschäftswelt, die wissen: Nichtstun führt in die Bedeutungslosigkeit am Markt. Risiko wird belohnt! Auf dem Weg zum Supermarkt können wir auch von einem Auto überfahren werden – wir gehen dennoch hin. Genauso denken die Machertypen auch im Business. Und solche Leute brauchen Unternehmen jetzt! Unternehmer im Unternehmen, die sich nicht mit Problemen herumschlagen, sondern Lösungen suchen – und dabei auch eine gesunde Portion Paranoia mitbringen. Wie sagte der Intel-Mitbegründer Andy Grove so schön: „Nur die Paranoiden überleben“. Sicherheitsbedürftige müssen draußen bleiben Als Geschäftsführer der Geschäftsführerin sind Sie dafür verantwortlich, jetzt solche Leute auf den richtigen Positionen zu haben. Gute Mitarbeitende, die eigenverantwortlich arbeiten – und in der Lage sind, mit 80 Prozent an Information 100-prozentige Entscheidungen zu treffen. Macher und visionäre Umsetzer eben! Wen Sie in der aktuellen Wirtschaftslage nicht auf den Schlüsselpositionen brauchen: Sicherheitsbedürftige Verwalter, risikoscheue Zweifler – und Angestellten-Typen, die nur Dienst nach Vorschrift machen und sich nicht für das Unternehmen in dieser schwierigen Zeit aufopfern. Leute, die für eine 100-prozentige Entscheidung 110 Prozent an Informationen brauchen. Das sind die Bremsklötze des Erfolgs. Der Ballast, der Ihren Heizluftballon namens Unternehmen nicht höher steigen lässt. Nutzlos! Ballast abwerfen! Steve Jobs bringt es auf den Punkt: „Es macht keinen Sinn, kluge Leute einzustellen und ihnen dann zu sagen, was sie tun sollen. Wir stellen kluge Leute ein, damit sie uns sagen können, was wir tun sollen.“ Mein dringlicher Rat: Stellen Sie alle Beteiligten im Unternehmen vor die Wahl – und beziehen Sie sich auch selbst mit ein: Wer eigenverantwortlich, aufopferungsvoll und mutig das Unternehmen durch die Vielzahl an Herausforderungen führen möchte, trete nach vorn. Wer sich das nicht zutraut: Ab in die letzte Reihe und auf Anweisungen warten! So identifizieren Sie direkt Ihre Prätorianerinnen und Prätorianer – und lösen sich von unnötigem Ballast. Das Macher-Team übernimmt von jetzt an. Und Ihr Unternehmen wird wieder Wind in die Segel bekommen! Immer hart in der Sache – und fair im Umgang!

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For a man nothing is as important as his family. Without his family he is nothing. For a manager nothing is as important as his his team. Without his team he is nothing. ‍The AYCON team is so strong now that everyone keeps ME going!My team is so strong that they all drive ME, speed me up and on, empower me, push me beyond limits.Without their feedback, input, expertise and excellence I would be nothing!I owe you all!

Jede Krise ist eine Chance!Jede Krise! Winston Churchill sage mal:"Never let a good crisis go to waste!"‍Dem ist nicht mer viel hinzuzufügen!Was noch zu beachten ist - in diesem Video.

Veränderungen sind heute Normalzustand.Wenn Verantwortliche und Mitarbeitende sich nur darüber brüskieren, ohne eigene Lösungansätze beizusteuern, dann sind sie nutzlos für das Unternehmen. An dieser Stelle muss ich Theodor - „Teddy“ - Roosevelt Recht geben: “Complaining about a problem without posing a solution is called whining.”‍Gute Manager sind gute Unternehmer!Sie bereiten sich auf Krisen (immer) vor, Denn: Die nächste Krise kommt. Immer!

Vielen Dank für dieses ausserordentliche Privileg Steinbeis Augsburg Business School. Ich freue mich sehr auf die Kandidaten!

Krise war immer! Schluss mit dem Gejammer! Katastrophen, neue Supermächte, disruptive Technologien, Kriege, Ressourcenmangel, Lieferkettenstaus, Energiepreise, Blablabla. Wenn ich mit Menschen über die heutige Welt spreche, habe ich manchmal das Gefühl, ich sei in einem Roland Emmerich Film. Ich verstehe ja, dass wir uns fragen: "Was zum Teufel passiert hier eigentlich gerade?". Aber ich kann Ihnen versichern: Es ist Unsinn, zu behaupten, die Welt sei noch nie so krisengeplagt wie heute! Denn: Es steigt mit dem Zuwachs der Weltbevölkerung zwar die absolute Zahl an Vollidioten. Prozentual gibt es aber genauso viele Schwachköpfe wie früher. Und zweitens: Jede Generation hat ihre Krisen. Ja, Sie haben richtig gelesen. Jede einzelne Generation seit Anbeginn der Zeitrechnung hat irgendwie mit einer Krise zu kämpfen gehabt. Wir sprechen hier von Kriegen, Wirtschaftskrisen, Naturkatastrophen. Die älteren Generationen können uns sicherlich ein paar Geschichten erzählen: über den Zweiten Weltkrieg, die Weltwirtschaftskrise oder die Große Depression. Ohne das Leid auf der Welt kleinreden zu wollen, will ich dennoch die Frage stellen: Geht es uns wirklich schlechter als in Zeiten zuvor? Fragen Sie mal die älteste Frau der Welt! Maria Branyas ist die älteste lebende Frau der Welt. 1907 geboren! Sie wird am 4. März 116 Jahre alt! 116! Fragen Sie mal Frau Branyas, was so ihre größten erlebten Krisen waren. Der erste Weltkrieg? Der spanische Bürgerkrieg? Der zweite Weltkrieg? Und falls es wider Erwarten die hohen Energiepreise sein sollten, dann müssten wir sie fragen, welche: Die aufgrund der Ölkrise in den 1970er Jahren oder die aktuellen? Auch wir in unserer eigenen Generation haben unsere eigenen Erfahrungen gemacht. Wir haben die Finanzkrise von 2008 überstanden, wir haben mit den Auswirkungen des Klimawandels zu kämpfen und ja, wir haben auch COVID-19 überstanden. Aber es geht nicht darum, welche Krise schlimmer ist. Es geht darum, wie wir als Menschheit darauf reagieren. Und ich bin hier, um Ihnen zu sagen, dass wir als Spezies verdammt gut darin sind, Krisen zu bewältigen. Wir sind, wer wir sind, weil wir uns eben immer gut an die äußeren Umstände angepasst haben. Unter Druck entstehen Diamanten. Und Not macht erfinderisch. Wir haben in der Vergangenheit unglaubliche Dinge erreicht, und ich bin zuversichtlich, dass wir auch in Zukunft in der Lage sein werden, das zu tun. Blick nach vorn! Wenn uns das gelingen soll, müssen wir aufhören, den Kopf in den Sand zu stecken. Wir können nicht einfach zusehen, wie die Dinge passieren und hoffen, dass sie von selbst besser werden. Wir müssen handeln – als Einzelpersonen, als Unternehmen, als Gesellschaft. Wir müssen zusammenarbeiten, um Lösungen zu finden und Maßnahmen zu ergreifen. Hören Sie auf, sich über die Krisen zu beschweren, mit denen Sie konfrontiert werden! Konzentrieren Sie sich auf die Zukunft! Gestalten sie die Welt, wie Sie es sich vorstellen! Denn am Ende des Tages geht es nicht darum, welche Krise wir überwinden müssen, sondern darum, wie wir uns ihr stellen!

Erfolgreiche CEOs packen an! Nichts bringt mehr an grandiosen Erkenntnissen und grösster Anerkennung! Für jeden CEO.Wenn Sie als CEO richtig, richtig erfolgreich sen wollen, dann müssen Sie zusätzlich zu Ihren strategischen Aufgaben mindestens 4 x im Jahr einen „richtig normalen“ Job in Ihrer Organisation „machen“. Einen ganzen Tag Kofferträger als Hotel CEO oder einen ganzen Tag im Service. Einen ganzen Tag Pakete ausfahren. Oder einen ganze Schicht im Aussendienst verkaufen - und nicht bloss mitfahren. Auch: einen ganzen Tag in der Retouren-Abteilung Retouren bearbeiten. Einen ganzen Tag im Call Center.Wichtig: Nicht anmelden - nicht ankündigen!Loslegen, wenn die Abteilung startet. Auch zum Schichtbeginn um 06.00 h!Und nicht „beobachten“ - nein: machen! Arbeiten!Vier Tage in einem Jahr sind ca. (nur) 2 % der CEO Arbeitstage im Jahr.Sie werden überrascht sein, immens positiv die komplette Organisation reagieren wird.Nichts bringt mehr an grandiosen Erkenntnissen und grösster Anerkennung!Und - wenn Sie noch die Kür angehen wollen - sprechen Sie jedes Jahr mit mindestens 50 Mitarbeitern aus der „untersten Ebene“.Ihr Lohn: grandiose Erkenntnisse und grösste Anerkennung! Versprochen!Successful CEOs get down to business! Nothing brings more grandiose insights and the greatest recognition! For every CEO.If you, as CEO, want to be truly, truly successful, then, in addition to your strategic tasks, you must "do" a "really normal" job in your organization at least 4 times a year. A whole day as bellboy as hotel CEO or a complete day in restaurant service. Carry out parcels for a whole day. Or spend an entire shift in the sales field - and not just accompany. Also: a whole day in the returns department to process returns. A whole day at the call center.Important: Do not signal - do not announce!Get started when the department starts. Also at the beginning of the shift at 06.00 am!And not "observe" - no: do! Work!Four days in one year are approximately (only) 2% of CEO working days in the year.You will be surprised that the entire organization will react immensely positively.Nothing gives you more grandiose insights and the greatest recognition!And - if you want top this performance - talk to at least 50 employees from the "lowest level" every year.Your reward will be: terrific insights and the greatest recognition! Promise!Interesse an mehr Erkenntnissen? Interested in more insights?!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz

Business Case & Proof of ConceptWhen it worked out well and delivered the desired and expected results it is a proof of concept.When the challenges where mastered even beyond expectation and all stakeholders are happy - it is best practice.When customers reappoint you - this is really grand

Mehr Vitaminspritzen für Unternehmen!‍Interim Management wird immer relevanter!Es waren die Top-News in der Interim Management Branche: Die US-Personalberatung Heidrick & Struggles übernimmt den Interim-Provider Atreus, den Branchenprimus im Markt. Eine Woche zuvor hatte sich schon Roland Berger die Management Consulting Firma Candidus einverleibt, um die Wachstumsfelder Interim Management und CRO-Services zu stärken. ‍Was sagt das über den Markt aus?Wenn sich große US-Beratungen für Interim Management in Deutschland und Europa interessieren, zeigt das: Der Markt boomt, der Markt wird immer relevanter. Interim Management wird zunehmend sichtbarer und wichtiger. Vor 10 bis 15 Jahren war unsere Zunft noch mit einem klischeehaften Image besetzt: Interim Manager seien Manager, die keine Festanstellung bekommen. Oder: Interim Manager hinterlassen nur verbrannte Erde im Unternehmen. Diese schon immer falschen Bilder sind mittlerweile aus den Köpfen vieler Unternehmensverantwortlichen verflogen.‍Der Bedarf wächstFür Unternehmen fühlt sich die aktuelle Wirtschaftslage so an, als hätten sie noch nie so viele Herausforderungen auf einmal zu meistern, wie jetzt. Ob Digitalisierung, Business Transformation, Marktentwicklung, Fachkräftemangel oder Restrukturierung: Der Bedarf an hochspezialisierten Führungspersönlichkeiten auf C-Level wächst!Und hier wird Interim Management zum Game Changer. Denn: Interim Manager haben enormes Fach- und Erfahrungswissen – und bringen in der Regel einen gigantischen Mehrwert Dazu eine kleine Rechnung: Angenommen, ein angestellter Manager verdient 300.000 Euro im Jahr. Ein Interim Manager würde im Jahr genauso viel Kosten.Aber:· Der angestellte Manager hat 6 Wochen bezahlten Urlaub,· Ist im Durchschnitt 2 Wochen krank· Kosten dem Arbeitgeber Sozialversicherung· Hat einen Dienstwagen· Und generiert Opportunitätskosten‍Somit ist ein Interim Manger mindestens 25 Prozent kostengünstiger als der Angestellte. Der Mehrwert, den Interim Manager für Unternehmen generieren, übersteigt ihre Tagesätze um bis zu 500 Prozent.‍Interim Manager empowern UnternehmenInterim Manager nehmen angestellten Managern nicht die Jobs weg! Sie unterstützen sie dabei, ihr Unternehmen besser zu machen. Sie geben ihnen die Vitaminspritze, die es manchmal von außen braucht, um wieder in die Spur zu finden – und Fahrt aufzunehmen! Interim Manager lassen Taten sprechen und liefern schnell Ergebnisse. Sie sind People Mover! Und Company Mover! ‍

‍Den Finger in die Wunde legen! Und bloß keine Buddys im Beirat!Clarissa-Diana de Grancy im Gespräch mit Ulvi Aydin, preisgekrönter Premium Executive Interim ManagerUlvi Aydinist preisgekrönter Premium Executive Interim Manager (DDIM), Unternehmens- und Unternehmer-Entwickler, Beirat, XING-Insider, Speaker, Markenbotschafter und Buchautor. Als international agierender Interim-CEO und -CSO unterstützt er mittelständische Unternehmen und Konzerne bei Marken- und Marktentwicklung, Neu-Positionierung, Restrukturierung und Vertriebsexzellenz. Ulvi Aydin ist Mitglied im IBWF – Institut & Beraternetzwerk qualifizierter Unternehmensberater, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwälte und Notare für den Mittelstand, Mitglied im Berufsfachverband „Die KMU Berater-Bundesverband freier Berater e. V.“, zertifizierter BAFA Berater und zertifizierter „BERATER OFFENSIVE MITTELSTAND“. Außerdem ist er Mitglied im DDIM – Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e. V. und Mitglied im ArMiD, Aufsichtsräte Mittelstand in Deutschland e. V. Ulvi Aydin ist ebenfalls DEUTSCHE BÖRSE zertifizierter Aufsichtsrat. Über seine Erfahrungen als Interim-Manager schreibt er in diversen Wirtschaftsmedien (Wirtschaftswoche, SpringerProfessional, Transformations-Magazin, Controller Magazin, Harvard Business Manager etc.). Seine Firma – die AYCON Management Consulting GmbH – ist spezialisiert auf Restrukturierung, Going-2-Market-Strategien, Stresstest der Marken-Strategie und Vakanzüberbrückungen. Das !AYCON-Motto lautet: Bist Du keine Marke, entscheidet Dein Preis über Deine Zukunft! In diesem Interview sind Ulvi Aydin, preisgekrönter Premium Executive Interim Manager, und Clarissa-Diana de Grancy im Gespräch über Beiräte in Familienunternehmen und im Mittelstand.Dieser Beitrag erschien unter dem Originaltitel „À pARt – Der Beirat in Familienunternehmen und im Mittelstand“ bereits in Aufsichtsrat aktuell 3/2020, S. 112 ff.Clarissa-Diana de GrancyIm Wandel und in Krisen können Familienunternehmen vor allem an sich selbst scheitern – ein Indiz dafür ist die Wahl des Beirats bzw. dessen Orchestrierung. Entscheidend für eine gute und gewinnbringende Zusammenarbeit ist die Wertebasis, die das Beiratsteam eint. Auch Unabhängigkeit spielt eine Rolle.Ulvi AydinGenau. Und beides ist nicht in KPIs messbar. Familienunternehmen bilden das Rückgrat der deutschen Wirtschaft. Das liegt vor allem an deren Bodenständigkeit und Beständigkeit. Familienunternehmen wollen unabhängig bleiben. Sie haben einen gesunden Lokalpatriotismus und stehen für Loyalität mit der Gemeinde sowie ein Wir-Gefühl im Unternehmen. Das Familienerbe gesund der nächsten Generation zu übergeben, ist wichtiger als Umsatz- und Kapitalrendite. Dabei ist es egal, ob die Verantwortlichen mit Haftungsbeschränkung antreten oder ohne: Das Thema Verantwortung steht bei Familienunternehmern ganz oben. Das sind ideelle Werte und Zielsetzungen, die sich nicht in KPIs ausdrücken lassen – ein enormer Vorteil.Clarissa-Diana de GrancyEs kommt also auf das Feinstoffliche an und auf die intrinsische Motivation, die Familienunternehmerinnen und -unternehmer meist ohnehin auszeichnet. Worin bestehen die Engpässe, gibt es Nachteile?Ulvi AydinDer Nachteil ist: Familienunternehmen haben oftmals einen Tunnelblick. Sie vermeiden Risiken – verschließen sich damit aber auch Chancen. Und das führt zu einem Tunnelblick der Geschäftsführer. Denn: Geschäftsführer, die erfolgreich in zweiter oder dritter Generation schalten und walten, sind die omnipräsente Galionsfigur – die Unfehlbaren. Kritik gegen sie wirkt oft wie ein Loyalitätsbruch, ein Verrat. Wenn dann auch noch in der Familie alle nur brav mit dem Kopf nicken, schmort der Unternehmer nur noch in seinem eigenen Saft und bekommt nur noch das zu hören, was er hören will.Clarissa-Diana de GrancyNicht ungefährlich …Ulvi AydinNoch gefährlicher wird es aber bei der Zusammensetzung des Beirats. Ein Beirat hat oft keine Entscheidungs- oder Kontrollfunktion. Besonders, wenn es kein organschaftlich eingesetzter Beirat gem. Satzung ist. Aber selbst dann: Er hat eine beratende Funktion ohne wirtschaftliche oder emotionale Eigeninteressen am Unternehmen. In meiner Arbeit als Interim-Manager sehe ich aber oft das Gegenteil: der jahrelange Steuerberater, der langjährige Rechtsanwalt, mit dem man zur Schule gegangen ist, der Banker der Hausbank, der Buddy vom Golfen. Alle sind in einer Blase. Man kennt sich. Man tut sich oft nicht weh. Wie so viele Jahrzehnte in den Aufsichtsräten der „Deutschland AG“. Und auch heute noch oft.Clarissa-Diana de GrancyEin bisschen mehr Vielfalt würde so manchem Board guttun. Viele Unternehmer haben das schon verstanden und achten auf den passenden Mix und darauf, auch streitbare Leute „an Board“ zu holen, die auch mal unbequem sein können. Das setzt natürlich die Bereitschaft voraus, sich auch mal Gegenwind auszusetzen. Viele Gremienmitglieder sind zu harmoniebedürftig. Das ist genauso kontraproduktiv wie narzisstische Persönlichkeiten, vor denen alle Angst haben. Dabei heraus kommt ein Abnicker-Gremium.Ulvi AydinWer sich einen solchen Beirat schafft, kann das Unternehmen nicht weiterentwickeln. Ein Beirat darf doch nicht das widerspiegeln, was der Unternehmer hören will. Im Gegenteil! Er muss der „Pain in the Ass“ sein, der sagt, was sich niemand anzusprechen traut. Er muss die monotone Ja-Sager-Kultur aufbrechen und die gepfefferte Prise Vielfalt in die Runde bringen.Clarissa-Diana de GrancyWie sind Ihre persönlichen Gremienerfahrungen?Ulvi AydinIch selbst bin nur Beirat in Unternehmen, deren Geschäftsführer meine direkte, offene und brutal ehrliche Kommunikation akzeptieren. Auch wenn es unbequem ist. Auch wenn es schmerzhaft ist. Als Beirat ist es mir vollkommen egal, ob der Geschäftsführer meine Anmerkungen gerne hört oder nicht. Ich bin hier, um die Probleme aufzuzeigen. Ob Missmanagement, unqualifizierte Mitarbeiter, schlechte Produkte oder schlechte Strategien. Ein Beirat muss Lautsprecher sein und den Finger in die Wunde legen! Von einem Arzt erwarten Sie doch auch, dass er Sie nicht anlügt – sondern Ihnen Ihren wahren Gesundheitszustand mitteilt. Brutal ehrlich und schonungslos mit seinen Patienten spricht. Kein „Chichi“! Kein „Blabla“!Clarissa-Diana de Grancy„Wie hältst Du’s mit der Unabhängigkeit?“ – noch so eine Gretchenfrage … Als Interim-Manager, der von außen kommt und daher umso müheloser die Vogelperspektive einnehmen kann, sollte ein nüchterner Blick auf die Dinge besonders gut gelingen – anders, als wenn sich das eigene Wirken jahrelang auf ein und denselben Kosmos konzentriert, oder?Ulvi AydinInterim-Manager haben keine Seilschaften im Unternehmen, sie lassen sich nicht von unterschiedlichen Interessengruppen oder internen Intrigen beeindrucken und wollen auch keine Karriere in der Organisation machen, keinen Firmenwagen fahren und auch kein Diensthandy besitzen. Sie handeln immer im Sinne des Unternehmens – und nicht im Sinne irgendwelcher Freundschaften. Diese Haltung ist Gold wert für Gesellschafter und Geschäftsführer, denn sie bekommen immer die direkte Wahrheit vom Interim-Manager als Beirat vermittelt.Clarissa-Diana de GrancySind Beiräte die Lösung für Familienunternehmen?Ulvi AydinGeschäftsführer tragen Verantwortung – manchmal zu viel Verantwortung, sagen Kritiker. Eine Lösung kann da ein Beirat sein, also ein freiwilliger Aufsichtsrat, der dann die Geschäftsführung unterstützt. Gerade in Familienunternehmen kommt diese Form zunehmend zum Einsatz. Die Aufgaben des Beirats können vielfältig sein.Clarissa-Diana de GrancyWelche Unternehmen wollen denn Ihrer Erfahrung nach überhaupt einen Beirat einsetzen?Ulvi AydinIn der Regel sind das mittelständische Unternehmen, oftmals Familienunternehmen, die Know-how von außen benötigen. Sie möchten also gerne aus ihrer Blase heraus, sie möchten sich „challengen“ lassen und neue Ideen, Impulse und Perspektiven bekommen. Dafür holen sie sich einen Beirat. Diese Unternehmen sind zum Beispiel in einer Situation, in der es ihnen wirtschaftlich gut geht und sie sich auf die schlechten Zeiten vorbereiten wollen. Oder sie befinden sich in einem Generationenwechsel und benötigen Expertise und Begleitung von außen.Clarissa-Diana de GrancyDa gehören ja schon ein hohes Bewusstsein und eine selbstkritische Einstellung dazu, wenn Verantwortliche sich das wünschen. Gibt es auch Situationen, in denen das nicht so problemlos abläuft? Dass sich also Geschäftsführer auf den Schlips getreten fühlen, wenn Sie kommen?Ulvi AydinDas kann vorkommen, [Komma] und da kann man theoretisch sagen: Das liegt in der DNA. Es gibt Leute, die keinen Input von außen wollen. Und es gibt Leute, die Input von außen begrüßen. Diejenigen, die es nicht wollen, möchten eigentlich keine große Veränderung haben. Das ist auch eine Persönlichkeitsfrage, es ist nicht nur eine Frage des Unternehmens, sondern auch des Geschäftsführers. Aber es gibt auch viele Manager, die sagen: „Komm an mich ran, sag mir, was dir gefällt, sag mir, was dir auffällt, kritisiere mich, weil ich durch deine Kritik besser werde.“ Diese Hinweise kommen häufig auch von Gesellschaftern – und ein Beirat ist ja häufig für die Gesellschafter oder für die Geschäftsführung da – oder in einer Scharnierfunktion. Das ist eigentlich die beste Situation.Clarissa-Diana de GrancyWie können denn Unternehmen einen Beirat finden?Ulvi AydinDas Finden ist eigentlich der zweite Schritt. Der erste Schritt ist, sich darüber im Klaren zu sein: Will ich einen Beirat, weil ich besser werden will, weil ich Input von außen haben will? Hierzu gehört die Bereitschaft, diesen externen Input zuzulassen, ihn willkommen zu heißen. Und: Sich darüber klarzuwerden, was der Beirat für mich tun kann. [sonst 2x hintereinander ein Doppelpunkt, das geht nicht] Habe ich einen Generationenwechsel, habe ich einen Gesellschafterwechsel, will ich das Unternehmen vielleicht mal verkaufen, will ich es vielleicht irgendwann mal an die Börse bringen, soll ein Beirat eine Vorstufe zum Aufsichtsrat sein? Wenn das sauber beantwortet ist, wenn die Wege und die Ziele klar sind, dann kommt die Frage: Wen brauche ich dazu? Ich suche also nicht erst den Beirat, die Person, und sage dann, was ich will. Ich sollte immer zuerst klären, was ich als Unternehmer will. Und da begleite ich die Unternehmen, den Gesellschafterkreis. Manchmal sind das auch Banken, die auf mich zukommen und dann sagen: „Aydin, kannst du uns bitte helfen, ein Beiratskonzept zu entwickeln?“ Und Teil des Konzeptes ist: Was will ich und wie will ich da hinkommen? Der zweite Schritt ist die Personalfrage.Clarissa-Diana de GrancyWer initiiert das denn eigentlich? Gibt es auch die Situation, dass ein Geschäftsführer einen Beirat vor die Nase gesetzt bekommt, weil die Gesellschafter das sagen, aber der Geschäftsführer will eigentlich gar nicht?Ulvi AydinHäufig kommt der Wunsch aus dem Gesellschafterkreis. Die Eigentümer haben eine Gesamtverantwortung für alle Stakeholder – das sind die Kunden, das sind die Lieferanten, das sind die Mitarbeiter und natürlich auch für die Geschäftsführung. Da gibt es also operative Dinge, die gemacht werden müssen. Und dann gibt es strategische Dinge. Häufig kommt ein Eigentümer auf mich zu, ein Eigentümerkreis, ein Gesellschafterkreis, und fragt nach Unterstützung, Ideen dazu zu entwickeln. Ich komme nicht, wenn es schon heißt: Ja, wir wollen einen Beirat. Ich werde häufig schon vorher dazu geholt, um die Fragen zu klären: Was wären die Vorteile eines Beirates für das Unternehmen? Wie sollten wir das umsetzen? Und diesen Weg erarbeiten wir in der Regel in einem Workshop. Der geht über verschiedene Tage, über verschiedene Monate. Und da werden auch viele Dinge klar, die vorher nicht klar waren. Und diese Klarheit herauszuarbeiten, ist eigentlich das Momentum.Clarissa-Diana de GrancyAlso ist der Weg bis zur Entscheidung zum Beirat auch schon wichtig für die Integration. Lässt sich das auch gemeinsam mit den Geschäftsführern erarbeiten?Ulvi AydinAbsolut, die sollten unbedingt dabei sein. Medizinisch gesprochen: Zuerst kommt die Anamnese – was habe ich, was will ich, was will ich nicht, wo will ich in fünf Jahren stehen? Das heißt, der Gesellschafterkreis muss sich darüber im Klaren sein: Was wollen wir, wie wollen wir das? Und dann gilt es in der zweiten Phase, den Geschäftsführer oder die Geschäftsführung reinzuholen und das Erarbeitete mit ihr oder ihm abzustimmen. Dann gibt es noch eine dritte Phase: die Mitarbeiter einbeziehen, denn auch die sollen erfahren, was für das Unternehmen beschlossen wird.Clarissa-Diana de GrancyIch kenne ManagerInnen, die sagen: Nie wieder Familienunternehmen – da ist zu viel Familie involviert und Streit vorprogrammiert. Ist so etwas ein Fall für einen Beirat, jemanden wie Sie?Ulvi AydinJa, natürlich kann das helfen. Denn letztendlich ist es ja so: Sie lassen ja nie die Persönlichkeit außen vor, wenn Sie irgendwo Geschäfte machen. Es gibt keine Unternehmensstrategie ohne Unternehmerstrategie. Das heißt, ich muss Katalysator, Motivator, Coach und Lautsprecher sein, der Themen klar anspricht, Konflikte aufdeckt und dabei unterstützt, sie zu lösen. Die Unternehmer- oder die Unternehmendenstrategie muss also erst herausgearbeitet werden. Was wollen wir? Wollen wir die Nachhaltigkeit in den Vordergrund stellen, die Profitabilität verbessern? Welche Ansprüche der Gesellschafter gibt es an die Gesellschaft im Sinne von Zukunftsfähigkeit, qualitative und quantitative Faktoren? Häufig sind das die Themen, die unausgesprochen zwischen den Zeilen stehen und zu Missverständnissen und Konflikten führen. Ich helfe dabei, diese Themen klar herauszuarbeiten und für alle transparent zu machen.Clarissa-Diana de GrancyDamit liegen jetzt viele Chancen auf der Hand. Worin liegen die Gefahren beim Einsetzen eines Beirats?Ulvi AydinKritisch ist es, wenn es von oben angeordnet wird und die Geschäftsführung den Beirat erdulden muss. Dann ist es die Aufgabe des Beirats, der Geschäftsführung zu vermitteln: Heiße doch die Zukunft willkommen. Nimm doch die Herausforderung als Chance wahr. Sei verliebt in das Gelingen und nicht in das Scheitern. Gesellschafter und Geschäftsführung müssen in der Unternehmung kommunizieren, dass ein Beirat ein kraftvolles Instrument ist. Beiräte können Katalysator sein, Neutralisator von Problemen im besten Sinne. Und jetzt stellen Sie sich vor, Sie als Unternehmen haben einen Beirat oder Sie geben sich einen Beirat und sagen das Ihren Mitarbeitern, Lieferanten und Kunden. Der Respekt und die Achtung in der Wahrnehmung dieser Stakeholder wachsen dadurch in der Regel. Die kommunikative Kraft ist sehr wirksam. Das Risiko liegt darin, wenn sich Beiräte mit Kleinigkeiten verzetteln oder Partei ergreifen. Ein Beirat ist deswegen auch so sinnvoll und so klug, weil er eine neutrale Instanz ist. Er hat keine Partikularinteressen. Er kann also kritisch hinterfragen und die Strategien einem Stresstest unterwerfen.Clarissa-Diana de GrancyDer Beirat sollte so neutral wie möglich sein. Wobei es immer wieder vorkommt, dass Bekannte, alte Freunde oder Familienangehörige in den Beirat gewählt werden. Das ist nicht gerade neutral, oder?Ulvi AydinNein. Es kann immer jemand aus der Familie im Beirat sein. Es okay, wenn es dort einen Gesellschaftervertreter gibt. Ein Beirat hat in der Regel fünf Mitglieder. Eine Person sollte schon klar die Gesellschafter oder die Familie vertreten. Aber dennoch sollte auch Diversität vorhanden sein, das heißt: keine Uniformität, sondern Leute auch aus verschiedenen Disziplinen, die um die Ecke denken. Nicht nur Juristen, sondern auch Soziologen, Philosophen, Literaturwissenschaftler etc. Menschen, die aus einer anderen Disziplin kommen und verschiedene Sichtweisen mitbringen. Fünf alte weise Juristen haben in der Regel eine homogene Sichtweise auf die Dinge. Gendervielfalt, Herkunftsvielfalt, Altersvielfalt und Bildungsvielfalt machen einen starken Beirat aus. ‍

New Leadership par Excellence!Was wir von Jacinda Arderns Rücktritt lernen könnenIm Januar gab die damalige Premierministerin von Neuseeland, Jacinda Ardern, ihren Rücktritt bekannt. Ihr Tank sei leer. Was für viele als Zeichen der Schwäche gedeutet wird, birgt in Wahrheit zwei absolut wertvolle Management-Tugenden in sich: den passenden Moment zur Staffelstabübergabe finden – und den Mut haben, Schwäche zu zeigen.‍Foto: Hagen Hopkins/Getty Images‍Weg vom Bild des Manager-Machos!Auch heute existiert in vielen Teilen der Politik und Wirtschaft immer noch das veraltete Bild der unfehlbaren Führungskraft, die keine Grenzen kennt und keine Fehler macht. Manager-Machos, die keine Schwächen haben und wie der Terminator jede Kugel an sich abprallen lassen. Gefühlslose Pseudo-Superhelden, die keine Emotionen kennen. Diese Sorte Leader besteht zum größten Teil aus Männern, wobei es auch Frauen gibt. An dieser Stelle: Rest in Peace, Margaret Thatcher. Aber ganz ehrlich: Business is a people’s Business! Und wo Menschen aufeinandertreffen, entstehen Emotionen. Dass solche Bilder nicht mehr zeitgemäß sind, müsste eigentlich klar sein. Und darum ziehe ich meinen Hut vor Jacinda Ardern. Während ihrer Amtszeit hat sie gezeigt, was moderne Führung ausmacht. Manager und Leader, die Gefühle zeigen, können trotzdem hart in der Sache führen. Es schließt sich einander nicht aus! Man schaue sich nur Arderns Corona-Politik an. Oder ihre Reaktion nach dem rechtsextremen Anschlag auf die Moschee in Christchurch. Ich rate allen Führungskräften: Bringen Sie den Mut auf, Schwäche zu zeigen. Denn das ist eine wahre Führungsstärke!‍Die hohe Kunst des TimingsWie oft habe ich in meiner Karriere Managerinnen und Manager erlebt, die kein gutes Timing bei ihren Entscheidungen hatten. Denn – und das ist essenziell: Auch die richtige Entscheidung zur falschen Zeit ist eine falsche Entscheidung! Das gilt für jede Art von Entscheidungen: Personalentscheidungen, operative Entscheidungen, strategische Entscheidungen, persönliche Entscheidungen, usw. Es ist eine enorme Führungsstärke, zu erkennen, wann der richtige Moment ist. Jacinda Ardern hat den richtigen Moment erkannt, ihr Amt niederzulegen – und Platz für eine neue Führung zu machen. Das zeugt von großer Stärke! Und davon können sich Manager aus der Wirtschaft eine Scheibe abschneiden. Denn hier klammern sich viele oftmals an ihrem Thron fest, obwohl es längst Zeit wäre, den Staffelstab an eine Nachfolgerin oder einen Nachfolger zu übergeben. Jacinda Ardern hat während ihrer Amtszeit Willensstärke gezeigt und auch für sich persönlich den passenden Moment erkannt. Ich jedenfalls wünsche mir mehr Führungspersönlichkeiten wie Frau Ardern – und ihr alles Gute im weiteren Leben!‍Und was denken Sie? Wie ist Ihre Haltung?Wie bewerten Sie die Amtsniederlegung von Jacinda Ardern? Hat sie die Neuseeländer im Stich gelassen? Oder hat sie genau das richtige getan, nämlich: auf sich selbst gehört? Ich freue mich auf Ihre Anmerkungen, Einsprüche und Kommentare!‍

Embrace the Crisis!Schon Seneca wusste: „Den guten Steuermann erkennt man im Sturm“.Leider irren bei Krisen viele Unternehmen orientierungslos im Markt umher – wie eine Nussschale im Ozean. Aufwachen, Leute! Krise ist DIE Chance, stärker daraus hervorzutreten.Opfer oder Täter?Als Interim Manager begleite ich Unternehmen seit fast 20 Jahren durch schwere Veränderungen. Meine Erkenntnis: In der Krise zeigt sich Dein wahrer Charakter. Nur wer gezwungenermaßen aus seiner Komfortzone ausbrechen muss, erkennt, wozu er imstande ist. Ärzte, die in Kriegsgebieten Verletzte operieren müssen, können ein Lied davon singen. Interim Manager, die havarierte Unternehmen wieder auf Vordermann bringen müssen, übrigens auch.In Krisenzeiten haben Unternehmen und Manager die Wahl: Blockieren oder Handeln? Opfer oder Täter? Lamm oder Löwe? Verlierer oder Gewinner? Im Ausland sind deutsche Unternehmen für ihre Zaghaftigkeit und Vorsichtigkeit, der „German Angst“, bekannt.Nur wenige haben den Mut, Krisen mit offenen Armen zu begegnen oder Risiken einzugehen. Dabei ist die Faustregel für Manager doch so simpel: In guten Zeiten die schlechten vorbereiten – und in schlechten Zeiten die guten.No pain, no gain!Ungeahnte Kräfte schlummern in jedem Unternehmen. Wie groß diese Kräfte sind? Das erfährt nur, wer an seine Belastungsgrenzen geht. Unternehmen, die in sehr volatilen Märkten unterwegs sind, kennen ihre Kräfte sehr gut. Ein Beispiel aus der Kulturbranche: Das Düsseldorfer Theater Kom(m)ödchen wurde 71 Jahre ohne Subventionen geführt. Theater-Chef Kay Lorentz sagt dazu: “Wer nicht sicher ist, ob er am Ende des Monats sein eigenes Gehalt bezahlen kann, gibt sich doch ganz anders Mühe.“Krisen und Unsicherheiten helfen, die eigenen Grenzen auszutesten, Kräfte zu wecken sowie Druck und Kontrollverlust in positive Energie umzuwandeln. Ist das schmerzhaft? Oh ja. Aber wir wissen doch alle: Tut es nicht weh, hast Du Dich nicht angestrengt!Not macht erfinderischDeutschland ist Patent-Land. Interessanterweise schießt die Zahl der angemeldeten Patente immer wann durch die Decke? In Krisenzeiten! Die ältesten Unternehmen der Welt sind nicht so alt, weil ihr Geschäftsmodell so zeitlos ist. Nein, weil sie hochgradig experimentier- und veränderungsfreudig sind. Ein schönes Beispiel nennt Stephan A. Jansen in der aktuellen Brandeins (03/2020): Die deutsche Firma Freudenberg wurde vor 170 Jahren als Gerberei gegründet – und ist heute Automobilzulieferer. Embrace the change!Freu Dich auf die KriseVorsichtige Geschäftsführer: Zieht Eure Köpfe aus dem Sand! Freut Euch auf den Change. Krisen sind ein Zwang, sich zu erneuern. Also nicht nervös werden – sondern souverän sein. Aus der Komfortzone rauszufliegen, sollte jeden Verantwortlichen beruhigen: Ach wie schön, Zeit sich neu zu erfinden! „Embrace the change“ ist eine Managementfähigkeit, die Unternehmen weiterbringt. Veränderungen hat es schon immer gegeben und wird es immer geben. Oder wie Brian Roberts, CEO von Lyft, sagt: „Change is the natural state of business. So be ready”!Wie sagte doch Max Frisch: „Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihm nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.“Never give up! Never! Ever! www.aycon.biz

Jedes Unternehmen durchläuft und durchlebt immer 3 Phasen!RestrukturierungKonsolidierungWachstum!‍In jeder dieser 3 Phasen muss richtig und klug gehandelt werden.In jeder dieser 3 Phasen muss richtig und klug entschieden werden.‍Jede der 3 Phasen braucht die jeweilige - richtige - Massnahme!Die richtige Massnahme zum falschen Zeitpunkt ist ... eine falsche Massnahme.

Leitbilder funktionieren wie sozialer Kitt im Unternehmen – der sowohl Kunden als auch Mitarbeiter anzieht. Die meisten Unternehmen wissen das, füllen es aber nicht mit Leben. Wie es besser geht, verrate ich in diesem Interview.‍Gute Leitbilder fördern und festigen das Miteinander! Wenn das fehlt, sind auch das Miteinander und das Füreinander wenig(er) ausgeprägt.‍Ein Leitbild ist - auch wenn sich als Soft-Faktor anfühlt - eine harte und sehr wertvolle Währung.Sie zahlt in die Markenkasse des Unternehmens ein und lässt sich immer exakt messen!

Preiskampf ist keine USP!Es klingt banal, aber nur wenige Geschäftsführer können in 30 Sekunden erklären, was ihr Unternehmen anders macht, als andere und was ihre Daseinsberechtigung im Markt ist. 2. Gute Markenpflege gewinnt Nehmen wir zum Beispiel den Schokoladenmarkt, vor allem in Deutschland ein gesättigter Markt, dessen Wettbewerb zunehmend über den Preis ausgetragen wird. Wie gelingt es dem Schweizer Schokoladenfabrikanten Lindt & Sprüngli da, zu wachsen? Die Antwort lautet: Kontinuierliche Markenpflege. Lindt präsentiert sich auf seinen Produkten mit dem Claim „Maîtres Chocolatiers“, was zumindest in Deutschland nach Premiumsegment klingt und bei Kunden ankommt. Die Markenbotschaft erreicht die Käufer: Leidenschaft, Perfektion, Geschmacksqualität und Handwerkskunst mit Liebe zum Detail. Lindt muss den Preis nicht drücken, weil Kunden wissen, was sie bekommen und bereit sind, dafür zu bezahlen. 3. Selber machen Viele Unternehmen machen den fatalen Fehler, der Konkurrenz nachzuäffen. Nach dem Motto: Das machen ja alle so, daher brauchen wir das auch. Damit unterschreiben sie oft ihr eigenes Todesurteil. Wie kommt man darauf, die Uniformierung des Marktes voranzutreiben und das eigene Unternehmen in der Markenwüste verdursten zu lassen? Sicherlich ist Marktbeobachtung wichtig, um zu wissen, was die Konkurrenz so treibt. Daraus abzuleiten, dasselbe zu tun, ist aber nicht Sinn der Sache.Unternehmen müssen wieder in sich gehen und sich fragen, „wofür stehen wir, was sind unsere Werte, was können wir besser, was machen wir anders als der Rest?“. Nur, wer sich zurück zur eigenen Marke besinnt, kann daraufhin eigene Strategien entwickeln. Selber machen, nicht kopieren! Wettbewerbsvorteileerkämpfen, nicht nachahmen. So überholen Unternehmen ihre Wettbewerber. So fressen sie die Konkurrenz.

Überleben in gesättigten MärktenDie Konsumgüterbranche muss gleich mehreren Gefahren ins Auge blicken: Gesättigte Märkte, bestens informierte Kunden und zunehmender Online-Wettbewerb sorgen für Unklarheit und neue Hegemonialkämpfe in Hinblick auf Geschäftsmodelle, Produktportfolios und Vermarktungsstrategien. Wie sollten sich Unternehmen aufstellen, um den Kampf um Marktanteile für sich zu behaupten?Elevator pitch oder stirbt!Bevor Unternehmen sich auf in den Kampf im Markt machen, müssen sie erst einmal den Kampf im eigenen Haus führen und sich die Frage stellen: Wofür stehen wir eigentlich? Was zeichnet uns aus? An wen richten wir uns? Wenn ich in Elevator-Pitch-Manier nicht in wenigen Sekunden erklären kann, wofür ich stehe, habe ich kein Existenzrecht im Markt. Der Köder muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler. In meiner Arbeit als Interim Manager sehe ich leider viel zu oft Geschäftsführer, die ihre USP nicht kennen. Das ist fatal.Also: Worin liegt die Existenzberechtigung des Unternehmens? Aldi kann sagen „wir sind die Billigsten“. Mercedes steht für langlebige Tradition und beständige Werte. Adidas für Sportlichkeit, Erfolg, Lifestyle und Mode. Diese Marken haben ihre Berechtigung im Markt. Denn sie sind für Kunden relevant – und für Mitarbeiter interessant. Ein weiterer wichtiger Punkt. Im „War for Talents“ müssen Unternehme auch attraktiv für potentielle Mitarbeiter sein.Die Discounter-GesellschaftWas erfolgreiche Unternehmen gemeinsam haben? Sie verkaufen keine Preise, sie verkaufen Erwartungen, erfüllen Wünsche, begeistern Menschen. Oftmals machen Unternehmen den Fehler, mit Rabattaktionen aufzufahren. Es ist wissenschaftlich bewiesen, dass bei Kunden auf Schnäppchenjagd Glückshormone ausgeschüttet werden. Das kann also ein Geschäftsmodel sein. Wirklich nachhaltig ist es nicht. Erstens kann das jeder, zweitens ist die Discounter-Gesellschaft, in der wir leben, schon groß genug.Viel wichtiger ist, ein gutes Produkt zum Kunden zu tragen! Das kann nicht jeder. Es gibt zu viele Unternehmen, die nur schauen, was die anderen machen und dann kopieren, was sich bei Wettbewerbern bewährt hat. So rennen sich die Unternehmen gegenseitig hinterher und verwässern ihre Positionierung immer stärker. Natürlich müssen Unternehmen den Markt beobachten. Sie müssen die Eckdaten der Konkurrenz kennen. „Kenne deinen Feind“, wie Sun Tsu in „die Kunst des Krieges“ so schön ausdrückt. Marktbeobachtung bedeutet aber nicht, Wettbewerbern nachzuäffen. Die beste Marktforschung findet bei den Kunden statt. Wer herausfinden will, was Kunden bewegt, muss sich unter seine Kundengruppe mischen. Im Elfenbeinturm „Unternehmenszentrale“ werden keine Marken geboren!Die Welt gehört den Mutigen‍‍Wer die Konkurrenz vernichten will, sollte also weniger auf sie schielen und mehr aus Eigeninitiative heraus handeln. Das erfordert Mut! Richtig und konsequent durchgeführt, sichert der eigene Weg aber die Unternehmenszukunft. Oder in Worten der amerikanischen Beauty-Unternehmerin Mary Kay Ash:»There are three types of people in this word:Those who make things happen,those who watch things happenand those, who wonder what happened«Welcher Typ wollen Sie sein?‍Innovativ sein!‍‍Unternehmer müssen sich klarmachen: Wachstum in gesättigten Märkten kann nur auf Kosten der Konkurrenz geschehen. Man kann es nur einem wegnehmen. So ist das Gesetz des Marktes nun einmal. Und wenn schon einer über die Klinge springen muss, dann ja bitte nicht ich! Es geht darum, bestehende Kunden zu binden und Neukunden zu akquirieren. Neue Marktteilnehmer und kleinere Unternehmen haben es hier natürlich schwerer, die eigne Kundenbasis zu vergrößern. Sie bringen aber auch den Vorteil mit, wesentlich flexibler zu sein, als große Player. Diese Flexibilität gepaart mit Kreativität und einer Portion Mut führt zu einer potenten Innovationskraft.Mut bedeutet hier auch, sich klarzumachen, dass der Markt nie statisch ist und immer auf- und abgeht. Disruption hat es schon immer gegeben. Marken kommen und gehen mit ihren Trends. Wer Trends nicht nur beobachtet, sondern auch vorrausschaut, kann innovative Produkte und Dienstleistungen kreieren. Natürlich gibt es bestimmte Dinge, die sich nie ändern. Wir müssen nachts schlafen und haben zwei Arme und zwei Beine. Ein Hemd mit drei Ärmeln zu schneidern ist schwachsinnig. Aber gibt es vielleicht eine neue Definition von Kleidung oder Kunden? Wo treffe ich diese Zielgruppe an? Und wie groß ist diese Zielgruppe?Dabei kann es sich um eine verhältnismäßig winzige Größe handeln. Ein schönes Beispiel ist der Kinder- Schul-Füller von Lamy: In Deutschland gibt es jedes Jahr ca. 600.000 Erstklässler. Im Land leben 82,8 Mio. Einwohner. Das bedeutet für Lamy, dass sie bei Werbung für ihre Füller jedes Jahr eine Zielgruppengröße von 0,7 Prozent bedient. Vollkommen ausreichend!Fazit: »Do or Die«In gesättigten Märkten müssen Teilnehmer um Marktanteile kämpfen. Auf Kosten der anderen. Denn wer nichts tut, verschwindet in der Bedeutungslosigkeit. Unternehmen brauchen dafür mehr Mut und sollten weniger dem Herdentrieb folgen und die Konkurrenz kopieren. Das geht langfristig nicht gut. Manchmal helfen Impulse von außen, um den für das Unternehmen wirkungsvollsten Weg zu gehen. Fest steht, wer überleben will, muss handeln.‍Be a surviver!!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz

Man mag es gar nicht glauben! Ich kann es kaum glauben!Immer noch gibt es Unternehmen, die ohne KPIs "unterwegs" sind!Dabei ist dieser alte Satz doch so klar und eindeutig:‍"Wer nicht weiss, wo er hin will, muss sich nicht wundern, wo er landet!"KPI's geben Orientierung!KPI's SIND Orientierung!KPI's schaffen Klarheit!KPI's zeigen, ob das Unternehmen gut unterwegs ist - oder nicht!KPI's zeigen auf, WANN was zu tun ist und geben eine Indikation, WAS zu tun ist!Aber nur, wenn KPI's zur (Selbst-)Steuerung auch wirklich eingesetzt und wirklich genutzt werden!

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"Great things in business are never done by one person. They're done by a team of people." (Steve Jobs)Team AYCON Management Consulting GmbH! Only with you I am what I am.

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Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍

‍‍Ich bin ausschließlich dem Wohl der Menschen in dem Unternehmen und dem Wohlergehen verpflichtet!Ich bin unabhängig! Ich praktiziere keine religiösen oder sonstige, irgendwelche weltanschaulichen Regeln wie Scientology, o.ä. Der Erfolg der Menschen ist das Fundament des Erfolgs des Unternehmens. Ohne wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens fehlt das Fundament für Zufriedenheit, Glück, Selbsterfüllung, Zukunftsfreude, etc.Oder um es noch direkter auszudrücken, sage ich: „Wenn die Gehälter nicht pünktlich und auskömmlich bezahlt werden, ist alles pure Theorie!“Geschäftlicher Erfolg ist daher unverhandelbar.Meine Vorschläge sind die besten, bis jemand mit einer besseren Idee kommt.Ich lasse an meinen Vorschlägen immer Kritik üben. Aber nur konstruktive.Wenn jemand an meinen Vorschlägen nur „rummeckert“ ohne einen eigenen (Gegen-)Vorschlag, nehme ich ihn nicht ernst.Ich lehne „chi-chi“ und „bla-bla“ ab! Im Umgang mit mir. Und ich Umgang mit meinen / in meinen Beirats-Mandaten!Ich will nie Raum für Interpretationen lassen.Dadurch wirke ich manchmal „über-klar“, „super-direkt“.Der eine oder andere kann sich dadurch verletzt oder sogar angegriffen fühlen. Das ist für mich „OK“. Mir geht es immer um die Sache.Ich rede nie über Menschen - immer nur mit Menschen.Und erwarte und verlange das auch im Umgang mit mir.Ich glaube inbrünstig an das alte Zitat:„Kluge Köpfe sprechen über Ideen, mittelmäßige über Vorgänge und schwache über Menschen.“Ich glaube an Vertraulichkeit. Was wir besprechen, bleibt unter uns.In einem Unternehmen kannst Du ALLES messen. ALLES! Du musst es auch.Ich bin kein Beirat in einer NGO!Ich bin Beirat eines Wirtschaftsunternehmens.Ich muss von Nutzen sein. Von Nutzen für die Menschen. Von Nutzen für das Unternehmen.Wenn ich als Beirat keinen Nutzen stifte - dann bin ich nutzlos.Konflikte in Themen und in der Sache sind gut. Konflikte schaffen für Klarheit.Ich nutze das Potential von Konflikten in der Sache, um Dinge klar zu machen.„Erstritten ist besser als erbettelt!“‍

Ich bin nun seit fast einem halben Jahr wieder in einem Mandat in den USA. Das ist mein sechstes Auslandsmandat (Schweiz, Österreich, UK, USA) und mein drittes in den USA 🇺🇸. Ich werde oft nach den Unterschieden zu Deutschland gefragt. Was anders sei. Gibt es gravierende Unterschiede? Gar Gemeinsamkeiten? Was ist prägnant? Was ist wichtig bei der Arbeit in verschiedenen Zeitzonen? Ich werde das besonders in diesem USA Mandat öfter als früher gefragt. Ich will gerne in loser Reihenfolge meine Eindrücke teilen. Versuchen, die Perspektiven zu beleuchten. Was mir persönlich besonders auffällt. Heute: „KISS“ Es gibt auch Gemeinsamkeiten - Ähnlichkeiten: Fehlendes „KISS“. Mein Lieblings-Akronym ist „KISS“. „KISS“ steht für mich immer für Keep it small and simple! Keep it small and stupid! Keep it small and sexy! Sehr gute Manager können komplexe Sachverhalte und Strategien „KISS“ darstellen. Innerhalb von 2 Minuten können sie die Essenz (Essenz wird definiert als das „Wesen eines Dings“) darstellen. Von Albert Einstein stammt das Zitat: „Wenn Du es einem Sechsjährigen nicht erklären kannst, dann hast Du es selbst nicht richtig verstanden!“ Oder auf Dwight Eisenhower geht der Spruch zurück: „Wenn es nicht auf einer Seite zusammengefasst werden kann, dann ist es weder durchdacht noch entscheidungsreif!“ Nicht so gute Manager (um das euphemistisch zu formulieren) können das nicht. Und diese sind dann eine Zumutung und in der Regel auch Verlierer. Ich sage in meinen Interim-, Beirat- und Aufsichtsrat-Mandaten meinen Mandanten, und C-Managern, dass wenn sie eine wichtige Strategie nicht in zwei Minuten substantiell darstellen können, dass ihnen das dann in zwei Stunden auch nicht gelingen wird. Denn ein wirklich wichtiger Sachverhalt - wie z.B. eine Strategie - will und muss auch von allen in der Belegschaft, von den Kunden, den Banken verstanden und angenommen werden. Von allen Stakeholdern. Richtig gute Manager können das! Das immer weniger werden dieser Eigenschaft scheint ein internationaler, ja schon universeller Virus zu sein. Umso erfrischender ist die Reaktion, wenn ich meiner eher nicht so zurückhaltenden Art Manager darauf hinweise, dass ich sie nicht verstanden habe. Dass das zu kompliziert, zu komplex war, was sie präsentiert haben. Daraus entwickeln sich IMMER spannende und konstruktive Runden. Die 180 Seiten Präsentation wird entschlackt. Die zwei Stunden und ca. 12.000 Wörter („für einen deutschen Sprecher ist ein Wert zwischen 90 und 120 Wörter pro Minute im Referenzbereich) werden auf 10-Seiten und ca. 2.000 Wörter fokussiert. Und - voilà! Die Verständlichkeit steigt. Und - auch das Verständnis. Damit auch die Akzeptanz! Das ist in Deutschland und in den USA identisch.

„Unleashing mental blocks” Interview with professional photographer Charlotte Starup I had the privilege to meet the Danish photographer Charlotte Starup. Charlotte is specialized in photos of ladies - and overall for ladies. During and after a photo session with Charlotte her female clients feel empowered, because they realize: “No matter how old I am and no matter what my figure is – I look beautiful. I truly am beautiful!” An interview about the power of the picture, mental blocks and the beauty of imperfection. Charlotte, please introduce yourself. My name is Charlotte Starup, I am Danish by birth but I live internationally for 22 years. I have a master’s degree in photography and one in business. My specialty and expertise is the so called “Supermodel for a Day Experience for everyday Women”. I work with a team of hair make-up artists and stylists and I now have an ever-growing studio wardrobe with over 200 dresses. Each client who comes to me is asked to have a consultation with me first, because it is very important for me that I understand exactly who she is. So I interview all my clients, to understand what type they are. Hence, I can deliver to the point what it is what my client wants. Some ladies want Peter Lindbergh style, other people want just elegant and I offer what I call “from the boardroom to the bedroom”. We start with some business photos then we venture over to red carpet, do some beauty photos and we change during the session dresses and Hair makeup and style. Then we end up with some boudoir. Let me be provocative: That sounds spicy. Yes, I guess for some men it does. But when I say “boudoir”, I do not address men with my photos. Not at all. The purpose of my whole work is to empower or to re-empower women. All the photos I take of women aim to strengthening them in their self-perception and self-confidence. After my sessions my female clients stand taller, they are proud of themselves and have much more self-estimation. And that's what drives me. I know for a fact that some women are very hard with themselves. Often too hard. A lot of my female clients come into my studio and never had seen a good photo of themselves. They find excuses, because they think that they are too old or too curvy or too wrinkled. They often feel inferior and benchmark themselves to women they see in fashion magazines. I really want women to not think like that of themselves. I want to show them that they too have countless beautiful sides and wonderful facets to them. With their photos I can just prove that to them. “The photos I take of you are not for your husbands or lovers, ladies - they are first and foremost for you!” I like that. You empower women to stand taller. And there is so much beauty out there. My job is to show the women that all of them have so much potential. It is just their mind – and this male dominated world – which holds them back. How do you open their mind and unleash their mental block? My job is to be honestly interested in my clients. I listen to their story, I ask questions, and I try to feel their sorrows. It is not just taking pictures. I build a kind of mental relationship with my clients. Every single session is special and as unique as my clients. There is no identical session. Because it is all about who they are and all the setting around I build on base of that. What does such a work process look like? It starts with a first video call or an in-person-meeting with my clients. In our conversation they tell me a lot about themselves, I ask my questions and often learn a lot about their personal insecurities and mental blocks. Then we plan the shoot around that. At the beginning of the shooting day many are very nervous and feel vulnerable. But I calm them down, they get a little welcome gift to relax. I want to make them feel that today is their day. And then, they start to cheer up. And when they leave my studio they feel good and they chin up. When they see their photos they can’t believe what they see: “is that me?”. Some of them start to cry. It gets so positively emotional. The mental block seems to be solved. There is no longer a trace of insecurity. So, you are much more than a photographer. This sounds more like the work of a therapist. Yes, you could definitely say that. The photo sessions change the mindset of my clients. It unties a knot. After that, they look at themselves differently than before. Much more confident. And a lot happier. I trigger those emotions with mentoring, fashion advice and the power of photos. I show my clients that they don’t have to hide. Many of my clients change their style after our sessions. And that's great! Stand tall ladies, that's what it's all about! Why do you think photos can solve such mental insecurities? Because, when you are constantly worried that you are not good enough, not looking great enough, you also are holding back from for filling your dreams. Especially when you become a solopreneur or a businessperson. If you run around with a burden of not being good enough, because you think that there so many things wrong with you, you are holding back. Whereas when you see that this is OK and that your imperfections are part of your wonderful personality, then you can focus on other things and move forward and follow your dreams. Sometimes, you just need to see yourself and the beauty of yourself. And that's what photos can show very well. It sounds very vain, but it is the truth. After the photo session, you see different sides of yourself and that is empowering, too. You also started you own magazine. Could you tell me a bit about it? Yes, it is called “40 Women Over 40”. I love magazines and fashion photography, I used to work in that branch when I lived in the USA. In my photo studio in Germany I had this idea in my head: Too many women over 40 feel invisible. I want to help change that and make a difference. So, since 2020, I create every year a fashion magazine with 40 women over 40. I want to show the world that you don’t have to be 18 and flawless and no wrinkles, you do not need the perfect body. That doesn’t exist. Everyone is unique. Women over 40 have a story, they all carry some burden, we all have some scare of life. And for me that is much more interesting than a young adult with no scars at all. All women over 40 are beautiful and they all have a story. That is what my magazine is about, to show the world: life is not over when you are 40. You are always equally beautiful to everybody around you.

Regelbrecher sind erfolgreicher als BewahrerUnternehmerischer Mut wird fast immer belohnt.Unternehmer sollten Krisen und Strukturwandel immer als Chance begreifen und aktiv auf Veränderungen zugehen und sich einen eigenen Weg erarbeiten.Regelbrecher sind erfolgreicher als BewahrerUnternehmerischer Mut wird fast immer belohnt.Unternehmer sollten Krisen und Strukturwandel immer als Chance begreifen und aktiv auf Veränderungen zugehen und sich einen eigenen Weg erarbeiten.Regelbrecher sind erfolgreicher als BewahrerUnternehmerischer Mut wird fast immer belohnt.Unternehmer sollten Krisen und Strukturwandel immer als Chance begreifen und aktiv auf Veränderungen zugehen und sich einen eigenen Weg erarbeiten.Regelbrecher sind erfolgreicher als BewahrerUnternehmerischer Mut wird fast immer belohnt.Unternehmer sollten Krisen und Strukturwandel immer als Chance begreifen und aktiv auf Veränderungen zugehen und sich einen eigenen Weg erarbeiten.Regelbrecher sind erfolgreicher als 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Ein Interview von und mit Ulvi I. AYDIN über Schmerzen - "KISS" - und sich VON Problemen zu lösen.

Aycon-Experten-Talk: „Mit Humor bleiben die Themen in den Köpfen verankert!“ Zwei alte Haudegen mit nicht-linearem Karriereweg treffen aufeinander: Ich freue mich, dieses Mal mit Peter Buchenau im Gespräch zu sein. Peter ist Buchautor und Herausgeber der „Chefsache“-Buchserie, er ist Vortragsredner und spielt als Schauspieler und Komödiant eigene Erfolgsstücke wie „Männerschnupfen“ im deutschsprachigen Raum. Wir sprechen über seinen Lebensweg, was Manager vom Showbusiness lernen können und welche Kraft Humor im wirtschaftlichen Kontext entfaltet. Peter, stell dich bitte einmal vor. Ich bin Jahrgang 1962, im Schwarzwald geboren. Wenn du dort geboren bist, stehen dir in der Region eigentlich nur wenige Karrierewege offen: Du kannst Busfahrer oder Handwerker werden – oder du arbeitest im Tourismusbereich. Das war alles nicht mein Ding – also bin ich schnell raus dem Schwarzwald – und nach Basel gezogen. Eine schöne internationale Ecke, weil: Du kannst in Basel wohnen, in Deutschland arbeiten und in Frankreich einkaufen. So ist auch heute noch mein Lebensmittelpunkt in Basel. Du bist Autor, Redner und Schauspieler. Wie kamst du dazu? Als Kind wollte ich schon immer auf die Bühne, Schauspieler oder Komiker werden. In der Schule war ich der Klassenclown. Meine Eltern haben mir aber klar gemacht, dass ich damit kein Geld verdienen kann. Also habe ich zunächst Elektrotechnik studiert – und habe in einem Chemieunternehmen angefangen. Sehr schnell wurde ich von IT-Firmen abgeworben und habe dort die ersten Gehversuche des Internets direkt miterlebt. Ich habe EDV von der Pike auf gelernt, angefangen mit Lochkarten. Dann bin ich zu einem US-Konzern gewechselt und habe an der Entwicklung der ersten Servertechnologie weltweit mitgewirkt. 2002 bin ich aber ausgestiegen. Warum? Ich war Vice President für den europäischen Markt, also die Nummer Zwei in Europa für mein Unternehmen. Aber ich habe festgestellt: Vor allem im Konzernumfeld bist und bleibst du, auch wenn du weit oben bist, nur eine austauschbare Nummer. Und diese Erkenntnis hat sich mit meinem künstlerischen und freigeistlichen Wertegerüst nicht vertragen. Also habe ich den Job gewechselt. Ich war noch bei anderen Konzernen und mittelständischen Unternehmen als Geschäftsführer tätig – bis ich im Jahr 2016 gesagt habe: Ich steige aus dem Angestelltenverhältnis aus und mache nur noch das, was mein Herz mir sagt. Dann habe ich auch das Buch entstanden „Mach, was dein Herz dir sagt!“. Seitdem lebe ich, wie es mir gefällt, stehe als Vortragsredner und Kabarettist auf der Bühne, schreibe hin und wieder ein Buch und bin manchmal noch als Berater unterwegs – allerdings mit einem ganz anderen Fokus: Mir geht es nicht darum, dass meine Mandanten mehr Profit machen, sondern, dass sie sichtbarer werden. Wie gehst du dabei vor? Wenn du als Redner und Schauspieler 100-mal im Jahr auf der Bühne stehst und über 100 Bücher geschrieben hast, dann bringst du Sichtbarkeit automatisch mit. Ich lebe vor, was ich in Vorträgen und in der Beratung vermittle. Du lebst also von drei Hauptsäulen: Bücher, Vorträge und Schauspielerei. Womit hat es angefangen? Mit den Vorträgen, denn das habe ich bei den US-Konzernen gelernt. Du hast als Interim Manger auch Mandate in den USA, also weißt du das auch, Ulvi: In Deutschland geht es in Vorträgen zu 90 Prozent um den Inhalt und zu 10 Prozent um die Show. In den USA ist das umgekehrt. „There is no business, like show business!” Ganz genau, Ulvi! Es kommt nicht darauf an, WAS du sagst, sondern WIE du es sagst. Und das habe ich bei den Amerikanern gelernt: Aus Business-Vorträgen eine Bühnenshow zu machen und vor 3.000 bis 5.000 Menschen zu sprechen und sie für eigentlich trockene Unternehmensthemen zu begeistern. Als Manager waren wir sogar auf der Schauspielschule in New York, weil es für uns Pflichtprogramm war, sich darin zu professionalisieren. Bei mir haben die Vorträge immer eine humorvolle Note mitbekommen, weil mir das liegt. Und so wurde ich ach zunächst für meine Vorträge gebucht. Wer bucht dich für Vorträge? Und wer für die Comedy-Shows? Für Vorträge werde ich in der Regel von Unternehmen gebucht, die Ihre Mitarbeitenden auf ein bestimmtes Thema einstimmen möchten. Z. B., was Manager*innen von Schauspielenden lernen können: Wie gewinne ich das Publikum? Wie nehme ich Raum ein? Wie erzähle ich gute Storys und baue eine Dramaturgie auf? Das wird in Deutschland fast gar nicht angewandt. Auf Vorstandssitzungen werden monoton PowerPoint-Folien präsentiert und die die Leute schlafen fast ein. Da bleibt wenig bis gar nichts hängen. Für die Comedy-Shows wie „Männerschupfen“ werde ich von privaten Veranstaltern gebucht, das ist als eher ein B2C-Geschäft. Wie ist aktuell die Stimmung in den Unternehmen, wenn du als Vortragsredner gebucht wirst? Die Stimmung ist momentan sehr angstbezogen. Bei den Mitarbeitenden sind Ratslosigkeit und Sorgen zu spüren, weil die Planungsperspektive fehlt. Aufgrund der Globalisierung ist diese Planbarkeit futsch. Die Menschen müssen die Bereitschaft entwickeln, einen Paradigmenwechsel durchzuführen: Von einer planbaren zu einer flexibleren Umgebung, denn Flexibilität ist morgen wichtiger als starre Planung. Auch dieses Thema lässt sich mit einem humorvollen Angang leichter vermitteln. Diess erkennen viele mittelständische Unternehmen – und buchen mich dafür. Welche Bedeutung hat Humor für dich? Humor hat eine extrem starke Kraft. Mit Humor ist alles leichter. Unternehmen buchen mich für meine Vorträge, weil sie wissen, dass dort humoristische Einlagen vorkommen, Humor weckt positive Emotionen im Publikum. Und wer mit positiven Emotionen aus einem Vortrag geht, erinnert sich hinterher besser daran. Somit hilft Humor, selbst trockene oder ernste Themen nachhaltig zu vermitteln. Und wann wurdest du Buchautor und Herausgeber? Das war noch während meiner Zeit in einem Angestelltenverhältnis – und war eine glückliche Verkettung von Umständen. Es war im Jahr 2005 oder 2006 in Karlsruhe. Da habe ich einen IHK-Vortrag zum Thema „Betriebliches Gesundheitsmanagement“ gehalten. Im Publikum saßen der Vertriebsleiter und Programmchef des damaligen Gabler-Verlags sowie der Direktor der Hochschule Karlsruhe. Beide sind nach dem Vortrag zu mir gekommen. Der eine sagte: „Wenn sie wollen, haben sie morgen einen Lehrauftrag“. Der adere fragte: „Könnten Sie über Ihr Vortragsthema ein Buch für uns schreiben?“. So hat es angefangen: Mit ein bisschen Glück, das immer dazu gehört, und mit Humor habe ich dann mein erstes Buch geschrieben: „Der Anti-Stress-Trainer“. Wie ging es weiter? Währen meiner Zeit in US-Konzernen habe ich zwei Dinge gelernt: Gute Vorträge halten und in Verwertungsketten denken. Letzteres habe ich im Verlagswesen wunderbar anwenden können. In Deutschland wurde damals sehr strukturiert vorgegangen: Du hast eine Aktivität gemacht, abgeschlossen und dich dann einer neuen Aufgabe zugewandt. Aber die Kunst liegt doch darin, Themen und Ideen weiterverwertest: Re- und Up-Cycling nennt sich das. Aus diesem Gedanken heraus ist die „Chefsache“-Serie im Springer Gabler Verlag entstanden – heute die größte Ratgeberbuch-Serie mit 42 Werken. Sehr schön! Zur richtigen Zeit mit dem richtigen Thema am richtigen Ort! Ja, es hat sich aus der Situation ergeben. „Chefsache“ ist zum Selbstläufer geworden. Es kamen unzählige Bücher hinterher, alles Chefthemen. Die Serie hat mich innerhalb des Springer-Konzerns super positioniert. Und da ich nicht so viel Schreiben kann, wie ich Ideen habe, lade ich Menschen ein, unter dem Label „Chefsache“ zu schreiben. So habe auch ich mit Interim Management Kollegen ein Buch unter dem Label publiziert. Genau. Den Autoren lasse ich dabei ihre Freiheit. Mir geht es um Authentizität. Da möchte ich den Autoren nicht hineinreden. Und wann ging es mit den Comedy-Shows los? Auch das war ein glücklicher Zufall: Ich saß mit Kollegen in einer Schnapsrunde zusammen. Damals kam gerade der Millionen-Bestseller „Darm mit Charme“ von Giulia Enders auf den Büchermarkt. Wir fragten uns: „Wie kann jemand über ein Organ, das tropft, einen Bestseller schreiben?“ und dann war die Idee geboren: „Wenn die das kann, können wir das auch.“ Wir haben uns überlegt, welche tropfenden Organe ein Mann hat. Uns sind zwei Organe eingefallen. Über das eine wollte der Verlag nicht schreiben, also bleib die Nase übrig – und wir haben das Buch „Männerschnupfen“ geschrieben. Kurze Zeit nach der Veröffentlichung bekamen wir den Anruf von einem Münchner Theaterregisseur: Er würde gerne ein Theaterstück aus dem Buch machen. Das war nie unsere Idee, aber wir fanden sie super. Ich sehe dich als Zusammenbringer, als Möglichmacher. Würdest du dich auch so beschreiben? In gewisser Weise schon. Sowohl beim Thema Buch, wo ich Autoren mit dem Verlag zusammenbringe. Aber auch im Bereich der Bühne: Ich arbeite ausschließlich mit professionellen Schauspielerinnen und Schauspielern zusammen. Viele treten in bekannten Musical-Shows auf. So habe ich immer erstklassige Besetzungen. Den Schauspielenden macht das Spaß, weil sie wissen, dass sie immer wieder zu mir zurückkommen können. Das ist untypisch für die Künstlerszene, in der oftmals versucht wird, die Leute mit Exklusivverträgen zu fangen. Mehr zu und über Peter Buchenau hier: https://peterbuchenau.de https://www.peterbuchenau.de/vortraege-workshops-mehr/comedy-kabarett Und hier geht es zu den nächsten Terminen 10.12.2022 Basel https://www.eventim-light.com/ch/a/60d9a116a91cbe3d6be107e4/e/611a2739dc53592716863bee/ 11.12.2022 Going: https://shop.stanglwirt.com/maennerschnupfen-reloaded 13.01.2023 München https://www.eventim-light.com/de/a/591d5ded9587b804dfaff85e/e/6217405d5b56f27c065d03fe/ 15.01.2023 Starnberg https://www.eventim-light.com/de/a/591d5ded9587b804dfaff85e/e/5f1698a6a681580617029e43/ 24.02.2023 Wien https://www.eventim-light.com/at/a/617bb4800e3b737e9f4eff74/e/629716d622ab140ec93d5c39/

Ein Unternehmen kann nur erfolgreich sein, wenn die gesamte Belegschaft an einem Strang zieht. Toxische Manager sind dabei eines der größten Hindernisse.Es heißt, gute Mitarbeiter kommen wegen der Unternehmensreputation, bleiben wegen der spannenden Aufgaben – und gehen wegen der Führung. Damit ist nicht das fachliche Management-Handwerk der Verantwortlichen gemeint, sondern deren soziales Verhalten in der Firma. Viele Manager begegnen ihrer Belegschaft ignorant, unfreundlich, bestimmend und überheblich. Namen der Mitarbeiter? Kennen nur wenige. Für Small-Talk bleibt keine Zeit. Kein Wunder, dass Führungskräfte im Gallup Engagement Index jährlich katastrophal abschneiden.Toxische Manager sind schnell reizbar und keine Freunde der Kommunikation. Schuld haben immer die anderen. Mit der Belegschaft reden sie nicht gerne. Es sei denn, um Druck zu machen und unrealistische Ziele festzulegen. Sie vergiften mittel- bis langfristig die Unternehmenskultur – und spätestens jetzt wird es kritisch. So war Volkswagens Unternehmenskultur lange Zeit vergiftet: Unrealistische Zielsetzungen haben zu denkwürdigen und kriminellen Managemententscheidungen – und schließlich zum Skandal geführt. Ja, Martin Winterkorn war ein toxischer Manager bei VW.Toxiker färben auf Belegschaft abDas VW-Beispiel ist zwar ein Extremfall. Aber es zeigt deutlich, wie sich Managerverhalten auf das Unternehmen auswirkt. Und zwar nicht nur in großen Konzernen, sondern in jedem Unternehmen. Sobald Führungskräfte sich nicht benehmen, keine Selbstverantwortung an den Tag legen und ihre Macht ausnutzen, wird es düster für die Organisation. Leistungsträger halten solche Chefs nicht lange aus – und diejenigen, die es tun, werden immer unproduktiver. Welcher Mitarbeiter hat schon gerne einen ungehobelten Vollpfosten zum Chef, der die Vision aus den Augen verliert und das gesamte Unternehmen auch noch in unseriöse Angelegenheiten verstrickt?Verhalten von oben färbt nach unten ab. Was nicht bedeutet, dass die Mitarbeiter plötzlich ebensolche Hallodris wie ihre Vorgesetzten werden. Sondern, dass sich dieses Verhalten negativ auf sie auswirkt: Weniger Motivation, mehr Fehltage, geringere Produktivität, sinkender Umsatz. Sie haben die Wahl: die Problematik beim nächsthöheren Vorgesetzten ansprechen oder zu einem Unternehmen mit gesunder Kultur wechseln. Behandeln die nächsthöheren Vorgesetzten das Thema nicht ernsthaft, ist es nur gesund und ratsam, die Reißleine zu ziehen. Und wer sich als Führungskraft wundert, warum die Fluktuation im Unternehmen so hoch ist, muss sich und das gesamte Führungsteam einmal hinterfragen. Abwanderung entsteht nicht im luftleeren Raum, sondern ist Teil von Mitarbeiterunzufriedenheit. Und diese kommt oftmals woher? Richtig, von toxischen Managern.Kommunikationshygiene für ManagerWirklich gute Manager sind gute Kommunikatoren und Moderatoren. Sie sind viel im Unternehmen unterwegs und sprechen mit der Belegschaft – ganz gleich, welche Hierarchiestufe. Sie grüßen alle, die ihnen begegnen, vom Vorstand bis zur Reinigungskraft. Und es ist doch so einfach: Guten Tag! Wie geht es Dir? Danke. Kleine Gesten. Kein Manager kann erzählen, dass er keine Zeit für diese Grundlagen an Kommunikationshygiene hat. Wer jedem Mitarbeiter ein paar Sekunden ehrliche Aufmerksamkeit widmet, erhöht deren Motivation ungemein. Manager, die im Jahr 2020 Wertschätzung und Empathie immer noch nicht begriffen haben, sollten sich selbst fristlos kündigen.Führung bedeutet Moderation, Coaching und Motivation. Gute Manager sind fachlich, sozial und emotional intelligent. Nur, wenn sie diese drei Intelligenzfaktoren ausfüllen, schaffen sie Mehrwert auf allen Ebenen. Gute Manger inspirieren. Wirklich gute Führungskräfte führen nicht. Die Belegschaft folgt ihnen, vertraut ihnen blind. Teams, die frei von Druck und Angst sind, performen besser. Das "Handelsblatt" schrieb einmal so passend: "Vertrauen schafft Leistung, Angst ist Gift." Das haben schon vor Jahren zahlreiche Studien bewiesen.Gute Führung ist keine RaketenwissenschaftEs wird viel geschrieben über neue Führungsstile und innovative, hierarchiefreie Organisationsstrukturen – und wie mühsam es ist, sich als Manager oder Unternehmen zu wandeln. Aber darum geht es hier nicht. Nein. Manager müssen sich einfach etwas öfter an ihre eigene Nase fassen und das Minimum an Gemeinschaftlichkeit an den Tag legen. Das Unternehmen ist ein großes Team, jeder spielt hier füreinander, nicht gegeneinander. Das zu verstehen und zu praktizieren, erfordert keinen Doktortitel in Quantenphysik.Erfolgreich Führen! www.aycon.biz

‍!AYCON Experten Talk: „Mehr Qualität im Interim Management“Heute spreche ich mit Siegfried Lettmann. Man kann wohl sagen, wir beide zählen zu den profiliertesten und bekanntesten Premium Interim Managern. Auch abgesehen davon haben wir einiges gemeinsam; etwa unsere Vision für einen neuen Exzellenz-Standard im Interim Management. Ulvi: Hallo Siegfried! Ich freue mich sehr, dich wieder mal zu Gesicht zu bekommen. Ist ja schon eine Weile her …Siegfried: Die Freude ist ganz meinerseits! Ja, Tatsache! Wir haben uns schon eine Weile nicht mehr persönlich gesehen, das ist für uns doch etwas ungewöhnlich. Ulvi: Ja, so ist das, wenn der Erfolg die Zeit auffrisst. Bei !AYCON hat sich ja viel getan, seit wir zum letzten Mal zusammengekommen sind. Du weißt ja, dass ich zunehmend mehr und mehr in Aufsichts- und Beiräten involviert bin.S: Ja. Eigentlich schwer zu glauben, dass jemand mit einer solchen Hands-on-Einstellung wie du das Geschehen als Beirat mitverfolgt. U: Ist nicht so passiv, das hängt immer auch davon ab, wer es macht. Ich bin ein sehr aktiver Beirat und Aufsichtsrat. Ich berate, coache – und lege den Finger in Wunden, wenn es nötig ist. Genau das schätzt man ja an !AYCON und meiner Arbeit. S: Und was heißt es für !AYCON, also für deine AYCON Management Consulting GmbH, wenn der Meister immer mehr Beirats- und Aufsichtsrats-Mandate übernimmt? Bleibt noch Zeit für das eigentliche Interim Management?U: !AYCON ist und bleibt ein hochwertiger Anbieter von Interim Management. Es kann aber sein, dass es in einem gewissen Rahmen eine Neuaufstellung geben wird. S: Etwa in Form einer Kooperation mit anderen Interim Managern? U: Das wird jedenfalls eine perfekte Möglichkeit. Kooperationen sind !AYCON schon immer wichtig gewesen. „Kooperation“, wohlgemerkt – ein Provider wird !AYCON sicher nicht. Aber auch so: Ich muss den Qualitäts- und Exzellenz-Standard von !AYCON garantieren, obwohl ich nicht alles selbst mache. Und da kommt ein weiteres Thema ins Spiel, nämlich CAMPUS45. Erklär du mal, was das ist!S: Gern. CAMPUS45 ist eine Akademie für Interim Manager – man kann sagen, ein geistiges Kind von uns beiden. CAMPUS45 möchte einen Qualitätsstandard auf dem Interim Management-Markt etablieren.U: Warum ist das nötig?S: Der Interim-Markt ist von außen schwer überschaubar. Im DACH-Raum gibt es 15.000 Interim Manager, der Markt ist unstrukturiert und ohne Zugangsbeschränkungen. Eigentlich kann jeder sich als Interim Manager bezeichnen. Transparente Qualitätsnachweise gibt es sehr wenige. U: Es braucht also Qualitätssiegel und dergleichen, damit die Kunden erkennen können: Dieser und jener Kandidat hier sind ernsthafte und vertrauenswürdige Anbieter. S: Genau. Bei Interim-Mandaten geht es oft um sehr viel. Nicht selten steht das erfolgreiche Fortbestehen der Unternehmen auf dem Spiel. Da muss man sicher sein können, dass man den Richtigen beauftragt. U: Und hier setzt CAMPUS45 an. CAMPUS45 bietet Top-Fortbildungen für Interim Manager an, um den Qualitätsstandard zu heben. Interim Manager sollen erfolgreich sein – und auch den Erfolg des Kundenunternehmens gewährleisten können. S: So ist es. In Zukunft soll dieses Angebot in eine Zertifizierung münden, damit auch die Kunden ein sichtbares Zeichen für die Qualität der Anbieter haben. U: Und was genau ist dieses Angebot?S: CAMPUS45 unterstützt erfahrene Interim Manager dabei, noch professioneller zu werden. Es gibt aber auch Kursangebote für Neueinsteiger, Personen, die überhaupt erst überlegen, Interim Manager zu werden, und sogar ein mehrmonatiges Coaching für Interim Start-ups. Die Seminare kombinieren verschiedene Formate von E-Learning bis hin zu Live-Webinaren. Sehr vieles davon kann online ablaufen.U: Du bist ja nicht nur sehr erfolgreich als Executive Interim Manager tätig, sondern auch schon länger Studienleiter der einzigen universitären Weiterbildung für Interim Manager an der EBSUniversität für Wirtschaft und Recht. Du bist wahrscheinlich der renommierteste Ausbilder für Interim Manager im ganzen deutschen Sprachraum. S: Ich denke, das kann man schon so sagen. Bei CAMPUS45 habe ich aber hochkarätige Unterstützung. Eine Professionalisierung der Branche samt Qualitätssiegel war ja unsere gemeinsame Idee. Dir ist der riesige Erfolg als Beirat in den letzten Monaten ein wenig dazwischen gekommen …U: Ja, über kurz oder lang ist es aber immer noch der Plan, dass ich an CAMPUS45 wesentlich aktiver mitwirke. Nicht nur, weil ich meine fast 20-jährige Praxiserfahrung einbringe – Ich trage CAMPUS45 mit, und möchte auch gemeinsam mit CAMPUS45 den Exzellenz-Gedanken vorantreiben. Viele Interim Manager sind schon gut in ihren Disziplinen – CAMPUS45 stellt sicher, dass sie „exzellent genug“ werden. Kein Kunde möchte weniger als das Optimum. Und da setzt sozusagen unsere Mission an. S: Ich freue mich darauf! Und ja, um Exzellenz geht es letztendlich. Für die Interim Manager – vor allem aber auch für die potenziellen Kunden. Exzellentes Interim Management heißt, dass Unternehmen umso mehr Mehrwert erhalten, wenn sie einen Manager auf Zeit einsetzen. Und CAMPUS45 sorgt dafür, dass sie diese Exzellenz schon von außen erkennbar wird. ‍

!AYCON Experten-Talk mit Uli Aigner: „Für eine Millionen Gefäße brauche ich ca. 300 Jahre“ Was hat Töpferei mit Digitalisierung zu tun? Für diesen Experten-Talk durfte ich mit der bildenden Künstlerin, Zeichnerin, Fotografin und Videokünstlerin Uli Aigner sprechen. In ihrem aktuellen Projekt „One-Million“ [da sollte man eine einheitliche Schreibweise wählen, mal ist es mit Bindestrich, mal ohne] möchte Uli eine Millionen Porzellangefäße töpfern – und zu jedem der Gefäße wird ein digitaler Zwilling, ein Datensatz erstellt. Ein Überblick über die ersten knapp 8 Jahre ist in der Ausstellung „Der Porzellan Code - ONE MILLION by Uli Aigner “ im Museum für Vor- und Frühgeschichte auf der Museumsinsel in Berlin zu besichtigen (6. Oktober 2022 bis 28. Mai 2023). Ein Gespräch über Form, Raum, Zeit – und die Digitalisierung von Porzellan. Uli, bitte stell dich kurz vor. Ich bin bildende Künstlerin, 1965 geboren, habe mit 15 Jahren eine Töpfereiausbildung in Wien gemacht und anschließend Produktdesign und Kunst an der Universität für Angewandte Kunst in Wien studiert. In dieser Phase ist mein kunsthandwerkliches Schaffen durch multimediales Arbeiten und die beginnende Digitalisierung überlagert worden. Peter Weibel gründete die erste Meisterklasse für Neue Medien an der Universität für Angewandte Kunst in Wien. Dort habe ich mich 1985 auf den ersten Commodore-64-PC gestürzt – und angefangen, damit zu experimentieren. Ich bin unvoreingenommen und ohne Berührungsängste darangegangen, wie an ein neues Handwerk, das es sofort zu erlernen galt. Diese Zeit des technologischen Umbruchs, der auch ein gesellschaftlicher war, hat mich geprägt. Inwiefern? Zum Beispiel habe ich in meiner Diplomarbeit 1989 ein erstes drei Meter hohes monumentales Gefäß aus meterlangen Tonwürsten aufgebaut – und diesem Gefäß eine 3-D-Animation gegenübergestellt. Und das in einer Zeit, in der es noch nicht wirklich 3-D-Animationen gab. Dafür habe ich mir die Programmiersprache Unix selbst beigebracht und die CAD-Daten nummerisch eingegeben. Das Ergebnis war die Animation einer Schale, die sich zur Vase transformiert und wieder retour. Für meine Werke gab es damals kaum Resonanz oder diskursive Umfelder. Aber wenn ich mich heute so in der NFT und digitalen Kunstszene umschaue, erinnern mich Aspekte an diesen Arbeiten an das, was ich vor 30 Jahren in einer noch so anders gelagerten Gesellschaft experimentell gemacht habe. Erst vor einiger Zeit ist mir mitgeteilt worden, dass ich die dritte Person in Österreich mit einer E-Mail-Adresse war. Auch das war mir nicht bewusst. Wie ging es in meinem Leben weiter: Nach einem einjährigen Stipendium an der Akademie Schloss Solitude habe ich in Ludwigsburg ein Gaststudium absolviert und dort einen Film produziert. In den 1990er Jahren bin ich durch die Welt gereist und habe Kunstprojekte realisiert und ausgestellt. Und zur Geburt des ersten Kindes bin ich bewusst zur ältesten Kunst der Menschheit zurückgekehrt: dem Zeichnen, dass durch meine veränderten Arbeitsbedingungen als Mutter mir als am einfachsten zu bewerkstelligen erschien. 2000 Umzug nach München, wo ich eine Gastprofessur an der Akademie der Bildenden Künste hatte, danach realisierte ich mit 11 StudentInnen und AbsolventInnen der Münchener Akademie die GHOSTAKADEMIE und im Anschluss daran war ich die Leiterin der Lothringer 13 / Städtische Kunsthalle München. 2011 sind wir – mit inzwischen 4 Kindern – nach Berlin gezogen. Wie kamst du auf die Idee „One Million“? Das war in Berlin. Ich hatte entschieden: Ich möchte mich in einer radikalen Form um meine eigene künstlerische Arbeit kümmern, weil ich den Eindruck hatte, dass ich damit insgesamt am wirksamsten sein kann. Ich betrachtete den Anachronismus unserer Gesellschaft: Wir leben in der digitalisierten Welt mit einem unvorstellbar umfassenden Wissen, das für Einzelne in seiner Gesamtheit niemals in einem Leben konsumierbar ist. Und von uns, als lebende Organismen mit begrenzter Lebenszeit, ist dieses Wissen völlig entkoppelt. Meine Fragestellung für das Projekt lautete dann ungefähr so: Wie kann ich Zeit als begrenzte Ressource des Individuums sowohl mit Materie als auch mit Digitalität verbinden, dies in einen Sinnzusammenhang bringen? Durch das Drehen von Gefäßen auf einer Scheibe, übe ich eines der ältesten Kunsthandwerke der Menschheit aus. Durch digitale Medien bin ich in der Gegenwart oder gar der nahen Zukunft unterwegs und schaffe neue Räume für meine Kunst. Ich wählte 1 Million Gefäße, um dem Projekt einen großen virtuellen Raum und alle Zeit der Welt zu geben. Die Objekte sollen eine Funktion erfüllen. Es soll hauptsächlich Essgeschirr werden, keine Kunstkeramik – wobei Ausnahmen die Regel bestätigen. Form ist immer auch Information – und Information hat immer mit Kommunikation zu tun. Es geht bei dem Kunstprojekt auch nicht darum, was ich schön finde, das ist irrelevant. Vielmehr geht es um existenzielle Objekte, die ihre Form durch die Gespräche mit den Menschen oder Institutionen erhalten, für die ich sie herstelle. Porzellan ist für mich ein politisches Material, ein Speichermedium, es gibt Auskunft darüber, wie wir leben. Und das seit Tausenden Jahren. Es ist für mich also wesentlich, dass die ONE MILLION Gefäße jemandem gehören. Diese Person kann mir sagen, wie ein Gefäß aussehen und welche Funktion es haben soll – und dann erschaffe ich es. Mich interessiert, was anderen Menschen gefällt, weil es mich interessiert, wie der Begriff der Schönheit bei anderen zustande gekommen ist. Ich gehe in alle Milieus, ich mag die individuellen Persönlichkeitskonstruktionen der Menschen. In den Formen der Gefäße steckt also auch deren Persönlichkeit. Und so baue ich eine Beziehung zwischen den verschiedensten Personen und meinen Porzellan-Objekten auf. Das nimmt Raum und Zeit in Anspruch: Wie lange wirst du für eine Millionen getöpferte Werke benötigen? Und: Wie viel Raum werden deine Werke einnehmen bzw. nehmen sie bereits ein? Für die eine Millionen Töpfereien würde ich ca. 300 Jahre brauchen. Ich habe 2014 angefangen und bin mit dem heutigen Tag bei gut 7.100 Gefäßen. Der Raum ist die Welt. Zirka 800 Gefäße sind in meinem Archiv und alle anderen sind bei ihren Besitzer*innen. Wir haben eine digitale Weltkarte angelegt, auf der Betrachtende nachvollziehen können, wo sich welches Gefäß befindet. All deine Werke sind genau in der Reihenfolge nummeriert, in der sie entstehen. Weißt du schon, welche Form die Nummer 1.000.000 haben wird? Nein, weil ich dann höchstwahrscheinlich nicht mehr lebe. Die Nummerierung dient aber vor allem der digitalen Interaktion der Rezipienten mit dem Kunstprojekt. Stell dir vor, du besitzt Nummer 4.623. Oftmals schauen Menschen dann auf der digitalen Weltkarte nach, wo die Vornummer oder die nachfolgende Nummer ihres Gefäßes sich befinden. Viele staunen dann, wenn sie sehen, dass eine ähnliche Schale in Tokio oder ein ähnlicher Becher in Santiago de Chile sind. Und anhand dieser Objekte nehmen sich Leute gegenseitig auf eine ungewöhnliche Art wahr. Das ist interessant! Es geht aber noch weiter: Wir arbeiten gerade an einer interaktiven Website, einer Art wachsendem Adventskalender, dessen Türchen sämtliche existierenden Gefäße zeigen, und zu deren Datensätzen mit diversesten Objektinformationen zum jeweiligen digitalen Zwilling führen[der Satz ist mir nicht so richtig verständlich]. Zurzeit versuche ich ein Forschungsprojekt zu formulieren: zusammen mit einem Team möchte ich eine Künstliche Intelligenz, eine KI, entwickeln, die mithilfe von Deep Learning, sprachbasiert einen Apparatus [?] informiert, der erlernen wird, auf einer Scheibe 3-D-Hohlkörper aus Porzellan zu drehen. Wahnsinn! Die KI könnte das One-Million-Projekt also abschließen? Ja, das ist mein Plan. Vor allem entsteht aber ein Kreislauf: Ich erschaffe einen physischen Körper, ein Gefäß. Dazu kreiere ich die digitalen Datensätze, sodass eine KI in Zukunft in der Lage ist, aus den Daten und durch Kommunikation wieder einen physischen Körper entstehen zu lassen. Materie wird zu Form, Form wird zu Information, Information zu Kommunikation – und Kommunikation wieder zu materialisierter Form. Eine in sich geschlossene ästhetische Form, wenn man will, eine Skulptur ist im Entstehen, lokalisierbar in einem bestimmten Raum in einer bestimmten Zeit, in der Unendlichkeit des Universums. Kann man das gesamte Projekt irgendwo betrachten? Ja. Zum Beispiel auf unserer Website mit der Online-Weltkarte: www.eine-million.com/de/map/. Aber auch in Berlin: Am 5. Oktober eröffnet meine erste Übersichtsausstellung im Neuen Museum auf der Museumsinsel. In den Räumen des Museums für Vor-und Frühgeschichte werden Werke aus dem One-Million-Projekt im Kontext der Archäologie gezeigt, zwei meiner monumentalen Porzellangefäße sind zu sehen, ein Stop-Motion-Film mit den ersten 7000 Gefäßen von ONE MILLION ist zu sehen und codierte Porzellane. Die Ausstellung läuft bis Ende Mai 2023, Vorträge zur Ausstellung und Konzerte in der Ausstellung finden als Begleitprogramm statt. (Link zum Begleitprogramm) In George Kublers Buch „The Shape of Time” schreibt er, dass jedes vom Menschen erschaffenen Objekt seine Notwendigkeit in der Zeit hat. Sind deine Formen im One-Million-Projekt nicht zeitlos? Zeitlosigkeit existiert nicht. Es gibt immer einen Grund, warum etwas existiert. Ich kann dir auf fünf Jahre genau sagen, welcher Epoche dein Hemd, dieses Gebäude oder jene Form entlehnt ist, nicht nur wegen der Materialien oder der Verarbeitungsart. Zeitlosigkeit liegt auch im Auge des Betrachters: Vielleicht findest du ein Bauhausgefäß zeitlos, ich aber eine barocke Vase, deren Form bereits im 15. Jahrhundert in China entstand – und die du wiederum als postmodern wahrnimmst. Du sagst, dein Lebensende stelle den behaupteten Endpunkt des Projekts dar. Was möchtest du mit dieser Aussage an die Rezipienten deiner Kunst vermitteln? Wir alle können froh sein, dass wir am Leben sind, weil es irgendwann vorbei sein wird. One Million macht auf unsere begrenzte Lebenszeit aufmerksam. Ist man sich seiner Endlichkeit bewusst, intensiviert das die eigene Gegenwart extrem. Zeit wird zu einem Ding, sie endet, so wie eine Veranstaltung endet. Zeit ist ein Kontingent. Man hat seine eigene Lebenszeit, die man mit den anderen, ebenfalls zur gleichen Zeit lebenden Menschen teilt. Mit den chronologisch nummerierten Porzellanen lege ich eine Spur durch die Gegenwart, ein globales, immer dichter werdendes Muster aus realen und virtuellen Verbindungspunkten ist im Entstehen. ONE MILLION ist mein Welt-Service.

Die Marke BIC Ein Fels in der Brandung „Styles come and go. Good design is a language, not a style.” – Massimo Vignelli Bei 99 Prozent aller Produkte gilt heute: Die funktionellen Eigenschaften spielen eine untergeordnete Rolle. Die emotionalen Eigenschaften sind wichtiger. Für die Marke BIC zählt das nicht ganz. Die Feuerzeuge, Kugelschreiber und Rasierklingen des französischen Unternehmens sind absolut funktionale Produkte. Die Käuferinnen und Käufer der BIC-Kugelschreiber befassen sich nicht mit übergeordneten emotionalen Faktoren. Der Nutzen steht hier im Vordergrund! Wobei das ewige Design diese Funktionalität doch wieder emotional auflädt. Derselbe Look seit 1955 Zum Markterfolg von BIC hat das Design der ikonischen Kugelschreiber beigetragen. Seit 1955 wurde das Produktdesign nicht mehr verändert. Dieses unveränderte Design ist der Wiedererkennungswert der Marke. Die Orientierung für Kunden. Der Fels in der Brandung für Konsumenten. Und Hauptteil des Markenerfolgs. Aus meiner Markt- und Markenmanager-Sicht kann ich nur sagen: Das Produktmanagement hat hier ganze Arbeit geleistet. Denn: Zu erkennen, wann ein Rebranding nötig ist, ist eine wichtige Fähigkeit. Aber genauso wichtig ist die Fähigkeit, zu erkennen, wann kein Rebranding nötig ist – vor allem in einer Konsumwelt, in der sich Bedürfnisse, Erwartungen und Gewohnheiten andauernd ändern. Die Verantwortlichen bei BIC wussten, warum ihr Kugelschreiber erfolgreich ist. Die Antwort liegt im Produktdesign, dem BIC jahrzehntelang treu geblieben ist. Der Stift hat in seiner Form und Funktion einfach funktioniert. Keine App kann Feuer machen So hat das Unternehmen daraus die eigene Marke gestärkt und unverwechselbar gemacht. Während sich andere Hersteller krampfhaft neu erfunden haben, hat BIC beim Design des Kugelschreibers und der Feuerzeuge fast gar nichts verändert – und damit seine Marke emotional aufgeladen, die Markenidentität und Differenzierung gefestigt. Der Erfolg gibt der Marke recht: Trotz der sich rasant verändernden Konsumentengewohnheiten ist die Nachfrage nach den Kernprodukten von BIC stabil geblieben. Es gibt nun mal keine App, die ein Feuerzeug ersetzen kann. Und noch sind Kugelschreiber oft genutzte Schreibinstrumente. Seit Herstellung der Kugelschreiber im Jahr 1950 wurden 100 Milliarden Stück davon verkauft. Damit könnten Sie ca. 320.000-mal eine Linie zum Mond und zurück zeichnen! Es werden weltweit mehr Schreibwaren verkauft als je zuvor. Bei der wachsenden Weltbevölkerung kann das Unternehmen also weiterhin mit guten Geschäftszahlen rechnen. BICs Kugelschreiber, Feuerzeuge und Rasierer erfüllen die Grundbedürfnisse der Massen und sind auch deswegen so erfolgreich. Sie liefern die Funktion, die man von ihnen erwartet – und werden somit zu treuen Begleitern im nicht unbedingt bedeutungsvollen Alltag.

Antje Lenk und ich kennen uns schon seit vielen Jahren. Sie ist Gründerin und geschäftsführende Gesellschafterin von Bridge imp. Als Personaldienstleister ist Bridge auf Interim Management spezialisiert und eine der Vermittlungsagenturen, mit denen ich aus Überzeugung am engsten zusammenarbeite. Ein Gespräch über Persönlichkeit, Markttrends und Neuanfänge. Antje, stell Bridge imp und dich doch bitte kurz vor. Ich bin Antje Lenk, Unternehmerin, Geschäftsführerin, dreifache Mutter. Seit 2001 bin ich in der Welt des Interim Managements unterwegs. 2009 habe ich mich mit Bridge selbstständig gemacht. Ich habe mich damals – und bis heute – der Idee verschrieben, eine Agentur zu etablieren, die den Menschen in den Mittelpunkt stellt. Seitdem sind wir auf fast 20 Mitarbeiter angewachsen, haben in meinem langjährigen Wegbegleiter Rayk Jakobi einen Vertriebsgeschäftsführer gefunden und mehr als 1.500 Projekte betreut. Wie unterscheidet ihr euch von anderen Vermittlern? Der Leitgedanke von Bridge ist, Persönlichkeiten kennenzulernen und für genau die richtigen Aufgaben vorzuschlagen. Einen Interim Manager oder Managerin in unser Netzwerk aufzunehmen, bedeutet für uns weit mehr als den Lebenslauf in der Datenbank abzuspeichern. Wir wollen die Menschen dahinter verstehen; ihre Stärken und Schwächen, Persönlichkeit und Grenzen kennen. Die gleiche professionelle Neugier treibt uns im Kundengespräch. Wir müssen zwischen den Zeilen der Stellenbeschreibung lesen, uns der jeweiligen Unternehmenskultur bewusst sein und die Schwierigkeiten der Ausgangssituation kennen. So bekommen wir ein genaues Bild davon, welche Art Person hier gebraucht wird. Nur wenn Mensch, Aufgabe und Unternehmen perfekt zueinanderpassen, wird eine erfolgreiche Zusammenarbeit daraus. Welche Markttrends spürt ihr im Moment? Wir haben ein sehr vielfältiges Netzwerk und bedienen alle Branchen, Funktionsbereiche und Regionen. Da ich persönlich häufig mit Banken, Finanzinvestoren, Personal- und Unternehmensberatungen und Private Equity zusammenarbeite, sehe ich, wie der Themenkomplex Insolvenzen, Sanierung und Restrukturierung an Fahrt aufnimmt. Seit zwei Jahren warten ja gewissermaßen schon alle darauf. Welche Restrukturierungseinsätze seht ihr? Im Restrukturierungsumfeld vermitteln wir CFOs zum Aufbau einer stabilen kaufmännischen Basis, CROs zur nachhaltigen strategischen Neuausrichtung, Manager für Teilaufgaben im strategischen Einkauf, SCM/Logistik, Produktion, Qualitätswesen oder im Personalbereich, Manager zur Einführung neuer oder Optimierung bestehender ERP-Systeme, Sanierungsberater für kleine und mittelständische Unternehmen und Manager für die operative Begleitung restrukturierender M&A-Aktivitäten. Welche Fähigkeiten sind bei Restrukturierungen wichtig? Von restrukturierungserfahrenen Interim Managern erwarten wir, dass sie als CRO wiederholt ihre Kompetenz in der Restrukturierung und Sanierung bewiesen haben und das mit entsprechenden Referenzen belegen können. Wir fordern eine ausgewiesene Stärke im Umgang mit sehr komplexen Ausgangssituationen und deren Entflechtung in lösbare Teil-Projekte und -Aufgaben. Ein umfangreicher Background im klassischen Mittelstand ist ebenfalls wichtig. Insgesamt brauchen Restrukturierungen solide Persönlichkeiten, die ihre Aufgaben nüchtern, unabhängig und pragmatisch lösen. Die als Macher mit der nötigen Sozialkompetenz ihre Themen strukturiert voranbringen. Die in alle Richtungen – Mitarbeiter wie Stakeholder – klar und verbind¬lich kommunizieren, Menschen mitnehmen und Vertrauen bilden können. Also Persönlichkeiten wie Dich, Ulvi. Erinnerst du dich noch an dein Restrukturierungsmandat unter Bridge-Flagge? Das bei der Erber Group? Na klar! Genau. Ein Geschäftsführer geht und die Suche nach einem Nachfolger braucht Zeit. Ein Interim Manager überbrückt die Vakanz und führt das Unternehmen zu einem zukunftsfähigen Neuanfang. Du hast neue Organisations- und Kommunikationsstrukturen aufgebaut, den Vertrieb hochgefahren, dringend nötige KPIs gesetzt, Budget und Business Plan im Blick gehabt. Wir haben dich damals unter anderem ausgesucht, weil deine dynamische und pragmatische Art und große Sozialkompetenz gebraucht wurden. Das Projekt hat mir viel Spaß gemacht! Was macht dir nach so vielen Jahren an deiner Arbeit immer noch Spaß? Ich mag die vielen, verschiedenen Menschen in meinem Alltag. Menschen sind vielschichtig, eigen, entwickeln und verändern sich und machen es einem nicht immer leicht. Mir ihr Vertrauen zu verdienen und die richtigen Personen für die Projekte meiner Kunden zu finden, macht meine Arbeit so spannend. Kleine Anekdote dazu: Wir haben vor einiger Zeit online Anzeigen geschaltet, die automatisch auf verschiedenen Webseiten ausgespielt wurden. Bei den anfänglichen Optimierungen stellten wir fest, dass sie auch auf Dating-Portalen angezeigt wurden. Unser Satz „Wir kennen den Richtigen“ wurde wohl als passend eingeordnet ... Und eigentlich ist unsere Aufgabe tatsächlich recht ähnlich: Wenn wir die richtigen Menschen zusammenbringen, entsteht eine gelungene (Geschäfts-)Beziehung.

Eine Pflicht Lektüre für alle gestandenen Manager, die die Bodenhaftung verloren haben und für alle Einsteiger, die die Bodenhaftung behalten wollen‍Die drei !AYCON Management Bücher von Ulvi I. AYDIN - AYCON Management Consulting GmbH"Der goldene Arschtritt - Insights eines Interim Managers"‍"!AYCONs Führungsatlas - Der harte Weg zum wahren Leader!“ ‍„!AYCONs Management Snippets - 1:1 Insights!“‍dieses Jahr im Buchjournal des Buchhandels "Lesewinter 2022"!Erhältlich auf AMAZON und auch als Audio Book. "Dieses , äußerst kurzweilig zu lesende Buch fasst in einer bemerkenswerten Weise die Erfahrungen des TOP- Interims- Managers zusammen. Er widersteht dabei ganz konsequent der Versuchung, dass es beim Management von Unternehmen ein " best fits all" gibt...."‍"AYDINs drittes Werk für den gestandenen Manager schließt nahtlos an die beiden Vorgänger an: Klarsprech statt verbales Gewölk. So haben wir den Autor kennen gelernt und er zieht es durch. Bis zum Ende. Das schöne hieran ist: man kann sich einfach mal hinsetzen, irgendeine Seite aufschlagen und bekommt sofort Anregungen. Danke."‍"Ich freue mich, nach „Der goldene Arschtritt“ und „AYCONs Führungsatlas“, nun auch das dritte Klartext-Buch „!AYCONs Management Snippets“ von Ulvi Aydin zu lesen. Für alle Manager, die Klartext lieben oder mal anwenden sollten, ein Must-Read. Danke für diese Bereicherung." Eine Pflicht Lektüre für alle gestandenen Manager, die die Bodenhaftung verloren haben und für alle Einsteiger, die die Bodenhaftung behalten wollen‍Die drei !AYCON Management Bücher von Ulvi I. AYDIN - AYCON Management Consulting GmbH"Der goldene Arschtritt - Insights eines Interim Managers"‍"!AYCONs Führungsatlas - Der harte Weg zum wahren Leader!“ ‍„!AYCONs Management Snippets - 1:1 Insights!“‍dieses Jahr im Buchjournal des Buchhandels "Lesewinter 2022"!Erhältlich auf AMAZON und auch als Audio Book. "Dieses , äußerst kurzweilig zu lesende Buch fasst in einer bemerkenswerten Weise die Erfahrungen des TOP- Interims- Managers zusammen. Er widersteht dabei ganz konsequent der Versuchung, dass es beim Management von Unternehmen ein " best fits all" gibt...."‍"AYDINs drittes Werk für den gestandenen Manager schließt nahtlos an die beiden Vorgänger an: Klarsprech statt verbales Gewölk. So haben wir den Autor kennen gelernt und er zieht es durch. Bis zum Ende. Das schöne hieran ist: man kann sich einfach mal hinsetzen, irgendeine Seite aufschlagen und bekommt sofort Anregungen. Danke."‍"Ich freue mich, nach „Der goldene Arschtritt“ und „AYCONs Führungsatlas“, nun auch das dritte Klartext-Buch „!AYCONs Management Snippets“ von Ulvi Aydin zu lesen. Für alle Manager, die Klartext lieben oder mal anwenden sollten, ein Must-Read. Danke für diese Bereicherung." Eine Pflicht Lektüre für alle gestandenen Manager, die die Bodenhaftung verloren haben und für alle Einsteiger, die die Bodenhaftung behalten wollen‍Die drei !AYCON Management Bücher von Ulvi I. AYDIN - AYCON Management Consulting GmbH"Der goldene Arschtritt - Insights eines Interim Managers"‍"!AYCONs Führungsatlas - Der harte Weg zum wahren Leader!“ ‍„!AYCONs Management Snippets - 1:1 Insights!“‍dieses Jahr im Buchjournal des Buchhandels "Lesewinter 2022"!Erhältlich auf AMAZON und auch als Audio Book. "Dieses , äußerst kurzweilig zu lesende Buch fasst in einer bemerkenswerten Weise die Erfahrungen des TOP- Interims- Managers zusammen. Er widersteht dabei ganz konsequent der Versuchung, dass es beim Management von Unternehmen ein " best fits all" gibt...."‍"AYDINs drittes Werk für den gestandenen Manager schließt nahtlos an die beiden Vorgänger an: Klarsprech statt verbales Gewölk. So haben wir den Autor kennen gelernt und er zieht es durch. Bis zum Ende. Das schöne hieran ist: man kann sich einfach mal hinsetzen, irgendeine Seite aufschlagen und bekommt sofort Anregungen. Danke."‍"Ich freue mich, nach „Der goldene Arschtritt“ und „AYCONs Führungsatlas“, nun auch das dritte Klartext-Buch „!AYCONs Management Snippets“ von Ulvi Aydin zu lesen. Für alle Manager, die Klartext lieben oder mal anwenden sollten, ein Must-Read. Danke für diese Bereicherung."

„Der CFO ist Treiber im Wandel“ Ich habe mich dieses Mal mit Jürgen Kaiser, Managing Partner der Management-Boutique „dieSaremas“, getroffen. Jürgen ist als Interim-CFO für die Finanzen und die Geschäftsentwicklung seiner Kunden verantwortlich. Ein Gespräch über typische Fehlannahmen im Finance – und das Spannungsverhältnis zu Marketing und Vertrieb. Jürgen, stell dich bitte kurz vor. Ich bin Jürgen Kaiser und seit gut sechs Jahren Interim Manager für Geschäftsführungs-, CFO- und CRO-Positionen, für M&A, Investorensuche, Projektfinanzierungen, Restrukturierungs- und Turnaround Management sowie systemisches Business Coaching. Vorwiegend übernehme ich CFO-Aufgaben, obwohl ich nicht aus dem klassischen Controlling- oder Rechnungswesen komme, wie die meisten CFOs. Ich komme ursprünglich aus dem Bankwesen und habe danach rund 20 Jahre lang in der Industrie als CFO sehr viele M&A-Themen verantwortet, weswegen ich nun auch oftmals für M&A und Finanzierungsfragen geholt werde. Mit welchen Herausforderungen kommen Kunden auf dich zu? In der Regel bekomme ich Mandate mit Projekt- oder Transaktionshintergrund. Sowohl für Unternehmen in der Wachstumsphase als auch für solche, die sich restrukturieren bzw. sanieren müssen. Und so unterschiedlich die Unternehmensphasen Wachstum und Restrukturierung sind: Aus CFO-Sicht gibt es einige Parallelen. Zum Beispiel? In beiden Phasen steht die Organisation und das bedeutet vor allem die Menschen vor einem Transformationsprozess. Und dieser gelingt immer nur dann, wenn das Management und die Belegschaft an einem Strang und in die Richtige Richtung ziehen. Themen wie Kommunikation, People Management und Veränderungsbereitschaft sind die weichen Erfolgsfaktoren in diesen Unternehmensphasen – ohne sie bringen auch die harten zahlengetriebenen Faktoren nur wenig nachhaltigen Erfolg. Bekommst du deine Mandate über Banken oder über den Aufsichtsrat der Unternehmen? Das hängt von der Ausgangsituation des Unternehmens ab. Wenn eine Organisation im Wachstum auf Suche nach frischem Kapital ist, kommen in der Regel die Verantwortlichen des Unternehmens direkt auf uns zu. Handelt es sich dagegen um ein Unternehmen in finanzieller Schieflage, dann ist es eher die Restrukturierungsabteilung der finanzierenden Bank, die uns ins Boot holt, denn: Bedarf zur Restrukturierung und Sanierung passiert ja nicht ganz freiwillig und wird von den Firmen meist zu spät erkannt. Das spüre ich als Interim Manager auch direkt: Am Anfang weht mir da oft ein eher rauer Wind entgegen. Es braucht etwas Zeit, das Vertrauen der Beteiligten zu gewinnen. Schnell merken die Menschen im Unternehmen aber: Ich kann neue Perspektiven einbringen und kümmere mich um vor allem um die Menschen und deren Entfaltung. Die Zeiten, in denen Sanierer mit der Machte durchs Unternehmen gingen und verbrannte Erde hinterließen, sind zum Glück vorbei. Dennoch kann ich Verantwortlichen nur empfehlen: Wenn sich eine Schieflage andeutet, kommen Sie direkt zu uns! Wenn erst Ihre Bank diesen Schritt gehen muss, ist es oftmals schon zu spät. Denn: Mit zunehmender Krise werden die möglichen Optionen immer geringer und das Risiko immer größer. Gibt es Muster, z. B. typische Fehler, die dir bei deiner Arbeit mit Kunden immer wieder begegnen? Zu langes Zögern, einen Interim Manager ins Boot zu holen. Das ist vor allem bei kriselnden Unternehmen ein immer wiederkehrendes Muster. Bis zu einem gewissen Grad kann ich das auch nachvollziehen. Es ist nur menschlich. Wie viele Menschen gehen erst zum Arzt, wenn sie bereits einen Schmerz verspüren? Im Unternehmenskontext lautet die typische Annahme der Verantwortlichen dann oftmals: „Ein Interim Manager ist in unserer aktuellen Situation viel zu teuer.“ Das ist aber ein Trugschluss, denn: Die Kosten, die ein kriselndes Unternehmen durch den Einsatz von Interim Managern einspart, übersteigen die Ausgaben für den Interim Manager um ein Vielfaches. Der Großbrandbekämpfer Red Adair sagte hierzu: „If you think it is expensive to hire a professional to do the job, wait until you hire an amateur.” Ja, das passt sehr gut. Ein weiteres Muster, das mir immer wieder begegnet, ist das Argument: „Sie haben ja von unserer Branche keine tiefgehende Ahnung“. Als Interim Manager kommen wir aber auch nicht, um in Festanstellung für das Unternehmen zu arbeiten. Der Fit muss nicht 100% sein. ´Wir kommen, um akute Herausforderungen schnell zu lösen. Als Interim CFO, Experte für M&A, Finanzierung und Restrukturierung muss ich die Branche nicht bis ins letzte Detail kennen. Ich muss das Problem raschestmöglich lösen können, mit dem Kunden auf mich zukommen. Hier zählt eher das Pareto-Prinzip. Welchen Stellenwert nimmt für dich als CFO das Marketing für ein Unternehmen ein? Marketing, Sales und Finance bewegen sich traditionell in einem Spannungsfeld. Wer ist zum Beispiel für die Preisgestaltung verantwortlich? Sales, Marketing, Finance? Dieses Spannungsfeld kommt häufig vor und hier ist Kooperation sehr wichtig. Ich werde auch geholt, weil an einer Stelle die Zahlen nicht stimmen. Nur: Die Zahlen allein sind ja nicht das Problem. Sie bilden das Problem nur ab. Und hier beobachte ich oftmals, dass es im Sales keine klaren Marketingkonzepte oder Vertriebsstrategien gibt. Teilweise fehlen auch die Kompetenzen in dem Bereich. Und meine Aufgabe als CFO ist, das zu erkennen, anzusprechen – und entsprechende Fachleute für die fehlenden Kompetenzen zu holen. Was Marketing und Sales für Hebel in Bewegung setzen können, wenn ein stimmiges Konzept und die passenden Fachleute vorhanden sind, ist immer wieder erstaunlich. Wenn es klare Strategien gibt, trägt der Finanzbereich die Vertriebs- und Marketingmaßnahmen auch sofort mit. Schwierig wird es für uns CFOs, wenn die Bestrebungen eher Trial-and-Error sind. Der Strukturwandel und die globalen Krisen üben großen Veränderungsdruck auf Unternehmen aus. Wird Change/Transformation aus Finanzsicht eher als Risiko betrachtet oder als Chance und Notwendigkeit, um marktfähig zu bleiben? Ich bin sicher, dass sich in den kommenden Jahren viele Geschäftsmodelle verändern werden – eben genau aus dem genannten Druck heraus. Der CFO ist dabei leider oftmals der Überbringer schlechter Nachrichten: Die Zinsen oder Rohstoffpreise sind gestiegen, die Bank hat ein neues ESG-Monitoring verlangt, etc. Die daraus resultierenden Konsequenzen sind oftmals Transformation oder andere tiefgreifende Veränderungen des Geschäftsmodells. Hier muss dem Finance der Spagat gelingen, einerseits schlechte Nachrichten zu überbringen – und andererseits die Weitsicht und Vision für nötige Veränderungen zu haben und auch als Chance zu vermitteln, um marktfähig zu bleiben. Kann die Finanzabteilung Treiber für den Wandel im Unternehmen sein? Ja, das sehe ich so. In unserer Interim Management Boutique dieSaremas haben wir uns auf Finance, Sales und Geschäftsmodellentwicklung spezialisiert. Warum? Weil wir gemerkt haben: Wir werden zwar als Finanzer in das Kundenunternehmen geholt – die Themen greifen aber oft viel weiter. Die Probleme liegen an unterschiedlichen Stellen. Darunter eben Sales, Marketing und Business Model. Aber wir als Finanzer müssen das erkennen und den Wandel anstoßen.

Das von Peter Buchenau herausgegebene Buch „Chefsache Strategisches Vertriebsmanagement: Handlungsempfehlungen aus Sicht von Interim Managern“ ist gerade im Springer Verlag erschienen.Strategisches Vertriebsmanagement: ein breites ThemenspektrumWas versteht man unter strategisches Vertriebsmanagement?Das Thema beinhaltet alle strategischen Entscheidungen und die darauffolgenden Aktivitäten, die durch eine Verbesserung des Vertriebs einen wichtigen Beitrag zum Ausbau der Unternehmensposition am Markt: Sei es durch strategische Entscheidungen bzgl. der Marke oder der internationalen Expansion, sei es durch die digitale Transformation des Vertriebs oder den (zusätzlichen) Vertrieb digitaler Produkte: Entscheidungen im Vertrieb müssen mit der Gesamtstrategie des Unternehmens zusammenpassen.:devider:Das Kapitel 1 von Ulvi AYDIN lautet: "Schwache Marken landen im Outlet-Store!Was starke Produkt- und Markenführung in Zukunft ausmacht!Inhalt:1.1. Was sich für Markenführung ändert1.2. Die Digitalisierung revolutioniert die Customer Journey1.3. Das Konsumentenverhalten wird hybrider 1.4. Konsumenten erwarten Sinnhaftigkeit und Nachhaltigkeit von Marken1.5. Fazit: marken werden zu Bewusststeinsräumen ‍Ulvi I. AYDIN:"Starke Marken sind wie eine Brandmauer, die Unternehmen in Krisenzeiten schützt! ...... Und jedes Unternehmen muss danach streben, zu einer starken Marke zu werden, denn: Bist du keine Marke, entscheidet der Preis über deine Zukunft!":devider:Informationen zum BuchChefsache strategisches VertriebsmanagementHerausgeber Peter BuchenauPeter Buchenau ist Autor und Autoren-Scout. Er hat zahlreiche Bücher geschrieben und herausgegeben. Besonders aktiv ist er bei der Springer-Buchreihe „Chefsache“.Die AutorenNach einem Vorwort von Prof. Dr. Dirk Zupancic geben folgende Autoren verschiedene Sichtpunkte auf dem breiten Themenspektrum „strategisches Vertriebsmanagement“:Ulvi AydinUwe BrüggemannMichael EckardtUlrich GirrbachElmar GorichRalf KomorPeter KuhleSiegfried LettmannThomas MertensStephan RoheRainer SimmoleitStefan Zeiss:devider:‍‍

Spezialist für Restrukturierungen und Beirats-Experte Als international agierender Interim CEO und Interim CSO unterstützt Ulvi Aydin mittelständische Unternehmen und Konzerne bei Marken- und Marktentwicklung, Neu-Positionierung, Restrukturierung und Vertriebsexzellenz. Als langjähriger Premium Executive Interim Manager ist Aydin mehrfach ausgezeichnet. Der Sales- und Marketing-Profi bringt geballtes Erfahrungs- und Führungswissen in die Chefetage. Ulvi Aydin ist aktives Mitglied in den Aufsichtsräten und Beiräten verschiedener Unternehmen und von der Deutschen Börse zugelassen und zertifiziert.

Erfolg lässt sich organisieren - lässt sich planen - lässt sich umsetzen und erreichen!Was dafür erforderlich ist?- Die Bereitschaft, sich anzustrengen, um etwas neues zu erreichen!- Die Fähigkeit, feedback, Input von Aussen anzunehmen!- Die Intelligenz, den Nutzen für sich anzunehmen!- Den Mut, sich und die bisherigen Verhaltensmuster in Frage zu stellen!- Die Hartnäckigkeit, "dran zu bleiben"!‍Und: Einen Coach, der Dich begleitet, bis DU Deine Ziele erreicht hast.‍Ulvi I. AYDIN:‍Wenn du Dinge erreichen willst, die du bisher nicht erreicht hast, musst du Dinge tun, die du bisher nicht getan hast. Wenn du immer das tust, was du bisher getan hast, wirst du immer nur dass erreichen, was du bisher erreicht hast.‍‍Erfolg lässt sich organisieren - lässt sich planen - lässt sich umsetzen und erreichen!Was dafür erforderlich ist?- Die Bereitschaft, sich anzustrengen, um etwas neues zu erreichen!- Die Fähigkeit, feedback, Input von Aussen anzunehmen!- Die Intelligenz, den Nutzen für sich anzunehmen!- Den Mut, sich und die bisherigen Verhaltensmuster in Frage zu stellen!- Die Hartnäckigkeit, "dran zu bleiben"!‍Und: Einen Coach, der Dich begleitet, bis DU Deine Ziele erreicht hast.‍Ulvi I. AYDIN:‍Wenn du Dinge erreichen willst, die du bisher nicht erreicht hast, musst du Dinge tun, die du bisher nicht getan hast. Wenn du immer das tust, was du bisher getan hast, wirst du immer nur dass erreichen, was du bisher erreicht hast.‍‍Erfolg lässt sich organisieren - lässt sich planen - lässt sich umsetzen und erreichen!Was dafür erforderlich ist?- Die Bereitschaft, sich anzustrengen, um etwas neues zu erreichen!- Die Fähigkeit, feedback, Input von Aussen anzunehmen!- Die Intelligenz, den Nutzen für sich anzunehmen!- Den Mut, sich und die bisherigen Verhaltensmuster in Frage zu stellen!- Die Hartnäckigkeit, "dran zu bleiben"!‍Und: Einen Coach, der Dich begleitet, bis DU Deine Ziele erreicht hast.‍Ulvi I. AYDIN:‍Wenn du Dinge erreichen willst, die du bisher nicht erreicht hast, musst du Dinge tun, die du bisher nicht getan hast. Wenn du immer das tust, was du bisher getan hast, wirst du immer nur dass erreichen, was du bisher erreicht hast.‍‍Erfolg lässt sich organisieren - lässt sich planen - lässt sich umsetzen und erreichen!Was dafür erforderlich ist?- Die Bereitschaft, sich anzustrengen, um etwas neues zu erreichen!- Die Fähigkeit, feedback, Input von Aussen anzunehmen!- Die Intelligenz, den Nutzen für sich anzunehmen!- Den Mut, sich und die bisherigen Verhaltensmuster in Frage zu stellen!- Die Hartnäckigkeit, "dran zu bleiben"!‍Und: Einen Coach, der Dich begleitet, bis DU Deine Ziele erreicht hast.‍Ulvi I. AYDIN:‍Wenn du Dinge erreichen willst, die du bisher nicht erreicht hast, musst du Dinge tun, die du bisher nicht getan hast. Wenn du immer das tust, was du bisher getan hast, wirst du immer nur dass erreichen, was du bisher erreicht hast.‍‍Erfolg lässt sich organisieren - lässt sich planen - lässt sich umsetzen und erreichen!Was dafür erforderlich ist?- Die Bereitschaft, sich anzustrengen, um etwas neues zu erreichen!- Die Fähigkeit, feedback, Input von Aussen anzunehmen!- Die Intelligenz, den Nutzen für sich anzunehmen!- Den Mut, sich und die bisherigen Verhaltensmuster in Frage zu stellen!- Die Hartnäckigkeit, "dran zu bleiben"!‍Und: Einen Coach, der Dich begleitet, bis DU Deine Ziele erreicht hast.‍Ulvi I. AYDIN:‍Wenn du Dinge erreichen willst, die du bisher nicht erreicht hast, musst du Dinge tun, die du bisher nicht getan hast. Wenn du immer das tust, was du bisher getan hast, wirst du immer nur dass erreichen, was du bisher erreicht hast.‍‍Erfolg lässt sich organisieren - lässt sich planen - lässt sich umsetzen und erreichen!Was dafür erforderlich ist?- Die Bereitschaft, sich anzustrengen, um etwas neues zu erreichen!- Die Fähigkeit, feedback, Input von Aussen anzunehmen!- Die Intelligenz, den Nutzen für sich anzunehmen!- Den Mut, sich und die bisherigen Verhaltensmuster in Frage zu stellen!- Die Hartnäckigkeit, "dran zu bleiben"!‍Und: Einen Coach, der Dich begleitet, bis DU Deine Ziele erreicht hast.‍Ulvi I. AYDIN:‍Wenn du Dinge erreichen willst, die du bisher nicht erreicht hast, musst du Dinge tun, die du bisher nicht getan hast. Wenn du immer das tust, was du bisher getan hast, wirst du immer nur dass erreichen, was du bisher erreicht hast.‍‍

Rorsted verlässt Adidas vorzeitig: Kein Wunder! In Krisen zeigt sich der wahre Charakter von Managern„Put on your Adidas and step off!”– Ed O. G.Jetzt geht er also, der Rorsted. Der Adidas-CEO, der 2019 noch zurecht Manager des Jahres war. Jeder Manager hat sein Spezialgebiet. Rorsted war ein Optimierer, ein sehr zahlengetriebener Mensch. Das Online-Geschäft hat er stark ausgebaut. Wo er in meinen Augen nicht gut war: Markenentwicklung, Emotionalisierung der Marke und Markenführung. Auch sein Führungsstil soll etwas ungehobelt gewesen sein. Viele Adidas-Manager verließen das Schiff unter Kapitän Rorsted. Das sich nur schwerfällig erholenden China-Geschäft war wohl der letzte Grund zur Vertragsauflösung. Initialer Auslöser war für mich aber das zynische Verhalten in der Corona-Krise, als der CEO die Mieten für viele Länder nicht mehr zahlen wollte. In Krisenzeiten zeigt sich der wahre Charakter – von Menschen, Managern und Unternehmen. Adidas hat mit der Mietverweigerung seinen gierigen und schamlosen Charakter offenbart. Peinlich und unverschämt!:devider:An Ruchlosigkeit nicht zu überbietenDas Gesetz zur Abmilderung der Folgen der Covid-19 Pandemie erlaubte Mietvertragsabbrüche, mit Verweis auf die Umstände. So weit, so gut. Eine notwendige Lösung vonseiten der Regierung für betroffene Unternehmen. Doch wenn sich die Unternehmen mit den fettesten Geldpolstern von diesem Gesetz adressiert fühlen, sich sofort in die vorderste Reihe zwängen und „ich, ich, ich“ blöken, platzt mir der Kragen! Adidas wollte die Kosten einfach an die Vermieter weiterreichen und damit eine negative Kettenreaktion in Gang setzen – das Gegenteil der Idee des Gesetzes. Das war heuchlerisch und ruchlos! Denn: Der Konzern zählte damals und zählt auch heute nicht zu den notdürftigsten Unternehmen der Republik. ‍ :devider:Zynismus in Zahlen Kurz zur Veranschaulichung: 2019 erzielte Adidas einen Umsatz von 23,6 Milliarden Euro und einen Gewinn von knapp 2 Milliarden Euro. Spitzenwert. Für das Geschäftsjahr 2019 erhalten die Aktionäre im Mai 2020 eine Dividendenausschüttung von 752 Millionen Euro. Das entspricht einer Steigung von knapp 40 Prozent im Vergleich zu 2018. Auf seiner Investor-Relations-Seiteberichtete Adidas außerdem: „Am 7. Januar 2020 gab die adidas AG den Beginn der dritten Tranche des Aktienrückkaufprogramms bekannt. Im Zeitraum bis zum 31. Dezember 2020 sollen eigene Aktien der Gesellschaft zu Anschaffungskosten von bis zu 1 Mrd. € […] zurückgekauft werden.“Wow! Das muss man sich mal auf der Zunge zergehen lassen: Am 7. Januar, also als Corona schon ein ernstes Thema für die Wirtschaft war, nimmt der Konzern mal eben eine Milliarde Euro in die Hand, um Aktien zurückzukaufen – aber für Miete ist keine Kohle da? Das ist unter aller Sau! Die Verantwortlichen von Adidas sollten sich allesamt die Toilette herunterspülen. Ein altes deutsches Sprichwort sagt: „Es ist eine Schande, schamlos zu sein“. Für mich war das Verhalten von Adidas-CEO Rorsted in der Corona-Krise ein Musterbeispiel fataler Markenführung und der Anfang vom Ende. Hier übrigens mein Beitrag damals - vom April 2020.https://www.aycon.biz/blog/adidas-der-schamlose-milliardenkonzernFür diesen Beitrag wurde ich kritisiert. ADIDAS! Eine deutsche Marken-Ikone so in den Senkel zu stellen! Dabei ging es mir nur und ausschließlich um das Verhalten des CEO in der Krise!In der Krise erkennst Du immer den wahren Charakter von Menschen! IMMER!Krisen meistern! www.aycon.biz

Strukturwandel geht nur mit Kulturwandel!Wer die Kultur im Unternehmen nicht ändert, wird mit jedem Strukturwandel scheitern!Ein Strukturwandel - egal ob nun aus der Not heraus oder hin zu besseren Geschäftsmodellen erfordert ja einiges, etliches an Veränderung. Das kann aus einem Turn-Around-Grund passieren (es gibt also Hoffnung) oder aus einem Restrukturierungs-Zwang (das Unternehmen steht vor der Tür der Pathologie). Besser ist, wenn Du die Veränderung selbst anstösst, willst, anstrebt. Da kannst (noch) gestalten. Komplizierter ist es, wenn Du zur Veränderung gezwungen wirst. Von der Bank. Vom Markt. Vom Hauptgesellschafter. Dann brennt die Hütte, das Dach, der Kittel. Daher ist es immer klug, sinnvoll und wichtig, eine Veränderung, eine Restrukturierung selbst anzustreben. Dann - nur in diesem Fall - ist die Gestaltungshoheit (noch) bei Dir.Egal wie Du es nennst. Egal was der Anlass ist.Wenn Du Dinge erreichen willst, die Du bisher nicht erreicht hast und die Du erreichen willst, musst Du Dinge tun, die Du bisher noch nicht getan hast.Wenn Du immer nur das tust, was Du bisher getan hast, wirst Du immer nur die Dinge erreichen, Die Du bisher erreicht hast.VeränderungsmanagementVeränderungsmanagement - oder Change Management - oder CM - ist die Gesamtheit aller Aufgaben, Maßnahmen, Tätigkeiten und Entscheidungen, zur einer tief gehenden, umfassenden, bereichsübergreifenden und inhaltlich weitreichenden Veränderung. Mit dem Ziel der Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen in einem Unternehmen.Das Ziel ist immer das selbe: Überleben! Verlust abbauen, Gewinn machen, langfristig aus der Sackgasse rauskommen. Nicht mehr "hinten" sein - sondern "vorne" mitspielen. Nicht mehr reagieren. Sondern agieren. Das Heft des Handelns wieder in die Hand nehmen.Change Management kann bedeuten, eine Restrukturierung zu managen. Bedeutet as auch immer. Oder auch einen Turn-Around. Wobei die Restrukturierung in der Regel "brutaler", tiergehender, umfassender und auch schmerzhafter ist als ein Turn-Around.RestrukturierungRestrukturierung ist in einem Unternehmen die grundsätzliche, die grundlegende Veränderung in der Ausrichtung und in den Prozessen!Es ist eine wesentliche (Ver-) Änderung aller Abläufe. Aller!Turn-AroundTurn-Around bedeutet - allgemein gesprochen - einen Schwung zu etwas besserem. Eine Wende, weil die neue Richtung bessere Resultate verspricht. Ein Turn-Around ist nicht so sehr tief gehend und grundsätzlich wie eine Restrukturierung.Ein Strukturwandel - also eine „echte“ Restrukturierung - bedeutet eine wirklich wesentliche, umfassende und eine weitreichende Änderung.Wer da die Kultur der alten Struktur belässt - der scheitert. Und stirbt.www.aycon.bizÜberleben! Verlust abbauen, Gewinn machen, langfristig aus der Sackgasse rauskommen. Nicht mehr "hinten" sein - sondern "vorne" mitspielen. Nicht mehr reagieren. Sondern agieren. Das Heft des Handelns wieder in die Hand nehmen.

Gejammer löst keine Probleme! Über lösungsorientiertes Denken und Handeln Taugst Du als Manager? Management bedeutet immer u.a. mit 80% Information eine 100%-Entscheidung zu treffen. Unklarheiten gehören dazu. Schwierigkeiten und Erschwernisse und Hürden und nahezu täglich wechselnde Parameter auch. Wer das nicht akzeptiert, wer darüber lamentiert taugt nicht als Manager. Ein Manager muss die Klarheit schaffen und Orientierung geben. Wenn einer aus dem Management - egal ob Top- oder Mittel-Management - sich beschwert, keine Lösungen anbietet, "rum mault", nicht in Alternativen und in Lösungsvorschlägen denkt, gehört aussortiert. Gegen etwas sein - das kann jeder Schwachkopf! Jeder Idiot kann das. Teddy Roosevelt sagte mal: "Complaining about a problem without proposing a solution is whining!" Frei nach !AYCON übersetzt: "Wenn Du Dich nur über Probleme beschwerst und meckerst, ohne eigene Vorschläge zu machen, dann jammerst Du nur!" Und Jammerer braucht kein Unternehmen. Dann gilt !AYCONs Regel '7: "EIN PROBLEM ZU LÖSEN, HEISST (FAST IMMER), SICH VON DEM PROBLEM ZU LÖSEN!" Denn dann ist der Jammerer selbst das Problem. In den schwankenden Märkten unserer Wirtschaftwelt lauern überall Herausforderungen. Sonst wäre Unternehmertum auch langweilig, oder was denken Sie? Geht nicht, gibt’s nicht! Leider sieht nicht jeder Mensch Herausforderungen und Probleme als spannende Möglichkeit, etwas zu verändern und zu gestalten – den Unternehmergeist auszuleben. Viele Manager und Mitarbeitende sind immer noch stark problemorientiert: • „Das geht nicht.“ • „Das haben wir aber sonst immer anders gemacht.“ • „Der Lieferant kann nicht zeitgerecht liefern.“ Ja und? Dann sorgen Sie dafür, dass es geht! Dann machen Sie es halt dieses Mal anders! Dann versuchen Sie, dem Liferanten entgegenzukommen oder suchen Sie sich eine Alternative! Probleme zu lösen heißt (fast immer), sich von den Problemen zu lösen. Mental oder in der Aktion! Suchen Sie nach einer Lösung! Gejammer löst keine Probleme! Reine Kopfsache In meiner über 30-jähigen Berufserfahrung habe ich gelernt: Viele Probleme sind kopfgemacht. Menschen verschanzen sich in ihrer Komfortzone. Und sobald eine Veränderung (in den Prozessen, Abläufen, Zielen oder Herangehensweisen) auftaucht, erscheint sie wie ein übergroßes Problem. Ein unüberwindbares Hindernis, ein Monster, das die Komfortzone anknabbert. Dass es sich badei in der Regel nur um einen Scheinriesen handelt, der auch noch den eigenen inneren hinderlichen Glaubenssätzen entspringt, erkennen die wenigsten. Veränderungen sind heute Normalzustand. Wenn Verantwortliche und Mitarbeitende sich nur darüber brüskieren, ohne eigene Lösungansätze beizusteuern, dann sind sie nutzlos für das Unternehmen. An dieser Stelle muss ich „Teddy“ Recht geben: “Complaining about a problem without posing a solution is called whining.” Wecken Sie Ihren Unternehmergeist Ja, Sie können sich über wirtschaftliche Entwicklungen Sorgen machen. Absolut legitim. Aber den Kopf in den Sand zu stecken und einfach nichts zu tun, hat noch nie ein Problem gelöst. Warum aktivieren Sie nicht den Unternehmergeist in sich und bei Ihren Mitarbeitenden – und packen die Herausforderungen im Unternehmen an? Das wird schmerzhaft und sicherlich kein Spaziergang. Nicht alle werden den Weg mit Ihnen gehen. Lassen Sie diese Menschen ziehen. Sie brauchen Leute, die an Lösungen interessiert sind – und die den Weg dorthin mitgestalten und mitgehen möchten. Sobald der Weg beschritten und das Ziel erreicht ist, scheint auch wieder die Sonne für Ihre Organisation. Genießen Sie das und freuen Sie sich auf die nächste Krise. Denn diese kommt bestimmt!

Die 9 wichtigsten Rollen eines Interim Managers Einen Interim Manager ins Haus zu holen, bringt viele Vorteile mit sich. Einer davon ist geballtes Erfahrungs- und Führungswissen. Interim Manager sind die Allrounder der Wirtschaft. Denn Sie nehmen im Mandat mehrere Rollen gleichzeitig ein. Die neun wichtigsten möchte ich Dir heute vorstellen.Interim Manager sind…1 …Moderatoren: Sie sorgen dafür, dass Verantwortliche aller Geschäftsbereiche (wieder) miteinander kommunizieren. „If everybody moves forward together, success takes care of itself“ (Henry Ford).2 …Löwendompteure: Sie müssen unterschiedlichste Interessensgruppen von Vorständen, Gesellschaftern und Führungsteams bändigen und unter einen Hut bringen. Dabei knallt es auch mal. Doch wie sagte Steve Jobs: „If you want to make everyone happy, don’t be a leader – sell ice cream”.3 …Geschwafel-Killer:Sie richten alle C-Level-Manager wieder auf das Wesentliche aus. Nämlich auf die Frage: Was wollen wir als Unternehmen erreichen? Aufgeblasenem Geschwätz drehen sie den Hahn ab, ganz nach Wolf Schneider: „Für unseren Alltag gilt, ebenso wie für die Poesie: fettfrei sollten sie Sätze sein, vorwärtstreibend“.4 …Motivatoren:Sie wissen, dass ein Turnaround nur dann gelingt, wenn die Belegschaft mitzieht. Und, dass motovierte Mitarbeiter Kraft auf die Strecke bringen, die jedes Unternehmen voranbringt. Auch wenn der Weg manchmal hart ist. „If you’re going through hell, keep going“ (Winston Churchill).5 …“Pain in the Ass“:Sie scheuen sich nicht, Verantwortliche aus ihrer Komfortzone zu schubsen und gehen dahin, wo es für das Unternehmen wehtut. So entlarven sie die wahren Probleme und schaffen die Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Denn: „Die Hartnäckigen gewinnen die Schlachten“ (Napoleon).6 …KPI-Penetratoren:Sie sorgen dafür, dass jeder im Unternehmen die drei bis fünf wichtigsten KPIs auswendig kennt. Wobei Verantwortliche anfangs nicht mehr als fünf KPIs entwickeln sollten. Sonst verrennen sie sich nur. „Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted” (Albert Einstein).7 …Anwälte des Teufels:Unternehmer müssen immer ein bisschen paranoid sein. So kommen sie weiter. Besteht die Führungsmannschaft aber nur noch aus Ja-Sagern, haben die Verantwortlichen ein Problem. Interim Manager stellen immer eine unbequeme Frage, spielen den Bedenkenträger und wenden die Strategie so lange, bis sie wirklich Kugelsicher ist. „Only the paranoid survive“ (Andy Grove).8 …Speed-Boote:Interim Manager sind in der Lage, mit 80 Prozent an Information 100-prozentige Entscheidungen zu treffen. Sie arbeiten sich extrem schnell in Themenfelder ein und machen Unternehmen schnell wieder handlungsfähig. Sie nehmen ihren Mandanten die Angst vor Kontrollverlust. „If everything seems under control, you’re not going fast enough” (Mario Andretti).9 …Goldgräber:In jedem Unternehmen geben ca. 20 Prozent der Mitarbeiter und Führungskräfte 150 Prozent, sind also noch mehr mit Herz, Hand und Verstand bei der Arbeit. Interim Manager schürfen nach diesen Leuten, wie Goldgräber nach Gold – und fördern sie dann gezielt. Für das Unternehmen eine enorme Hilfe. Denn: „Skills are cheap. Passion is priceless“ (Gary Vaynerchuk).Wer mehr über die Rollen eines Interim Managers erfahren möchte, dem lege ich mein Buch „Der Goldene Arschtritt – Insights eines Interim Managers“ nahe. Hier gehe ich tiefer auf die unterschiedlichen Rollen ein, und zeige anhand von Praxisbeispielen und Kundenstimmen, wie einige meiner Zunft arbeiten: https://aycon.biz/der-goldene-arschtritt/. Ich wünsche viel Unterhaltung beim Lesen! Nein! Ehrlich gesagt soll es Sie nicht unterhalten. Es soll unbequem sein!https://aycon.biz/dieses-mandat-scheint-auch-gelungen/Unbequem!!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz

Experten-Talk mit Quentin Pratley: „Wir sind keine Weltverbesserer!“ Ich freue mich, dieses Mal mit Quentin Pratley, Mitgründer und geschäftsführender Gesellschafter von FLSK, zu sprechen. Ich war selbst eine Zeitlang Beirat bei FLSK – und habe deren Weg zur Top-Marke aus nächster Nähe beobachtet und begleitet. Ein Gespräch über Marke, leere Markenversprechen und das Dilemma umsatzorientierter B2C-Unternehmen in Zeiten von Klimawandel, Ressourcenknappheit und Co. Quentin, bitte stell dich und deine Firma kurz vor. Ich bin Quentin Pratley, 30 Jahre alt – und Mitgründer von FLSK, das es mittlerweile seit sieben Jahren gibt. Unser Kernprodukt ist eine Trinkflasche mit enormer Isolationsfähigkeit. Kalte Flüssigkeiten bleiben 24 Stunden lang kalt, heiße bleiben 18 Stunden lang heiß. Wir sind ursprünglich mit einer tollen Produktidee angetreten und haben uns zu einer starken Marke etabliert. Ich bin sehr dankbar für diesen Weg, weil ich durch und mit FLSK viel lernen durfte und auch immer noch jeden Tag viel lerne. Keine Universität hätte mir das beibringen können, was ich hier tagtäglich lerne. Was treibt dich und deine Firma an? Dinge zu bewegen, den Status quo zu hinterfragen, Dinge besser zu machen. Das spiegelt sich auch in unseren Produkten wider. Wir wollten den Trinkflaschenmarkt verändern, der bis dato aus billigen Wegwerfprodukten bestand – und wir wollten den etwas eingestaubten Isolierflaschen-Markt erneuern. Was die FLSK-Trinkflasche ausmacht, ist ein schönes, solides Produkt, dessen Qualität unschlagbar ist – und, das die faktischen Isolierleistungen einer klassischen Thermoskanne übertrifft. Dennoch möchten wir uns aber bewusst nicht als Isolierflasche positionieren, sondern als Trinkflasche für jede Alltagssituation. Wie sieht der Markt dafür aus? Stell dir vor, du gehst im Sommer an den Strand oder in den Park oder an das städtische Flussufer – und schaust dich um. 80 von 100 Menschen werden eine Plastik-Trinkflasche dabeihaben, sieben Menschen haben eine FLSK – und drei ein langlebiges Wegwerfprodukt. Unser Markt ist eben genau dieser. Theoretisch also jeder, der trinkt. Unsere Zielgruppe ist natürlich viel spitzer, aber der Markt ist groß. Eure Zielgruppe ist eher urban, qualitäts-, marken- und nachhaltigkeitsbewusst. Ja, wobei ich zum Thema Nachhaltigkeit später noch zu sprechen komme. Wir haben uns früh für einen Markenweg entschieden. Eine Marke fängt immer bei den Menschen an, die dahinterstehen. Sie ist die Summe aus den Charakteren, Ideen und Beiträgen der Menschen. Jede Person, die in unser wachsendes Team kommt, prägt die Marke ein Stück mit. Hierzu zählst auch du, Ulvi. Das klingt nach flachen Hierarchien und viel Demokratie. Ja, das ist auch das Schöne daran. Gleichzeitig ist so ein Organisations- und Führungsstil auch herausfordernd, weil es immer um Menschen und menschliche Themen geht, um Emotionen, Bedürfnisse, Anforderungen und Erwartungen. Einerseits können Prozesse dadurch sehr langwierig werden. Andererseits sind die Zeiten aber auch vorbei, in denen nur noch eine Person entscheidet. Bei uns blickt eine Vielzahl verschiedener Menschen aus unterschiedlichsten Blickwinkeln auf unsere Marke und unsere Produkte. Die Menschen übernehmen Verantwortung und sind emotional dabei. Nur so können gute Produkte und starke Marken entstehen. Als Geschäftsführer behaupte ich ganz direkt: Es würde keiner Geschäftsführerin und keinem Geschäftsführer schaden, die Karriere mit einer Kindergartenpädagogikausbildung zu starten. Die Themen, die in Unternehmen ausgelebt werden, haben oftmals viel mit kindlichen Emotionen zu tun. Wem es gelingt, den Emotionen aller Beteiligter Raum zu geben und gleichzeitig auch Grenzen zu setzen, kann ein starkes Team formen. Wir müssen den Menschen die Chance geben, sich selbst zu reflektieren, dann ist so viel möglich. Heute kaufen auch Businesskunden wie Lufthansa und BMW eure FLSK-Flaschen. Ihr habt also einiges richtig gemacht in der Markenentwicklung. Marke geht bis in die letzte Sehne: Wie beantworte ich eine E-Mail? Wie begegne ich Kunden? Wie gehe ich mit Händlern und Partner um? Wie spreche ich mit Mitarbeitenden? Das alles zahlt in die Markenwahrnehmung ein. Wir sind da hineingewachsen. Wir sind starke Charaktere und haben schnell gemerkt: Marke ist menschengemacht, mit Ecken und Kanten und eigener Firmen-DNA. Wir haben den Weg der Markenbildung bewusst eingeschlagen – und wenn du diese Leidenschaft besitzt und die Qualität anbietest, ziehst du auch solche Business-Kunden an. Unsere hochwertige Marke spricht hochwertige Kunden an. Ein Ramschladen würde nicht bei uns anklopfen. Kunden legen zunehmend Wert auf Nachhaltigkeit. Wie nachhaltig seid ihr? Ich tue mich schwer mit dem Wort „Nachhaltigkeit“, weil das ein Buzzword ist und heute jedes Unternehmen meint, „nachhaltig“ auf seine Fahne schreiben zu müssen. Wie nachhaltig viele solcher Unternehmen tatsächlich sind, ist eine ganz andere Frage. Wir setzen uns seit unserer Gründung sehr genau mit dem Thema „Nachhaltigkeit“ auseinander – und diskutieren das auch sehr kontrovers. Für uns fühlt es sich wahnsinnig unauthentisch und unecht an, wenn wir sagen würden, wir wären nachhaltig. Das ist nicht der Fall – auch, wenn wir auf einer Nachhaltigkeitsvariablen besser abschneiden als die Mitbewerber. Aber zu behaupten, wir wären nachhaltig, würde das Wort und seine Bedeutung nur weiter abwerten. Wir verhindern somit, dass wir uns weiterentwickeln auf dem Weg Richtung Nachhaltigkeit. Wir sind keine Weltverbesserer! Und das kritisiere ich an allen Unternehmen, die glauben, z. B. mit ein bisschen „CO2-Ablasshandel“ nachhaltig zu sein und die Welt besser zu machen. Was seid ihr dann, wenn nicht nachhaltig? Uns kommt es darauf an, Produkte zu produzieren, die sinnhaft sind, die langlebig sind – und die keine Sollbruchstelle haben. Wir stellen Produkte her, die halten, was sie versprechen und dazu beitragen, das Konsumverhalten in eine positive Richtung zu verändern. Wir wollen sinnhafte Produkte herstellen. Aber wir wollen nicht kommunizieren: „Wer uns kauft, ist nachhaltig.“ Wir wollen ehrlich und transparent mit dem Thema umgehen. Unsere Produkte sind langlebig, weil sie nahezu unkaputtbar sind. Kunden sollen uns aber nicht kaufen, um zu denken, sie seien dadurch die großen Weltverbesserer. Denn das stimmt einfach nicht. Was passiert, wenn Unternehmen nur vermeintlich nachhaltig sind? Die globalen Probleme auf der Welt werden aufgrund eines Mangels an Nachhaltigkeit weiter steigen. Denn: Vermeintlich nachhaltig zu sein, verhindert echte Nachhaltigkeit. Erst, wenn wir das Thema bei seinen Wurzeln packen und wirklich hinterfragen, könne wir Veränderungen anstoßen: Standorte, Lieferketten, Wachstum, Renditen, Umsatz. Das müssen die Unternehmen hinterfragen – und das ist schmerzhaft. Vor allem für die Anteilseigner, Gesellschafter und Besserverdiener. Bei FLSK muss ich da bei mir anfangen, als Gesellschafter. Kommen Konsumgüterunternehmen in eine Sinnkrise, wenn sie nicht nachhaltig agieren? Das ist die Zwickmühle, in der viele B2C-Unternehmen heute stecken: Was ist unsere Daseinsberechtigung am Markt in einer Welt voller Ressourcenknappheit, wenn wir nicht nachhaltig agieren? Wir bei FLSK haben uns entschieden, mit unserer Firma wirtschaftlich erfolgreich zu sein. Daran ist erst einmal nichts falsch – aber eben auch nichts nachhaltig. Auf der Welt muss weniger konsumiert werden. Und hier beginnt das Dilemma vieler Unternehmen, weil die Menschen in unserem Wirtschaftssystem vom Mehrkonsum leben und teilweise auch davon abhängig sind. Als Gesellschaft und globale Gemeinschaft stehen wir vor einer großen Herausforderung, der wir früher oder später nicht mehr ausweichen können. Wie sollten Unternehmen dieser Herausforderung begegnen? Wichtig ist, sich dem nachhaltigen Wirtschaften kontinuierlich anzunähern. Aber das gelingt nur, wenn Unternehmen ihren wahren Zustand annehmen und ehrlich mit sich sind. Ich sehe so viel Verblendung in Unternehmen, in denen sich die Verantwortlichen einreden, was für gute Weltverbesserer sie seien. Dabei betreiben sie nur eine neue Form des Profitschlagens und der Gewinnmaximierung um jeden Preis. Wer das ablegt und ökologische Nachhaltigkeit in die Unternehmensstrategie einbindet, stellt sich den Herausforderungen der Zukunft.

Romance the Product 4.0 Die Unilever-Marke Magnum: Mehr als ein Eis? Wer kennt ihn nicht, diesen dolby-sourround-schokoknackigen Sound aus der Magnum-Werbung? Ein fast schon erotischer Sound, der auch heute noch in den Werbespots vorkommt. Das „Eis für Erwachsene“ schafft es heute auch ohne sich heranpirschende Raubtiere oder lüstern schleckende Frauenmünder zur Marke mit Strahlkraft. Eis oder Sex-Toy? Als Magnum 1989 eingeführt wurde, hatte die Magnum-Werbung etwas von Erotikprodukten. „Ich und mein Magum“ lautete der Claim. Bilder von Frauen, die in der Badewanne oder am Swimming-Pool genussvoll in ihr Magnum-Eis beißen, vermittelten: Magnum ist mehr als nur ein Eis. Magnum ist Verführung, Lust, Wonne, Genuss. Als wollten die Werbenden vermitteln, dass man dieses Eis auf der Venus-Messe findet – und nicht in der Gefriertruhe im Supermarkt. „Das Knacken ist einfach wahnsinnig, das geht einem durch und durch“, sagt eine Frauenstimme im Off in einem Werbespot von 1994, und weiter: „da freut man sich schon darauf, was danach kommt.“ Romance the product, sagen die Amis. Das ist Magnum mit der Erotisierung definitiv gelungen. Aus der Zeit gefallen! Heute wirken solche Werbespots eher altbacken und sexistisch. „Sex sells“ gilt in der Werbung leider immer noch – ist aber völlig aus der Zeit gefallen. Wer heute noch glaubt, sein Produkt mit Frauenkörpern oder dummen Sprüchen aufwerten zu müssen, erhält plumpe Werbung – und erntet maximal einen Shitstorm an Aufmerksamkeit. Es gibt kreativere und subtilere Wege, einem Produkt mehr Emotionalität einzuflößen. Um im Reich der süßen Dickmacher zu bleiben: Gehen Sie mal in eine Laduree-Konditorei. Deren Geschäfte wirken mehr wie ein Juwelier als wie ein Süßigkeiten-Laden. Magum hat den Dreh geschafft Und während sich manche Marken immer noch mit peinlichen Macho-Sprüchen zu profilieren versuchen, hat Magnum sein Sex-Toy-Image abgelegt – und dennoch nicht an Verführung und Genuss eingebüßt. 2018 entwickelte die Unilever-Marke Werbeplakte, die stark an die 1920er Jahre erinnern. Ein Jahr später, zum 30. Geburtstag der Marke, entstanden in Berlin und Wien das „Magnum House of Play“ – ein Haus voller Erlebnisräume, in denen Menschen ihren Spieldrang ausleben konnten. Mit der aktuellen Kampagne „Get old or get classic“ wurde Magnum zum „Advertiser of the month July” ausgezeichnet. An das House of Play anknüpfend, wird Genuss hier nicht als Frage des Alters, sondern der Einstellung betrachtet. Das physische Produkt ist heute nur noch zu 10 Prozent für die Kaufentscheidung von Bedeutung. Die restlichen 90 Prozent machen nicht-physische, emotionale Eigenschaften aus. Magnum ist ein schönes Beispiel für einen Imagewandel – und der Beweis, dass „Romance the product“ auch ohne nackte Haut geht!

Die Challenge der Zukunft liegt also darin, sich gegen diesen brutal effizienten Kundenservice der großen Player durchzusetzen. !AYCON Experten Talk:„Die Preise bleiben sauber!“Dieses Mal spreche ich mit dem Gründer und Unternehmer Antonius „Toni“ Lödding. Gemeinsam mit seinen Geschäftspartnern hat er die B2C-Vertriebsplattform „Den Preis machst du“ entwickelt: Interessenten können hier für angebotene Konsumgüterprodukte jeder Couleur einen Kaufpreis bieten. Die Anbieterseite kann risikofrei entscheiden, welche Kaufangebote sie annimmt. Ein Gespräch über innovative Absatzwege, Markttransparenz sowie Warenpreise und -werte.‍Toni, bitte stell dich kurz vor.Mein Name ist Antonius Lödding, ich bin 54 Jahre alt, verheiratet und habe eine 15-Jährige Tochter. Nach einer Bankenlehre und anschließendem BWL-Studium habe ich für zwei große Unternehmen gearbeitet: Zuerst bei der heutigen TUI AG und danach bei der Tchibo GmbH. 2021 habe ich mich mit meinem Startup selbstständig gemacht.Wie kamst du auf das Geschäftsmodell von „Den Preis machst du“?Als ich bei Tchibo noch im Reisebereich unterwegs war und mich mit vielen Hotelbetreibern unterhalten habe, habe ich mich irgendwann gefragt, warum Hotelpreise auch immer noch dann unverändert hoch sind, wenn die Häuser eigentlich schlecht ausgelastet sind. Ich kam schnell darauf, dass die Markttransparenz betriebswirtschaftlich sinnvolle Preissenkungen aus unterschiedlichen Gründen unmöglich macht. Daraus ist dann mein Geschäftsmodell entstanden. Aus der Transparenz eines Preises wird nun eine große Fläche mehrerer möglicher Preise. Die Käufer können also in einem gewissen Rahmen selbst entscheiden, zu welchem Preis sie ein Produkt oder eine Dienstleistung einkaufen möchten.‍Ihr hebt also die Makttransparenz auf?Transparenz aufheben klingt sehr negativ – was hier überhaupt nicht der Fall ist. Vielmehr nehmen wir einen festen Preis weg – und bieten der Kundenseite eine Spielfläche vieler möglicher Preise. Die Kunden machen den Preis. Liegt das Gebot im zuvor definierten Toleranzrahmen des Anbieters, geht das Produkt an den Kunden. ‍Warum ist diese Preisflexibilisierung so hilfreich?Lass mich das anhand eines kleinen Beispiels aus dem Hotelsektor erklären: Ein Hotel ist nicht gut ausgelastet. Also senkt der Hotelbetreiber über einen bestimmten Zeitraum die Preise. Was passiert? Zunächst kommen die Gäste an, die zuvor zu höheren Preisen gebucht haben, und beschweren sich. Dann kommen Plattformen wie Booking.com an und fordern, diese günstigen Presie ebenfalls auf deren Plattformen abbilden zu dürfen. Zuletzt kommt dann noch der Marketingleiter an und warnt: „Mit diesen Rabattaktionen, und seien sie betriebswirtschaftlich noch so sinnvoll, schaden wir mittel- bis langfristig unserer Marke.“ ‍Das ist ein großes Problem. Es dauert lange, um eine Marke aufzubauen – aber durch eine Krise und daraus resultierende Rabatt-Aktionen kann die Reputation schnell schwinden. Rabatte lindern zwar kurzfristig den Lagerdruck, reduzieren den Lagerbestand, schaffen Liquidität im kleinen Umfang, aber: Sie zerstören die Marke. Du erkennst die Problematik, Ulvi. In diesem Fall verhindert die Transparenz des „einen klaren Preises“, dass der Hotelbetreiber betriebswirtschaftlich sinnvoll niedrige Preise setzen kann, ohne Schwierigkeiten von unterschiedlichen Stakeholdern zu bekommen.‍Was habe ich als Anbieter noch davon, auf der Plattform „den Preis machst du“ Waren anzubieten?Der Vorteil besteht aus zwei Kernpunkten:1. Es besteht ein Annahmewahlrecht der Anbieter. D. h.: Die Anbieterseite kann entscheiden, ob sie ein Preisangebot annimmt. Dadurch behält sie ausnahmslos die Kontrolle über die eigene Wirtschaftlichkeit und trägt kein Risiko. 2. Die Nicht-Sichtbarkeit der annehmbaren Preise, zu denen Abschlüsse zustande kommen. Die Anbieterseite definiert einen Preisrahmen, den aber niemand kennt. Wird ein Preisangebot angenommen, weiß ich als Käufer nur: Mein Kaufangebot lag innerhalb des Preisrahmens. Ob das Angebot nach unten hin aber noch 100 Euro oder nur 1 Euro Toleranz hätte, erfahre ich nicht. ‍Was bedeutet das für die Kundenseite?Für sie wird in gewisser Hinsicht der spielerische Jagdinstinkt geweckt. Denn die Kunden tappen ja nicht komplett im Dunkeln. Vor allem bei physischen Produkten ist es wichtig, dass es Orientierungspunkte gibt, Referenzpreise. Und davon gibt es in der Regel zwei. Einmal die unverbindliche Preisempfehlung (UVP), bzw. den Katalogpreis. Und einmal die von Kundenseite recherchierten Referenzpreise. Der UVP sollte stabil sein und sich nicht innerhalb von Stunden ändern. Kunden wissen, dass solche Preise eher hoch sind. Also recherchieren sie im Internet, was es noch für Preise gibt und erhalten tatsächliche Marktpreise. Damit haben sie zwei Orientierungspunkte: UVP und recherchierte Referenzpreise. Auf dieser Basis ermitteln die Kunden einen Individuellen Preisrahmen, „von-bis“, in dem sie sich bewegen können. Daraus entsteht aus meiner Sich der fairste Preis überhaupt, weil einerseits jeder Kunden seinen Wunschpreis bietet und andererseits die Preise für die Anbieter sauber bleiben. Wie aggressiv er bietet, entscheidet dabei jeder Kunde selbst. ‍Hinzu kommt ja auch, welchen emotionalen Wert ich dem angebotenen Produkt gebe. Manche Menschen geben nur wenig für ihren Fernseher aus, aber lassen sich die Flasche Wein 100 Euro kosten. Heutzutage ist das rein phyische Produkt nur noch zu 20-30 Prozent kaufentscheidend. Dies restlichen 70-80 Prozent kommen über die Emotionen, den Zusatznutzen „beyond the product“. Das beutetet: Nicht immer biete ich für den recherchierten Warenpreis, sondern auch für den persönlichen Warenwert, oder nicht?Ja und nein. Am Ende geht es vielen Käufern schon darum, einen guten Preis zu erzielen. Aber wir hatten auch schonmal medizintechnische Geräte für den persönlichen Bedarf im Angebot. Ein Messgerät zur Erkennung bestimmter Herzrhythmusstörungen. Der UVP lag bei 249 Euro. Hier war es schon interessant zu beobachten: Bieten Interessenten auch weniger, wenn es um ihre Gesundheit geht? Oder noch zugespitzter ausgedrück: Was ist mir meine Gesundheit wert? In der Regel haben sich die Kunden tatsächlich stark am UVP orientiert. Manche haben etwas mehr geboten, andere etwas weniger. Für den Anbieter war das auch eine kleine Marktstudie, denn: Das Gerät war neu und über unsere Plattform konnte der Hersteller einen guten Preis- und Produkttest machen. ‍Neben dem Preistest. Wann lohnt es sich für die Anbieterseite, deine Plattform zu nutzen?Es lohnt sich, wenn Anbieter oder Hersteller ihren Lagerbestand reduzieren möchten, damit neue Ware reinkommen kann. Oder, um Liquidität zu schaffen. Aber auch, um neue Kunden zu gewinnen, die sonst nicht auf das Produkt aufmerksam geworden wären. ‍Das Konzept hinter „Den Preis machst du“ ist sehr innovativ. Warum haben so viele Händler Schwierigkeiten damit, innovative Absatzwege zu finden?Das kann ich nur aus meiner eigenen Erfahrung in Großunternehmen bewerten. Hier gilt: Wenn du mit neuen Ansätzen startest, als Corporate Startup, dann bist du in der Firma als Schnellboot unterwegs. Doch du bewegst dich in einem Umfeld, in dem alle Prozesse auf die großen Containerschiffe ausgerichtet sind. Und in so einem Umfeld ist es wahnsinnig mühselig, wirklich Kraft auf die Strecke zu bringen. Selbst, wenn die Verantwortlichen deine Initiative gutheißen: Die starren Strukturen und langwierigen Prozesse erschweren es, kleine Einheiten problemlos in das Tagesgeschäft von großen Unternehmen zu integrieren. Hinzu kommt: Große Unternehmen haben oftmals Angst davor, mit neuen Absatzwegen ihr bestehendes Tagesgeschäft zu kannibalisieren. ‍Wobei sie eigentlich genau das tun sollten, bevor es jemand anderes macht. Lass uns noch einen Blick in die nahe Zukunft werfen: Worin siehst du die größten Herausforderungen für E-Commerce-Plattformen und Händler in der Zukunft?Ich bin keine Zukunftsforscher und kann nur meine eigene Wahrnehmung wiedergeben: Ich glaube, der Kundenservice spielt in Zukunft eine zunehmend wichtige Rolle, weil er in das Kundenerlebnis einzahlt. Und hier scheint es fast unmöglich, die großen Amazons und Co einzuholen, die in der Lage sind, einen unschlagbaren Kundenservice zu bieten. Selbst wenn ich als neues Unternehmen ein Produkt habe, das in einem anderen Kanal günstiger ist als bei Amazon, gehen viele Kunden trotzdem zum Giganten, denn: Sie kennen das neue Unternehmen nicht – und Amazon ist schnell bei der Lieferung und bei der Problemlösung. Die Challenge der Zukunft liegt also darin, sich gegen diesen brutal effizienten Kundenservice der großen Player durchzusetzen.

Geschäftsführer sind keine Eisverkäufer!Oder: Wer haftet, wenn das Schiff gesunken ist?Neulich in einem Meeting mit drei Geschäftsführern stolpere ich über das Organigramm des Unternehmens: Einer nennt sich CEO, einer CFO, einer COO. Doch warum steht der CEO ganz oben – und CFO sowie COO links und rechts weiter unten? Das ist doch Quatsch! Ich wunder mich immer wieder, dass ich das so oft in Unternehmen sagen muss:Ein Geschäftsführer ist als Mensch eine persönliche Person: Er ist vom Gesetzt geschützt, hat seine Rechte und Pflichten als Bürger. Als Amt des Geschäftsführers (oder Teil der Geschäftsführung) ist er die Inkarnation der Firma. Eine Firma ist eine juristische Person – und die ist genauso rechtspflichtig und rechtsprivilegiert, wie eine persönliche Person. Die juristische Person ist ein Gedankenkonstrukt, die Gesamtheit der unternehmerischen Tätigkeit. Sie wird mit dem Eintrag ins Handelsregister geboren – der Notar ist quasi die Hebamme juristischer Personen.:devider:Alle Geschäftsführer haften gleichAlso: Der Geschäftsführer ist die Firma. Und wenn es drei Geschäftsführer gibt, dann sind sie auf einem Organigramm alle auf derselben Stufe! Wenn einer von den Dreien etwas sagt, spricht er für alle, es spricht die Geschäftsführung! Wenn einer etwas nicht weißt, muss er dafür sorgen, dass er es weiß. Die Gesamtverantwortung und die Gesamthaftung liegen bei allen Geschäftsführern – egal ob sie „Geschäftsführer Finanzen“, „Geschäftsführer Produktion“ oder „Geschäftsführer Daumendrehen“ heißen. Intern gibt es natürlich einen Geschäftsverteilungsplan, in dem die Zuständigkeitsbereiche verteilt sind. Aber auf dem Papier sind alle Geschäftsführer gleich. Alle drei müssen Insolvenz anmelden. Alle drei müssen den Geschäftsbericht unterschreiben. Alle drei haften mit ihrem Hab und Gut, wenn einer Unternehmenssteuern hinterzieht.‍:devider:Mythos HierarchiefreiheitEs gibt einen Anspruch auf Führung. Und wer sagt, im Unternehmen sind alle gleich, irrt sich in der Regel. Denn dann müssten auch alle die Rechnungen gemeinsam mit dem GF durchgehen und schauen, welche Kunden nicht bezahlt haben – oder bei Insolvenz müssten dann doch auch alle gemeinsam haften. Kennen Sie ein Unternehmen, in dem das praktiziert wird? Dann freue ich mich auf Ihre Hinweise!Geschäftsführer müssen sich im Klaren darüber sein, dass sie immer für alles haften und darum auch immer das letzte Wort haben sollten. Der Umgangston darf gerne freundschaftlich sein und die Mitarbeiter dürfen eigenverantwortlich Lösungsansätze einbringen. Aber der Geschäftsführer muss am Ende entscheiden, welcher Weg gegangen wird. In einigen Bereichen kann man den Entscheidungskreise auch erweitern, wenn z.B. entschieden werden soll, ob eine neue Kaffeemaschine notwendig ist oder nicht. In anderen Bereichen muss der Entscheidungskreis verkleinert werden, z.B. bei der Frage: Wollen wir den Kreditbetrag in zweistelliger Millionenhöhe durch Gesellschafterdarlehen ablösen? Oder wollen hierbei auch alle mitentscheiden?:devider:Privilegien implizieren PflichtenIch beobachte immer wieder: Auf Mitarbeiterebene gibt es so lange den Wunsch, mitzugestalten, wie es ungefährlich ist. Aber: Wenn es ein Privileg der Mitsprache gibt, gibt es auch eine Pflicht der Mitsprache. Es gibt keine Privilegien ohne Pflichten! Beispiel Gewinnverteilungsplan: Bei 1 Mio. Euro Gewinn bekommt jeder 1000 EUR Bonus. Was ist aber bei 1 Mio. Euro Verlust? Kriegt dann jeder 1000 EUR abgezogen?:devider:Fazit: Wer ist rechtlich für den Laden verantwortlich?Der Geschäftsführer führt Geschäfte. Er ist nicht da, um geliebt zu werden. Everybodys Darling ist Everybodys Depp. Steve Jobs weiß es mal wieder am besten: „If you want to make everybody happy, don’t be a Leader. Sell Ice Cream”. Wenn Sie anderer Meinung sind, dann hinterlassen Sie ein Kommentar, teilen Sie mir Ihre Meinung mit und nennen mir Beispiele, in denen Geschäftsführer sich untereinander Hierarchien geben oder die gesamte Belegschaft über Insolvenzanträge abstimmen lassen. Ich bin gespannt!

Performance-Killer Mikromanagement Wenn Chefs Kontrollettis sind „It doesn’t make sense to hire smart people and then tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do.” – Steve Jobs Wenn Sie jede Kleinigkeit Ihrer Mitarbeitenden überprüfen müssen, dann sind Sie ein Kontrollfreak! Denn dann betreiben Sie zeitverschwendendes Mikromanagement. Und wer durch Mikromanagement seine eigenen Leute kontrolliert, signalisiert ihnen Misstrauen. Pures Gift für starke Performance! Und jetzt kommen Sie mit bitte nicht mit negativen Erfahrungen, die Sie mit dem Vertrauen in andere gemacht haben. Nur weil Ihnen vor Jahren mal ein Mitarbeiter ihr Vertrauen missbraucht hat, müssen Sie sich doch heute nicht in die Angelegenheiten und Aufgaben anderer einmischen. Sie vergeuden Ihr eigenes Talent, wenn Sie durch Kontrolle und Mikromanagement andere Talente klein halten. Damit helfen Sie weder sich selbst, zu wachsen, noch ihren Mitarbeitenden. Mikromanagement lähmt Potenzialentfaltung Ich rate Ihnen: Haben Sie mehr Vertrauen in Ihre Mitarbeitenden. Nur so können diese einen positiven Beitrag für das Unternehmen leisten. Wenn Sie Ihre Leute wie Werkzeuge behandeln, werden sie niemals top Leistung bringen. Und bei allem Respekt: Was erlauben Sie sich eigentlich? Wie können Sie von Ihren Mitarbeitenden gute Ideen und Beiträge fordern, wenn Sie sie ständig kontrollieren – statt zu befähigen? Mikromanagement lähmt die Potenzialentfaltung Ihrer besten Mitarbeiter. Und das können Sie sich in Zeiten des Fachkräftemangels nicht leisten! Anstatt Ihre Mitmenschen im Unternehmen wie Marionetten zu behandeln, schenken Sie ihnen besser mehr Vertrauen. Sie werden sehen, wie Ihre Mitarbeiter aufblühen. Und glauben Sie mir: Vertrauen muss man sich nicht immer erst verdienen. Man kann Vertrauen auch geben. Kontrollettis zerstören die Personalstruktur Als Mikromanager machen Sie es Ihrer HR-Abteilung schwer, denn: Sie verbrennen die kompetentesten Talente, die Prätorianer, die Ihr Unternehmen eigentlich nach oben bringen. Gute Mitarbeiter springen schnell ab, wenn Sie ihnen vorschreiben, was sie tun sollen. Sie haben keine Lust auf Manager, die Ihnen bei jeder Kleinigkeit über Schulter schauen müssen. Sie fühlen sich nicht wertgeschätzt – und ihre Arbeit verliert für sie an Wert. Durch Ihr Mikromanagement zerstören Sie also die Personalstruktur in der Firma. Wollen Sie das wirklich? Auch wenn Sie denken, durch Ihr Mikromanagement mehr Kontrolle zu haben: Es ist genau das Gegenteil. Sie bauen damit eine Mauer auf – um sich selbst herum und um andere. Durch Mikromanagement säen Sie Misstrauen und verlieren mittelfristig an Einfluss, Beziehung und Glaubwürdigkeit im Unternehmen. Schenken Sie Ihren Mitarbeiten also mehr Vertrauen und widmen Sie sich wichtigeren Dingen. Die Unternehmensperformance wird sich bei Ihnen bedanken!

Wissen alleine reicht nicht! Umsetzen!Bewirken!

Auszug aus dem Aufsichtsrat Aktuell - Juni 2022 - Nr. 3.Interview Clarissa-Diana de Grancy mit Ulvi I. AYDIN.Ulvi I. AYDIN: "... Will ich einen Beirat, weil ich besser werden will, weil ich Input von aussen haben will? Hierzu gehört die Bereitschaft, dieses externen Input zuzulassen, ihn willkommen zu heißen...."

Clash of Generations Warum Generationen voneinander lernen müssen “Every generation needs re-generation.” – Charles Spurgeon Heute arbeiten bis zu vier Generationen in einem Unternehmen: Generation Z, Y, X und die Babyboomer. Dass sich diese Generationenvielfalt nicht immer verträgt, ist verständlich. Es kommt auf die Art an, wie alle mit dieser Unterschiedlichkeit umgehen. Denn: Alle können voneinander lernen! Tausche: Lebenserfahrung gegen digitale Skills Ich selbst bin Babyboomer und zähle mich nicht zur der Sorte Mensch, für die digitale Anwendungen ein Kinderspiel sind. Aber ich komme wunderbar in der digitalen Welt zurecht. Ich bin also kein Digital Native, sondern ein Digital Immigrant. Darum sind in meinem Netzwerk-Team auch junge Leute für Design, Programmierung und Online-Umsetzung zuständig. Ich sage immer: Suche dir Leute, die in bestimmten Bereichen besser sind als du. Das ist mein Credo. Und das zählt auch für unterschiedliche Generationen! Wenn man jungen Generationen in einem Punkt Vertrauen zusprechen kann, dann ist es im Umgang mit digitalen Tools. Davon können ältere Generationen eine Menge lernen! Es sind immer die jungen Menschen, die Veränderungen anstoßen. Was haben die älteren zu bieten? Lebenserfahrung, Krisenresilienz und den Blick für das Wesentliche! Davon können die jüngeren unheimlich viel lernen. Irgendwo habe ich mal den Satz gelesen: „Warum sollten wir unsere Zeit verschwenden, um Backen zu lernen – wenn wir Omas Rezeptebuch nehmen könnten?“. Erfahrung, die andere gemacht haben, muss man nicht immer auch selbst machen. Sie dienen vielmehr als eine Abkürzung. Das, junge Leute, lasst euch von einem alten Hasen wie mir gesagt sein! Geben und Nehmen! Im Unternehmen dürfen keine Vorurteile gegenüber anderen Generationen vorherrschen. Es ist immer ein Geben und Nehmen! Wer als älterer Mensch die jungen für nutzlos hält, weil es ihnen an Erfahrung fehlt – ist selbst nutzlos! Ich frage gestandene Geschäftsführer immer wieder: Bist du die Person, die du gebraucht hättest, als du jung warst? Die Aufgabe eines Senior Managers ist es, jüngere Menschen zu inspirieren, ihnen den Weg zu bereiten und sie auf ihrem Weg zu begleiten. Sein Wissen weiterzugeben und gerne zu teilen! Ältere müssen von den Jüngeren lernen – Jüngere von den Älteren. Dann wird aus dem Clash of Generations eine vielfältige Gruppe, die richtig viel Kraft auf die Strecke bringen kann. Beispielsweise durch Reverse Mentoring: Eine ältere und eine jüngere Person tun sich zu einem Tandem zusammen – und unterstützen sich gegenseitig. Bei digitalen Themen ist die jüngere Person der Mentor – bei anderen operativen Themen die ältere Person. Wir lernen nie aus! Niemals!

Geschwindigkeit! Reaktionszeit ist (auch) ein Markenwert!Warten Sie gerne auf den Bus? Oder auf Kollegen, so ganz allein im Meetingraum? Oder an der Strippe einer Service-Hotline, bei Vivaldi in Dauerschleife? Nein! Niemand wartet gerne. Warum also ist Ihre Reaktionszeit bei Kunden so lang?Warten: Story of our life?Menschen verbringen im Jahresschnitt 38 Stunden im Stau 6 Stunden an der Supermarktschlange 7,5 Stunden im Wartezimmer beim Arzt 45 Stunden in der Warteschleife 156 Stunden vor dem Rechner ...und 8760 Stunden auf einen Lebenspartner.Kein Wunder also, dass uns das Warten gehörig auf den Geist geht. Wenn wir online etwas kaufen und der Check-out-Prozess zu lange dauert, springen wir ab. Wenn ich als Kunde bei einem Telefondienst anrufe, gebe ich ihm 25 Sekunden – hebt dann niemand ab, lege ich auf und wechsle den Dienstleister. Pech gehabt.Kunden nicht für dumm verkaufen!Mein Unternehmerherz blutet, wenn ich so manche Marketing-, Sales- und Serviceabteilungen sehe, bei denen „Reaktionszeit“ nicht eines der wichtigsten Gebote ist. Wie oft sollte das Telefon klingen, bis jemand rangeht? 3 Mal! Nicht mehr! Es ist mir unbegreiflich, wie wenige Unternehmen sich Reaktionszeit auf die Fahne schreiben. Einfacher kann man seinen Markenwert doch nicht steigern! Wer Kunden warten lässt, verkauft sie für dumm – und beschmutzt sein Markenimage.Eine E-Mail muss in spätestens 24 Stunden beantwortet sein – besser noch innerhalb von 15 Minuten mit einer kurzen Eingangsbestätigung. Der Online-Händler Zalando ist sehr weit vorne. Schlusslicht bildet der E-Commerce-Shop von Ikea, bei dem es nach dem Absenden eines Formulars immer mal wieder vorkommt, folgende erfreuliche Nachricht zu erhalten: Absenden des Kontaktformulars nicht möglich aufgrund technischer Fehler. Na Klasse!Untersuchungen haben gezeigt und belegen es eindrücklich: Wer innerhalb von fünf Minuten - FÜNF! - Antwortet, der hat die besten Ergebnisse! Hebt sich ab! profiliert sich. Zeigt: "Du bist mir wichtig!"Wer sich länger "Zeit nimmt", wer seine Kunden warten lässt, wer seine Bewerber warten und im Unklaren lässt: Der stirbt im Markt! Und: Dass ist auch richtig so. Wir warten nicht gerne als Kunde, als Bewerber, als jemand, der ein Anliegen hat.Steine oder roter Teppich?Kunden sind wählerischer und sprunghafter denn je. Wartezeit bedeutet, Kunden Steine in den Weg zu legen. Wer will schon über ein Hindernis-Parkour zum Produkt gelangen, wenn es gleich nebenan einen Anbieter gibt, der den roten Teppich ausrollt?Dasselbe beobachte ich beim Umgang mit Bewerbern, also mit der Zukunft eines Unternehmens. Wer nicht verstanden hat, dass gute Leute gut behandelt werden müssen, kann seinen Laden gleich dicht machen!Wann sollten sich Unternehmen kurz für Bewerbungen bedanken? Innerhalb von 5 Minuten. Wann sollten sie Kandidaten einen Zwischenstand senden? Nach 24 Stunden. Wann solltest du Kandidaten eine Zu- oder Absage schicken? Nach 3 Tagen. Maximal!Fazit: Kill die Wartezeit oder stirb!Reaktionszeit ist eine winzig kleine Stellschraube, die weder Raketenwissenschaft noch fette Budgets à la Amazon benötigt. Wer diese Schraube dreht, erzielt mehr Abschlüsse, mehr Kunden, mehr Absatz, mehr Umsatz. Also: Worauf warten Sie noch?Schneller werden! www.aycon.biz

Dieses Mal spreche ich mit Georg Larch, Managing Partner Interim Management Deutschland & Global Co-Leader Interim Management bei Boyden. Boyden ist die älteste Executive Search Beratung der Welt. Ein Gespräch über Interim Vermittlung, Anforderungen an Interim Manager, Personenmarken und den Markt.Georg, stell dich und Boyden bitte kurz vor.Georg: Ich bin Georg Larch, in Tirol geboren. Studiert habe ich BWL in Innsbruck und New Orleans. Danach habe ich bei Accenture in Wien angefangen und war auf Projekten in Deutschland, der Schweiz und Irland unterwegs. Nach vier Jahren bei Accenture habe ich ein Venture-Capital-finanziertes Startup mitgegründet, aufgebaut und verkauft. Beim Käufer war ich dann 10 Jahre lang in der Medienbranche in leitenden Funktionen tätig und habe geholfen das Unternehmen von 50 auf 350 Mio. EUR erfolgreich zu entwickeln. Als ich das Unternehmen verließ, war ich kurzzeitig interimistisch tätig – und bin dann zur Vermittlungsseite gewechselt.Seit 2016 bin ich Partner bei Boyden – eine der ältesten Personalberatungen der Welt. Heute gehören wir zu den führenden Personalberatungen und sind 45 Länder aktiv, mit den Geschäftsfeldern Interim Management, Executive Search und Leadership Consulting. In Deutschland sind wir seit 1993 im Interim Management aktiv. Boyden ist auch Gründungsmitglied der Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e. V. (DDIM). Wir haben einen hohen Anspruch an uns und unsere Austauschpartner. Entscheidend ist aber, dass wir einen gewissen Bekanntheitsgrad haben, denn: Wichtig ist nicht, wen wir kennen, sondern, wer uns kennt. Ulvi, wie siehst du Boyden als Provider und Georg als Interim-Berater?Ulvi: Es gibt ca. 175 Interim Provider im deutschsprachigen Raum. Da sind viele kleine Firmen dabei, einige Massenfabriken – und wenige Boutiquen in unterschiedlichster Größe. Boyden zählt für mich zu den Top 3 Providern in der DACH-Region. Was mir an Boyden und speziell an Georg gefällt: Er ist ein Netzwerker und sucht den persönlichen Kontakt. Als Interim Manager ist man bei Boyden nicht nur eine Zeile in der Excel-Tabelle. Georg kennt mich, weiß wie ich ticke und vermittelt mir dadurch viel passendere Interim Mandate. Ich fühle mich sehr gut informiert und aufgehoben bei Georg.Georg: Wir kommen aus dem Executive Search, das anders arbeitet als klassisches Interim Providing. Wir kombinieren beides. Unser Qualitätsanspruch ist dadurch ein anderer. Uns geht es nicht um das schnelle Geschäft. Mir ist lieber, ein Projekt weniger zu haben – aber dafür die richtigen Projekte. Wir suchen Leute, die sich mit Spaß in komplexe Herausforderungen einarbeiten. Leite mit Charakter. Und Ulvi ist so einer. Übrigens ist Ulvi der Interim Manager, den ich am häufigsten vermittelt habe.Welche Anforderungen stellt ihr an Interim Manager, die in euer Portfolio aufgenommen werden möchten?Georg: Einerseits gibt es Standardanforderungen: Wir suchen Leute, die schon erfolgreich in leitenden Positionen – auch im Mittelstand – waren, eine oder mehrere Branchen gut kennen und dort viel gesehen haben. Manager, die ein Gespür für Unternehmen und Märkte haben. Entscheidend ist aber immer die Persönlichkeit. Wir wollen Interim Manager, die schnell handlungsfähig sein können und sofort produktiv sind, Leute mit einem großen Selbstbewusstsein und Selbstvertrauen. People Mover, die Menschen mitnehmen und nachhaltige Veränderungen anstoßen können. Und: Manager, die „geländefähig“ sind.Wie meinst du das?Georg: Interim Manager kommen als Fremdkörper in das Kundenunternehmen hinein – und werden von allen Internen genau unter die Lupe genommen. Wenn der Interim Manager nicht in der Lage ist, in kurzer Zeit seinen Mehrwert zu untermauern, wird er es später im Projekt sehr schwer haben. Darum macht eine starke Persönlichkeit einen erfolgreichen Interim Manager aus. Ulvi hat zwei großartige Eigenschaften: Ein hohes Selbstbewusstsein und Demut. Das kommt nur selten vor. Ulvi: Ich als Interim Manager muss darauf achten, dass der Mandant happy ist. So, wie Boyden ein Qualitätsmerkmal für mich und für Kunden ist, bin auch ich eine Art Visitenkarte für Boyden. Diese Konstellation befruchtet sich also gegenseitig. Und dieses Dreiecksverhältnis wird nur von wenigen Providern verstanden.Georg, was erwartest du von der Zusammenarbeit der Interim Manager mit Kundenunternehmen?Georg: Die beste Zusammenarbeit hat man mit selbstbewussten Kunden. Wer für gestandene Manager arbeitet, die kein Konkurrenzverhalten an den Tag legen, sondern das Wissen der Interim Manager für sich nutzen – dann führt das Projekt fast immer zum Erfolg. In einem Mandat mit Ulvi gab es einen Geschäftsführer, der überhaupt keine Allüren hatte. Denn er wusste selbst: „Ich habe so viel zu tun, also gebe ich es dankend an einen Fachmann auf Augenhöhe ab.“ Dieses Mindset vermitteln wir auch immer unseren Kundenunternehmen: Nutzen Sie die Stärken des Interim Managers. Gute Manager machen das, lassen sich coachen und schöpfen das Erfahrungswissen der Interim Manager aus. Beispielsweise im ersten Projekt mit Ulvi: Ein Kunde suchte einen Interim Manager, der eine Ländergesellschaft restrukturieren und den Vertrieb stärken kann. Wir hatten einen Kandidaten aus der Branche des Kunden, aber ich schickte auch Ulvis Profil ins Rennen geschickt – absolut branchenfremd. Der Kunde hat sich für Ulvi entschieden, weil er neben dem Fachwissen in Restrukturierung und Vertrieb als Mensch perfekt zum Unternehmen passte. Das funktioniert, weil Ulvi uns begeistert hatte und wir von ihm überzeugt waren – aber auch, weil wir den passenden Kunden parat hatten. Starke Persönlichkeiten wie Ulvi brauchen starke Kunden.Ulvi ist als Interim Manager eine starke Personenmarke. Kann das nicht auch problematisch für Provider sein, wenn ein Interim Manager als Marke zu sehr strahlt?Georg: Nein, das ist für uns überhaupt kein Problem. Im Gegenteil: Wir glauben, dass starke Persönlichkeiten zu uns passen. Wenn der Charakter passt, freuen wir uns, wenn der Interim Manager einen starken Markenauftritt hat. Das spricht auch für uns, dass solche Manager in unser Portfolio aufgenommen werden möchten. Wichtig ist immer, dass die Persönlichkeiten in Kundenunternehmen passen.Ulvi, wie siehst du das?Ulvi: Als starke Marke habe ich natürlich den Luxus, auch eigenständig Mandate an Land zu ziehen. Aber die Mandate, die mir Georg vermittelt hat, hätte ich niemals allein bekommen. Food, Lebensmittelsicherheit, Medical Devices, Elektromobilität. Ich habe den Zugang zu Kundengruppen, die ich ohne Georg nicht hätte, weil sie nicht auf meinem Radar wären. Und so erweitere ich mit Boyden auch meinen eigenen Kenntnisstand und meine Führungsskills. Vielleicht ist die Erfolgsformel: Guter Provider + guter Ruf = Top Mandate.Georg: Den meisten Kunden fehlt ja nicht das Fachwissen, sondern Leadership-Wissen und die Fähigkeit, in kurzer Zeit neue Strukturen aufzubauen, Prozesse zu entwickeln oder Bereiche zu verändern. Wie wichtig ist für Boyden die Kommunikation zwischen Provider und Interim Manager – auch während eines Mandats?Georg: Eine vertrauensvolle Kommunikation ist sehr wichtig. Regelmäßiger Austausch zwischen Interim Manager und Provider hilft beiden Seiten, up-to-date zu bleiben. Vor allem, wenn sich etwas ändert, ist die Kommunikation wertvoll. Denn so kenne ich die Situation der Interim Manager – und weiß, wem ich auch kurzfristig mal ein Mandat anbieten kann. Noch ein kleiner Blick auf den Interim Management Markt: Georg, wie bewertest du die Entwicklung des Marktes 2022 im Vergleich zu den beiden Vorjahren?Georg: Den gesamten Markt kennen wir nicht. Aber was wir sagen können: 2022 ist ein spannendes Jahr mit einer hohen Dynamik. Unternehmen stehen vor vielen Veränderungen: Ressourcenknappheit, Lieferengpässe, Digitalisierung, Nachhaltigkeit, Fachkräftemangel, Krieg. Und gerade in solchen Situationen zeigt sich, ob Unternehmen mit den passenden Führungskräften besetzt sind oder nicht. Und bei vielen ist das nach den beiden Corona-Jahren nicht mehr der Fall. Zum Jahresbeginn hat sich die Spreu vom Weizen getrennt – und der Veränderungsbedarf ist gestiegen. Es gibt post-coronabedingte Sonderthemen: Beispielsweise gab es einen großen Bedarf im HR Bereich. Wir haben in den letzten 18 Monaten zahlreiche Interim-HR-Manager vermittelt. Auch Supply Chain und Einkauf sind solche Sonderthemen – und Bereiche, in denen wir viel vermittelt haben. Und aus Branchensicht, was hat sich für Boyden am Markt getan?Georg: Automotive und Maschinen-/Anlagenbau sind große Branchen, in denen traditionell ein hoher Bedarf an Interim Management herrscht. Zusätzlich zu diesen Branchen vermitteln wir immer mehr Interim Mandate in andere Branchen z. B. in der Digitalbranche, also: E-Commerce-Unternehmen, Software-as-a-Service-Unternehmen und andere digitale Dienstleister. Ein absoluter Wachstumsmarkt, auch für Interim Management. ‍Das Interview führte: Benjamin Wulff, PR-Berater für Consultants. This time I'm talking to Georg Larch, Managing Partner Interim Management Germany & Global Co-Leader Interim Management at Boyden. Boyden is the oldest executive search consultancy in the world. A conversation about interim placement, requirements for interim managers, personal brands and the market.Georg, please introduce yourself and Boyden briefly.Georg: I am Georg Larch, born in Tyrol. I studied business administration in Innsbruck and New Orleans. After that I started at Accenture in Vienna and worked on projects in Germany, Switzerland and Ireland. After four years at Accenture, I co-founded, built up and sold a venture capital-financed startup. With the buyer, I then spent 10 years in senior positions in the media industry, helping to successfully grow the company from EUR 50 million to EUR 350 million. When I left the company, I briefly served as an interim - and then moved to the placement side.Since 2016, I have been a partner at Boyden - one of the oldest executive search firms in the world. Today, we are one of the leading HR consultancies and are active in 45 countries, with the business areas of interim management, executive search and leadership consulting. In Germany, we have been active in interim management since 1993. Boyden is also a founding member of the Interim Manager Organization Deutsches Interim Management e. V. (DDIM). We have high standards for ourselves and our exchange partners. However, it is crucial that we have a certain degree of name recognition, because: What is important is not who we know, but who knows us. Ulvi, how do you see Boyden as a provider and Georg as an interim consultant?Ulvi: There are about 175 interim providers in German-speaking countries. There are many small companies, some mass factories - and a few boutiques of various sizes. For me, Boyden is one of the top 3 providers in the DACH region. What I like about Boyden and especially about Georg: He is a networker and seeks personal contact. As an interim manager at Boyden, you are not just a line in an Excel spreadsheet. Georg knows me, knows what makes me tick, and thus finds me much more suitable interim mandates. I feel very well informed and in good hands with Georg.Georg: We come from the executive search business, which works differently than classic interim providing. We combine both. Our quality standards are therefore different. We are not interested in quick business. I prefer to have one project less - but the right projects. We are looking for people who enjoy tackling complex challenges. Leaders with character. And Ulvi is one of those. By the way, Ulvi is the interim manager I have placed most often.What are your requirements for interim managers who want to join your portfolio?Georg: On the one hand, there are standard requirements: We are looking for people who have already been successful in management positions - even in medium-sized companies - who know one or more industries well and have seen a lot there. Managers who have a feel for companies and markets. The decisive factor, however, is always personality. We want interim managers who can act quickly and are immediately productive, people with great self-confidence and self-assurance. People movers who can take people with them and initiate sustainable change. And: Managers who are "capable of working off-road".What do you mean by that?Georg: Interim managers come into the client company as a foreign body - and are closely scrutinized by all the internal staff. If the interim manager is not able to substantiate his added value in a short time, he will have a very hard time later on in the project. That's why a strong personality makes a successful interim manager. Ulvi has two great qualities: high self-confidence and humility. That rarely happens. Ulvi: As an interim manager, I have to make sure that the client is happy. Just as Boyden is a mark of quality for me and for clients, I am also a kind of business card for Boyden. So this constellation is mutually beneficial. And this triangular relationship is understood by only a few providers.Georg, what do you expect from the cooperation of interim managers with client companies?Georg: The best cooperation is with self-confident clients. If you work for seasoned managers who don't show any competitive behavior, but instead use the interim manager's knowledge for their own benefit - then the project almost always leads to success. In one mandate with Ulvi, there was a manager who had no airs and graces at all. That's because he knew himself, "I have so much to do, so I'll gratefully hand it over to a professional at eye level." We always convey this mindset to our client companies as well: Use the interim manager's strengths. Good managers do that, get coached, and draw on the interim manager's experiential knowledge. For example, in the first project with Ulvi: a client was looking for an interim manager who could restructure a national company and strengthen sales. We had a candidate from the client's industry, but I also sent Ulvi's profile into the race - absolutely unrelated to the industry. The client chose Ulvi because, in addition to his expertise in restructuring and sales, he was a perfect fit for the company as a person. It worked because Ulvi had impressed us and we were convinced by him - but also because we had the right customer ready. Strong personalities like Ulvi need strong customers.Ulvi is a strong personal brand as an interim manager. Can't that also be a problem for providers if an interim manager shines too brightly as a brand?Georg: No, that's not a problem for us at all. On the contrary, we believe that strong personalities suit us. If the character fits, we are happy if the interim manager has a strong brand presence. This also speaks in our favor that such managers would like to be included in our portfolio. Ulvi, how do you see that?Ulvi: As a strong brand, I naturally have the luxury of being able to land mandates on my own. But I would never have been able to get the mandates that Georg gave me on my own. Food, food safety, medical devices, electromobility. I have access to client groups that I wouldn't have without Georg because they wouldn't be on my radar. And so with Boyden, I'm also expanding my own knowledge and leadership skills. Perhaps the formula for success is: Good provider + good reputation = top mandates.Georg: Most clients don't lack expertise, but leadership knowledge and the ability to build new structures, develop processes or change areas in a short time. How important is communication between provider and interim manager for Boyden - also during a mandate?Georg: Communication based on trust is very important. Regular exchanges between interim manager and provider help both sides to stay up-to-date. Especially when something changes, communication is valuable. This way, I know the situation of the interim managers - and I know who I can offer a mandate to, even at short notice. A quick look at the interim management market: Georg, how do you assess the development of the market in 2022 compared to the two previous years?Georg: We don't know the entire market. But what we can say is that 2022 is an exciting year with high dynamics. Companies are facing many changes: Resource shortages, supply bottlenecks, digitalization, sustainability, skills shortages, war. And it's in situations like these that it becomes clear whether or not companies are staffed with the right leaders. And for many, this is no longer the case after the two Corona years. At the beginning of the year, the wheat has been separated from the chaff - and the need for change has increased. There are post-Corona special issues: For example, there was a big need in HR. We have placed numerous interim HR managers in the last 18 months. Supply chain and procurement are also such special topics - and areas where we have placed a lot. And from an industry perspective, what has been happening in the market for Boyden?Georg: Automotive and machinery/plant engineering are large industries where there has traditionally been a high demand for interim management. In addition to these industries, we are placing more and more interim mandates in other industries, for example in the digital industry, i.e.: e-commerce companies, software-as-a-service companies and other digital service providers. An absolute growth market, also for interim management. The interview was conducted: Benjamin Wulff, PR consultant for consultants.

Die Konsumgüterbranche muss gleich mehreren Gefahren ins Auge blicken: Gesättigte Märkte, bestens informierte Kunden und zunehmender Online-Wettbewerb sorgen für Unklarheit und neue Hegemonialkämpfe in Hinblick auf Geschäftsmodelle, Produktportfolios und Vermarktungsstrategien. Wie sollten sich Unternehmen aufstellen, um den Kampf um Marktanteile für sich zu behaupten?"It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent. It is the one that is most adaptable to change! (Charles Darwin)Elevator pitch oder stirbt!Bevor Unternehmen sich auf in den Kampf im Markt machen, müssen sie erst einmal den Kampf im eigenen Haus führen und sich die Frage stellen: Wofür stehen wir eigentlich? Was zeichnet uns aus? An wen richten wir uns? Wenn ich in Elevator-Pitch-Manier nicht in wenigen Sekunden erklären kann, wofür ich stehe, habe ich kein Existenzrecht im Markt. Der Köder muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler! In meiner Arbeit als Interim Manager sehe ich leider viel zu oft Manager, die ihre USP nicht kennen. Das ist fatal. Also: Worin liegt die Existenzberechtigung des Unternehmens? Aldi kann sagen „wir sind die Billigsten“. Mercedes steht für langlebige Tradition und beständige Werte. Adidas für Sportlichkeit, Erfolg, Lifestyle und Mode. Diese Marken haben ihre Berechtigung im Markt. Denn sie sind für Kunden relevant – und für Mitarbeiter interessant. Ein weiterer wichtiger Punkt: Im „War for Talents“ müssen Unternehme auch attraktiv für potentielle Mitarbeiter sein. Die Discounter-Gesellschaft‍Was erfolgreiche Unternehmen gemeinsam haben? ‍Sie verkaufen keine Preise! Sie verkaufen Erwartungen, erfüllen Wünsche, begeistern Menschen. Oftmals machen Unternehmen den Fehler, mit Rabattaktionen aufzufahren. Es ist wissenschaftlich bewiesen, dass bei Kunden auf Schnäppchenjagd Glückshormone ausgeschüttet werden. Das kann also ein Geschäftsmodel sein. Wirklich nachhaltig ist es nicht. Erstens kann das jeder, zweitens ist die Discounter-Gesellschaft, in der wir leben, schon groß genug.Viel wichtiger ist, ein gutes Produkt zum Kunden zu tragen! Das kann nicht jeder. Es gibt zu viele Unternehmen, die nur schauen, was die anderen machen und dann kopieren, was sich bei Wettbewerbern bewährt hat. So rennen sich die Unternehmen gegenseitig hinterher und verwässern ihre Positionierung immer stärker.Natürlich müssen Unternehmen den Markt beobachten. Sie müssen die Eckdaten der Konkurrenz kennen„Kenne deinen Feind“, wie Sun Tsu in „die Kunst des Krieges“ so schön ausdrückt. Marktbeobachtung bedeutet aber nicht, Wettbewerbern nachzuäffen. Die beste Marktforschung findet bei den Kunden statt. Wer herausfinden will, was Kunden bewegt, muss sich unter seine Kundengruppe mischen. Im Elfenbeinturm „Unternehmenszentrale“ werden keine Marken geboren!‍Die Welt gehört den Mutigen‍Wer die Konkurrenz vernichten will, sollte also weniger auf sie schielen und mehr aus Eigeninitiative heraus handeln. Das erfordert Mut! Richtig und konsequent durchgeführt, sichert der eigene Weg aber die Unternehmenszukunft. Oder in Worten der amerikanischen Beauty-Unternehmerin Mary Kay Ash:»There are three types of people in this word:‍‍Those who make things happen,those who watch things happenand those, who wonder what happened«Welcher Typ wollen Sie sein?‍Innovativ sein!‍Unternehmer müssen sich klarmachen: Wachstum in gesättigten Märkten kann nur auf Kosten der Konkurrenz geschehen!Man kann es nur einem (anderen) wegnehmen. So ist das Gesetz des Marktes nun einmal. Und wenn schon einer über die Klinge springen muss, dann ja bitte nicht ich! Es geht darum, bestehende Kunden zu binden und Neukunden zu akquirieren. Neue Marktteilnehmer und kleinere Unternehmen haben es hier natürlich schwerer, die eigne Kundenbasis zu vergrößern. Sie bringen aber auch den Vorteil mit, wesentlich flexibler zu sein, als große Player. Diese Flexibilität gepaart mit Kreativität und einer Portion Mut führt zu einer potenten Innovationskraft.Mut bedeutet hier auch, sich klarzumachen, dass der Markt nie statisch ist und immer auf- und abgeht. Disruption hat es schon immer gegeben. Marken kommen und gehen mit ihren Trends. Wer Trends nicht nur beobachtet, sondern auch vorrausschaut, kann innovative Produkte und Dienstleistungen kreieren. Natürlich gibt es bestimmte Dinge, die sich nie ändern. Wir müssen nachts schlafen und haben zwei Arme und zwei Beine. Ein Hemd mit drei Ärmeln zu schneidern ist schwachsinnig. Aber gibt es vielleicht eine neue Definition von Kleidung oder Kunden? Wo treffe ich diese Zielgruppe an? Und wie groß ist diese Zielgruppe?Dabei kann es sich um eine verhältnismäßig kleine Größe handeln. Ein schönes Beispiel ist der Kinder- Schul-Füller von Lamy: In Deutschland gibt es jedes Jahr ca. 600.000 Erstklässler. Im Land leben 82,8 Mio. Einwohner. Das bedeutet für Lamy, dass sie bei Werbung für ihre Füller jedes Jahr eine Zielgruppengröße von 0,7 Prozent bedient. Vollkommen ausreichend!‍Fazit: »Do or Die«‍In gesättigten Märkten müssen Teilnehmer um Marktanteile kämpfen. Auf Kosten der anderen. Denn wer nichts tut, verschwindet in der Bedeutungslosigkeit. Unternehmen brauchen dafür mehr Mut und sollten weniger dem Herdentrieb folgen und die Konkurrenz kopieren. Das geht langfristig nicht gut. Manchmal helfen Impulse von außen, um den für das Unternehmen wirkungsvollsten Weg zu gehen. Fest steht, wer überleben will, muss handeln.Be a surviver!!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz

Wer die Komplexität nicht reduzieren kann ist kompliziert!

Interim Management 2022Booster-Impfung für die Post-Covid-Wirtschaft„I never dreamed about success. I worked for it.” – Estée Lauder:devider:Im März 2022 veröffentlichte die Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e. V. (DDIM) eine Prognose für dieses Jahr. Darin waren folgende Aussichten aufgelistet: Interim Management Markt wird 2022 auf über 2,5 Mrd. Euro wachsen12.000 Interim Manager stehen Ende 2022 für Herausforderungen der Unternehmen bereitTagessätze entwickeln sich positiv und spiegeln das hohe Qualitätsniveau widerAuslastungsquote der Interim Manager wird 2022 auf über 90% steigen (Quelle: DDIM)Aus Gesprächen mit Interim-Kollegen sowie aus eigener Erfahrung kann ich sagen: Diese Prognosen haben den Nagel voll auf den Kopf getroffen! Die Marktentwicklung ist bombastisch. ‍Interim Management: die Booster-ImpfungIm ersten Halbjahr 2022 sieht der Markt exzellent aus. Man kann beobachten! Interim Manager werden noch stärker akzeptiert als vor der Pandemie. In unzähligen Unternehmen ist das Verständnis bei Verantwortlichen gestiegen: Externes Knowhow, geballtes Erfahrungswissen, Hands-on-Mentalität und Möglichmacher in einer Person auf Zeit zu holen, beschleunigt die Unternehmensentwicklung enorm! Kein Wunder. Krisen waren schon immer Erfolgstreiber. Durch die Corona-Pandemie haben Unternehmen gemerkt: Wir können nicht mehr erfolgsverwöhnt in sich ändernden Märkten umhertreiben. Wir brauchen wieder Wind in den Segeln. Wir müssen Fahrt aufnehmen, um in der dynamischen Zukunft zu bestehen – und auch in 5 Jahren noch oben mitzuspielen. Interim Manager sind dieser Wind in den Segeln. Sie sind die Booster-Impfung für die Post-Covid-Wirtschaft!Für ein erfolgreiches New NormalDenn die Post-Covid-Wirtschaft ist das New Normal. Die Dinge haben sich verändert – und werden sich verändern. Unternehmen müssen veränderungsbereit sein und kontinuierlich Resilienz aufbauen. Und genau dafür sind Interim Manager die richtigen. Ihre harte Arbeit zahlt sich aus. Interim Manager sind die Management-Elite der Wirtschaft. Sie arbeiten hart, sind in der Lage, ganze Unternehmensgruppen mit ihrer Energie mitzureißen – und sorgen für einen Return on Investment im dreistelligen Prozentbereich. Dass sich der Markt so gut entwickelt, liegt am Bewusstsein der Kundenunternehmen und an der High-Performance-Leistung aller Interim Manager und Managerinnen. Chapeau, liebe Kolleginnen und Kollegen! Weiter so! Boostern wir die Wirtschaft weiter Richtung Erfolg!www.aycon.biz

PersonenmarkeNur du bist CEO deiner Karriere!„Branding is what people say about you when you are not in the room.” – Jeff BezosGutes tun und andere darüber reden lassenWer meine Beiträge kennt, weiß: Ich glaube fest an das Subsidiaritätsprinzip. Jeder Mensch ist für sein eigenes Tun und Handeln verantwortlich. Wer diese Verantwortung schultert, kommt weit. Im Marketing gibt es den Satz: „Gutes tun und darüber reden.“ Ich sage: Get your things done! Wer jeden Tag alles gibt, muss nicht darüber reden, wie gut er oder sie ist. Das machen dann schon die anderen. Wir allein bestimmen, was uns als Person ausmacht. Wir wählen den Ort, an dem wir arbeiten. Wir bestimmen die Zeit, an der wir arbeiten, die Art, wie wir mit anderen Menschen umgehen – wir sind CEO unserer eigenen Karriere. Niemand sonst! Was macht eine starke Personenmarke aus?Wer das begriffen hat, ist auf einem guten Weg in Richtung starke Personenmarke. Alles geben, bedeutet aber nicht, möglichst beschäftigt zu tun. Viele denken immer, wer beschäftigt ist, scheint tugendhaft zu handeln. Doch oftmals bauen sich Menschen Scheinkomplexitäten auf und halsen sich einen Workload auf, der ungesund ist. Versuchen Sie nicht, möglichst „busy“ zu sein. Seien Sie stattdessen produktiv! Erledigen Sie nur die Dinge, die wichtig oder dringend sind. Denken Sie an die Eisenhower-Matrix:· Wichtige und dringende Dinge direkt selbst erledigen· Wichtige und nicht-dringende Dinge planen· Unwichtige und dringende Dinge an andere abgeben· Unwichtige und nicht-dringende Dinge ignorierenHandeln Sie nach dieser Matrix – und Ihre Produktivität sowie Ihr Wohlbefinden werden steigen. Und das wiederum registriert auch Ihr Umfeld. Brennen Sie für die Sache!Starke Personenmarken brennen für die Sache. Das Geld spielt eine untergeordnete Rolle. Klar, die Rechnungen müssen bezahlt werden, aber es geht um das große Ganze. Wem das Resultat der eigenen Arbeit wichtiger ist als das Einkommen, wird positiver wahrgenommen – und automatisch besser entlohnt. Kant soll den schönen Satz gesagt haben: „Ich kann, weil ich will, was ich muss.“ Nur darum geht es. Wer seine Arbeit liebt, arbeitet nicht – sondern macht bezahlte Selbstverwirklichung. Vergessen Sie Ihren CV!Stark Personenmarken definieren sich auch nicht allein über ihren Lebenslauf. Wer erinnert sich schon an „die tolle Note seines MBAs“ oder „ihr Management-Trainee Jahr bei Konzern XY“? Nein. Starke Persönlichkeiten bleiben uns aufgrund ihrer Art, ihrer Energie, ihres Charismas, ihres Kampfgeistes, ihrer Antriebskraft im Team etc. in Erinnerung. Also: zeigen Sie der Welt, dass Sie für die Sache brennen! Geben Sie jeden ihr Bestes! Unterstützen Sie andere! Setzen Sie sich für das Team ein! Hinterfragen Sie Prozesse und versuchen Sie jeden Tag, Ihre Firma ein Stück besser zu machen. Dann sind Sie eine starke Personenmarke! ‍

Die größten Learnings? Kommen von den größten Fehlern!“Ever tried, ever failed, no matter. Try again, fail again – fail better.” – Samuel BeckettIch wäre nicht die Person, die heute bin – hätte ich nicht von meinen Fehlern gelernt. Und von Fehlern anderer. Im Team. Im Unternehmen. Im Kundenkreis. Leider erlebe ich auch heute immer noch viel zu oft, dass Menschen ihre Fehler nicht zugeben wollen. Oder – noch schlimmer – vertuschen. Das ist der größte Fehler: Die eigenen Fehler zu verstecken. Wir können aus Fehlern erst lernen, wenn wir sie zugeben! Danke. Bitte. Es tut mir leid.Ich war einmal auf einer Hochzeit in den USA. Der Pfarrer sagte dem Brautpaar: „Drei Dinge dürft ihr nie vergessen, euch zu sagen: Danke. Bitte. Es tut mir leid.“ Der letzte Satz zeugt von Aufrichtigkeit. Wir müssen den Mut haben, andere über unsere Fehler zu informieren, sie einzugestehen und uns dafür zu entschuldigen. Und: An einer Lösung arbeiten. Denn das Problem ist nicht zwingend der Fehler selbst – sondern hinter Schuldige zu suchen, anstatt gemeinsam Lösungen zu entwickeln.Machen Sie unbedingt reinen Tisch! Fehler zu verheimlichen oder anderen die Schuld dafür zu geben, fällt Ihnen früher oder später auf Die Füße. Sie büßen Ihren guten Ruf ein, Ihre KollegInnen verlieren das Vertrauen in Sie – und Sie werden wohl nie wieder die Chance bekommen, daraus zu lernen. Seien Sie Teil der Lösung!Große Fehler tun weh. Dem Unternehmen, den Mitarbeitern und Ihnen selbst. Doch: Die Art und Weise, wie Sie mit Fehlern umgehen, bestimmt das Learning der Organisation. Fragen Sie sich immer: Wollen Sie Teil der Lösung sein oder Teil des Problems? Teil der Lösung bedeutet, dass Sie Fehler als Chance begreifen. Teil des Problems, dass Sie im Unternehmen nutzlos sind. Also: Seien Sie Teil der Lösung. Machen Sie sich keine Vorwürfe! Verzagen Sie nicht! Sondern gehen Sie die Fehlerbehebung an. Am Ende sind Sie wieder etwas weiser als zuvor – und machen den Fehler nie wieder. Denn: Die dümmsten Fehler sind wiederholte Fehler. An Fehlern wachsenWir lernen aus unseren Fehlern, wenn Sie eingestehen, ohne Schamgefühle dabei zu haben. Und: wenn wir sie selbst in Ordnung bringen. Führungskräften rate ich: Geben Sie Ihren Mitarbeitern immer die Chance, ihre Fehler zu beheben. Daran wachsen sie am stärksten. Ich mag die Frage: Was funktioniert besonders gut? Allerdings weiß ich: Wir lernen viel besser und wachsen viel stärker an Fehlern, wenn wir Fragen: · Wo wollten wir eigentlich hin?· Wo stehen wir aktuell?· Warum stehen wir dort?· Was wollen wir ändern, um zum eigentlichen Ziel zu kommen?Fehler sind Chancen. Nutzen Sie sie!‍

Ich freue mich sehr über die Nominierung!Die Steinbeis Augsburg Business School und die UNITEDINTERIM GmbHbereiten für den 7. Mai wirklich etwas Großes vor. Mit all den extrem erfahrenen, kompetenten Kolleginnen und Kollegen in der engeren Wahl zu sein, ist eine große Ehre für mich. e mich auch auf Andreas Renner und Harald Schönfeld und Teams!

VW: ein Bilderbuch-TurnaroundVom Abgas-Lügner zum E-Mobility-Player„A dead-end street is a good place to turn around” – Naomi JuddIm September 2015 kam ans Licht, dass Volkswagen eine illegale Abschalteinrichtung in den Dieselmotoren ihrer Fahrzeuge eingebaut hatte. Damit wollte der Konzern den US-Behörden vorgaukeln, die Abgasnormen einzuhalten. Erwischt! Der Skandal – Dieselgate – war perfekt. Deutschlands größter Autobauer erlitt den wohl größten Imageschaden seiner 85-jährigen Firmengeschichte. Aus Markensicht ein absoluter Super-GAU. Der Brand Trust sank in den Keller – und mit ihm die Aktien. Nur sehr starke Marken verkraften so einen Tiefschlag. Tiefer fallen geht nichtIch predige immer wieder, dass Krisen eine Chance und auch Innovationstreiber sind. ‍Krisen sind die nötige Ohrfeige, der „Wake-up-Call“, den träge oder korrupt gewordene Unternehmen manchmal brauchen, um wieder in die Spur zu finden. Und genau das haben sich die Wolfsburger auch gedacht. Viel tiefer konnten sie ohnehin nicht mehr fallen. Es konnte nach dem Abgasskandal fast nur wieder bergauf gehen. Im Prinzip gab es zwei Optionen: 1. Ein verunsichertes Management, das möglichst still ganz normal weiter Autos bauen lässt, die keine illegalen Abschalteinrichtungen haben.2. Ein mutiges Management, das die selbst herbeigeführte Krise zum Anlass nimmt, das Steuer herumzureißen – und einen zukunftsträchtigen Weg einschlägt.Als jemand, der stolz auf die deutschen Autobauer ist, kann ich nur sagen: Erfreulich, dass VW die zweite Option gewählt hat. New Auto 2030Im Sommer letzten Jahres stellte VW-CEO Herbert Diess die neue Strategie des Automobilherstellers vor (oder sollten wir besser sagen: des E-Mobility- und Smart-Solution-Providers?): Bis 2030 will der Konzern den CO2-Fußabdruck pro Auto über den gesamten Lebenszyklus bis 2030 um 30 Prozent reduzieren. Auch will das Unternehmen bis dahin der weltweit größte Hersteller von Elektrofahrzeugen sein. Die Marke VW hat den Abgasskandal genutzt, um sich ein neues Image zu verpassen: Nach dem Dieselgate bekam die Marke einen ökotechnologischen Anstrich, der ihr ausgesprochen gut steht. Die elektrifizierten ID-Modelle lassen sich sehen – es gibt sogar eine elektrische Neuauflage des beliebten VW-Busses, den ID Buzz. Darüber hinaus hat VW den Schauspieler Ewan McGregor als Markenbotschafter engagiert – McGregor setzt sich für Nachhaltigkeit ein und ist auch UNICEF-Botschafter. Marken in der Krise sind Marken mit MöglichkeitenDie Entwicklung Volkswagens zeigen: Auch harte und sogar selbst verschuldete Krisen stellen Unternehmen vor neue Möglichkeiten. Dafür benötigt es mutige Manager, die mit Hands-On-Mentalität den Laden umkrempeln und die Marke neu erfinden. Sehr gut VW! Klasse gemacht!

Das an sich anzuerkennen und anzunehmen ist schon eine Kunst für sich. Aber - die Vorbereitung auf jede dieser Phasen ist die hohe Management-Kunst!

Bloß keine Buddys im Beirat!Ein Neujahrs-Tipp für Familienunternehmen!Im Wandel und in Krisen können Familienunternehmen vor allem an sich selbst scheitern. Ein Indiz dafür ist die Wahl des Beirats.Nicht in KPIs messbarFamilienunternehmen bilden das Rückgrat der deutschen Wirtschaft! Das liegt vor allem an deren Bodenständigkeit und Beständigkeit. Familienunternehmen wollen unabhängig bleiben. Sie haben einen gesunden Lokalpatriotismus und stehen für Loyalität zur Gemeinde sowie ein Wir-Gefühl im Unternehmen.Das Familienerbe gesund der nächsten Generation zu übergeben ist wichtiger, als Umsatz- und Kapitalrendite. Dabei ist es egal, ob die Verantwortlichen mit Haftungsbeschränkung antreten oder ohne: Das Thema Verantwortung steht bei Familienunternehmern ganz oben. Das sind ideelle Werte und Zielsetzungen, die sich nicht in KPIs ausdrücken lassen – ein enormer Vorteil.TunnelblickDer Nachteil ist: Familienunternehmen haben oftmals einen Tunnelblick. Sie vermeiden Risiken – verschließen sich damit aber auch Chancen. Und das führt zu einem Tunnelblick der Geschäftsführer. Denn: Geschäftsführer, die erfolgreich in zweiter oder dritter Generation schalten und walten, sind die omnipräsente Galionsfigur. Die Unfehlbaren. Kritik gegen sie wirkt oft wie ein Loyalitätsbruch, ein Verrat. Wenn dann auch noch in der Familie alle nur brav mit dem Kopf nicken, schwimmt der Unternehmer nur noch in seinem eigenen Saft und bekommt nur noch das zuhören, was er hören will. Sehr gefährlich!Noch gefährlicher wird es aber bei der Zusammensetzung des Beirats. Ein Beirat hat oft keine Entscheidungs- oder Kontrollfunktion. Besonders, wenn es kein organschaftlich eingesetzter Beirat gem. Satzung ist. Aber selbst dann: Er hat eine beratende Funktion ohne wirtschaftliche oder emotionale Eigen-Interessen am Unternehmen. In meiner Arbeit als Interim Manager sehe ich aber oft das Gegenteil: Der jahrelange Steuerberater, der langjährige Rechtsanwalt mit dem man zur Schule gegangen ist, der Bänker der Hausbank. Der Buddy vom Golfen. Alle sind in einer Blase. Man kennt sich. Man tut sich oft nicht weh. Wie so viele Jahrzehnte in den Aufsichtsräten der "Deutschland AG". Heute noch oft so.Eine gepfefferte Prise VielfaltWer sich einen solchen Beirat schafft, kann das Unternehmen nicht weiterentwickeln. Ein Beirat darf doch nicht das widerspiegeln, was der Unternehmer hören will. Im Gegenteil!Er muss der „Pain in the Ass“ sein, der sagt, was sich niemand traut anzusprechen. Er muss die monotone Ja-Sager-Kultur aufbrechen und die gepfefferte Prise Vielfalt in die Runde bringen.Ich bin nur Beirat in Unternehmen, deren Geschäftsführer meine direkte, offene und brutal ehrliche Kommunikation akzeptieren. Auch wenn's unbequem ist. Auch wenn's schmerzhaft ist. Als Beirat ist es mir vollkommen egal, ob der Geschäftsführer meine Anmerkungen gerne hört oder nicht. Ich bin hier, um die Probleme aufzuzeigen. Ob Missmanagement, unqualifizierte Mitarbeiter, schlechte Produkte oder schlechte Strategien. Ein Beirat muss Lautsprecher sein und den Finger in die Wunde drücken!Von einem Arzt erwarte Sie doch auch, dass er Sie nicht anlügt – sondern Ihnen Ihren wahren Gesundheitszustand mitteilt. Brutal ehrlich und schonungslos mit seinen Patienten spricht.Kein "chi-chi"! Kein "bla-bla"!Was denken Sie?Sind Sie Geschäftsführer in Ihrem Familienunternehmen und haben nur noch Ja-Sager um sich herum? Nach welchen Kriterien wählen Sie Ihren Beirat? Ich freue ich über Einsichten, Gegenargumente und Kommentare.Kein "chi-chi"! Kein "bla-bla"! www.aycon.biz

The !AYCON Brand and Style GuideBist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zukunft!

Mittelständler - insbesondere Familienunternehmen - könne mit einem Beirat Ihren Erfolg fundamentieren.Gute Beiräte in Familienunternehmen - Unabhängig! - Unbequem! - Unbeugsam!‍ Hier finden Mittelständler & Familienunternehmen alle aktuellen Interviews und Beiträge.

Rabatte sind für Marktverlierer!Warum?Darum!„Don’t discount yourself, no matter what you’re doing.” – Mark ZuckerbergWas kostet die Markenwelt?Was haben Rolex, Harley Davidson und Ladurée gemeinsam? Sie verkaufen keine Produkte. Sie verkaufen Emotionen, sie erfüllen Wünsche, begeistern Menschen. Was sagte Bernhard Gneithing, ehemaliger Pressechef bei Harley-Davidson Deutschland so treffend: „Wir verkaufen einen Lebensstil – das Motorrad gibt es gratis dazu.“ Das Problem: Viele Unternehmen machen den Fehler, mit Rabattaktionen aufzufahren. Anstatt in ihre Markenentwicklung zu investieren, reihen sie sich in das graue Meer der Billigware ein. Ok, Kunden schütten Glückshormone aus, wenn Sie auf Schnäppchenjagd sind – das kann für manche schon als Geschäftsmodell ausreichen. Markenaufbau und -Pflege sieht aber anders aus.:devider:Markenglanz erzeugen!Discount kann jeder!Bist du keine Marke, entscheidet der Preis über deine Zukunft! Wem die eigene Marke wichtig ist, dem ist Produktqualität nur die Ausgangsbasis. Aus dem Produkt Versprechen zu machen und diese zu halten, das ist die interessante Aufgabe im Marketing. Mut ist wie so oft ein wichtiger Begleiter dabei. Es gibt zu viele Unternehmen, die nur zuschauen, was die anderen machen und dann kopieren, was sich bei Wettbewerbern bewährt hat. Positionierung sieht anders aus. ‍Markenglanz erzeugen Unternehmen, in dem Sie Produkte erlebbar machen und Emotionen wecken. Das geschieht in gesättigten Märkten oftmals auf Kosten der anderen. :devider:Markt-Darwinismus?„Kenne deinen Feind“, schreibt Sun Tsu in „die Kunst des Krieges“. Marktentwicklung bedeutet nicht, Wettbewerbern nachzuäffen, sondern, ihnen die Kunden mit abzunehmen. Nicht mit billigeren Angeboten. Sondern mit stärkeren Lösungen. Die beste Marktforschung findet bei den eigenen Kunden statt. Wer herausfinden will, was Kunden emotional bewegt, was ihre Probleme löst, muss sich unter seine Kundengruppe mischen. Wer die Konkurrenz vernichten will, sollte also weniger auf sie schielen und mehr aus Eigeninitiative heraus in Richtung Kundenseite handeln. Das hat etwas von Markt-Darwinismus, sichert aber die Unternehmenszukunft. :devider:Make things happen!Auf Kosten der anderen um Marktanteile kämpfen, bedeutet also nicht: alles auf den Grabbeltisch. Sondern: nah am Kunden sein und langfristig eine nachhaltig erfolgreiche Marke aufbauen. Wer sich nur mit Discounts helfen kann, verschwindet in der Bedeutungslosigkeit. Unternehmen brauchen dafür mehr Mut. Manchmal helfen Impulse von außen. Fest steht, wer überleben will, muss handeln. Oder in Worten der amerikanischen Beauty-Unternehmerin Mary Kay Ash: »There are three types of people in this word: Those who make things happen, those who watch things happen and those, who wonder what happened«.

15 Lehren aus 15 Jahren Interim ManagementVor 15 Jahren bin ich als Interim Manager angetreten. Angetreten, um kriselnden Unternehmen wieder auf die Beine zu helfen, Produkt- und Vertriebsstrategien zu verbessern – und gemeinsam mit meinen Mandanten neue Märkte zu erobern.[video width="1920" height="1080" mp4="https://aycon.biz/wp-content/uploads/2020/05/SINCE-2005.mp4" loop="true" autoplay="true"][/video]Die spannendsten 15 Lehren aus diesen 15 Jahren möchte ich nun mit Ihnen teilen:Lehre 1: (Fehlende) Kognition! Oder: Aus Erkenntnissen Handlungen ableitenKognition wird definiert als die Fähigkeit, aus Erkenntnissen Handlungen abzuleiten. Wenn ich in kriselnde Unternehmen komme und anhand der Zahlen feststellen muss und aufzeige, was dort alles schief läuft, ist die Antwort oftmals: „Das wissen wir schon alles“. Nur: Warum hat dann niemand aus dieser Erkenntnis Handlungen abgeleitet? Auf halbem Weg stehen bleiben, bedeutet im Markt: Sterben. Fast durchgängig gilt: Ich finde sehr selten fehlende Erkenntnis. Aber dafür sehr oft fehlende Ableitungen von klugen Handlungen aus den Erkenntnissen.Lehre 2: Die eigene Perspektive ist nicht die (alleinige) WahrheitPaul Watzlawick fragt: „Wie Wirklich ist die Wirklichkeit?“. Was für mich wahr und richtig ist, kann für meinen Gegenüber absoluter Bullshit sein. Verantwortliche sehen ihr Unternehmen durch ihre subjektive Manager-Brille – und übersehen dadurch oft wichtige „ZDF“: Zahlen, Daten und Fakten.Lehre 3: Der Zahlenflüsterer Für mich als Interim Manager sind Unternehmenszahlen lebendig. Sie sprechen zu mir. Ich benötige wirklich wenige Kennzahlen, um zu sehen, wo es krankt: BWA, Bilanz, offene Posten, Aging, Fluktuationsrate, reklamations-Quote. Wie ein Pferdeflüsterer mit Pferden spricht, spricht ein Interim Manager mit Zahlen. Erschreckend, wie wenig und selten die Unternehmens-ZDF von den Verantwortlichen durchgepflügt werden.Lehre 4: (Nur) 10 Prozent der Mitarbeiter sind PrätorianerDiese Mitarbeiter-Elite geht mit offenen Armen auf Probleme zu, statt vor ihnen zu flüchten. Verantwortliche müssen diese Mitarbeiter identifizieren und halten. Sie sind das Gold der Firma.Und – diese Prätorianer zu identifizieren ist so wichtig und gar nicht so schwer.Lehre 5: Mit der Belegschaft sprechenUm ihre Prätorianer zu identifizieren, müssen Verantwortliche regelmäßig mit ihren Mitarbeitern sprechen. So erkennen sie: Wer will und kann? Wer will und kann nicht? Wer will nicht, kann aber? Wer kann und will nicht? – und können entsprechende Handlungen ableiten (siehe Punkt 1).Will und kann: Prätorianer. Will und kann (noch) nicht: Potential! Will nicht, könnte aber: Raus!Wii und kann nicht: „easy“!Lehre 6: Lead, follow or get out of the way„Führe, folge – oder geh aus dem Weg!“Wer nach diesem Satz des US-Generals George Patton handelt, bekommt eine Belegschaft, die Lust hat, Dinge anzupacken und sich gegenseitig unterstützt, besser zu werden. Ein enormer Wachstumsmotor.Lehre 7: Gute Geschäftsführer wollen besser werdenViele Geschäftsführer sind Top Experten in ihrem Fachbereich (Produktion, Marketing, F&E, etc.). Aber der beste Experte ist nicht der beste Geschäftsführer. Gute Geschäftsführer sind Generalisten, die täglich besser werden wollen – aber gleichzeitig mit den besseren Experten zusammenarbeiten wollen, als sie es sind. Exzellente Geschäftsführer suchen Mitarbeiter, die besser sind als sie selbst. Schwache Geschäftsführer wollen keine starken Mitarbeiter um sich.Lehre 8: Gute Geschäftsführer sind die ersten und die letztenWie gute Kapitäne sollten auch Geschäftsführer das Boot als letzte verlassen. Das gilt vor allem bei wichtigen Fachmessen oder Kongressen: Sie sind die Galionsfigur des Unternehmens und müssen immer über den gesamten Zeitraum dort sein!Lehre 9: Die 5 wichtigsten KPIs kennen!Von der Reinigungskraft bis zum Geschäftsführer: Die fünf wichtigsten Erfolgskennzahlen muss jeder Beteiligte aus dem Schlaf kennen. So steigt das Commitment, Abweichungen werden schneller erkannt und die Performance verbessert sich. Es funktioniert immer. Ich verlange ja nicht, dass die PIN für das Online Banking jedem genannt wird. Wohl aber die 5 wichtigsten KPIs!Lehre 10: Geschäftsführer müssen auch „in Field“ unterwegs seinMindestens 20 Mal im Jahr müssen Geschäftsführer oder Bereichsleiter mit dem Außendienst auf Kundenbesuch gehen. Wer sich nicht bei Kunden blicken lässt, taugt nichts! Weiß „nix“, erfährt “nix”, tappt im dunkeln!Lehre 11: KISS – Keep it short and simple Wahre Führungspersönlichkeiten reden nicht lange um den heißen Brei herum, machen klare Ansagen und klären die Verantwortlichkeiten für alle Beteiligten. Wichtige Botschaften sind immer kurz: „Sie sind eingestellt.“ „Sie sind gefeuert.“ „Das Produkt floppt.“ „Das Produkt ist erfolgreich.“ Lange Sätze und Folklore führen zu Unverständlichkeiten. Und zu Unklarheiten!Lehre 12: Ein Problem zu lösen, heißt, sich von dem Problem zu lösenOb toxische Manager, toxische Mitarbeiter, schlecht performende Produkte oder unzuverlässige Lieferanten: Das braucht kein Unternehmen, also weg damit!Lehre 13: Wenn es nicht schmerzt, hast Du Dich nicht angestrengtMärkte sind hart umkämpft. Unternehmensführung ist kein Zuckerschlecken. Wer sich nicht jeden Tag aufs Neue voll reinhängt und 150 Prozent gibt, wird von besseren Marktteilnehmern überholt. Also: Klotzen!Lehre 14: Der moralische KompassWahre Führungspersönlichkeiten grenzen niemals Menschen aus und bestrafen Diskriminierung jeder Art. Sie zahlen den 1,20 EUR Kaffee aus eigener Tasche und fliegen bei Geschäftsreisen in der Economy-Class. Das Prinzip des „ehrbaren Kaufmanns“ gilt auch heute noch.Lehre 15: Regelbrecher sind erfolgreicher als BewahrerUnternehmerischer Mut wird fast immer belohnt. Unternehmer sollten Krisen und Strukturwandel immer als Chance begreifen und aktiv auf Veränderungen zugehen und sich einen eigenen Weg erarbeiten. Wir befinden uns in der Corona-Krise: Ergreifen Sie die Chance!Was denken Sie?Wie führen Sie Teams oder Unternehmen?Werden Sie sich das eine oder andere Learning zu Herzen nehmen?Ich freue mich auf Anregungen, Einwände und Meinungen!

Ulvi I. AYDIN: Es gibt (nur) diese drei Phasen von UnternehmenUnternehmen befinden sich in einem stetigen Wandel. Welche sind die drei grundsätzlichen Phasen in denen Unternehmen sich befinden können?In der Theorie sind die Unterscheidungen klar, in der Praxis häufig fließend. Wie lässt sich identifizieren in welcher Phase des Zyklus sich ein Unternehmen aktuell befindet?Restrukturierungs-, Konsolidierungs- und Wachstumsphasen unterscheiden sich in den Anforderungen an Management und Personal. Worauf muss in den verschiedenen Phasen besondere Aufmerksamkeit gelegt werden?Welche Anforderungen stellen sich an das Management während der Übergänge von einer Unternehmensphase zur nächsten?Sie haben in den letzten 16 Jahren als Interimsmanager 20 Mandate wahrgenommen. In welchen Situationen beauftragen Unternehmen typischerweise einen Interimsmanager?Und zu welchem Zeitpunkt sehen Sie ihren Job als erledigt an?

Bist Du die Person, die Du gebraucht hättest, als Du jung warst?„Die Jugend ist die Zeit, die Weisheit zu lernen. Das Alter ist die Zeit, sie auszuüben.“– Jean-Jaques RousseauDer Mensch sieht sich selbst immer etwas jünger, als seine Umwelt ihn wahrnimmt. Das ist faktisch immer so. Das kann bei Managern ab 45 plus dann sehr skurrile Züge annehmen: Wer mit sich in diesem Alter immer noch über jede Kleinigkeit beschwert, Aufgaben nicht abgeben kann, will, möchte oder sich von komplexen Herausforderungen aus der Bahn werfen lässt, wird seiner Seniorität wirklich nicht gerecht!Was bedeutet Seniorität?Ja, Seniorität hat etwas mit dem Alter zu tun – im Business-Kontext aber vor allem mit der Berufs- und Lebenserfahrung. Und Erfahrung ist die Summe der gemachten Fehler und gefeierten Erfolge! Es hat auch was mit Kompetenz zu tun! Kompetenz wird in der Verhaltensforschung definiert als die Trinität ausWissenWollenKönnenDie Aufgabe eines Senior Managers 45 plus ist es, jüngere Menschen zu inspirieren, ihnen den Weg zu bereiten und sie auf ihrem Weg zu begleiten. Sein Wissen weiter zu geben – ja, gerne zu teilen! Das geht nicht mit Meckern und Um-sich-Schlagen! Die Umwelt eines Senior Managers erwartet Seniorität, also: Unaufgeregtheit, Souveränität und Inspiration. Und: Orientierung! Ein Senior Manager macht seine Mitmenschen besser. Wer das nicht wahr- und annimmt, wer das nicht wirklich WILL, ist noch nicht in der Seniorität angekommen – und verfehlt seine Rolle.Mehr Leben hinter sich, als vor sichWenn Sie Manager 45 plus sind, denken Sie bitte daran: Sie haben mehr Leben hinter sich, als vor sich. Das sagt einem schon alleine die Versicherungsmathematik. Sie sollten die nächsten 40 Jahre lieber bodenständig und souverän in Ihrem Umfeld auftreten. Wie waren Sie denn, als Sie 25 Jahre alt waren? Wie haben Sie zu den damals 50-jährigen Managern geschaut? Seien Sie die Person, die Sie gebraucht hätten, als Sie jung waren!Ihre Umgebung wünscht sich, erwartet von Ihnen als Senior Manager:OrientierungImpulseInspirationKluge PerspektivenGute Gedanken-AngeboteWie viel Prozent Seniorität haben Sie bereits erreicht?Fragen Sie sich nun: Auf einer Skala von 0 bis 100 – wieweit sind Sie schon die seniore Person, die Leitplanken setzt, Inspiration gibt, Souveränität ausstrahlt und junge Mitarbeiter weiterentwickelt? Und: Wollen Sie überhaupt diese Person sein? In meinen Gesprächen mit Managern stelle ich diese Fragen. Direkt. Scharf. Tacheles. Hilfreich. Senior Manager müssen ein Umfeld der Möglichkeiten kultivieren. Sie sind erfahrende Mentoren, die ihre Leute besser machen, als sie es selbst einmal waren.Was denken Sie?Wie sehen Sie die Rolle eines Manager 45 plus? Was verstehen Sie unter Seniorität? Ich freue mich auf Ihre Anmerkungen, Hinweise und Widersprüche.Orientierung geben!www.aycon.biz ‍

Oft sind es diese Fragen, die Mittelständler und Familienunternehmen bewegen:Wie gestalten wir den Generationenwchesel?Mit wem können wir einen Stress-Test für unsere Unternehmensstrategie effektiv machen?Kann uns ein Beirat auch Coachen?Diese - und mehr - Aspekte - in diesem Expertentalk mit Ulvi I. AYDIN in Wirtschaft TV.

Digitale Transformation ist keine Frage der TechnikDas ist sie nie! Digitale Transformation ist immer und zu allererst eine Frage von Prozessen. Von Ziel-Klarheit und dann von Prozess-Klarheit!Neulich im Meeting: „Wir sind doch digitalisiert. Wir drucken kein Papier mehr, sondern versenden alle Dokumente per PDF. Außerdem nutzen wir jetzt Zoom.“ Aua!Das Pferd nicht von hinten aufzäumenEs ist ja schön, dass jeder Mensch eine andere Vorstellung davon hat, was Digitalisierung und digitale Transformation bedeutet. Allerdings hilft ein regelmäßiger Abgleich von Wahrnehmung und Wirklichkeit. Denn auch, wenn das Wort „digital“ nach Technik, IT und Software klingt – im Prozess der digitalen Transformation ist Software nur das letzte Instrument in der Kette. Nicht das erste!Oftmals zäumen Geschäftsführer das Pferd aber von hinten auf: „Herr Aydin, wir haben eine neue Softwarelösung gekauft und installiert. Angesichts des Ausmaßes der Veränderungen, die diese Anwendungen mit sich bringen, haben wir uns vorgenommen, die Prozesse neu zu definieren. Dabei haben wir festgestellt, dass die neuen Prozesse sich auf die Organisationsstruktur auswirken. Also stellen wir die Teams neu auf, was einen Einfluss auf die Kapazitäten und Rollen der Mitarbeiter hat – und wir darum unsere Vision neu entwickeln sollten.“Das sähe dann gemäß Kundenaussage so aus:Systeme - Prozesse - Organisation - Mitarbeiter - VisionWie bitte? Die Vision zuletzt? Nein!Es gilt - immer noch und immer noch unverändert - die alte Erkenntnis: Einen Scheiss-Prozess zu digitalisieren bring halt einen Scheiss-Digital-Prozess!Mitarbeiter und Prozesse firstNatürlich sind Systeme wichtig. Denn:Information schlägt Ware, Systeme schlagen Information!Aber bevor ich mich für ein System entscheide – und mich ihm unterwerfe – sollte ich doch wissen, wohin die Reise gehen soll und welche Rahmenbedingungen ich dafür in meiner Organisation schaffen muss. Auch, wenn die Technologie wichtig ist: Die gemeinsam mit den Mitarbeitern entwickelte Vision, das passende Mindset in der Organisationskultur und die vorab analysierten und definierten Prozesse sind der wahre Schlüssel zur Digitalisierung. Erst dann folgen die notwendigen Tools und Systeme.So wird ein Schuh daraus:Vision - Mitarbeiter - Organisation - Prozesse - SystemeHausaufgaben machen!Diese Kette macht deutlich: Digitale Transformation ist kein IT-Projekt! Viel erfolgskritischer sind die Hausaufgaben, die Verantwortliche machen müssen, um die passende Umgebung für den Wandel zu schaffen. Die Corona-bedingten Beschränkungen haben wenigsten dazu beigetragen, die Haltung vieler Unternehmen hinsichtlich Digitalisierung zu überdenken und die Krise für sich zu nutzen.Denn wie sagte Winston Churchill schon passend: „Never waste a good crisis.“Klarheit schaffen! www.aycon.biz ‍

... der Pony Express!Wenn wir heute über "Digitalisierung" sprechen, über "digitale Transformation" und über "Industrie 4.0" - dann geschieht das oft mit einem negativen Beigeschmack. Mit - ja oft - Furcht, mit Zukunftsangst. Für all' diejenigen, die mehr Probleme als Chancen sehen - für die sei dieses Beispiel von vor über 150 Jahren genannt! Die digitale Technik (Telegraf) machte die analoge Technik (Pferd) überflüssig. 1861 in den USA!Der Pony-Express war ein als Reiterstafette organisierter Postbeförderungsdienst in den Vereinigten Staaten und für rund ein Jahr (!) die schnellste Postverbindung in Nordamerika.Der Pony-Express nahm nach einer Initiative von William Hepburn Russell am 3. April 1860 den Betrieb auf. Die Route verlief von Saint Joseph, Missouri, nach Sacramento, Kalifornien, über eine Distanz von 3.100 km. Ungefähr alle 15 bis 20 km stand eine Zwischenstation. Die Postreiter waren zu Pferd unterwegs. Die Arbeit war nicht ungefährlich, so wurden vornehmlich junge, ungebundene Männer, vorzugsweise Waisen, angestellt, die nicht älter als 18 Jahre und nicht schwerer als 60 kg waren. Einer der bekanntesten war Buffalo Bill.Der Pony-Express war wegen seines Stafettensystems sehr schnell. Jeder Kurier wurde nach maximal 300 km ausgewechselt. Er führte etwa 10 kg Eilpost mit sich. Im Schnitt übernahm nach 80 km ein neuer Junge die Post. Für die gesamte Strecke benötigten sie etwa 120 Pferde und 40 Reiter. Nach zehn Tagen waren sie am Ziel.Der Pony-Express umfasste 153 Zwischenstationen, 80 Kuriere, 500 Pferde sowie 200 Pferdepfleger. Der größte Teil ihres Ritts ging durch feindliches Indianerterritorium. Immer wieder musste der Betrieb aufgrund von Angriffen feindlicher Indianer eingestellt werden. Außerdem stießen Pferde und Reiter schnell an ihre Leistungsgrenzen.Am 22. Oktober 1861, also nach nur etwas mehr als einem Jahr, wurde ihr Dienst von der transkontinentalen Telegrafenleitung übernommen. Trotz seiner Logistik wurde der Pony-Express zu einem finanziellen Desaster; er hatte jedoch bei der Bevölkerung ein großes Ansehen.(Quelle: Wikipedia) Sehen wir die Chancen. Nutzen wir die Möglichkeiten! Es gibt so viele Beispiele mehr, die die Chancen und auch die Probleme in einer "gescheiten" Balance aufzeigen.Chancen nutzen - Herausforderungen meistern! !AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz

Tote Marken wiederbeleben?Eine Spekulation über den Opel Manta E„Only dead fish go with the flow” – Andy HuntGelungene Come-Backs?Dass totgeglaubte Marken ein Come-Back erleben können, haben schon viele Brands bewiesen: Jägermeister wurde vom Altherren-Gesöff zum jungen Party-Lifestyle-Getränk. Nintendo kommt seit den 2000er Jahren grafisch nicht mehr gegen Sony (Playstation) und Microsoft (Xbox) an – erreicht aber mit seinen kleinen Konsolen und alten Kult-Spielen (u. a. Super Mario) eine riesige Zielgruppe von Kindern bis Erwachsenen und füllt die Nische des „Casual Gaming“ für sich aus. Die Parfüm- und Deo-Marke Old Spice kommt aus den 1930er-Jahren – und hat (ähnlich wie Jägermeister) durch eine 180-Grad-Drehung mit lustigen Werbespots für das Unmögliche gesorgt: Bei einem jungen erwachsenen Publikum wieder als „cool“ zu gelten. Und nun versucht Opel sein Glück – mit einer Neuauflage des legendären Opel Manta.Top oder Flop?Im Jahr 2021 sorgte ein Video für Aufmerksamkeit, in dem ein Opel-Manta-E-Auto vorgestellt wurde – zum 50-jährigen Jubiläum des Opel Manta. Quietschgelb, mit schwarzer Motorhaube. Im klassischen Manta-Design, aber mit moderner Elektrik und einem E-Motor. Wirklich ein anschauliches Fahrzeug. Sehr Retro, aber dennoch modern. Ein Hingucker – und ein Produkt, das im Vergleich zu den anderen Autos heutzutage völlig aus der Reihe tanzt. Als Markenexperte sage ich: Würde das Auto so gebaut werden, wäre es bestimmt ein Verkaufsschlager. Allerdings hat es den Anschein, dass sich die ohnehin angekratzte Marke Opel nicht zu diesem mutigen Schritt traut. Laut Auto-Motor-Sport kommt die polarisierende Coupé-Legende nämlich als Cross-over zurück. Heißt wohl: Als langweiliger, wenn nicht gar peinlicher SUV, der bis auf den Namen absolut nichts mehr mit der ursprünglichen Marke Manta zu tun hat. Im Worst-Case verliert der Manta damit auch die letzte Strahlkraft für seine nostalgischen treugebliebenen Fans, die mit der Marke immerhin noch persönliche Erinnerungen und Emotionen verbinden. Dass solche „Markenleichen-Schändung“ wirtschaftlichen Erfolg haben kann, hat BMW mit der Neuauflage des Mini Cooper im Jahr 2000 zwar bewiesen (ein fetter Klopps im Vergleich zu seinem kleinen und wirklich pioniergeistigen Vorgänger). Doch auch hier haben sich die Designer nicht weit aus dem Fenster gelehnt und sind mit dem Strom geschwommen wie tote Fische. Wie würden Sie tote Marken wiederbeleben?Marken, die mal erfolgreich waren, behalten selbst nach ihrem Ableben immer einen gewissen Glanz – eben, weil wir noch bestimmte Emotionen und Eindrücke mit ihnen verbinden. Marke ist das, was übrig bleibt, wenn man alles andere um sie herum vergessen hat. Meine Frage an Verantwortliche in der Markenführung ist deshalb: Wie würden Sie tote Marken wiederbeleben? Ist es nicht sinnvoll, zumindest den letzten Schimmer der alten Markenwerte als Basis zu nehmen für die Wiederbelebung? Beim Opel Manta E bin ich mir noch nicht sicher, ob es mit dem Namen allein wirklich getan ist, wenn der Rest des Fahrzeugs absolut gar nichts mit dem ursprünglichen Markenkern zu hat. Aber ich spekuliere ja nur.

Restrukturierung ist eine Konstante!Ulvi AYDIN sagt:Restrukturierung ist eine Massnahme, die die Organisation verbessern, die Reaktionszeiten verbessern soll!Punkt!(Definition von Reaktionszeit für Unternehmen:Reaktionszeiten auf internen Blödsinn, der entsteht oder auf Marktbedingungen, die das Unternehmen verpennt hat.)Punkt!Kluge Unternehmen restrukturieren, bevor die "Kacke dampft". Doofe Unternehmen, wenn' schon "dampft"!Ist so!Wer etwas anderes behauptet, kennt das Wesen der Restrukturierung nicht!Oft wird - vollkommen falsch - angenommen, dass eine Restrukturierungsmassnahme eine "Rettungs-Mission" ist. Also bildhaft: Dass der Patient / das Unternehmen nicht aus der Intensivstation gleich zum Pathologen soll, sondern wieder zurück auf die Krankenstation "kann".Das ist natürlich Blödsinn!Kluge Restrukturierung - und über die spreche ich hier - hält das Unternehmen gesund, auf dass es überhaupt nicht erst "in's Spital" muss"!Ein Geschäftsführer sagte mir letztes Jahr, dass er in seinem Unternehmen derzeit kein Erfordernis einer Restrukturierung habe. Sollte ich lachen oder Mitleid haben? Wahrscheinlich beides! Ich kam innerlich aus dem Lachen gar nicht raus.Restrukturierung ist eine Konstante!Ein Restrukturierung ist eben keine "search & rescue mission". Restrukturierung bedeutet eben das Unternehmen gesund zu halten!Dazu gibt es eine wunderbare Praxis-Beschreibung (Auszug aus dem manager magazin vom 09. Mai 2019):"Siemens-Chef Joe Kaeser ist ein Coup gelungen. Die einst so profitable Energiegeschäft-Sparte war seit über anderthalb Jahren wegen des weltweiten und dauerhaften Einbruchs der Nachfrage nach fossilen Kraftwerken der große Malus für die Siemens-Aktie. So gerne und oft sich Kaeser als Gutmensch inszeniert, seine Taten sprechen eine ganz andere Sprache. Wie knallhart er das Primat der Aktionäre (und damit seine eigenen Interessen) quasi im Handstreich durchsetzt, ist schon beeindruckend. Die Bedeutung dieses "historischen Schritts" (Kaeser) ist kaum zu überschätzen. Seit Siemens Mitte der 2000er Jahre den Rückzug aus der Telekommunikation beschloss, in der Kaeser großgeworden war, mutete kein CEO dem Konzern mehr eine so drastische Veränderung zu."Damit hat der SIEMENS CEO alles richtig gemacht!Frei nach: "Wer sich nicht verändert, der wird verändert!" hat Joe Kaeser den Zeitpunkt seiner Restukturierung selbst gewählt, bevor er restrukturiert wird (Bravo!). So geht es wohl im Augenblick - oder es steht kurz bevor - dem CEO von BMW, Harald Krüger. Er wird wohl bald selbst "restrukturiert".Restrukturierung betrifft nicht nur Lagerbestände, Personalkosten u.ä.Alle Bereiche sind konstant durch die Restrukturierungs-Brille anzuschauen! Marketing Kommunikation Vertrieb Distribution HR F&E Produkte Preise Internationalisierung etc., etc.Also - so formuliere ich es - immer ein wenig unter einem (gesunden) "Verfolgungswahn" leiden!Um noch einmal auf den o.g. Geschäftsführer zurückzukommen. Er meint tatsächlich, dass er in keinem Bereich seines Unternehmens einen Restrukturierungs-Bedarf hätte. Ich bin sicher, dass ich ihn bald wieder sprechen werde.Karl Valentin sagte mal auf seine unnachahmbare Art: "Gar nicht krank ist auch nicht gesund." So ist's auch für Unternehmen!Es ist immer die richtige Zeit und die richtige Gelegenheit, das Restrukturierungs-Potential zu erkennen - und zu heben.Dazu muss der Unternehmer aber danach suchen wollen!Potentiale erkennen! Umsetzen!!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz

Experten-Talk mit Paul Martin: „Die Digitalisierung ist nur eine von drei Zukunftssäulen“ Wer glaubt, junge Unternehmer haben keine Erfahrung oder Kompetenzen, irrt gewaltig. Dieses Mal habe ich mich mit Paul Martin, Gründer der Digitalberatung Etvide, unterhalten. Paul und sein Geschäftspartner, Christopher Giuliani sind sehr junge Unternehmer, die schon einen stolzen Kundenstamm vorweisen können – und die mittelständische Unternehmerlandschaft digitaler machen. Ein Gespräch über Marke, Kultur, Plattformen und Ökosysteme. Paul, bitte stell deine Firma einmal kurz vor. Unser Unternehmen ist mit der Corona-Krise (auf-)gewachsen. Mein Geschäftspartner und ich haben Etvide vor zwei Jahren gegründet, als Anknüpfung unserer vorherigen Tätigkeit in einem gemeinsamen Startup, das die Krise nicht überlebte. Aber viele Kunden aus dem Mittelstand haben uns weiterhin nach Unterstützung zu bestimmten Themen gebeten – und so haben wir uns als umsetzendes Beratungsunternehmen auf die drei Kernsäulen Strategie, Softwareentwicklung und Markenführung spezialisiert. Für uns gehen diese Säulen immer Hand in Hand. Digitalisierung funktioniert nur, wenn alle drei Themen im gesamtheitlichen Kontext betrachtet werden, was viele Unternehmen hierzulande missverstehen. Wir stellen aber immer wieder fest: Diese drei Bereiche müssen sich gleichmäßig weiterentwickeln, um für Unternehmen wirksam und nachhaltig zu sein. Vor allem der deutsche Mittelstand benötigt Unterstützung bei der digitalen Weiterentwicklung. Von Mitarbeiterkompetenzen bis hin zu Wachstumsinitiativen muss ein größeres Verständnis gegenüber Digitalisierung aufgebaut werden. Und genau hierbei begleiten wir unsere Kunden, indem wir einen ganzheitlichen Blick auf das Thema werfen, Potenziale identifizieren und freisetzen. Ihr bietet ja eine Menge an. Gibt es einen Bereich, den du als euer Kerngeschäft bezeichnen würdest? Damit haben wir uns vor kurzen tatsächlich etwas intensiver beschäftigt. Und was wir gemerkt haben: Der Kernbereich besteht wirklich aus diesen drei Säulen. Wir haben Kunden immer aus einer der drei Säulen gewonnen: Strategie, Softwareentwicklung oder Markenführung. Und jedes Mal haben die Kunden gemerkt, dass sich mit einer Säule auch die anderen beiden Bereiche mitentwickeln müssen. Unser Kerngeschäft besteht darin die gesamtheitliche Perspektive zwischen den Bereichen einzubringen und auf der Grundlage gemeinsam Konzepte mit den Kunden zu erarbeiten. Das halte ich für sinnvoll. Wenn ein Mandant zu mir sagt, er wolle sich digitalisieren, dann frage ich ja auch: Wohin wollen Sie damit? Das Ziel muss klar sein. Eine Strategie muss definiert sein. Und der Weg zum Ziel geht oft mit einem Strukturwandel einher – und Strukturwandel geht wiederum nur mit Kulturwandel. Ihr seid junge Unternehmer – ist das Alter manchmal eine Hürde, um solch große Themen mit Kunden zu besprechen? Wenn es um kulturelle oder strukturelle Themen geht, holen wir uns Partner mit an Bord, wie dich, Ulvi. Wir gehen aber auch selbst in die Abteilungen rein und sprechen mit den Menschen, um das Mindset im Unternehmen zu erfassen. Hier stellt sich dann heraus, ob eine kultureller Change-Prozess nötig ist oder nicht. Im Bereich der Digitalisierung werden wir aber trotz – oder gerade wegen – unseres Alters sehr ernst genommen. Ein gutes Beispiel ist ein Kunde aus der Mobilitätsbranche. Das Unternehmen fokussiert sich auf ein gesamtheitliches Angebot für die verbrennerfreie Mobilität und fragte uns, ob wir einen Konfigurator für sie bauen können, der die beste Wallbox für Kunden findet. Schnell wurde offensichtlich: Weder die bisherige Ausrichtung in der Markenführung noch die digitale Infrastruktur bildeten eine Grundlage für eine solche Digitalstrategie - Direkt hatten wir zu den Punkten eine Diskussionsgrundlage. Ich glaube, was uns jungen Menschen definitiv zugetraut wird, ist Digitalkompetenz. Hinzu kommt: Je mehr Referenzen wir vorzeigen können, desto mehr wird unser junges Alter zum Vorteil. Agiles Vorgehen, Kreativität, Out-of-the-Box-Denken: All diese positiven Assoziationen verbinden Kunden mit unserer Generation. Gleichzeitig brauchen wir Kollaborationen wie mit dir, Ulvi, weil wir natürlich in bestimmten Bereichen Erfahrung benötigen – und weil das auch Teil unserer gesamtheitlichen Haltung ist. Du kannst in einer Gesellschafterrunde den Verantwortlichen direkt ins Gesicht sagen, was sie ändern müssen. Das können wir als Young Professionals in der Art wahrscheinlich nicht. Absolut. Gleichzeitig sehen 21-Jährige Dinge, die ich in meinem Alter nicht mehr sehe. Ihr seid holistisch unterwegs, während ich mit einem Tunnelblick in die Mandate gehe. Ich bin wie ein Jagdhund, der KPIs jagt. Mich interessieren nur die wichtigsten KPIs, darum werde ich geholt. Und hier komplementieren wir uns gut. Auch könnte man sagen: Ich werde geholt, um das Unternehmen aus der Krise zu holen – ihr werdet geholt, um es nach der Krise wieder auf Zukunft auszurichten. Gibt es typische Fehlannahmen, die du im Erstgespräch mit Kunden immer wieder hörst? Beim Thema Marke ist eine der größten Fehlannahmen: zu glauben, Marke sei nur die Oberfläche, nur das klar sichtbare. Das ist der größte Irrglaube. Starke Marken zeichnen sich dadurch aus, dass die Touch Points, das Produktportfolio und die Kultur und eines Unternehmens auf eine Botschaft ausgerichtet sind. Der Effekt: Die Markenwerte werden für die Kunden erlebbar und es entsteht eine Beziehung. Zufriedene Kunden sind nach wie vor deine beste Werbung. Das sehe ich ähnlich. Du musst eine Marke sein wollen. Bist du keine Marke, entscheidet der Preis über deine Zukunft. Unternehmen müssen Marke leben. Das ist keine Frage des Geldes oder der Technik, sondern eine Frage der Haltung. Die physischen Eigenschaften des Produkts sind nur 5 Prozent davon. Marke ist eines der wichtigsten Assets. Unternehmen sollten sich überlegen: Wie können wir Nutzen schaffen, der Relevanz erzeugt aber auch so differenziert ist, dass sich Menschen mit der Marke interagieren möchten und eine Bindung zum Unternehmen aufbauen wollen? Auch hier ist die gesamtheitliche Perspektive wieder entscheidend. Wir haben mal einen Kunden zu den Themen Strategie, Softwareentwicklung und Markenführung beraten. Der Kunde hat die zeitliche Priorisierung auf die Markenentwicklung gelegt. Da sich die drei Bereiche aber gegenseitig beeinflussen, kam es zu Herausforderungen. Wie gut siehst du deutsche Unternehmen in der Digitalisierung aufgestellt – strategisch, systemisch und markentechnisch? Digitalisierung ist für mittelständische Unternehmen vor allem deshalb eine Herausforderung, weil hierzulande einfach die Nachwuchskräfte fehlen. Das ist ein Riesenthema. Junge Menschen haben einen anderen Blick auf die Digitalisierung. Aber entweder fehlen den Unternehmen diese Menschen oder sie können sich dort nicht zu Digitalisierungsthemen äußern. Positiv ist: In den letzten Jahren hat sich ein starkes Startup-Umfeld in Deutschland entwickelt. Allerdings geben wir das große Potenzial an die Amerikaner ab, weil wir Angst haben, zu investieren. Und das ist eines der Hauptprobleme: Deutsche Investoren haben Angst, in Plattformen zu investieren. Plattformen sind für die Shareholder ein wunderbares Geschäftsmodell, wenn auch zu Beginn sehr teuer. Eine Plattform kann noch so hervorragend sein – ohne User ist sie nutzlos. Was man jedoch verstehen muss: Mit den nötigen Ressourcen, dem richtigen Ansatz und etwas Risikobereitschaft (siehe Google+) erzeugen Plattformen ein hochlukratives Geschäftsmodell. Dann sprechen wir über den größten Mobilitätsanbieter der Welt, der jedoch keine Autos besitzt, den größten Anbieter von Unterkünften, der keine eigenen Unterkünfte besitzt o. ä. Gerade B2B-Plattformen degradieren mittelständische Unternehmen in der Wertschöpfungskette. Ein B2B-Beispiel ist die Logistik. Zwischen 2013 und 2019 ist das Investmentvolumen in der Transport- und Logistikbranche um 76 Prozent auf 26 Mrd. Dollar gestiegen. Etwa 25 Prozent dieser Investitionen gehen auf Softwareunternehmen und Plattformen – Zu den Shareholdern gehören unter anderem wieder Alibaba, Amazon Web Services, Google und Co. Warum? Weil sie im großen Stil in Plattformen investieren. So werden Hersteller zu Lieferanten ohne direkten Kundenzugang. Ihre Marke verliert an Relevanz, weil die Plattform die wahrgenommene Marke ist. Und das ist ein Problem in Deutschland. Wir sind nicht schnell genug und nicht mutig genug. Das ist auch ein kulturelles Thema, keine Frage. Welche Rolle spielen Zusammenschlüsse zu Ökosystemen oder andere strategische Partnerschaften dabei? Ich glaube, dass Partnerschaften sehr relevant sind für den Mittelstand. Denn es stimmt: die Unternehmen in Deutschland haben nicht dasselbe Investmentvolumen, haben nicht die Leute und haben auch nicht die Daten, die beispielsweise Google hat. Google besitzt andere Dimensionen an Datenschätzen als ein mitteständischer Logistiker. Hier erhalten strategische Partnerschaften eine hohe Relevanz. So lassen sich gemeinsam mit Mitbewerbern und branchennahen Akteuren Plattformen aufbauen, die einen konkreten Mehrwert bieten können. Für die Logistik-Branche haben wir einmal ein Konzept dazu entwickelt. Wir haben uns die Frage gestellt: Was würde passieren, wenn sich die großen mittelständischen Logistiker in Deutschland, in der D-A-CH-Region oder sogar in ganz Europa zusammenschließen und Daten zusammenlegen würden? Was würde das bitte für einen enormen Mehrwert bieten? Und was für einen Wert würde das für potenzielle Investoren darstellen? Momentan fließen Daten deutscher Mittelständler ab – und andere Unternehmen entwickeln innovative Geschäftsmodelle. Wir müssen darin besser werden, diese Daten selbst zu nutzen. Und mit Partnerschaften lassen sich Ressourcen, Daten und Investments bündeln.

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Wer billig kauft, kauft zweimal! Der Return on Interim Management (RoIM) “If you think it's expensive to hire a professional to do the job, wait until you hire an amateur.” – Red Adair Kennen Sie Paul Neal „Red“ Adair? Adair war ein Feuerwehrmann für extreme Einsätze. Er wurde vor allem immer dann gerufen, wenn es bei Öl- oder Gasbohrungen zu Explosionen und Bränden kam. 1962 löschte er die seit über einem halben Jahr brennenden Gasquellen in Algerien. 1991, nach Ende des zweiten Golfkriegs, löschte Red Adair die 117 brennenden Ölquellen in Kuweit. Doch was heißt „löschte“: Seine Technik bestand darin, die lodernden Brandherde mit Sprengstoff zu stoppen. Die chemische Logik dahinter: Die Explosion entzog den Flammen den Sauerstoff. Die hohen Kosten für Reds Einsätze waren nur ein Bruchteil dessen, was er den Öl- und Gaskonzernen an Kosten einsparte. Es lohnt sich immer Interim Manager sind ähnlich wie Red Adair. Sie gehen dahin, wo es wehtut, wo sich keiner hinwagt – entweder, weil der Mut oder weil das Knowhow fehlt. Darum liegen die Tagessätze von Interim Managern auch bei 1.200,00 bis 3.000,00 Euro. Das wirkt vor allem für erbsenzählende Einkäufer zunächst recht hoch. Doch der Mehrwert, den Interim Manager für Unternehmen generieren, übersteigt diese Tagesätze um bis zu 500 Prozent. Wie errechnet sich der RoIM? Es gibt unterschiedliche Wege, den RoIM zu berechnen. Ein klassischer Weg ist: Der gesamte direkt zurechenbare Netto-Cashflow-Vorteil aus der Interimstätigkeit (A) wird dividiert durch die Kosten des Interim-Managementauftrags (B) = RoIM, ausgedrückt als Anzahl der Rückflüsse der Investition oder als Prozentsatz. Also A/B = RoIM. In einem vergangenen Mandat habe ich dem Unternehmen einen Netto-Cashflow-Vorteil von 46.000.000 EUR eingebracht. Die Kosten für meine Tätigkeit lagen in dem Zeitraum bei ca. 250.000 EUR. Der RoIM des Unternehmens lag bei 184 Prozent. In einer Umfrage der Ludwig Heuse GmbH beträgt in 1/5 der Interim-Projekte der RoIM das Zehnfache des Aufwands, in einem weiteren Fünftel das Doppelte. Was passiert, wenn Sie es nicht tun? Wenn Unternehmen solche Kosten scheuen, suchen sie nach günstigeren Alternativen. Dann kommen Anbieter, die auf den ersten Blick günstiger sind, aber Fehler machen, länger brauchen, als geplant – und bei weitem nicht den Netto-Cashflow-Vorteil herausholen, wie Interim Experten. Am Ende steht das Unternehmen nicht besser da als vorher – hat aber dennoch Ressourcen verschwendet. „Wer billig kauft, kauft zweimal“, heißt ein deutsches Sprichwort. Verantwortliche sollten sich genau überlegen, ob die kurzsichtige Einsparungsdenke bei wichtigen Unternehmensthemen wirklich immer die passende ist. Mein Tipp an Verantwortliche: Sparen Sie nicht an der falschen Stelle. Wenn Sie Unterstützung von außen benötigen, dann entscheiden Sie sich lieber direkt für die Red Adairs. Echte Profis zu engagieren, ist in der Regel immer „günstiger“ als sich mit Amateuren einzulassen.

Kannibalen gewinnen die TransformationDeutsche Unternehmen tun sich schwer damit, ihre Geschäftsmodelle digital zu transformieren. Gastkolumnist Ulvi Aydin sieht Innovationslabs und kleine, vom Mutterkonzern abgekoppelte Unternehmen als Lösung.​​​​​​​ (Springer Professional.)Um digitales Know-how aufzubauen, müssen Unternehmen separate, eigenständige Einheiten gründen, die sich an die Aufgabe machen, digitale Produkte und Prozesse zu entwickeln. Viele große Unternehmen machen aber den Fehler, ihre gegründeten flexiblen Unternehmen später wieder ins Mutterschiff zu integrieren. Besser ist, das kleine Schnellboot komplett selbständig schwimmen zu lassen, auch gegen das Hauptunternehmen antreten zu lassen und Kannibalisierung zuzulassen.Die deutsche Wirtschaft kann, will aber nichtDeutsche Unternehmen sind für die Digitalisierung gerüstet, weil sie leistungsstark und flexibel sind. Ist der Umbruch mit Risiken verbunden? Ja, immer. Aber gerade als Unternehmer darf ich Risiken nicht scheuen und mich darauf einstellen können. Wenn mein Produkt gut ist, ich den Markt beobachte und auch kleine neue Teilnehmer ernst nehme, kann ich mein Unternehmen für Veränderungen vorbereiten. Das ist vor allem eine Frage der Haltung.Leider denken zu viele Unternehmen nicht aus Kundensicht heraus. Stattdessen betreiben sie Nabelschau und erfinden Geschichten von morgen, ohne die bestehenden Organisation umzukrempeln, einzureißen und neu aufzubauen. Stichwort kreative Destruktion. So bleiben sie trotz guter Ideen im Trott des schon immer Dagewesenen, verändern sich nicht genug und werden früher oder später von der Konkurrenz überfahren. Sie verstehen nicht, worum es geht: die Zielgruppe besser zu kennen, als sich selbst. Alles über sie zu wissen. Das ist keine Frage der Technik, sondern eine Frage der Bereitschaft. Bin ich bereit, mich zum Morgen hin zu bewegen? Sind Sie bereit dafür?Die Systemführerschaft erlangenDann nicht lange zögern. Greifen Sie nicht nach der Marktführerschaft, sondern nach der Systemführerschaft. Ein gutes Beispiel ist Daimler. Dort hat man sich gefragt, wie man eine jüngere Zielgruppe erreicht – obwohl diese keine Autos mehr kauft. Oder anders: Wie können wir in einem veränderten System unsere Existenzberechtigung bewahren? Die Lösung war Car2Go, der Carsharing-Anbieter von Daimler.Der Weg zur Systemführerschaft führt über Information und Kommunikation. Erst wenn ich die Information darüber habe, wer meine Kunden sind, welche Präferenzen sie haben, wie sie sich tagtäglich verhalten und was sie nicht mögen, kann ich mein Produkt darauf hin entwickeln, meine Kommunikation darauf ausrichten und im Idealfall ein neues System entwickeln, in dem ich das sagen habe. Dieser Dreiklang ist existentiell: Informationsführerschaft – Kommunikationsführerschaft – Systemführerschaft.Die Antwort kommt selten von innenUnternehmen müssen sich die Fragen beantworten: Wo stehen wir in fünf Jahren? Wird unser Produkt in fünf Jahren noch relevant sein? Die Antworten dafür kommen selten von innen, denn: Fragen Sie Ihren Frisör, ob Sie eine neue Frisur benötigen, ist seine Antwort klar. Fragen Sie einen Frosch, ob Sie seinen Teich trockenlegen wollen, ist die Antwort ebenfalls klar. Der uneingenommene Blick von außen, von einem Externen ist da schon hilfreicher, wenn auch immer schmerzhafter. Jemand, der die wunden Punkte anspricht und kein Blatt vor den Mund nimmt, bringt das Unternehmen aber weiter als ein Haufen Ja-Sager.Wenn Unternehmen flexibler auf den digitalen Wandel reagieren wollen, müssen sie eigenständige Innovationslabs einrichten, in denen Lernräume geschaffen werden und wo Geschäftsmodellegetestet und angewendet werden können. Kleine Unternehmen, die abgekoppelt vom Hauptunternehmen agieren und eigene Lösungen am Markt erkunden. Der kritikwürdige Axel-Springer-Verlag hat das konsequent vorgemacht und einen traditionellen Zeitungsbetrieb zu einer multimedialen Medienmarke transformiert. Dabei hat die Digitalsparte kontinuierlich das Geschäftsmodell der Printsparte angegriffen. Oder um es mit den Worten Gisbert Rühls zu sagen, Vorstandsvorsitzender von Klöckner & Co: "Ich kannibalisiere mein Geschäft, bevor es andere tun".Fazit: Mut zu RisikoOhne Risiko geht es nicht. Unternehmen müssen ihre Haltung verändern und eigene, kleinere Unternehmen gründen, die neue Wege beschreiten und neue Märkte erobern. Gelingt es den kleinen Unternehmen, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, sollten die Mutter-Unternehmen nicht versuchen, diese Modelle in Ihre Organisation zu integrieren. Stattdessen sollten sie voll auf die kleinen Tochterfirmen setzen, diese aufbauen und sich selbst nach und nach abschaffen.Cannibals win the transformationGerman companies are struggling to digitally transform their business models. Guest columnist Ulvi Aydin sees innovation labs and small companies decoupled from the parent company as a solution (Springer Professional.)To build digital know-how, companies need to establish separate, standalone units dedicated to developing digital products and processes. However, many large companies make the mistake of later integrating their established flexible companies back into the mothership. It is better to let the small speedboat race completely independently, to compete against the main company and to allow cannibalization.The German economy can, but does not want toGerman companies are equipped for digitization because they are powerful and flexible. Is the change associated with risks? Yes sure - always. But especially as an entrepreneur, I can not shy away from risks and adapt to them. If my product is good, I watch the market and take small new participants seriously, I can prepare my company for change. This is above all a matter of attitude.Unfortunately, too many companies do not think out of the customer's perspective. Instead, they engage in navel-gazing, in self-indulgence and invent stories of tomorrow without having to reorganize, break down and rebuild the existing organization. Keyword is: creative destruction. So, despite good ideas, they stay in the rut of things that have always been there, they do not change enough, and sooner or later they are run over by the competition. They do not understand what it's about: to know the target group better than to know themselves. Everything about them. This is not a question of technology, but a matter of readiness. Am I ready to move to the morning? Are you ready for it?To gain system leadershipThen do not hesitate for a long time. Do not take market leadership but system leadership. A good example is Daimler. There, people wondered how to reach a younger audience - even though they no longer buy cars. Or differently: How can we preserve our right to exist in a changed system? The solution was Car2Go, the car sharing provider of and by Daimler.The path to system leadership leads through information and communication. Only when I have the information about who my clients are, what their preferences are, how they behave and what they don't like - each day, can I develop my product, focus my communication on it, and ideally develop a new system - I have to say that. This triad is existential: information leadership - communication leadership - system leadership.The answer rarely comes from withinBusinesses need to answer the questions: where will we be in five years? Will my product still be relevant in five years? The answers rarely come from within, because: Ask your hairdresser if you need a new hairstyle, his answer is clear. Ask a frog if you want to drain its pond, the answer is also clear. The unanimous view from the outside, from an external is there already helpful, if ever more painful. Someone who addresses the sore points and does not mince words, but the company continues as a bunch of yes-Sager.If companies want to be more responsive to digital change, they need to set up their own innovation labs that create learning spaces and where business models can be tested and applied. Small companies that are decoupled from the main company and explore their own solutions in the market. The critically acclaimed Axel Springer publishing house has consistently demonstrated this and transformed a traditional newspaper business into a multimedia media brand. The digital division has continuously attacked the business model of the prints division. Or to put it in the words of Gisbert Rühl, CEO of Klöckner & Co: "I cannibalize my business before others do it".Conclusion: courage to riskIt is not possible without risk. Businesses need to change their attitudes and start their own smaller businesses, breaking new ground and conquering new markets. If small businesses succeed in developing new business models, parent companies should not try to integrate these models into their organization. Instead, they should fully rely on the small subsidiaries, build these and gradually abolish themselves.Mutig sein! Be brave!!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz

Bitte Ihre AYCON Informationen wie folgt aktualisieren - übernehmen‍AYCON Management Consulting GmbH Ulvi I. AYDINGeschäftsführender Gesellschafter Ottostr. 54D-85521 Ottobrunnm: +49.172.89 399 30e: ulvi.aydin@aycon.biz w: www.aycon.biz AYCON Management Consulting GmbH HRB 272342 - Amtsgericht MünchenSteuer-Nr. 143/117/30569UST ID-Nr: DE350259258Postanschrift:AYCON Management Consulting GmbH Ulvi I. AYDINPostfach 20 01 67D-85509 Ottobrunn

Die brutale Wahrheit – das Beste, was Geschäftsführern passieren kann!„Face reality as it is, not as it was or as you wish it to be” – Jack Welch:devider:Slap me in the face!Gute Geschäftsführer wollen sich Herausforderungen stellen. Sie wollen sich selbst und Schwachpunkte in ihrem Unternehmen verbessern – und Stärken kontinuierlich weiterentwickeln. Selbst dann, wenn diese Veränderungen emotional und organisational schwierig für sie sind. Damit ihnen das gelingt, benötigen sie keine Ja-Sager um sich herum – sondern Menschen, die brutal offen und ehrlich sind. Leute, die sich nicht scheuen, ihren Vorgesetzten die knallharte Wahrheit wie eine Ohrfeige mitzuteilen. Ein russisches Sprichwort soll lauten: „Es ist besser, mit der Wahrheit geschlagen zu werden, als mit Lügen gestreichelt.“:devider:Wer sich nicht der Business-Realität stellt, geht unter. Und das sehr schell. Und brutal schmerzhaft. Es ist leichter, sich in seine Komfortzone aufzuhalten, aber das führt früher oder später zum Scheitern. Erfolgsblindheit, das eigene Ego, sich annähernde Krisen, die man ausblendet,oder das Nicht-Loslassen-Wollen liebgewonnener (aber ertragloser) Geschäftsmodelle – all das ist hart zu konfrontieren. Wer gute Leute um sich hat, bekommt diese Wahrheit aber glasklar zurückgespiegelt und kann sich und sein Unternehmen weiterbringen.:devider:Gute Leute sind Spielverderber!Wer braucht denn Leute um sich herum, die immer nur brav nicken, jede Linie mitgehen und nie die Vorschläge der anderen challengen? Wer als Geschäftsführer das Unternehmen verbessern will, muss in der Belegschaft und im Beirat Spielverderber haben. Leute, die erkennen, wann der Geschäftsführer oder gar Gesellschafter Teil des Problems ist – und sich nicht scheuen, das klar auszusprechen. Als Beirat und Interim Manager bin ich u. a. auch ein Spielverderber. Nicht, weil es mir Spaß macht, Geschäftsführer zu „grillen“, sondern weil ich sie und ihr Unternehmen voranbringen möchte. Das mache jedem im Unternehmen klar, ganz egal, auf welcher Hierarchiestufe er sich befindet. Ich arbeite nicht für Einzelne, sondern immer für das große Ganze, für die gesamte Organisation! Und wenn der Hauptgesellschafter das Problem, spreche ich das ebenso an, als wenn es der Lagermitarbeiter ist. Das ist für viele erst einmal abschreckend. Aber Medizin muss manchmal bitter schmecken. :devider:Wahrheit geht nicht „durch die Blume“!Interim Manager und Beiräte – aber auch gute Mitarbeiter – werden nicht geholt, damit sich der rosarote Elefant im Raum fröhlich ausdehnt.Nein!Sie reflektieren die ungeschminkte Wahrheit, um Verantwortlichen wieder den Blick auf das Wesentliche zu ermöglichen. Denn einer muss es ja tun. Die Business-Realität, so schmerzhaft sie sein mag, darf man aber nicht durch die Blume sagen. Sie muss knallhart und klar sein.Mein Tipp an Geschäftsführer:Scharen Sie gute Leute um sich, die Ihnen unangenehme Wahrheiten über Ihr Geschäft sagen – und arbeiten Sie gemeinsam mit diesen Leuten daran, Ihr Unternehmen zu verbessern.

Resilienz ist kein Ergebnis. Resilienz ist ein Weg.

ntscheidungen in Krisen„You can't make decisions based on fear and the possibility of what might happen” – Michelle Obama Nichtstun ist auch eine EntscheidungGeschäftsführer, deren Unternehmen sich in einer Krise befinden, sind oftmals gelähmt. Im Gespräch mit ihnen höre ich immer wieder den Satz fallen: „Ich bin nicht zu 100 Prozent sicher, welche Entscheidung die richtige ist“. Das kann ich zwar auf menschlicher Ebene verstehen. Auf C-Level-Ebene und in der Krise sollte aber klar sein: 70 bis 80 Prozent Gewissheit reichen völlig aus. In der Krise ist schnelles Handeln gefragt. Wer hier jedes Wenn und Aber auf der Goldwaage abwiegt, versenkt das Schiff, ohne die Geschütze überhaupt ausgefahren zu haben. Natürlich sind wichtige Entscheidungen mit schweren Konsequenzen eine unangenehme Angelegenheit. Allerdings ist Nichtstun auch eine Entscheidung – und definitiv die falsche!Verantwortung übernehmen, Aufgaben verteilenIch rate allen Geschäftsführern: Übernehmen Sie Verantwortung! In der Krise ist die gesamte Belegschaft verunsichert. Wenn Sie keine Entscheidungen treffen, wer soll es dann tun? Geben Sie Ihren Mitarbeitern Sicherheit, in dem Sie eine klare Richtung vorgeben und auch dahinterstehen. So kennen alle Beteiligten schon einmal die Krisen-Agenda. Anschließend können Sie Ihre Leute in die Lösungsumsetzung einbinden, in dem Sie klare Rollen und Aufgaben verteilen. Wer macht was? Machen Sie klare, kurze Anweisungen – aber bleiben Sie freundlich. Auch sollten Sie den Input Ihrer Mannschaft für die Lösungsfindung nutzen. Aber Achtung: In Krisenzeiten ist die Zeit knapp. Begrenzen Sie den Input. Ich z. B. gebe oftmals vor: „Wir benötigen drei Optionen in den nächsten 2 Stunden.“ So bleibt die Suche nach Ideen pragmatisch und schnell umsetzbar.Nicht im Büro verschanzen!In der Krise müssen Sie präsent sein. Wer sich in seinem Büro verschanzt, vermittelt seinen Mitarbeitern Zaghaftigkeit und Anteilslosigkeit. Sprechen Sie mit Ihren Leuten, fragen Sie, ob diese etwas von Ihnen benötigen, unterstütze Sie sie. Denn nur so signalisieren Sie: Ich weiß, wo es lang geht. Ihr seid nicht allein. Ich gehe den Weg mit euch. Fordern Sie Engagement einEine Mannschaft, die sich immer nur dann rührt, wenn ihr Kapitän etwas befehlt, ist Teil des Problems. Machen Sie ihre Leute zum Teil der Lösung, indem Sie eigenverantwortliches Arbeiten einfordern. Je mehr Menschen die Verantwortung der Krise schultern, desto leichter wird die Last. So erkennen Sie auch schnell, wer die aktiven Antreiber und Mitmacher sind – und wer die Bremsklötze. Erstere können Sie mit mehr Autorität und Handlungsspielraum ausstatten. Letztere sind, so hart es klingen mag: leider nutzlos!

Systematische Neukundengewinnung B2B - Unsere Experten im InterviewSMarketing - die Verschmelzung von Marketing und Sales für systematische Neukundengewinnung B2B.Ein Interview mit Nina Kolos und Vincent AydinDigitalisierung, neue Kaufprozesse und Konkurrenzkampf in nahezu jeder Branche. All das stellt sowohl das Marketing als auch Sales vor neue Herausforderungen. Kombinieren Sie die Expertise beider Abteilungen und nutzen Sie übergreifende Synergien, um den Lead-Generierungsprozess im Lead-Funnel trotz aller Herausforderungen langfristig erfolgreich und effizient zu gestalten. Wir haben zwei Experten unabhängig voneinander zum Thema SMarketing befragt, um die Sicht beider Beteiligten zu reflektieren und zu vergleichen. Auf der einen Seite Nina Kolos von der aventris eSales AG stellvertretend für den Bereich Marketing, auf der anderen Vincent Aydin für den Bereich Sales. Warum ist das Sales-Marketing-Alignment für Dich so wichtig?Nina Kolos: So können die unterschiedlichen Stärken von Marketing- und Sales-Abteilungen optimal gebündelt und fokussiert werden, um mit geballter Kraft gemeinsam Umsätze zu hebeln. Sales ist einfach unschlagbar in dem BOFU-Bereich (Bottom of the funnel), während wir im Marketing im TOFU-Bereich (Top of the funnel) die "vorqualifizierte Lead-Zufuhr" sehr genau steuern und skalieren können. Die besondere SMarketing-Magie passiert jedoch bei der gemeinsamen Konzeption & Gestaltung der Funnel-Mitte (MOFU - Middle of the funnel) inkl. Lead-Übergaben, klar definierten Ziel-Kennzahlen & regelmäßigen Feedbackloops.Vincent Aydin: Weil es eine einheitliche Sicht auf ein gemeinsames Ziel sicherstellt - Umsatzgenerierung und insbesondere Neukundenwachstum. So können wir die spezifischen Fähigkeiten und "Power" der jeweiligen Abteilungen optimal kombinieren und das meiste rausholen. Gleichzeitig sind Schnittstellen an Übergabepunkten objektivierbar und datenbasiert definiert, so dass man immer auf der Sachebene konstruktiv diskutieren kann, welche Optimierungen in der Gesamt-Funnel-Betrachtung Sinn ergeben. Welcher Pain-Point mindert sich dadurch für Dich?Nina Kolos: Mögliche emotional-aufgeladene Konflikte (Marketing generiert schlechte Leads, Sales bearbeitet die Leads nicht schnell genug weiter) weichen konstruktiven Diskussionen über objektive Mess-Kennzahlen z.B. Lead-Scores und Conversionraten. Ein gutes Beispiel ist dafür das Lead-Scoring als objektivierbare, messbare Grundlage für Diskussionen zu verschiedenen Lead-Qualitäten. So wird die systematische Neukundengewinnung B2B erfolgreich durchgeführt.Vincent Aydin: Es setzt die Grundlage für ein gemeinsames Zielbild und Verständnis davon. Der größte Pain wäre für mich Streit um die jeweilige Kompetenz der anderen Abteilungen, bspw. könnte Sales zu Marketing sagen "Die Leads sind schlecht! Es kommen nicht genug!". Marketing könnte sagen: "Leute, wir geben euch Leads, warum konvertiert ihr die nicht?" Solche Diskussionen werden minimiert, weil (berechtigte) Optimierungsvorschläge auf beiden Seiten sofort operationalisiert werden können, weil es eine gemeinschaftliche Funnel-Verantwortung gibt. :divider:Was ist für Dich das Entscheidendste in der Zusammenarbeit mit Sales?Nina Kolos: Ein gleiches Maß an Offenheit, Transparenz und Ziel-Commitment. Als Beispiel für eine transparente Zusammenarbeit fällt mir hierzu der Einblick in die weitere Lead-Bearbeitung durch Sales ein. Welcher Content hat in der Direkt-Ansprache gut funktioniert, welche Absagegründe gab es oder welche Kundenprofile waren besonders einfach im Closing?Vincent Aydin: Der Glaube daran, dass Marketing ein essenzieller Treiber für Umsatzwachstum sein kann und wir sehr kompetente Leute haben, die hier einen hohen Wertbeitrag leisten können. Am Ende geht es für mich um Vertrauen: Können wir gemeinschaftlich unser Ziel erreichen? Für mich ist das Vertrauen unabdingbar, denn ohne würden wir unser Ziel nicht schaffen können.Wann ist SMarketing für Dich erfolgreich umgesetzt?Nina Kolos: Wenn Gedanken zu dem Lead-Funnel und den Umsätzen uns nachts wachhalten - egal ob Sales Manager oder Marketing Manager. Es ist wichtig, das Vertrauen zu haben, dass Sales und Marketing ihr ganzes Herzblut und ihren Gehirnschmalz dafür geben, um die Umsatzziele gemeinsam zu hebeln. Das bedeutet auch bei neuen Funnel-Herausforderungen lösungsorientiert alle Köpfe zusammenstecken. Nach dem Motto "All hands on deck"!Vincent Aydin: Wenn a) unser beider Ziele systematische Neukundengewinnung B2B und Umsatzwachstum erfüllt sind, b) ein wesentlicher Treiber die Verzahnung von Marketing und Sales ist (stabiles Volumen an "guten" Leads, die replizierbar und vorhersehbar geclosed werden können) und c) jedes Teammitglied das Gefühl hat, mit ihrer spezifischen Kompetenz zu diesem Flow beizutragen.Was empfiehlst du jedem, der SMarketing auch umsetzen möchte? Nina Kolos: Statt von Marketing- und Sales-Teams zu sprechen, helfen abteilungsübergreifende Teams, die z.B. jeweils für "Lead-Generierung & Qualifizierung" und für "Closing" verantwortlich sind, weniger die Unterschiede in den Fachdisziplinen und viel stärker die sich ergänzenden Funktionen im Sales Funnel zu sehen.Vincent Aydin: So zügig und einfach wie möglich starten! Sales-Marketing-Alignment ist ein nie abgeschlossener Prozess, der von stetiger Optimierung lebt. Daher ist anfangen und laufend verbessern das Wichtigste zum Anfang. Gleichzeitig sollte man so früh wie möglich offene Fragen und Probleme diskutieren, damit diese von vornherein adressiert werden können und nicht im späteren Prozess für Frust sorgen.

"Ein Problem zu lösen heißt, sich von dem Problem zu lösen!"Direkt, ehrlich und markant – das ist Ulvi I. Aydin. Er nennt sich selbst den Unbestechlichen, wird auch als der brutale Wahrheitensprecher und „People Mover“ tituliert, doch er ist vor allem eins: Interim Manager. Einer, der sich rücksichtslos zeigt, aber immer im besten Sinne des Unternehmens. Aydin kommt in Unternehmen, um sie neu zu positionieren und als temporärer CEO das Geschäft zu optimieren. Dabei bringt er nicht nur die Marken seiner Mandanten in eine neue Richtung, sondern er selbst ist eine Marke. Dieses Jahr erschien sein Buch „Der goldene Arschtritt“. Den verpasst er Geschäftsführern, Gesellschaftern und Führungsteams, um die Organisation wieder in die richtige Spur zu lenken. Dabei lautet sein Motto:Ein Problem zu lösen heißt, sich von dem Problem zu lösen! Was implementieren Sie als Interim Manager in einem Unternehmen, damit dieses auch ohne Sie Erfolg hat?Die oberste Aufgabe eines Interim Managers muss ja sein, dass er den Job richtig und gut macht. Und dass es nach ihm in dem Aufgabengebiet besser ist, als es vorher war. Er hat dann idealerweise die Leute dafür entwickelt oder neue Prozesse aufgesetzt. Zum Beispiel bei einer Vakanzüberbrückung. Da muss innerhalb von ganz kurzer Zeit jemand kommen, der das Geschäft weiterentwickelt. Oder es handelt sich um einen Know-How-Transfer. Das heißt, es soll etwas gemacht werden, was das Unternehmen nicht kann. Beispielsweise, dass Sie als Interim Manager Japan-Geschäft entwickeln oder neue Vertriebsprozesse aufbauen. Wenn ein Unternehmen das Wissen dafür nicht hat, komme ich mit meiner Kompetenz in das Unternehmen und sorge dafür, dass das Wissen auch dortbleibt. So auch beim Thema Restrukturierung. Da müssen andere Dinge getan werden, die bisher im Unternehmen nicht getan wurden, um zu anderen Ergebnissen zu kommen.Ich sage immer wieder gerne: Wenn du Dinge erreichen willst, die du bisher nicht erreicht hast, musst du Dinge tun, die du bisher nicht getan hast. Wenn du immer das tust, was du bisher getan hast, wirst du immer nur dass erreichen, was du bisher erreicht hast. Und das ist in der Regel mit einem Interim Manager besser möglich, denn der bringt neue, zusätzliche Perspektiven, die das Unternehmen häufig nicht hat.‍Wie sind die Reaktionen darauf?Die Welt ist ja immer in bestimmte Gruppen eingeteilt. Es gibt Offene und es gibt Verschlossene, es gibt Mutige und es gibt Feige, es gibt Laute und Leise, es gibt Innovative und Bewahrer. Die erlebst du natürlich überall und in Unternehmen erst recht. Da muss ich verschiedene Rollen einnehmen. Als Interim Manager bin ich da vor allem ein Unbestechlicher. Ein unabhängiger Geist, der nicht das sagt, was der Mandant hören will, sondern was ihm am Besten tut.‍Ich will, dass es dem Unternehmen in der Gesamtheit gut geht.Das heißt, den Angestellten, der Führung, den Gesellschaftern und auch den Kunden. Da musst du vor allem selbst stark sein. Das ist der Vorteil eines gestandenen, erfahrenen Interim Managers, der einen bestimmten Standard hat, den er nicht unterschreitet. Sie müssen unangenehm sein. Ich beschreibe das immer wie mit einem Arzt, der empfiehlt mit dem Rauchen aufzuhören oder die Ernährung umzustellen. Es gibt zwar im Interim Management keinen hypokratischen Eid, aber es gibt einen Ehrenkodex. Ich fasse nichts an, wovon ich nicht ausgehe, dass es funktioniert und wovon ich nichts verstehe.‍Diesen Ehrenkodex haben Sie also verinnerlicht?Selbstverständlich. Ein guter Mensch, egal ob er Interim Manager oder Lehrer ist, sollte sowieso immer einen guten Verhaltenskodex haben. Ich habe meine Werte, wie zum Beispiel niemals aufzugeben. Wenn es nicht schmerzt, dann hast du dich nicht genug angestrengt. Das wissen auch die Sportler. Wenn du keinen Muskelkater hast, bist du nicht an deine Leistungsgrenze gegangen. Und das verlange ich auch von mir selbst. Und: Arbeite klug und arbeite hart. Ich bin im Moment in einem Mandat und in der Regel der Erste der kommt und der Letzte der geht. Das ist auch ein Signal.‍Wie sind Sie an diesen Punkt gekommen, dass Sie diese Werte mit solcher Kraft vermitteln können?Die Antwort ist relativ klar: Du bist was du bist. Das heißt, offensichtlich ist mir das Thema Menschen zu führen genauso gegeben wie einem anderen eine musische Fähigkeit gegeben ist. Meine Welt war es schon immer, Menschen zu begeistern, nach vorne zu gehen und Sachen zu entwickeln und zu organisieren.Mir wird außerdem nachgesagt, der brutale Wahrheitensprecher zu sein. Ich gucke mir die Zahlen und die Entwicklungen eines neuen Produktes an, sehe, dass das ein Rohrkrepierer ist und das spreche ich auch aus. Wenn etwas schon seit sechs Jahren nicht funktioniert, dann sagt doch das Gesetz der Wahrscheinlichkeit, dass es auch im siebten Jahr nicht funktionieren wird. Da darf man keine falsche Scham haben, denn für die Organisation muss man als Interim Manager im Besten Sinne rücksichtslos sein.Die Menschen sind froh darüber, dass es einen gibt der als Externer auch Banalitäten aufzeigt. Häufig gehe ich in manchen Gesprächen bis an die Grenze der Schroffheit. Und das respektieren die Gesellschafter oder die Geschäftsführer auch.‍Welchen Vorteil bringen Sie dem Unternehmen als Interim Manager?Ich bin ein Katalysator im Unternehmen. Sowohl für die Geschäftsführung als auch die Gesellschafter. Wieso? Ich habe keine Vergangenheit im Unternehmen. Keine Folklore. Wissen Sie, wie interessant die Zeitung und der Wetterbericht von gestern sind? Null. Ein Interim Manager hat auch keine Vertragsverlängerung. Der will kein neues Auto haben. Das ist der Vorteil.‍Was hebt Sie von anderen Interim Managern ab?Meine direkte Art ist schon mein Markenzeichen. Ich bin komplett schmerzfrei. Und ich bin gnadenlos gegenüber einem Aufsichtsrat. Ich bin nicht nett zu jemanden, nur weil er meine Rechnungen bezahlt. Ich entwickle auch keine Menschen, die keine Lust darauf haben. Ich gehe doch nicht mit jemanden auf einen Marathonlauf, der das nicht will. Und das ist das, was mich abhebt.© division one - Original-Interview auf der Webseite von division oneProbleme lösen! www.aycon.biz

Die AYCON Edition 3 - 2022 ist da!Insights - Experten talks - ErfolgsregelnAYCON Principles of Management ExcellenceAYCON Principles of Sales Excellence21 Regeln für unterwegsLeichte Sprache für Manager Experten InterviewsHARVARD BUSINES MANAGER Interview

Das Subsidiaritätsprinzip gilt auch im Home-Office!„Responsibility is accepting that you are the cause and the solution of the matter” – Jack CanfieldFast alle Bundesländer haben die Kontaktbeschränkungen verschärft – und auch in vielen Unternehmen arbeiten Mitarbeiter weiterhin aus dem Home-Office heraus. Produktiver sind Arbeitnehmer im Home-Office nicht. Es sei denn, sie halten sich an das Subsidiaritätsprinzip!Warum steigt die Produktivität nicht?Unterschiedliche Studien zeigen, dass die Produktivität der Mitarbeiter im Home-Office nicht steigt. Auch, wenn es sich für viele Arbeitnehmer so anfühlt: In einer ZDF-Umfrage schätzten sich 56 Prozent der befragten Mitarbeiter im Home-Office produktiver ein. Selbst- und Fremdwahrnehmung klaffen hier aber auseinander, denn: nur 5,6 Prozent der 100 befragten Unternehmen waren derselben Meinung. Für 30,4 Prozent hat Home-Office keinen Einfluss auf die Produktivität, für immerhin 27 Prozent sinkt die Produktivität im Büro daheim sogar. Entweder machst Du die Dinge falsch oder du machst die falschen DingeDas ist bemerkenswert. Denn eigentlich müsste die Produktivität wie eine Rakete durch die Decke schießen. Wenn Arbeitswege, Kundenbesuche und der Gang zum Präsenz-Meeting wegfallen, gewinnen Mitarbeiter extrem viel Zeit, die sie für produktive Arbeit nutzen können. Oder nicht? Klar ist: Wenn die Produktivität im Home-Office sinkt, stimmt etwas nicht. Dann machen Mitarbeiter entweder die Dinge falsch – oder sie machen die falschen Dinge. Jeder ist für sein Tun und Handeln verantwortlich! Auch Zuhause!Das Subsidiaritätsprinzip sieht vor, dass Aufgaben und Problemstellungen stets von der kleinsten möglichen Einheit bewältigt werden, bevor sie die nächsthöhere Einheit um Unterstützung bittet. Das gilt für staatliche Institutionen ebenso wie für die Gesellschaft oder einzelne Unternehmen. Und was ist die kleinste mögliche Einheit im Unternehmen? Richtig: Der Mitarbeiter!Wer im Home-Office also die gewonnene Zeit nicht produktiv nutzt, handelt unverantwortlich. Wer plötzlich Überstunden machen muss, weil die 8 Stunden Zuhause nicht passend eingeteilt werden können, macht etwas falsch. Home-Office bedeutet nämlich nicht, Wäsche waschen und neben der Arbeit Netflix schauen!Eigenverantwortung für sich und sein Unternehmen! Verantwortlichen und Führungskräften rate ich: Fordern Sie die Eigenverantwortung Ihrer Leute ein. Fragen Sie sie, was sie benötigen, um produktiver im Home-Office zu arbeiten und unterstützten Sie sie dabei. Mitarbeiter im Home-Office rate ich: Überlegen Sie sich, wie Sie das Unternehmen besser machen können. Denken Sie daran: Ein Unternehmen ist immer nur so gut wie die Menschen, die in ihm arbeiten. Wir befinden uns in einer wirtschaftlich angespannten Lage. Handeln Sie also eigenverantwortlich – und sorgen Sie für gute Zahlen in Ihrer Company. Sie sind Ihres Glückes Schmied! Und Teil des Erfolgs der Anderen! :divider:Coaching für Führungskräfte und motivierte Mitarbeiter dabei, produktiver zu werden! www.aycon.biz

!AYCON Experten-Talk - Interview mit Alexander KlingbeilLuxusuhren-Customizing: „Wir sind ein Atelier der Emotionen“Auf einem Symposium habe ich Alexander Klingbeil, Geschäftsführer von BLAKEN, kennengelernt. BLAKEN personalisiert Rolex- und andere Luxusuhren für betuchte Endkunden. Ein Gespräch über die Uhren- und Schmuckindustrie, den Trend der Individualisierung – und die (Un-)Messbarkeit von emotionalem Wert. Alexander, bitte stell dich und deine Firma kurz vor.Ich bin Alexander Klingbeil, 43 Jahre alt, studierter Jurist und Uhrenliebhaber. Ich war eine Zeit lang in der Startup-Szene unterwegs und bin dann in die Werbebranche gewechselt. Hier kam ich auch das erste Mal mit Uhrenherstellern in Kontakt. Zu BLAKEN bin ich Mitte 2017 gekommen. BLAKEN war Kunde der Werbeagentur, für die ich damals arbeitete. Im Urlaub wurde ich von einer anderen Werbekundin auf eine von BLAKEN behandelte Uhr angesprochen – und gefragt, ob ich weiß, wo sie so eine Uhr herbekommen kann. Ich rief den Gründer und damaligen Geschäftsführer von BLAKEN, Hendrik Jürgens, an, kaufte das Wunschmodell für die Kundin – und verkaufte es ihr. Ein schnelles Geschäft, das mich aufhorchen ließ. Noch während des Urlaubs verkaufte ich, quasi vom Liegestuhl aus, 10 weitere von BLAKEN transformierte Uhren. Nach einem Gespräch mit Hendrik Jürgens beschlossen wir dann, dass ich als freier Mitarbeiter die Distribution von BLAKEN weiterentwickle. Da sich Hendrik ohnehin aus dem Geschäft zurückziehen wollte, bot er mir und einem weiteren Kollegen an, Anteile der Firma zu erwerben und BLAKEN als Geschäftsführer zu begleiten. Anfang 2018 habe ich diese Chance ergriffen und baue seitdem das internationale Geschäft weiter auf.Was genau macht BLAKEN?Früher haben wir Uhren aufgekauft, nach eigenen Design-Ideen geschwärzt und verändert – und dann wieder verkauft. Das Wort „Blaken“ steht im Niederdeutschen für Rußen oder Schwärzen – es kommt also von dem Gedanken, etwas zu schwärzen und ist somit inhaltsgebend für die Firma. Wir behandeln Luxusuhren mit einem speziellen Beschichtungsverfahren und machen sie somit widerstandsfähiger. Heute haben so viel Nachfragen, dass der Kunde immer entscheidet und mit einer eigenen Design-Vorstellung auf uns zukommt, die wir dann realisieren. Wir personalisieren Uhren also auf Kundenwunsch: eingefärbte oder gestaltete Ziffernblätter, Zeiger, Gravuren, etc. Oftmals bringt der Kunde seine Uhr schon mit – oder aber wir kaufen die Uhr dann für ihn ein und individualisieren sie anschließend. Wie kommt man auf so eine Idee?Fast alles im Leben von Menschen einer hohen Einkommensklasse ist customized. Im Jahr 2010 hat Hendrik Jürgens für einen Kunden aus Miami gearbeitet, der viele Events organisiert hat. Und die dort eingeladenen wohlhabenden Gäste hatten alles auf sich zugeschnitten: das Polohemd mit den eignen Initialen, individualisierte Schuhe, Lackfarbe und Innenausstattung der Autos, Humidore usw. Nur ein Accessoire war bei den Leuten nicht individualisiert: Die Uhren. Alle trugen zwar Luxusuhren, viele auch limitierte Auflagen – doch keine war ein Unikat. Es gibt eine bestimmte Klientel an Menschen, die das nicht wollen und die sehr empfänglich für einzigartige Uhren haben. Und daher kam dann die Geschäftsidee, Luxusuhren zu individualisieren.Ihr stell also keine Uhren selbst her? Nein, wir sind keine Uhrenhersteller. Wir können und wollen das auch nicht sein. Die Uhrmacherkunst überlassen wir den Herstellern, die wahre Meister in ihrem Fach sind: Rolex, Hublot, Panerai, Blancpain, Omega, A. Lange & Söhne, Patek Phillipe, Jaeger LeCoultre und wie sie alle heißen. Wir werden niemals besser sein als diese Hersteller. Wir personalisieren ihre Produkte, die schon in Perfektion aus der Manufaktur kommen. Wir integrieren also die persönliche Emotion des Kunden in das Produkt. Das ist eine Form der Transformation. Wir sind also ein Add-on-Service-Unternehmen für Endkunden – keine Hersteller.Wie läuft der Beschichtungsprozess ab, der Uhr schwarz werden lässt?Es handelt sich dabei um das sogenannte DLC Coating, das ist eine von uns patentierte Oberflächenverhärtung, die ursprünglich aus der Raumfahrt und Medizintechnik kommt. DLC steht für „Diamond Like Carbon“. Wir zerlegen die Uhr (bis auf das Uhrwerk) in seine Einzelteile und beschichten sie dann mit diamantähnlichen Kohlenstoffen. Das Ergebnis ist eine schmuckgleiche, perfekte Oberfläche, deren Glanz und Härte beim gegenwärtigen Stand von Wissenschaft und Technik kaum zu übertreffen sind. Die Uhr wird dadurch noch härter und auch für Allergiker tragfähig, weil das Endmaterial keine allergieauslösenden Metalle enthält, bzw. als Schutzschicht für solche Metalle dient. Darüber hinaus entfernen wir auch Kratzer auf der Uhr. Verlieren die Uhren nach so einer Behandlung nicht ihre Garantie?Ja, in jedem Fall. Wenn BLAKEN eine Uhr transformiert, egal welche, verliert sie die Herstellergarantie. Darum übernehmen wir die Garantie und die Haftung für das Produkt. Das ist in so einem Segment auch angebracht. Wir geben, je nach alter der Uhr, 2 bis 5 Jahre Garantie. Bei neuen Uhren 5, bei älteren Uhren 3 oder 2 Jahre – und zwar auf alles, selbst auf das Uhrwerk, das wir gar nicht anfassen, da wir nur optisch verändern und nicht technisch.Gefällt den Uhrenherstellern das, was ihr da macht? Wie ist die Beziehung zu denen?Die Beziehung ist unterschiedlich. Das ist vergleichbar mit dem Tuning in der Autoindustrie Anfang der 1980er-Jahre. Jeder Hersteller wird sich fragen, warum so ein schönes Produkt jetzt noch zusätzlich verändert werden muss. Das ist deren gutes Recht und wir respektieren das auch. Darum betonen wir immer klar: Wir machen nichts besser als die Hersteller, darum geht es auch nicht. Wir bauen lediglich die Emotion des Kunden in das Produkt ein – und machen die Uhren somit zum Unikat. Gleichzeitig sind wir der Meinung, dass der Respekt nicht allein gegenüber den Uhrenherstellern geboten ist – wir sollten als Uhren-Industrie auch den Kundenwünschen Respekt zollen. Kunden wollen individualisierte Produkte. Das ist ein Mega-Trend in unzähligen Märkten. Warum sollte sich die Uhrenindustrie diesem Trend verschließen? Das ist eine einmalige Gelegenheit für uns, neue Zielgruppen zu erschließen und auch jüngere Kundengruppe zu erreichen! Und: Am Ende entsteht jede BLAKEN-Uhr auf Basis einer bereits gekauften Uhr. Wir nehmen den Herstellern also nichts weg. Lässt sich eure Zielgruppe klar definieren?Das ist gar nicht so leicht. BLAKEN bedeutet für viele Understatement. Aber wir haben auch Kunden, die laut und extravagant unterwegs sind. Was vielleicht für die meisten zutrifft: sie haben eine sehr spezielle Historie und eine sehr eigene Wahrnehmung. Sie haben besondere Erfahrungen gemacht – und dafür such sie eine Ausdrucksform. Beispielsweise die Autofarbe, die analog auf dem Ziffernblatt zu finden ist. 75 Prozent unserer Kunden sind männlich, wobei die Anzahl der Kundinnen steigt, die das Thema für sich entdecken. Wir werden zunehmend als Fashion wahrgenommen, da wir Farbe ins Spiel bringen. Kunden kommen auch öfters wieder, mit neuen Farbwünschen. Unser Personalisierungsservice ist also keinesfalls eine einmalige Angelegenheit, sondern begleitet Kunden je nach Lebenseinstellung und Vorlieben über mehrere Jahre (und mehrere Uhren) hinweg. Inwieweit steigert sich der Wert einer Rolex nach einer BLAKEN-Behandlung?Das ist schwer zu sagen. Wir wollen auch gar nicht von monetärem Wert sprechen. Was sich bei uns sicherlich steigert, ist der persönliche emotionale Wert. Und der ist schwer messbar. Eine BLAKEN-Behandlung ist auch kein Investment. Das unterscheidet unsere Kundengruppe von den Käufern einer „normalen“ Luxusuhr. Bei vielen Herstellern sind Uhren zum Investment-Gut geworden. Das möchten wir nicht. Wir wollen nicht, dass unsere Kunden in unserem Service ein Investment sehen – und das tun sie in der Regel auch nicht, weil ihnen der monetäre Wert der Uhr egal ist. Es geht um eine persönliche Liebe zu etwas, um eine Geschichte: Sei es ein bestimmtes Thema, ein Datum, eine Farbe, ein Initial. Solche individuellen Geschichten lassen sich nicht in Geld messen. Unseren Kunden geht es nicht darum, ihre BLAKEN-Uhr wieder zu verkaufen. Nein: Sie wird individualisiert, weil sie bleiben soll. Sie wird zum Talisman, zum Symbol einer Geschichte und einer Emotion.Sehr schön gesagt! Ich sage auch immer: Der materielle Wert eines guten Produktes macht 10 Prozent aus, der emotionale Wert aber 90. Die nicht-physischen Eigenschaften werden bei einer BLAKEN also nochmal gesteigert, weil eine Geschichte darin steckt. Ja genau, und darum muss es auch gehen. Wir behandeln hunderte Uhren im Jahr. Auf Wiederverkaufsportalen ist fast keine BLAKEN-Uhr zu finden. Die Menschen verkaufen diese Uhren nicht mehr, weil sie ihnen etwas bedeuten. Wir, als Uhren- und Schmuckindustrie, haben die Wahl: Wir können unseren Kunden ein vorgefertigtes Menü anbieten und einen Preis nennen. Aber wir können auch dem Kunden das Zepter überlassen – und dafür steht BLAKEN. Die Uhren-Industrie hat sich in den letzten zwei Dekaden sehr zu einem Investmentmarkt entwickelt. In meinen Augen sollten wir wieder lernen, Emotionen zu verkaufen. Customizing ist ein Weg dabei.Es gibt Marken mit großem nicht-materiellen Wert, wie das iPhone oder das Mineralwasser Apollinaris. Solche Produkte haben eine gute emotionale Geschichte, die um das physische Produkt herumerzählt ist. Oder das Magnum-Eis, das keine Süßigkeit, sondern schon fast ein erotisierendes Produkt ist. Die Amerikaner sagen dazu: „Romance the Product“, also romantisiere das Produkt – mit einer guten Geschichte.Ja. Doch bei BLAKEN kommt die Geschichte eben vom Kunden selbst. Wir romantisieren nicht das Produkt. Das macht der Kunde. Wir sind vielmehr der verlängerte Arm der Kunden, die deren Träume und Fantasien realisieren. Wir sind nichts anderes als ein Atelier der Emotionen. Die Apple Smart Wacht steht für mich nicht für ein Luxusgut, sondern für Funktion und Lifestyle. BLAKEN dagegen ist die personalisierte Emotion eines Luxusguts.Das erinnert mich ein bisschen an den Porzellanhersteller Philip Rosenthal, der mal die Rosenthal Studiohäuser entwickelt hat und eine Rosenthal-Designphilosophie definierte. Er sagte, so wie es Buch-Verlage gibt, die Schriftsteller in Büchern verlegen, ist Rosenthal ein Verleger von Künstlern auf Porzellan. Sehr schön. So kann man das beschreiben. Bei unseren Kunden sind die Geschichten hochgradig individuell. Das sehen wir auch an den Reaktionen unserer Kunden, wenn sie ihre personalisierten Uhren entgegennehmen. Es ist egal, ob es hochwertiges Porzellan oder eine hochwertige Uhr ist, der Verleger oder das Atelier bietet die Plattform. Bei uns ist der Künstler der Kunde. Wobei wir im Zuge unserer globaleren Ausrichtung auch eigene Designs anbieten, um Kunden zu inspirieren. Beispielsweise planen wir gerade eine Kollaboration mit Künstlern: Musikern, Malern, Designern, etc. Da freuen wir uns schon drauf.Ich habe mir auch eine Rolex von euch transformieren lassen. Wobei ich das ursprünglich gar nicht wollte…Aber Ulvi, natürlich wolltest du eine! Wer drückt sich denn mehr aus im Personal Branding als du? Du hast das gelb in deiner Branche für dich besetzt, das repräsentierst du. Und mit der Uhr drückst du das eben auch aus.Zahlen, Daten, Fakten: Wie groß ist das Unternehmen Blaken? Wie sieht der Markt aus? BLAKEN hat die Jahre vor Corona ein deutliches Wachstum von weit über 50 Prozent jährlich gehabt. Wir wollen aber auch exklusiv bleiben und nicht mehr als 1000 Uhren pro Jahr bearbeiten. Wir wollen immer qualitativ wachsen – nicht quantitativ. Qualität entsteht durch Liebe. Zum Markt: Es gibt Marktteilnehmer, die aber mehr Hersteller sind als Serviceanbieter. Direkte Mitbewerber haben wir fünf, die sich aber alle unterscheiden, alle gute Qualität liefern und von uns auch respektiert werden. Wir selbst sind auch schon lange im Geschäft und haben unseren eigenen Ansatz und unsere eigene Vision.Wie ist eure Markenkommunikation ausgerichtet? Unser Auftritt ist derzeit still. In Sammlerkreisen sind wir schon lange bekannt – hier ist die Qualität das beste Marketing. In Zukunft möchten wir aber etwas lauter werden und aktiver kommunizieren, um Individualisierung bekannter zu machen. Es gibt viele potenzielle Kunden, die das Thema noch nicht auf dem Schirm haben. Auch wollen wir unsere Kunden als Marken-Botschafter in die Kommunikation einbinden. Spürst du im Zusammenhang des Strukturwandels der Gesellschaft eine Veränderung eurer Zielgruppe – oder sind Unternehmen im Luxussegment nicht davon betroffen?Doch: Der gesamte Luxusmarkt befindet sich im Wandel. Das ist noch nicht so stark zu sehen, aber die Veränderungen werden wir bald spüren. Das Luxussegment wird sich wandeln. Selbstverwirklichung ist beispielsweise ein großer Trend, dem Luxusmarken zunehmend bedienen werden. Darüber freuen wir uns, weil wir mit unserem Customizing schon Teil des Trends sind.Was wäre dein Wunschkunde? Für wen würdest du gerne die Luxusuhr zum BLAKEN-Unikat verwandeln? Eine Traumhafte Frage, die nur von dir kommen kann, Ulvi. Da gibt es mehrere Personen, aber jetzt gerade fällt mir vor allem der Luxemburger Uhrmacher und Unternehmer Jean-Claude Biver ein. Ein Mann, den ich sehr schätze und sehr respektiere in seiner Philosophie.

Wer kauft heute noch Suppenschüsseln?Die zweitälteste Porzellanmanufaktur Deutschlands im Wandel der ZeitDa ich selbst berufliche Wurzeln im Porzellan-Business habe, freue ich mich ganz besonders, André Neiß für meinen Experten-Talk gewonnen zu haben. Neiß ist seit Februar 2021 Geschäftsführer der Porzellanmanufaktur FÜRSTENBERG. Das Unternehmen gehört zu 98 Prozent dem Land Niedersachsen, 2 Prozent werden vom Landkreis Holzminden gehalten. Heute spricht man gerne von „Herausforderungen“, denen man sich stellt. Bei Neiß ist es konkret die Begeisterung für die Menschen, die in Fürstenberg arbeiten und die potenzielle Kundschaft, die es für ein einzigartiges Produkt in höchster Qualität zu gewinnen gilt. Und am Ende muss daraus etwas entstehen, was in wirtschaftlichem Erfolg mündet. Dieser Herausforderung will sich Neiß stellen und das Traditionsunternehmen, das 2022 sein 275-jähriges Jubiläum begeht, in eine nachhaltige Zukunft führen. Ein Gespräch über Porzellan-Handwerk als Kulturerbe, neue Vertriebswege, glanzvolle Kooperationen – und die Challenge, Geschäftsführer in einem defizitären öffentlichen Unternehmen zu sein. Lieber Her Neiß, einige Worte zu Ihnen und über Sie:Ich habe an der Hochschule für Wirtschaft und Politik in Hamburg studiert und bin anschließend in die Wirtschaftsprüfung gegangen. 1988 bin ich dann nach Berlin gewechselt und habe für ein Pharmaunternehmen gearbeitet. Den Mauerfall ein Jahr später habe ich noch gut in Erinnerung: Wir hatten gerade Besuch aus den USA. Plötzlich reißt jemand die Tür zum Büroflur auf und schreit: „Die sitzen auf der Mauer und saufen Sekt“. Dieser Satz hat sich eingebrannt. Dann gab es auch kein Halten mehr, wir sind mit den Amerikanern direkt zur Mauer gefahren. Das war eine schöne Zeit in Berlin. Später war ich auch für ein produzierendes Textilunternehmen tätig, das aber im Strudel der Wiedervereinigung und der damit verbundenen strukturellen Veränderungen insolvent gegangen ist. Wie ging es weiter?Ich wurde von einem Headhunter gefragt, ob ich mir vorstellen könne, für die Berliner Verkehrsbetriebe zu arbeiten. Das fand ich anfangs völlig abwegig, doch dann bin ich dort auf einen sehr charismatischen Vorstandsvorsitzenden gestoßen, der mich überzeugt hat. Also habe ich 7 Jahre für die BVG gearbeitet. Das war mein Einstieg in den Public Transport Sektor. Nach weiteren Stationen als Gesellschafter eines auf urbane Mobilität spezialisierten Beratungsunternehmens wurde ich letztlich Vorstandsvorsitzender der ÜSTRA in Hannover. Nach dem Ausscheiden dort, habe ich es mit der Frührente versucht – und schnell gemerkt, dass ich weiterarbeiten möchte. Also bin ich Interim Manager geworden. Ende Februar 2021 habe ich ein Mandat bei der Porzellanmanufaktur FÜRSTENBERG zur Übernahme der Geschäftsführung erhalten. Daraus ist dann recht schnell der Wunsch nach einer dauerhaften Zusammenarbeit gewachsen, sodass ich seit Oktober als fester Geschäftsführer für FÜRSTENBERG arbeite. Unsere Lebensläufe weisen ein paar interessante Parallelen auf: Wir sind ähnlich alt, wir haben beide das Interim-Manager-Gen und wir haben einen Porzellan-Background: Ich habe für die Königliche Porzellanmanufaktur Berlin gearbeitet, war vor knapp 30 Jahren mal Vertriebsleiter bei FÜRSTENBERG – und war auch als Interim Manager für die Porzellan-Einzelhandelsseite tätig. Wie fühlt sich das für Sie an, nach der Interim-Zeit wieder in einem „festen Sattel“ zu sitzen? Es ist etwas anderes, fester Geschäftsführer zu sein, als ad interim. Man wird anders wahrgenommen. Der größte Unterschied liegt in der zeitlichen Perspektive: Wenn ich als Interim Manager Maßnahmen anstoße, die zeitlich über mein Mandat hinausgehen, nehmen die Mitarbeiter das anders auf. Der unausgesprochene Tenor ist dann: „Wenn der weg ist, schlägt der neue Geschäftsführer bestimmt eine andere Richtung ein“. Also wird man irgendwann bei weitreichenden Entscheidungen latent in Frage gestellt. Das kann ich auch nachvollziehen. Der Wechsel in die feste Geschäftsführung hat dann einen Akzeptanzschub ausgelöst. Die Menschen im Unternehmen vertrauen mir – aber sie wollen, dass ich hinter meinen Maßnahmen stehe und sie auch ausbade, falls etwas daneben geht. Mit dieser Haltung sympathisiere ich und kann sehr gut mit ihr umgehen. Als ich in der Betriebsversammlung den Wechsel hin zum festen Geschäftsführer bekannt gab, gab es spontanen Applaus, was ein besonderer Gänsehautmoment für mich war. Sie haben Erfahrung in privatwirtschaftlichen und in öffentlichen Unternehmen: Wie stark unterscheidet sich die Arbeit hier?Das Thema (Public) Governance ist wesentlich strenger. Das Land hat gewisse Regeln, an die wir uns zu halten haben. Das muss jeder Geschäftsführer verinnerlichen. Oftmals haben Unternehmen der öffentlichen Hand leichteren Zugang zu Krediten. Das ist bei uns aber nicht der Fall. Wir sind in der komfortablen Situation, dass über einenErgebnisabführungsvertrag die Liquidität des Unternehmens sichergestellt ist. Das entbindet uns jedoch nicht davon, die ehrgeizigen wirtschaftlichen Zielsetzungen für die Zukunft anzugehen und umzusetzen. Wie war die Lage im Unternehmen, als Sie bei FÜRSTENBERG anfingen?Fürstenberg hat kürzlich einen Gesellschafterwechsel vollzogen: Das vorherige Gesellschafterunternehmen, die NORD/LB, hatte selbst einen Sanierungsweg zu gehen und hat im Zuge dessen ihr Beteiligungsportfolio auf den Prüfstand gestellt. Da passte eine Porzellanmanufaktur nicht mehr hinein. Also hat die NORD/LB das Land Niedersachsen um Entlastung gebeten. Sie konnte mit dem defizitären Hersteller FÜRSTENBERG keinen nachhaltigen Turnaround erzielen. Seitdem hält das Land Niedersachsen mittelbar 98 Prozent an der Porzellanmanufaktur, die 2 Prozent sind unverändert beim Landkreis Holzminden verblieben. Seit dem Gesellschafterwechsel weht ein neuer Wind im Unternehmen, was positiv für die Geschäftsführung und die Verantwortlichen hier ist. FÜRSTENBERG ist ein Kulturgut, das es zu bewahren gilt. Können Sie uns kurz durch die Geschichte der Porzellanmanufaktur führen?Wo fängt man da an? Die Geschichte der Manufaktur ist untrennbar mit Herzog Carl I. von Braunschweig-Wolfenbüttel verbunden. Sehr weitsichtig hat er im Braunschweigischen Land Manufakturen gegründet. Das Unternehmen wurde im früheren Jagdschloss Fürstenberg angesiedelt, das schon im 13. Jahrhundert existierte – also weit vor der Gründung der Manufaktur im Jahr 1747. Wer in die Geschichte blickt, erkennt die Weitsicht des Manufakturgründers Herzog Carl I.: Er gründete an einer Stelle, wo nicht jeder hinkommt. Das hatte schon damals aus wirtschaftlicher Sicht den Vorteil, dass Arbeitsplätze in einer – heute würde man sagen – strukturschwachen Region geschaffen wurden. Aus damaliger Sicht konnte der Herzog durch die Abgeschiedenheit auch leichter das Geheimnis des Porzellans hüten: Wettbewerber kamen nicht so schnell hierher, um die Kunst auszuforschen und kopieren zu können. Ein dritter Grund: Am Fürstenberg, was von „Forst“ und nicht von „Fürst“ kommt, gab es genug Holz als Brennstoff und das Kaolin kam aus dem Solling. Manufakturen mit so einer Historie müssen Kulturerbe sein!Dennoch ist unsere klare Aufgabe, die Verluste zu verringern. Darum bin ich hier. Wir wollen das Unternehmen sanieren und auf einen wirtschaftlich gesunden Weg führen.Ja, die Trinität eines öffentlichen Gesellschaftermandats ist nicht nur umsatzgetrieben. Ich würde das wie folgt erklären. Es geht darum, das Manufakturerbe zu wahren und weiterzuentwickeln, eine Botschafterfunktion für die Region wahrzunehmen. Das Niederachsenross wird beispielsweise in Fürstenberg hergestellt. Und es geht darum, eine vernünftige kleine Rendite anzustreben, ohne in Übermaß reich zu werden. Das ist quasi ein gegenläufiger Ansatz zum oftmals kritisierten Shareholder Value.Ja, das beschreibt es ganz gut. Für dieses besondere Unternehmen ist ein „08/15-Kurs“ von Kapazitäten runter, Mitarbeiter abbauen und Bestände verkaufen nicht das Richtige. Das funktioniert in meinen Augen nicht, weil gute Leute dann abspringen, das Unternehmen verlassen und später auch nicht wiederkommen. Wir werden in das Thema Marketing investieren und neue Wege gehen, um neue Kundengruppen zu erschließen. Der Aufsichtsrat unterstützt diesen Kurs des rentablen Wachstums, der differenzierten Kundenansprache unter Einsatz moderner Vertriebskanäle. Wir müssen ein deutliches Umsatzwachstum hinlegen. Das gefällt mir! Entweder, wir machen es my way oder ihr macht es ohne mich. Das ist der Vorteil als erfahrene Führungspersönlichkeit: Man kann den Gesellschaftern auch unangenehme Wahrheiten sagen. Es gibt alte Fallschirmspringer und junge Fallschirmspringer. Es gibt vorsichtige Fallschirmspringer und unvorsichtige. Aber: Es gibt keine alten und unvorsichtigen Fallschirmspringer. Aber kommen wir zum Marktauftritt: Was wollen Sie in Zukunft verändern?Ich glaube, das Unternehmen hat sich früher zu sehr auf die Attribute „Tradition und Historie“ konzentriert. Das sind auch starke Markenwerte, an denen ich ebenfalls festhalten möchte. Aber: Wir haben wesentlich mehr zu bieten als Tradition. Und das müssen wir ansprechen, und zwar auf eine Art und Weise, die nicht so selbstfokussiert ist. Wir wollen die Kunden in Fokus nehmen. In unserer Kooperation mit Sieger Design halten wir gemeinsam die Marke „Sieger by FÜRSTENBERG“. Arbeitsteilig ist Sieger Design zuständig für Marketing und Design, während wir Produktion und Vertrieb verantworten. Wir produzieren die außergewöhnlichen neuartigen Designentwürfe, und Sieger Design spricht sehr erfolgreich mit seinem Marketing die Kundenwünsche an. Mit den reinen FÜRSTENBERG Produkten wollen wir nun einen direkteren und besseren Kundenzugang finden. Mit wem arbeitet FÜRSTENBERG sonst noch zusammen?Momentan arbeiten wir an einem anspruchsvollen Projekt mit dem Architekturbüro Foster & Partners, die u.a. die Reichstagskuppel entworfen haben. Wir arbeiten an einer Form, deren Präzision und Technik alles in den Schatten stellt. Beispielsweise ein To-Go-Becher aus doppelwandigem Porzellan, um sich nicht die Hände zu verbrennen. Kurz für die Leser: Mit doppelwandigem Porzellan kann man jeden Hersteller in den Wahnsinn treiben. Porzellan wird gedreht oder gegossen. In diesem Prozess eine doppelwandige Tasse herzustellen, die auch noch filigran ist – das ist allerhöchstes Kunsthandwerk.Absolut. Und genau solche Geschichten möchten wir vermehrt erzählen. Nicht nur, wo unsere Produkte herkommen – sondern auch, mit wem und wie wir daran arbeiten, für eine moderne, kultivierte Käufergruppe ein positives Erlebnis zu kreieren. Bei Porzellan denken viele Menschen heute an Tischgedecke inklusive Suppenschüssel. Suppenschüsseln kaufen nur noch wenige! Neben dem To-Go-Becher haben wir mit Foster & Partners auch eine French-Press-Kaffeekanne aus Porzellan hergestellt. Die Fertigung einer French Press aus Porzellan ist fast unmöglich, weil man einen exakt gleichförmigen Zylinder herstellen muss. Das Ergebnis ist ein anschauliches, charmantes Produkt, mit dem wir die Kaffeekultur ansprechen: Endkunden, aber auch Restaurants, Kaffees und Hotels. Ja, die Story konsequent zu erzählen, ist wichtig für einen soliden Marktauftritt. Die physischen Eigenschaften eines Produkts sind bei weitem nicht mehr so wichtig wie die emotionalen Eigenschaften, die Soft Facts. Also in Ihrem Fall: Kunst, Kultur, Lifestyle. Ganz genau. Wer sind Ihre Kundengruppen und welche Vertriebswege nutzen Sie?Im B2B-Geschäft ist der Facheinzelhandel ein wichtiger Vertriebspartner und Multiplikator für uns. Allerdings müssen wir auch hier effizienter werden. Die Zukunft des stationären Einzelhandels ist ungewiss. Bisher beliefern wir um die 140 Facheinzelhändler in Deutschland. Aber hier gilt, wie so oft, das Pareto-Prinzip: einige wenige Händler machen 80 Prozent des Umsatzes in diesem Bereich. Hier werden wir künftig eine effizientere Form der Zusammenarbeit finden: Einzelhändler, die nicht ganz so umsatzstark sind, haben die Möglichkeit, online zu ordern und wir halten uns mit Besuchen zurück. Mit den Key-Accounts werden wir weiterhin im engen Kontakt stehen und das direkte Gespräch suchen. Wichtig sind uns auch Händler, die für uns als Flagship-Store fungieren. Beispiel KaDeWe, Berlin. Ein weiterer Zweig ist das nationale und internationale Projektgeschäft. Hier sind Hotels, Kreuzfahrtschiffe, Casinos oder Restaurants unsere Kunden. Das ist ein interessantes Geschäft, das allerdings viel Vorlaufzeit und einen langen Atem benötigt. Denn: Im Projektgeschäft kommt das Porzellan zum Schluss – dann ist oftmals das Budget schon dünner. Hier ist die Herausforderung, möglichst früh bei der Planung einzusteigen. Dafür muss man gut vernetzt sein und den Mut haben, proaktiv an potenzielle Partner heranzutreten.Für das direkte B2C-Geschäft bauen wir unsere Onlinepräsenz momentan stärker aus. Wir verbessern das Online-Shopping-Erlebnis für unsere Kunden, verbinden die unterschiedlichen Kanäle im Omnichannel – und suchen für Social Media Influencer, die zu unser Marke passen.Nicht vergessen möchte ich bei der Betrachtung unserer Vertriebskanäle den Manufaktur Werksverkauf. Die Kunden finden hier in Fürstenberg das weltweit größte Fachgeschäft für FÜRSTENBERG Porzellan, das einzige mit der kompletten FÜRSTENBERG und Sieger by FÜRSTENBERG Kollektion. Was ist mit Fachmessen?Messen sind ein sehr wichtiger Weg der Vernetzung, B2B-Kundenpflege und Neukundengewinnung. Leider hat die Pandemie uns hier in letzter Zeit einen Strich durch die Rechnung gemacht. Wir setzen nun auf die MAISON&OBJETin Paris. Wir haben richtig Lust, uns mal wieder auf einer Messe mit anderen Menschen zu treffen und unsere Neuheiten zu zeigen. Lieber Herr Neiß, ich wünsche Ihnen und Ihrem Unternehmen viel Erfolg!

The title I'm proud of most?Easy!"Dad!"

Knowing ain't enough! You must do. Knowing - showing - leading - doing - achieving!

HEALTHY HOLIDAYS! Enjoy the days! HAPPY HOLIDAYS! Have a splendid start into a great NEW YEAR! Be well! Stay well! www.aycon.biz

Don’t do MISTOft verwechseln Manager EFFEKTIVITÄT und EFFIZIENZ:devider:Dabei ist es ganz einfach:Effektivität ist die RICHTIGEN SACHEN zu machen.Effizienz ist die Fähigkeit, das Wissen, die Fähigkeit, die SACHEN RICHTIG zu machen.Leider versuchen oft Mitarbeiter, die falschen Sachen richtig zu machen.Das nennt man MIST.:devider:Also!Zurücklehnen.Durchatmen.Planvoll handeln!Die Prioritäten setzen.Die wichtigsten Sachen identifizieren.Die RICHTIGEN TO DOs festlegen.Und dann DIE richtig machen.Eerst EFFEKTIV sein.Erst dann EFFIZIENT sein. Effektiv! Effizient! www.aycon.biz

Wissen + Annahme = EntscheidungKrisenzeiten sind immer auch Entscheidungszeiten.Selbst, wenn ein Manager nicht alle Fakten hat. Selbst wenn ein Manager nicht über alles Wissen zu einer soliden, zu einer klugen Entscheidung verfügt. Selbst dann muss in Krisen entscheiden werden.Management bedeutet - besonders in Krisen - mit 80% Information eine 100% Entscheidung zu treffen. Das, was ein Manager nicht weiss, wo ihm keine Fakten vorliegen - das, diese 20% muss er oder sie mit Annahmen füllen. Das müssen übrigens alle klugen Entscheider machen. Unfallchirurgen, Piloten, Manager, usw. Das, was ich nicht weiss, das muss ich mit einer klugen Annahme füllen.Annahmen sind Erwartungen, die Fähigkeit „um die Ecke zu schauen und über den Horizont hinaus“. Annahme ist auch die Fähigkeit, in das Gelingen verliebt zu sein. Nicht in das Scheitern!Kluge Manager können - und müssen - mit 80% Information in der Lage sein, eine 100% Einscheidung zu treffen.Wie viel Information brauchen Sie, um eine Entscheidung zu treffen? 60 % ? - 70 % ? - 80% ? - 90 % ? - 100 % - 120 % ?Kluge Manager haben Erfahrung, Intuition, gescheite Leute, die sie fragen. Und - kluge, echte Manager haben keine Angst vor Entscheidungen. Keine Angst vor dem Scheitern zu haben ist mehr als Management. Das ist Unternehmertum.Schlechte Manager wollen 120% Information haben, um möglicherweise, eine 80% „Vielleicht-Entscheidung“ zu treffen. Schlechte Manager sind nicht „Triage-Fähig“.Diese Entscheidungs-Kraft, diese Fähigkeit und die Bereitschaft selbst bei nur 80% Information eine 100% Entscheidung zu treffen: DAS macht gescheite Manager aus. Und bei einer Fehlentscheidung machen ihm / ihr die Gesellschafter und der Aufsichtsrat keinen Vorwurf.Wissen + Annahme = EntscheidungMitarbeiter respektieren kluge Manager, auch wenn die eine oder andere Entscheidung „daneben geht“. Sie folgen ihnen.Annahmen-Szenarien erarbeiten! www.aycon.biz

Be straight! Always! It is that simple!

Riesen-Chance für Marketing- und Vertriebs-Spezialisten mit Lust an schönen Dingen. Mit dem Gespür für Form-Farbe-Gestaltung und Geschäft. Stark operativ und auch strategisch klug. Spaß an der Transformation von „old economy into new economy“?Suchst Du einen Job, der Dir viel Gestaltungsspielraum gibt? Eine Challenge, die Dich fordert? Als Marketing- & VertriebsleiterIn. Willst Du in die erste Reihe der Lifestyle-Marken und zeigen, was Du kannst?Dann lies weiter…:devider:Du bist Marketeer und motiviert im Vertrieb mit ausgeprägter Hands-On-Mentalität, fortschrittlichem Mindset und fühlst Dich Zuhause im Premium Markenvertrieb?Du bist ehrgeizig, scheust keine Herausforderungen und bist bereit, neues aufzubauen? ‍Haben wir Dein Interesse geweckt?:devider:Wer wir sind! Wir sind FÜRSTENBERG!Wir stehen für einzigartige Handwerkskunst und exklusives Porzellan – seit 1747. Renommierte Designer, Modelleure und Porzellanmaler prägen unsere Geschichte. Wir sind immer anspruchsvoll gewesen! Und sind es immer noch! Wir schaffen Klassiker! In Handarbeit.w: https://www.fuerstenberg-porzellan.com :devider:Was wir wollen!Eine(n) klugen Leiter Marketing & Vertrieb! Studium ist gut. Wichtiger ist Gestaltungswille. Engagiert - belastbar - teamfähig - lustvoll am Gestalten. Spass an vielen international Reisen.Einen Menschen, der sich gerne auf Messen und bei Kunden bewegt.Jemanden, der lieber „draussen“ ist als „drinnen“.Und jemanden, der weiss, wie Profit entsteht und sich abbildet. :devider:Was kriegst Du für 110 % Leistung?Die weltweite Verantwortung!Die Verantwortung für Budget und Team!Ein Team aus Geschäftsleitungskollegen, die alles für Dich tun, damit Ihr alle erfolgreich seid!Auch ein Auto. Und weiteres ArbeitsmaterialFlexible Arbeitszeiten dazu. Auch viel Verantwortung!Uns ist es recht egal, wo Du lebst. Hauptsache Du bis da, wo Du sein musst, wenn’s drauf ankommt.Entwicklung im Unternehmen - wenn Du es drauf hast.:devider:Lust auf eine Bewerbung?Her damit!An: Ulvi I. AYDIN - e: application@aycon.biz - Kennziffer: 2021-FBG:devider:Was wollen wir von Dir?Einen (echt) aussagekräftigen „one-pager“.Zeig uns, dass Du, was Du auf einen „one-pager“ bringst.Wir reagieren schnell.Später wollen wir von Dir ggf. zwei Referenzen.:devider:‍‍

„Kathrin Boada ist Sales Consultant bei der von Rundstedt & Partner GmbH in München, dem Marktführer im Bereich Outplacement und Experten für Trennungsmanagement und Mobilisierung. Kathrin selbst ist technische Betriebswirtin mit der Vision Menschen in Veränderungssituationen bestmöglich zu unterstützen. Kunden und Klienten die sich mit Themen wie berufliche Neuorientierung, Personalplanung, Personalumbau oder Personalabbau befassen, sind bei ihr in guten Händen."In unser rasanten Wirtschaftswelt kommen Unternehmen immer wieder in die Situation, Personalumbau oder- Abbau vorzunehmen. Dabei stehen sich unterschiedliche Interessensgruppen gegenüber: Auf der einen Seite die Kapitalseite, die an einem möglichst schnellen, kostenneutralen und geräuschlosen Umbauprozess interessiert ist. Auf der anderen Seite der Betriebsrat und Arbeitnehmervertreter, die an einem möglichst sozialverträglichen und geringen Umbauprozess interessiert sind. Ich habe ein zweites Mal mit Kathrin Boada, Sales Consultant bei von Rundstedt, gesprochen – dieses Mal über die Herausforderungen in Personalumbauprozessen.:devider:Kathrin, wie gelingt es der Kapitalseite, mit der Arbeitnehmerseite über die Abbaumaßnahmen einig zu werden, ohne dass Streiks und negative Presse auf den Plan gerufen werden?Ziel aller Beteiligten muss es sein, einen reibungslosen Abbauprozess ohne Einfluss auf die Produktivität des Unternehmens zu gewährleisten. Das Problem: In der Regel gelingt die Transformation nicht ohne Hilfe von erfahrenen Sparringspartnern. Die Fronten der Arbeitnehmer- und Arbeitgeberseite sind oftmals verhärtet. Die Herausforderung und erste Priorität ist dann, die Situation zu entschärfen und beide Seiten für die passende Lösung zu sensibilisieren. Wir können die Umsetzung des Personalabbaus unterstützen, indem wir mit einem Zeitplan und konkreten Meilensteinen in den Transformationsprozess starten. Gemeinsam mit den Verantwortlichen entwickeln wir eine Botschaft zur Notwendigkeit der Maßnahmen, die für die verschiedenen Zielgruppen passt. Das schafft Transparenz für alle Betroffenen. Wir haben die Möglichkeit, über Commitment Workshops die Betroffenen zu Beteiligten zu machen, sodass allen klar wird: Es geht darum, eine Lösung zu finden und sich nicht gegenseitig zu behindern. Unsere Empfehlung: Eine frühzeitige Kommunikation zwischen den Beteiligten – das ist das A und O.:devider:Ich sehe das so: Wir befinden uns im 21. Jahrhundert. Nun sollte auch der allerletzte Arbeitgeber kapiert haben, dass sich der Markt komplett von einem Arbeitgeber- zu einem Arbeitnehmermarkt gewandelt hat. Und das wird sicher die nächsten 20 Jahre so bleiben! Arbeitnehmer werden wichtiger. Der Arbeitgeber muss um die Motivation der Arbeitnehmer betteln. Und dieser Zustand ist noch nicht in der Denke vieler Leute angekommen. Auch nicht bei den Betriebsräten, bei denen immer noch viele meinen, Klassenkampf führen zu müssen – anstatt mit einem Privileg Verantwortung zu übernehmen und aktive Maßnahmen zu ergreifen. Auch die Mitarbeiter müssen sich fragen, wie sie die Arbeitswelt gestalten wollen. Ja. Idealerweise gehen beide Seiten proaktiv aufeinander zu und arbeiten gemeinsam an der Gestaltung der Arbeitswelt. Denn wer frühzeitig an möglichen Umbauprozessen arbeitet kann zukünftige Abbaumaßnahmen verhindern oder zumindest reduzieren.Welche Transfermaßnahmen stehen Unternehmen für einen sozialverträglichen Abbau zur Verfügung?Staatlich geförderte und sozialverträgliche Maßnahmen sind die Transferagentur und die Transfergesellschaft.Wo liegt der Unterschied?Die Transfergesellschaft als eigenständiges Unternehmen übernimmt die Mitarbeitenden und unterstützt bei der Suche nach einer neuen Anstellung. Während dieser, maximal 12-monatigen Zeit erhalten die Mitarbeitenden von der Bundesagentur für Arbeit das sogenannte Transferkurzarbeitergeld. In der Transferagentur gibt es dieselben Leistungen zur Suche nach einer neuen Anstellung, aber: die Mitarbeitenden bleiben bis zum Ende der Kündigungsfrist im Unternehmen. :devider:Wann bietet sich welches Instrument an?Die Transferagentur bietet sich u. a. an, wenn noch Projekte abgewickelt werden müssen, wenn das Unternehmen die Kapazitäten der betroffenen Mitarbeiter noch weiterhin nutzen möchte und auch noch Übergaben ausstehen. Die Transfergesellschaft bietet sich besonders dann an, wenn das Unternehmen die Betroffenen zu einem festgelegten Termin von der Gehaltsliste streichen muss, weil dadurch alle gesammelt an einem Stichtag ausscheiden. Auch wird das Klagerecht aufgehoben, weil die Betroffenen freiwillig in die Transfergesellschaft überwechseln.:devider:Ist der „golden handshake“ für Arbeitnehmer nicht interessanter und für den Arbeitgeber der schnellere Weg?Das kommt auf den individuellen Einzelfall an. Mal kann eine Abfindung so wirken. Aber häufig ist die Abfindung nur kurz von Vorteil. Das Geld schwindet und der neue Job lässt auf sich warten. Gerade bei älteren Arbeitnehmern führt das zu Schwierigkeiten. Viele Menschen haben nicht auf dem Radar, wie sie sich auf passendere Positionen bewerben können. Betroffene sollen die Veränderung als Chance wahrnehmen und lebenslanges Lernen für sich etablieren. Eine Beratung im Rahmen einer Transfermaßnahme ist hier wesentlich zielführender und erhöht die Wahrscheinlichkeit, eine zukunftsfähige Stelle zu finden. Aber auch für die Unternehmensseite sind Transferinstrumente die nachhaltigeren Lösungen. Denn: nutzen Unternehmen die Transfergesellschaft für den Personalabbau, entfallen die Kündigungsfristgehälter und potenzielle Kosten bei Kündigungsschutzklagen. Zwar entstehen auch wieder Kosten, aber in der Regel liegen diese unterhalb der Kündigungsfristgehälter. Ziehen wir dann noch die stattliche Förderung in Betracht, sind Transfergesellschaften aus Unternehmensperspektive oft der kostensicherere Weg als der goldene Handshake.Und: Das Unternehmen übernimmt soziale Verantwortung, wenn es sich um die Beschäftigungsfähigkeit der betroffenen Mitarbeitenden kümmert. Gleichzeitig signalisieren die Verantwortlichen auch der bleibenden Belegschaft, dass sie sich bis zum Abschied um ihre Leute kümmern. Es ist enorm wichtig, eine gute kommunikative Basis zu entwickeln in solch herausfordernden Situationen. Der Umgang mit Personalabbau ist entscheidend. :devider:Wer sollte idealerweise vor dem Abbau die Sozialauswahl und die Trennungsgespräche durchführen – und wie?Das ist meistens Aufgabe der HR-Abteilung, in enger Abstimmung mit dem Fachbereich. Auch wir wurden schon gefragt, ob wir nicht die Trennungsgespräche führen könnten. Aber das sollten die Verantwortlichen schon selbst machen. Das sind die Führungskräfte ihren Leuten auch schuldig. Für mich gilt klar die Kommandoregel: Schönwetterkapitäne sind nutzlos. Echte Leader machen auch die unangenehmen Aufgaben. Ja, diese Verantwortung können wir den Kunden nicht abnehmen. Was wir aber im Vorfeld anbieten, sind Trainings, die auf die Trennungsgespräche vorbereiten. So können die Verantwortlichen schon vorab Situationen mit unterschiedlichen Mitarbeiterreaktionen durchspielen.:devider:Was ich aus fast 40 Jahren Managementerfahrung immer wieder beobachte: Genauso, wie Verantwortliche Mitarbeiter einstellen, die ihnen ähnlich sind, wählen sie (wenn auch unterbewusst) bei der Sozialauswahl Leute, die ihnen nicht ähnlich sind. Das ist ein fatales Dilemma. Denn McKinsey hat in einer Studie belegt, dass Diversity Unternehmen besser macht. Wer die ungleichen abbaut, schafft Monokulturen im Unternehmen. Hier fehlen oftmals die objektiven Kriterien.Da stimme ich zu. Hier könnte wieder Skill-Matching helfen, um diejenigen mit den größten Kompetenzen im Unternehmen zu behalten – und nicht die, mit dem größten Beliebtheitsgrad bei den Vorgesetzten.:devider:Ende Dezember läuft das Kurzarbeitergeld aus – was passiert mit denjenigen Unternehmen, die sich wirtschaftlich immer noch nicht erholt haben?Die Prognosen fallen sehr unterschiedlich aus, darum können wir momentan auch noch keine klaren Aussagen treffen. Es bleibt abzuwarten. Die negativen Prognosen aus dem letzten Jahr für dieses Jahr sind nicht eingetroffen. Darum bleiben die Fragen, wie viele Unternehmen sich nicht von der Pandemie erholt haben – und warum sie bis heute trotz Kurzarbeitergeld nicht wieder auf Kurs sind. Wir haben vor kurzem eine Umfrage aufgesetzt, in der wir Anwaltskanzleien befragt haben, wie ihrer Meinung nach die Schwingungen, auch jenseits der medialen Wahrnehmung, sind. Die Antworten waren auch hier nicht linear. Ich denke, dass bestimmt noch mehr Personalabbau auf uns zukommt, aber in welcher Ausprägung und wann genau, das bleibt abzuwarten.

Stay away from negative people!As Albert Einstein once said:"Stay away from negative people! They have a problem for every solution.":devider:Everybody has the freedom of choice:Wanting to be part of the solution or rather the problem!If you are part of the solution - you're my friend!If you are part of the problem - I don't need you!:devider:What I love is los Teddy Roosevelt's sayin':‍

Der Strukturwandel in Wirtschaft und Gesellschaft macht sich auf dem Arbeitsmarkt bemerkbar. Unternehmen benötigen neue Kompetenzen, doch der Fachkräftemangel macht die Suche nach Kandidaten mit entsprechenden Anforderungsprofilen schwer. Gleichzeitig fühlen sich interne Mitarbeiter nicht qualifiziert für zukünftige Aufgaben. In einer Gartner-Umfrage wurden über 7.000 Mitarbeiter um eine Selbsteinschätzung ihres Kenntnisstandes bei gefragten digitalen Fähigkeiten gebeten. 70 % gaben an, dass sie die Fähigkeiten, die sie für ihre Arbeit benötigen, nicht beherrschen. 80 % gaben an, dass ihnen sowohl die Fähigkeiten fehlen, die sie für ihre aktuelle Rolle als auch für ihre zukünftige Karriere benötigen. Ich habe mich mit Kathrin Boada, Sales Consultant bei von Rundstedt, getroffen, um über die Zukunft der Arbeit zu sprechen.Kathrin, was bedeuten die Zahlen aus der Gartner-Umfrage für die Zukunft der Arbeit? Die Zahlen zeigen, dass in vielen Unternehmen eine große Diskrepanz zwischen den IST- und den SOLL-Kompetenzen der Zukunft vorliegt. Momentan gibt es viele Kompetenzen, die zukünftig, teilweise aber auch schon heute nicht mehr benötigt werden. Gleichzeitig fehlen Kompetenzen der Zukunft. Und so entstehen große Kompetenz-Lücken, die Unternehmen frühzeitig erkennen und schließen sollten.Wie sollten Unternehmen mit diesen Herausforderungen umgehen? Für mich gilt das Subsidiaritätsprinzip: Jeder ist in erster Linie für sich selbst verantwortlich – Unternehmen können nur begleiten und assistieren, aber sie können ihre Leute nicht zum Glück zwingen. Diese Bereitschaft muss der Mitarbeiter schon mitbringen, denn: Kompetenz ist die Trinität aus Wissen, Wollen und Können. Wie siehst Du das?Verantwortliche sollten sich in jedem Fall genug Zeit für die strategische Personalplanung nehmen und diese auch in all ihren Facetten betrachten. Es ist hilfreich, eine „Allianz für Veränderung“ aus Arbeitnehmervertretern, Mitarbeitern, Unternehmensleitung, HR und Führungskräften zu schaffen. Nur, wer sich tiefgründig mit dem Thema auseinandersetzt, kann die notwendigen Kompetenzen identifizieren und die Organisation zukunftsfähig machen. Es gilt also, zu schauen, welche Kompetenzen bei den Mitarbeitenden vorhanden sind und welche in Zukunft benötigt werden. Genau hier ergeben sich die sogenannten Skill-Gaps: Wo habe ich Unter- oder Überdeckung? Wie kann ich meine Mitarbeitenden mit den notwendigen Kompetenzen ausstatten? Es gibt erfahrungsgemäß immer einen Teil der Belegschaft, der veränderungsbereit ist und auch aktiv aus Eigeninitiative auf den Arbeitgeber zugeht und Weiterbildungen oder Umschulungen einfordert. Also hier stimme ich deiner Definition von Kompetenz zu. Aber es gibt auch den anderen Teil, der weniger veränderungsbereit ist. Diese Leute dürfen nicht einfach vergessen werden. Hier sollten sich Verantwortliche fragen, wie sie die Leute abholen und zu Beteiligten des Prozesses machen. Welche Instrumente gibt es, um die vorhandenen Kompetenzen der Mitarbeiter mit den benötigten Kompetenzen der Zukunft abzugleichen?Zeitgemäße Personalplanung und Kompetenzerfassung erfordert technische Unterstützung. Im ersten Schritt müssen Unternehmen analysieren, welche Kompetenzen sie in Zukunft in welchen Unternehmensbereichen benötigen. Beispielsweise können die Verantwortlichen Jobprofile erstellen, in denen die Anforderungen aufgelistet sind. Dann werden die IST-Skills der Belegschaft identifiziert. Im Kern werden Daten automatisiert und durch unterschiedlichste Informationsquellen erfasst. Hierzu zählen Fähigkeiten, professionelle Neigungen sowie fachliche und soziale Kompetenzen der Mitarbeitenden. Diese Datenerhebung kann beispielsweise durch den Lebenslauf oder Arbeitszeugnisse gebündelt erfolgen. Hieraus ergeben sich die IST-Skills. Anschließend werden die IST-Skills mit den Soll-Skills gematcht. Die erstellten Jobprofile werden mit den IST-Skills übereinandergelegt – und so lässt sich erkennen an welcher Stelle besonders hoher Bedarf ist oder aber die Organisation gut aufgestellt ist. Softwarebasiertes Skill-Matching ist für viele Unternehmen in Deutschland noch Neuland. Aber wir gehen davon aus, dass es in den nächsten Jahren nicht mehr wegzudenken ist. Skill-Matching kann auch Interim Managern helfen, in kurzer Zeit die verfügbaren Fähigkeiten im Kundenunternehmen zu identifizieren. Mein Gefühl hierzu ist: 10 % der Unternehmen nutzen solche Tools, 90 % haben sie nicht. Personalarbeit verstehen viele Leute heute immer noch wie Personalwirtschaft: Beschaffung, Abrechnung, Einstellen, Entlassen. Aber die Personalentwicklung im Sinne einer Organisationsentwicklung haben viele HR-Abteilungen nicht auf dem Schirm. Häufig sind Personalverantwortliche nicht einmal Mitglied des inneren Führungszirkels. Ich kenn die genauen Zahlen nicht. Allerdings beobachten wir auch, dass die Personalabteilungen oftmals nicht die Kapazitäten haben, sich mit Skill-Matching und strategischer Personalentwicklung auseinanderzusetzen. Darum raten wir immer wieder, sich hierfür externe Unterstützung zu holen. Wir bieten beispielsweise Workshops für Verantwortliche an, in denen wir gemeinsam erfassen, welche Personalkompetenzen für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens wichtig sind. Wie kommuniziere ich den Mitarbeitern, dass sie sich neue Kompetenzen aneignen sollten, um beschäftigungsfähig zu bleiben?In jeder Form des Wandels gilt: Die Betroffenen zu Beteiligten machen. Digitalisierung und demographischer Wandel sind aktuell in aller Munde und sollten Mitarbeitende auch nicht völlig überraschen. Nicht alle wollen aber akzeptieren, dass kein Weg daran vorbeiführt. Dennoch ist es für uns wichtig, die Vorteile für Mitarbeitende herauszuheben, die sich mit Re- und Upskilling ergeben. Häufig ist vielen nämlich nicht klar, wo konkret zukünftige Kompetenzen benötigt werden. Die IST- und SOLL-Kompetenzen, die die Verantwortlichen identifiziert haben, müssen der Belegschaft transparent kommuniziert werden. Beispielsweise mit einem internen Karrieremarktplatz, in denen die Stellen und benötigten Skills der Zukunft gelistet sind. So können die Mitarbeitenden selbst abgleichen, wo es Kompetenzüberschneidungen gibt und wo sie noch mehr Skills benötigen. Das macht es ihnen viel greifbarer, regt die intrinsische Motivation an – und kann auch die Skeptischen zum Umdenken bewegen. Hier hast Du einen wichtigen Punkt angesprochen: Motivation. Ich halte es wie Reinhold Sprenger – man kann Menschen nicht motivieren. Man kann Ihnen nur den Nutzen erläutern, der eine Weiterbildung für Sie hat und die Gefahren aufzeigen, was passiert, wenn sie sich nicht selbst weiterbilden wollen.Je größer die intrinsische Motivation, desto besser und einfacher für die Mitarbeitenden. Und auch die Arbeitgeberseite sollte aktiver auf ihre Belegschaft zugehen und Weiterbildungsmöglichkeiten aufzeigen.Es kommt vor, dass ein Bereich obsolet wird, aber die Verantwortlichen noch keine Idee haben, welche neuen Kompetenzen sich die Mitarbeiter aneignen sollten, um beschäftigungsfähig zu bleiben. Welche Möglichkeiten haben Unternehmen, um diese Mitarbeiter weiterhin zu halten?Für solche Fälle bieten sich sogenannte Qualifizierungsbetriebe oder Qualifizierungsgesellschaften an. Dort können die betroffenen Mitarbeitenden untergebracht werden und sich neue Kompetenzen aneignen. Hier kann auch erst einmal offen sein, in welche Richtung die Qualifizierungen gehen. Allerdings sind Qualifizierungsmaßnahmen vor allem dann hilfreich – wenn es ein Ziel gibt.Weiterqualifizierungen sind für Unternehmen immer auch mit Kosten verbunden. Können Unternehmen staatlich geförderte Qualifizierungsmaßnahmen nutzen?Es gibt das sogenannte Qualifizierungschancengesetz: Mitarbeitende haben die Möglichkeit, bei ihrer Weiterbildung Fördermöglichkeiten zu nutzen. Der Umfang der Förderung ist betriebsabhängig. Aber durch dieses Gesetz ist klar, dass auch die Agentur für Arbeit sich für die Beschäftigungsfähigkeit der Menschen einsetzt und, dass es wesentlich kostenintensiver wäre, erst viele Menschen mit ungenügend Kompetenzen auszustellen, um dann viele Menschen mit den nötigen Kompetenzen einzustellen. Ich gebe Dir Recht: Es lässt sich gesellschaftlich nicht mehr hinnehmen, die Menschen allein zu lassen. Wir können es uns als Gesellschaft nicht leisten, so einen großen Grad an Abgehängten zu haben. Das ist eine gesamtpolitische Frage in Unternehmen: Können wir es uns als Arbeitgeber und als Arbeitgebermarke leisten, immer neue Leute am Markt zu holen, bei dem Fachkräftemangel, der an vielen Stellen vorherrscht? Oder ist strategische Personalentwicklung nicht viel besser? Ich denke, Personalentwicklung wird in Zukunft noch wichtiger als Forschung und Entwicklung. Denn: Der Arbeitsmarkt hat sich vom Arbeitgeber- zum Arbeitnehmermarkt entwickelt.Die Erwartungshaltung der Arbeitgeberseite ist vielerorts sehr hoch, allerdings kommen die Verantwortlichen ihren Mitarbeitenden in der Kommunikation nicht offen genug entgegen. Unternehmen sollten verstärkt auf ihre Leute zugehen und mehr Veränderungsbereitschaft fordern, um sie fördern zu können. Unternehmen sollten Weiterbildungsmöglichkeiten viel aktiver anbieten.Der ROI von Personalentwicklung ist vielen Managern nicht klar. Das Argument: „Was passiert, wenn wir unsere Leute weiterqualifizieren – und sie dann gehen?“ Dabei ist die Gegenfrage viel wichtiger: „Was passiert, wenn wir unsere Leute nicht weiterqualifizieren – und sie im Unternehmen bleiben?“ Absolut. Die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeitenden ist das Kapital für die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen. Der Fachkräftemangel wird in den kommenden Jahren zunehmen. Es ist also wichtig, die vorhandenen Mitarbeitenden weiterzuentwickeln, um langfristig am Markt bestehen zu können.‍:devider:„Kathrin Boada ist Sales Consultant bei der von Rundstedt & Partner GmbH in München, dem Marktführer im Bereich Outplacement und Experten für Trennungsmanagement und Mobilisierung. Kathrin selbst ist technische Betriebswirtin mit der Vision Menschen in Veränderungssituationen bestmöglich zu unterstützen. Kunden und Klienten die sich mit Themen wie berufliche Neuorientierung, Personalplanung, Personalumbau oder Personalabbau befassen, sind bei ihr in guten Händen.":devider:About Ulvi AYDINhttps://www.aycon.biz/blog/about-ulvi-i-aydin

Wissen alleine reicht nicht! Du musst es auch tun!Daran scheitert sehr oft faktsich alles in vielen Unternehmen!Es gibt fast nie Informations-Defizite. Es gibt faktisch nie Erkenntnis-Probleme!Also - alles da - Informationen vorhanden - Erkenntnisse alle da!Aber - WER macht WAS WANN? Auf diese offensichtliche Frage gibt es sehr oft keine Antwort.99% der Zeit wird darauf verwendet alles ausführlich zu beschreiben. Frei nach Karl Valentin: "Es ist schon alles gesagt, nur nicht von allen!" Nie kommt einer nach vorne und sagt: "Ich mache das!" Oder: "Ich kümmere mich darum!":devider:Gutes und effektives Management ist auch immer das Nachfassen - das Nachbohren - das Festlegen.WER - WAS - WANN:devider:Machen!Umsetzen!Tun!www.aycon.biz

Ein alter Kaufmannsspruch hat heute wieder eine extrem hohe Aktualität."In guten Zeiten die schlechten vorbereiten. Und in schlechten Zeiten die Guten!"Jetzt ist die Zeit, … überflüssige Prozesse über Bord zu werfen Strategien zu konzentrieren sich ganz klar zu fokussieren sich ein-eindeutig zu positionierenDie Frage: „Wofür stehst Du?“ sollte eigentlich schon vorher ganz klar, kurz, knapp, präzise und in einem Satz beantwortet sein. Wer nicht - (noch) nicht kann - jetzt aber!Jetzt ist die Zeit. Jetzt - in schlechten Zeiten - die guten Zeiten vorbereiten! Als Geschäftsführer musst Du (spätestes ) jetzt diese Fragen „KISS“ beantworten können. (KISS - „keep it Small and simple“!).Wenn mein Produkt nicht (mehr) „da wäre“, dann würde DAS fehlen!DAS würde fehlen …Ich bin in meinem Markenauftritt markant und unverwechselbar! DAS ist markant und unverwechselbar an meiner Marke!DAS macht meine Marke markant ….DAS macht meine Marke unverwechselbar …Diese drei USPs verbinden meine Kunden mit meinem Unternehmen. USP … USP … USP …DAMIT setze ich mich von meinem Wettbewerb ab.DAS macht mich besser als mein Wettbewerb …Auf einer Skala von 1 bis 10: Inwieweit bist Du mit Deiner Marke schon da, wo Du sein wolltest?Ich bin bei …Noch einmal - „KISS“! Wichtige Botschaften sind IMMER kurz - NIE lang. (Nur unklare und doofe Botschaften sind lang!) Ich liebe Dich! Willst Du mich heiraten? Du bist eingestellt! Du bist entlassen! Wo kann ich unterschreiben? Die Budgets stehen! Ich habe meine Ziele erreicht! etc., etc., etc.Wenn Du für die Fragen oben mehr als sechs Worte brauchst - dann ist Deine Botschaft unklar. Oder Du! Sei klug! Sei klar! Sei KISS!Du kannst aus dieser echt beschissenen Krise klarer hervorgehen, als Du es (jemals) vorher warst.Willst Du die Chance nutzen?Fokussiere!

!AYCON im LIVRO KATALOG zur Frankfurter Buchmesse 20. - 24. Oktober 2021Seite 61Proud to be presented at the Frankfurter Buchmesse 20. - 24. Oktober 2021

Menschen wehren sich nicht gegen Veränderung, sondern dagegen, verändert zu werden.Peter Michael Senge (* 1947 in Stanford) ist Senior Lecturer of Behavioral and Policy Sciences am MIT, er war Direktor des 1991 gegründeten Center for Organizational Learning an der MIT Sloan School of Management in Cambridge (Massachusetts) und ist Vorsitzender der 1997 gegründeten Society for Organizational Learning (SoL). Sein Forschungsgebiet ist die Organisationsentwicklung und Systemforschung. Er gilt als einer der einflussreichsten Management-Vordenker.Peter Senge gilt als Vordenker der Lernenden Organisation. Insbesondere sein Werk The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization will Führungskräften und Unternehmern Antworten auf die Frage zeigen, weshalb immer wieder „die gleichen Fehler“ gemacht werden. Hierzu bietet er theoretisch fundierte, schlüssige Lösungsansätze aus diesem Teufelskreis. Das Werk, mittlerweile ein Management-Klassiker („Eines der bahnbrechenden Management-Bücher der letzten 75 Jahre“, Harvard Business Review), wurde bisher in 20 Sprachen übersetzt und weltweit über eine Million Mal gedruckt.Uber vor 91 Jahren ...Gustav Andreas Theodor Hartmann (* 4. Juni 1859 in Magdeburg; † 23. Dezember 1938 in Berlin) war ein Droschkenkutscher aus Berlin-Wannsee und wurde als Eiserner Gustav bekannt. Er war Sohn eines Kutschers, absolvierte zunächst eine Lehre zum Bäcker, bevor er in die Reichshauptstadt Berlin zog. Dort eröffnete er zunächst einen Kolonialwarenladens, mit dem er allerdings wenig Erfolg hatte. Im Alter von 26 Jahren gründete er dann am 1. April 1885 sein eigenes Fuhrunternehmen in Berlin-Wannsee, die „Wannseedroschken“.Gustav Hartmann startete am 2. April 1928 mit seiner Droschke und dem Wallach Grasmus, begleitet von dem Zeitungsreporter Hans Hermann Theobald, zu einer Reise nach Paris, wo er am 4. Juni 1928 ankam. Diese Fahrt sollte eine Aktion gegen den Niedergang des Droschkengewerbes und die steigende Zahl von Autos darstellen. Die Fahrtstrecke betrug über 1000 Kilometer.Das erinnert doch wohl ganz arg an die Demonstrationen gegen Uber in Madrid, Berlin, Paris, München, etc. Ich will mich richtig ausdrücken! Mir geht es nicht um Propaganda für Uber. Mir geht es darum, Veränderungen positiv, konstruktiv, aktiv anzunehmen. Diese Veränderungen (mit) zu gestalten. Und nicht passiv verändert zu werden.Gegen etwas zu sein ist einfach - das kann jeder Idiot!Für etwas einzustehen, Angebote zu machen für Gestaltung - das erfordert kritisch-konstuktive, kluge Menschen.Teil der Zukunft sein!!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz

!AYCON EDITION 2020Ulvi I. AYDIN ist heute mit !AYCON (2005 gegründet) ein profilierter, erfahrener und erfolgreichere Executive Interim Manager. 18 Mandate in 13 Branchen in 15 Jahren auf C-Level!Vielen Dank für das Vertrauen und die gemeinsamen Erfolge in all den Jahren! Ich freue mich auf unsere weiteren, gemeinsamen Aufgaben und Erfolge![YUMPU epaper_id="63726074" width="512" height="384"]

Ulvi AYDIN ist preisgekrönter Premium Executive Interim Manager (DDIM), Unternehmens- und Unternehmer-Entwickler, Beirat, XING-Insider, Speaker, Markenbotschafter, Buchautor. Er ist zertifizierter BAFA Berater & Mitglied im DDIM, IBWF, KMU-Berater und ArMiD, Aufsichtsräte Mittelstand in Deutschland.

Happy and proud to have a stage appearance at the FRANKFURTER BUCHMESSE (October 20-24, 2021) and being in the official LIVRO catalogue!